UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMIŞOARA

FACULTATEA DE MECANICĂ
SPECIALIZAREA M.C.P.T.

Lucrare de disertație

...

Coordonator Masterand

S.l.dr.ing.Adelina HAN Florin BURU

Timisoara 2017

1
Cuprins

2
 INTRODUCERE

Trebuie sa spui context lucrarii, ce ai facut, de ce ai facut, cum ai facut..

3
 1 CARACTERIZAREA, EVALUAREA ȘI SELECȚIONAREA
FURNIZORILOR

Undeva, in acest capitol, intr-un paragraf independent, trebuie sa spui si ce prevede ISO cu
privire la furnizori
1.1. Caracterizarea furnizorilor

Furnizorul reprezintă persoana fizică sau juridică ce livrează unui client o marfă, un
produs sau prestează un anumit servici. Acesta are o organizare eficientă și procese interne
eficace necesare acordării unor servicii sociale de calitate. Furnizorul relaționează și
comunică permanent cu alți furnizori și cu întreaga comunitate, promovează o imagine
pozitivă a beneficiarilor, cele mai bune practici, inovația și conceptul unei societăți incluzive.1
Una din cerinţele clare ale standardului ISO 9001:2000 se referã la evaluarea, selecţia
şi monitorizarea furnizorilor. Utilizarea unor furnizori de valoare reprezintã unul din
elementele cheie ale succesului organizaţiei pe termen lung, în termeni de calitate a
produselor şi serviciilor furnizate cãtre clienţi, precum şi pentru reducerea costurilor
organizaţiei şi implicit creşterea profiturilor.2
Eficienta si eficacitatea relațiilor stabilite cu anumiți furniziori depind alături de modul
de gestiune a acestora și de calitatea partenerului ales. În general nu există un furnizor ideal,
aceasta presupune că se va alege acel partener care asigură cele mai bune condiții de
valorificare a oportunităților consumatorului, într-un anumit context economico-social. De
asemenea, nu toți furnizorii au comportamente identice în situatii identice, aceastea depinzând
de poziția furnizorului pe piată, de resurse care constituie obiectul relațiilor de vânzare -
cumparare, de interesele pe termen scurt dar mai ales mediu și lung al acestora. Rezultă că
eforturile de analiză ca și modalitățile de acțiune trebuie să fie alese în funcție de interesele
economice ale consumatorului, dar și de poziția furnizorului în raport cu acesta.
În al doilea rând un furnizor se impune să fie caracterizat din diverse puncte de vedere
pentru a-l putea aprecia cât mai real dar eforturile de analiza în general sunt foarte costisitoare
și de multe ori nu se justifica prin rezultatele ce se estimează a fi obținute (se obțin).
Răspunsul la această dilemă presupune ca o etapă preliminară a eforturilor de evaluare
selecționare, segmentarea (gruparea) pieței (a furnizorilor) dar și a propriului catalog de
resurse prin care să se poată obține o gradare a eforturilor, respectiv o eficiență maximă a
activității de caracterizare evaluare și selectionare a furnizorilor.3

1
https://www.scribd.com/document/55561602/GESTIUNEA-FURNIZORILOR
2
http://documents.tips/documents/metode-de-evaluare-a-furnizorilor.html
3
http://www.scritub.com/economie/CARACTERIZAREA-EVALUAREA-SI-SE52196124.php

4
1.2 Analiza catalogului de resurse materiale
Necesitatea gruparii (segmentarii) resurselor necesare a fi aprovizionate rezulta cel
putin din urmatoarele cauze:
a) impactul diferit pe care îl au resursele asupra activitatii (s-a observat ca acestea pot fi
grupate în resurse putine si cu impact mare respectiv în resursele numeroase si cu
impact mic, asupra eficientei activitatii.
b) luarea în calcul a tuturor resurselor, care în majoritatea cazurilor sunt de ordinul
miilor, este foarte costisitoare, daca nu imposibila de efectuat. Gruparea resurselor
presupune deci existenta unor criterii, respectiv a unor metode de grupare. În
segmentare (grupare) pot fi folosite criterii unice sau criterii multiple de caracterizare
în functie de necesitatile de analiza.
Dintre criteriile ce pot fi avute în vedere enumerăm :4
 importanța economică;
 importanța cantitativă;
 importanța pieței de pe care se asigură;
 importanța strategică;

Gruparea după importanța economică și cantitativă

Această clasificare (grupare) are la bază principiul pus în evidență de Pareto conform
căruia aproximativ 20% dintre resurse, dețin o pondere de aproximativ 80% în costul total al
activității. Această clasificare se mai numește și clasificarea "20/80".5 În conditiile anumitor
entități de resurse cînd se realizeaza o concentrare accentuata "numar-valoare", poate fi
introdusa o clasa intermediara, cu pondere numerica relativ redusa si cu impact mediu asupra
activitatii. În acest caz aceasta metoda de grupare se mai numeste si metoda "ABC".
Conform acestei metode vor exista 3 clase de importanta: A, B si C care se caracterizeaza
prin urmatoarele ponderi, prezentate in Tabelul 1.1:6

Tabelul 1.1. Metoda ABC

Clasa Ponderea
Numar Valoare
A 5 80
B 15 15
C 80 5

Realizarea practica a unei asemenea clasificari se face folosind un tabel de forma celui
prezentat in Tabelul 1.2.

4
Ibidem, p.2
5
http://www.stiucum.com/management/managementul-intreprinderii/Importanta-si-sarcinile-
aprovi14943.php
6
http://www.scritub.com/economie/CARACTERIZAREA-EVALUAREA-SI-SE52196124.php

5
 Tabelul. 1.2 Metoda ABC transpusă in practică

Valoarea Valoarea Ponderea

Denumirea
anuala a cumulata a consumului în total
resursei
consumului consumului consum

(*) (**) (***)

* valorile se trec în ordine descrescatoare

** valoarea cumulata se face prin însumarea succesiva:

[1]
7
*** ponderea se calculeaza pentru fiecare pozitie "j" a valorii cumulate.

[2]
Clasificarea după criteriul cantitate se poate face după aceleași principii numai că se
va folosi cantitatea consumată (adică cantitatea cerută pentru consum). Acest criteriu se va
folosi numai atunci când "cantitatea" se constituie într-un factor cu influență deosebită asupra
activității de asigurare materială a întreprinderii.8

Gruparea după importanța pieței furnizorilor și importanța strategică

Clasificarea după criteriul - importanța pieței furnizorilor se face având la bază
"riscul pe piață". Dupa acest criteriu resursele se pot grupa în:9
Clasa A - Resurse riscante - resurse ce se asigură de pe o piață de monopol sau
oligopol;
Clasa B - Resurse standard - resurse ce se asigură de pe o piață concurențială.
Clasificarea după criteriul importanței strategice se face având la baza "impactul
asupra performantelor produsului finit". Dupa aceste criterii resursele se împart în :10
Clasa A - Resurse strategice;
Clasa B - Resurse specifice ;
Clasa C - Resurse interschimbabile.
În vederea obținerii unor "grupări strategice" în domeniul resurselor de materiale este
recomandabilă folosirea concomitent a două sau mai multor criterii de clasificare.11

7
Ibidem, p.3

8
http://www.economiaintreprinderii.ro/cap33/s1.htm
9
https://www.scribd.com/document/129812168/Furnizori
10
https://www.scribd.com/document/123849313/PO-FFP-05
11
http://www.scritub.com/economie/CARACTERIZAREA-EVALUAREA-SI-SE52196124.php

6
 Dintre aceste posibilități două sunt mai importante și anume clasificarea după
criteriul importanței economice și cantitative și clasificarea după criteriul importanței
economice și a riscului pe piața furnizorilor.

Clasificarea după criteriul importanței economice și cantitative.

În acest caz se realizează o clasificare după fiecare criteriu, gruparea după ambele
criterii urmând să se facă cu ajutorul unui tabel de forma (Tabelul 1.3.):

Tabelul 1.3. Clasificarea după criteriul importanței economice și cantitative

Importanța calitativă
A B C
Importanța cantitativă

A I II III
B II III IV
C III IV V

Se observa ca aceasta clasificare permite o grupare mai detaliata a resurselor si

12
anume:
- Clasa I(A-A) - Resurse foarte importante;
- Clasa II(A-B) - III(A-C) - Resurse importante ;
- Clasa IV(B-C) - Resurse de importanță redusă;
- Clasa V(C-C) - Resurse neimportante.

Clasificarea dupa criteriul importantei economice si a riscului pe piata furnizorilor

Gruparea după acest criteriu complex se va face grupând resursele în trei grupe după
fiecare criteriu simplu în: importanță mare; importanță medie; importanță mică (Tabelul
1.4.). Vor rezulta trei clase de importanta (grupe):13
- Clasa A - Resurse strategice (foarte importante);
- Clasa B - Resurse riscante;
- Clasa C - Resurse necritice.
Tabelul 1.4. Clasificarea dupa criteriul importantei economice si a riscului pe piata furnizorilor
Importanța pieței
mare medie redus
mare A A B
Importanța
medie A B C
economică
redus B C C

12
https://www.scribd.com/document/55561602/GESTIUNEA-FURNIZORILOR
13
https://www.scribd.com/document/122750321/Evaluare-Furnizori

7
 După această clasificare resursele care se vor reține pentru analiză sunt cele din zona
A, care sunt esentiale pentru întreprindere având în vedere impactul asupra costurilor, dar si
riscul asigurarii de pe piață (mai ales în ce priveste prețul).14
În ceea ce priveste gruparea resurselor este important să remarcăm faptul că:
a. alegerea unui criteriu sau al altuia se va face în funcție de obiectivul ce se
doreste pus în valoare prin analiză ;
b. este recomandabilă folosirea unor grupări după criterii multiple;
c. să nu se foloseasca criterii ce se contrazic între ele și care astfel nu vor
aduce nici un spor de cunoaștere;
d. să se acorde o mare atenție situațiilor particulare care pot duce la
obținerea unor concluzii eronate pentru ansamblul activității.

1.3. ANALIZA PIEŢEI FURNIZORILOR

Această analiză are în vedere faptul că furnizorul este un producător care știe că este
periculos să se bazeze pe un singur produs și pe un singur client. Deci el propune o gamă de
produse pentru o grupă de clienți, situație ce impune segmentarea pieței pentru evidențierea
grupelor strategice de furnizori ce se caracterizează prin comportamente asemănătoare.
Analiza pieței furnizorilor poate fi facută după diverse criterii dintre care reținem:15
 după importanța pe care furnizorii o au pe piață;
 după importanța pe care furnizorii o dețin în satisfacerea necesarului de resurse
pentru un anumit consumator;
 după concordanța dintre obiectivele majore ale furnizorului pe o anumită
perioadă și cerințele consumatorului.
Gruparea după primele 2 criterii se realizeaza pe baza principiilor legii lui Pareto ("20/80";
"ABC"). Se accepta ca în acest domeniu distributia ponderilor de grupare în general va fi:16
Clasa A: 20% (furnizori) - 80% (valoare)
Clasa B: 30% (furnizori) - 15% (valoare)
Clasa C: 50% (furnizori) - 5% (valoare)
TOTAL 100% 100%
Alegerea furnizorilor potential, din acest punct de vedere, cu care este oportun sa se
desfasoare relatii de aprovizionare, respectiv pentru care sa se efectueze analize si sa se
fundamenteze strategii, se va face diferit în functie de criteriile folosite. Astfel în cazul
gruparii în functie de ponderea detinuta pe piata este recomandabil sa se retina furnizorii
din clasele A si B, dar cu precadere cei din clasa B. Aceasta afirmatie este sustinutt de
existenta unor raporturi de putere favorabile sau echilibrate fata de acesti furnizori. Se poate

14
http://www.creeaza.com/Evaluarea-furnizorilor-agreati298.php
15
https://www.scribd.com/document/137306954/Caracterizare-selectia-si-evaluarea-furnizorilor-
Managementul-distributiei-doc
16
http://www.scritub.com/economie/CARACTERIZAREA-EVALUAREA-SI-SE52196124.php

8
spune ca acestia functioneaza pe o piata concurentiala, în timp ce cei din zona A pot sa detina
pozitie de monopol sau oligopol.17

1.4. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR POTENŢIALI

Această etapă este esențială pentru stabilirea furnizorilor potențiali și realizarea ei

presupune :18caracterizarea furnizorului ca producător de resurse, caracterizarea furnizorului
prin resursele oferite, caracterizarea condițiilor oferite de furnizor si prin caracterizarea
managementului furnizorului.

1.4.1 Caracterizarea furnizorului ca producător de resurse

Caracterizarea furnizorului ca producător se poate face din mai multe puncte de vedere
respectiv dupa mai multe criterii dintre care cele mai importante sunt poziția pe curba de
viață și poziția pe piață a furnizorului.
Poziția pe curba de viață este un criteriu foarte important deoarece permite situarea
resursei intr-o anumită fază de viață, dar mai ales permite identificarea comportamentului
furnizorlui in funcție de aceasta.19 Poziția pe piață a furnizorului și implicit importanța acelui
furnizor se analizează cu ajutorul unei matrici construite în jurul a două criterii:20
a) partea din piață deținută
b) avantajul concurențial al furnizorului
Având în vedere aceste două criterii, furnizorii care se situează în zona “Mare – Mare”
sunt cei mai buni deoarece au experiență, dețin o pondere însemnată și au avantaje
concurențiale.
Tabelul 1.5 Poziția pe piată a furnizorului

Partea de piata ocupata Mica Medie Mare

Avantajul concurential
Mica
Medie
Mare *

1.4.2. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dacă furnizorul unui anumit material este cel care asigură condiții de disponibilitate a
actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi încorporat în produsul finit, deci cel care
va contribui la calitatea si imaginea acestuia. De accea este important să se ia în calcul 3
criterii când se dorește să se facă o carecterizare a furnizorilor prin resursele oferite :

17
https://www.scribd.com/document/147333589/Furnizori
18
https://www.scribd.com/document/141713460/Importanta-Furnizorilor-in-Procesul-de-Aprovizionare
19
http://www.creeaza.com/Evaluarea-furnizorilor-agreati298.php
20
http://www.scritub.com/economie/CARACTERIZAREA-EVALUAREA-SI-SE52196124.php

9
 1. specificitatea materialului (resursei) oferite;
2. poziția în cadrul curbei de viață a resursei;
3. poziția pe piață a resursei.

1. Specificitatea resursei oferite

Se impune a fi facută o analiză detaliată pentru a vedea dacă resursa oferită nu se
caracterizează prin anumite trasaturi specifice care ar putea determina creșterea dependenței
clientului față de furnizor ceea ce ar putea conduce la dezavantajarea concurentială a celui din
urmă.21 Analiza specificității sau normalitatii unei resurse trebuie sa aiba în vedere si
amploarea si profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se poate constitui în
avantaje concurentiale pentru furnizor. Prin amploarea si profunzimea gamei de produse, în
acest context, întelegem numarul de modele de prezentare pe piata, respectiv numarul de
variante în cadrul unui model.22
De asemenea nu trebuie să se piardă din vedere importanța pe care o are resursa
respectivă pentru furnizor. Este de la sine înțeles că o resursă importantă pentru furnizor poate
constitui premise de acordare de avantaje pentru client, în timp ce o resursă neimportantă se
poate constitui într-o amenințare.23 Nu în ultimul rând analiza trebuie făcută și pe baza
gradului în care trăsăturile specifice ale resursei satisfac cerințele consumului, cu alte cuvinte
calitatea resursei.24

2. Pozitia în cadrul curbei de viață a resursei

Acest concept de ciclu de viață este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viață, dar mai ales
permite identificarea comportamentului furnizorului în funcție de aceasta. Astfel nu este
recomandabil ca pentru activități pe termen lung, asigurarea materială să se bazeze pe resurse
în faza de declin, cum la fel de adevarata este optiunea pentru o resursa în faza de maturitate
(când produsul este de calitate si asigura siguranta în satisfacerea cererii).
Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice fiecărui
stadiu de viață al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaștere, poate lua măsuri de
siguranță pe baza cărora să obțină anumite avantaje concurențiale.

3. Pozitia pe piață a resursei

Pozitia pe piata a resursei se poate analiza din doua puncte de vedere si anume :25
- al segmentului de piata pe care îl ocupa;
- al dinamicii pieței pe care se vinde.

21
http://www.scrigroup.com/afaceri/comert/Metode-de-selectare-si-evaluar24333.php
22
http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/139,Evaluarea_performantelor_furnizorilor
23
http://www.scritub.com/economie/CARACTERIZAREA-EVALUAREA-SI-SE52196124.php
24
http://www.ensight.ro/newsletter/no12/articol1.htm
25
http://documents.tips/documents/metode-de-evaluare-a-furnizorilor.html

10
1.4.3. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN CONDIŢIILE OFERITE
CONSUMATORILOR
În afara de capacitatea de a oferi o anumita resursa, cu un anumit grad de siguranta
furnizorul îsi va însoti oferta si cu anumite facilitati, cum ar fi:26
 existenta anumitor facilitati în politica de distributie;
 existenta unei anumite politici de service dupa vânzare;
 existenta unei anumite politici de pret si a unor sisteme de pret practicate;
 existenta unei anumite politici de creditare a cumparatorului etc.
În general aceste conditii au rolul de a realiza diferentierea produsului oferit în raport
cu ceilalti furnizori în conditiile în care resursele sunt asemanatoare calitativ si ca utilitate.

1.4.4. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN CALITATEA

MANAGEMENTULUI ACESTORA
Asa dupa cum se cunoaste calitatea managementului unei firme este o garantie a
afacerilor facute cu aceasta. Deci, o asemenea analiza trebuie sa aiba în vedere cel putin
urmatoarele probleme :27
 capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potentiale de care dispune;
 capacitatea furnizorului de a întelege si rezolva anumite probleme care pot sa
apara în procesul de aprovizionare a consumului;
 climatul si calitatea relatiilor promovate de catre furnizor în raport cu
consumatorii.
1. Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune
Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizata prin :28
- Eficienta utilizarii mijloacelor materiale - care permite desprinderea unor
concluzii privind perspectiva pietei furnizorilor si mai ales potentialul acestora pe piata; O
eficienta ridicata în acest domeniu reprezinta o garantie în ce priveste posibilitatea reducerii
costurilor si deci a preturilor, a cresterii calitatii resurselor oferite respectiv a disponibilitatii
actului de asigurare materiala fata de consum;
- Eficienta si calitatea resurselor umane - este un punct forte în aprecierea
activitatii unei întreprinderi având vedere ca existenta unui potential uman ridicat este o
conditie necesara dar nu suficienta pentru desfasurarea unor negocieri bazate pe argumente
logice; în conditiile unei bune pregatiri a activitatilor de negociere (modalitati de actiune si
argumentare) putând fi obtinute conditii favorabile;
- Eficienta utilizarii mijloacelor financiare - este de asemenea un argument puternic
în favoarea unui furnizor prin siguranta pe care o da procesului de asigurare materiala. Din

26
https://www.scribd.com/document/156963549/E-Book-Analiza-Perfectionarii-Relatiilor-Cu-Furnizorii-l
27
https://www.scribd.com/doc/98505065/Curs-3-Managementul-Relatiilor-Cu-Furnizorii
28
http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/139,Evaluarea_performantelor_furnizorilor

11
acest punct de vedere sunt de apreciat facilitatile de informare asupra preturilor si costurilor
pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

2. Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de catre furnizor

În activitatea de productie a consumatorilor pot sa apara anumite cerinte în domeniul
de asigurare materiala, cerinte ce nu pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii.
Rezolvarea acestor cerinte depinde atât de posibilitatile practice ale furnizorului cât si de
capacitatea de întelegere si dorinta de satisfacere a acestora. Deci, o asemenea analiza trebuie
sa aiba în vedere :29
 Capacitatea de întelegere - prin care se are în vedere dorinta de care da dovada
furnizorul în întelegerea problemelor clientilor;
 Capacitatea de rezolvare - prin care se urmareste disponibilitatea furnizorului de a
propune mai multe solutii care sa fie eficiente pentru ambele parti.
 Capacitatea materială - ce caracterizeaza posibilitatile materiale ale furnizorului de a
modifica anumite conditii obisnuite de productie în vederea raspunderii la anumite
cerinte ale consumatorului cum ar fi: modificarea parametrilor resursei oferite;
satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de asigurare materials în
anumite conditii, etc.
 Capacitatea intelectuală - ce va caracteriza existenta sau nu de personal dinamic,
dispus la dialog si care stie sa asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de
vedere nu trebuie eliminate nici posibilitatile inovationale asigurate de un nivel
intelectual ridicat. Capacitatea inovationala ridicata reprezinta o premisa necesara a
posibilitatilor de adaptare a furnizorului la cerintele pietei (consumului).

3. Climatul si calitatea relatiilor promovate de catre furnizor

Climatul si calitatea relatiilor promovate de catre o firma sunt de foarte multe ori
decisive în actiunile de cooperare ale acesteia. Aceasta poate fi pusa în evidenta prin :30
- Seriozitatea si rigoarea relatiilor - având în vedere ca de cele mai multe ori
realizarea unei afaceri, presupune lucru "în tandem" în satisfacerea clientului final pe piata;
- Atitudinea furnizorului fata de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerintele
consumatorului. De foarte mare importanta din acest punct de vedere este desfasurarea
activitatilor de negociere de pe pozitii egale si care presupune: existenta unui interlocutor
competent si investit cu autoritatea de decizie necesara; dorinta de a simplifica negocierile,
fara a crea probleme acolo unde nu exista; eliminarea tendintei de a impune conditii apriori,
deci dovedirea competentei de negociere si întelegere a problemelor.
În concluzie, se observa din acest punct de vedere ca nu sunt recomandati furnizorii
ce detin o pozitie de monopol, deoarece acestia vor avea o atitudine de dominare a relatiilor.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este si acel al influentei relatiilor personale ce
constituie o sursa importanta de informare pentru activitatea de aprovizionare. În acelasi timp
29
https://www.scribd.com/doc/131403392/Complexitatea-relațiilor-cu-clienții-și-furnizorii
30
https://www.scribd.com/document/141713460/Importanta-Furnizorilor-in-Procesul-de-Aprovizionare

12
nu trebuie pierduta din vedere nici capacitatea furnizorului de a fi obiectiv direct si franc
argumentâdu-si prioritatile pe care le are si dând astfel posibilitatea consumatorului de a
aprecia conditiile pe care le poate astepta de la acesta.
Calitatea managementului furnizorului trebuie sa aiba în vedere si politica de
marketing a acestuia stiind ca pe piata sunt oferite produse si servicii de catre furnizor si
"nevoi" de catre consumator. Astfel, cunoasterea politiclor de promovare a furnizorului
permite identificarea posibilitatilor de actiune strategica a activitatii de aprovizionare în
vederea obtinerii unor avantaje concurentiale în raport cu furnizorul.

1.4.5 EVALUAREA SI SELECŢIONAREA FURNIZORILOR

Momentul de evaluare si selectionare a furnizorilor este esential, deoarece practic
acum se defineste piata pe care se vor desfasura activitatile de asigurare materiala. Daca
analiza pietei furnizorilor permite identificarea furnizorilor potentiali a comportamentelor
specifice de pe aceasta piata, evaluarea si selectionarea furnizorilor permite stabilirea celor
mai eficiente surse pentru activitatea de asigurare materiala. Astfel, în etapa de analiza a pietei
furnizorilor se reuseste o selectie preliminara pe baza careia se poate restrânge sfera de
dezvoltare a unor analize aprofundate si specifice.
În cadrul etapei de evaluare si selectionare a furnizorilor are loc selectia efectiva dar
nu finala, a furnizorilor. Realizarea acestei activitati de selectie presupune deci existenta unor
criterii specifice de analiza pe baza carora sa se poata obtine o evaluare corecta a fiecarui
furnizor.

Criterii de evaluare a furnizorilor

În primul rând trebuie remarcat ca în aceasta etapa are loc o dezvoltare a criteriilor de
evaluare folosite în analizele anterioare având în vedere multiplele aspecte sub care poate fi
caracterizata activitatea de asigurare materiala si deci la care trebuie sa raspunda un furnizor.
De exemplu, G.W.Dickson arăta în urma unui studiu efectuat în SUA ca aproximativ 62,3%
din cei chestionati folosesc în jur de 23 criterii de apreciere pe o scara de evaluare de la 1 la 4.
Se apreciaza ca de mare utilitate este însa gruparea pe grade de importanta a acestor criterii.
Astfel a fost identificata urmatoarea grupare a criteriilor folosite
1. Criterii foarte importante : calitatea
2. Criterii de importanta mare: timpul de satisfacere a comenzilor; performantele
trecute, pretul, pozitia financiara ;
3. Criterii de importanta medie: adaptabilitatea, reputatia, competenta manageriala,
importanta afacerilor trecute ;
4. Criterii de importanta scazuta: posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

Se remarca importanta ce se acorda criteriilor ce asigura cresterea atuurilor

concurentiale în detrimentul unor criterii ce asigura facilitati. De altfel, criteriile folosite se
mai pot grupa în criterii clasice si alte criterii, în functie de vechimea si frecventa folosirii, în
apreciere, a acestora.

13
 În cadrul criteriilor clasice cele mai frecvent folosite sunt: calitatea resurselor oferite,
respectarea conditiilor de livrare, costul de aprovizionare. În ce priveste alte criterii se
remarca: capacitatea tehnica, serviciile dupa vânzare, capacitatea de adaptare, capacitatea
financiara, capacitatea manageriala.
Folosirea practica a acestor 14cela14re are loc în cadrul unor metode de evaluare si
selectionare a furnizorilor.

Metode de evaluare si selectionare a furnizorilor

Aprecierea furnizorilor dupa o multitudine de 14criterii ne conduce la concluzia logica
ca cele mai fezabile sunt metodele multicriteriale. Dintre aceste metode având în vedere
scopul urmarit ca si raportul 14cela14/cost consideram ca recomandabile sunt cele ce se
bazeaza pe maximizarea utilitatii totale (maximizarea sperantei matematice). Aplicarea unor
asemenea metode presupune : stabilirea unei scari de importanta a fiecarui criteriu; stabilirea
unei scari de evaluare a fiecarui furnizor, dupa fiecare criteriu.
Stabilirea importantei acordate fiecarui criteriu trebuie sa aiba în vedere în primul
rând aspectele ce se doresc a fi puse în valoare si siguranta (certitudinea) aprecierii ce poate fi
facuta dupa un anumit criteriu. Aici avem în vedere ca o apreciere incerta careia i se acorda o
importanta foarte mare poate sa duca la obtinerea unor rezultate neconforme cu realitatea.
În al doilea rând, în vederea cresterii sensibilitatii analizelor, criteriile folosite trebuie
detaliate prin subcriterii 14cela14re, dar a caror importanta trebuie sa se încadreze în
importanta acordata criteriului din care fac parte.
În ce priveste felul de notare a importantei suntem pentru aprecierea procentuala,
astfel încât suma notelor acordate tuturor criteriilor sa fie egala cu 100. Exemplificam cu o
situatie caracteristica unei piete de asigurare (desfacere) foarte riguroasa în satisfacerea
cerintelor de adaptabilitate (o întreprindere producatoare de pantofi care doreste sa-si dezvolte
exportul)
Criteriile folosite în acest caz pot fi:
- capacitatea tehnica 20
- timpul de livrare 10
- capacitatea de a produce 20
- costul de aprovizionare 15
- capacitatea manageriala 15
- capacitatea de adaptare 20
100
Subcriterii pentru capacitatea de a produce = 20
Capacitatea de productie 10
- personal 5
- echipament 5
Sisteme de control 5
- calitate 2

14
 - programarea productiei 3
Performante trecute 5
- respectarea cantitatilor comandate 2
- respectarea calitatii 3
TOTAL = 20

Stabilirea scarii de apreciere a performantelor dupa fiecare criteriu

Aceste scari trebuie sa asigure o apreciere cât mai obiectiva a fiecarui furnizor dar în
acelasi timp nu trebuie sa se exagereze în complexitatea acestora. În general se folosesc scari
cu 4-6 nivele de apreciere din care cele mai uzitate sunt cu 4 si 5 nivele. De exemplu, în cazul
cu 5 nivele de apreciere putem avea urmatoarea scara de apreciere :
- excelent15 5
- bun 4
- mediu 3
- mediocru 2
- rău 1
Foarte important în cadrul fundamentarii scarii de evaluare a furnizorilor ca si în acela
al fundamentarii importantei acordate criteriilor este eliminarea subiectivismului si
eterogenitatii. Satisfacerea acestor cerinte impune lucru în echipe multidisciplinare în
elaborarea acestor scari.

15
 2 EVALUAREA ȘI SELECȚIONAREA FURNIZORILOR ÎN CADRUL
HELLA

2.1. Prezentare generala

Societatea SC Hella a fost înfiintață în data de 11 iunie 1899 în orașul Lippstadt,
Germania. Din anul 2006, Hella este prezentă și în Romania, în 3 județe, Timiș, Arad și Dolj.
Unități de producție fiind doar în județele Arad și Timiș, în cel din urmă județ fiind 2 unități
de producție: o fabrică în Timițoara și alta în Lugoj. Obiectul de activitate al firmei este
fabricarea de echipamente electrice şi electronice pentru autovehicule şi pentru motoare de
autovehicule.
HELLA România SRL (Figura 2.1.) este un partener competitiv şi de încredere,
axându-se pe satisfacţia clientului la cel mai înalt nivel, în ceea ce priveşte dezvoltarea şi
producţia de componente electronice pe piata est europeană. Cu cei peste 5.800 de angajați în
cercetare și dezvoltare, HELLA se numără printre actorii cei mai importanți de pe piață în
domeniul inovațiilor. Cu cifra sa de afaceri de aproximativ 5,3 miliarde de euro, realizată în
exercițiul financiar 2013/2014, concernul HELLA se înscrie în rândul celor mai importanți 50
de furnizori de talie mondială, din sectorul automobilistic și este una dintre cele mai mari 100
de companii germane din domeniul industrial.

Figura 2.1 Istoricul companiei Hella in Romania

16
 Activităţile grupului HELLA sunt structurate pe trei sectoare care formează împreună
portofoliul comercial echilibrat al companiei :
1. Sectorul Automotive - dezvoltarea, fabricarea şi comercializarea componentelor şi
sistemelor tehnice de iluminat şi electronice atât pentru clienții producători de vehicule, cât şi
pentru alţi clienti. HELLA intelege tendinţele majore, centrale din industria automobilistică:
mediul înconjurător, siguranţa şi confortul şi vine în întâmpinarea acestora cu produse ca:
senzorii inteligenţi pentru baterie, sistemele de asistenţă pentru conducătorii auto bazate pe
radar şi sistemele de iluminat adaptabile;
2. Sectorul Aftermarket - dezvoltarea, producerea şi comercializarea produselor
pentru vânzarea independentă de piese de schimb şi pentru atelierele de service;
3. Sectorul Special Applications - HELLA deserveşte atat grupurile-ţintă ale
producătorilor de maşini cat si clienti din domeniul construcţiilor şi al producătorilor de
ambarcaţiuni cat si municipalităţi şi furnizori de energie electrică, punându-le la dispoziţie
produse inovatoare din domeniul iluminatului şi electronicii. Capacitatea companiei de a oferi
un transfer sistematic şi o adaptare adecvată a cunoştinţelor şi experienţei din domeniul
tehnologiei, proceselor şi calităţii specifice sectorului automobilistic formează baza pentru
competitivitatea excelentă cu privire la costuri şi inovaţii.

2.2 Structura și atribuțiile Departamentului de Achiziții

Procesul de selecție și evaluare a furnizorilor de către Hella Romania este descris în
HP-C-508, care stabilește normele și criteriile privind aprovizionarea. Scopul principal al
acestui proces este, așa cum apare descris în HP-C-508, atingerea obiectivelor companiei,
satisfacerea cerințelor și buna cooperare cu furnizorii.31
Aici as scrie cati angajati lucreaza in departament, care este organigrama etc..Daca pui si
figura, sa fi atent la renumerotarea figuriilor viitoare.
Pentru buna desfășurare a procesului de achiziții, dată fiind complexitatea și
importanța sa, precum și numărul mare de furnizori, aproximativ 550, acesta este împărțit în
două mari categorii: achizițiile pentru producția de serie (series production purchasing) și
achizițiile pe proiect (project purchasing).32
Persoanele responsabile cu achizițiile pentru producția de serie trebuie să ofere
suport furnizorilor și articolelor de îndată ce acestea devin parte a producției de serie.
Obiectivele principale sunt stabilirea unei relații contractuale cu furnizorul, reducerea
costurilor de achiziție și definirea unei baze adecvate de furnizori care să contribuie la
succesul proiectelor aflate în desfășurare, îmbunătățirea calității articolelor achiziționate și
reducerea complexității în ceea ce priveste cooperarea dintre Hella și furnizorii săi.
Responsabilii de achizițiile pe proiect trebuie să ofere suport pentru susținerea
procesului de dezvoltare a produsului în ceea ce privește achiziționarea deja din faza de
cotare și conceptul pentru client, susținerea echipelor de proiect prin implicarea furnizorilor

31
HP-C-508, Lippstadt, f.e., 10.01.2005, p.3.
32
Ibidem, p.6

17
corespunzători în procesele de inginerie simultană și atribuirea contractelor de piese noi, în
contextul proiectelor. Cei desemnați să se ocupe de achizițiile pe proiect au grijă, în special,
că cerințele de cost țintă sunt îndeplinite și inițiază măsuri în cazul în care acestea nu sunt
îndeplinite. În plus, cei implicați în achizițiile pe proiect sprijină eforturile de standardizare
a componentelor și utilizarea proceselor de producție alternative în producția de piese
achiziționate pentru a reduce costurile. În Figura 2.1 sunt reprezentate grafic principalele
atribuții ale celor 2 categorii care alcătuiesc departamentul de achiziții precum și
interacțiunea dintre ele.

Figura 2.1 Principalele atribuții ale departamentului de achiziții în cadrul Hella

2.3. Identificarea potențialilor furnizori

Pentru a îndeplini exigențele din industria automotive, Hella impune furnizorilor săi
cerințe minime referitoare la capacitatea de a produce calitate, ca o condiție prealabilă pentru
ca un furnizor să fie acceptat. Aceste cerințe minime diferă în funcție specificul bunurilor ce
urmează a fi achiziționate.
Astfel pentru furnizorii de materiale de producție cerințele minime sunt:33
 certificarea în conformitate cu ISO 9001:2008
 cunoașterea și aplicarea cerințelor suplimentare specifice industriei
automotive, fapt dovedit de o certificare, în conformitate cu ISO/TS
16949:2002
 sistemul managementui de mediu al furnizorului trebuie să fie orientat către
cerințele DIN EN ISO 14001sau EMAS și să fie dovedit printr-un certificat,
dacă este posibil.

33
Ibidem, p.9

18
 Pentru furnizorii de mijloace de producție cerințele sunt:34
 certificarea în conformitate cu ISO 9001:2008
 cunoașterea și aplicarea cerințelor suplimentare specifice industriei
automotive de către
 furnizorii de mijloace de producție, fapt cel mai bine dovedit printr-o
certificare, în conformitate cu VDA 6.4 sau QS 9000-TE
 Sistemul managementui de mediu al furnizorului trebuie să fie orientat către
cerințele DIN EN ISO 14001sau EMAS și să fie dovedit printr-un certificat,
dacă este posibil.
Pentru furnizorii de servicii (furnizori de dezvoltare/servicii de proiectare, companii
de reprocesare / remanufacturare) cerințele Hella sunt:
 certificarea în conformitate cu ISO 9001:2008
 cunoașterea și aplicarea cerințelor suplimentare specifice industriei
automotive de către furnizorii de servicii, fapt cel mai bine dovedit printr-o
certificare, în conformitate cu VDA 6.2.
 sistemul managementui de mediu al furnizorului trebuie să fie orientat către
cerințele DIN EN ISO 14001sau EMAS și să fie dovedit printr-un certificat,
dacă este posibil.

Întregul proces de identificare, evaluare, calificare și agreere a furnizorului ca și

furnizor Hella este structurat pe 9 etape importante unde sunt definite acțiunile ce trebuiesc
întreprinse în fiecare etapă precum și responsabilii dar și funcțiile suport care împreună
contribuie la reușita procesului, așa cum reiese și din Figura. 2.2.

34
Ibidem, p.10

19
 Fig. 2.2 Calificarea și aprobarea furnizorului ca furnizor Hella

Astfel prima etapă este Supplier Market Analysis /Research (Analiza/Cercetarea pieței
Furnizorilor).
În această etapă se face o analiză a furnizorilor potențiali de pe piață care să furnizeze
produsele necesare în proiecte sau în producția de serie și care să posede tehnologia
necesară pentru producerea lor. Responsabili de această etapă sunt Departamentul de
Achiziții și MGM Material Group Management (Responsabilul grupei de materiale).
Ca și funcții suport în această etapă sunt SQA Supplier Quality Assurance
(Responsabil Calitate Furnizori) și MGS Material Group Specialist (Specialistul
grupei de materiale). Identificarea furnizorilor adecvați nevoilor Hella se poate realiza
doar prin conlucarea tuturor funcțiunilor implicate în această etapă, de aceea este
foarte importantă colaborarea între toate departamentele și funcțiunile implicate. O
bună identificare a furnizorilor existenți pe piață poate contribui fundamental la reușita
proiectului și la evitarea unor problem ulterioare.

A doua etapă TMA Technical Management Assessment (Managementul evaluării tehnice)

&First Visit (Prima vizită).
În această etapă are loc o autoevaluare a furnizorului din punct de vedere tehnic pentru
a vedea dacă este capabil să producă articole pentru Hella în conformitate cu cerințele
impuse de către Hella. Tot în această etapă are loc și prima vizită din partea Hella,

20
 reprezentanți ai Departamentului Achiziții și Responsabilul grupei de materiale la
furnizor. Scopul vizitei este de cunoaștere, prezentarea unității urmată de un tur al
companiei cu accent pe aria de producție. Responabili de vizită din partea Hella sunt
Departamentul de Achiziții și MGM Material Group Management (Responsabilul
grupei de materiale). Funcțiile suport implicate în această etapă sunt SQA Supplier
Quality Assurance (Responsabil Calitate Furnizori) și MGS Material Group Specialist
(Specialistul grupei de materiale). În funcție de concluziile transmise în urma vizitei,
se ia decizia dacă se merge în continuare cu acest furnizor sau se optează pentru un alt
furnizor.

A treia etapă RFQ Request for quotation (Cerere de ofertă) & Contracts (Contracte)

În această fază este trimisă către furnizor o cerere de ofertă. După ce furnizorul trimite
oferta către Hella, aceasta este analizată și se face o evaluare de către o echipă
multidisciplinară. În urma evaluării pozitive, furnizorului i se atribuie contractul, se
discută termenii și condițiile reglementate prin procedurile HPC – 509, HPC – 516.
Funcțiunile responsabile sunt Departamentul de Achiziții și MGM Material Group
Management (Responsabilul grupei de materiale). Ca și funcție support, în această
etapă, este implicat furnizorul deoarece el poate furniza informații în legătură cu
anumite aspecte din contract, atât de natură tehnică, care privesc realizarea produsului
cât și de natură comercială. De aceea este foarte important ca observațiile venite din
partea furnizorului să fie analizate, discutate și agreate sau după caz respinse. În
oricare dintre situații, furnizorului trebuie să i se comunice rezultatul analizei făcute în
urma observațiilor sale.

A patra etapă TSA Technical specification assessment (Evaluarea specificațiilor tehnice)

În această etapă are loc o analiză profundă a procesului și a capabilității mijloacelor de
producție a furnizorului bazată pe cerințele specifice ale produsului. În această etapă
se urmărește punctual dacă furnizorul este capabil să respecte cerințele specific de
realizare a produsului și dacă procesul lui este stabil și capabil să producă repere în
conformitate cu cerințele transpuse în documentația tehnică. Responsabili de această
etapă sunt SQA Supplier Quality Assurance (Responsabil Calitate Furnizori) și MGS
Material Group Specialist (Specialistul grupei de materiale). Ca și funcțiuni suport
sunt Departamentul de Achiziții și MGM Material Group Management
(Responsabilul grupei de materiale) împreună cu Supplier Quality Assurance TtM
(Responsabil Calitate Furnizori Proiecte). Numărul mare de funcțiuni din această etapă
se datorează faptului că trebuie făcută o analiză riguroasă și identificate, în măsura în
care este posibil deviațiile iar orice modificare adusă specificațiilor din documentația
tehnică initial implică costuri care trebuiesc agreate intern.

A cincea etapă VDA Potential analysis (Analiza de potential conform VDA)

În această etapă are loc un audit care vizează sistemul de calitate al furnizorului. Acest
audit este axat pe TMA Technical Management Assessment (Managementul

21
 evaluării tehnice) și TSA Technical specification assessment (Evaluarea specificațiilor
tehnice). Se auditează realizarea produsului pe întregul flux de producție, accentul este
pus pe realizarea produsului. Responsabili de această etapă sunt SQA Supplier Quality
Assurance (Responsabil Calitate Furnizori) și MGS Material Group Specialist
(Specialistul grupei de materiale). Funcțiuni suport sunt Departamentul de Achiziții
și MGM Material Group Management (Responsabilul grupei de materiale) împreună
cu Supplier Quality Assurance TtM (Responsabil Calitate Furnizori Proiecte).
Rezultatul analizei de potențial este foarte important de el depinde dacă acel furnizor
va fi nominalizat și în consecință va primi proiecte Hella, sau în urma analizei de
potential s-a ajuns la concluzia că acel furnizor nu este capabil să producă articole care
să respecte cerințele Hella.

A șasea etapă Conditional release (Aprobare condiționată)

În această etapă, dacă Analiza de potențial în conformitate cu VDA este aprobată și
planul de acțiuni rezultat în urma Analizei de potential VDA și a TSA Technical
specification assessment (Evaluarea specificațiilor tehnice) este completat de furnizor
și transmis către Hella, respectivul furnizor primește un proiect devenind astfel
furnizor Hella dar nu cu drepturi depline. Funcțiunile responsabile în această etapă
sunt SQA Supplier Quality Assurance (Responsabil Calitate Furnizori) și MGS
Material Group Specialist (Specialistul grupei de materiale). Suportul este asigurat de
Departamentul de Achiziții și MGM Material Group Management (Responsabilul
grupei de materiale).
A șaptea etapă este Pilot Project (Proiectul pilot)
În această etapă furnizorului I se va atribui un proiect pilot de către Hella pe care va
trebui să-l dezvolte. De modul cum este gestionat acest proiect pilot depinde
extinderea sau chiar încetarea colaborării Hella cu acel furnizor. Responsabil de
gestionarea acestei etape este Project Buyer (Responsabil achiziții pe proiect). Ca și
funcțiuni suport implicate în această etapă sunt SQA Supplier Quality Assurance TtM
(Responsabil Calitate Furnizori Proiecte) și MGS Material Group Specialist
(Specialistul grupei de materiale).
A opta etapă este PPAP Approved (Procesul de aprobare a piselor din producție)
În această etapă are loc acordarea aprobării proiectului componentei.
Responsabilitatea privind aprobarea componentei îi revine funcțiunii SQA Supplier
Quality Assurance TtM (Responsabil Calitate Furnizori Proiecte). Ca și funcții suport,
în această etapă, sunt SQA Supplier Quality Assurance TtM (Responsabil Calitate
Furnizori Proiecte) și MGS Material Group Specialist (Specialistul grupei de
materiale). În această etapă este foarte important să existe o bună comunicare între
funcțiunile implicate și să se ajungă la un consens în urma studierii documentației de
PPAP pentru a se corecta eventualele greșeli înainte de a se transmite documentația
semnată către furnizor. Prin semnarea și transmiterea documentului către furnizor, are
loc validarea procesului acelui furnizor iar consecința este că a primit acceptul de a

22
 produce componente pentru Hella. Orice altă modificare, ulterioară transmiterii
documentației, asupra componentei va implica costuri din partea Hella.

A noua etapă este VDA 6.3 Process audit (Auditul de proces conform VDA 6.3)
În această etapă are locul auditarea întregului Sistem de calitate al furnizorului.
Funcțiunea responsabilă de efectuarea acestui audit este SQA OtD Supplier Quality
Assurance Order to Delivery (Responsabil Calitate Furnizori Producție de serie). Ca și
funcțiuni suport implicate în această etapă sunt MGS Material Group Specialist
(Specialistul grupei de materiale) și SQA TtM Supplier Quality Assurance Time to
Market (Responsabil Calitate Furnizori Proiecte). După efectuarea auditului de proces
furnizorul este acceptat ca fiind capabil să producă componente pentru Hella
respectând cerințele impuse.

Fig. 2.3. Fișa selecție furnizori

23
24
 3. RELAȚIA HELLA CU FURNIZORII

3.1. Introducere
Într-o lume în care așteptările clienților sunt în continuă schimbare și concurența la
nivel mondial este tot mai acerbă, impune o îmbunătățire continuă a tuturor produselor și
serviciilor, precum și a planurilor de afaceri și procedurilor companiei.
Satisfacția clienților prin oferirea de calitate în toate aspectele este un factor crucial
pentru succesul HELLA ca furnizor de produse complexe pentru industria de automobile pe
plan internațional și, în consecință pentru furnizorii Hella ale căror produse sunt utilizate în
ansambluri Hella.
Realizarea de zero defecte de calitate pentru toate livrările este o condiție absolută,
care poate fi realizată și asigurată doar prin eforturile comune ale Hella și furnizorii săi.
Evitarea defectelor în loc de descoperirea lor și implementarea unui process de
îmbunătățire continuă în întregul lanț de aprovizionare, chestionarea clientului, oferta,
comanda, dezvoltarea produsului, începerea producției, volumul livrărilor și acțiunile din
teren sunt cerințe indispensabile pe care Hella trebuie și dorește să le îndeplinească cu ajutorul
activ al furnizorilor.

3.2. Colaborarea Hella cu furnizorii

Raporturile Hella cu furnizorii sunt stipulate în HP-C-509, Guidelines for Suppliers,

care oferă cadrul în care se desfășoară colaborarea cu furnizorii. Politica Hella, în ceea ce
privește furnizorii, este de a stabili raporturi comerciale mutual avantajoase. Pentru a se
asigura de faptul că, furnizorii livrează produse de cea mai bună calitate, se discută în
prealabil cu ei cerințele din HP-C-509.
Corelarea condițiilor prealabile organizatorice și tehnice ale furnizorului cu cerințele
de calitate Hella constituie baza pentru o relație de afaceri de succes. În mod particular, Hella
are cerințe specific care trebuiesc respectate de către toții furnizorii săi. Pentru a îndeplini
cerințele foarte stricte din industria automotive, Hella are încredere în performanța și
implicarea propriilor angajați și manifestă acceași atitudine față de angajații și partenerii
furnizorilor săi. Acest aspect constituie o importanță precondiție referitoare la capabilitatea de
a produce calitate, pe care furnizorul trebuie să o dovedească.
În prima fază a colaborării cu un furnizor, pentru a se asigura că sunt înțelese cerințele

25
și sunt corect transpuse în practică, adică în componentele produse de acel furnizor, Hella,
inițiază acțiuni menite să ajute furnizorul deoarece este binecunoscut faptul că un bun furnizor
va reprezenta o oportunitate pentru companie, de a fi mai eficientă, de a produce lucruri de
calitate care vor contribui la creșterea gradului de satisfacție al clienților în legătură cu
produsele comercializate de către Hella.

3.3 Evaluarea furnizorilor de către Hella

Nivelul de performanță al furnizorilor este foarte important pentru o organizație. Un

furnizor cu un nivel scăzut de performanță va livra piese de calitate inferioară ceea ce va
cauza probleme în desfășurarea activității ducând la ratarea obiectivelor propuse initial. De
aceea se impune o monitorizare permanentă a performanțelor furnizorilor. Pentru aceasta este
nevoie să se definească indicatorii de performață după care vor fi monitorizați și evaluați
furnizorii.

26
 3 IERARHIZAREA FACTORILOR CE INFLUENTEAZA
ALEGEREA UNUI FURNIZOR PRIN METODA
EXPERIMENTULUI PSIHOLOGIC

În capitolul precedent au fost analizate criteriile folosite în prezent în procesul de

selecție al noilor furnizori. Analizând criteriile folosite în momentul de față în selecția
furnizorilor, precum și probeleme cauzate de furnizori, care au avut un impact negativ în cifra
de afaceri a companiei dar și asupra imaginii firmei în fața clienților, se impune revizuirea
Fișei de selecție a furnizorilor prin adăugarea de criterii suplimentare care să eficientizeze
relația cu furnizorii contribuind în același timp la îmbunătățirea rezultatelor financiare.

3.1. Proiectarea experimentului

Pornind de la cele 10 criterii de evaluare care se iau în calcul în vederea selectării
furnizorilor, s-a conceput un chestionar de anchetă care a fost distribuit unui număr de 12
persoane din cadrul companiei HELLA ROMANIA. Persoanele care au participat la studiu
fac parte din departamentele: Achiziții, Logistică și Calitate deoarece cele 3 departamente
sunt direct implicate în relația cu furnizorul. Participanții au fost rugați să ierarhizeze criteriile
de evaluare enumerate în chestionar în ordinea importanței pe care o consideră ei, primind
asigurări că datele sunt confidențiale și se vor publica numai rezultatele finale.
Cele 10 criterii de evaluare în vederea selectării furnizorilor cuprinse în chestionar au
fost alese ca și factori de influență pentru experimentul psihologic.

evaluează timpul și pe care furnizorul este dispus să le acorde

X1: disponibilitatea
X2: prețul
X3: calitatea
X4: livrările la timp
X5: MOQ (cantitatea
minimă comandată)
X6: portofoliul de clienți
X7: limba de comunicare
X8: timpul de livrare
X9: varietatea materiilor
prime
clientului în vederea soluționării problemelor apărute
valoarea bănească a bunului sau serviciului comercializat
se evaluează certificările din domeniul calității, rezulatele
auditurilor, sistemul de gestionare a reclamațiilor
se evaluează capabilitaea furnizorului de a respecta termenele de
livrare
se evaluează furnizorul prin prisma cantității minime comandate,
adică numărul minim de componente achiziționate pentru care e
dispus să încheie o colaborare
se evaluează furnizorul prin numărul și anvergura clienților din
domeniul automotive
se evaluaeză capacitatea furnizorului de a comunica în limba folosită
în industria automotive, adică limba engleză
se evaluează care este durata de timp din momentul tansmiterii
comenzii până la livrarea bunurilor
se evaluază know-how-ul furnizorului în ceea ce privește tehnologiile
diverselor materii prime (material plastic în general)

27
 se evaluează dacă furnizorul are acces DDX (formatul în care este
X10: infrastructura IT transmisă documentația tehnică), disponiblitatea portalului EDI
(prin intermediul acestui portal sunt trasmise comenzile de bunuri

Completarea formularului de anchetă s-a făcut de către persoane din departamentele

calitate, achiziții și logistică, deoarece acestea au contacte directe furnizorii iar opiniilor lor
sunt de folos deoarece se bazează pe experiența practică a acestor funcțiuni cu procesul de
aprovizionare.

3.2. Prelucrarea și interpretarea datelor

Pe baza datelor din formularelor de anchetă completate de cei 12 specialisti s-a întocmit
tabelul cu date primare, s-au însumat rangurile acordate fiecărui factor de toţi subiecții
chestionați şi s-a stabilit ordinea de influenţă primară a factorilor de influență (Tabelul 3.1.).
Tabelul 3.1 Tabel de date primare

28
 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
S1 2 1 7 6 5 3 10 4 8 9
S2 4 1 1 2 3 6 5 2 7 8
S3 2 1 1 1 2 4 1 3 6 5
S4 1 2 1 2 3 5 3 2 5 4
S5 6 2 1 3 7 5 9 4 7 8
S6 1 8 6 2 7 10 3 5 9 4
S7 5 1 1 3 6 8 4 2 7 9
S8 4 1 2 3 5 10 9 6 8 7
S9 1 2 1 1 1 2 1 1 3 2
S10 5 2 1 2 4 8 4 3 7 6
S11 1 4 1 1 3 4 5 2 5 4
S12 5 1 2 3 7 6 10 4 8 9
Σai 37 26 25 29 53 71 64 38 80 75

ϴj(1) 4 2 1 3 6 8 7 5 10 9

Din răspunsurile colegilor, consemnate in Tabelul 3.1, se poate observa că factorul de

cea mai mare imporță este X3 (calitatea), urmat de X2 (prețul) și de X4 (livrările la timp), iar
pe ultimile 2 locuri se situează factorii X10 (varietatea materiilor prime) si X9 (infrastructura
IT).
Dupa stabilirea ordinii primare, s-a trecut la întocmirea tabelului cu date secundare
(corectate). Acest lucru a fost deoarece mai multi specialisti au acordat acelasi rang mai
multor factori de influenta. Tabelul 3.2. cu date secundre difera de tabelul 1 cu date primare
prin liniile 2, 3, 4, 5, 7, 9, 10 si 11, corectate prin cuplarea rangurilor.
Tabelul 3.2. Tabel de date secundare
X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
S1 6 4 3 2 5 7 9 1 10 8
S2 6 1.5 1.5 3.5 5 8 7 3.5 8 9
S3 5.5 2.5 2.5 2.5 5.5 8 2.5 7 10 9
S4 1.5 4 1.5 4 5.6 9.5 6.5 4 9.5 8
S5 6 2 1 3 7.5 10 5 4 7.5 8
S6 1 8 6 2 7 10 3 5 9 4
S7 6 1.5 1.5 4 7 9 5 3 8 10
S8 4 1 2 3 5 10 9 6 8 7
S9 3.5 8 3.5 3.5 3.5 8 3.5 3.5 10 8
S10 7 2.5 1 2.5 5.5 10 5.5 4 9 8
S11 2 7 2 2 5 7 8.5 4 8.5 7
S12 5 1 2 3 7 6 10 4 8 9
ΣaiS 53.5 43 27.5 35 68.6 103 74.5 49 106 95

ϴj(2) 5 3 1 2 6 9 7 4 10 8

29
 Ordinea de influența secundară, conform tabelului cu date secundare (Tabelul 3.2.), se
modifica pentru mai multi factori de influenta. Valoarea coeficientului de concordanță între
datele din tabelul primar și tabelul secundar se calculeaza cu formula:
6 2
𝑟𝑠 = 1 − 𝑘 3 −𝑘 ∑[𝑄𝑗(1) − 𝑄𝑗(2) ] (3.1)

rs – coeficient de concordanță;
k - numarul de factori de influenta (10);
𝚹j(1) - ordinea factorilor de influenta din tabelul cu date primare;
𝚹j(2) - ordinea factorilor de influenta din tabelul cu date secundare).

In urma calculelor realizate rs = 0,96, deci exista concordanta intre datele din tabelul primar si
cel secundar.
Verificarea gradului de consens a opiniei specialiștilor se face cu ajutorul
coeficientului de consens w, dupa formula:
∑𝑘𝑗=1 ∆𝑗2
𝑤 = 12 (3.2)
𝑚2 (𝑘 3 − 𝑘) − ∑𝑚
𝑖=1 𝑇𝑖

m = număr specialiști
Pentru calcularea gradul de consens se parcurg urmatorii paşi:
 Calcularea ΣΔj cu ajutorul formulei:
1
Δj= ∑m n m
i=1 a ij − n ∑j=1 ∑i=1 a ij

∑10 12
j=1 ∑i=1 aij (3.3)

S-a calculat Δj pentru fiecare factor în parte ţinând cont de valorile din tabelul cu date
secundare, iar valoarea obţinută a fost ridicată la pătrat obţinând următoarea valoare:
𝚺∆𝟐𝐣 = 7226,5

 Calcularea termenului ΣTj pentru fiecare specialist în parte cu ajutorul

formulei:
Tj =∑𝐧𝐣=𝟏( tj³- tj) (4)
unde tj – numărul de ranguri identice acordate de către un specialist

Însumand valorile Tj obtinute pentru fiecare specialist în parte obţinem:

∑𝐦
𝐣=𝟏 𝐓𝐣 =6426

30
 Inlocuind valorile obsinute pentru termenii ce intra in calculul coeficientului de consens
s-a obtinut valoarea : w = 0,64
Pentru verificarea semnificației statistice a rezultatelor s-a folosit criteriul statistic
χ întrucât numărul de factori de influenta luaţi în calcul este mai mare de 7.
2

χ2calculat = m (k-1) w = 68,8 (5)

Valoarea tabelata a criteriului χ2 este: χ²t (0,05 ; 9)= 16,9

Deoarece χ²calc > χ²tab , (68.8 > 16.9) se poate considera ca opiniile specialiștiilor sunt
în consens, cu un nivel de încredere de 95%

3.3. Reprezentarea grafica a rezultatelor

Datele se reprezintă apoi sub formă de histogramă (Figura 3.1.), ce are pe axa Ox
factorii de influenţă, iar pe axa Oy, indicele de semnificație Is, calculat cu formula:
200
ISF (6)
Aj

X3: calitatea
8.00 X4: livrările la timp
7.00 X2: prețul
6.00 X8: timp de livrare
5.00 X1: disponibilitatea
4.00 X5: MOQ
3.00 X7: limba de comunicare
2.00 X10: infrastructura IT
1.00 X6: portofoliul de clienți
0.00 X9: varietatea materiilor
x3 x4 x2 x8 x1 x5 x7 x10 x6 x9 prime

Figra 3.3. Ierarhizarea factorilor de influentă

După cum se observă din histogramă, cel mai important factor este X3: calitatea,
urmat de factorul X4 livrările la timp, factorul X2: prețul și factorul X8: timp de livrare.
Acești 4 factori sunt considerați de persoanele chestionate cele mai importante criterii de
urmărit în vederea selectării furnizorilor.

31
 Concluzii

Aici vei mai completa la final...

Importanța stabilirii unor criterii de evaluare în procesul de selecție al furnizorilor face
diferența între atingerea obiectivelor propuse alături de furnizori capabili și riscul major de
ratare a obiectivelor alături de furnizori neadecvați proiectului.
Analiza rezultatelor prelucrării statistice conduce la concluzia că factorii X3: calitatea
și X4: livrările la timp sunt esențili în procesul de selecție al furnizorilor deoarece au un
impact major în reusita proiectului și implicit în satisfacerea așteptărilor clienților.
Utilizând metoda experimentului psihologic, se impune pe viitor, diversificarea
criteriilor de selecție precum și extinderea studului asupra unui eșantion format din persoane
ce provin și din alte departamente, pentru a evidenția importanța criteriilor de evaluare în
procesul de selecție al furnizorilor, în vederea stabilirii, pe baze obiective, a criteriilor de
evaluare eficiente utilizate în procesul de selecție a furnizorilor.

32
Bibliografie

33