Sandra Romain es fundadora y CEO de henkô, consultora especializada en el

asesoramiento y acompañamiento a empresas en proyectos de transformación.

Cuenta con más de 20 años de experiencia en las áreas de desarrollo de talento,
gestión del cambio y transformación de entornos de trabajo, habiendo liderado
una amplia gama de proyectos de cambio con impacto en las personas y la
cultura organizacional.
Comenzó su trayectoria profesional en el ámbito de la consultoría estratégica y de
marketing en Londres. Durante los últimos años de su carrera, ha ocupado
diferentes puestos directivos vinculados a las áreas de desarrollo organizacional,
responsabilidad corporativa, gestión de recursos humanos y transformación digital
en una de las empres8as de consultoría inmobiliaria más prestigiosas del sector,
desde la que también ha asesorado a grandes corporaciones en la implantación
de nuevos entornos de trabajo.
Licenciada en Marketing por ESIC, MBA por ESCP Europe, PDG por IESE,
Gestora del Cambio acreditada por HUCMI y profesional acreditada por el ISDI en
Negocio Digital.
www.henkoconsultancy.com
sromain@henkoconsultancy.com
Transformando organizaciones
Liderar el cambio
Primera edición: abril 2019

© ESIC Editorial
Avda. de Valdenigrales, s/n
28223 Pozuelo de Alarcón · Madrid
Tel.: 91 452 41 00
www.esic.edu/editorial

© Sandra Romain Marciano

ISBN: 978-84-17914-09-7
Cubierta: Gerardo Domínguez
Maquetación: Santiago Díez Escribano

Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes de la misma por

cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.
 En memoria de mi padre.
A mi madre, siempre valiente.
A mi hermano, incondicional.
A mis hijos, a los que quiero jusqu’à l’infini et plus
loin.
Y por supuesto a Emilio, a quien quiero, me
aguanta todos los
días y se enfada si no lo nombro ;)
«El cambio es ley de vida. Cualquiera que sólo mire al
pasado
o al presente, se perderá el futuro».

JOHN FITZGERALD KENNEDY

 Índice

PREFACIO

INTRODUCCIÓN

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO SUMA DE CAMBIOS

INDIVIDUALES

PARTE I. REALIDADES SOBRE EL CAMBIO

1. EL CAMBIO GENERA EMOCIONES

1.1. Escuchando las frases silenciosas
1.2. Etapas emocionales del cambio
1.3. El miedo como principal emoción

2. CÓMO TRATAMOS A LAS PERSONAS IMPORTA

2.1. Kindfulness vs. mindfulness
2.2. Liderazgo: cambio de paradigmas
2.3. Coherencia: la brújula del cambio

PARTE II. MITOS SOBRE EL CAMBIO

3. LAS PERSONAS ODIAN EL CAMBIO

3.1. El propósito como punto de partida
3.2. Comunicando adecuadamente
3.3. El principio de la confianza

4. CAMBIAR ES SOLO CUESTIÓN DE VOLUNTAD

4.1. Cómo lograr cambios sostenibles
 4.2. El espacio físico como facilitador del cambio organizacional

CONSIDERACIONES FINALES

BIBLIOGRAFÍA
 Prefacio

C omenzar a escribir un libro en enero podría confundirse con un

propósito de Año Nuevo, tal vez como parte de la trilogía de
propósitos vitales más popularmente conocida: plantar un árbol,
tener un hijo y escribir un libro.
En mi caso, lo máximo que he llegado a plantar es romero en la
jardinera de mi balcón y no me planteo por ahora lo del árbol,
aunque es cierto que en lo referente a los hijos me siento orgullosa
de tener dos maravillosos niños a los que adoro. Uno de ellos está
ya en edad preadolescente y el pequeño dice que está en la etapa
«pre-preadolescente», lo que siempre nos hace reír a su padre y a
mí por lo ingenioso que nos parece que con nueve años se
autodefina así.
Este libro no es un propósito de Año Nuevo, sino un proyecto
magnífico que inicio porque me han brindado la bonita oportunidad
de hacerlo justo ahora y, además, es algo que tenía en mente desde
hace años. Recuerdo que mi padre a menudo pasaba largas horas
en su despacho de casa los fines de semana entreteniéndose con la
lectura y la escritura. Le gustaba especialmente recopilar frases
célebres que luego nos trasladaba como consejos o valores de vida.
Los dejó plasmados en un manuscrito muy íntimo que guardo con
gran amor. Supongo que he heredado su afición por la escritura.
Comenzar con un prefacio es simplemente una manera de
compartir algo de mí para que la primera toma de contacto con el
lector sea cercana y más humana. Al fin y al cabo, este libro va de
personas.
Tras más de veinte años de trayectoria profesional, siempre por
cuenta ajena, me planteé hace unos meses lanzarme por primera
vez a la aventura del emprendimiento. A muchos les sorprendió esta
decisión y me preguntaron por las causas que motivaban este
cambio. Los que me conocen me suelen definir como una persona
racional, capaz de pasar de lo abstracto a lo concreto y con
capacidad para dar forma al propósito de proyectos de
transformación y aterrizarlos de forma tangible. Así que no me
resultó difícil responder de manera concisa a quienes se
sorprendían por la nueva andadura que emprendía: «No quiero que
la inercia sea el único motor de mi vida y para ello debo volver a
tomar las riendas de mi presente».
La ecuación del cambio consta de diversas variables. Primero
debes ser consciente de dónde partes y, luego, decidir hacia dónde
vas a ir y por qué. Lo tengo claro: quiero que mi pasión por la mejora
de los entornos de trabajo, desde la perspectiva de las personas,
contribuya a mejorar la experiencia transformadora de las
compañías que emprenden nuevos retos. Y con este objetivo en
mente inicio, ilusionada, este libro.
 Introducción

I smael, director de Desarrollo de Negocio, entra en el

despacho del director general y, sin ni siquiera sentarse, dice
con un apesadumbrado tono de impotencia: «No lo entiendo».
Su mánager le mira sorprendido intentando averiguar cuál es
el motivo de semejante actitud. «No lo entiendo», repite
abatido Ismael. Se deja caer sobre una de las dos sillas que
hay frente al despacho de Pedro y continúa: «Acabo de
terminar la reunión de lanzamiento del proyecto del nuevo
CRM.1 Sinceramente, esperaba encontrar una respuesta
distinta por parte del equipo». Pedro, cerrando sobre su mesa
el informe que estaba leyendo, anima a Ismael a seguir
hablando. «Durante días he preparado los mensajes que
quería trasladar. Les he explicado las ventajas que tiene para
la empresa dejar de lado las hojas de Excel y centralizar la
información comercial en el CRM que vamos a implantar. Sin
duda nos va a facilitar la vida a todos, dedicaremos menos
tiempo a labores administrativas, nos permitirá maximizar las
oportunidades de venta cruzada y, por tanto, a alcanzar o
incluso superar nuestros objetivos de venta este año». «¿Cuál
es el problema entonces?», le pregunta Pedro. Ismael, por
primera vez desde que ha entrado en el despacho, le mira
fijamente a los ojos y contesta: «Todos se han quejado por el
cambio, solo me han puesto pegas. Han empezado a mezclar
temas, a decir que no va a funcionar, y la reunión ha sido un
caos. ¿Lo peor? Creo que ahora están todos en contra del
proyecto, antes incluso de haberlo implantado».

Puede que no seas director de Desarrollo de Negocio o que no

tengas nada que ver con el área de ventas ni con bases de datos,
pero seguramente en algún momento de tu trayectoria profesional te
has visto inmerso o inmersa en un proceso de cambio, ya sea
impulsándolo tú, siendo parte del equipo que lo implanta o siendo
quien lo «sufre». Y si aún no has pasado por esta experiencia, ten
por seguro que llegará.
Existen muchas frases célebres sobre el cambio, probablemente
una de las más conocidas sea:

Nada es permanente, excepto el cambio. 2

Si el mundo siempre ha estado cambiando, ¿por qué entonces

tanta resistencia? En el ámbito de la empresa, ¿qué tienen de
distinto los cambios de ahora frente a los cambios de antes? Para
responder a estas preguntas debemos contextualizar el momento en
el que nos encontramos. La Cuarta Revolución Industrial o la
Revolución 4.0, como se está llamando a los retos del siglo xxi, se
diferencia de otras revoluciones por dos características principales:
la velocidad a la que se suceden los cambios y la amplitud de
ámbitos a los que afecta (Schwab, 2017).
La tecnología digital y la rapidez con la que se producen los
avances en esta área están afectando todos los ámbitos posibles de
la vida profesional, personal y social. Ya sea porque hemos ido
aprendiendo a usar estas tecnologías o porque muchos ya han
nacido siendo nativos digitales, lo cierto es que:

• vivimos en una sociedad acostumbrada a nuevas formas de

interacción y de comunicación,
• los límites entre lo privado y lo público se están redefiniendo
constantemente,
• hemos desarrollado nuevos hábitos de compra y nos
relacionamos de forma distinta con las marcas que hay detrás
de los productos y servicios que adquirimos,
• hemos generado un nuevo abanico de expectativas y una
menor tolerancia a la frustración cuando estas no son
 satisfechas.
Estamos en la era de la inmediatez, la ubicuidad, la
transparencia, la comodidad y la innovación constante.
Por ello, muchas empresas están en fase de repensarse para
poder adaptarse a las exigencias de un entorno cada vez más
demandante y cambiante. Son muchos los procesos de
transformación que las compañías están emprendiendo para seguir
siendo competitivas o no desaparecer: desarrollo de estructuras
organizativas más flexibles, innovación en las estrategias de
atracción y fidelización del talento, implantación de metodologías
agile, digitalización de procesos, creación de áreas de corporate
venturing,3 por nombrar algunos ejemplos. Algunas de estas
iniciativas de transformación son más intensivas en tecnología,
otras en procesos o en herramientas, pero todas tienen un
denominador común: su impacto en las personas que forman la
organización.
Bajo la influencia de las áreas de ventas y marketing, se acuñó
hace unos años el concepto Customer Centricity. Según este
enfoque, la estrategia de la empresa se basa principalmente en
poner el foco en satisfacer las necesidades de los clientes más
importantes de una manera diferenciada. Para ello, deben adoptar
estructuras, metodologías y culturas organizacionales que
cuestionan la manera tradicional de llevar a cabo los procesos de
desarrollo de productos y servicios.
Por otra parte, bajo la influencia de las áreas de recursos
humanos, se ha difundido el concepto Employee Centricity con la
misma esencia, pero focalizando los esfuerzos de la compañía de
personalización y satisfacción de necesidades en los empleados.
Estas estrategias no son excluyentes, de hecho, existen
importantes sinergias entre el área de marketing y el área de gestión
del talento que se pueden aprovechar a la hora de poner en marcha
diversas iniciativas en el ecosistema del negocio. Adicionalmente,
clientes y empleados no son tan distintos, estamos hablando de
personas con deseos, necesidades, sentimientos, experiencias y
opiniones que, por tanto, cuentan con un gran poder de influencia en
el éxito o fracaso de una compañía. ¿No sería, por tanto, más
acertado fomentar entre las empresas un concepto más global
como, por ejemplo, People Centricity?
A lo largo de este libro exploraremos la relación que existe entre
las personas y los procesos de cambio dentro del contexto
empresarial. Con foco en la importancia de ver, escuchar y entender
al empleado como persona y no solo como profesional,
ahondaremos en los aspectos racionales y emocionales que todo
proceso de cambio conlleva, y desterraremos algunos falsos mitos
que dificultan una correcta gestión del cambio.
Tras la lectura de este libro espero que todos los que os
encontréis en el papel de Ismael, de su mánager o de su equipo,
encontréis algunas de las claves más importantes para impulsar y
abrazar el cambio como un proceso enriquecedor, inclusivo y lleno
de retos apasionantes.
El cambio organizacional
como suma de cambios
individuales
L as organizaciones están formadas por personas, de manera que
un cambio organizacional tendrá más posibilidades de éxito si se
produce como resultado de la suma de cambios individuales (Jeffrey
Hiatt, 2012). Aunque esto parezca de sentido común, a menudo se
asumen las siguientes creencias erróneas:

1. El éxito de los cambios basados en la implantación de nuevas

herramientas o procesos radica principalmente en la correcta
adecuación de éstos a las necesidades del negocio.
El equivalente a este pensamiento son afirmaciones como
«Esta nueva herramienta de reporting ha sido diseñada
teniendo en cuenta todos los parámetros que necesitamos
medir y ya la hemos testado. Además, hemos diseñado
acciones formativas para que nuestros usuarios aprendan a
utilizarla. La implantación no supondrá ningún problema».
Ciertamente, cuanto más concienzudamente se haya
diseñado y testado una herramienta, mayor probabilidad de
acierto en su funcionalidad y, con la formación adecuada a sus
usuarios, mayor probabilidad de un buen uso. Sin embargo,
frecuentemente se subestiman las variables de cantidad y
tiempo. En este ejemplo, gran parte del éxito de la
implantación del nuevo software estará determinada por
cuántas personas y en qué periodo de tiempo lo usarán
correctamente.
Las variables «cantidad» y «tiempo» determinan en gran
medida la viabilidad de un cambio organizacional. Aunque,
dependiendo del tipo de transformación que se quiera
acometer, una de las variables puede tener mayor impacto
que la otra, en general, no conseguir que el suficiente número
de personas4 abrace el cambio, o conseguirlo en un plazo de
tiempo demasiado dilatado, son riesgos importantes que
deben valorarse.
 Si fueras el responsable de implantar un programa de cambio,
¿en qué escenario de los que se muestran en el siguiente
gráfico preferirías estar? Yo querría estar en el cuadrante A.

Ilustración 1. Matriz de rapidez y penetración de los cambios. Elaboración propia.

2. Los cambios a nivel individual simplemente ocurrirán.

Esta es otra de las creencias erróneas que frecuentemente
menoscaban el éxito de un cambio organizacional. Por
ejemplo, cuando el responsable de un equipo que está
convencido de las bonanzas del cambio que su mánager le ha
explicado asume automáticamente que su equipo aceptará los
cambios con la misma predisposición que él. Este caso es el
que llamo efecto trampa de la comunicación en cascada.
Mientras que en determinadas circunstancias la comunicación
en cascada es una metodología de comunicación interna muy
útil, cuando en un proyecto de cambio organizacional se
asume que su mera aplicación es condición suficiente para
que cada uno de los receptores del mensaje abrace el
cambio, probablemente estemos pecando de simplistas.

«Yo soy yo y mis circunstancias»

Ortega y Gasset
 En general, es necesario no perder de vista que las personas
tienen sus propias creencias, expectativas, motivaciones,
miedos, limitaciones, etc., que influyen en cuatro parámetros
individuales importantes:
1. Su capacidad para entender el cambio.
2. Su voluntad de aceptarlo.
3. La velocidad con que lo interiorizan.
4. La manera, correcta o no, en la que lo implantarán en
su día a día.

Un ejemplo de voluntad de cambio condicionada por el

miedo
Una cadena de zapaterías con varios locales en la misma ciudad tenía por
costumbre, cuando un cliente solicitaba un número agotado en la tienda en la
que se encontraba, llamar rápidamente a la tienda más cercana para
preguntar si disponían allí del número en cuestión. La dependienta que
atendía la llamada mandaba a una de sus compañeras a comprobar
físicamente en el almacén si disponían del número solicitado. En caso de ser
así, la dependienta de la tienda sin stock donde estaba el cliente le informaba
a este de que si esperaba un máximo de diez minutos le traerían los zapatos
sin él tener que desplazarse a la otra tienda. Este proceso de comprobación
suponía una espera media para el cliente de siete minutos. Algunos clientes
aceptaban gustosos la espera adicional, pero otros simplemente se
dedicaban a dar las gracias por la gestión y se marchaban diciendo «No se
preocupe, me pasaré por la otra tienda y me los probaré allí mismo». La
realidad es que, pese a los esfuerzos por facilitar la compra a los clientes, un
alto porcentaje de estos casos acababa sin compra, pues el cliente que
abandonaba la primera tienda raramente acudía a la otra.
Con el fin de reducir el tiempo de espera de los clientes, reducir los tiempos
improductivos de llamadas y chequeos físicos en el almacén y profesionalizar
la operativa del día a día, la gerencia de la cadena de zapaterías instaló un
software de control de stocks centralizado para todas las tiendas. De esta
manera, cada una de las dependientas de cada tienda podía ver en tiempo
real y de manera autónoma el inventario disponible en cada uno de los
locales, reduciendo significativamente tiempos improductivos tanto para el
cliente como para ellas mismas. Para que esto ocurriera, lo único necesario
era que cada una de ellas, tras haber recibido la formación necesaria,
 actualizara en la aplicación el estado del stock a medida que se iban
realizando las ventas. Pasadas unas semanas, la gerencia de la cadena se
dio cuenta de que los inventarios físicos no cuadraban con los inventarios
registrados en la aplicación, descubriendo que el descuadre provenía
sistemáticamente de dos tiendas en concreto. Tras revisar las conexiones y
la funcionalidad del software en ambas tiendas y comprobar que eran
correctas, descubrieron que la causa era un error humano: las dependientas
de esas dos tiendas no actualizaban la aplicación con la regularidad
necesaria y seguían funcionando entre ellas con el antiguo proceso de
llamadas y chequeos al almacén. Cuando se les preguntó a qué se debía su
reticencia por adoptar el nuevo procedimiento, confesaron que tenían miedo
de ser despedidas, ya que antes ocupaban una parte relevante de su tiempo
con las comprobaciones en el almacén y ahora veían la aplicación como una
amenaza al no saber qué hacer con ese ahorro de tiempo que la herramienta
les proporcionaba.

Como hemos visto en este caso, las creencias personales de un

limitado grupo de personas, condicionaba el éxito global del
proyecto de cambio. Por ello, interiorizar que los cambios
organizacionales son el resultado de la suma de cambios
individuales puede generar, de primeras, cierta preocupación en los
responsables de impulsar importantes transformaciones,
especialmente en organizaciones constituidas por un gran número
de personas. Sin embargo, cuando entendemos la diferencia entre
la Gestión de Proyectos y la Gestión del Cambio, podemos
afrontar los procesos de transformación con más seguridad.
Mientras que la Gestión de Proyectos se centra sobre todo en
establecer mecanismos de planificación, control y gestión para
minimizar los riesgos de un proyecto, la Gestión del Cambio abarca,
adicionalmente, la parte humana y cultural de las organizaciones.
No hay una fórmula mágica para gestionar los cambios, cada
proyecto es único porque las organizaciones tienen culturas y
personas diferentes; sin embargo, adoptar una visión holística
basada en la firme convicción de que no podemos separar el
proyecto de cambio del factor humano nos garantiza una mayor
probabilidad de lograr una transformación organizacional real y
duradera.
 Si quieres descubrir cuáles son algunas de las claves más
importantes de una Gestión del Cambio basada en el factor
humano, adéntrate en los siguientes capítulos. En ellos, trataremos
realidades y mitos relativos a la fascinante relación que se establece
entre las personas y los procesos de cambio.
 I

Realidades sobre el cambio

Antes de pasar al primer capítulo de esta sección…

Te voy a pedir que hagas un sencillo y breve ejercicio. Necesitaré

primero que leas las indicaciones que doy a continuación pues, para
poder llevarlo a cabo, tendrás que dejar el libro unos segundos para
liberar tus manos.

El ejercicio consiste en ponerte de pie con la piernas rectas y estiradas. A

continuación, extiendes tus dos brazos frente a ti y, seguidamente, los cruzas
sobre el pecho adoptando la postura de «brazos cruzados».

Ilustración 2. Postura de brazos cruzados.5

Manteniendo esa postura, baja la cabeza y mira atentamente cómo tienes los
brazos colocados, fijándote especialmente en cuál está cruzando por encima
del otro. A continuación, vuelve a extender los brazos frente a ti y crúzalos de
nuevo CAMBIANDO el orden del cruce, es decir, adopta la misma postura,
pero haciendo que el brazo que antes cruzaba por arriba quede ahora por
debajo.
Quédate así unos segundos y, antes de volver a coger el libro, piensa en al
menos dos palabras que definan cómo te has sentido haciendo este ejercicio
y cómo te sientes en esa nueva postura.

¿Y bien? ¿Cómo te has sentido? He repetido este ejercicio en

varias ocasiones en distintos foros y las respuestas más recurrentes
que he obtenido son: confuso/a, incómodo/a y extraño/a. En algunas
ocasiones, aunque las menos, algunas personas expresaron
sentirse indiferentes, lo que no deja de ser también una emoción.
Independientemente de cómo se sienta cada uno, la cuestión es
que el mero hecho de cambiar la manera en la que habitualmente
cruzamos los brazos hace aflorar emociones que pueden
condicionar temporalmente nuestro estado de ánimo, nuestra
capacidad de entendimiento o la sensación de control sobre nuestro
propio cuerpo. Obviamente, se trata de un ejercicio muy sencillo y
de una duración mínima, por lo que la intensidad, la variedad, la
duración y las repercusiones de las emociones experimentadas son
poco destacables. Pero ¿qué pasa cuando tenemos que afrontar
cambios más profundos y duraderos? Lo veremos a continuación,
partiendo de la primera realidad sobre los procesos de cambio que
con este sencillo ejercicio hemos corroborado: el cambio, en sí
mismo, genera emociones.
 Capítulo 1

El cambio genera emociones

1.1. Escuchando las frases silenciosas
Uno de los principales objetivos de la Gestión del Cambio es
mini-mizar las resistencias al cambio, de forma que el proyecto a
implantar tenga mayores probabilidades de éxito.
Muchos interpretan que el punto de partida para minimizar las
resistencias es gestionar los comportamientos de las personas, es
decir, lo que hacen o dejan de hacer cuando se les pide que
abracen el cambio. La gestión de resistencias bajo este enfoque
prioriza, por tanto, el control y la implantación de medidas
correctoras sobre aquello que ocurre (p. ej., actitud negativa
manifiesta) y aquello que no ocurre (p. ej., inactividad manifiesta).
En definitiva, gestiona lo más fácilmente observable. Este enfoque
no es el más adecuado.
Antes de explicar por qué se debe priorizar otro tipo de enfoque,
hagamos un breve recorrido por el tratamiento que se ha dado a lo
largo de la historia más reciente a las emociones. Lo primero, decir
que hay muchas definiciones sobre estas, pero de forma resumida
podemos afirmar que las emociones surgen como reacción a un
estímulo interno o externo, produciendo una respuesta
neurofisiológica que incita a la acción.
El primero en hablar de las emociones desde el punto de vista
científico fue Darwin,6 poniendo el foco en el aspecto biológico. A
finales de 1980, Paul Ekman empezó a estudiarlas desde la
perspectiva psicológica, analizando la conducta no verbal y las
expresiones faciales de las personas. Sus estudios sobre las
conductas asociadas al miedo han dado pie al desarrollo de
protocolos de seguridad internacionalmente implantados. Asimismo,
aunque con connotaciones más anecdóticas, la popularidad de
Ekman llevó a la cadena Fox a emitir varias temporadas de una
serie de televisión basada en sus descubrimientos. Bajo el título Lie
to Me,7 la serie trata de una consultora constituida por un grupo de
psicólogos y de otros profesionales que prestan asesoramiento en
investigaciones de crímenes, siendo su especialidad la observación
de las expresiones faciales de los sospechosos cuando son
interrogados. Los especialistas de esta consultora analizan dichas
expresiones como indicadores de las emociones que los
investigados esconden y son capaces de detectar así verdades y
mentiras que ayudan a resolver los casos.
En los años 90, con la llegada de las primeras pruebas de
análisis cerebral se destierra, por primera vez, la creencia errónea
de que la parte emocional del ser humano se desarrolla en una
sección del cerebro y la racional en otra, actuando ambas de forma
independiente. Aunque en la cultura popular se sigue creyendo que
esto es así, hoy en día la gran mayoría de los expertos están de
acuerdo en que el cerebro funciona a través de conexiones
neuronales que unen las diferentes partes que lo constituyen
actuando en conjunto, de forma que las emociones se manifiestan a
través de los comportamientos, siendo nuestra faceta cognitiva la
que nos hace tomar conciencia de lo que estamos sintiendo.
Aun así, en el ámbito empresarial se sigue dando mucha más
importancia a la dimensión racional del ser humano que a la
dimensión emocional. Parece que hablar de las emociones en el
entorno de trabajo no está bien visto, y a muchas empresas les
cuesta interiorizar que el bienestar emocional de sus profesionales
es una de las piedras angulares del nivel de compromiso y
productividad del conjunto de la organización. Sin embargo, como
se ha demostrado por la comunidad científica, nuestros
comportamientos están fuertemente condicionados por
nuestras emociones. Es por ello que, en procesos de cambio,
estando las organizaciones principalmente constituidas por
personas, para minimizar las resistencias al cambio es prioritario
abordar en primera instancia la gestión de las emociones.
De manera ilustrativa, podríamos decir que las resistencias son
como la humareda que sale del cráter de un volcán avisando de que
está a punto de entrar en erupción. Es lo primero que se observa, lo
más visible e inmediatamente reconocible; sin embargo, es el
magma en ebullición que se encuentra en su interior el que provoca
la humareda.8 Lo que aún no vemos es lo que provoca aquello que
ya empezamos a observar.

Ilustración 3. Origen de las resistencias. Elaboración propia. Dibujo realizado por

A. L.

Al implantar un proyecto de cambio, sea de la naturaleza que

sea, es frecuente escuchar a las personas afectadas manifestarse
inicialmente con comentarios como: «En otras empresas puede,
pero en esta no va a funcionar», «¿Esto no se intentó ya antes?»,
«Ya hacemos las cosas bien, no es necesario cambiar», «Si fuera
tan buena idea, nuestra competencia lo estaría haciendo así y no es
el caso», etc., etc. Estas son algunas de las cosas que se dicen y se
escuchan y, volviendo al símil del volcán, son el equivalente al humo
que se ve salir del cráter.
Siendo necesario prestar atención a esos comentarios, lo que de
verdad hay que escuchar es lo que NO se dice, es decir, las
emociones no verbalizadas que hay detrás de esos comentarios:
«Estoy confundido porque no entiendo qué implicaciones tiene este
cambio para mí», «Tengo miedo de fracasar», «Tengo dudas sobre
si mis conocimientos y habilidades estarán a la altura», «Me siento
incómodo trabajando así, no podré adaptarme», etc.
Todas estas frases silenciosas, que la mayoría de las personas
que forman una empresa no se atreven a pronunciar, reflejan las
emociones que debemos gestionar cuando emprendemos el
apasionante viaje de implantar cambios organizacionales.

1.2. Etapas emocionales del cambio

Las emociones que experimentamos cuando nos vemos
inmersos en un cambio organizacional son similares a las que
sentimos en los procesos de pérdida o de duelo, ya que, en
definitiva, nos vemos expuestos a desprendernos de algo a lo que
estamos acostumbrados y a asumir una nueva situación a la que
debemos adaptarnos. Normalmente, este tipo de cambios conlleva
variar nuestros hábitos, cuestionar o alterar nuestras percepciones,
pero, sobre todo, nos fuerza a abandonar la comodidad de lo
conocido.
Hay dos principios fundamentales asociados a los procesos de
cambio que debemos asumir:

1. Cualquier cambio es progresivo y pasa por fases sucesivas,

independientemente de la velocidad con la que se suceda el
cambio.
2. Cada fase genera una serie de emociones que condicionan
nuestro estado de ánimo y, como hemos visto anteriormente,
condicionan nuestro comportamiento.

Entender las etapas emocionales nos permite gestionar el cambio

poniendo el foco en las personas, complementando así las fases
más metodológicas y racionales de la Gestión de Proyectos.

Las etapas emocionales del cambio

• Incertidumbre: esta primera etapa se da cuando aún no se
ha comunicado oficialmente el cambio, pero existen rumores o
actividad observable que evidencia su llegada. La emoción
predominante en esta fase es la confusión, pues los
 presentimientos sustituyen una realidad que se intuye está por
llegar, pero sobre la que no hay certeza y se desconocen sus
características.
Es conveniente que esta etapa se aborde rápidamente por
parte de la empresa a través de una comunicación clara,
transparente y a tiempo para evitar que la rumorología genere
falsas creencias de forma prolongada que, más adelante,
dinamiten los objetivos del proyecto de cambio. Algunas
veces, cuando esta etapa no se gestiona a tiempo, da paso a
la incredulidad. Un ejemplo de lo perjudicial que puede ser
para las empresas desatender la duración de la fase de
confusión es el caso del cambio de sede de una gran
compañía con miles de empleados que expongo a
continuación.

¡Que viene el lobo!

Durante más de dos años, una gran compañía del sector energético especuló
internamente, en base a rumores no confirmados ni desmentidos por parte de
la dirección de la compañía, sobre la unificación de sus distintas oficinas en
una única sede emblemática. En realidad, la compañía sí estaba valorando
este cambio y para ello estuvo consultando y analizando intermitentemente
durante esos dos años las distintas opciones inmobiliarias disponibles con
varios consultores, todo ello pensando que estos estudios tentativos no
trascenderían internamente o, al menos, serían inocuos.
El trasiego de visitas de los consultores a las oficinas de la compañía, así
como las filtraciones incontroladas a la prensa generaron, sin embargo, una
rumorología que derivó en creencias de lo más disparatadas.
Cuando finalmente la compañía encontró el momento y la oportunidad
inmobiliaria adecuados para emprender su proyecto de unificación de sedes,
la dirección y los departamentos de Comunicación y Recursos Humanos se
toparon con la incredulidad de los empleados, que, de tanto especular
durante tanto tiempo sobre la supuesta unificación, ya no daban crédito al
proyecto. Esto supuso redoblar la inversión y los esfuerzos en comunicación
interna para, por una parte, convencer de la veracidad del proyecto y, por
otra, acompasar los tiempos de recuperación de la confianza perdida de los
empleados con los plazos y fases de su traslado a las nuevas oficinas.
• Shock: es la siguiente etapa emocional, la que viene pareja a
la comunicación oficial del cambio. Es en este momento
cuando aparece el miedo como respuesta a lo desconocido.
Se sabe que las cosas van a cambiar, pero se desconocen las
implicaciones individuales que tendrá el cambio. Es, por tanto,
una fase en la que se producen también contradicciones entre
las expectativas generales y las expectativas individuales,
pues es habitual que una persona entienda el cambio
comunicado como una oportunidad de mejora para el conjunto
de la organización, pero a nivel individual lo perciba como una
posible amenaza. Normalmente esta fase es de corta
duración, pero el miedo es una de las emociones más fuertes
a abordar durante la Gestión del Cambio pues, como veremos
más adelante, es una emoción que puede movilizar o, al
contrario, llevar a la parálisis organizacional.
• Resistencia: una vez que el proyecto de cambio es
ampliamente conocido, aparece la fase de resistencia, que se
caracteriza por un estado de ánimo de irritación. Esta
irritación es la consecuencia de la negativa a querer aceptar el
cambio. Las personas afectadas intentan ganar seguridad
manteniendo las cosas tal y como están, ejerciendo oposición
al cambio. Durante esta etapa, las personas que más se ven
afectadas se desgastan dedicando energía a demostrar que la
situación actual es la adecuada y el cambio es innecesario.
Dependiendo del alcance del cambio, durante esta etapa las
organizaciones se pueden resentir viendo sus niveles de
productividad disminuir y su ambiente laboral deteriorarse.
Suelen surgir enfrentamientos entre los defensores del cambio
y aquellos que todavía siguen viéndolo como una amenaza y
no como una oportunidad.
• Aceptación racional: es el momento en el que empieza a
predominar dentro de la organización la idea de que el cambio
es necesario y beneficioso. Sin embargo, sigue existiendo
cierta incertidumbre sobre los pormenores de las
implicaciones a nivel individual de dicho cambio. En esta
 etapa, las dudas dan paso a la incomodidad al no conseguir
dar forma por completo a la nueva realidad en ciernes.

Ilustración 4. Emociones predominantes. Elaboración propia.

• Aceptación emocional: aquí se entienden ya las

implicaciones del proyecto de cambio tanto a nivel global
como a nivel individual, pero las personas afectadas empiezan
a echar de menos seguir haciendo las cosas como antes. El
progresivo abandono de los hábitos y costumbres anteriores
da entrada al sentimiento de añoranza. En esta etapa es
cuando se llega al punto de inflexión del proceso emocional
del cambio, pues es el momento en el que los ánimos
empiezan al fin a remontar.
• Experimentación: se alcanza aquí una situación donde el
sentimiento predominante es el entusiasmo. En la
organización ya se entienden de forma clara y realista los
objetivos del cambio, se han aceptado tanto racional como
emocionalmente sus implicaciones y llega el momento de
explorar la nueva realidad. La energía de las personas, a
diferencia de la etapa de resistencia, se canaliza hacia la
consecución de los objetivos acordados. La curiosidad sana y
libre de rumorologías da paso a un optimismo por lo nuevo
que contagia el ánimo de la organización. Se pierde el miedo,
las personas se sienten ya desprendidas de la sensación de
incomodidad y empiezan a olvidar viejos hábitos y
costumbres. En esta etapa las empresas suelen ser más
permisibles con los errores, lo que anima a sus profesionales
 a experimentar los cambios de forma práctica y aplicándolos al
día a día.
• Consolidación: llegamos a la última etapa emocional, donde
la confianza predomina. El convencimiento de que los
cambios implantados suponen una mejora respecto al pasado
afianzan la creencia en los beneficios prometidos. La duración
de esta etapa suele estar condicionada por varios factores,
siendo el calado o profundidad del cambio implantado uno de
los más importantes. Dicho esto, gracias a la fase de
experimentación anterior, la organización ha podido aprender
de los éxitos obtenidos y superar los errores cometidos, lo que
supone el inicio del asentamiento del cambio. Sin embargo, es
muy importante en esta fase implantar mecanismos de
monitorización y retroalimentación constante que redunden en
la mejora continua de las nuevas prácticas implantadas para
consolidar el cambio deseado.

Tabla 1. Resumen de las etapas emocionales del cambio. Elaboración propia.

Inspirado en Excellentia Consultores, s. f.

Etapa Emoción Características

predominante
Incertidumbre Confusión • No se ha comunicado oficialmente el
cambio, pero existen rumores o actividad
observable que evidencia la llegada de un
cambio.
Shock Miedo • Se ha comunicado oficialmente el cambio y
aparece el miedo a lo desconocido.
• Diferencia entre expectativas generales y
expectativas individuales.
Resistencia Irritación • Las personas afectadas por el cambio
intentan ganar seguridad dedicando energía
a demostrar que la situación actual es
adecuada y el cambio no es necesario.
Aceptación Incomodidad • Empieza a predominar la idea de que el
racional cambio es necesario.
 • Incertidumbre sobre las implicaciones
individuales del cambio.
Aceptación Añoranza • Ya se entienden las implicaciones del
emocional cambio tanto a nivel global como individual,
pero se echa de menos seguir haciendo las
cosas de la misma manera.
• Se llega al punto de inflexión. Representa el
inicio de la subida de moral de las siguientes
fases.
Experimentación Entusiasmo • Se ven los objetivos del cambio de forma
realista.
• Curiosidad y optimismo por lo nuevo y
canalización de energía.
• Secuencia de prueba y error.
Consolidación Confianza • Experiencias de éxito vividas y errores
superados.
• Afianzamiento de la confianza sobre los
beneficios del cambio.

1.3. El miedo como principal emoción

El miedo es una de las emociones primarias del ser humano. Su
principal función desde el punto de vista biológico es facilitar nuestra
supervivencia, ya que nos hace actuar frente a las situaciones que
consideramos pueden ser peligrosas o arriesgadas. Es, por tanto,
una de las emociones más fuertemente predominantes en cualquier
proceso de cambio, pues constituye, en sí misma, un mecanismo
adaptativo.
Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE), miedo
es «angustia por un riesgo o daño real o imaginario» o «recelo o
aprensión que alguien tiene de que le suceda algo contrario a lo que
desea». Es esta segunda acepción la que hace referencia al miedo
que las personas experimentan en las primeras fases de un cambio
organizacional.
 «El miedo siempre está dispuesto a ver las cosas peor de lo
que son»
Tito Livio (59 a. C.-64 a. C.). Historiador romano

Susana, directora financiera de la filial española de una farmacéutica Suiza,

estaba sentada en el sofá de su casa aún con la ropa de trabajo puesta
tomando una copa de vino cuando Luis Miguel, su marido, llegó:
«Cariño, ¿qué haces ahí en el sofá aún con los tacones puestos con lo tarde
que es?».
«Pensar», contestó Susana.
Sentándose a su lado, Luis Miguel la miró con preocupación. Su mujer
estaba triste e incluso parecía asustada, así que le preguntó con tono grave
«¿Qué ha pasado?». Su-sana le explicó que aquellos rumores a los que no
había querido hacer caso se habían convertido en realidad. Por la mañana, el
director general la había convocado junto con el resto del comité de dirección
para informarles formalmente de la inminente venta de la filial española a un
fondo de inversión extranjero. El proceso se había liderado desde la sede
central de la farmacéutica, lo que explicaba por qué no se la había
involucrado en la fase de due diligence financiera propia de este tipo de
operaciones, pero no por ello Susana se sentía reconfortada: «Creo que me
van a despedir».
Susana tenía un miedo muy concreto: perder su empleo. Su marido intentó
animarla con argumentos tipo «Te estás preocupando excesivamente, llevas
7 años a la cabeza del departamento financiero, no pueden prescindir de ti.
En cualquier caso, si eso ocurriera, cosa que dudo, tienes una trayectoria
profesional destacable y no tardarás en encontrar un nuevo trabajo». Luis
Miguel continuó dándole argumentos sobre cómo, en caso de hacerse
realidad el temor de su mujer, no tendría problemas para seguir trabajando
como directora financiera en otra compañía. Sin embargo, sus razonamientos
no lograban tranquilizarla. ¿Qué estaba fallando?

Lo que ocurría es, sencillamente, que Luis Miguel estaba

afrontando la situación desde una argumentación racional que no
daba confort a los miedos emocionales subyacentes de su mujer.
Perder el empleo para ella no sería solo una consecuencia de la
venta de la empresa en la que trabajaba, sino que desataba temores
mucho más profundos. Pensar en la posibilidad de ser despedida le
producía ansiedad, cortándole el ape-tito e impidiéndole dormir bien.
Pensaba que, si tardaba en encontrar un nuevo trabajo, no podría
mantener el nivel de vida al que estaba acostumbrada por no
disponer de los ingresos necesarios. Se sentía angustiada por lo
que pensarían de ella sus compañeros y amigos y por imaginarse
en casa sin nada que hacer mientras su círculo más cercano
continuaba desempeñando sus respectivos puestos de trabajo. Esto
le creaba inseguridad, le hacía dudar sobre su capacidad y
mermaba su autoestima. En definitiva, sabía (o eso creía) que si la
despedían se sentiría fracasada.

Miedo individual
El miedo es una emoción tan fuerte que hace que quien lo siente
tenga la sensación, muchas veces irracional, de no ser capaz de
cubrir un amplio abanico de necesidades o expectativas personales.
En la siguiente ilustración vemos, a través del caso de Susana,
cómo el miedo individual tiene un impacto directo sobre la
pirámide de necesidades de Maslow.

Ilustración 5. Impacto del miedo asociado a la pirámide de Maslow. Elaboración

propia. Imagen de pirámide tomada de https://www.edenred.es/blog/piramide-
maslow-empresa/.
 El psicólogo humanista norteamericano Abraham Maslow (1908-
1970) formuló, en su obra Una teoría sobre la motivación humana (A
Theory of Human Motivation), esta pirámide como explicación visual
del comportamiento humano según nuestras necesidades. Al
vincular la teoría de Maslow con el caso ilustrativo de Susana,
pongo de manifiesto que un miedo mal gestionado impacta
negativamente sobre la percepción del que lo siente, afectando su
visión sobre su capacidad individual de satisfacer sus necesidades
más básicas, alterando sus resortes motivacionales y llegando a
condicionar su comportamiento.

Miedo colectivo u organizacional

Mientras que el miedo en sí mismo no puede ser considerado una
emoción negativa pues, como hemos visto al inicio de esta sección,
nos motiva para la acción con el fin de preservar nuestro bienestar,
un miedo intenso o prolongado genera altos niveles de estrés,
ansiedad y angustia.
La incertidumbre y las dudas sobre la capacidad de
adaptación son las dos causas más frecuentes del miedo en
procesos de cambio organizacional (Arellano, s. f.). Mientras que
niveles de incertidumbre razonables estimulan la creatividad para
encontrar soluciones adaptativas, la incertidumbre prolongada y mal
gestionada genera el efecto contrario: la procrastinación. Por ello,
cuando el miedo está ampliamente difun-dido y persiste en una
organización, se genera una dinámica tóxica en la que la empresa,
en lugar de activarse para adaptarse a situaciones nuevas, se
ralentiza hasta correr el riesgo de paralizarse.
Al igual que el resto de las emociones, el miedo es altamente
contagioso, por lo que es importante evitar que se extienda en la
organización. Lamentablemente, el estilo de gestión que ha
prevalecido durante décadas y que hoy en día sigue dándose
inconscientemente en muchas empresas hace que el miedo sea una
de las emociones más difundidas en el ámbito empresarial. Culturas
organizacionales donde el tratamiento que se le da al error es
equivalente a fracaso, donde la falta de delegación predomina y las
posiciones de poder basadas en la escala jerárquica coartan la
innovación a otros niveles, son caldo de cultivo para el miedo. En
estas organizaciones resulta más difícil realizar una Gestión del
Cambio adecuada, dado que están acostumbradas a ignorar el
mundo de las emociones y a premiar solo los resultados, sin valorar
el proceso seguido para llegar a estos.
Debemos reconocer que gestionar los miedos individuales,
persona a persona, es una tarea difícilmente abordable en grandes
organizaciones. Sin embargo, gestionar miedos colectivos en un
proceso de cambio es menos complejo. No vamos a decir que es
sencillo, y además no existe una fórmula mágica, pero hay tres
claves que ayudan a gestionar los miedos colectivos:

1. Acompañamiento. La soledad genera sentimientos de

aislamiento y acentúa la sensación de impotencia e
incapacidad. Por ello, los empleados que se sienten
arropados por su organización como parte de un equipo unido
son capaces de hacer frente a cualquier situación generando
dinámicas positivas vinculadas a la motivación, la
determinación y la superación colectiva. Para ello es
necesario que la alta dirección afronte los proyectos de
cambio involucrando todos los niveles de la organización,
difundiendo una visión de unidad y un fuerte reconocimiento a
la contribución colectiva de todos los que la forman. Este tipo
de enfoque maximiza las oportunidades de alcanzar los
objetivos del proyecto de cambio en un tiempo razonable,
minimizando las resistencias que el miedo provoca.
2. Confianza. Saber que el cambio, a pesar de poder conllevar
consecuencias que no satisfarán a todos, será en general
beneficioso para el conjunto de la organización permite
visualizar un nuevo horizonte menos amenazante. Para ello,
las personas responsables de liderar el cambio deben ser
capaces de explicitar los beneficios esperados de forma
creíble. Aquí hay dos elementos fundamentales: tratar a los
empleados como personas inteligentes y maduras (no como
 niños) y no ocultar o negar los aspectos menos beneficiosos
del cambio. Como veremos en otros capítulos, la
comunicación interna y gestionar con coherencia son dos
principios clave para generar esta confianza.
3. Empoderamiento. Ya hemos visto al inicio del libro que un
cambio organizacional tiene más posibilidades de éxito si se
produce como resultado de la suma de cambios individuales.
Es por tanto necesario contar con la involucración activa de un
equipo multidisciplinar que represente los distintos colectivos
de la organización. Escuchar sus miedos, entender sus
preocupaciones y darles la oportunidad de proponer y liderar
acciones e iniciativas vinculadas al proceso de cambio
contribuye a hacer que las personas se sientan parte del
mismo y no meros observadores sin poder de influencia sobre
su destino.
¿Cómo podemos poner en práctica estas tres claves? Lo vemos
ahora en el siguiente capítulo.
 Capítulo 2

Cómo tratamos a las personas

importa
2.1. Kindfulness vs. mindfulness
En un contexto en el que los cambios se suceden a un ritmo
vertiginoso, tanto la sociedad como la empresa del siglo xxi se ven
fuertemente afectadas por el estrés. Si bien el estrés denominado
«positivo» es aquel que nos permite aplicar mecanismos de
adaptabilidad sin perjudicar nuestra salud, las personas expuestas a
altos niveles de estrés durante un periodo de tiempo prolongado
(estrés «negativo») sufren no solo físicamente, sino también
psicológicamente. Las implicaciones físicas pueden derivar en
enfermedades del aparato digestivo, problemas coronarios,
hipertensión y un largo etcétera de sintomatologías. A nivel
psicológico y emocional, el estrés, además de producir alteraciones
en el sueño y en el carácter, está considerado como la causa más
frecuente de los cuadros de depresión y de los trastornos de
ansiedad generalizada. Tanto es así que el estrés laboral se ha
convertido ya en una de las principales causas de baja laboral, lo
que repercute negativamente en la productividad y los resultados de
las compañías. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS,
2017), los trastornos por depresión y por ansiedad cuestan a la
economía mundial US$ 1 billón anual en pérdida de productividad.
No es de extrañar, por tanto, que algunas empresas den cada vez
más importancia al cuidado de la salud física y mental de sus
empleados diseñando e implantando programas corporativos de
bienestar. Este tipo de programas, cada vez más comunes, suelen
incluir un variado abanico de iniciativas, principalmente en torno a
una alimentación saludable, ejercicio, deporte, conciliación y
meditación. En este contexto es en el que el mindfulness se hace
cada vez más popular en el ámbito de la empresa.
El mindfulness o «conciencia plena» es una práctica, con base en
la meditación budista, que consiste en focalizarse en el momento
presente, prestando atención consciente y libre de juicios a nuestro
cuerpo, nuestras emociones y nuestro entorno. Los psicólogos
utilizan esta práctica, entre otras, para tratar el estrés, la depresión y
la ansiedad, y Jon Kabat-Zinn, conocido por muchos como el
«padre» del mindfulness, ha acercado esta práctica al mundo
empresarial. Google y General Mills son dos grandes corporaciones
que durante los últimos años han formado a miles de sus empleados
en esta práctica como parte de sus programas corporativos de
bienestar. Entre los beneficios obtenidos destacan: incremento de la
productividad, incremento de los procesos de toma de decisión,
incremento de la escucha y reducción de los niveles de estrés
(Thakrar, 2017).
Parece, pues, evidente que el mindfulness es una práctica que
aplicada al mundo de la empresa contribuye a mejorar el bienestar
de las personas que forman la organización. Dicho esto, existen
algunas voces críticas que argumentan la falta de base científica
para determinar los beneficios reales de la aplicación de esta
práctica en distintos campos, pues el mindfulness se ha extendido
no solo al entorno empresarial, sino también al deportivo, al
educativo e incluso a la esfera política.
Un prestigioso monje y maestro de budismo tibetano,9 que tuvo
como alumno al citado Jon Kabat-Zinn, le preguntó varios años
después de haber sido su profesor:

«Si la atención plena se emplea hoy para ganar competiciones

deportivas, disparar mejor, producir más beneficios…, ¿no es
malbaratarla?».
Kabat-Zinn contestó que era algo que él mismo se preguntaba
pues, de alguna manera, sentía que el éxito del mindfulness se le
había escapado de las manos y ya no podía controlarlo. En ese
momento, su antiguo maestro simplemente contestó:

«Más que mindfulness, toca enseñar kindfulness: bondad

plena» (Amela, 2017).
La bondad no implica solo hacer el bien, implica amabilidad,
comprensión, respeto en su sentido más amplio y deseo de generar
y mantener una relación saludable con los demás.
 En medio de la vorágine del big data, de la inteligencia artificial,
del Internet de las cosas y de los procesos de transformación digital,
a veces se olvida que el alma de las empresas está en las
personas que las forman. Uno de los principios de la Gestión del
Cambio, como hemos visto anteriormente, consiste en poner a las
personas en el centro de los procesos de transformación.
Tratar bien a los demás durante los procesos de cambio supone
velar por generar y fomentar un entorno transformador saludable.
Para ello, se requiere hacer un esfuerzo consciente en la puesta en
práctica de cuatro principios: ser transparentes y honestos, practicar
la escucha activa, tratar todas las ideas como potencialmente
valiosas y preocuparnos por el impacto de nuestras palabras.

Ilustración 6. Bondad aplicada al proceso de cambio. Elaboración propia. Imagen

obtenida en www.freepick.es.

A continuación, veamos en detalle cada uno de estos cuatro

principios de un entorno transformador saludable:

1. Ser transparentes y honestos

Dentro del contexto de los proyectos de cambio
organizacional, la honestidad va muy vinculada a la
transparencia en la comunicación interna. Difundir los
beneficios esperados del cambio es algo a lo que las
empresas se prestan voluntariamente. Sin embargo, trasladar
los impactos menos positivos es una tarea más ardua que
muchos líderes prefieren obviar. Esta estrategia de ocultar lo
menos agradable puede contribuir al inicio del proceso de
 cambio, de alguna manera, a minimizar miedos y resistencias,
pero en muy poco tiempo se vuelve en contra generando
desconfianza y provocando brechas en la unidad
organizacional.
Como explicaremos más adelante, la confianza es uno de los
principios fundamentales en la Gestión del Cambio y debe
fomentarse a lo largo de todo el proceso. Cuanto mayor sea la
confianza que la organización tiene en su alta dirección
durante un proceso de transformación, mayor será el
compromiso que se genere.
Por ello, la transparencia y la honestidad deben ser los
valores que guíen a la dirección de la compañía desde el
inicio de su viaje transformador.
2. Practicar la escucha activa
La escucha activa es una habilidad que requiere tres actitudes
fundamentales:
• Disponibilidad.
• Interés real.
• Sensibilidad.
Un buen gestor del cambio debe considerar prioritario dedicar
una importante parte de su agenda a escuchar a cuantas más
personas de la organización mejor y, además, debe hacerlo
mostrando interés genuino.
Una escucha activa supone prestar atención a lo que nos
dicen (lenguaje verbal) y a cómo nos lo dicen (lenguaje no
verbal). Adicionalmente, debe prestarse atención a lo que NO
nos dicen, a esas frases silenciosas que revelan el estado
anímico de nuestro interlocutor y que impactan fuertemente en
su deseo de abrazar o no el cambio.
La escucha activa redunda positivamente en el clima
organizacional durante los proyectos de cambio, ya que las
personas afectadas se sienten tenidas en cuenta y,
consecuentemente, se produce una mejora en la alineación
 de los intereses personales y los intereses comunes. Se
consigue establecer un vínculo tanto racional como emocional
que contribuye a potenciar el sentimiento de involucración
dentro de la organización.
3. Tratar todas las ideas como potencialmente valiosas
Una de las mayores muestras de respeto dentro de una
organización es tratar cualquier sugerencia o idea como
potencialmente válida, independientemente de la persona que
la plantee.
Esto puede parecer muy obvio, pero cuando una compañía
está inmersa en un importante cambio organizacional, muchas
veces descuida este aspecto. No debe olvidarse que recibir
sugerencias de distintos niveles de la organización, además
de ser indicio de una cultura abierta a la exploración y la
innovación, resulta altamente beneficioso para ampliar la
visión del gestor del cambio y maximizar sinergias entre
distintas disciplinas.
Como vimos en el capítulo anterior, el empoderamiento de
las personas contribuye a llevar a buen puerto las iniciativas
de cambio. Poniendo en práctica el principio de tratar todas
las ideas como potencialmente válidas, se está brindando a
cualquier miembro de la organización la oportunidad de
expresarse y ser tenido en cuenta. Esto contribuye a que las
personas se sientan empoderadas y muestren una mayor
predisposición a implicarse en el proyecto.
No todas las sugerencias podrán implantarse, pues algunas
no resultarán apropiadas, o no se tendrán los recursos
necesarios para llevarlas a cabo. Sin embargo, se generará
una dinámica positiva en torno al cambio que fomentará el
espíritu colaborativo de las personas implicadas o afectadas
por el mismo.
Poner este principio en práctica requiere, eso sí, por parte del
gestor del cambio:
 • Apertura de mente.
• Disponibilidad.
• Capacidad analítica y crítica.
• Habilidad para dar feedback.10
4. Preocuparnos por el impacto de nuestras palabras
En una reciente conferencia,11 Amaya Valdemoro, considerada
la mejor jugadora española de baloncesto de la historia,
explicaba la importancia que tiene mantener alto el ánimo
cuando estás perdiendo un partido importante. Decía que el
ánimo del equipo es la suma de los estados de ánimo de cada
uno de los miembros que lo componen y relataba cómo una
misma palabra, según las circunstancias y el momento en la
que la dices, puede motivar o hundir la moral de una
compañera y, a veces, de todo el equipo.
Imagina que tu equipo está perdiendo de 5 puntos la final de
la Copa de la Reina de Baloncesto y falta un minuto para que
suene la bocina. Metes una canasta de tres puntos y tu
capitana de equipo se acerca a ti y te grita «¡Venga, joder!».
¿Cómo te sientes? Probablemente reconocida y animada a
seguir luchando con todas tus fuerzas.
Ahora imagina el mismo escenario: perdiendo de 5 puntos a
un minuto de acabarse el partido, solo que tiras un triple y…
fallas. Tu capitana se acerca a ti y te grita «¡Venga, joder!».
¿Cómo te sientes? Es posible que sientas que es una muestra
de apoyo, pero también es muy factible que, en lugar de
reconocimiento por tu esfuerzo, sientas frustración, culpa o
torpeza. Las palabras tienen una fuerza motivadora o
destructora increíble según cómo y cuándo se utilicen.
En muchas ocasiones se piensa que las palabras empleadas
en la comunicación oral tienen menos importancia que
aquellas que se dejan plasmadas por escrito. Esto es un error
basado en el refrán popular «Las palabras se las lleva el
viento». En un proceso de transformación organizacional, las
palabras pronunciadas por los líderes, gestores del cambio o
 personas de influencia formal e informal pueden producir un
impacto mayor en la organización que las cuidadosamente
escogidas en los comunicados oficiales corporativos que se
difunden por escrito. Esto se debe a que la comunicación oral,
salvo que seas un robot, inevitablemente viene acompañada
del lenguaje no verbal (consciente o inconsciente) y se
produce en contextos ambientales y físicos que influyen en la
percepción emocional de quien recibe el mensaje. Por ello,
dentro de un proceso de Gestión del Cambio es muy
importante cuidar la comunicación oral, prestando atención no
solo al contenido del mensaje, y por tanto al uso de unas
palabras u otras, sino también al contexto general y a las
circunstancias particulares del interlocutor.

Ilustración 7. Los cuatro principios de un entorno transformador saludable y sus

beneficios en la organización. Elaboración propia.

En definitiva, aplicando los cuatro principios definidos en este

capítulo, que podemos recordar de un vistazo a través del gráfico
anterior, facilitamos procesos de transformación saludables. Con
estos principios, contribuimos a hacer de la empresa un lugar más
humano donde las emociones, que, como hemos visto, son
inherentes a todo proceso de cambio, se gestionan de la manera
más bondadosa posible.
 «La bondad es la única inversión que nunca quiebra»
Henry David Thoreau (1817-1862). Escritor, poeta y
pensador

2.2. Liderazgo: cambio de paradigmas

Si, tal y como afirma Howard Gardner,12 «las malas personas no
pueden ser profesionales excelentes» (Gardner, 2016), las malas
personas tampoco pueden ser buenos líderes.
Ya hemos tratado en el capítulo anterior la importancia del valor
de la bondad en la gestión de procesos de transformación. Ahora
vamos a ver qué tipo de liderazgo necesitan las compañías para
satisfacer las necesidades de sus negocios y organizaciones.
Existen innumerables definiciones de qué es un líder y también
muchos modelos de liderazgo, pero antes de decidir cuál es el estilo
de liderazgo más adecuado hoy en día, hagamos un breve análisis
sobre la coyuntura actual.
Hasta hace relativamente poco, los cambios profundos en la
sociedad y en la empresa eran ocasionales y venían acompañados
después de largos periodos de estabilidad. Sin embargo, la llegada
de la tecnología digital ha acortado los ciclos de vida de productos,
servicios e incluso de sectores de actividad, suponiendo en ciertos
casos una importante disrupción en la dinámica y en los modelos de
operación de varios tipos de industrias.
En palabras de Klauss Schwab, director general del Foro
Económico Mundial: «La fusión de las tecnologías digitales y su
interacción a través de los dominios físicos, digitales y biológicos es
lo que hace que la cuarta revolución industrial sea
fundamentalmente diferente de las anteriores. […] Es única debido a
la creciente armonización e integración de muchas disciplinas»
(Schwab, 2017). Por tanto, es relevante pararnos a analizar algunas
de las tendencias que están marcando esta revolución para poder
tener un mejor entendimiento del contexto en el que los líderes
deben desenvolverse.
Estos son algunos ejemplos derivados de la digitalización que
nos pueden ayudan a reflexionar:

• Crowdfunding: hace unos años este término era totalmente

desconocido, sin embargo, ahora existen decenas de
plataformas de crowdfunding (p. ej., Kickstarter, Ulule,
Indiegogo, Crowdcube…) con millones de usuarios que han
revolucionado el mundo de la financiación de todo tipo de
proyectos.
Este sistema de financiación colectiva ha supuesto un cambio
extraordinario en el ámbito del micromecenazgo y ha
contribuido a acelerar de forma exponencial la proliferación de
proyectos sociales y de nuevas empresas. Gracias a las
plataformas de crowdfunding, buscar inversores para un
nuevo proyecto o invertir en distintas iniciativas a nivel
internacional en cualquier tipo de negocio resulta sencillo,
transparente y seguro.
Utilizado inicialmente para el lanzamiento de startups, son
cada vez más las grandes corporaciones que también se
apuntan a la tendencia del crowdfunding para atraer a
inversores a través de la creación de plataformas
denominadas equity crowdfunding. Estamos hablando, por
tanto, de un claro ejemplo de cómo estas plataformas digitales
han producido todo un cambio social, cultural y económico
antes inimaginable.
• Asistentes personales inteligentes: son probablemente la
aplicación de la Inteligencia Artificial (IA) más popularmente
conocida.
La IA está transformando nuestras vidas a una velocidad
increíble y, combinada con otras tecnologías más maduras,
sus aplicaciones no paran de evolucionar: robótica cognitiva,
machine learning, reconocimiento facial biométrico, robotics
process automation, etc. Pero volvamos al ejemplo de los
 asistentes inteligentes, que ya forman parte de un gran
número de hogares en forma de altavoces como Google
Home, Amazon Echo o HomePod. Estos aparatos se conectan
con otros dispositivos que usamos en casa, como, por
ejemplo, nuestro ordenador, el móvil y hasta las luces de
nuestro hogar, para realizar por nosotros ciertas tareas:
actualizar nuestra agenda, recordarnos citas, hacer la compra,
apagar las luces a una hora determinada, o incluso sirven para
entretenernos contándonos cuentos o chistes.
A través del reconocimiento de voz, estos asistentes
personales inteligentes también están ocupando un mayor
espacio en el ámbito del trabajo. Podemos pedirle a nuestro
ordenador que abra una aplicación sin tener que tocar una
sola tecla, o pedirle a nuestro móvil que marque el número de
teléfono de uno de los contactos que tenemos almacenados.
De hecho, hablarles a los ordenadores es cada vez más
común, y los avances en esta área seguirán penetrando
fuertemente en el entorno de trabajo, cambiando roles,
responsabilidades y formas de trabajar.
• Internet de las Cosas (IoT):13 este término se utiliza para
hacer referencia a aquellos objetos de la vida cotidiana que
están conectados a Internet.
Esta tecnología está cambiando la forma en la que nos
relacionamos con nuestro entorno. A día de hoy existen
muchas aplicaciones del IoT totalmente normalizadas que ya
no consideramos disruptivas (¡a pesar de serlo!), como, por
ejemplo: las aplicaciones que nos ayudan a determinar cuál es
la ruta más adecuada para llegar a nuestro destino lo más
pronto posible (p. ej., Google Maps, Waze); las que nos
permiten saber dónde está el pedido que hemos realizado
online y cuándo llegará; los asistentes personales inteligentes
que hemos comentado antes; o las plataformas tecnológicas
que nos permiten contratar medios de transporte y tener
localizados en cada momento la ruta y los detalles del coche y
del conductor que nos recogerá (p. ej., Uber, Cabify). Sin
embargo, no hay duda de que el IoT combinado con el big
 data seguirá produciendo nuevas aplicaciones y plataformas
tecnológicas que cambiarán aún más la manera en la que nos
relacionamos con nuestro entorno físico y el tiempo y esfuerzo
que dedicamos hoy en día a determinadas tareas. Por poner
un ejemplo incipiente, ya existe mobiliario de oficina inteligente
que, conectado con varios tipos de sensores, es capaz de
recabar datos que ayudan a construir modelos predictivos que
contribuirán a responder a las necesidades de cada empleado
de manera personalizada. Estamos, por tanto, ante un
escenario aún por desarrollarse que cambiará nuestra visión
del entorno de trabajo actual.

Al igual que los avances tecnológicos están marcando muy

fuertemente la sociedad y el entorno empresarial, en este contexto
de desarrollo y evolución cada vez más frecuente, el estilo de
liderazgo impacta cada vez más en la percepción que las
personas tienen sobre cómo se las trata durante estos procesos
adaptativos. Antes de adentrarnos en qué estilo es el más
adecuado, hagamos tres reflexiones importantes sobre
liderazgo.

Reflexión #1: Modelo de negocio y necesidad de

adaptación
A pesar de que hemos hecho énfasis en el impacto que la
digitalización está teniendo en numerosos ámbitos, debemos
reconocer que no todas las empresas actúan dentro de un
ecosistema altamente cambiante e innovador, ya que no todos los
sectores de actividad están igualmente afectados por la
digitalización y, por tanto, no todas las empresas se ven
inminentemente amenazadas a nivel competitivo. Pensemos en
empresas y negocios tradicionales, como, por ejemplo, un fabricante
de material escolar, una clínica dental o fabricantes de mobiliario
básico para el hogar. Para este tipo de negocios, la inversión a
realizar en tecnologías digitales que les permitan obtener un valor
diferencial añadido seguramente supere con creces la ventaja
competitiva que puedan obtener de su aplicación, por lo que
emprender una profunda transformación digital no es una de sus
prioridades estratégicas.
En el polo opuesto podemos hablar de entidades financieras o
compañías de seguros, que actúan en sectores donde la
digitalización se ha convertido en la ventaja competitiva más
importante porque los consumidores de este tipo de servicios
desean poder realizar sus gestiones de forma remota, ágil y a un
menor coste, y aquellas entidades que no den respuesta a estas
necesidades se quedarán fuera de mercado antes de poder ni
siquiera darse cuenta.
En definitiva, el tipo de actividad, el sector o la etapa de vida en la
que se encuentre un negocio condicionan su necesidad de cambiar
y, consecuentemente, el tipo de liderazgo que necesita.

Reflexión #2: Alineamiento con la estructura

organizativa, la cultura organizacional y la visión
de negocio
El estilo de liderazgo de una compañía debe ir alineado con la
estructura organizativa, la cultura de la organización y la visión de
negocio.
En una empresa altamente jerarquizada, con una estructura
organizativa piramidal donde las responsabilidades de cada
departamento están fuertemente delimitadas y donde se trabaja por
silos, se requiere un tipo de liderazgo distinto al de aquellas
compañías con estructuras más planas, basadas en la colaboración
entre áreas y fuertemente orientadas a la innovación.
El estilo de liderazgo es uno de los rasgos que más define los
valores y la cultura organizacional; por tanto, en pro de asegurar la
consecución de los objetivos de negocio, es imprescindible que
exista una alta coherencia entre el estilo de liderazgo y el resto de
variables que condicionan el éxito de la compañía.
Reflexión #3: El liderazgo es situacional
En su libro Leadership that gets results, Daniel Goleman describió
seis tipos de liderazgo diferentes, argumentando que estos no son
incompatibles, sino que los líderes deben escoger características de
cada uno de ellos para adaptarse a las necesidades de cada
momento o situación, eso sí, siendo conscientes de las ventajas y
desventajas asociadas. Para entender este argumento, vamos a
recordar brevemente los estilos de liderazgo definidos por Goleman
(Goleman, 2017):

– Liderazgo autoritario («commanding»): basado en la disciplina,

el líder impone instrucciones concretas y precisas, es decir, no
solo dice qué objetivo debe alcanzarse, sino cómo debe
hacerse. Esto resta poder de decisión a cualquier otro nivel y
no suele generar buen clima, pero en situaciones donde el
tiempo y el margen para el error es mínimo, puede contribuir a
la consecución de los objetivos previstos con escasas
desviaciones.
– Liderazgo democrático («democratic»): se caracteriza por
tener en cuenta todas las opiniones y sugerencias de varios
niveles de la organización. Implica alcanzar acuerdos entre
disciplinas y colaborar para conseguir de forma consensuada
los objetivos perseguidos. Según Goleman, este estilo de
liderazgo se puede ejercer en momentos donde existe tiempo
para la reflexión y donde la interacción entre distintas
disciplinas es la clave para el éxito.
– Liderazgo afiliativo («affiliative»): es aquel que busca fomentar
las relaciones personales entre los miembros de la
organización con el fin de generar un ambiente de trabajo
armonioso, minimizando resistencias o egos
desproporcionados.
– Liderazgo visionario («visionary»): se basa en la motivación a
través de la difusión por parte del líder de una visión clara y
 retadora como objetivo común y compartido por toda la
organización. Ayuda a crear sentimiento de pertenencia.
– Liderazgo timonel («pacesetting»): el líder se pone como
ejemplo y no hay cabida para la experimentación por parte de
la organización, ya que ello se considera un cambio de rumbo
inadecuado y casi una insubordinación. Puede aplicarse en
situaciones donde el equipo no dispone de los conocimientos
necesarios para llevar a cabo las tareas encomendadas, si
bien no contribuye a generar un ambiente de trabajo
saludable.
– Liderazgo «coach»: el líder se focaliza en contribuir a
descubrir y maximizar el potencial de sus colaboradores,
ayudándoles a afrontar sus áreas de mejora y potenciando sus
puntos fuertes. Es el estilo de liderazgo que actualmente más
se demanda en las empresas con estructuras organizativas
flexibles, donde lo importante es la delegación, la confianza en
el talento y la libertad responsable.

Entonces, ¿requiere la era digital un tipo de líder

diferente?
Si bien los fundamentos del liderazgo no han cambiado
demasiado, es innegable que, en términos generales, estamos ante
un cambio de paradigmas que afecta la manera en la que las
empresas deben organizarse y estructurarse para hacer frente a sus
retos más acuciantes.
La digitalización ha modificado los hábitos del consumidor,
haciéndolo más exigente, más impaciente y, a la vez, más
colaborativo:

– La confianza que se desprende de los modelos de

crowdfunding, donde no se produce contacto directo con los
que ofrecen oportunidades de inversión, es algo que hace
unos años era impensable.
 – La comodidad que ofrecen los asistentes personales
inteligentes, reduciendo tareas tediosas en el ámbito personal,
genera las mismas expectativas de simplicidad en los
procesos administrativos de las empresas.
– La inmediatez de la información que se obtiene con las
aplicaciones del IoT es también algo que los consumidores
desean ver reflejado en las organizaciones en las que
trabajan.
En definitiva, las personas esperan que los avances que la
tecnología les ofrece en su ámbito personal y social tengan reflejo
en su entorno profesional. Esto es especialmente relevante en el
caso de las generaciones más jóvenes, los llamados nativos
digitales. Los que hemos aprendido a utilizar la tecnología digital, a
medida que ha ido introduciéndose masivamente en la sociedad,
seguimos de alguna manera entendiéndola como una herramienta o
un complemento a nuestras vidas. Sin embargo, los nativos digitales
han crecido en un entorno donde la tecnología está totalmente
integrada en su día a día y no han conocido escenarios donde esta
no estuviera ya presente. Hace poco, en referencia a las noticias
sobre un sector que se estaba manifestando en las calles en contra
de un servicio competidor que ha supuesto un cambio disruptivo en
su mercado, mi hijo de nueve años (claramente un nativo digital de
corta edad) me dijo en relación a los manifestantes: «Mamá, lo que
les pasa es que no entienden que tuvieron su momento y este ya
pasó. Hoy en día todo se hace a través del móvil y deberían
asumirlo, adaptarse y modernizarse». A su corta edad, ya es capaz
de ver que las empresas que desean ofrecer una experiencia de
cliente equiparable a la experiencia personal que estos obtienen con
la tecnología en otros ámbitos, deben replantearse cómo están
haciendo las cosas.
Lo mismo pasa con la experiencia de empleado. Por esto,
muchas compañías están adoptando metodologías de trabajo agile,
modelos organizativos de autogestión y redárquicos que apuestan
por el valor y las sinergias que se derivan de las interacciones entre
los miembros de su ecosistema (empleados, colaboradores
externos, clientes, administración pública, competidores, etc.). En
estas organizaciones predomina la confianza y se potencia el valor
añadido de cada miembro. Estas organizaciones requieren un
liderazgo Transformador, Inclusivo y Motivador. Requieren
líderes TIM. Este tipo de líderes se caracterizan por lo siguiente:

• Se mueven por la curiosidad y están siempre dispuestos a

aprender de los demás y a evolucionar constantemente, tanto
a nivel cognitivo como a nivel competencial. Por ello, son
altamente empáticos.
• Confían en el talento de sus colaboradores y destierran
conceptos como el control y la falta de delegación.
• Entienden el error como parte del proceso de aprendizaje.
• Actúan como agentes del cambio, aplicando los principios
que hemos visto en el capítulo anterior (transparencia y
honestidad, escucha activa, considerar todas las ideas como
potencialmente válidas y uso adecuado de las palabras).
• Fomentan la diversidad como medio para generar ideas
innovadoras, rodeándose de personas que aportan
capacidades distintas y que son especialistas en sus áreas de
conocimiento.
• Activan la inteligencia colectiva, fomentando compartir el
conocimiento entre disciplinas, desterrando el concepto de
que la información es poder.
En definitiva, líderes que se ponen al servicio del bien común de
la organización para inspirarla y contribuir a la creación de
nuevos líderes. Líderes que, a través de los comportamientos que
hemos definido, demuestran que tratar lo mejor posible a las
personas les importa de verdad.

Tabla 2. Líderes TIM. Elaboración propia.

2.3. Coherencia: la brújula del cambio
La coherencia entre nuestros actos y lo que pensamos o
proclamamos nos define de cara a nuestro entorno, pues a través
de nuestros actos es como se nos percibe y se nos juzga. Cuando
una persona se muestra coherente, tenemos tendencia a respetarla
y a establecer una relación de confianza mutua.14
Si bien es un valor deseable en cualquier organización, cuando
una compañía se encuentra inmersa en un proceso de cambio, la
coherencia es absolutamente imprescindible. Se convierte en la
brújula que evita que la organización se desvíe de su objetivo.
Los procesos de transformación suelen ser largos y deben
establecerse los mecanismos necesarios para asegurar que toda la
organización rema en el mismo sentido con el objetivo de llegar
exitosamente al destino establecido. Esto se consigue, en gran
parte, a través de una actitud lógica y consecuente con los principios
del cambio que se profesan, es decir, mostrando una alta
coherencia entre lo que se dice que se quiere lograr y lo que se está
haciendo para conseguirlo.
Cuando algo tiene coherencia, todas sus partes encajan. Parece
sencillo, ¿verdad? Sin embargo, no lo es. Los tres ladrones de
coherencia que más frecuentemente dificultan los procesos de
transformación son:

• Insuficiente definición e interiorización del propósito de

cambio.
• Dejarse vencer por lo urgente y la visión a corto plazo.
 • Predicar solo con la palabra.
Ahondemos en cada uno de estos ladrones de coherencia y
veamos cómo lograron colarse en distintas organizaciones y cuál
fue su impacto en sus procesos de cambio.

1. Insuficiente definición e interiorización del propósito del

cambio

En la segunda parte del libro hablaremos en detalle de la

importancia del propósito como punto de partida de todo proyecto de
cambio, pero aquí adelantamos ya algunas ideas clave al respecto.
El propósito nos ayuda a dar forma al objetivo que deseamos
alcanzar. Cuando se define claramente por qué y para qué
queremos transformarnos, la organización tiene un punto de
referencia, un faro que guía y orienta la dirección que debe seguirse
para llegar a buen puerto. Cuando este faro no existe o no funciona
correctamente, la organización se desvía y muchas veces pierde el
rumbo. Al no haber un propósito claro, este se va diluyendo a
medida que pasan los días y el proyecto de cambio pierde identidad
y sentido. Las acciones se suceden sin demasiado orden ni
conexión, lo que genera un marco de actuación incoherente y
esfuerzos improductivos.

«No hay viento favorable para el barco que no sabe adónde

va»15
Lucio Anneo Séneca

Situación: «Juan, quiero que pongas en marcha cuanto antes un programa

de coaching para nuestros ocho directores ejecutivos. Ya le he dicho a Luisa
que abra una partida presupuestaria para este nuevo programa de formación.
Así que te encargas de lanzarlo ya, ¿de acuerdo? Lo dejo en tus manos».
Juan, director de Recursos Humanos de una relevante empresa de
distribución, no daba crédito a lo que le acababa de pedir el dueño y
presidente de la compañía. José María había fundado la empresa hacía 30
años y esta había crecido mucho, pero de una forma bastante poco
estructurada. Mientras que José María era un gran visionario con un olfato
destacable para los negocios, siempre había dirigido la empresa con un estilo
muy personalista basado en la microgestión y, como resultado, se respiraba
en la compañía una cultura paternalista de la que, por supuesto, José María
no era consciente.
Juan llevaba 10 años reportándole directamente, los últimos cuatro como
director de Recursos Humanos. Con una visión muy humanista de la gestión
empresarial, Juan consideraba que la compañía debía dar un salto en
materia de gestión de personas y profesionalizar lo que él entendía era aún
un modelo de gestión familiar. Mantenía muchas conversaciones con José
María sobre cómo debían implantar prácticas de gestión del talento más
acordes con lo que se requería en una compañía que superaba ya los 2.000
empleados y facturaba más de 320 millones de euros. Si bien José María
solía darle la razón, lo cierto es que aprobaba pocas iniciativas en este
sentido. Así que cuando Juan oyó a José María hablarle de coaching, se le
iluminaron los ojos y vio al fin una ventana de oportunidad. «Qué buena idea,
José María. Creo que es una iniciativa excelente que va a contribuir a hacer
de nuestros directores ejecutivos mejores mánager. Son muy buenos a nivel
de conocimientos técnicos, los mejores en su campo, y eso los ha llevado a
dirigir grandes departamentos, pero nunca les hemos formado para ayudarles
en su responsabilidad de dirigir personas. Cada uno lo hace lo mejor que
puede y a su manera. Si definimos el perfil competencial ideal del tipo de
directivo que queremos forjar en la casa, con el programa de coaching que
propones podremos ayudarles a mejorar en esta área de responsabilidad de
su puesto. De esta manera, lograremos un estilo directivo más homogéneo,
lo que será beneficioso para mejorar el entendimiento entre áreas, fomentar
una mayor colaboración entre departamentos y fundamentar una cultura
organizacional con foco en las personas». José María levantó la mano y Juan
entendió que debía callarse y dejarle hablar. «Juan, probablemente tienes
razón en lo que dices, pero todo lo que me cuentas que hay que hacer del
perfil ese ideal suena muy complicado y no quiero que ahora lo del coaching
se convierta en un megaproyecto que conlleve un montón de tiempo y nos
distraiga de los objetivos más importantes del negocio. Lo que tienes que
hacer es simplemente lanzarlo cuanto antes y que cada director tenga un
coach durante algunos meses y ya está». Juan veía cómo la ventana de
oportunidad se cerraba tan pronto como se había abierto y preguntó: «Pero
entonces, José María, ¿por qué quieres lanzar este proyecto de coaching y
qué objetivo pretendes alcanzar?». «Te complicas demasiado, Juan. Que
cada uno haga con su coach lo que crea mejor. A mí me han dicho que el
coaching da muy buenos resultados. ¿No me dices siempre que debemos
hacer más cosas de estas?, pues ya está, ponlo en marcha». Y sin nada más
 que añadir, José María sacó su móvil para hacer una llamada y Juan
entendió que debía salir del despacho.
Impacto: José María no volvió a hablar con Juan sobre el coaching dando
por hecho que sus indicaciones eran más que suficientes para ponerlo en
marcha. No era consciente de que, sin una definición previa de por qué, para
qué y con qué objetivo se lanzaba esta iniciativa, sería difícil conseguir un
cambio o una mejora tangible. Juan, por su parte, dudaba de que el tiempo y
dinero invertido en el programa de coaching fuera a dar frutos significativos
dado el punto del que se partía y pensaba que las posibles mejoras que
pudieran lograrse se conseguirían, desafortunadamente, incidiendo en la
cultura de trabajo por silos fuertemente asentada entre el equipo directivo
que él tanto deseaba cambiar.
Lamentablemente, Juan estaba en lo cierto. José María quiso ser quien
personalmente comunicara el lanzamiento del proyecto de coaching y
aprovechó sus reuniones individuales con cada director ejecutivo, de
seguimiento de la cuenta de resultados, para decirles uno a uno que el
coaching era «algo que te va a ayudar a mejorar como mánager». La
cuestión es que ninguno de los directores ejecutivos tenía claro en qué
exactamente debía mejorar y no tenían ningún modelo de «mánager» en
mente al que intentar parecerse. Además, como José María no volvió a
interesarse por este programa una vez lanzado, tras las sesiones iniciales de
coaching, los directores ejecutivos empezaron a dudar de la relevancia de
este programa. Como consecuencia, tres de los ocho directores dejaron de
ver a sus respectivos coaches tras las tres o cuatro primeras sesiones, sin
que Juan pudiera hacer nada al respecto. De los cinco directivos que
acabaron el programa completo con los coaches que habían escogido, tres
dijeron que había sido «interesante, aunque no tengo claro cómo lo voy a
aplicar en mi día a día» y dos dijeron que «me ha servido para coger un poco
de aire, ha sido como una excusa para poder descansar un poco de la locura
del día a día».

2. Dejarse vencer por lo urgente y la visión a corto plazo

Ya hemos dicho que los procesos de transformación son largos y

mientras se acometen, el negocio debe seguir adelante y las
empresas deben seguir funcionando a velocidad de crucero para
satisfacer la demanda de sus clientes y continuar asegurando una
cuenta de resultados saneada. Todos sabemos que durante el día a
día de la actividad productiva de una organización surgen fuegos
que deben apagarse y oportunidades que se deciden aprovechar
para maximizar los resultados inmediatos. Esto es normal, pero
cuidado: cuando el enfoque reactivo se convierte en el motor de la
organización y se deja de lado el enfoque proactivo que permite
seguir impulsando el proyecto de cambio iniciado, este pierde gran
parte de su identidad y puede llegar a paralizarse.

«Como siempre, lo urgente no deja tiempo para lo

importante»
Mafalda, de Quino

Situación: David, director de Sistemas de una empresa de consultoría,

llevaba a su reunión mensual con la directora general de Operaciones, a
quien reportaba, un único punto en su agenda: la reprogramación del ERP16
que sustentaba la operativa de los principales procesos de la compañía y
almacenaba y procesaba todos los datos del negocio.
«Marisa, como sabes, el lenguaje de programación que utilizamos hace años
para desarrollar nuestro ERP es el SQL.17 La cuestión es que este lenguaje
va a quedar totalmente obsoleto en cinco años y será imposible seguir
desarrollando nuevas funcionalidades para nuestro ERP ni actualizarlo».
«Espera, David, ¿cuáles son las implicaciones de lo que me estás diciendo y
qué alternativas tenemos?». El director de Sistemas fue muy directo:
«Básicamente, nuestro ERP, tal y como está ahora, está llegando al final de
su vida útil. Tenemos dos alternativas: empezar a reprogramarlo con un
lenguaje actual, tipo JavaScript, o salir al mercado y plantearnos por primera
vez adquirir un ERP ya diseñado tipo SAP, Salesforce, NetSuit, etc.». Marisa
se quedó pensativa unos segundos. «Entiendo, pero si todavía quedan cinco
años para su obsolescencia total, ¿por qué preocuparnos ahora por esto?».
David explicó que reprogramar el ERP con un nuevo lenguaje o adquirir un
ERP estándar en el mercado requería, en ambos casos, una importante
inversión por parte de la empresa, tanto en el plano económico como en el
plano temporal. En el caso de optar por la reprogramación, habría que
contratar a dos programadores que dominaran el nuevo lenguaje y hacer un
importante esfuerzo organizativo para depurar y actualizar antes los miles de
datos que contenía el sistema y aprovechar también para revisar qué
aplicaciones del ERP se utilizaban y cuáles no. Además, había que hacer la
reprogramación en paralelo para no dejar a la compañía sin ERP durante el
proceso. En caso de decidir adquirir un programa nuevo, además del tiempo
necesario para identificar el producto más adecuado para la compañía y
adaptarlo a las necesidades de cada negocio, habría que hacer frente a la
inversión necesaria para su compra, el coste de las licencias de uso, el
tiempo y riesgo asociado a la correcta migración de toda la información
almacenada en el ERP actual y formar a toda la organización en el uso del
nuevo programa.
Ante esto, Marisa pidió a David que preparara un informe detallado sobre los
pros y contras de ambas alternativas, con una estimación del presupuesto y
plazos requeridos en cada caso para poder tomar una decisión y poner en
marcha una de las dos líneas de actuación expuestas.
David entregó su informe, pero a pesar de que este tema, por su importancia,
se debatía en detalle de forma recurrente, siempre había otros asuntos
corporativos cuya resolución resultaba más urgente. Adicionalmente, durante
los meses siguientes a la entrega del informe, el director de Sistemas y su
equipo se veían constantemente desbordados de trabajo respondiendo a las
continuas urgencias del negocio, que, a medida que iba creciendo e
innovando, requería nuevas utilidades y desarrollos del ERP existente.
Mientras, la toma de decisión sobre cómo prevenir la obsolescencia de este
programa quedaba siempre relegada.
Impacto: Esta situación requería una actitud proactiva y una visión a largo
plazo. Sin embargo, pasaron tres años desde aquella reunión entre David y
Marisa sin que se tomara ninguna decisión definitiva al respecto. Durante ese
tiempo se produjeron numerosas situaciones frustrantes en las que, a medida
que el tiempo pasaba, se le empezaba a negar al negocio el desarrollo de
nuevas funcionalidades del ERP existente aludiendo, por una parte, a su
cercana obsolescencia y, por otra parte, a que el proyecto de análisis y
valoración de alternativas aún seguía en progreso. La organización no
entendía cómo un tema tan relevante y crítico se encontraba en una «fase de
análisis» que no parecía acabar nunca.
El problema radicaba en que la directora general de Operaciones pasaba la
mayor parte de su tiempo atendiendo asuntos de gran urgencia operativa,
pero de menor relevancia estratégica. Por su parte, el CEO de la compañía, a
quien la directora reportaba, se sentía satisfecho con su desempeño y la
valoraba especialmente por su enorme capacidad de reacción a la hora de
apagar «fuegos» eficientemente. Sin embargo, toda esta situación y la
diferencia de puntos de vista sobre qué proyectos operativos eran más
importantes y/o urgentes tensionó al resto de la organización y puso al
departamento de Sistemas y a la directora general de Operaciones en el
punto de mira de muchas unidades de negocio. Se estaba instalando en la
empresa una sensación de alta incoherencia entre la relevancia del proyecto
de cambio que debía implantarse (al fin y al cabo, el ERP era la columna
 vertebral de un gran número de procesos operativos de la compañía) y la
falta de empuje por parte de la dirección para materializarlo.
Si bien, finalmente, ante la insistencia tanto del director de Sistemas como
del negocio, la directora general de Operaciones lanzó un proyecto de
prospección de mercado para la adquisición de un nuevo ERP descartando la
alternativa de la reprogramación, a fecha de hoy la empresa sigue sin haber
implantado la solución definitiva.

3. Predicar solo con la palabra

Más adelante hay una sección del libro dedicada exclusivamente

a la relevancia de mantener una sólida comunicación durante los
procesos de transformación. Siendo fundamental tratar la
comunicación interna como un pilar base sobre el que construir el
proyecto de cambio, cuando hablamos de coherencia, el factor
crítico de éxito es que la palabra vaya acompañada del ejemplo.
Esto es especialmente relevante en el caso de directivos y líderes
del cambio. Cuando la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen
no existe o dicha coherencia no es percibida por el resto de la
organización, se produce lo que los demás entienden como una
muestra de hipocresía y de doble moral. Este tipo de percepciones
no solo favorece la fragmentación de la voluntad de la organización
por esforzarse en cambiar, sino también la falta de confianza en los
que lideran el proceso de transformación.

«Haz lo que yo diga, pero no lo que yo haga»

Dicho popular

Situación: A media mañana, María bajó a la cantina de la oficina a tomarse

su café habitual con el resto de secretarias de dirección. «Pensábamos que
ya no venías, ¿cómo es que bajas tan tarde?», le preguntó una de sus
compañeras. «Mi jefe», contestó alzando la vista al techo. «Le ha dado por
revisar hoy todas las propuestas comerciales de la última semana y me ha
pedido que le imprima cada una de ellas por separado y se las “encanutille”
para hacer anotaciones y luego pasármelas para que le mande sus
comentarios a cada responsable de zona. Me he pasado dos horas
imprimiendo, reponiendo papel en la impresora y buscando el material para
encuadernar. ¿Os podéis creer que he tenido que bajar al almacén del
equipo de Facility Management para encontrar los canutillos y una dichosa
máquina de encuadernar?». «Ah, pero ¿no han tirado ya todo eso?»,
preguntaba sorprendida una compañera mientras otra decía: «Pensaba que
con el proyecto de digitalización que se ha lanzado y la nueva política
paperless18 de la compañía, estaba prohibido imprimir casi nada». Otra
secretaria incidía: «Sí, sí. Mi jefa se lo ha tomado al pie de la letra. Se lo lee
todo en el ordenador y comparte sus documentos y comentarios en la nube
con el resto del departamento. Ahora, ya te digo yo que, si se entera de que
el director de Ventas revisa las propuestas de su equipo en papel, a ella no le
va a hacer ninguna gracia», continuaba esta mirando a María. «¡Con lo que
le ha costado acostumbrarse a esta nueva forma de trabajar! Te digo yo que
es capaz de echar marcha atrás y ya me veo como tú, encuadernando otra
vez», concluía ante el asentimiento de cabeza del resto de compañeras.
María, sintiéndose muy incómoda, replicaba removiendo su café recién
sacado: «Pero qué me vais a decir a mí, que encima mi jefe es el que más
defendió lo del paperless en el comité de dirección. A mí se me cae la cara
de vergüenza, pero ¿cómo le digo que no?». Se instaló en torno al grupo un
denso silencio.
Impacto: La actitud del director de Ventas de aferrarse a revisar sobre papel
el trabajo de su equipo corrió como la pólvora entre el resto de directores de
su nivel. En el siguiente comité de dirección, la directora de Marketing
argumentó que, o todos daban ejemplo siguiendo las pautas marcadas para
trabajar en la nube y adoptar la política paperless, o ella también pediría a
sus colaboradores que le pasaran los entregables impresos para revisarlos,
argumentando que además, en su caso, esto era mucho más necesario
puesto que el diseño gráfico formaba parte importante de lo que producía su
equipo y la calidad del resultado se podía juzgar mejor sobre un soporte
impreso que en la pantalla de ordenador. Todos los directores empezaron a
justificar que para ellos también era más cómodo imprimir y que, al fin y al
cabo, la política de digitalización suponía más un esfuerzo que un beneficio.
Se estaba montando una pequeña revolución y el director general tuvo que
tomar la palabra y dejar bien claro que:
1. El proyecto de digitalización seguiría adelante y era una apuesta
estratégica.
2. Él ya trabajaba con esa filosofía y aquel que no practicara con el ejemplo
debía plan-tearse si estaba preparado para afrontar los cambios que la
compañía había firmemente decido acometer.
3. A partir de ese momento, los directores no solo debían cumplir con la
política sin excepciones, sino que además debían fomentar su
cumplimiento entre sus equipos.
 4. La actitud de los directores al respecto sería valorada y añadida como un
parámetro adicional en sus evaluaciones de rendimiento trimestrales,
impactando en el importe final de su bonus anual.
Si bien, tras este comité de dirección, el director de Ventas dejó de pedirle a
su secretaria María que le imprimiera reportes, propuestas, etc., más de una
vez se le tuvo que llamar la atención sobre la cantidad de papel que
acumulaba en su despacho proyectando una imagen que claramente distaba
mucho de la deseada para ser un ejemplo de «oficina sin papeles». Como
consecuencia, a finales de año su bonus se vio penalizado en un 15 %, lo
que también trascendió en la organización como un claro mensaje sobre la
importancia del proyecto y de fomentarlo con el ejemplo.

Tras ver estas situaciones, ¿qué podemos hacer para evitar que
los ladrones de coherencia se asienten en nuestro proyecto de
cambio? El siguiente cuadro recoge de forma sintética la solución
recomendada para cada caso.

Tabla 3. Solución a los ladrones de coherencia. Elaboración propia.

Ladrones de Solución
coherencia
1. Insuficiente No iniciar ninguna acción hasta tener claramente
definición e definido, aprobado y compartido por la alta dirección de
interiorización del la compañía el propósito del proyecto de cambio. El
propósito de cambio propósito debe contestar sin ambigüedad ni
generalidades las siguientes preguntas:
– Por qué queremos cambiar (la razón que motiva el
cambio).
– Para qué vamos a cambiar (el objetivo a alcanzar).
2. Dejarse vencer por Nombrar un gestor del cambio con experiencia y
lo urgente y la visión suficiente «auctoritas» dentro de la organización para
a corto plazo que actúe como vigía del proyecto. Deberá definir los
KPI19 más importantes, hacer seguimiento de estos,
alertar de posibles incoherencias e implantar las
medidas correctoras necesarias para que el proyecto de
cambio siga el rumbo establecido.
3. Predicar solo con la Convertir la frase «lo que hacemos debe ser el espejo de
lo que decimos» en el mantra de todo el equipo directivo.
 palabra Aunque en el caso expuesto en relación a este factor, la
compañía implantó un sistema de penalización para
quien no predicara con el ejemplo (reducción del bono),
suele ser más eficiente el refuerzo positivo. Es por tanto
más recomendable implantar mecanismos de
reconocimiento que premien (puede ser
económicamente o a través de otros incentivos) a los
directivos y mandos intermedios que con su constancia y
ejemplo contribuyen a mantener la coherencia necesaria
entre la misión del proyecto de cambio y lo que se hace
para alcanzarla.

En definitiva, asegurar un marco coherente ayuda a maximizar

las probabilidades de éxito del proyecto de cambio al contribuir a
que las personas que forman la organización se sientan guiadas.
Esto rebaja significativamente los niveles de estrés organizacional y
contribuye a aumentar la sensación de equilibrio y bienestar.

PARTE I: PRINCIPALES IDEAS PARA LLEVARTE20

Introducción • La Revolución 4.O es única por la velocidad a la que se

suceden los cambios y la amplitud de ámbitos a los que
afecta.
• Muchas empresas deben adaptarse a un entorno
caracterizado por la inmediatez, la ubicuidad, la
transparencia, la comodidad y la innovación constante.
• Todas las iniciativas de transformación tienen un
denominador común: su impacto en las personas que
forman la organización.
• Customer centricty + Employee centricity = People
centricity.
El cambio • Las variables «cantidad» y «tiempo» determinan la
organizacional viabilidad de un cambio organizacional.
como suma de
cambios • Hay cuatro parámetros individuales que condicionan el
individuales cambio:
– Capacidad para entenderlo.
– Voluntad de aceptarlo.
 – Velocidad con la que cada persona lo interioriza.
– La manera en la que cada persona lo implantará.
• Debemos diferenciar entre Gestión de Proyectos y
Gestión del Cambio. Con la Gestión del Cambio no
separamos el proyecto de cambio del factor humano.
Realidades del El cambio genera emociones
cambio • Nuestros comportamientos están fuertemente
condicionados por nuestras emociones.
• Las frases silenciosas son las emociones no
verbalizadas que reflejan las emociones que debemos
gestionar en un proceso de cambio.
• El cambio es progresivo y cada fase genera un tipo de
emoción concreta.
• Las etapas emocionales del cambio son: confusión,
miedo, irritación, incomodidad, añoranza, entusiasmo y
confianza.
• El miedo es una de las emociones primarias del ser
humano y el miedo individual tiene un impacto directo
sobre la pirámide de necesidades de Maslow.
• El miedo colectivo se ve afectado por la incertidumbre y
las dudas sobre la capacidad de adaptación. Tres claves
pueden neutralizarlo: acompañamiento, confianza y
empoderamiento.
Cómo tratamos a las personas importa
• Debemos tratar a las personas con bondad, entendida en
su sentido más amplio: deseando generar un clima
saludable.
• Hay cuatro principios que ayudan a generar un entorno
transformador saludable:
– Transparencia y honestidad.
– Escucha activa.
– Considerar todas las ideas como potencialmente
válidas.
– Uso adecuado de las palabras.
• El estilo de liderazgo incide enormemente en cómo las
personas perciben que son tratadas durante los procesos
 de cambio.
• No existe un único estilo de liderazgo, pero este debe ir
alineado con la estructura organizativa, la cultura de la
organización y la visión de negocio.
• Las organizaciones que desean adaptarse al cambio de
paradigmas de la Revolución 4.0 deben implantar un
liderazgo TIM: Transformador, Inclusivo y Motivador.
La coherencia como brújula del cambio
• En un proceso de cambio, la coherencia se convierte en
la brújula que evita que la organización se desvíe de su
objetivo.
• Cuidado con estos ladrones de coherencia: falta de
propósito de cambio, lo urgente venciendo a lo
importante y no predicar con el ejemplo.
• Es imprescindible definir la misión del cambio, nombrar
un gestor del cambio y establecer mecanismos de
reconocimiento para premiar la coherencia en los
proyectos de cambio.
 II

Mitos sobre el cambio

E n la primera parte del libro hemos visto dos principios
fundamentales de la Gestión del Cambio: que el cambio
genera emociones y que importa cómo tratamos a las personas
durante los procesos de cambio.

Estas dos realidades son frecuentemente subestimadas por las

organizaciones, lo que las lleva a cometer errores que impactan
significativamente en la fuerza motriz de sus procesos de
transformación: las personas.
Si las personas no se sienten parte implicada y cuidada durante
el proceso de cambio, se producirán resistencias y barreras difíciles
de vencer. De ahí la necesidad por parte de las compañías de
adoptar un enfoque altamente humanista en su gestión: prestando
atención a las emociones que envuelven la organización;
gestionando el miedo al cambio desde una comunicación
transparente; tratando a las personas de la manera más bondadosa
posible; desarrollando un estilo de liderazgo TIM (Transformador,
Inclusivo y Motivador) y haciendo de la coherencia el faro que
oriente a toda la organización hacia la consecución de los objetivos
de cambio marcados.
En esta segunda parte del libro vamos a ver que desterrar falsos
mitos sobre el cambio es igual de importante que no obviar las
realidades vistas anteriormente.

«Las personas odian el cambio y la voluntad de cambiar

es la única palanca que incita al cambio».
¿Cómo de cierto es esto? ¿Es un falso mito o una realidad?
¡Vamos a averiguarlo!
 Capítulo 3

Las personas odian el cambio

3.1. El propósito como punto de partida
Como ya sabemos, una de las emociones predominantes en las
fases iniciales de los procesos de cambio es el miedo. Por tanto, es
innegable que los cambios asustan. Además, los cambios producen
otras emociones negativas como la confusión, la irritación o la
incomodidad. No es de extrañar, por tanto, que se diga que las
personas odian el cambio. Sin embargo, esto no es correcto y es
el primer falso mito a desterrar.
Desde el mismo momento en el que nacemos, aprendemos a
sobrevivir en un entorno totalmente nuevo y desconocido. Esto es
posible porque nuestro cerebro tiene una capacidad plástica
increíble para aprender, y gracias al aprendizaje somos capaces de
adaptarnos, cambiar y evolucionar. Estamos programados para
aprender, de forma que la transformación está intrínsecamente
vinculada a la esencia del ser humano. En palabras del
neurocientífico Francisco Mora:21 «Aprender es un proceso que ya
viene programado genéticamente en el cerebro de todos los
organismos. Es la base de la supervivencia del individuo y de la
especie […]» (Educación 3.0, 2018).
Por tanto, decir que el ser humano odia por naturaleza el cambio
no es correcto. Lo que ocurre, sin embargo, es que, como seres
racionales que somos, necesitamos verle el sentido al cambio y
percibir ese cambio como una oportunidad para mejorar. Esto es
fundamental. Es una cuestión de sentido y de oportunidad.
Algunas empresas creen que el cambio por el cambio es bueno
en sí mismo porque agita la organización, la remueve y genera
actividad; una especie de revuelo enérgico que la dinamiza.
Veremos que esta creencia no es la más adecuada y, si bien en
algunos casos puede generar cierta movilización dentro de la
organización, en la mayoría de los casos impide alcanzar unos
objetivos significativos.
 «Al perder tu propósito, has perdido tu camino»
Friedrich Nietzsche

Una vez, el director general de una compañía líder en su sector a nivel

nacional le dijo a la directora de Organización: «Necesitamos un cambio
organizativo ya. No podemos seguir así». Ella le preguntó: «¿Por qué quieres
un cambio organizativo ahora?». «Para que la gente vea que no nos estamos
estancando, que estamos evolucionando y que tenemos que ser más activos,
conseguir más clientes, trabajar más», contestó él.
La directora de Organización no quiso rebatirle, pero el director general, en
lugar de contestar por qué quería un cambio, había contestado para qué lo
quería. Desde la perspectiva de la directora, esto no era solo un tema de
semántica, sino algo muy relevante a la hora de tomar la decisión de lanzar o
no un proyecto de cambio. Sin embargo, decidió no entablar en ese momento
este tipo de reflexiones con él, ya que se hallaban de pie en medio de un
pasillo y el encuentro había sido fortuito, pillando a cada uno de camino a sus
respectivas reuniones. Mantuvo un silencio pensativo y, cuando el director
general le dijo «Bueno, ya lo hablamos luego más tranquilamente» y ambos
siguieron su camino en direcciones contrarias, concluyó que esa breve
conversación no daría pie a ningún cambio concreto, al menos a corto plazo.
Sin embargo, el director general estaba convencido de que cambiar era mejor
que seguir igual. Con esta premisa en mente implantó, a los pocos días, para
sorpresa de la directora de Organización con la que no volvió a hablar del
tema, una nueva dinámica de reuniones de coordinación comercial entre
departamentos de servicios y creó el rol de gestor de Cuentas, que fue
asignando a quien pensaba tenía los mejores contactos y relación con los
clientes más destacables. Aunque él consideraba que este nuevo rol
ayudaría a incrementar la facturación, su motivación más profunda para
lanzar estos cambios era demostrar que la organización no estaba estancada
en un mismo punto, sino que avanzaba.
El problema es que nadie entendió hacia dónde debían avanzar.
Más allá de «tratar bien al cliente, estar pendiente de él y hacer que piense
en nosotros en cuanto necesite algo», ser gestor de Cuentas era una
responsabilidad que resultaba demasiado difusa y, adicionalmente, suponía
un esfuerzo extra sin un retorno claro, lo que no motivaba mucho a los
nombrados. No se estableció un plan concreto de gestión de cuentas claves,
no se asignaron presupuestos específicos, ni se definieron indicadores a
monitorear y, mucho menos, incentivos económicos por desempeñar este
nuevo rol. En definitiva, se intentó impulsar un cambio que no tenía ni un
 propósito suficientemente claro, ni los resortes necesarios para ser visto por
los implicados como una oportunidad.
Al cabo de un tiempo, el rol de gestor de Cuentas cayó en el olvido, las
reuniones comerciales entre departamentos se fueron cancelando y la
función y coordinación comercial volvió a las dinámicas habituales.

Este ejemplo es un claro indicador de lo que pasa cuando las

organizaciones implantan cambios sin un propósito claro: el
cambio simplemente no se produce o muere a corto plazo.
El propósito es una declaración firme de intenciones, clara y con
foco en el futuro, que debe definirse respondiendo primero a la
pregunta POR QUÉ. Solo sabiendo por qué queremos cambiar
seremos capaces de determinar hacia dónde queremos ir.
Esto es muy importante y requiere de un proceso consciente de
reflexión (por qué) y de definición (propósito) a nivel de alta
dirección y comité de dirección, pues el propósito del cambio no
puede desvincularse del propósito de la compañía. Puede
parecer una tarea sencilla; sin embargo, responder de forma clara y
concisa a por qué queremos cambiar no es algo baladí. En este
entorno tecnológico que tan fuertemente está marcando las
decisiones de muchas empresas, es frecuente encontrar compañías
que deciden digitalizarse sin haberse parado antes a reflexionar de
forma ordenada sobre el por qué. Aquí incluyo los casos de
organizaciones que pasan de puntillas sobre esta pregunta dando
respuestas genéricas, tipo «porque nuestra competencia lo está
haciendo», «porque tenemos que hacer mejor las cosas», «porque
es lo que toca en este ciclo». Esto no son propósitos, son atajos
peligrosos que, lejos de acortar el camino hacia la verdadera
transformación, lo que hacen es generar energía de cambio
improductiva. Hay que tener en cuenta que cuando un proyecto no
tiene un propósito claro, las personas que se ven implicadas en él
tienden a rellenar la ausencia de una razón consensuada con sus
propias razones y creencias, lo que conduce a acciones individuales
dispares y no al esfuerzo colectivo de un equipo unido por una clara
visión de hacia dónde hay que ir.
 El propósito del cambio debe cumplir cuatro condiciones:
1. Estar alineado con el propósito, misión y visión de la
compañía.
2. Definir clara y concisamente la razón esencial por la que se
decide implantar el proyecto de cambio.
3. Ser la guía que marca la dirección que el cambio debe
seguir para evitar desviaciones durante el largo camino que
conlleva implantar un verdadero proceso de transformación.
4. Servir de fuente de inspiración para todos los
stakeholders22 de la compañía, que deben acompañar el
cambio o que se verán afectados por él (proveedores,
clientes, empleados, etc.).
Una vez que el porqué está claro, se debe pasar a responder las
siguientes preguntas: para qué y cómo. Sabiendo por qué queremos
un cambio, podemos decidir qué es lo que debemos cambiar y para
qué lo vamos a hacer. Finalmente, nos queda decidir cómo vamos a
abordar el proyecto de cambio.
Cada una de estas preguntas tiene un cometido determinado:
• Por qué: responde a las razones por las que es necesario
cambiar. Cuando estas razones están claras, indica la
intención del cambio, le da sentido y marca la dirección a
seguir. A partir de esta reflexión se articula el propósito del
cambio. Este propósito actúa emocional y racionalmente
sobre las personas afectadas alineando sus creencias y su
entendimiento sobre la fuerza motora que origina el proyecto
de cambio.
• Para qué: indica los objetivos a alcanzar con el cambio, la
misión del proyecto, que sirve también para destacar las
oportunidades que el proceso de transformación ofrece.
• Cómo: señala las áreas concretas en las que centrar el
cambio y detalla el plan de acción a acometer.
 Como veíamos al inicio de este capítulo, las personas responden
mejor al cambio siempre y cuando le encuentren sentido y vean que
supone una oportunidad para mejorar. A través de la definición del
propósito como punto de partida, seguido de la determinación de
qué se va a cambiar, con qué objetivos y de qué manera, logramos
dotar de sentido al cambio y dibujar una visión de oportunidad de
mejora que facilita el compromiso de las personas de la
organización.

Ilustración 8. El propósito del cambio como punto de partida. Elaboración propia.

Caso Banco BBVA

Un caso de transformación de éxito es el de digitalización del banco BBVA.
Esta entidad invirtió más de 900 millones de euros y lanzó su unidad de
Banca Digital en 2014. Hoy en día, su plataforma digital gestiona más de 450
millones de transacciones en 24 horas (Axis, 2017). Veamos, de forma
resumida y simplificada, cómo el banco afrontó este proceso de identificación
y explicitación de su proyecto de transformación.23
Propósito de la compañía: acercar la era de las oportunidades a todo el
mundo, a través de productos y servicios que ayuden a las personas a tomar
mejores decisiones financieras y cumplir sus objetivos en la vida.
Propósito del cambio: fortalecer la relación con el cliente a través de tres
ejes clave:
1. Ofrecer una experiencia simplificada y más conveniente: el cliente puede
decidir usar herramientas digitales para sus gestiones o interactuar con
personal del banco.
2. Ayudar a sus clientes a tomar sus mejores decisiones financieras
ofreciéndoles asesoramiento relevante.
 3. Ofrecer las mejores soluciones que ayuden al banco a generar mayor
confianza entre sus clientes, a través de condiciones honestas, claras y
transparentes.
Por qué: porque el mercado ha cambiado en varios frentes. Algunos de
estos frentes representan una amenaza que el banco debe vencer, y otros,
oportunidades que quiere aprovechar:
– El sector financiero se ha visto impactado por fuertes reformas
regulatorias que afectan a muchos procesos internos de la banca y en la
relación con sus stakeholders.
– Hay nuevos competidores penetrando en el sector financiero que se
especializan en una o varias partes de la cadena de valor, como las
Fintech.
– Las necesidades del consumidor han cambiado. Buscan un nuevo tipo de
relación con su banco y demandan servicios de mayor valor añadido para
nuevas necesidades.
– Existen nuevos desarrollos tecnológicos (big data, inteligencia artificial,
blockchain, biometría, etc.) que permiten mejorar la experiencia de
cliente, analizar automáticamente gran cantidad de datos, ofrecer nuevas
soluciones a los clientes y reducir costes gracias a los procesos de
automatización y escalabilidad.
Misión y objetivos (para qué): adaptarse al nuevo entorno del sector
financiero (descrito anteriormente) y preservar su liderazgo.
Áreas del cambio (cómo): actuar sobre seis frentes específicos:
1. Generar una nueva experiencia de cliente estandarizada: simple y
transparente.
2. Incrementar la venta de servicios a través de canales digitales.
3. Desarrollar nuevos modelos de negocio.
4. Mejorar los beneficios y la sostenibilidad del negocio.
5. Maximizar la eficiencia a través de la automatización y la agilidad.
6. Atraer, formar y desarrollar el mejor equipo de profesionales.

3.2. Comunicando adecuadamente

 La comunicación interna juega un papel fundamental en la
Gestión del Cambio. Es a través de ella que logramos dar a conocer
al conjunto de la organización el propósito y el proyecto de cambio.
Cabe destacar que no existe una fórmula universal para una
comunicación eficaz y que es necesario que la comunicación
corporativa interna tenga encaje y sea coherente con la cultura
organizativa, el estilo de liderazgo de la compañía y la estrategia de
gestión del proyecto de cambio.

Cultura organizacional
Existe una gran diversidad de criterios sobre los que basarse
para determinar el tipo de cultura organizacional de una empresa y,
por tanto, también muchos tipos de cultura. Sin embargo, casi todas
podrían agruparse dentro de alguna de estas cuatro categorías
genéricas:
• Culturas con foco en jerarquía y poder: predominan en
organizaciones marcadas por una estructura jerárquica
piramidal donde el estilo de liderazgo es de «ordeno y
mando». Suelen ser compañías reactivas, con orientación a la
consecución de resultados a corto plazo y donde el escalafón
jerárquico al que perteneces determina tu estatus dentro de la
organización.
• Culturas con foco en procesos y funciones: suelen darse
en compañías que se caracterizan por estar fuertemente
reguladas, donde la planificación y el control de las tareas
tienen una relevancia destacable. Normalmente cuentan con
estructuras organizativas y procedimientos claramente
definidos, donde las funciones están acotadas y diferenciadas.
Son empresas orientadas principalmente a la eficiencia y la
productividad.
• Culturas con foco en la coordinación de áreas: son
organizaciones donde la consecución de los objetivos de
negocio depende en gran medida de la correcta coordinación
entre distintos departamentos o áreas. En estas empresas se
 vela por generar un buen ambiente de trabajo y el
compañerismo es uno de los valores que promueven.
• Culturas con foco en personas y conocimiento 4.0: son
propias de empresas que prestan especial atención a la
motivación y el empoderamiento de sus profesionales. La
delegación y la libertad responsable son valores que las
caracterizan. Las personas y la inteligencia colectiva que se
genera a través de su interacción constante y de la puesta en
común de sus conocimientos definen este tipo de compañías.
Suelen ser corporaciones innovadoras y con una mentalidad
digital, en tanto en cuanto utilizan la tecnología para potenciar
la inteligencia colectiva y basan su modelo de trabajo en el
principio de agilidad, creando estructuras vivas basadas en la
autoorganización y autogestión por grupos.

Modelos de comunicación corporativa interna

En función de su cultura, cada organización tiende hacia el
modelo de comunicación corporativa interna que más encaja con
sus valores y estilo de dirección. La tabla siguiente muestra el
modelo de comunicación interna más comúnmente asociado a cada
una de las tipologías genéricas de cultura definidas.

Tabla 4. Tipos de cultura organizacional y tipos de comunicación interna.

Elaboración propia.

Cultura y estructura Modelo de comunicación corporativa

organizacional interna
Con foco en jerarquía y poder Comunicación descendente
Con foco en procesos y funciones Comunicación descendente y ascendente
(bidireccional)
Con foco en coordinación de Comunicación horizontal
áreas
Con foco en personas y Comunicación multidireccional
conocimiento 4.0
 Veamos cuáles son las características más destacables de cada
uno de estos modelos:
1. Comunicación descendente: es el tipo de comunicación
más tradicional y más sencillo de llevar a cabo. Los mensajes
se difunden desde la cúpula de la organización siguiendo la
cadena de mando. Cuando se hace de forma oral, se utiliza la
comunicación en cascada, es decir, los directores trasladan a
los mandos intermedios las indicaciones de lo que va a
cambiar y cómo deben hacerse las cosas en el nuevo entorno,
y los mandos intermedios, a su vez, comunican el mismo
mensaje a sus equipos.
Este tipo de comunicación no da lugar a la retroalimentación,
ya que se produce en una única dirección: de arriba de la
pirámide jerárquica hacia abajo. Los canales más utilizados en
este tipo de comunicación suelen ser muy formales y
tradicionales, como manuales de empleado, cartas a los
empleados, revista corporativa y circulares.
2. Comunicación descendente y ascendente (bidireccional):
además de la comunicación de «arriba hacia abajo», se
establecen canales de comunicación de «abajo hacia arriba»,
de forma que los mensajes de la base de la organización
llegan a la dirección. Esta bidireccionalidad facilita un proceso
de retroalimentación que resulta enriquecedor para el cambio.
Los empleados se sienten más involucrados al poder
proponer ideas, realizar sugerencias o consultar dudas. Las
empresas que implantan este tipo de comunicación se
caracterizan por estar dispuestas a escuchar a sus
empleados, si bien suelen enfocar esta escucha de forma
pasiva, es decir, recibiendo las ideas o dudas y decidiendo
posteriormente desde la dirección si dan respuesta o no. Si
bien no llega a establecerse un diálogo fluido y constante con
toda la organización, se estrechan lazos entre la dirección y
los empleados a favor de mejorar la eficiencia y la
productividad.
 El tipo de herramientas que suelen utilizarse en este estilo de
comunicación incluyen, además de las vistas anteriormente en
la comunicación descendente, otras como Intranet, buzones
de sugerencias y reuniones y presentaciones, tanto grupales
como individuales.
3. Comunicación horizontal: es aquella que se da de forma
lateral, es decir, entre departamentos o personas que se
encuentran en el mismo nivel jerárquico o entre los que no
existe una relación de autoridad. La ausencia de relaciones de
dependencia jerárquica favorece un clima de comunicación
abierta, transparente y motivadora entre iguales. Suele nacer
de manera informal, sin embargo, las empresas también
pueden promover este tipo de comunicación para facilitar la
colaboración y el trabajo en equipo. Los canales que pueden
utilizar incluyen: redes sociales, reuniones
24
interdepartamentales, actividades de teambuilding, eventos
outdoor,25 eventos sociales y lúdicos.
4. Comunicación multidireccional: es el tipo de comunicación
más amplia, abierta e inclusiva de todas, en el que cualquier
miembro de la organización, en cualquier momento, puede
comunicarse e interactuar con cualquier otra persona,
independientemente de las jerarquías o del modelo de trabajo.
Como se mostraba en la tabla anterior, suele darse en las
compañías fuertemente orientadas a las personas y a
maximizar el valor añadido que genera la suma de
conocimientos para potenciar la innovación.
La multidireccionalidad se vuelve posible gracias a los
avances en las tecnologías de la comunicación. El uso de las
redes sociales, los desarrollos en conectividad y la
proliferación de dispositivos móviles han incidido en la
democratización de la comunicación y en la hiperconectividad,
transformando profundamente las dinámicas tradicionales
bajo las que nos comunicábamos con los demás, tanto en el
ámbito personal como en el laboral. Las empresas son cada
vez más conscientes de esto y, por ello, muchas ven los
beneficios de implantar, por ejemplo, una red social
corporativa como herramienta de interacción, comunicación y
formación entre sus empleados y el resto de miembros de su
ecosistema. Este tipo de herramientas colaborativas se
utilizan cada vez más como parte de los procesos de
transformación digital de las compañías. La combinación de
estas plataformas digitales con otro tipo de iniciativas como
sesiones presenciales de acompañamiento, talleres de
cocreación, sesiones de brainstorming,26 concursos de ideas,
por citar algunas, contribuye a generar una comunicación
multidireccional y multicanal. No olvidemos que durante los
procesos de cambio debemos gestionar la parte racional de
los mismos y también las emociones que provocan. La
comunicación multidireccional permite conectar racional y
emocionalmente el proceso de transformación con las
personas implicadas y afectadas, aportando beneficios
como:
• Facilitar el entendimiento del cambio: por qué, para qué,
cómo.
• Fomentar la aceptación emocional del cambio
basándose en procesos de acompañamiento y una
visión positiva del mismo.
• Alinear las expectativas individuales con el propósito y
los objetivos del cambio corporativo, generando un clima
favorable hacia el mismo.
• Minimizar la rumorología infundada, aclarando mensajes
y resolviendo malentendidos.
• Resolver dudas y clarificar roles y responsabilidades
durante el proceso de transformación.
• Fomentar el compromiso con los objetivos del proceso
de cambio.
• Movilizar a la acción para la consecución de los
objetivos de cambio y generar compañerismo.
• Ayudar a compartir conocimiento sobre qué ocurre y
cómo se debe actuar.
 • Contribuir a la colaboración en todos los niveles de la
organización, agilizando la implantación de los cambios.
• Disminuir el riesgo de errores al contar con diferentes
puntos de vista a la hora de tomar decisiones.
• Servir de termómetro del proyecto de cambio,
contribuyendo a generar una dinámica saludable de
retroalimentación, que permite identificar focos de
resistencia e implantar las acciones necesarias para
minimizarlos.

Estrategias de gestión de proyectos de cambio

Como decíamos, la estrategia de comunicación interna debe ser
coherente con la cultura y el estilo de liderazgo de la compañía y
también con su tipo de estrategia de gestión de proyectos. A estos
efectos, vamos a centrarnos en los dos tipos de estrategia de
gestión de proyectos más genéricos que existen: gestión por
imposición y gestión por participación.
• Gestión por imposición: la jerarquía y la posición de poder
se utilizan como medidas de presión para la implantación del
proyecto de cambio. Durante las fases de análisis y
planificación no se involucra a las personas. La dirección de la
compañía ejerce un papel coercitivo sin buscar el compromiso
colectivo. Este tipo de estrategia de gestión de proyectos tiene
un impacto muy negativo en el clima organizacional, donde las
aportaciones individuales no son incentivadas ni tenidas en
cuenta. Como podemos deducir, es una estrategia
característica de culturas con foco en jerarquía y poder y, por
tanto, la comunicación interna vinculada al proyecto de cambio
suele ser descendente. Este tipo de organizaciones y de
estilos de comunicación están cada vez más obsoletos y están
predestinados a extinguirse. Sin embargo, es necesario saber
que existen y ser conscientes de que este enfoque impositivo
difícilmente logrará generar ilusión alguna por el cambio.
 Gestión por participación: es la antítesis del modelo de
• gestión anterior. En este caso, partiendo de un objetivo, se
intenta generar un propósito común y promover el compromiso
de la organización en torno al proceso de cambio. Durante las
fases de diagnóstico, análisis y planificación, se involucra a
varias personas. El nivel de participación depende del tipo de
cambio a implantar y de las competencias y recursos
existentes dentro de la organización, pero la filosofía general
es la de generar un espíritu de trabajo en equipo y de
involucración activa a varios niveles de la organización. En
este modelo predomina una comunicación, cuanto menos,
bidireccional, que busca la retroalimentación y la vinculación
de las personas con el proyecto. A mayor nivel de
participación y retroalimentación, más se acercará la
comunicación al modelo multidireccional descrito
anteriormente.

Otras consideraciones importantes sobre la

comunicación interna en proyectos de cambio
1. Debe planificarse y no dejarse al azar, si bien, es una
actividad dinámica que requiere combinar el enfoque proactivo
y de planificación previa con un enfoque también reactivo,
para ser capaz de incidir en los aspectos que vayan surgiendo
durante el transcurso del proyecto de cambio.
2. Ha de articularse atendiendo a los principios básicos de
emisor, mensaje, público objetivo, canales, forma y
retroalimentación.
3. Debe considerarse como un proyecto en sí mismo que
requiere de unos recursos previamente definidos:
personas, herramientas, tiempos y presupuesto. Quien dirija la
comunicación, ya sea un consultor externo o el departamento
correspondiente de la compañía que está implantando el
cambio, debe mantenerse muy ligado al proyecto, formando
parte del equipo que lo gestiona.
4. Es recomendable que el patrocinador del proyecto de cambio
sea el responsable de realizar la comunicación inicial del
propósito del mismo, ratificando así públicamente su
compromiso con los objetivos asociados. El patrocinador es
una persona con poder para exigir, apoyar el cambio,
acompañarlo e intervenir cuando sea necesario. Es un agente
activo comprometido con el cambio y, en última instancia, el
responsable de alcanzar el propósito definido (Gonçalvez &
Campos, 2012).
5. Es recomendable desarrollar una identidad de proyecto a
través de un naming y un branding que, inspirados en el
propósito del cambio y alineados con la imagen corporativa,
sirvan de sello y de paraguas para las distintas iniciativas de
comunicación que se llevarán a cabo durante el proyecto. De
esta manera, se dota de una identidad específica al proyecto
de cambio, que contribuye a fomentar su relevancia y generar
la vinculación con los objetivos globales de la compañía.
6. Es recomendable identificar dentro de la compañía a los
impulsores del cambio, para que dinamicen la organización y
sirvan de refuerzo para el equipo de gestión del proyecto. Los
impulsores actúan como punto de referencia del cambio,
contribuyen a la difusión de los mensajes corporativos y
canalizan el feedback del resto de los compañeros hacia la
dirección. Proponen acciones y dinamizan los contenidos del
plan de comunicación interna. Estos impulsores son personas
que:
– Conocen bien la organización.
– Son reconocidas formal o informalmente por sus
compañeros como referentes o generadores de opinión.
– Tienen predisposición natural al cambio y les gusta
participar en iniciativas varias.
– Poseen una amplia red de contactos dentro de la
organización y también con clientes, proveedores y otro
tipo de stakeholders.
 Hay que cuidar el entorno físico en el que se desarrollan las
7.
iniciativas de comunicación presencial. El tipo de espacio, la
iluminación, la disposición de los asientos, las herramientas
de apoyo visual, etcétera, pueden causar una primera
impresión que desmerezca el contenido de la sesión o, al
contrario, que lo ponga en valor. Los asistentes deben sentirse
cómodos y el entorno debe ser coherente con el tipo de
iniciativa a desarrollar.

Ejemplos de acciones de comunicación en

proyectos de cambio

Endesa: transformación digital e incentivación de la

innovación
El director de Innovación de Endesa explicaba en una entrevista: «A nivel
interno tenemos cuatro grandes iniciativas. La primera por términos históricos
es Eidos Market. en la que promovemos campañas de ideas entre los
empleados. Disponemos de una plataforma interna donde se plantean retos a
los empleados y ellos proponen. Cada empleado tiene una cantidad de
«eidos», que son como monedas, y pueden apostar por aquellas ideas que
les gustan y que creen que tienen valor. Al participar reciben «eidos». Al final
te beneficias del conocimiento colectivo y salen las mejores ideas, porque los
expertos de la casa van votando y se va haciendo una selección natural de
ideas» (Garrigosa, 2016).
«Hemos lanzado otra que se llama My Best Failure, donde la idea es que
todos contemos cuál ha sido nuestro mayor fallo. ¿Por qué?, porque estamos
convencidos de que el que no falla es porque no hace las cosas, porque no
asume riesgos, y si no asumes riesgos y no hacemos cosas nuevas, pues
vamos a desaparecer, tenemos que reinventarnos constantemente. Lo que
proponemos con esta campaña es un tema cultural, para que se nos quite el
miedo que tengamos a reconocer nuestros fallos. Es una cultura muy
anglosajona, nosotros no tenemos esa cultura de tolerancia al error»
(Garrigosa, 2016).
 Everis: nuevas formas de trabajar promovidas por una
nueva estrategia de workplace
Everis diseñó durante casi dos años lo que sería su nueva estrategia de
workplace27 para dar respuesta a su constante evolución y crecimiento. Con
una cultura altamente participativa e inclusiva, contó con la opinión de más
de 4.000 empleados a los que envió un cuestionario online para recabar sus
preferencias y sugerencias al respecto. Los resultados de la encuesta fueron
difundidos entre los participantes como muestra de transparencia en la
comunicación, y las premisas del nuevo entorno de trabajo incluyeron
muchos de los atributos que los empleados consideraban necesarios para
sentirse cómodos y ser más eficientes. Adicionalmente, se realizaron
entrevistas personales, talleres grupales y sesiones de focus group28 para
profundizar en las necesidades de espacio y funcionalidad de cada colectivo,
sin distinción de nivel jerárquico. También se identificaron «conectores» que
asumieron el rol de impulsores internos del cambio.
El alto nivel de involucración de los socios responsables del proyecto a todos
los niveles (definición del propósito, planificación del cambio, comunicación,
etc.), combinado con la labor de los «conectores», la multidisciplinariedad del
equipo de gestión del proyecto de cambio y el relevante nivel de
involucración de una muestra significativa y representativa de la plantilla,
fueron algunos de los factores críticos de éxito del proyecto.

3.3. El principio de la confianza

Si las personas no odian el cambio, pero para aceptarlo necesitan
ver que tiene sentido y que puede suponer una oportunidad de
mejora, generar confianza en torno al cambio se convierte en una de
las tareas más importantes de los que lo lideran.
La confianza es la base de todas las relaciones. Ya sea en tu
pareja, en tus hijos, en tus amigos, en tu médico, en tu peluquero,
en tu vecino, en tus compañeros de trabajo o en tu mánager; la
confianza es el pilar sobre el que los seres humanos construimos
nuestras relaciones personales, familiares, sociales y profesionales.
Las ciencias humanas, como la psicología, la filosofía, la pedagogía
y la sociología, destacan la confianza como uno de los valores que
más contribuye al desarrollo individual, social y económico. Si esto
es así en el día a día de nuestras relaciones, imagina cómo de
crítico es generar y mantener el valor de la confianza en un entorno
de transformación.
En este epígrafe vamos a ver cómo todos los principios que
hemos desarrollado hasta ahora en el libro están estrechamente
relacionados con la confianza, ya sea porque sin ella no son viables,
o porque es uno de los pilares sobre los que se asientan.

Beneficios de la confianza

Dos historias
Nunca he visto a mi hermano llevar reloj de pulsera. Hoy en día que alguien
no lleve reloj no es sorprendente, ya que nos basta con mirar la hora en el
móvil. Sin embargo, hace años y antes de que tener móvil fuera tan corriente,
no llevar reloj resultaba inconveniente pues, para saber la hora, tenías que
abordar a cualquier desconocido por la calle. Adicionalmente, generaba en
los demás una sensación de desconfianza preconcebida respecto a tu
compromiso con la puntualidad.
Mi hermano es lo que yo llamo cariñosamente un «espíritu libre». Además de
no llevar reloj, no está muy pendiente de su móvil y, cuando quedas con él,
nunca sabes qué estará haciendo antes o dónde se encontrará. Sin embargo,
no recuerdo ni una única ocasión en la que haya llegado tarde, ya fuera a
una reunión o al cualquier tipo de evento formal o informal.
________________

Mi madre lleva 45 años comprándole la carne al mismo carnicero. Cuando

sabe que iré a pasar el fin de semana a casa, cocina todos los platos que
más me gustan y que tanto echo de menos al no vivir en la misma ciudad.
Suelen ser muy elaborados, es una gran cocinera, pero hay uno muy sencillo
que me encanta: filete de aguja de ternera a la plancha, poco hecho. La
carne está impresionante, se corta como si fuera mantequilla de lo tierna que
está. Siempre se lo digo y cada vez me contesta lo mismo: «Es que he ido a
Paco, que me guarda la pieza entera para cortarme la mejor parte».
La cuestión es que hace años que mi madre dejó de hacer la compra en
pequeños establecimientos, resultándole más cómodo acudir a uno de estos
 grandes supermercados que tienen de todo. Sin embargo, cuando sale del
supermercado, da un buen rodeo antes de ir a casa para comprarle la carne
exclusivamente a Paco.

Te preguntarás qué tienen que ver estas dos historias con los
procesos de cambio organizacional. Directamente poco, pero
indirectamente mucho, pues cuentan dos tipos de relación que
ponen de manifiesto los mayores beneficios que la confianza
genera: seguridad y tranquilidad. Mi hermano, a pesar de no
haber llevado nunca reloj, no prestar demasiada atención a su móvil
y ser un «espíritu libre», a través de su inquebrantable y recurrente
puntualidad a lo largo de toda su vida, genera en todos los que le
conocemos la tranquilidad de saber que, independientemente de
dónde, cuándo o con quién quede, llegará a la hora convenida. Mi
madre, a través de la confianza depositada en su carnicero, del que
sabe que siempre recibirá el producto más fresco, tiene la
tranquilidad y seguridad de que cuando yo vaya a casa podrá
deleitarme con uno de mis caprichos preferidos.
Las sensaciones de seguridad y tranquilidad son básicas para
desarrollar relaciones duraderas y saludables. Cuando una
organización emprende un proyecto de cambio debe velar por
generar un clima lo más positivo posible y preservar un ambiente de
trabajo agradable. Esto no siempre es fácil y por ello se debe hacer
de la confianza el valor sobre el que basar la estrategia de
cambio.

Pilares sobre los que construir confianza en un

proceso de cambio
La confianza, en contra de lo que se cree, es un valor que a
veces se genera rápidamente. Según explica la psicóloga Anne
Böckler-Raettig en la introducción de la charla que impartió en
TEDxFrankfurt en enero del 2017 titulada «La psicología de la
confianza»,29 confiamos constantemente en desconocidos. Sin
embargo, tenemos tendencia a confiar más, de primeras, en
aquellos que tienen unos rasgos faciales determinados y que visten
de una manera concreta. Por ejemplo, se confía más en
desconocidos vestidos con un uniforme que denota conocimiento,
como, por ejemplo, una bata de médico, o autoridad, como un
uniforme de policía. Es decir, a veces nuestra confianza inicial hacia
alguien se basa en percepciones o prejuicios y no en hechos
probados.
Por tanto, lo difícil no es generar confianza, sino consolidarla. Y lo
más difícil de todo es hacer que alguien recupere la confianza en
nosotros cuando la ha perdido.

«La confianza se crea cuando alguien es vulnerable y no se

saca provecho de ello»
Bob Vanourek. Orador, escritor y ex consejero delegado de varias
compañías

Estás trabajando en un proyecto difícil y de repente le dices a un compañero

que no estás seguro de poder sacarlo adelante. Estás en un momento de
mucha presión y le has soltado: «Buf, no sé si estoy a la altura de este
proyecto». Trabajáis en el mismo departamento desde hace solo ocho
meses, pero casi desde el primer día habéis compartido anécdotas divertidas
y también inquietudes. Enseguida te contesta: «¿Qué dices?, eres más que
capaz; vamos, no te vengas ahora abajo que ya no te queda nada y lo estás
haciendo muy bien». Respiras hondo, reflexionas, le sonríes y te vuelves a
concentrar en el proyecto, animado por sus palabras y sintiéndote más
seguro de ti mismo. Al final entregas el proyecto en el plazo convenido y con
la satisfacción del trabajo bien hecho. Fue duro, pero lo sacaste adelante.
Pasan unas semanas y descubres que tu compañero le ha contado a vuestra
mánager aquel momento de estrés por el que pasaste. Lo ha hecho para
hacerte parecer inseguro ante proyectos complejos y posicionarse así él
mejor de cara a las inminentes evaluaciones de desempeño, por las que
vuestra mánager deberá recomendar a uno de los dos para un nuevo gran
proyecto en ciernes.
¿Qué pensarías de este compañero? ¿Volverías a confiar en él?
 La situación que acabamos de describir pone de manifiesto la
importancia no solo de generar confianza, sino de mantenerla. En
contextos de cambio organizacional es fundamental asentar una
sólida base para generar y mantener una confianza estable en
el proyecto y en los que lo lideran y gestionan. A continuación,
vamos a ver qué cuatro pilares deben trabajarse para lograrlo.
1. Integridad: La integridad es el elemento que hace
consistentes nuestras acciones con nuestros valores. Implica
hacer lo correcto y obrar de acuerdo a la verdad y a los
principios que defendemos. Supone anteponer los intereses
comunes a los propios, actuando de buena fe. Significa ser
honesto con uno mismo y con los demás. En definitiva, la
integridad tiene su base en la honestidad.
Hemos visto que la definición del propósito del cambio es el
punto de partida necesario para dotar de sentido al cambio y
dibujar una visión de oportunidad de mejora que facilite el
compromiso de las personas de la organización, pero esto
solo ocurre si el propósito se ha definido desde la honestidad
y en consistencia con las creencias y valores de la alta
dirección que lo impulsa.
¿Cuál de estos dos propósitos crees que le da más sentido a
un cambio y logra generar un mayor compromiso entre los
empleados?: «Que la empresa gane más dinero» o
«Contribuir a mejorar el bienestar de los que formamos la
empresa incrementando los resultados económicos de la
compañía y reinvertir parte de los beneficios en subidas
salariales e inversión en formación». Sin duda, el segundo,
siempre y cuando vaya acompañado de un alto nivel de
integridad de la dirección de la compañía que promueve el
cambio organizacional, que es lo que dotará al propósito de
credibilidad.

«La mejor forma de averiguar si puedes confiar en alguien

es confiar en él»
 Ernest Hemingway (1899-1961). Escritor estadounidense

Una empresa se había visto fuertemente afectada por la crisis del 2008.
Después de dos años de dificultades empezó a ver peligrar seriamente su
supervivencia y, tras varias medidas que fue implantando para intentar
sobreponerse, le llegó el momento de tomar una dura decisión. La alta
dirección tenía dos opciones: realizar un ERE30 y mantener el mismo nivel
salarial a todos los empleados que no fueran despedidos, o no despedir a
nadie y reducir el salario a todos los empleados hasta que la situación
mejorara. El presidente de la compañía sentía un gran agradecimiento hacia
todos los profesionales que en ese momento formaban la empresa, pues, al
igual que él, habían pasado dos años luchando como un equipo unido con
todas sus fuerzas para seguir adelante. Siendo honesto con este sentimiento
de agradecimiento y sabiendo que quien fuera despedido tendría dificultades
para encontrar trabajo dada la dureza de la crisis a nivel general, optó por
descartar el ERE. Con el fin de preservar el mayor número posible de
empleos y lograr también que la empresa recuperara su viabilidad, ofreció a
cada uno de los empleados un acuerdo por el que, voluntariamente y en pro
del bien común, todos y cada uno de ellos verían reducido su salario a
cambio de recuperar la diferencia dejada de percibir en el momento en el que
la unidad de negocio a la que pertenecían fuera rentable. Todos los
empleados, salvo algunas pocas excepciones, aceptaron el acuerdo y vieron
la promesa de recuperación salarial cumplida cuando la situación empezó a
mejorar. Aunque nunca se hizo público, tanto el presidente como el resto de
los integrantes de la alta dirección, no solo se redujeron el salario, sino que lo
hicieron en mayor medida y hasta que la situación económica del conjunto de
la compañía mejoró considerablemente.

En el caso descrito, no fue solo la consistencia entre los

valores de la alta dirección y el propósito de las medidas a
implantar, sino también la transparencia con la que se
expuso la situación real de la compañía y las alternativas al
alcance de la misma.
Es necesario destacar que difícilmente se puede ser honesto
sin ser transparente y sincero. Cuando se aborda un proyecto
de transformación es fundamental no solo explicitar los
beneficios esperados, sino también los sacrificios o
dificultades previstas para alcanzarlos, de manera que la
 organización tenga una clara visión de lo que puede esperar y
no vea sus expectativas frustradas.
2. Humildad. Como dijo C. S. Lewis,31 «La humildad no es
pensar menos de ti mismo, es pensar menos en ti mismo».
Una persona que actúa con humildad no es soberbia;
considera que, indistintamente del estrato social o económico,
todos somos iguales. Esto no significa que reniegue de lo que
ha conseguido o de su origen, sino que actúa con modestia y
no necesita demostrar superioridad.
Los líderes humildes son aquellos que son conscientes de sus
limitaciones y las aceptan, estando dispuestos a aprender de
los demás. Para aprender de los demás hay que tener una
mente abierta, practicar la empatía y la escucha activa.
Recordarás que son las características del líder TIM que
definimos en el capítulo sobre liderazgo. Estas cualidades son
especialmente necesarias cuando eres el responsable de
liderar un proceso de cambio, pues, para que tenga éxito,
tienes que contar con la participación de todo tipo de perfiles
dentro de la organización.
La humildad implica ver a las personas que forman la
compañía como potenciales generadores de ideas valiosas
para el cambio, indistintamente de su nivel organizativo o de
su especialidad. También implica poder permitirte decir «no lo
sé» en lugar de dar respuestas imprecisas para salir al paso
de preguntas difíciles o incómodas. A través de la humildad
construimos confianza en la organización porque nos acerca a
las personas desde una posición de igualdad y no de
superioridad jerárquica, aunque esta exista y deba ser
respetada.
3. Credibilidad. En términos generales, para que un líder
genere credibilidad entre sus colaboradores debe demostrar
tener competencias técnicas y ser íntegro. De la integridad ya
hemos hablado y hace referencia, principalmente, a la
credibilidad personal. Las competencias técnicas se asocian
más a la credibilidad profesional, refiriéndose al conjunto de
 conocimientos y experiencia que le avalan para liderar la
organización. Esto no significa que un líder deba ser el que
más sabe y el que tiene respuestas para todo, pues esto le
llevaría, con gran probabilidad, a pecar de falta de humildad,
una de las competencias que ya sabemos es clave para
construir lazos de confianza sostenibles. Con las
competencias técnicas nos referimos a su bagaje profesional,
a su entendimiento del negocio y del entorno competitivo y a
su visión y capacidad de llevar a la organización por el camino
más adecuado, siendo capaz de rodearse para ello de los
profesionales y especialistas necesarios.
En el caso de proyectos de cambio organizacional, lo que más
condiciona la credibilidad de quien lo lidera es su capacidad
de mantener la coherencia entre el propósito definido, el plan
de cambio y el ejemplo constante que ofrece como inspiración
y guía para el resto de la organización.
Liderar con el ejemplo afianza la credibilidad en quien dirige
el proyecto. Si una empresa promueve como pilar estratégico
de su proceso de transformación la sostenibilidad ambiental y
para ello renueva la flota de coches de la compañía
sustituyendo los vehículos de gasolina y diésel por vehículos
eléctricos, pero el consejero delegado mantiene su recién
adquirido Audi Q8 diésel, ¿crees que daría el ejemplo
adecuado para respaldar de forma creíble su compromiso con
el cambio?
4. Reciprocidad. No podemos pretender que nuestros
colaboradores confíen en nosotros si nosotros no confiamos
en ellos. Un líder no debería plantearse aquí el dilema de
«¿qué es antes: el huevo o la gallina?». Claramente, si
quieres que tu organización confíe en ti como líder, tú debes
ser el primero que confíe en las personas que la forman.
Una vez, el director de Recursos Humanos de una empresa
de tamaño medio estaba intentando que el director general
aprobara la implantación de un horario flexible de llegada y
salida de la oficina. De esta manera, los empleados que por la
mañana deseaban, por ejemplo, llevar a sus hijos al colegio,
podían llegar más tarde a la oficina a cambio de salir también
más tarde. Por el contrario, aquel que prefería salir antes por
la tarde para hacer gestiones personales o por cualquier otro
motivo, podía llegar antes a la oficina por las mañanas. Todo
ello, siempre dentro de unas franjas horarias de flexibilidad de
entrada y salida preestablecidas que garantizaban la correcta
marcha del negocio. El director general se negaba a aprobar
dicha iniciativa, para desesperación del director de Recursos
Humanos, que no entendía cuál era el inconveniente hasta
que el director general le dijo: «Siempre habrá gente que se
aproveche de esta política y llegue sistemáticamente más
tarde, marchándose a la hora de siempre sin recuperar las
horas no trabajadas, por lo que perderemos productividad».
Este razonamiento demostraba una clara falta de confianza en
el conjunto de la organización y planteaba un punto de partida
muy erróneo para impulsar ningún cambio que la gente
pudiera percibir como una oportunidad.
Muchas veces el concepto de reciprocidad se malinterpreta
considerándose algo así como la antítesis a la generosidad
desinteresada, es decir, se considera que va en contra del
principio de «dar algo sin esperar recibir nada a cambio». Este
tipo de entendimiento del concepto de reciprocidad no es, en
absoluto, al que nos referimos. Nos referimos al concepto de
«trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti», y
una de las formas más desinteresadas de hacerlo es a través
del concepto de kindfulness, que tratamos en la primera
parte del libro. Recordemos que los procesos de cambio
pueden ser realmente difíciles a nivel emocional,
especialmente en sus fases más iniciales, y que tratar a las
personas de la manera más bondadosa posible no solo ayuda
a gestionar las emociones más complejas, sino que establece
un marco saludable de entendimiento entre la parte promotora
del cambio y la parte más afectada por el mismo.
Ilustración 9. Los pilares que construyen confianza. Elaboración propia.

No podemos finalizar este epígrafe sobre la confianza sin hablar

de autenticidad: el factor sobre el que todo lo expuesto se cimienta.
Ninguno de los cuatro pilares sobre los que se construye la
confianza puede sostenerse si no nace desde la intención más
auténtica:
• La falta de honestidad real destruye la integridad como
persona y como líder en cuestión de segundos.
• La falsa humildad se convierte en hipocresía.
• La incoherencia entre lo que se predica y cómo se actúa
resquebraja la base de la coherencia y destruye la
credibilidad.
• No confiar en los demás impide que los demás puedan confiar
en ti, pues no se trata solo de mostrar respeto al prójimo, sino
de creer de verdad en la reciprocidad de la confianza.
Los empleados que perciben a sus líderes como líderes
auténticos tienen mayor predisposición a comprometerse con los
objetivos comunes y a participar activamente en el proyecto de
cambio para hacer de este un éxito compartido.
 Capítulo 4

Cambiar es solo cuestión de voluntad

4.1. Cómo lograr cambios sostenibles
Si piensas que cambiar de hábitos es solo cuestión de voluntad,
estás equivocado. ¿Te sorprende? Es normal que te sientas
sorprendido ante tan severa afirmación, pues estamos
acostumbrados a historias de superación personal basadas en el
poder de la voluntad, que leemos u oímos constantemente en la
prensa, en conferencias motivacionales o en libros de autoayuda.
Pero lo cierto es que la voluntad es solo una de las variables que
influyen en el cambio de hábitos. Con esta declaración no quiero
restarle importancia a la voluntad, pues es, sin lugar a dudas, la
base inicial sobre la que construir nuestra intención de cambio. Sin
embargo, pensar que la voluntad es la única fuerza motora para
el cambio es un mito que debe desterrarse, especialmente
cuando hablamos de transformación organizacional, es decir, de la
suma de cambios individuales.
Cuando las empresas inician procesos de transformación digital,
implantan nuevas formas de trabajar, desean realizar cambios
culturales, cambiar sus procesos y políticas o cualquier otro tipo de
proyecto que suponga hacer las cosas de manera distinta a como se
venían haciendo, tienen que tener en cuenta que van a requerir
cambios en el comportamiento de las personas. Y estos cambios
deben ser sostenibles a largo plazo. Conseguir cambiar la manera
de realizar determinadas tareas durante unos días, unas semanas o
unos meses no es suficiente para implantar una verdadera
transformación organizacional.
Dejemos por un momento el mundo de la empresa y pensemos
en un ejemplo de la vida cotidiana muy sencillo: adelgazar.
Adelgazar varios kilos y no volver a cogerlos (esta es la parte
importante: no volver a cogerlos) no se logra haciendo dieta unos
días, sino cambiando nuestros hábitos alimenticios. Lo mismo puede
aplicarse a dejar de fumar para siempre. O a hacer del deporte una
rutina saludable de nuestro día a día.
A nivel organizacional, lograr una transformación verdadera y
sostenible no puede basarse tan solo en la suma de las voluntades
de cambio a corto plazo de cada una de las personas que forman la
organización. Deben tocarse otras palancas, pues, como dijo Ovidio:

«Nada hay más fuerte que el hábito»

Ovidio (43 a. C.-17 d. C.). Poeta latino

Existen siete palancas sobre las que articular el cambio de

comportamientos a largo plazo y vamos a ver cómo podemos
activar cada una de ellas. Estas palancas se distribuyen en tres
grupos:32
• Grupo 1: La persona. Hace referencia a la voluntad y la
capacidad individual para afrontar el cambio.
• Grupo 2: El entorno social. Se refiere a las personas que
influyen en nuestra voluntad y capacidad para cambiar.
• Grupo 3: El entorno estructural. Aquello que nos condiciona
para poder realizar el cambio, como los incentivos, las
recompensas o nuestro espacio físico.

Grupo 1: La persona
• Voluntad: como ya hemos dicho, la voluntad de cambio es el
primer factor que determinará la intención real de una
persona. En el ámbito organizativo, para lograr activar esta
voluntad, lo más importante es trabajar el propósito del
cambio: hacer ver que tiene sentido y que supone una
oportunidad de mejora, como ya hemos visto en capítulos
anteriores.
• Capacidad: se trata de las habilidades y conocimientos que
ya tenemos o que debemos adquirir para complementar
 nuestra voluntad de cambiar. Es decir, no solo basta con
«quiero cambiar», sino que también debemos creer que
«puedo cambiar». En el ámbito organizacional, la capacidad
para el cambio se logra principalmente a través de la
formación.
Sin embargo, la voluntad de cambiar y la capacidad para hacerlo
tienen que enfrentarse al entorno social y estructural, que,
inevitablemente, condicionan la durabilidad del cambio iniciado.
Dejar de fumar, por ejemplo, resulta más sencillo si, además de
estar convencido de que quieres dejar de hacerlo (voluntad) y
puedes hacerlo (capacidad), te desenvuelves en un entorno en el
que tus más allegados no fuman (entorno social), o en un ambiente
en el que el acceso al tabaco es altamente complicado (entorno
estructural).

Grupo 2: El entorno social

En un proceso de transformación organizacional contamos con
tres tipos de aliados para potenciar un entorno social que facilite el
cambio. Estos son los impulsores, también llamados agentes del
cambio; los prescriptores y los modelos de referencia.
• Impulsores: como vimos en el capítulo sobre comunicación,
el rol de los impulsores contribuye a apoyar el cambio y a
influir positivamente en el conjunto de la organización. Al
tratarse de personas de la compañía con una alta capacidad
de relación a distintos niveles y considerados por sus
compañeros como referentes y generadores de opinión, son
un pilar fundamental a la hora de incentivar actitudes
favorables al cambio. Llevándolo de nuevo al terreno personal,
piensa en ese amigo deportista que no solo te anima a salir a
correr, sino que te llama todos los fines de semana para correr
juntos y ¡hasta consigue que madrugues para hacerlo!
• Prescriptores: son especialistas en diversos campos afines al
proyecto de cambio, que a través de sus recomendaciones
 generan confianza sobre la metodología, los procesos o las
herramientas a utilizar para que sea lo más exitoso posible. Un
ejemplo en el ámbito personal podría ser tu médico de
cabecera, que te recomienda a un especialista en
traumatología para el tratamiento de una rotura de ligamentos.
• Modelos de referencia: son aquellas personas
pertenecientes a la organización o ajenas a ella que ya han
pasado por un proceso de cambio similar de forma exitosa y
comparten con la empresa sus experiencias, relatando tanto
los resultados obtenidos como las dificultades afrontadas y lo
que hicieron para superarlas. Este tipo de perfiles consiguen
activar el mensaje inspiracional del cambio a la vez que lo
aterrizan con la demostración empírica de que es posible. De
nuevo, trayéndolo al ámbito personal, piensa, por ejemplo, en
esa compañera que se resistía a hablar en público y, tras
ponerle remedio, ha superado su timidez y ahora se
desenvuelve como pez en el agua a la hora de hacer una
presentación. Ver que alguien con dificultades similares a las
tuyas ha logrado superarlas te hace afrontar el reto de una
manera más optimista y factible.

Grupo 3: El entorno estructural

El entorno estructural incluye los procesos, las políticas, las
herramientas de trabajo, la tecnología y el espacio físico que dan
soporte al entorno social. En definitiva, el entorno estructural es el
marco en el que se produce el cambio. Hay dos factores
especialmente relevantes que pueden condicionarlo fuertemente: los
incentivos y recompensas, que la compañía establece para
promover y reconocer los nuevos hábitos y el espacio físico en el
que las personas se desenvuelven.
• Incentivos y recompensas: los incentivos son una manera
de motivar a las personas para que cambien la forma en la
que hacen las cosas o adquieran nuevos hábitos, ya que
constituyen la promesa de un reconocimiento que podrán
 disfrutar cuando alcancen el objetivo marcado. La diferencia
entre un incentivo y una recompensa es, por tanto, la línea de
tiempo. El incentivo se plantea al inicio, vinculándolo a unos
resultados esperados, y se materializa cuando estos se han
alcanzado satisfactoriamente. En definitiva, el incentivo es la
causa, y la recompensa, el efecto.
Existen incentivos a corto y a largo plazo. En un proyecto de
cambio organizacional es recomendable combinar ambos
esquemas para consolidar los nuevos hábitos y
comportamientos. Los incentivos a corto plazo son un
mecanismo muy motivador especialmente al inicio, ya que
establecen una relación de causaefecto muy directa que
influye positivamente en la moral de las personas. Los
incentivos a largo plazo contribuyen a fomentar una filosofía
de sostenibilidad del cambio. De esta manera, combinando
ambos esquemas se genera la motivación inicial necesaria
para impulsar el cambio de comportamiento y se ayuda a
construir una base de continuidad de los nuevos hábitos
adquiridos.
• Espacio físico: en el siguiente epígrafe tratamos en detalle la
importancia de este factor como palanca potenciadora del
cambio organizacional, por lo que aquí vamos tan solo a hacer
una breve reflexión. Para ello, volvamos a dejar de lado por un
momento el mundo de la empresa y pensemos en otro tipo de
situación. Por ejemplo, ¿qué crees que es más factible: que un
niño deje de tirar las cáscaras de pipa al suelo en un barrio
impoluto donde no se encuentra ni un solo papel en el suelo, o
en un barrio donde lo normal es encontrar chicles pegados al
suelo, papeleras volcadas y colillas tiradas? No cabe duda de
que el entorno físico en el que nos movemos condiciona
nuestros comportamientos, por lo que las empresas prestan
cada vez más atención al diseño y la funcionalidad de sus
oficinas.
Ilustración 10. Palancas que influyen sobre el cambio de comportamientos a largo
plazo. Elaboración propia. Imágenes obtenidas en www.freepick.es.

Un caso de activación de todas las palancas

La filial española de una compañía internacional de seguros necesitaba
incrementar el nivel de facturación de su unidad de seguros de salud, que
llevaba dos años consecutivos prácticamente estancada. Tras un detallado
análisis de cuáles podían ser los motivos de esta situación, detectaron tres
importantes factores que influían en sus niveles de venta:
1. El equipo comercial de esta unidad estaba formado por profesionales muy
capacitados con una antigüedad media más alta que la media del sector.
Si bien la compañía se enorgullecía del escaso nivel de rotación en su
equipo comercial, comparado con su competencia más directa,
observaron cierta cultura de «apalancamiento», por la que sus
comerciales mostraban más inclinación por cuidar las cuentas ya en
cartera que por generar nuevos clientes.
2. Como consecuencia de la antigüedad y de una cultura excesivamente
proteccionista que luchaba contra la fuga de talento de esta unidad de
negocio (la más competitiva en el mercado), el sueldo fijo de los
comerciales se había ido incrementando significativamente en los últimos
años y estaba por encima de la media del sector. Sin embargo, su
paquete retributivo total, esto es, la suma del salario fijo anual y de las
comisiones por ventas que percibían, se situaba en la media del sector.
3. El esquema de incentivos del equipo comercial estaba basado, única y
exclusivamente, en comisiones por ventas individuales, lo que generaba
poca interacción entre los miembros del equipo comercial, que solo se
preocupaban por sus propias ventas.
Con estas conclusiones sobre la mesa, la dirección comercial de la unidad de
seguros de salud, previa aprobación de la dirección general y tras haber
consultado las implicaciones laborales de una alteración del modelo
retributivo, decidió cambiar la composición del paquete retributivo de su
equipo. El cambio consistía principalmente en variabilizar parte del salario
fijo. De esta manera, el peso de la retribución variable en el conjunto del
paquete total individual era superior.
Aunque la dirección comercial sabía que este nuevo modelo ofrecía un
potencial de ganancia mucho mayor para su equipo, preveía resistencias al
cambio, sobre todo emocionales. La sensación entre los comerciales de
pérdida de la parte del salario fijo que dejarían de ingresar mes a mes
pesaba mucho más que la expectativa de una ganancia total mayor. Esto
ocurría porque los comerciales hacían sus cálculos de la siguiente manera:
menos fijo + mismo variable = menos retribución. Sin embargo, la directora
Comercial sabía que todos los miembros de su equipo eran capaces de
generar más variable si centraban sus esfuerzos en la captación de nuevas
cuentas, lo que les daba la oportunidad de incrementar el total de sus
ingresos mensuales. ¿Qué podía hacer para que su equipo también lo viera
como una oportunidad de mejora?
Lo que hizo fue activar todas las palancas descritas anteriormente. Por una
parte, cerró reuniones individuales con cada uno de sus comerciales y a cada
uno de ellos le fue diciendo cuáles eran sus puntos fuertes, incidiendo en que
estaba convencida de que, con su experiencia, conocimientos y habilidades,
podían conseguir nuevos clientes. Con estas conversaciones personalizadas,
en las que también explicaba en detalle el propósito del cambio, fortaleció la
confianza de las personas de su equipo sobre sus capacidades individuales,
lo que alimentó en ellos una mayor voluntad de cambio.
A continuación, identificó a aquellos comerciales de la unidad de seguros de
vida y accidentes que más facturaban y que, por razones históricas, tenían
un paquete retributivo más parecido al que acaba de implantar en su propia
unidad. Les pidió que ejercieran de impulsores y convocó talleres entre ellos
y sus comerciales, a los que ella no asistió, para que tuvieran la libertad de
preguntar y resolver todo tipo de dudas o inquietudes respecto al modelo de
retribución. También organizó una presentación grupal sobre las ventajas de
un sistema retributivo como el diseñado, invitando a consultores
especializados en la materia que expusieron casos de éxito en otras
compañías afines. Igualmente, invitó a comerciales de la unidad de salud de
 tres delegaciones europeas que ya contaban desde hacía varios años con
este modelo de retribución, para que explicaran las bonanzas del mismo.
Estos compañeros, al ser de la misma unidad de negocio y de su mismo nivel
organizativo, inspiraron mayor confianza en el equipo de España y fueron
tomados por muchos como modelos de referencia.
Para no centrar el cambio solo en la incentivación económica, implantó dos
mecanismos de reconocimiento no económicos. Por una parte, aquellos tres
comerciales que más facturaran en un mes conseguirían cuatro entradas
gratuitas para el cine cada uno, de forma que podían invitar también a
familiares o amigos. Adicionalmente, y para fomentar un mayor espíritu de
equipo, cada trimestre que la unidad entera de salud superara su facturación
respecto al trimestre anterior, se comprometió a invitarlos a todos a una
comida de celebración.
Finalmente, con el fin de reforzar el espíritu de equipo, realizó algunos
cambios en la distribución de los puestos de trabajo. No tenía presupuesto
para grandes cambios de diseño, pero ideó una distribución de las mesas
que permitía que todos se vieran sin demasiadas barreras visuales. Y con el
fin de generar una cultura de superación individual y de reto grupal, modificó
el tipo de reporting mensual que cada comercial recibía, de forma que ahora,
en lugar de solo enviarles su nivel de facturación comparada con la de los
meses anteriores, también les enviaba su facturación individual comparada
con la del comercial que más había facturado ese mes y comparada, a su
vez, con la media de facturación de todo el equipo.

4.2. El espacio físico como facilitador del cambio

organizacional

El impacto del espacio en las personas

La psicogeografía estudia el impacto que el entorno físico tiene
en nuestras emociones y en nuestro comportamiento. Guy Debord33
acuñó este término en 1955 y, desde entonces, ha tenido una gran
influencia en la planificación y gestión urbana. Sin embargo, como
explica Colin Ellard:34 «El asunto de diseñar entornos que influyan
en los sentimientos y las acciones humanas es tan antiguo que, de
hecho, antecede a cualquier otro aspecto de la civilización, inclusive
la comunicación escrita […]. Pese a que sugerir que los lugares
influyen en los sentimientos y que los sentimientos influyen en las
decisiones que adoptamos dista mucho de ser una idea nueva, los
descubrimientos que apuntan hasta qué punto una mezcla profunda
del pensamiento y la emoción puede modificar nuestras acciones se
han subestimado de manera considerable» (Ellard, 2016). Como
ejemplo, ilustra la siguiente escena: «Cuando entramos en un
juzgado, nos reciben altos techos, una decoración ornamentada y
gruesas columnas o pilastras, todo lo cual contribuye a infundirnos
una sensación de pequeñez en presencia del peso de la autoridad»,
y apunta que «los estudios psicológicos sugieren que la forma de
tales espacios no solo afecta a cómo nos sentimos, sino que,
además, influye en nuestras actitudes y en nuestro comportamiento,
pues nos hace más obedientes y nos predispone a aceptar una
voluntad superior más poderosa» (Ellard, 2016).
Si bien este investigador centra sus estudios en el ámbito de la
arquitectura y el urbanismo, bien podemos afirmar, aplicando el
mismo argumentario, que el diseño de los espacios de trabajo
influye en las emociones y en el comportamiento de las
personas que en ellos trabajan. ¿Acaso te sentirías igual de
creativo o te comportarías igual en una sala de reuniones con
diseño noble (Foto A) que en una sala de diseño informal (Foto B)?
Ilustración 11. Ejemplos de espacios. Fotos obtenidas en
www.officesnapshots.com.

Ellard apunta también que los principios de la sociología, la

psicología, la ciencia cognitiva y la neurociencia, combinados con
los avances tecnológicos del siglo XXI, ofrecen a los diseñadores una
variedad de materiales y métodos que nunca antes habían estado
disponibles. Esta realidad no solo es aplicable al diseño de ciudades
o edificios inteligentes, sino también al diseño y la funcionalidad de
espacios de trabajo inteligentes.
Es innegable que tecnologías como la realidad virtual, la realidad
aumentada, el Internet de las cosas y la inteligencia artificial están
penetrando cada vez con más fuerza en el entorno laboral,
contribuyendo a mejorar el bienestar de los empleados, incrementar
la productividad y generar nuevas formas de colaboración e
interrelación con compañeros, clientes, proveedores y competidores,
creando ecosistemas cada vez más amplios. Por otra parte, a
medida que las compañías se esfuerzan por atraer y fidelizar un
talento cada vez más diverso y exigente, procuran incluir el diseño
de sus oficinas como parte de la propuesta de valor de sus
estrategias de Employer Branding.35
Qué papel juega el entorno de trabajo en un
proyecto de cambio organizacional
Lo primero que debemos diferenciar es «espacio» de trabajo de
«entorno» de trabajo. Cuando hablamos de entorno, nos referimos a
un concepto mucho más amplio que el mero espacio físico de la
oficina. Es decir, no se trata solo de los metros cuadrados, el
mobiliario, su distribución, las instalaciones de aire acondicionado, la
iluminación, la decoración, etc. El entorno de trabajo está constituido
por las instalaciones físicas de la oficina y por todo aquello que
directamente impacta en su uso, incluyendo la tecnología (hardware
y software) disponible para los empleados, los protocolos o
procedimientos relativos al uso del espacio y las normas de
convivencia dentro del mismo.
El entorno de trabajo es una de las herramientas más potentes
que las empresas tienen hoy en día para apoyar e impulsar sus
cambios organizativos. Condiciona enormemente los hábitos que
desarrollamos y cómo nos relacionamos con el resto de la
organización. Veámoslo a través de los siguientes casos.

Proyecto Hadi de Cepsa

En el año 2014, la compañía petrolera aunó en una única ubicación, la Torre
Foster de Madrid, conocida ahora como la Torre Cepsa, a cerca de 2.000
empleados, hasta entonces repartidos en cinco oficinas distintas. En palabras
de la directora de Patrimonio de la compañía: «Ha sido mucho más que un
cambio de sede, ha sido la plasmación de la transformación que el accionista
pidió a Cepsa cuando adquirió en 2011 su capital» (Prat, 2015).
El cambio de sede suponía no solo la unificación en un único edificio de
todos sus empleados en Madrid, sino la implantación de nuevas formas de
trabajar y de un cambio cultural importante: «A la torre hemos traído un
cambio tecnológico de usuario, movilidad (el 90 % no tiene puesto fijo), una
concepción virtual de la oficina que implica la desaparición en gran medida
del papel, un horario más flexible. Los empleados no tienen mesa ni plaza de
parking propias; se les ha asignado una planta y un barrio, y se les ha dado
un portátil con todo tipo de herramientas de comunicación y de trabajo de
acuerdo a sus funciones para que se conecten donde estimen oportuno en
cada momento. Tienen espacios para aislarse, para reunirse, para hacer
presentaciones, etc. Hemos pasado de un sistema horario por minutos, en el
que tenías una pequeña flexibilidad en la entrada, a otro con una ventana de
9:30 a 13:30 en el que se concentran las reuniones; fuera de esta horquilla,
uno puede gestionar su jornada como quiera, e incluso hasta ocho días
completos al año sin tener que hacer ese tiempo de coincidencia», explica la
directora de Patrimonio de Cepsa en la entrevista concedida a La Razón
(Prat, 2015).
Bajo el nombre de Hadi («faro» en árabe), con este proyecto de cambio de
sede, la petrolera logró impulsar nuevas formas de trabajar entre sus
profesionales y alinear su imagen de compañía con los nuevos valores que
querían fomentar dentro de la organización y también impulsar de cara al
mercado: liderazgo, compromiso, eficiencia, innovación, seguridad y
sostenibilidad.

Transformación y modernización de EY
En el año 2017, la compañía EY (antes Ernst & Young) trasladó a más de
2.500 profesionales a la Torre Azca de Madrid, siendo esta nueva sede en la
capital de España una de las primeras oficinas del mundo de la compañía en
implantar un nuevo concepto de espacio colaborativo y un nuevo modelo de
trabajo. Según el director de Recursos Humanos de EY España: «El objetivo
es potenciar un ecosistema laboral flexible y participativo, conectado y abierto
—en la nueva sede no hay despachos—, que fomente la colaboración e
interacción entre perfiles y equipos multidisciplinares y promueva la
innovación como vía para adaptarse a los retos que plantea el futuro» (EY,
2017).
Tal y como la compañía reconoce, lejos de ser un mero traslado, esta
reubicación supuso un hito en el proceso de transformación y modernización
de EY, siendo el nuevo entorno de trabajo implantado parte importante del
cambio cultural en el que la compañía se encuentra inmersa a nivel mundial
bajo la filosofía «Workplace of the Future». Este concepto se basa en la
promoción de entornos colaborativos en los que la tecnología es fundamental
para facilitar el trabajo en equipo y la flexibilidad. Las herramientas digitales y
la telepresencia han contribuido a generar ahorros importantes en
desplazamientos y a liberar tiempo para la innovación y la conciliación de la
vida profesional y personal. Según la compañía, esta nueva filosofía de
trabajo ha conseguido evitar a nivel global cerca de 16.000 vuelos en un año,
que representa un ahorro cercano a las 2.200 toneladas de CO2 (EY, 2017).
Este cambio de sede, con la implantación de una gran diversidad de
espacios, nuevas tecnologías y nuevas dinámicas de trabajo, es un claro
ejemplo de coherencia con el propósito del proyecto de transformación
internacional que la empresa está impulsando, ya que se enmarca dentro de
lo que la compañía denomina «Visión 2020», que forma parte de su
estrategia para ser uno de los líderes del sector de servicios profesionales en
todos los países en los que tiene presencia.

Integración de dos compañías: Savills Aguirre Newman

En el año 2017, la consultora inmobiliaria internacional Savills compró la
consultora española Aguirre Newman, pasando a constituir la compañía
Savills Aguirre Newman en España. Con esta operación se imponía la
necesidad de unificar dos equipos de profesionales que hasta entonces
habían sido competidores y construir una identidad y una cultura
organizacional común.
Ambas compañías tenían en Madrid sendas sedes, cada una de ellas con
una identidad propia muy marcada. Si bien se inició el proceso de integración
distribuyendo a los empleados entre ambas oficinas bajo el criterio de línea
de servicio a la que pertenecían, y no según el criterio de la compañía de
origen, la dirección de la recién constituida Savills Aguirre Newman sabía que
una de las maneras más efectivas de consolidar la integración total era a
través de la unificación de las dos oficinas en una única nueva sede.
Al tratarse de una consultora inmobiliaria, escoger el edificio que albergaría
su actividad tenía una relevancia especial, ya que no solo debía responder a
las necesidades funcionales y operativas del negocio, sino también a la
imagen de liderazgo que deseaba proyectar en un mercado especializado en
la materia. El proyecto de unificación de sedes era, por tanto, un proyecto
muy ambicioso que representaba un reto mucho mayor que la unificación de
dos equipos y dos marcas. Era uno de los pilares clave sobre los que
construir la estrategia de la nueva compañía, que pivotaba sobre tres valores
eje: liderazgo, innovación y cultura digital. Estos tres ejes se basaban, a su
vez, en los siguientes principios:
• Liderazgo: un único equipo altamente capacitado de profesionales que
genera sinergias.
• Innovación: generación de ideas y gestión del conocimiento, combinado
con nuevas formas de trabajar que impulsen un desarrollo ágil, eficiente y
sostenible.
 • Cultura digital: incorporación de tecnologías que contribuyan a un entorno
más flexible, más colaborativo y más dinámico.
Con estas premisas como referencia, la compañía, en junio de 2018, se
trasladó a Castellana, 81 (Madrid), un edificio emblemático diseñado por el
reconocido arquitecto Sáenz de Oíza. En la nueva sede, en línea con los ejes
estratégicos definidos, se implantó un modelo de trabajo flexible, digital y
sostenible. Se crearon «barrios» para facilitar la ubicación por sectores de
actividad de los profesionales que, en el 92 % de los casos, no tenían un
puesto de trabajo asignado. Pasar a un modelo flexible de no asignación de
puestos supuso la supresión de los teléfonos fijos sobre las mesas y la
dotación para todos los empleados, indistintamente de su nivel organizativo,
de portátiles ligeros y smartphones. Se implantaron múltiples tipologías de
espacios de colaboración según ubicación, tipo de mobiliario o uso, dotados
con última tecnología, que generaban más de setenta puntos de trabajo
flexible en equipo. Las salas de reuniones se dotaron de distintas
capacidades, con un sistema de reserva digital, y se creó una gran diversidad
de zonas de trabajo de colaboración abiertos. Por otra parte, de cara a
fomentar la relación entre los profesionales de la organización que, por
primera vez, se encontraban distribuidos en un edificio de varias plantas, se
crearon varios espacios de encuentro en una planta concreta que cuenta con
terraza y con un diseño altamente atractivo. En dicha planta se ubicaron The
Kitchen y The Living Café con un servicio de comida rápida saludable
subvencionada y máquinas de café gratuito para incitar al encuentro
distendido en varios momentos del día entre empleados de distintos
«barrios» que físicamente estaban distribuidos en distintas plantas. Para
fomentar el valor de la sostenibilidad, se implantó la política paperless. Esta
filosofía de «oficina sin papel», además de estar alineada con la política de
mesas limpias que debía acompañar el modelo de puestos no asignados, se
reforzó con la reducción significativa del número de impresoras disponibles.
Adicionalmente, para insistir en la sostenibilidad medioambiental, se
instalaron contenedores de reciclaje de distintos materiales en cada una de
las plantas.
En relación con los clientes, además de las salas de reuniones más formales
y de gran diseño, la compañía creó el Savills Café, un espacio especialmente
destinado a encuentros más distendidos con clientes, en un entorno cómodo
y cercano con todos los servicios propios de un workcafé.

Estos ejemplos ponen de manifiesto la relevancia que el

entorno de trabajo tiene como palanca de transformación
organizacional. Difícilmente puede implantarse una metodología de
trabajo flexible y colaborativa en un entorno físico donde no existe
movilidad posible y con unas políticas de uso del espacio altamente
restrictivas basadas, por ejemplo, en tu nivel organizativo. Cada vez
están más denostados los entornos de trabajo donde el espacio
marca el estatus o el nivel de autonomía de los empleados. La
eliminación de los despachos, la creación de espacios diversos
donde poder dialogar, reflexionar en silencio, compartir
conocimientos o innovar, según se necesite en cada momento del
día, no son una moda, sino que dan respuesta a las necesidades de
las organizaciones actuales. Un liderazgo TIM difícilmente puede ser
creíble en una oficina con barreras arquitectónicas que dificultan la
comunicación y la colaboración entre líderes y colaboradores, donde
tu espacio de trabajo es tu puesto físico y no el conjunto de la
oficina. Los entornos rígidos que limitan la movilidad y flexibilidad
necesarias, para, por ejemplo, trabajar por proyectos o compartir
conocimientos, dificultan enormemente la implantación de cambios
organizativos orientados a promover la cocreación, la innovación o
la libertad responsable.

PARTE II: PRINCIPALES IDEAS PARA LLEVARTE

Falso mito: las El propósito como punto de partida

personas odian el • El ser humano está programado para adaptarse al
cambio entorno, por lo que decir que las personas odian el
cambio no es correcto. Sin embargo, como seres
racionales que somos, debemos entender el sentido
del cambio y percibirlo como una oportunidad para
mejorar.
• Cuando las organizaciones implantan cambios sin un
propósito claro, el cambio simplemente no se
produce o muere a corto plazo.
• El propósito es una declaración firme de intenciones,
clara y con foco en el futuro, que debe definirse
respondiendo primero a la pregunta POR QUÉ.
• El propósito del cambio debe cumplir cuatro
condiciones:
 – Estar alineado con el propósito, misión y visión
de la compañía.
– Definir la razón esencial del cambio.
– Ser la guía que marca la diferencia a seguir.
– Servir de fuente de inspiración.
Comunicando adecuadamente
• La comunicación interna juega un papel fundamental
en la Gestión del Cambio.
• Es necesario que la comunicación corporativa
interna tenga encaje y sea coherente con la cultura
organizativa, el estilo de liderazgo de la compañía y
la estrategia de gestión del proyecto de cambio.
• Hay cuatro categorías genéricas de cultura
organizacional y cada una se caracteriza por un tipo
de comunicación corporativa interna:
– Con foco en jerarquía y poder => comunicación
descendente.
– Con foco en procesos y funciones =>
comunicación bidireccional.
– Con foco en la coordinación de áreas =>
comunicación horizontal.
– Con foco en personas y conocimiento 4.0 =>
comunicación multidireccional.
• Otras consideraciones importantes sobre la
comunicación en procesos de cambio
organizacional:
– Debe planificarse y no dejarse al azar.
– Debe dotarse con los recursos necesarios.
– El patrocinador del cambio juega un papel muy
relevante en la comunicación inicial.
– Es recomendable crear una identidad (naming y
branding) que enmarque el proyecto.
El principio de la confianza
• La confianza debe ser el valor sobre el que construir
la estrategia de cambio.
 • Los mayores beneficios que la confianza genera son
la seguridad y la tranquilidad.
• Los pilares sobre los que se construye una relación
de confianza sólida son:
– Integridad.
– Humildad.
– Credibilidad.
– Reciprocidad.
• La autenticidad es la base de todos estos pilares.
Falso mito: cambiar Cómo lograr cambios sostenibles
es solo cuestión de • La voluntad es insuficiente para consolidar cambios
voluntad de comportamiento a largo plazo.
• Las palancas que contribuyen a generar cambios
organizacionales sostenibles se distribuyen en tres
grupos:
– La persona: voluntad y capacidad.
– El entorno social: impulsores, prescriptores y
modelos de referencia.
– El entorno estructural: los incentivos y las
recompensas, y el espacio físico.
El espacio físico como facilitador del cambio
organizacional
• El diseño de los espacios de trabajo influye en las
emociones y el comportamiento de las personas que
en ellos trabajan.
• Hay que diferenciar «espacio» de trabajo de
«entorno» de trabajo. El entorno de trabajo está
constituido por las instalaciones físicas de la oficina y
por todo aquello que directamente impacta en su
uso.
• El entorno de trabajo es una de las herramientas
más potentes que las empresas tienen hoy en día
para apoyar e impulsar sus cambios organizativos.36
 Consideraciones finales

M uchos vivimos en un estado constante de aceleración,

frecuentemente sobrepasados por la urgencia o la importancia
de todo lo que debemos hacer. Nos enfrentamos cada vez más a
situaciones de estrés y esto genera sentimientos de impotencia o
frustración al no disponer de la capacidad necesaria para dedicarle
suficiente tiempo al trabajo, a la familia, a los amigos o,
simplemente, a la contemplación.
No vamos a profundizar ahora en cuáles son las causas que
provocan este tipo de situaciones, si bien en la introducción del libro
ya esbozamos algunas características asociadas a la Revolución 4.0
que contextualizan el ritmo vertiginoso al que muchas veces nos
vemos sometidos. En esta sección de consideraciones finales,
vamos a enfatizar la importancia de hacer de la empresa, en
general y como principio básico, un lugar más humano.
A lo largo del libro hemos hablado de la gestión de las emociones
en los procesos de cambio organizacional, de la importancia de
generar entornos enriquecedores basados en estilos de liderazgo
inclusivos y motivacionales, practicando la bondad entendida en su
concepto más amplio y diseñando entornos sociales y estructurales
que favorezcan el bienestar y la sostenibilidad de un ambiente de
trabajo saludable. Hemos incidido en la dimensión humana del
cambio, explicando la diferencia entre Gestión de Proyectos y
Gestión del Cambio. Sin embargo, ¿cómo conseguimos que el
enfoque humano no sea solo una prioridad en la gestión de
proyectos de transformación, sino también en la gestión del día a
día de cualquier empresa? Existen dos importantes frentes sobre los
que actuar para ello: desestigmatizar la visión que sigue existiendo
en el entorno laboral respecto a las enfermedades mentales y tener
una mayor amplitud de miras sobre la conciliación.

El tratamiento en la empresa de las

enfermedades mentales
De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS),
existen 400 tipos de trastornos mentales. Sin embargo, si alguien
nos pidiera que le pusiéramos dos ejemplos de enfermedad mental,
seguramente haríamos referencia a trastornos de tipo psicótico,
como la esquizofrenia o la bipolaridad. Pocas veces citaríamos de
primeras la depresión o la ansiedad como una enfermedad mental.
Y, sin embargo, lo son, al igual que las fobias o los trastornos
obsesivo-compulsivos.
Según el último estudio Cinfasalud sobre «Percepción y hábitos
de la población española en torno al estrés», elaborado en el año
2017 por Laboratorios Cinfa y avalado por la Sociedad Española
para el Estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS), nueve de cada
diez españoles han sentido estrés en el último año y cuatro de cada
diez lo han hecho de manera frecuente o continuada, porcentaje que
equivale a casi 12 millones y medio de españoles. Según este
mismo estudio, el exceso de actividad o la falta de tiempo y los
problemas de cansancio y sueño son las causas más frecuentes de
estrés, mientras que los problemas laborales son los que más a
menudo estresan dentro de los catalogados como factores de estrés
crónico. Especialmente preocupantes son, además, estos datos que
el estudio presenta: más de la mitad de los españoles que sufren
estrés de manera frecuente o crónica declara haber sufrido algún
perjuicio grave por culpa de este. En concreto, la mitad ha acabado
desarrollando una enfermedad física o problemas emocionales
como ansiedad o depresión, y cuatro de cada diez encuestados37
afirman que el estrés frecuente o continuo les genera problemas de
concentración y rendimiento (Cinfasalud, 2017).
 Cuando alguien se rompe una pierna o un brazo y le dan la baja
médica, no tiene ningún problema en explicar a su mánager y a sus
compañeros que debe descansar unas semanas en casa debido a
la rotura sufrida. Sin embargo, pocas personas se atreven aún a
comunicar que, debido al estrés laboral, han sido diagnosticadas
con ansiedad y deben medicarse con antidepresivos y ansiolíticos y
sacar más tiempo para descansar.
Vivimos en una sociedad donde la ansiedad o la depresión
provocadas por el estrés laboral todavía son percibidas como
síntomas de debilidad o de insuficiente capacidad de trabajo por
parte de aquellos que las sufren. La mayoría de los afectados lo
viven a escondidas y muchas veces autoculpándose de padecer
estos síntomas, sin querer asumir que, más que síntomas, son una
enfermedad, igual que puede serlo una gripe o una varicela, que
debe tratarse y de la que no hay que avergonzarse.
En este sentido, los profesionales que ocupan posiciones de
dirección y tienen, por tanto, personas a su cargo deben promover
en la empresa un clima de confianza y asentar las bases de una
comunicación cercana. Esto tiene mucho que ver con el principio de
escucha activa al que nos referíamos en uno de los capítulos del
libro y también con saber hacer las preguntas adecuadas. Preguntas
genéricas como «¿Qué tal todo?» suelen recibir respuestas
genéricas tipo «Todo bien». Sin embargo, preguntas más
específicas y personalizadas como «¿Te encuentras bien hoy? Te
veo cansado. ¿Puedo hacer algo por ayudarte?» animan a dar
respuestas más elaboradas como, por ejemplo, «Me alegro de que
me preguntes, llevo varios días saliendo muy tarde de la oficina para
entregarte a tiempo el informe que me pediste y ahora lo estoy
acusando. Me siento cansado y hoy me cuesta concentrarme». A su
vez, este tipo de respuestas sinceras y sin nada de lo que
avergonzarse contribuirán muy probablemente a modificar los
criterios de los mánager sobre la urgencia o la relevancia de
determinadas tareas. En este caso, es muy posible que el mánager
conteste algo tipo «Vaya, no era consciente. De haberlo sabido
podríamos haber buscado una solución. La próxima vez que te veas
superado por la carga de trabajo, dímelo y vemos cómo afrontarlo».
La visión de la empresa sobre la conciliación
En algunos países, como España, existe una cultura
organizacional fuertemente basada en el presentismo. Si bien las
empresas están cambiando y aplicando modelos de trabajo cada
vez más flexibles que facilitan la conciliación, en muchos casos la
conciliación se sigue enfocando desde un ángulo bastante
restrictivo, donde la idea base sobre la que se articula es ofrecer a
los empleados facilidades principalmente para el cuidado de
familiares. Se entiende mejor que una madre o un padre lleguen
más tarde a la oficina porque deben llevar a sus hijos a la guardería
que el hecho de que un joven empleado salga a su hora exacta
todos los días para ir a entrenar al fútbol. Ciertamente, hay cada vez
más empresas que entienden la conciliación en el sentido amplio
que debería prevalecer, pero aún queda mucho camino por recorrer
en este sentido. Las compañías que mejor lo están haciendo son
aquellas que enfocan la conciliación como una medida
imprescindible de bienestar físico y emocional de sus empleados,
combinando no solo políticas horarias y permisos de ausencia
flexibles, sino extrapolando la flexibilidad a todos los ámbitos de la
empresa: espacio físico, normas de uso, políticas retributivas,
estructuras organizativas, etc. Todo aquello que permita a las
personas canalizar su productividad de la manera más flexible
posible, contribuyendo a generar un clima de motivación y bienestar,
significa contribuir a la conciliación en su sentido más amplio.
En definitiva, en tiempos donde los cambios se van a seguir
sucediendo vertiginosamente y en un entorno en el que la
tecnología ocupa un papel cada vez más relevante, se impone una
visión más humanista no solo de los procesos de transformación
organizacional, sino también de la empresa, donde los verdaderos
protagonistas son las PERSONAS.
1 Siglas en inglés de Customer Relationship Management, una aplicación que permite
centralizar en una única base de datos todas las interacciones entre una empresa y sus
clientes.
2 Adaptación de la frase original de Heráclito «Todo fluye, nada permanece».
3 Departamentos dedicados al emprendimiento corporativo. Las empresas los crean

para dinamizar sus procesos de innovación a través de la colaboración con

emprendedores y startups.
4 Siempre en relación al público objetivo del cambio a implantar en la organización.
5 Fuente de magen: Pinterest.
6 La expresión de las emociones en el hombre y en los animales (título original: The

Expression of the Emotions in Man and Animals), libro publicado en 1872 que trata sobre
la manera en que los humanos y los animales expresan sus emociones.
7 Traducción y título en español: Miénteme.
8 Simplificación del proceso volcánico. Los volcanes no expulsan humo, sino gases

volcánicos.
9 Nombre: Chökyi Nyima Rimpoché.
10 Término en inglés que significa «retroalimentación».
11 Jornada «Business Talks» del día 7 de enero de 2019 organizada por Page Group y el

IE Business School.
12 Psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard, conocido

especialmente por su teoría de las inteligencias múltiples.

13 Abreviatura más utilizada y que corresponde al término original en inglés: Internet of

Things.
14 Siempre partiendo del supuesto de que existe una base común de respeto por los

derechos humanos más básicos.

15 Variante de «Ningún viento será bueno para quien no sabe a qué puerto se

encamina», en Cartas a Lucilio, de Séneca. Carta LXXI.

16 Siglas en inglés de Enterprise Resource Planning, en español «sistema de

planificación de recursos empresariales».

17 Siglas en inglés de Structured Query Language, en español «lenguaje de consulta

estructurada».
18 Término inglés extendido en el mundo de la empresa en referencia al concepto de

«oficina sin papeles».

19 Siglas en inglés de Key Performance Indicators, en español «indicadores clave de

rendimiento».
20 Iconos realizados por Freepik desde www.flaticon.com.
21 Doctor en Medicina por la Universidad de Granada y doctor en Neurociencia por la

Universidad de Oxford (Inglaterra). Catedrático de Fisiología Humana de la Facultad de

Medicina de la Universidad Complutense de Madrid y Catedrático Adscrito del
Departamento de Fisiología Molecular y Biofísica de la Universidad de Iowa (EE. UU.).
22 Término en inglés que se podría traducir al español como «grupos de interés».
23 Análisis basado en la Memoria Anual 2017 del BBVA publicada en

https://accionistaseinversores.bbva.com/microsites/cuentasanuales2017/en/management-
report/strategy-and-business-model/index.html.
24 Término inglés que significa «trabajo en equipo».
25 Término inglés que significa «al aire libre».
26 Término en inglés que significa «tormenta de ideas».
27 Término inglés para referirse al concepto de «espacio de trabajo».
28 Método de recolectar información que consiste en reunir a un pequeño grupo de 6 a

12 personas con el fin de contestar preguntas y generar una discusión en torno a un

tema específico.
29 https://www.youtube.com/watch?v=wc3VhvgUtB8.
30 Expediente de Regulación de Empleo, proceso por el que se reduce plantilla ante los

malos resultados económicos de una empresa o por una reestructuración.

31 Clive Staples Lewis (1898-1963), escritor inglés.
32 Inspirado en la ponencia de Al Switzler (autor de varios libros) en el evento

TEDxFremont, titulada: «Change anything! Use skillpower over willpower» (Switzler,

2012).
33 Filósofo, escritor y cineasta francés.
34 Neurocientífico cognitivo que trabaja en el campo donde neurociencia y diseño

arquitectónico y ambiental se solapan.

35 Término en inglés que en español significa «marca empleadora».
36 Iconos realizados por Freepik desde www.flaticon.com.
37 Los encuestados son más de 3.000 hombres y mujeres de distintas comunidades

autónomas de España.
 Bibliografía

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https://www.lavanguardia.com/lacontra/20160411/401021583313/una-
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palanca para su transformación», La Razón, obtenido de
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House Grupo Editorial, S. A. U.
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https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/06/28/how-
to-create-mindful-leadership/#778fb161342a.
Otros títulos publicados:

Gestión de conflictos
Teoría y práctica
Juan Luis Urcola Tellería
Nerea Urcola Martiarena
La palabra conflicto suele generar miedo y, en la mayoría de las ocasiones, se
interpreta como algo negativo, sin embargo no tiene por qué serlo, muy al
contrario, la ausencia de conflictos en una pareja, en un equipo o en una
organización suele ser más síntoma de patología que de salubridad.

Outside Insight
El uso de la inteligencia artificial para navegar por un mundo inundado de datos:
una nueva perspectiva estratégica para la toma de decisiones en la era digital.
Jorn Lyseggen
Es un nuevo paradigma para sobrevivir y vencer en una nueva realidad, donde las
cinco fuerzas competitivas de Michael Porter pueden ser analizadas en tiempo
real.

Organización y transformación de los sistemas de información

en la empresa
Carmen de Pablos, José J. López, Santiago Martín-Romo, Sonia Medina
El equipo de profesores y profesionales que han intervenido en este trabajo ha
puesto una especial atención en destacar el papel esencial que desde la
perspectiva organizativa tienen las tecnologías de información en la empresa.

El marketing y la cuarta revolución industrial

Elías M. Amor Bravo
La cuarta revolución industrial, que arranca de los mimbres de la tercera asociada
a la intensa transformación digital iniciada a mediados del siglo pasado, presenta
un notable poder disruptivo y se desarrolla por vías muy distintas a otros procesos
anteriores de transformación económica y social a lo largo de la historia de la
humanidad.