Revista TECKNE 16(1):23-32. Jun. 2018.

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DE RIESGOS

EN SEGURIDAD Y SALUD LABORAL EN UNA EMPRESA DE GESTIÓN
DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN: MÁS ALLÁ DEL SISTEMA DE
GESTIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SGSST)
IMPLEMENTATION OF STRATEGIES FOR THE CONTROL OF RISKS IN SECURITY AND WORK HEALTH IN A CONSTRUCTION PROJECT
MANAGEMENT COMPANY: BEYOND THE MANAGEMENT SYSTEM ON SAFETY AND HEALTH AT WORK (MSSHW)

S.X. Díaz1, G.F. Mateus1 y P. González1

1
HL Ingenieros S.A, Colombia

RESUMEN
El caso empresarial que se presenta, contextualiza los hechos más relevantes que desde su historia
HL Ingenieros S.A. (HL) puede señalar como hitos de evolución de su modelo de gestión en Seguridad y
Salud en el Trabajo, enfocándose en aquellos que se relacionan con una visión estratégica en la que la
Seguridad adquiere mayor relevancia en la sostenibilidad presente y futura de la Organización. Desde el
2012, HL viene implementando varios planes de acción para intervenir los factores de riesgo que generan
la mayor accidentalidad en las empresas del sector montajes/construcción. Los planes por si solos, no son
herramientas innovadoras, pues más bien corresponden a metodologías mundialmente reconocidas para
la prevención de accidentes, pero que normalmente y dadas las condiciones particulares de desarrollar
trabajos por proyectos, no suelen ser eficaces. Es así como HL lejos de desistir por la ausencia de generación
de resultados tempranos, ha inyectado a cada una de sus iniciativas, la experiencia en el desarrollo de
proyectos contemplando todos los factores inherentes a la ejecución de proyectos con mano de obra local,
de corta duración y en lugares de difícil acceso. Actualmente, la Compañía ha obtenido importantes logros,
llegando a ser reconocida por clientes con altos estándares de seguridad, como una empresa que vela por
la protección de los trabajadores. Lejos de estar conformes con los resultados, y conscientes que aún hay
camino por recorrer en el afianzamiento de la seguridad, HL se encuentra en la evaluación de la efectividad
de sus prácticas y en conjunto con una empresa especialista en procesos de innovación, quiere centrar sus
esfuerzos en la generación de nuevas estrategias de prevención centradas en potenciar el “pensamiento
seguro” a partir de la intervención en las personas, los procesos y las prácticas.
PALABRAS CLAVE: Innovación, intervención, pensamiento seguro, seguridad y salud laboral.

ABSTRACT
The business case presented, contextualizes the most relevant facts from the history of HL Ingenieros
S.A. (HL) pointing to milestones in the evolution of its Occupational Safety and Health management model,
focusing on those related to a strategic vision in which Safety becomes more relevant in the present and
future sustainability of the Organization. Since 2012, HL has been implementing several action plans to
intervene the risk factors that generate the most accidents in companies in the assembly / construction
sector. The plans alone are not innovative tools, but rather correspond to world-recognized methodologies
for the prevention of accidents, but normally and given the particular conditions of developing projects, are
usually not effective. This is how HL, far from giving up due to the absence of generation of early results, has
injected to each of its initiatives, experience in the development of projects contemplating all the factors
inherent to the execution of projects with local labor, of short duration and in places of difficult access.
Currently, the Company has obtained important achievements, becoming recognized by customers with
high safety standards, as a company that safeguards the protection of workers. Far from being satisfied with
the results, and aware that there is still a way to go in strengthening security, HL is in the evaluation of the
effectiveness of its practices and in conjunction with a company specialized in innovation processes, wants
to focus its efforts in the generation of new prevention strategies focused on promoting “safe thinking” from
the intervention in people, processes and practices.
KEYWORDS: Innovation, intervention, safe thinking, occupational health and safety

.23.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DE RIESGOS EN SEGURIDAD Y SALUD LABORAL EN UNA EMPRESA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN: MÁS ALLÁ DEL SISTEMA DE GESTIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SGSST)
Revista TECKNE 16(1):23-32. Jun. 2018.
I. INTRODUCCIÓN
La Seguridad y Salud en el Trabajo es hoy una dimensión
trascendental de la gestión de las Organizaciones, que
involucra el derecho de los trabajadores a condiciones
que reduzcan los riesgos de accidentalidad y enfermedad
profesional en virtud de preservar la dignidad y calidad
de vida de quienes hacen posible en gran medida,
la dinámica de la actividad empresarial; a su vez,
demarca en las compañías, los límites de la exigencia
en productividad para aportar de forma simultánea
y equilibrada a la competitividad del negocio y la
responsabilidad social empresarial de garantizar el
trabajo seguro, lo cual conlleva a la inversión continua
en talento humano especializado, tecnología y al
replanteamiento de nuevas prácticas que contribuyan
con estos propósitos.
HL Ingenieros S.A. (HL) es una compañía con más de
50 años en el sector de construcciones industriales, que
abarcan las disciplinas de obra civil y electromecánica
especialmente. Sus clientes son empresas, en su mayoría
multinacionales del sector Cementero, Minero, Oil &
Gas, Energético. Aunque HL es de origen colombiano
y la mayor parte de sus actividades se desarrollan
en Colombia, cuenta con capacidad instalada para
realizar trabajos en otros países de la región, capacidad
actualmente concentrada en República Dominicana y
Panamá principalmente.
La prestación de sus servicios se enmarca en la gestión
de proyectos, que incluye la planeación, ejecución,
control y cierre del alcance de las obras de construcción.
Por el tipo de labor, bajo la normativa colombiana ésta
se clasifica como un conjunto de tareas de alto riesgo,
ya que las actividades que se realizan demandan la
complejidad del uso de equipos de izaje y soldadura
principalmente, que se combinan con la manipulación
directa de material y herramientas de forma directa
por parte de los trabajadores, quienes en su mayoría
trabajan en alturas. Esta condición hace que se
considere el proceso de gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo, como un proceso misional que garantiza
la realización de las operaciones en campo, bajo
estándares nacionales e internacionales que reduzcan
el riesgo de accidentalidad y enfermedad profesional.
No solo alcanzar los estándares, sino mantenerlos y
superarlos, ha sido el propósito en HL que a través del
tiempo ha madurado, ha aprendido de la experiencia, y
se exige nuevos retos. La documentación de este caso
tiene el propósito de compartir a un público interesado
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en conocer la evolución de un proceso organizacional
en gestión de seguridad industrial; caso sustentado
en la experiencia que ha vivido HL en búsqueda de
superar sus logros en materia de Seguridad y Salud en
el Trabajo y responder a la exigencia de una propuesta
de valor para sus clientes en este sentido. Lo anterior,
ha implicado pasar de centrar la dinámica gerencial en
la administración de un sistema gerencial que persigue
el cumplimiento de requisitos legales, a potencializar
su pensamiento crítico y creativo en desarrollar una
cultura en seguridad, que en HL comienza a presentar
resultados más allá de positivos, consistentes y
sostenibles en el tiempo.
El documento que a continuación se presenta, se
orienta a destacar inicialmente los hitos principales
de la evolución del concepto y práctica de Seguridad
Industrial en la Compañía, el siguiente aparte, se
concentra en describir las iniciativas que confluyen en
la denominada “Cultura en Seguridad “ que se permea
al interior de la Organización, destacando sus logros y
considerando aquellas oportunidades de mejora que se
constituyen en un reto al futuro, y finalmente señala la
ruta a seguir en la evolución del sistema de gestión en
este campo, sustentado en la capacidad de innovación
que está desarrollando HL en el marco de su visión
estratégica que asegure su sostenibilidad en el largo
plazo.
II. ESTRATEGIA METODOLÓGICA
El desarrollo de este caso empresarial, se basa en los
resultados del seguimiento que la alta dirección de
la compañía y el área responsable de la Gestión en
Seguridad Industrial y Salud en el Trabajo (HSE ) han
realizado al comportamiento de los indicadores de
accidentalidad, al avance y resultados cualitativos de
las iniciativas estratégicas adelantadas en Seguridad
Industrial, desde el año 2012 hasta la fecha.
Para la integración de su contenido, se han tenido en
cuenta además, los informes de los resultados de la
gestión elaborados por el área HSE que alimentan
la revisión del Sistema de Gestión Integral de la
Compañía durante los tres últimos años, cuyos anexos
se estructuran con base en la documentación técnica y
administrativa que en relación con Seguridad y Salud
en el trabajo, se producen en los distintos centros de
trabajo de la Compañía.

III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A. LA HISTORIA DE LA SEGURIDAD EN HL
Cuando HL Ingenieros S.A. inició operaciones en 1964,
en Colombia la seguridad industrial y salud ocupacional
(ahora laboral) era un tema incipiente que se comenzó a
regular una década después a partir de la ley 9 de 1979;
una ley que determinaba lineamientos generales sobre
salud, sanidad e higiene en el trabajo.
A pesar de estas normativas, era raro un día en el país
donde no se presentara una fatalidad laboral, y el sector
de montajes y proyectos de ingeniería y construcción,
no era ajeno a esta situación; los recursos técnicos,
tecnológicos y humanos para desarrollar programas de
prevención eran un débil intento de gestión más bien
voluntaria de las organizaciones, pues, aunque existía la
ley, no existía ningún control sobre los incumplimientos
frente a ella, así como la ausencia de dominio por parte
de las instituciones gubernamentales de herramientas y
metodologías de prevención. Aun así, en este panorama
de insuficientes condiciones para asegurar estándares en
este ámbito, se generó al interior de la Compañía, una
preocupación real por la seguridad de los trabajadores,
desde ese tiempo.
Con las experiencias recopiladas en el transcurso de los
años, se fueron incorporando prácticas de prevención
que pasaron a ser parte del sello diferenciador ante
otras empresas del sector económico y empezaron a
aplicarse algunos controles operacionales transferidos
por empresas extranjeras que operaban en el país,
tales como el concepto del análisis de trabajo seguro
y los permisos de trabajo. Fue así como algunos de los
procesos de formación a los trabajadores en campo se
fueron adaptando a las necesidades de la Compañía,
inspirados principalmente en regulaciones como el
Código de regulaciones federales del departamento de
seguridad laboral de los estados Unidos para el sector
construcción, CFR OSHA 1926.
Mientras se iban incorporando todos estos elementos,
también evolucionaron las competencias del personal
que lideraba la seguridad en los proyectos, pasando de
un ayudante de construcción (vigía) que velaba porque
los demás trabajadores acataran las pocas normas
existentes, a personal con competencias varias como
socorristas, enfermeros, personal de mano de obra,
pero con experiencia en ejecución de las tareas, por
mencionar algunos casos.
En los años 90 llegaron cambios importantes: nace la ley
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100 de 1993 y con ella llega un concepto de prevención
de riesgos laborales y surgen las Aseguradoras
de Riesgos Profesionales (ahora Aseguradoras de
Riesgos Laborales). A partir de esta nueva regulación
y modo de operación institucional, HL inició como la
mayoría de compañías, el proceso de esquematizar y
planear los procesos de prevención bajo una estructura
organizacional definida, dando lugar a la creación de
la primera área de Seguridad Industrial, y surgieron
los programas formales de salud ocupacional para ser
implementados en los distintos centros de trabajo. Con
la experiencia ya adquirida en los procesos de ejecución
de las obras, los programas de salud ocupacional se
fueron complementando con procedimientos técnicos
de prevención ajustados a los riesgos propios de la
Organización.
Además, como una necesidad del mercado, no solo por
parte de los clientes nacionales sino internacionales,
HL pasó de conformar un área a estructurar un modelo
de gestión HSE en busca de la certificación OHSAS
18001, la cual se alcanzó en el año 2008, para lo cual
se incorporaron conceptos estándar del ciclo PHVA. En
los centros de trabajo donde se ejecutan las Obras, se
formalizó la participación de una red de profesionales
en Seguridad Industrial organizada en niveles de
coordinación, supervisión e inspección dependiendo de
la complejidad de los trabajos.
Dando continuidad a la evolución del modelo, desde
ese momento se continuaron incorporando elementos
de prevención basados en la experiencia, en las buenas
prácticas aprendidas del quehacer de los clientes,
y a partir de un análisis más detallado de los riesgos
para cada centro de trabajo. Terminando el año 2011
y después de una exhaustiva evaluación sobre el
comportamiento de la accidentalidad en la Compañía,
que fue particularmente alto en ese año, según lo muestra
la figura 1, se encaminan los esfuerzos en generar
estrategias que permitan crear ambientes de trabajo
seguro involucrando a todos los niveles jerárquicos de
la Organización, dando inicio al programa denominado
“Cambio de Cultura”.
Revista TECKNE 16(1):23-32. Jun. 2018.
Fuente : HL I ngenieros S.A.
Figura 1. Comportamiento del índice de frecuencia de
incidentes (IFI) en HL ingenieros S.A. 2011
Durante el primer año de implementación, como se
esperaba, se encontró mucha resistencia por parte de
los trabajadores y línea de supervisión, por lo que fue
de vital importancia el acompañamiento permanente
de la alta dirección (presidencia, vicepresidencias y
direcciones) quienes fueron los encargados de hacer el
seguimiento directo en el avance de las estrategias en
cada uno de los centros de trabajo.
Aunque los resultados definitivos de las iniciativas,
en términos de cambio de pensamiento en el
personal, hicieron parte de una meta de consecución
en el mediano y largo plazo, este nuevo enfoque
de empoderar a toda la Organización para generar
ambientes libres de incidentes comenzó a repercutir en
los resultados de accidentalidad, logrando en el primer
año de implementación una reducción del 45% de la
accidentalidad, como se muestra en la Figura 2.
Fuente : HL I ngenieros S.A.
Figura 2. Comportamiento del índice de
Frecuencia Comparativo 2011-2012
B. CAMINANDO HACIA LA CREACIÓN DE UNA
CULTURA EN SEGURIDAD
El reto ha sido lograr en la mano de obra que directamente
realiza la actividad, como lo son ayudantes, obreros,
oficiales, soldadores, entre otros, que desde su ingreso a
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la Compañía identifiquen la cultura de seguridad de HL
y rápidamente se adapten a ella. Partiendo de que este
personal hace parte de una población que en la mayoría
de los casos no ha manejado estándares de seguridad
altos, que además tiene un grado bajo de escolaridad
y que generalmente hacen parte de la compañía por
el periodo que dura el proyecto (periodos cortos entre
2 meses y máximo un año), el desafío se hace más
complejo: rápidos resultados de las estrategias frente
al corto tiempo que se tiene para su maduración. Este
desafío es aún mayor cuando los proyectos se ejecutan
en el exterior, especialmente en países donde no existe
un estándar de seguridad definido por la ley ni por la
costumbre del sector industrial.
El personal indirecto, entendido aquí como personal
directivo, administrativo y de supervisión de proyecto,
demanda un esfuerzo distinto en el marco del “Cambio
de Cultura”, pero que es igualmente retador. En el
staff de proyecto se cuenta en su gran mayoría con
profesionales que se mantienen por un mayor tiempo
dentro de la Compañía, y por ende las estrategias se han
enfocado en afianzar su compromiso con la seguridad a
través de la planeación de las actividades técnicas bajo
condiciones seguras, y con la participación activa en
las iniciativas de cultura en seguridad, para que sean
ejemplo que inspira seguridad en el personal que está
en campo. A continuación se describen las estrategias
implementadas en la Compañía para afianzar la cultura
de seguridad.
• ESTRATEGIA DE REPORTE DE ACTOS INSEGUROS
El comportamiento humano juega un papel esencial
en el SGSST y es el más difícil de controlar, ya que
requiere ir un poco más allá de la exigencia del
cumplimiento de los procedimientos para lograr que los
trabajadores adopten una cultura de autocuidado que les
permitan adoptar comportamientos seguros en todas sus
actividades.
Para la dirección de la compañía se convirtió en
un derrotero, el querer lograr en el personal con un
nivel socioeducativo bajo, una cultura de autocuidado
en un tiempo tan corto como lo es la duración de un
proyecto típico, gestando el Programa denominado
“Observadores de Comportamiento”. En los inicios
de la implementación del programa creado para
promover el reporte de actos inseguros, se estableció
una metodología en la que el personal indirecto
visitaba las áreas de trabajo en el campo y detectaba
los comportamientos peligrosos. Se establecieron unas
metas mensuales de cumplimiento por persona y durante

la observación se revisaba una lista de comportamientos
que se podrían presentar; sin embargo, el personal
lo veía como una carga administrativa al tener que
cumplir con una cantidad importante de observaciones
y se convirtió en una lista de chequeo que cada quien
diligenciaba al final del mes por cumplir.
En el año 2015, debido a los bajos resultados del
programa se decidió con el apoyo de un proveedor
experto, rediseñar la metodología del programa. Esta
nueva metodología fue implementada desde el año 2016
y se fundamenta en la Teoría Tricondicional, la cual se
basa en tres (3) aspectos donde el trabajador: “debe
poder trabajar seguro, saber trabajar seguro y querer
trabajar seguro” (Melía, 2007. p. 161), (ver Figura 3).
Las tres condiciones son necesarias y ninguna de ellas
es condición suficiente para que los empleados trabajen
de manera segura y sean productivos; por lo tanto se
busca asegurar los elementos para que se trabaje segura.
Fuente : M elía (2007).
Figura 3. Teoría Tricondicional
El énfasis de la observación se hace sobre la conducta,
donde el observador debe identificar que activa o
motiva la conducta del trabajador; siendo este activador
el que hace que el trabajador aprenda que si realiza
esa conducta recibe una consecuencia que puede ser
positiva, negativa, inmediata o no inmediata, probable
o improbable. La fuerza del activador depende del tipo
de consecuencia que reciba.
Para el año 2017, la estrategia se implementó en todos
los proyectos (centros de trabajo), siendo ejecutada
por grupos conformados interdisciplinariamente entre
la gerencia del proyecto, personal administrativo y
de supervisión del mismo centro de trabajo, quienes
definían una meta específica para el programa, donde
más allá de la cantidad, lo que importa es la calidad
de la observación. A partir de una planeación previa,
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se realizan visitas en campo y se observa a un grupo
de trabajo, enfocándose tanto en los comportamientos
seguros como en los riesgosos. Posterior a esta
identificación, se hace una intervención inmediata con
el grupo de trabajo y/o con el trabajador en la que a
través de un proceso reflexivo se busca que el trabajador
identifique por si mismo los actos inseguros que realizó
y pacte un compromiso para no volverlos a realizar.
Dentro de este proceso de intervención el trabajador
junto con el grupo observador deben identificar cuáles
fueron sus motivadores ante las conductas. Cuando
se identifican solo actos seguros en la observación, se
realiza una felicitación a todo el grupo informándoles
los resultados y resaltando los comportamientos
presentados. La próxima observación se realiza al
mismo grupo de trabajo, con el fin de hacer seguimiento
a los comportamientos presentados por el grupo.
Aunque el programa se encuentra en ajustes, se ha
evidenciado un mayor cumplimiento pasando de un
68% a un 80% del número de observaciones planeadas
en promedio para cada centro de trabajo; así mismo, la
calidad de los reportes ha mejorado significativamente
ya que identifican con mayor precisión las áreas de
riesgo.
El esfuerzo se concentra en la actualidad, en alcanzar
el cumplimiento en el 100% de las observaciones
planeadas en todos los centros de trabajo, manteniendo
óptimos niveles de confiabilidad y precisión en la
observación, y como símbolo más significativo de la
madurez de la práctica, se espera que a futuro, el staff
de proyecto ejecute el programa por iniciativa propia y
no por el seguimiento exhaustivo que aún la dirección
HSE debe realizar para garantizar su aplicación.
• ESTRATEGIA DE AUTORIDAD PARA DETENER
TRABAJOS
Esta iniciativa se centra en empoderar a los trabajadores
para que cada uno de ellos se identifique como un actor
activo dentro del Sistema de Seguridad y en un rol de
supervisión en seguridad.
Por ello, se creó la política de “Autoridad para Detener
Trabajos (ADT)” en la que la alta dirección de la
compañía deposita la confianza en el trabajador para
asegurar que las actividades sean libres de incidentes y
donde a través de una tarjeta el Presidente de la Compañía
autoriza a cualquier trabajador de HL (indistintamente
de su cargo) para que pueda detener cualquier trabajo,
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cuando los estándares de seguridad no se estén A fin de garantizar la operatividad de la sanción, en

cumpliendo o cuando exista un riesgo inminente para la un marco de objetividad, oportunidad y consistencia
seguridad de las personas o las operaciones. Cuando un con los demás aspectos considerados en las distintas
trabajador aplica un ADT, el Presidente de la Compañía iniciativas de la Cultura en Seguridad de la Compañía,
le envía una carta de felicitación, la cual es entregada se diseñó el “Pasaporte de Seguridad”, una tarjeta
frente a todos sus compañeros como refuerzo positivo que debe portar cada trabajador y en caso de que sea
ante su acción. sujeto de alguna Sanción HSE, este pasaporte será
perforado de acuerdo al impacto de la falta cometida
Si bien la tasa de aplicación de los ADT no se y la recurrencia, con el efecto negativo que puede
incrementa substancialmente en relación con la generarse para futuras contrataciones u otras medidas
divulgación permanente de sus atributos como disciplinarias que correspondan.
herramienta de prevención, en los niveles esperados por
la Compañía debido a que aún persiste la dificultad a la
hora de decidir frente al dilema de productividad versus
seguridad al que se ve enfrentado el trabajador, se ha
logrado que se aumente la oportunidad para aplicar la
detención del trabajo, la sustentación de dicha decisión
y la agilidad para la corrección de la condición insegura
a fin de habilitar nuevamente la actividad en el menor
tiempo posible.

En el marco de las operaciones internacionales de HL,

en particular esta estrategia tiene como principal reto
afianzar la conciencia de los trabajadores locales que
ejecutan tareas para los proyectos realizados en los
países distintos a Colombia, ya que culturalmente, el
reporte de una condición insegura se interpreta como
una atribución exclusiva de sus jefes, la cual al ser
asumida como propia, les expone a una sanción social
de su grupo de trabajo.

• ESTRATEGIA DE SANCIONES EN SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO
Para fortalecer la cultura en seguridad dentro de una
compañía, es necesario acompañarlo de unas reglas
claras que direccionen a los trabajadores a estar
alineados con los requisitos del Sistema de Gestión y
que con el tiempo el contenido de la regla, se vuelva un
hábito o costumbre dentro de su quehacer diario.
A partir de esta premisa, HL definió 10 reglas de oro
HSE bajo las cuales se soportan gran parte de los
lineamientos en Seguridad y Salud en el Trabajo
(Figura 4), que son de obligatoria aplicación por parte
de todos los trabajadores de la Compañía, no importa
su cargo o condición y cuyo incumplimiento genera
una sanción denominada en este caso “Sanción HSE”.
Estas sanciones se encuentran definidas dentro de un
procedimiento, el cual está soportado por las condiciones
del reglamento interno de trabajo y atendiendo los
requisitos legales vigentes.
Fuente : HL I ngenieros S.A.
Figura 4. Reglas de oro HSE
Para asegurar la comprensión de estos lineamientos,
cada trabajador al ingresar a la Compañía, en el
marco de la inducción, conoce a detalle las funciones
y responsabilidades que desde su cargo contribuyen
a la Seguridad, conoce las reglas de oro HSE, y se le
divulga el procedimiento que aplica en dado caso de un
incumplimiento.
Durante el presente año, se ha hecho un mayor énfasis
en el seguimiento a la aplicación de las “Sanciones
HSE” en los distintos centros de trabajo, lo que ha
empezado a validar la relación de la disminución de la
accidentalidad cuando el personal percibe que se aplica
de forma sistemática las sanciones frente a los actos
inseguros.

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CONSTRUCCIÓN: MÁS ALLÁ DEL SISTEMA DE GESTIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SGSST)

Un ejemplo de esta tendencia (Figura 5) lo refleja
el actuar de la Gestión HSE, con el apoyo gerencial
del proyecto, para aplicar las Sanciones HSE con la
consecuente reducción en la accidentalidad, en el
caso de un proyecto que se encuentra en ejecución en
Guatemala.
Fuente : HL I ngenieros S.A.
Figura 5. Relación accidentalidad vs. sanciones HSE proyecto
PROGREFA
Cabe anotar, que no se evidencian niveles de
insatisfacción del personal directo, traducidos en
desvinculación voluntaria del trabajo por efectos de
una desmotivación, sino por el contrario, se percibe
la aplicación de las sanciones como un ejercicio
consistente en garantizar el cumplimiento de principios
que da cuenta al compromiso con la Seguridad.
• ESTRATEGIA DE REPORTE DE CONDICIONES
INSEGURAS
La causalidad de los accidentes puede estar asociada a
una condición(es) insegura(es) o subestándar, haciendo
necesario identificarlas y corregirlas oportunamente.
En la Compañía, por mucho tiempo esta labor se ha
encomendado a la supervisión de las labores en campo,
para el oportuno reconocimiento y corrección de dichas
condiciones; sin embargo, y más allá del compromiso
de los supervisores, se evidencio la insuficiencia
de medidas, creando la necesidad de implementar
alternativas que permitieran una mayor cobertura en
la identificación y así poder lograr un mayor control
sobre los riesgos. Adicionalmente, se presentaba un
sub-reporte de condiciones, ya que los trabajadores
identificaban y corregían dichas condiciones pero no se
realizaba ningún registro de estos hallazgos, lo cual no
permitía hacer un análisis de tendencias para adoptar
medidas correctivas eficaces.
Teniendo en cuenta que los trabajadores de mano de obra
directa están en el área de peligro y son los que están
expuestos concisamente a las condiciones inseguras,
se creó entonces una estrategia dentro del concepto de
Cambio de Cultura, donde ellos pueden diariamente
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reportar las condiciones subestándar que identifican en
su área o en cualquier área del proyecto. Se busca que
el trabajador haga el reporte, se identifiquen las causas
y se implementan las medidas de intervención para
corregir la condición; resultado que en teoría, se logra a
través de un acompañamiento de su jefe inmediato o de
la Supervisión HSE.
La estrategia se llama “Reporto y Aporto” y gracias
a ella se informan las condiciones inseguras en unas
tarjetas destinadas para tal fin, las cuales mensualmente
en cada proyecto (centro de trabajo) se reúnen y
cuantifican y se hace un reconocimiento al trabajador
que realiza un número significativo de reportes y
con la calidad requerida; dicho reconocimiento se
acompaña de un premio y de la felicitación ante todos
los compañeros.
A diferencia de las otras iniciativas ya descritas, en
esta estrategia se ha evidenciado una disminución de
su efectividad; hay menos reportes proporcionales a
la cantidad de trabajadores, se evidencia dispariedad
en el proceso de premiación, y un aparente bajo
reconocimiento por parte de los trabajadores como una
práctica asimilada.
A partir de indagaciones realizadas por la dirección HSE
con acompañamiento de consultoría externa que analiza
comportamientos desde una óptica más amplia que la
de la de la seguridad, se concluyó que los trabajadores
están percibiendo la estrategia como una herramienta
que no le aporta en su record laboral que pueda ser
significativo para la permanencia en el proyecto o en
un ascenso actual o futuro, sino que por el contrario,
“reportar” puede llegar a afectar a otros compañeros,
incluso al nivel de promover sanciones a los mismos.
Estas circunstancias han llevado a replantear el enfoque
de la iniciativa en la actualidad.
• ESTRATEGIA DE ACERCAMIENTO DE LA ALTA
DIRECCIÓN A LOS PROYECTOS: EL LIDERAZGO INSPIRADOR
En HL hay una creencia que confluye con las teorías
contemporáneas de liderazgo. Tal como lo plantean
Zenger, Folkman & Edinger (2009), la fuente de un
liderazgo efectivo es la inspiración. Inspiración que
se relaciona con hacer tangible desde los actos más
simples como en las situaciones más complejas, el
poder de la creencia y de los principios, así como el
infundir el ánimo para alcanzar un propósito.
La Dirección de la Compañía incluyendo sus
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fundadores, han sido los principales promotores de la
Seguridad como parte esencial de la responsabilidad
con sus trabajadores. Aun cuando las leyes en Colombia
no demarcaban los niveles de exigencia de hoy, desde
hace más de 25 años, la seguridad ha sido un factor de
altísima relevancia para HL. No solo la declaratoria
filosófica del compromiso con la Seguridad en varios
de los postulados corporativos, sino la exigencia en
el cumplimiento de los requisitos de ley, el respaldo
a la inversión en recursos para mantener estándares
de seguridad, la postura contundente frente evitar
situaciones de riesgo aun cuando se afecte la
productividad, son ejemplos del convencimiento
institucional en las actividades de prevención.
El año 2013 fue aún más determinante en impulsar
el sentido y propósito de la creencia: la Seguridad se
convirtió en un orientador estratégico. Tal como se
muestra en el mapa estratégico del PLAN MEGA
2018 (figura 6), la Compañía a partir de un exhaustivo
diagnóstico situacional y de entender lo que los
clientes del sector esperan de su servicio, reconsideró
los postulados de su misión y visión, y precisamente
en esta última, se propuso elevar sus estándares de
cumplimiento al nivel de excelencia. Así mismo,
declaro como un valor de la organización y por ende de
sus trabajadores la Seguridad.
Fuente : HL I ngenieros S.A, (2017)
Figura 6. Resumen plan estratégico MEGA 2018
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El propósito de trabajar con excelencia en Seguridad
se ha centrado en alcanzar los mejores Indicadores
de Seguridad en el Sector como una muestra de la
efectividad de las prácticas y garantizar con ello, un
mayor posicionamiento de la Compañía en la mente de
los clientes a la hora de elegirla como su proveedor en la
gestión de sus proyectos de Construcción, considerando
como valor agregado la apropiación de la Cultura de
Seguridad cuyos pilares ya se han descrito.
El éxito alcanzado se debe sin duda al involucramiento
de la Presidencia y la motivación que ello genera en
Vicepresidentes y Directores que son responsables
de movilizar en la operación, las condiciones y
comportamientos seguros. El papel del liderazgo
gerencial, hoy en día se traduce en cuatro ámbitos de
relevancia.
C. LA INNOVACIÓN COMO MAPA DE RUTA DEL
FUTURO
La Dirección HSE y su equipo en distintos centros de
trabajo, continúan haciendo todos los esfuerzos en la
mejora continua, laborando diariamente en afianzar
los principios de Cultura en Seguridad, sin dejar
de estar enfocada en dar nuevos pasos en el campo
de prácticas diferenciadoras para reducir el riesgo,
especialmente en el ámbito de labores mecánicas. Es
por ello que en el marco de la ejecución estratégica
actual, la Vicepresidencia de Innovación y Gestión
de Conocimiento le ha acompañado desde hace
aproximadamente un (1) año para analizar campos
distintos en los que se puede repensar elementos de
los elementos que sustentan la Cultura en Seguridad
que permitan reducir la brecha entre los resultados
obtenidos y los esperados en algunas de las estrategias,
como se ha mencionado anteriormente.
Es por esto que con el apoyo de la Presidencia, se
estructura hoy en día un camino hacia la innovación
sistemática, cuyo propósito es reforzar en el inconsciente
de los trabajadores, el comportamiento seguro. En
esta primera etapa que se denomina de aprendizaje –
desaprendizaje, se fortalece inicialmente la gestión
de conocimiento para lo cual se está probando una
estructura metodológica que incluye la propuesta que
se muestra en la Figura 7:

Fuente : E laboración P ropia
Figura 7. Propuesta de metodología de innovación sistemática
para estrategias de seguridad industrial
Para la implementación de esta metodología, se cuenta
con el apoyo actualmente de empresas que ayudan a
observar lo que para la Compañía no es obvio, aquello
que pueda haberse convertido en un paradigma que
ya no está aportando a la prevención en la Seguridad,
sino que es una barrera, o lo que incluso se ha dejado
de cultivar pensando que agotó su utilidad, cuando en
realidad sigue teniendo valor. A partir de los hallazgos,
el Dirección HSE se ha enfocado en el diseño de
pruebas piloto para renovar la propuesta de valor en
seguridad para los trabajadores, es decir, como se logra
impactar sus pensamientos, sentimientos y emociones
donde el autocuidado sea una prioridad y de esta
forma el comportamiento sea reflejo del subconsciente
enfocado a la prevención de su seguridad.
IV. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
La experiencia de la Compañía ha demostrado que
la implementación de un modelo mental sólido para
acopiar la Seguridad como estilo de trabajo, requiere
de persistencia, adaptabilidad, autoevaluación crítica
sobre los resultados, y un nivel de exigencia permanente
para superar los logros obtenidos. A pesar de que el
programa Cambio de Cultura que se concibió en el año
2012, ya podría evolucionar en su denominación, por
cuanto distintos hallazgos documentados demuestran la
madurez de varias prácticas asociadas a dicho programa,
permitiendo afirmar que una nueva cultura se ha creado,
.31.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DE RIESGOS EN SEGURIDAD Y SALUD LABORAL EN UNA EMPRESA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN: MÁS ALLÁ DEL SISTEMA DE GESTIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SGSST)
Revista TECKNE 16(1):23-32. Jun. 2018.
aún se enfrentan importantes desafíos:
● Asegurar que la cultura no se centra en un
programa complejo que integra iniciativas sobre las que
la Dirección HSE lidera su visibilidad y el control de
su cumplimiento en la gestión de los proyectos, sino
que se percibe como un estilo natural para trabajar,
donde la conciencia de los trabajadores impulsa de
forma espontánea actividades creativas que refuerzan
el compromiso con su Seguridad.
● Pensar en crear cultura significa no desfallecer
en la implantación de las prácticas y al evaluar
oportunamente los resultados, para que de no obtenerlos
se puedan establecer nuevos caminos que incluso
reconsideren posturas frente a iniciativas y prácticas
que a través del tiempo hayan perdido relevancia.
● Innovar, siendo la ruta de HL en el futuro,
implica dar un salto significativo de la mejora continua
a romper esquemas en las metodologías tradicionales
de prevención en Seguridad, en centrar mensajes
inspiradores en aspectos que hasta el momento no
han sido considerados como relevantes para cambiar
comportamientos, e incluso transformar la Seguridad
más allá de en un proceso, en un foco de desarrollo
de nuevos negocios, teniendo en cuenta que innovar
demanda la capacidad de apertura de HL para
compartir sus aprendizajes con otras organizaciones no
solo del sector de negocios, sino también con aquellas
instituciones que conforman redes de conocimiento
alrededor de un fenómeno que se enfoca en generar valor
a partir de un sentido práctico y de alto impacto de lo
que implica la dimensión de la Responsabilidad Social
Empresarial en el marco de la gestión organizacional
contemporánea
REFERENCIAS
Melía, J. (2007). Seguridad Basada en el
Comportamiento: Perspectivas de intervención
en riesgos psicosociales. Bilbao: Universidad de
Valencia-Lettera Publicaciones.
HL INGENIEROS S.A. (2015). Informe de Resultados
Gestión HSE Periodo 2015 (2016)- Revisión del
Sistema de Gestión Integral. Bogotá, Colombia:
Bogotá, Colombia: Presentación Revisión SGI,
Enero 2016.
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Gestión HSE Periodo 2016 (2017)- Revisión
del Sistema de Gestión Integral. Bogotá,
Revista TECKNE 16(1):23-32. Jun. 2018.

Colombia: Presentación Revisión SGI, Febrero

2017HL INGENIEROS S.A. (2017). Informe de
Resultados HSE Periodo I Semestre 2017 (2017)-
Revisión Semestral del Sistema de Gestión
Integral. Bogotá, Colombia: Presentación
Revisión SGI, Agosto 2017.
Zenger, J. & Folkman, J & Edinger, S. (2009). El líder
inspirador. Barcelona, Editorial Profit.

AUTORES

Sandra Ximena Díaz. Presidente de innovación

y gestión del conocimiento en HL Ingenieros.
(e-mail:xdiaz@hlingenieros.com).
Giovanni Francesco Mateus. Director HSE en HL
Ingenieros. (e-mail: gmateus@hlingenieros.edu.co).
Paola González Rodríguez. Coordinadora HSE en HL
Ingenieros. (e-mail: pgonzalez@hlingenieros.edu.co).
Recibido el 30 de Octubre de 2017.
Aceptado el 15 de Diciembre de 2017.
Publicado el 15 de Junio de 2018

Citar este artículo como

Díaz, S.X., Mateus, G.F. & Rodríguez, P. (2014). Implementación de
estrategias para el control de riesgos en seguridad y salud laboral
en una empresa de gestión de proyectos de construcción: más allá
del sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo (SGSST).
Revista TECKNE, 16(1), 23 - 32

.32.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DE RIESGOS EN SEGURIDAD Y SALUD LABORAL EN UNA EMPRESA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN: MÁS ALLÁ DEL SISTEMA DE GESTIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SGSST)