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CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIONAIS
ESTRATÉGIAS DE RH: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA MINERADORA
BRASILEIRA
RESUMO
ABSTRACT
This article shows a comparative study among the strategies of human resources adopted by
Companhia Vale do Rio Doce and the presented by Mintzberg (1995). Its bases on the
programs and politics of human resources implemented by this company from 1997 to 2000,
occasion of their privatization and those implemented in 2003. The analysis is based in the
coordination mechanisms, planning and control.
1 INTRODUÇÃO
G Gerente
Analista A
Operador O O Operador
O O
O O
HABILIDADES SAÍDAS
PROCESSO DE
TRABALHO
(c) PADRONIZAÇÃO
Tecnoestrutura Assessoria
de apoio
Linha
intermediária
Núcleo operacional
a) Núcleo operacional
c) A linha intermediária
A cúpula estratégica é ligada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes com autoridade
formal pertencentes à linha intermediária. Essa cadeia, que vai desde os gerentes de mais alto
nível até supervisores de primeira linha, os quais têm a autoridade direta sobre os operadores,
incorpora os mecanismos de coordenação que denominamos supervisão direta.
As pequenas organizações podem operar com um dirigente único, na cúpula
estratégica, enquanto as grandes exigem vários na linha intermediária.
d) A tecnoestrutura
e) Assessoria de apoio
Assessoria de apoio são unidades todas elas especializadas, criadas com o fim de dar
apoio para a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. As unidades de apoio
podem ser encontradas em vários níveis da hierarquia, dependendo de quem recebe seus
serviços.
Em razão da ampla variedade nos tipos de unidades de apoio, não podemos chegar a
uma conclusão definitiva a respeito dos mecanismos de coordenação adequados a cada uma
delas. Cada unidade se inclina para aquele mecanismo mais apropriado para ela.
De acordo com Mintzberg (1995, p.40), o comportamento pode ser formalizado de três
maneiras básicas:
1. Pela posição, quando as especializações são associadas à função em si
mesmo, como na descrição de funções;
2. Pelo fluxo do trabalho, quando as especificações são associadas pelo
trabalho, como no caso de uma listagem de ordens para impressão;
3. Por regras, quando as especificações são emitidas para o geral, como os
vários regulamentos, descritos nos chamados Manuais de
Procedimentos.
Para Minztberg (1995), agrupar posições e unidades não é apenas uma conveniência para
a criação de um organograma ou um recurso disponível para que se mantenha a rota de quem
trabalha na organização, grupar é o meio fundamental de coordenar o trabalho na organização,
tendo grandes quatro efeitos:
Comumente, nas organizações são empregadas seis tipos de bases para agrupar
(Mintzberg, 1995, p. 55):
1. Agrupar por conhecimento e habilidades. As posições podem ser
agrupadas de acordo com o conhecimento especializado e habilidades
que os membros trazem para o cargo;
2. Grupar por processo de trabalho e por função. As unidades podem ser
baseadas no processo ou atividade utilizada pelo trabalhador;
3. Grupar por tempo. Grupos podem ser formatados para concordar com o
quando o trabalho é feito;
4. Agrupar por resultados. As unidades são formatadas na base de
produtos que fabricam ou serviços que prestam;
5. Agrupar por cliente. Os grupos podem ser formatados para tratar com
tipos diferentes de clientes;
6. Agrupar por local. Grupos também podem ser formatados de acordo
com as regiões geográficas nas quais a organização opera.
2.1.9 Centralização
Mintzberg (1995) define centralização da seguinte forma: quando todo o poder para a
tomada de decisão resta em só local da organização, no final das contas nas mãos de uma
pessoa, chamaremos de estrutura centralizada. Na proporção em que o poder fica disperso
entre muitas pessoas, chamaremos de estrutura descentralizada.
Existem diversos tipos de centralização (Mintzberg, 1995, p.121):
Existem grandes evidências nos efeitos da idade e dimensões sobre a estrutura, muitas das
quais Mintzberg (1995) compila cinco hipóteses, duas concernentes à idade e três com as
dimensões.
1. Hipótese 1: quanto maior a idade da organização, mais formalizado será seu
comportamento. Aqui encontramos a síndrome “nós já vimos tudo isso antes”.
2. Hipótese 2: a estrutura reflete a época da criação do ramo industrial.
3. Hipótese 3: quanto maior a organização, mais elaborada é a estrutura - quer dizer, suas
tarefas são mais especializadas, suas unidades mais diferenciadas e seus componentes
administrativos mais desenvolvidos.
4. Hipótese 4: quanto maior a organização, maior o tamanho médio de suas unidades.
5. Hipótese 5: quanto maior for a organização, mais formalizado será seu comportamento.
Para Mintzberg (1995), há três hipóteses básicas acerca das relações entre estrutura e
sistema técnico, são elas:
1. Hipótese 6: quanto mais regulado o sistema técnico, mais formalizado será o trabalho
operacional e mais burocratizada a estrutura do núcleo operacional;
2. Hipótese 7: quanto mais sofisticado, ou seja, difícil de compreender, o sistema técnico,
mais elaborada a estrutura operacional, principalmente, quanto maior e mais profissional
for a assessoria de apoio, maior a descentralização seletiva para aquela assessoria, e maior
a utilização de instrumentos de interligação para coordenar o trabalho dessa assessoria;
3. Hipótese 8: a automação do núcleo operacional transforma uma estrutura
administrativamente burocrática em uma orgânica.
2.1.12 Ambiente
Toda organização existe em um meio para o qual deve responder ao delinear a estrutura.
Segundo Mintzberg (1995), a literatura focaliza certas dimensões do ambiente organizacional,
as quais quatro serão apresentadas abaixo:
- Estabilidade: pode variar do estável até o dinâmico;
- Complexidade: a tecnologia de um ambiente organizacional pode variar desde o
simples até o complexo;
- Diversidade do mercado: os mercados de uma organização podem variar de um
integrado até um diversificado;
- Hostilidade: o ambiente organizacional pode variar de um magnânimo até um hostil.
2.1.13 Poder
Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada no dia 1º de junho de 1942 para
exploração das minas de minério de ferro do Quadrilátero Ferrífero (MG). Hoje seu grupo de
acionistas controladores é composto por investidores de varejo brasileiro, institucionais
nacionais e estrangeiros, além de parte dos empregados da empresa.
A CVRD é uma grande empresa do mercado de minério de ferro e pelotas, 2ª maior
produtora global de manganês e ferroligas, além de maior prestadora de serviços de logística
do Brasil. Presente em 13 estados brasileiros e em quatro continentes (Américas, Europa,
África e Ásia), é um dos mais importantes e produtivos grupos empresariais brasileiros.
A CVRD montou sua estrutura organizacional buscando a melhor maneira de distribuir
os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais da empresa.
Dessa maneira, os resultados das atividades são otimizados e as áreas trabalham em constante
parceria (figura 3).
A CVRD preocupa-se com a integridade física de seus empregados e, por isso, sua
Política de Segurança e Saúde Ocupacional é seguida com prioridade. Para a empresa, tão
importante quando produzir é evitar as perdas decorrentes dos acidentes e doenças
ocupacionais.
Em 2003, a CVRD estabeleceu a sua visão, conhecida em toda empresa como “Visão
2010”, onde são apresentados os seguintes desafios:
- Ser em 2010 uma das três maiores empresas de mineração do mundo em capitalização
de mercado.
- Empresa global com foco em mineração e diversificada em minerais em que tenha
vantagens competitivas (Ferro, Bauxita e Alumina, Cobre e outros a serem
desenvolvidos a partir de pesquisa mineral),
- Com negócios locais associados de Logística, com foco em serviços agregados e
soluções logísticas integradas.
- E ativos de Energia com prioridade para projetos de geração hidroelétrica voltados
para autoconsumo.
- Foco em crescimento orgânico e aquisições estratégicas.
a) Estrutura
b) Processos
c) Sistemas
d) Recursos
Em função dos problemas citados, foi estabelecido uma diretriz para reestruturação da
área de RH em toda a empresa:
Núcleos Regionais
Departamento de RH
Núcleo n
......
Desenvolvimento Relações Administração
Gestão de RH Núcleo 2
de Pessoas Trabalhistas de RH
Núcleo 1
a) Gestão de RH
b) Desenvolvimento de pessoas
c) Relações trabalhistas
d) Administração de RH
- Controle de férias, rescisão contratual, cadastro, freqüência, folha de pagamento,
reclamações trabalhistas e cálculos trabalhistas.
De forma a dar o devido foco nesses dois objetivos, a área de RH da CVRD foi
dividida, em 2003, em dois departamentos, um com foco em desenvolvimento, o
departamento de desenvolvimento organizacional e o outro com foco em segurança, o
departamento de recursos humanos.
Este dois departamentos atuam de forma corporativa, estabelecendo as políticas de RH
alinhadas às estratégias e os núcleos regionais têm a responsabilidade de operacionalizá-las.
Abaixo apresentamos os processos-chave dos dois departamentos:
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nas informações obtidas na forma organizacional da CVRD e em sua atual
estrutura de Recursos Humanos e no referencial teórico proposto por Mintzberg podemos
apresentar as seguintes considerações:
- Quanto ao mecanismo de coordenação, delineamento de posições individuais, a
CVRD apresenta um sistema misto onde todos os processos críticos são
padronizados e as habilidades necessárias para condução destes processos são bem
definidas e desenvolvidas pela universidade corporativa e nas áreas operacionais
existe a função supervisão bem definida;
- Quanto ao delineamento da superestrutura - tipos de agrupamentos a CVRD
apresenta agrupamento por processo de trabalho e por função bem como por local;
por dimensões da unidade, apresenta uma amplitude de controle.
- Quanto ao delineamento das ligações laterais – sistema de planejamento e
controle, apresenta padronização de saídas; instrumentos de interligação, sistema
de constelação de trabalho e processos decisórios ad hoc.
- Quanto ao delineamento do sistema de tomada de decisão, apresenta o tipo “C” de
centralização: descentralização vertical limitada (paralela), pois a organização é
dividida em unidades de mercado (divisões), cujos diretores de departamento
recebem delegação de uma boa parte do poder formal para tomar decisões
concernentes a seus mercados.
A forma que a área de Recursos Humanos está estruturada na CVRD agrega valor para
a organização, pois tem suas estratégias de desenvolvimento e de recursos humanos alinhadas
às diretrizes e estratégias corporativas proporcionando assim, uma total sinergia entre as
partes.
REFERÊNCIAS