Ce face un manager

Managerii lucrează pe funcții manageriale principale și executive în întreprinderi private și de

stat, în care creează și implementează politica de afaceri. Mai precis, managementul este o
autoritate cu mai multe scopuri care reprezintă procesul de îndeplinire a sarcinilor cu ajutorul
altor persoane din orice industrie, în timp ce managerul este persoana care planifică și
realizează obiectivele corporative cu ajutorul altor angajați.

Spre deosebire de mituri, managerii vin primii la serviciu și pleacă ultimii. În plus, pe baza
jurnalelor scrise de peste 160 de manageri englezi, se poate observa că aceștia lucrează fără
întrerupere de la o jumătate de oră până la două zile. De asemenea, ei petrec aproximativ 93%
din activitățile zilnice în comunicarea cu clienții și asociații de afaceri. Ce face un manager este
să folosească o abordare analitică pentru a depista nevoile consumatorilor, costurile de ofertare,
segmentarea pieței, concurența, profitabilitatea și prognozele financiare. În consecință, se
așteaptă ca managerii să ia decizii raționale de afaceri.

În principiu, luarea deciziilor raționale se bazează pe o bună diagnosticare a problemelor, pe

examinarea celui mai mare număr de soluții alternative, pe analizarea și compararea acestor
alternative și pe selectarea celor mai bune soluții ca bază pentru desfășurarea acțiunilor de
afaceri. Majoritatea experților consideră că luarea deciziilor raționale de afaceri este cea mai
importantă și totodată cea mai dificilă activitate managerială.

Poziția managerială implică un număr mare de sarcini, precum și sarcini de protocol. Managerii
din firme mici sunt angajați deocamdată pe niște afaceri de rutină, deoarece multe firme mici
nu pot forma un grup de specialiști pentru anumite sarcini. Funcția unui manager implică și
colectarea informațiilor importante, iar multe dintre informațiile necesare le sunt disponibile
datorită statutului lor. Împreună cu asociații lor, managerii creează strategia de afaceri a
companiei, planurile de afaceri, conduc politica companiei și o pun în practică. De asemenea,
una dintre sarcinile lor principale este și analiza mediului.

Ce face un manager este să planifice obiectivele și sarcinile care trebuie îndeplinite și realizate,
apoi să definească structura organizatorică care poate asigura realizarea acestor obiective.
Managerul selectează personalul cu care va lucra pentru îndeplinirea sarcinilor planificate,
gestionează întregul proces și controlează fiecare aspect al planului de activitate pentru a
realiza cu succes obiectivele de afaceri ale companiei în condițiile actuale și cu resursele
disponibile.

Ce se află în descrierea postului unui manager?

Managementul este un cadru de marketing, PR, finanțe, vânzări, organizare de afaceri, muncă
în echipă și abilități personale. În consecință, ziua de lucru a unui manager este destul de
dinamică și, în funcție de poziția sa (management de top, funcțional sau operațional), sarcinile
sale pot include:

 stabilirea obiectivelor strategice prin colectarea informațiilor relevante,

 monitorizarea reglementărilor juridice și responsabilitatea pentru implementarea lor,
  adaptarea strategiei de afaceri a companiei la condițiile de piață,

 formarea de noi standarde și proceduri operaționale,

 elaborarea bugetului proiectului și justificarea afacerii,

 implementarea planului de activitate și atingerea unor obiective predeterminate,

 managementul resurselor umane pentru realizarea efectivă și eficientă a obiectivelor,

 gestionarea activităților de zi cu zi, motivarea și dezvoltarea echipei,

 coordonarea implementării sarcinilor,

 corectarea neregularităților în timpul implementării,

 controlul rezultatelor activităților și a implementării planului de activitate,

 colectarea de feedback de la clienți și cercetarea pieței,

 crearea și îmbunătățirea brandului companiei,

 asigurarea respectării regulilor și a procedurilor companiei,

 recomandarea și propunerea de avansare a managerilor pe funcții mai mari,

 monitorizarea evenimentelor curente și a afacerilor concurenței,

 pregătirea și transmiterea rapoartelor de activitate.

Care sunt calitățile dorite pe care un manager ar

trebui să le aibă?
Un manager ar trebui să fie organizat, determinat, inteligent, competent. Ar trebui să aibă
abilități interpersonale și capacitatea de a motiva asociații. Inovația și creativitatea sunt, de
asemenea, calități care disting managerii, dacă într-adevăr doresc să aibă succes în ceea ce fac.

Educația în funcție de schimbările de piață

Programul este special conceput pentru liderii actuali și cei în devenire, pregătiți să răspundă
tuturor provocărilor afacerilor moderne, să obțină și să mențină un avantaj competitiv. În timpul
școlarizării la această secție veți obține cunoștințe teoretice și practice, precum și o înțelegere
de ansamblu în ce privește natura vocației de manager.

Veți dobândi nu doar cunoștințe strategice și operaționale, ci veți învăța și cum să aplicați
tehnici științifice pentru a lua decizii profitabile, cum ar fi optimizarea și simularea, modelele
pentru identificarea alegerilor, formalizarea concesiunilor și specificarea constrângerilor. După
finalizarea programului veți obține certificatul Cambridge International, care vă va oferi
oportunități de afaceri bune, o autoritate mai mare și câștiguri mult mai mari.
Abilităţi şi cunoştinţe pe care le veţi asimila absolvind
programul de Management sunt:
 abilităţi de vorbire publică
 abilităţi de orator

 abilităţi de leadership

 abilităţi de management a timpului

 abilităţi de luare a deciziilor

 abilităţi de negociere

 abilităţi de întocmire a unui plan de afaceri

 abilităţi de management a resurselor umane în cadrul unei firme

 abilităţi de marketing şi procesul de vânzări

 abilităţi de gestionare a cunoştinţelor angajaţilor

 abilităţi de planificare şi de organizare a carierei

https://www.business-academy.ro/ce-face-un-manager in 5 nov 2019

MANAGER – NOTIUNE, TIPURI

Definirea conceptului

O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme, o

reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor
firmei este evidenta, adesea decisiva, fara a se substitui insa muncii celorlalte
categorii de personal. Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul
subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managerii exercita in mod
permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare si control - evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de
subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor
atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie,
reflectarea fireasca a specificitatii si amplorii obiectivelor ce le revin.

Calitatea procesului de management si nivelul rezultatelor obtinute de

catre o organizatie depind de nivelul de pregatire, calitatile si deprinderile
managerilor, a persoanelor care desfasoara procese de management in respectiva
organizatie.

Pe plan mondial exista cel putin doua acceptiuni privitoare la notiunea de

manager. Potrivit uneia, in categoria managerilor sunt inclusi nu numai
conducatorii propriu-zisi, ci si intregul personal de specialitate, toti cei cu studii
superioare care lucreaza in cadrul compartimentelor functionale. Potrivit unei alte
acceptiuni, in categoria managerilor intra numai persoanele care conduc alte
persoane, deci au subordonati. Consideram ca aceasta din urma acceptie da o
semnificatie mai adecvata acestei notiuni.

„Managerul exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor,

sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o
ocupa”.

Managerul exercita anumite functii specifice managementului ca proces, ca urmare

conduce oameni, are subordonati si ia decizii care, aplicate, influenteaza si
activitatea altor persoane decat propria activitate. Pentru a desfasura astfel de
procese de munca, managerii trebuie sa fie pregatiti in acest scop. De aceea
majoritatea specialistilor in management considera printre trasaturile definitorii ale
managerilor cel putin doua:

 dubla profesionalizare: inseamna ca pe langa cunostintele de specialitate,

solicitate de profesiunea de baza managerul are nevoie si de cunostinte,
calitati, aptitudini specifice managementului;

 caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, datorita faptului ca

managerii sunt confruntati in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.

In cadrul unei organizatii functioneaza mai multe categorii de manageri, care

pot fi grupati dupa cel putin doua criterii.

Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul pe care il ocupa, managerii

se impart in trei categorii, si anume :

a) manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii, acestia nu

au in subordine 959h75j alti manageri, ci numai executanti;

b) manageri de nivel mediu, care se situeaza la mai multe niveluri ierarhice ale
organizatiei si au in subordine alti manageri;
 c) manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrans de executivi
responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
organizatiei.

Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate, managerii se impart in

doua categorii :

a) manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din

cadrul organizatiei, cum este, spre exemplu, productia, marketingul;

b) manageri generali care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o

filiala sau o divizie operativa independenta, in care se desfasoara un
complex de activitati eterogene.

Specificul proceselor manageriale se reflecta atat in proportia superioara in

care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si
comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte
si aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenta,
memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, caracterul – calitati
necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind
complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Pe langa calitatile native
mentionate, managerii trebuie sa posede o proportie sporita si o serie de cunostinte
economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de
cultura generala si aptitudini de a lucra in echipa.

Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si

aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in
principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.
 Management de nivel superior Calitati native, cunostinte si
aptitudini

top - manageri manageriale, cunostinte in domeniu

Management de nivel Cunostinte si aptitudini manageriale,

mediu cunostinte in domeniu

calitati native

Management de nivel Cunostinte temeinice

nivel inferior in domeniu

Dupa cum se poate observa cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat
calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati
superioare, diminuandu-se in schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si
aptitudinilor de executie. Indiferent insa de nivelul ierarhic capacitatea de a decide,
cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de
autoperfectionare continua cu un rol prioritar.
 Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor manageriale reprezinta, de fapt,
o sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care
accentueaza de regula, doar unele din elementele prezentate.

Majoritatea autorilor specialisti in management sustin ca un manager

trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati si aptitudini:

 sa fie cooperant;

 sa fie bine pregatit profesional si sa aiba cunostinte manageriale;

 sa fie creativ si constiincios;

 sa dea dovada de independenta si autonomie in hotararile pe care le ia;

 sa aiba discernamant in luarea deciziilor;

 sa fie combativ;

 sa stie sa lucreze in echipa;

 sa stie sa asculte subordonatii si colaboratorii.

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

 Un manager trebuie sa aiba capacitatea de a conduce in echipa,
participativ este o alta aptitudine care are o importanta deosebita in special in
societatile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial
participativ.

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu

individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul
grupului de executie si de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea
de a conduce implica o stransa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara
larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor proceduri
democratice.

Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii

managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, varsta, o reprezinta capacitatea
manageriala sau „leadershipul”. In esenta prin aceasta desemnam influenta
interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor in procesul
stabilirii si indeosebi al realizarii obiectivelor.
 Capacitatea manageriala, leadershipul reprezinta potentialul activ al
managerului, prin care acesta isi aduce contributia la functionarea si
dezvoltarea firmei, in calitatea sa de cadru de conducere, prin care se
delimiteaza, in ultima instanta, de celelalte categorii de personal din cadrul
unitatii.

Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca in

organizatii s-a conturat o noua profesiune – de manager. Specificul acestei
profesiuni – este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu,
intr-o specialitate, o anumita experienta in munca, de preferinta in domeniul
condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita
perioada si un post managerial, o instruire specializata in domeniul
managementului in cadrul unei institutii de invatamant. De aici decurge importanta
insusirii unor cunostinte manageriale cat mai profunde pe parcursul formarii ca
economisti, juristi din randul carora se recruteaza cel mai adesea managerii.

Indiferent insa de calificarea de baza, indeosebi a celor de nivel superior, cert

este ca acestea trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o
pregatire intr-un cadru organizat in domeniul managementului, care sa fie
actualizata periodic, tinand cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor,
metodelor si tehnicilor manageriale.
Autocunoasterea si auto-conducerea in exercitarea profesiunii de
manager

Managerul valoros este acela care traieste in permanenta cu ideea ca

profesiunea de manager reprezinta un ciclu neintrerupt compus din invatatura,
aplicare si reluare. Tocmai de aceea, managerul care doreste sa-si puna in evidenta
valoarea este necesar sa inteleaga ca orele profesiunii sale manageriale trebuie
traite cat mai intens.

Autocunoasterea valorii reprezinta cunoasterea de sine a managerului, cu

stapanirea directa a unor informatii cat mai complete si reale despre propria
persoana. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de
comparare a rezultatelor activitatii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin
care se evalueaza calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare
obtinute in managementul intreprinderii, modalitate prin care se evalueaza
progresul in managementul unitatii economice.
Tipuri de manageri si stiluri manageriale
 Modul in care managerii concep si realizeaza procesele si relatiile
manageriale, actiunile si comportamentul utilizat de la o organizatie la alta, de la
un specialist la altul.

Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia au o

determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor
principale care conditioneaza modul de a gandi si de a actiona al cadrului de
conducere.

Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul

managerial sunt urmatorii:

 tipul sistemului managerial al firmei;

 personalitatea managerilor;

 amploarea competentelor acordate acestora;

 potentialul si personalitatea subalternilor,

 natura proceselor de munca implicate;

 cultura firmei;

 intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.

Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de

manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager intelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la

calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de specialisti ce stiu
sa abordeze procesele si relatiile manageriale.

Cercetari mai recente au scos in evidenta si tipuri de anti-manageri. Acestia

sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta

manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial
in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.
 Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu
leadershipul.

Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management in ceea

ce aceasta are esential. Temporar, in conditii speciale, managerul poate sa
manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul si stilul managerial pot
fi comparate cu un aisberg, in care se vede – 1/3 din aceasta reprezinta stilul
managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata fiind reprezentate de tipul de
manager.

Si aici parerile unor specialisti se impart, fiecare sustinand diferite tipuri de

manageri.

Keith Davis sustine existenta a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial,

suportiv si colegial.

Blake si Monton prezinta abordarea bidimensionala unde stabileste

tipul managerului in functie de:

- interesul pentru productie;

- interesul pentru oameni.

Aceasta abordare se delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si

stiluri manageriale in functie de cele doua criterii mentionate mai sus.

Interesul pentru
productie
 In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist
la altul in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de
combinatiile acestor criterii.

Semnificatia simbolurilor din figura prezentata mai sus:

1.1. MANAGERI incompetenti Interes minim pentru productie si
oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicandu-se
in nici un fel in realizarea de obiective majore ale firmei);

1.9.MANAGERI populisti Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru

oameni, pentru relatiile umane;

9.1. MANAGERI autoritari Interes ridicat pentru productie si destul de slab

pentru oameni;

5.5.MAMNAGERI conciliatori Stil echilibrat , cu o atentie de intensitate

medie pentru productie si oameni;

9.9.MANAGERI PARTICIPATIVI= Managerul viitorului, managerul ideal,

care pune accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca in
conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale
subordonatilor.

 Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaza, de regula, printr-

o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se
inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticenta pentru a aborda in
comun cu subordonatii, sefii si colegii, problemele implicate.

In general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane,

impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de
cate ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe
asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii
subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea
reprezentand doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

 Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizeaza prin situarea pe

primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa
delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune de
pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate de a comanda, combinate
cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor, se
rasfrange adesea intr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea
subordonatilor, prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa
si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale,
accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupand
o pozitie secundara, reflectare de regula, si a unui volum de cunostinte si
deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ.

 Managerul conciliator (5.5):

 combinatie intre cele doua tendinte;

 performantele realizate sunt medii;

 conducere de la o zi la alta, strategii de supravietuire;

 abilitate in rezolvarea conflictelor.

 Managerul populist (1.9) caracterizat prin:

 lipsa unui management strategic;

 prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

 tergiversarea disponibilizarii de personal.

 Managerul incompetent (1.1):

 nemultumeste pe toata lumea;

 absenta unei strategii realiste;

 lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

 neadaptare la schimbarile mediului ambiant;

 usor coruptibil.

In literatura de specialitate se precizeaza ca fiecarui tip de manager ii

corespunde un stil managerial care reprezinta modul de manifestare a calitatilor si
aptitudinilor unui manager in relatiile cu personalul din subordine, cu sefii ierarhici
si colegii.

Altfel spus stilul managerial reflecta tipul de management.

 Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de catre manager in
functie de problemele organizatiei (un manager participativ poate sa adopte,
in anumite situatii de criza, un stil de conducere autoritar).

Leadership

Trecerea la economia de piata a permis ca leadershipul sa apara ca o

componenta majora a managementului si uneori sa aiba o influenta decisiva asupra
performantelor organizatiei.

Leadershipul ca element al managementului a fost si este studiat de

majoritatea specialistilor care sustin ca leadershipul consta in abilitatea unui
cadru de conducere de a determina unu grup de persoane in realizarea unor
obiective ale organizatiei din care fac parte.

Michael Frank defineste leadershipul ca fiind „un proces de grup ce implica

cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop.” Un alt specialist care a
acordat o atentie deosebita leadershipului este Jaques Clement care spune ca „la
baza leadesrhipului se afla spiritul de echipa.”

Pentru a pute a vorbi de echipa manageriala trebuie sa tinem seama de

urmatoarele aspecte:

- activitatea desfasurata sa se bazeze pe incredere intre persoane;

- stabilirea obiectivelor in asa fel incat la ele sa adere persoanele din

echipa;

- deciziile sa fie luate de membrii echipei, impreuna;

- existenta unei motivari individuale si de grup.

Fara echipa leaderul nu exista iar realizarea obiectivelor propuse implica

resursa umana. Inainte de 1950 se implementeaza ideea ca numai persoanele
nascute cu anumite calitati speciale pot fi leaderi.

Dupa 1950 specialistii pe baza cercetarilor efectuate au ajuns la concluzia ca

leaderul presupune anumite calitati native, dar printr-o pregatire adecvata un bun
specialist poate deveni leader si poate executa un management eficient.
 Unul dintre cei mai mari specialisti in probleme de leadership, profesorul
Werren Bennis spune „leaderii se fac nu se nasc”.

Raporturile dintre manager si leader

Referitor la raporturile dintre manager si leader opiniile specialistilor

sunt impartite.

Unii considera ca exista o delimitare clara intre manager si leader, intrucat

leaderul se ocupa de stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a modului cum
sunt abordate resursele umane, pe cand managerul are ca obiect de activitate
transpunerea eficienta a acestora in practica.

Alti autori sustin ca din ratiuni pragmatice nu se recomanda diferentierea

managementului de leadership.

Dupa opinia mea cat si a altor autori nu se poate accepta ideea

suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul intrucat cel din
urma are in vedere cu predilectie resursa umana pe care o atrage si o
dirijeaza.

Managementul incuba o sfera mai larga de activitati ce decurg din cele 5

functii principale, leadershipul fiind considerat o componenta a managementului.

MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul
 Trecerea la economia de piata este conditionata de implementarea la
toate nivelurile a unui management performant.

In ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a

managementului.

Leadershipul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine

implicarea unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.

Leadershipul este un proces prin care o persoana stabileste un scop sau

o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze
impreuna cu competenta in vederea realizarii lor.

Leadershipul are la baza se spiritul de echipa.

Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a 4 procese:

I. construirea increderii intre persoanele implicate;

II. stabilirea obiectivelor clare la care sa adere persoanele din

echipa;

III. derularea de procese decizionale participative;

IV. motivarea puternica individuala si de grup.

Leadershipul o componenta a managementului

Un bun manager trebuie sa aiba intotdeauna ca si componenta leadership-ul.

 Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a
determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv
pe baza puternicei lor implicari afective si operationale.

In opinia noastra determinantii leadershipului sunt:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:

 - inteligenta nativa – capacitatea de a formula obiective

eficiente si atractive pentru ceilalti;

- charisma, ambitia – este abilitatea unei persoane de a inspira

sau implica alte persoane in derularea actiunilor;

- hotararea insistenta

2. Pregatirea primita de leader:

Rezultatul acestor procese de pregatire

il constituie:

- cunostintele tehnice, economice;

- capacitatea decizionala;

- comportamentul managerial.

- generala

- de specialitate

- manageriala

3. Un alt determinant il reprezinta situatia in care se afla sau se plaseaza

leaderul:

- conditionarea contextuala de ansamblu – caracteristica organizatiei

 - conditionarea situationala a leadershipului este de natura strict
manageriala.

Trebuie precizat ca nu exista leaderi buni fara persoane de buna calitate

care sa-i urmeze.

Continutul si eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile

culturii organizationale implicate si de capacitatea leaderului de a le intelege
si lua in considerare.
3.4.2. Stilurile si instrumentele leadershipului

In exercitarea leaderhipului, managerii apeleaza la o gama diversa de

metode, tehnici si instrumente. Dintre acestea mentionam:

 definirea precisa a obiectivelor de realizat;

 transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere,

convingere, inspirare;

 programarea sarcinilor leaderului si subordonatilor in functie de

obiectivele leadershipului;

 delegarea sarcinilor, competentelor, autoritatii;

 mentoratul → intalniri periodice manager → subordonati;

 negocierea cu leaderii informali in vederea obtinerii participarii intense la

exercitarea leadershipului;

 evaluarea eficacitatii derularii leadershipului;

 apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc.

In mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile

manageriale.
 In functie de caracteristicile manageriale si psihologice putem vorbi de 5
stiluri de leadership:

1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere stricta, fluxuri

informationale directionate preponderent de sus in jos.

2. stil birocratic in care:

- comunicarea se realizeaza in scris;

- descurajeaza initiativa si inovarea si pune accentul pe documente

si stampila acestora;

- afecteaza negativ moralul salariatilor.

3. stilul laissez-faire acorda foarte mare libertate de actiune subordonatilor,

iar controlul nu se folosestea- in general la firme mici.

4. stilul democratic caracterizat prin:

- sociabilitatea;

- flexibilitatea, cooperarea, comunicatii bune ascendente, descendente si

orizontale;

- spirit de deschidere;

- atmosfera prieteneasca.

5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului in

conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii
reciproce dintre salariati.

Baza o constituie increderea reciproca dintre manager,si subordonati si

celelalte persoane din cadrul organizatiei; incurajeaza maximum de contributie
pentru fiecare component al organizatiei.

In functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei:

 1. leadership interpersonal are drept sfera de cuprindere relatiile
dintre conducator si personalul subordonat; se realizeaza prin raporturi
directe;

2. leadershipul organizational se refera fie la organizatie in ansamblul

sau, fie la componente majore ale acesteia → vizeaza salariatii situati pe
cel putin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimiteaza mai multe
categorii in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor
pe care le incorporeaza firma → leadership – strategic – organizational
general.

Activitatea de leadership influenteaza la nivelul organizatiei

urmatoarele elemente:

 profitabilitatea organizatiei;

 dezvoltarea afacerii;

 implementarea schimbarilor;

 performantele echipei manageriale;

 caracterul participativ al managementului;

 loialitatea clientilor;

 productivitatea muncii;

 calitatea sarcinilor sau produselor.

Cred ca figura de mai jos reflecta foarte bine relatia management –

leadership.
 MANAGEMENT LEADERSHIP

Dintre calitatile principale ale unui leader precizam:

- inteligenta care ii permite formularea de obiective eficace si atractive

pentru ceilalti;

- charisma – explica in mare masura de ce leaderii sunt urmati de alte

persoane;

- pregatirea generala, de specialitate si manageriala.

Dupa cum reiese din cele prezentate, aproape toate calitatile leaderului se
regasesc si la manager, diferenta este ca managerul beneficiaza de putere prin
alegere, numire, etc., pe cand leaderul apare datorita calitatilor sale.

Pentru a pune in evidenta activitatea de leadership managementul

apeleaza la o serie de metode si tehnici.

Dintre acestea mentionam:

 - stabilirea sarcinilor leaderului si a subordonatilor;

- programarea sarcinilor leaderului si a subordonatilor in functie de

obiectivelor organizatiei;

- apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor;

- intalniri directe intre manager si subordonati (mentorat);

- realizarea unor conditii deosebite la locul de munca cat si pentru

petrecerea timpului liber.

Abordarea sistemica a cresterii eficacitatii muncii managerilor impune

analiza modului de utilizare a timpului de lucru.

Utilizarea timpului de lucru de catre manager

S-a demonstrat ca rezultatele obtinute de orice persoana, manager sau nu, in

orice domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utilizare a timpului.

In cadrul unei organizatii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului

de catre manager cat si de personalul din subordine.

Cercetari in domeniu la noi in tara cat si in strainatate au scos in

evidenta serioase deficiente in ceea ce priveste utilizarea timpului de catre
manageri care lucreaza la nivele superioare, medii si inferioare.

Astfel se constata ca:

- cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor

atat de catre manageri de varf cat si de cei de nivel mediu;

- structura utilizarii zilei de lucru nu este cea corespunzatoare;

- lipsa unei ierarhizari corecte a actiunilor ce trebuie rezolvate in cele

opt ore.

La noi in tara s-a constatat ca un manager lucreaza zilnic intre 9-12 ore
si uneori si sambata

Cauzele care genereaza o asemenea situatie se refera la:

 - nivelul nesatisfacator de organizare a propriei munci;

- complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt supuse restrictiilor si

presiunilor multiple din partea organelor superioare si a sindicatelor.

In urma mai multor cercetari de catre specialisti in domeniu asupra

structurii utilizarii timpului de catre manageri s-a constatat:

- munca de conceptie, de perspectiva reprezinta sub 15% din timpul

de lucru, aceasta influentand strategiile si programele de dezvoltare;

- munca de documentare ocupa sub 4% din timpul unui manager.

Acest aspect influenteaza calitatea deciziilor si actiunilor manaegrului

intrucat acesta nu cunoaste tot ce a aparut nou in domeniul managementului
si ca atare dispune masuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea
firmei:

- sedintele ocupa peste 45% din timpul managerilor;

- convorbirile telefonice ocupa intre 10-15% din timp. Aceasta

fragmentare si dispersare a timpului de lucru al managerului are
influente negative asupra calitatii rezultatelor obtinute, iar lipsa
utilizarii metodelor si tehnicilor cum ar fi: analiza – diagnostic,
tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influenteaza
activitatea organizatiilor.

Programarea muncii managerilor

Managerii, indiferent de nivelul la care se afla, sunt pusi in situatia de a

solutiona contradictia dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat
si posibilitatea de realizare a lor de catre persoanele implicate.

Pentru realizarea unor programe eficiente nu exista o solutie sablon.

In urma analizei activitatilor mai multor manageri putem vorbi de cateva

reguli de programare:

1. La prima ora trebuie solutionate cele mai importante probleme;

2. Problemele minore sa fie delegate subordonatilor;

 3. Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie
pentru realizarea obiectivelor esentiale;

4. Sarcinile mai putin importante sa fie grupate spre sfarsitul

programului;

5. Selectionarea obiectivelor principale care necesita implicarea unor

specialisti pentru a fi transmise acestora;

6. Zilnic trebuie programata o perioada de timp pentru rezolvarea

problemelor neprevazute, dar importante si urgente;

7. Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar

intalnirii cu echipa manageriala;

Se poate folosi graficul de munca ce poate si intocmit lunar, saptamanal

sau zilnic.

Experti de la Asociatia Americana de Management recomanda urmatoarea

structura a zilei:

- de la 7.00 - 9.30: perioada ideala pentru o munca de calitate consacrata

realizarii celor mai importante sarcini. In aceasta perioada intreruperea
activitatii se face numai pentru urgente.

- de la 9.30 – 10.00: perioada pentru telefoane, vizitatori, semnare

documente banca;

- de la 10.00 – 11.00: sedinte operative, analize;

- de la 11.00 – 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau sectii de

productie sau proiectare;

- de la 12.00 – 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane,

primiri vizite;

- de la 14.00 – 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea

legislatiei aparute, intocmire raspunsuri la adrese, etc.
 In ultima perioada pentru rezolvarea problemelor foarte importante si
care necesita specialisti pe domenii se utilizeaza personal care nu este in
subordinea managerului (colaboratori, etc.).

Un manager poate folosi specialisti in activitati ca:

- consultanta in management;

- cercetari intercompartimentale;

- asistenti ai directorului;

- conducatori ai compartimentelor informationale;

- specialisti in probleme de personal;

- sefi ai sectiilor de productie.

Apelarea la servicii de consultanta ofera avantaje ca:

- folosirea celor mai competente persoane in domeniu;

- folosirea unor metodologii moderne in procesul de schimbare a

managementului;

- folosesc experienta din alte situatii similare;

- efectueaza analize impartiale;

- conduc sectii luand decizii ce nu pot fi influentate de colective sau

superiori.

Pentru a se putea acorda consultanta unei firme, consultantul trebuie sa

parcurga anumite etape:

- documentare prealabila (culegere de informatii privind societatea

comerciala);

- diagnosticarea activitatilor investigate prin stabilirea punctelor slabe

si punctelor forte cat si a principalelor disfunctionalitati;
 - formularea unor propuneri (recomandari) de imbunatatire;

- implementarea solutiilor;

- urmarirea functionarii in urma solutiilor date;

- evaluarea eficientei solutiilor concepute.

In cadrul activitatilor intercompartimentale putem sublinia cateva

aspecte

pozitive:

- asigura luarea deciziilor prin participarea unui numar mare de

specialisti;

- utilizarea lucrului in echipa;

- creste operativitatea in solutionarea unor probleme complexe.

De obicei in aceste colective intercompartimentale sunt inclusi

economisti, juristi, sociologi, psihologi, informaticieni, etc. Astazi putem vorbi
tot mai des despre rolul specialistilor in probleme de personal, ei contribuind
in mod decisiv la realizarea proceselor de management.

Secretariatul si importanta sa
 Una din structurile cu rol complementar pe langa un post de conducere la
nivel superior este secretariatul.

Sarcinile acestei structuri constau in efectuarea lucrarilor de natura

administrativa, de rutina, pentru degrevarea conducatorului.

Activitatea de secretariat capata noi dimensiuni in prezent,

datorita complexitatii activitatii de management, a deciziilor si actiunilor
intreprinse de manageri.

Un secretariat bine organizat si competent potenteaza munca

conducatorului prin mai multe elemente:

- contribuie decisiv la organizarea rationala a activitatii managerilor de

nivel superior;

- pregateste conditiile preliminare pentru realizarea de catre manager a

unor contacte operative si eficiente cu persoane din interiorul si exteriorul
firmei;

- centralizeaza si pregateste informatiile la nivelul conducerii firmei;

- degreveaza managerul de o serie de actiuni de rutina, pur administrative;

- pregateste si asista managerul in semnarea documentelor;

- pregateste materialele pentru sedinte pentru a fi cat mai operative.

Analiza acestor elemente ne permit sa precizam principalele functii ale

secretariatului:

a) Functia de asistare directa a managerului care presupune participarea

secretarei la organizarea activitatii managerului ocupandu-se de:

- efectuarea unor lucrari de specialitate (editare materiale, procese

verbale pentru sedinte, organizarea fisierelor si actualizarea lor,
traducerea unor materiale, efectuarea unor formalitati financiare);

- consemnarea unor termene si calendare de lucrari;

 - actualizarea agendei de lucru a managerului;

- urmarirea realizarii lucrarilor cu termene si informarea

managerului privind stadiul acestora.

b) Functia de legatura si „filtru” pentru solicitarile persoanelor din interior

si din afara. Aceasta presupune:

- pastrarea evidentei solicitarilor directe si a apelurilor telefonice in

absenta directorului si informarea operativa a acestuia;

- asigurarea legaturilor telefonice operativ;

- pastrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor si

unitatilor cu care se colaboreaza;

- asigurarea perioadei „de liniste” a managerului;

- prezentarea corespondentei pentru semnarea si distribuirea ei;

- asigurarea documentarii managerului in anumite domenii de

activitate prin prezentarea de materiale specifice.

c) Functia de reprezentare presupune:

- primirea persoanelor din afara;

- indrumarea acestora spre directorii executivi;

- asigurarea unei ambiante placute (servirea unei cafele, a unei bauturi,

punerea la dispozitie a unor materiale pentru lecturare in caz de asteptare,
etc.)

- furnizarea cu amabilitate, in limita competentei, a unor informatii

solicitate;

Pentru a putea face fata sarcinilor prezentate mai sus personalul din

secretariat trebuie sa posede:

- cultura generala foarte buna;

 - cunostinte in domeniul in care activeaza managerul;

- temeinica pregatire profesionala de specialitate (redactare fara

greseala a 35-40 de cuvinte pe minut);

- redactare scrisori simple, raspunsuri la adrese;

- selectarea cu discernamant a materialelor corespunzatoare

domeniului de interes;

- intocmirea rapida a unor centralizatoare statistice, etc;

Calitati si aptitudini:

- rezistenta fizica si enrvoasa ridicata;

- capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de munca;

- calitati fizice (aspect placut, ingrijit, vestimentatie cu gust);

- calitati intelectuale (inteligenta, memorie vizuala si auditiva, atentie

concentrata si distributiva);

- calitati morale si umane (constiinciozitate profesionala, spirit de

disciplina, loialitate, sinceritate, devotament, rabdare, discretie
deosebita, initiativa, dispozitie buna si constanta, sociabila si
modesta);

Pentru cresterea eficientei muncii conducatorilor se impune o conlucrare

foarte buna intre manager si secretara.

La baza eficientizarii unor asemenea raporturi sta comunicarea si dialogul

permanent.

Unii autori sustin ca un secretariat eficient determina dublarea

randamentului cadrelor de conducere.
http://www.stiucum.com/management/management-general/Manager-notiune-tipuri25974.php 5
noiembrie 2019
Te vezi manager în următorii ani? Dacă da, atunci nu te uita prea atent la managerii de
astăzi şi de ieri. Modelul lor deja nu mai are loc în lumea de mâine.

Aptitudinile care te calificau în trecut pentru un post de conducere nu mai sunt valabile şi în
prezent. Ceea ce aduce azi succesul unui manager, mâine poate să nu mai însemne nimic, pe
fondul schimbărilor radicale pe care o companie le poate face de la o zi la alta şi pe fondul unei
pieţe globale din ce în ce mai competitive. Evoluţia tehnologică care a luat cu asalt societatea în
ultimii ani a făcut ca responsabilităţile şi competenţele să fie din ce în ce mai complexe şi, de
cele mai multe ori, experienţele anterioare să nu mai fie atât de relevante. În acest context,
întrebarea nu mai este dacă angajaţii şi managerii dintr-o companie au competenţele necesare
pentru joburile viitorului, ci dacă au potenţialul necesar pentru a adapta aceste
competenţe noilor cerinţe, oricare ar fi acelea. Da, viitorii manageri vor trebui să înveţe să se
adapteze. Însă, dacă vor să şi aibă succes, trebuie să îşi înţeleagă în primul rând propriul rol şi
abia apoi să încerce să înţeleagă rolurile celorlalţi.

Responsabilităţile se schimbă constant odată cu automatizarea şi odată cu dezvoltarea din ce în

ce mai vizibilă a inteligenţei artificiale. Echipele de management şi cele operative devin din ce în
ce mai disparate, iar globalizarea continuă să aducă noi provocări de colaborare. De asemenea,
având în vedere că în prezent patru generaţii diferite lucrează în paralel (de la tradiţionaliştii
generaţiei X, la cei din generaţia Y sau Z, oamenii au convingeri şi valori diferite), un viitor
manager va trebui să ştie cum să gestioneze simultan aşteptări extrem de diferite şi să aibă
capacitatea de a valorifica diferite stiluri de lucru şi experienţe.

,,Schimbarea se va întâmpla atât de repede încât 50% dintre joburile care există astăzi nu vor
mai exista în următorii 10 ani. Vom trăi într-un mediu care este extrem de schimbător.”, spune
Liz Bentley, fondatorul Liz Bentley Associates, o firmă de consultanţă din domeniul
managementului.

Pe fondul acestui flux de schimbări, managerii vor avea nevoie de noi competenţe. Structurile
ierarhice ale trecutului nu vor mai funcţiona, spune Bentley. Dacă privim în jur, vedem că Liz are
dreptate, cele mai multe companii sunt într-o continuă transformare şi implementare de noi
strategii pentru a atinge cele mai bune rezultate, iar talentele de top se adaptează deja foarte
repede şi foarte bine la astfel de schimbări, fără ca acest lucru să afecteze calitatea muncii lor.
Aşadar, dacă vă planificaţi deja viitoarea carieră managerială, asiguraţi-vă că păstraţi aceste
competenţe în prim-plan.

,,Tech savvy”: managerul viitorului înţelege noile tehnologii şi e dornic să le adopte

,,Tehnologia se va dezvolta alături de noi.”, spune Bentley, şi nu va exista niciun job care să fie
imun la efectele sale. Desigur, nu vorbim aici de o linie dreaptă, ci mai mult de faptul că
tehnologia va deveni un factor permanent la locul de muncă. Acest lucru va da naştere unor
provocări noi, unor conflicte şi oportunităţi legate de dezvoltarea competenţelor, de roluri, de
gestionarea datelor, de confidenţialitate etc. Managerii vor trebui să înţeleagă tehnologia
suficient de bine pentru a ţine pasul şi pentru a anticipa problemele emergente. Unele inovaţii
tehnologice vor funcţiona, altele nu. Un singur lucru este, însă, cert: managerii vor trebui nu
numai să fie dornici să îmbrăţişeze noile tehnologii, ci şi să fie suficient de competenţi pentru a
putea gestiona schimbarea relaţiei dintre oameni şi tehnologiile emergente.

Disciplinarea leadershipului autocentric şi naşterea liderului ,,excentric”

Managerii şi liderii eficienţi vor trebui să fie mai puţin egocentrici, mai spune Liz Bentley.
Abordări precum ,,Eu sunt seful şi mă veţi asculta!” nu vor mai funcţiona pe o piaţă tensionată a
forţei de muncă, formată în principal din tineri. Bentley spune că, pentru a fi apreciaţi,
managerii vor trebui să fie mai ,,excentrici”, să se concentreze pe dezvoltarea oamenilor şi a
echipelor din jurul lor. Cei mai buni manageri vor analiza nevoia majoră şi apoi vor construi şi
dezvolta o echipă care să răspundă acestei nevoi. Bentley mai notează că acest proces va fi unul
colaborativ, în niciun caz unul în care managerul dictează şi dă ordine, iar membrii echipei le
execută.

Creativitatea şi o gândire critică foarte dezvoltată, competenţe-cheie

Managerii eficienţi vor trebui să fie la fel de buni atât în ceea ce priveşte evaluarea candidaţilor,
cât şi a angajaţilor. Cei mai buni dintre ei vor avea o gândire critică foarte dezvoltată şi abilităţi
creative de rezolvare a problemelor, pe măsură ce ritmul muncii continuă să accelereze. De
asemenea, vor trebui să fie capabili să demonstreze aceste abilităţi în mod inerent şi să rămână
permanent la curent cu instrumentele emergente pentru evaluarea candidaţilor.

Flexibilitate: performanţa se bazează pe rezultate, nu pe orele petrecute în birou

Cu alte cuvinte, managerii eficienţi vor modela medii care se concentrează mai puţin pe locul şi
pe modul în care oamenii lucrează şi mai mult pe măsurarea succesului pe baza rezultatelor.
De asemenea, utilizarea contractorilor va continua să crească, iar managerii vor trebui să
gândească diferit modul în care asamblează abilităţile necesare pentru a-şi atinge
obiectivele. Focusul va trebui să se îndepărteze de proces, cu excepţia modului de optimizare a
acestuia. Observăm deja că trecem la o forţă de muncă 100% autonomă şi 100% responsabilă,
iar performanţa se bazează tot mai mult pe rezultate, nu pe orele petrecute în birou. Pe măsură
ce va exista tot mai multă flexibilitate la locul de muncă, managerii vor trebui să se concentreze
mai mult pe aspectele care ţin de comunicare şi pe managementul relaţiilor.

Capacitatea de a contesta statu quo-ul e diferenţa dintre managerii excepţionali şi cei

mediocri

Pe măsură ce echipele devin mai disparate, cu antreprenorii, consultanţii, angajaţii aflaţi la

distanţă, managerii vor trebui sa înveţe să construiască cultura organizaţională în medii non-
tradiţionale. În plus, echipele vor deveni din ce în ce mai diverse. Generaţia Z va intra în forţa de
muncă, în timp ce ,,boomerii” vor lucra până la vârsta de pensionare tradiţională. Globalizarea a
creat deja echipe transfrontaliere, iar deplasarea demografică va face ca diversitatea echipei să
fie esenţială pentru valorificarea schimbărilor de pe piaţă. Totodată, managerii vor trebui să fie
din ce în ce mai sensibili la diferenţele culturale.

Uneori, managerii confundă colaborarea cu consensul şi armonia, lucru care poate încetini
progresul echipelor şi le poate face mai puţin eficiente. În contextul schimbărilor tehnologice,
demografice şi al pieţelor afectate de schimbare, capacitatea de a contesta statu quo-ul va fi
diferenţa dintre managerii excepţionali şi cei mediocri. În concluzie, abilitatea critică pentru
viitorii manageri va fi aceea de a conduce echipele în aşa fel încât să minimizeze tensiunea şi să
genereze dezbateri constructive în sânul lor. Aceste dezbateri vor duce, în cele din urmă, la idei
inovatoare şi la rezultate livrate la timp, care vor putea ajunge pe piaţă în momentul în care
consumatorii caută soluţii.

Transparenţă, lipsa duplicităţii şi abilitatea de a câştiga încrederea echipelor

Abilitatea de a fi eficient în construirea unei culturi în sânul echipelor non-tradiţionale va

necesita noi paliere de transparenţă şi comunicare. În mod traditional, acest lucru a fost mereu
dificil pentru manageri. Da, trebuie să ne protejăm compania, să ne dezvoltăm angajaţii şi să le
slujim. Dar unde tragem linia? Secretele şi duplicitatea nu vor zbura într-o lume neclară, care
dezvăluie totul, începând cu salariul şi terminând cu practicile de lucru sau cu memoriile
private. Pentru ca echipele disparate să muncească şi să facă performanţă, au nevoie de
manageri în care pot avea încredere – chiar şi atunci când nu pot fi faţă în faţă. Managerii vor
trebui să fie capabili să dobândească această încredere pentru a construi o cultură excelentă şi
o organizaţie capabilă să reţină membrii valoroşi.

Dispariţia managerilor egocentrici şi narcisişti: managerul viitorului e empatic

Inteligenţa emoţională a obţinut în ultima vreme o atenţie destul de mare, dar va deveni şi mai
importantă în momentul în care locurile de muncă se vor schimba radical în urmatorii opt-zece
ani. După cum ştim, IQ este o măsură a coeficientului de inteligenţă, iar EQ este o măsură a
inteligenţei emoţionale. Un EQ înalt este sinonim cu a fi conştient de sine, cu o cunoaştere a
propriilor puncte tari şi slabe, dar şi cu solicitarea asistenţei colegilor şi a mentorilor pentru a
ajuta la găsirea acestor puncte, lucru care va permite identificarea zonelor de îmbunătăţit.

Persoanele cu EQ înalt au tendinţa de a avea o empatie mai mare, ceea ce le permite să

dobândească o perspectivă mai cuprinzătoare asupra echipei, dar şi să evalueze ce nu merge în
cadrul echipei respective. Aceste lucruri se întâmplă pentru că managerii empatici pot vedea
situaţia şi din punctul de vedere al altora.

În concluzie, competenţele pe care va trebui să le aibă orice manager în următorii opt ani sunt,
în mare, următoarele: dorinţa de a accepta şi de a îmbraţişa schimbarea, dar şi dorinţa de a se
adapta la noi structuri de lucru care combină resursele interne şi externe cu un angajament de
a dobândi ,,on daily basis” noi cunoştinţe.

Ligia Neacşu - Director General Best Smart Consulting – Academia Industrială

https://bestsmart.ro/ro/blog/managerul-anului-2025-creativ-empatic-excentric-si-tech-savvy-kit-de-
competente-must-have-in-lumea-generatiilor-y-si-z/ 5 noiembrie

https://monitorul.fisc.md/management/managerul-nesuferit-34-tipologii-descrise-de-angajati.html
http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/articole/article_b7aabc0ab4369daf6e5904326e
06bc7a.pdf

https://www.hipo.ro/locuri-de-munca/vizualizareArticol/1695/Despre-profesia-de-Farmacist-Diriginte-
in-cadrul-Catena-%E2%80%93-Farmacia-Inimii