REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MARACAY

Propuesta para la Distribución y Organización de la Mercancía en la

Empresa Inversiones la Fuente C.A., Ubicada en Maracay
Estado Aragua.
Trabajo de Grado como requisito parcial para optar al Título de
Ingeniero Industrial

Autor: Will Castillo

Tutora: Ing. Esp. Margara Pérez

Maracay, Agosto 2018

i
DEDICATORIA

A MI MADRE

ii
AGRADECIMIENTO

Primeramente a mi madre
por tanto apoyo, a mi
hermano Yonny y a mi
hermana Leydis que siempre
están para mí sin condición
alguna.

A mi novia que me ha dado

tanto apoyo en el transcurso
de esta larga etapa.

A todos los profesores que

otorgan sus conocimientos sin
esperar nada a cambio.

A los tutores y asesores que

me ayudaron a realizar el
informe con su paciencia y
conocimiento.

A la institución por darle la

oportunidad a gente común
de volverse alguien
extraordinario.

iii
Aprobracion jurado

iv
Aprobracion jurado

v
Aprobacion jurado

vi
Aprobacion tutor

vii
 ÍNDICE GENERAL

Pp.
LISTA DE CUADROS............................................................................. ix
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………... xi

LISTA DE GRAFICOS……………………………………………………… xii

LISTA DE ECUACIONES………………………………………………….. xiii
RESUMEN............................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN..................................................................................... 1

CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA
Contextualización del Problema.............................................................. 4
Objetivos de la Investigación: general y específicos............................... 8
Justificación de la Investigación.............................................................. 9

II. MARCO REFERENCIAL

Reseña histórica de la empresa………………………………………….... 12
Antecedentes de la Investigación…………………………………………. 13
Bases teóricas……………………………………………………………….. 17
Bases Legales……………………………………………………………….. 25
Sistema de Variables.............................................................................. 29
Operacionalización de Variables............................................................. 32
Definición de Términos Básicos.............................................................. 34

III. MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación................................................................. 36
Diseño de la investigación…………………………………………………. 37
Tipo de la Investigación........................................................................... 38

CONCLUSIONES..................................................................................... 133

RECOMENDACIONES............................................................................. 136

REFERENCIAS....................................................................................... 137

ANEXOS………........................................................................................ 140

viii
 LISTA DE CUADROS

CUADRO Pp.

1. Conceptualización de Variables.......................................................... 31
2. Operacionalización de Variables......................................................... 33
3. Listado de variables……..………………………………………………. 56
4. Identificación de muestras……….……………………………………. 63
5. Matriz MICMAC…………………………….…………………………….. 59
6. Indicador de almacenamiento………………………………………... 63
7. Criterio de ponderación……………………………………………….. 71
8. Participantes de la matriz……………………………………………… 71
9. Ponderación……………………………………………………………. 72
10. Formato para la clasificación ABC………………………………….. 76
11. Método de llenado clasificación ABC………………………………. 77
12. Clasificación ABC…………………………………………………….. 78
13. Escala de valoración de los trabajadores…………………………… 94
14. Calculo tiempo básico………………………………………………….. 95
15. Tiempo estándar……………………………………………………….. 97
16. Tiempos del almacén antiguo…………………………………………. 99
17. Tiempo básico almacén nuevo……………………………………… 101
18. Tiempo estándar almacén nuevo……………………………………. 102
19.Resumen del estudio de tiempos……..……………………………… 103
20. Lista de señaladores………………………………………………… 112
21. Costo sueldo y papelería…………………………………………… 119
22.Costos asociados a la mejora……………………………………… 119
23. Costo asociado a la estantería……………………………………… 119
24. Datos para el flujo de caja………………………………………… 121
25. Relación estimada mensual. ………………………………………. 122
26. Datos Iniciales……………………………………………………….. 123

ix
 LISTA DE CUADROS

CUADRO Pp.

27. Flujo de caja……………………………………………………………. 124

28. tiempo de retorno de la inversión……………………………………. 127
29. Valor VPN según interés…….......................................................... 128
30. Datos para el punto de equilibrio..................................................... 131
31. Datos para el grafico del punto de equilibrio…………………………. 131

x
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA Pp.

1. Recepción……………………………………………………………...... 50
2. Registro de Materiales……………………………………………… 51
3. Recolección y Chequeo…………………………………………….. 52
4. Ingreso al Área de Despacho………………………………………. 53
5. Reposición de Inventario…………………………………………….. 54
6. Esquema para la Distribución y Almacenamiento……………….. 90
7. Layout Anterior……………………………………………………….. 91
8. Diagrama de Flujo Antiguo Almacén……………………………….. 92
9. Método de Westinghouse Electric Company……………………… 93
10. Diagrama de Flujo Nuevo Almacén…………………………………. 99
11. Layout Nuevo………………………………………………………….. 100
12. Estanterías de Picking………………………………………………… 107
13. Protectores de Estructuras Portantes y Placas de Nivelación……. 108
14. Definición de la Distribución………………………………………….. 110
15. Definición de Colores…………………………………………………. 113
16. Colores y Símbolos para las Señales de Seguridad de Fuego…… 114
17. Colores y Símbolos para las Señales de Seguridad de 115
Advertencia……………………………………………………….……
18. Colores y Símbolos para las Señales de Seguridad de Obligación. 115
19. Plano Esquemático de Señalización………………………………… 116

xi
 LISTA DE GRAFICOS

GRAFICO Pp.

1. MicMac…………………………………………………………………… 60
2. Técnica de grupo nominal…………..………………………………… 73
3. Clasificación ABC……………………………………………………… 87
4. Estudio de tiempo comparativo………………………………………. 104
5. Punto de equilibrio……………………………………………………. 132

xii
 LISTA DE ECUACIONES

ECUACIÓN Pp.

1. Nivel de cumplimiento de despacho………….................................. 75

2. Ecuación tiempo normal……………………………………………… 108
3. Ecuación tiempo estandar………………………………………….… 109
4. Ecuación cálculo de eficiencia……………………………………… 111
5. Relación costo beneficio…………………………………………….. 133
6. Flujo de cajas…………………………………………………………. 136
7. Ecuación valor presente neto………………………………………. 137
8. Ecuación costo beneficio …………………………………………… 139
9. Punto de equilibrio…………………………………………………… 143

xiii
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MARACAY

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA PARA LA DISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA

MERCANCÍA EN LA EMPRESA INVERSIONES LA FUENTE C.A.,
UBICADA EN MARACAY ESTADO ARAGUA.

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: LOGISTICA

Trabajo de Grado

Autor: Will Castillo

Tutora: Ing. Esp. Margara Pérez
Mes y Año: Agosto, 2018
Resumen

La presente investigación, tuvo como propósito desarrollar una propuesta para

la distribución y la organización de la mercancía en la empresa Inversiones La
Fuente, C.A., ya que la empresa se encontraba en expansión y se requería un
plan adecuado para la distribución de la mercancía en el nuevo almacén,
debido a que el mismo abarca mayor envergadura en comparación al antiguo,
en el cual se almacenaba la mercancía de forma desorganizada y en paletas
que eran colocadas en el piso. Con la presente línea investigativa, se buscó
idear un plan para prever las practicas inadecuadas realizadas en el antiguo
almacén para que no fuesen repetidas y para que de esta manera se pudiese
aprovechar de forma óptima el espacio físico del almacén nuevo, minimizando
así los problemas de ubicación de la mercancía, además de resguardando
también su durabilidad y que de esta manera pudiese ser localizada con mayor
facilidad al momento del picking. Asimismo, este estudio se basó en una
investigación tecnológica de tipo factible de campo, descriptiva y documental.
En función de esto, el autor tomó como referencia la aplicación de las
siguientes técnicas: observación directa, matriz de MICMAC, estadísticas
descriptivas, gráficos, indicadores, estudios de tiempo, clasificación a ABC,
rotación de inventario, diagrama de flujo; asimismo el autor también recurrió al
uso de los siguientes instrumentos: lista de observación, cuestionarios,
cuaderno de nota, hojas de cálculo, criterios de ponderación, matriz de
ponderación, cronometro, cámara, data de inventario, entre otros.
Descriptores: Almacén, clasificación, distribución, Logística.

xiv
 INTRODUCCIÓN

El mercado actual, exige que las industrias sean altamente competitivas en

un mundo globalizado, donde la adaptabilidad al cambio y la satisfacción de
los clientes son los principales factores para poder perdurar en el tempo, ya
que sólo quedarán en vigencia aquellas organizaciones que sepan utilizar muy
bien las herramientas que le permitan mejorar sus procesos en todos los
ámbitos, trabajar de forma eficiente y eficaz, además de poder atender a las
necesidades más estrictas de sus clientes, para así lograr un alto compromiso
de los mismos con la compañía.
En este sentido, cuando hablamos de almacenes, hay que tener en cuenta
que son de gran importancia para toda industria, ya que constituyen un espacio
físico significativo para la empresa, debido a que del manejo de ellos
dependerán las ganancias o pérdidas de la empresa, de acuerdo a la medida
en la que sea llevaba su administración, de hecho es tanta la importancia de
un espacio de físico de almacenaje para una industria, que actualmente se
expande la necesidad de crear empresas que solo se encargan del resguardo
de mercancía, que en algunos casos tienen procedencia directa de industrias
manufactureras y en otros de importaciones, a estas empresas en auge se les
atribuye el nombre de “operador logístico”.
Partiendo de este orden de ideas, se encuentra la empresa Inversiones la
Fuente C.A. la cual es una empresa dedicada al ramo ferretero, enfocándose
a la compra de productos, importación, almacenaje y venta. Esta empresa, se
encuentra actualmente en expansión de sus espacios físicos, llevándolos a
hacer cambios significativos en su infraestructura e inmuebles, debido a que
su principal fuente de ingreso es la compra y venta por lo que requieren de un
almacén competitivo, donde toda la operación se realice de manera adecuada
para poder mantenerse competitivos en el mercado y a la par de otras
empresas del mismo ramo. Asimismo, el personal que labore dentro del

1
almacén, debe estar capacitado y tener conocimientos básicos de los
materiales que están bajo su manipulación.
Por otra parte, es sumamente necesario mantener un control y llevar una
organización en la logística de distribución que se implemente dentro del
almacén, debido a que cada falla puede causar una perdida monetaria
significativa. En este sentido este trabajo tuvo como propósito general, realizar
una propuesta, la cual ayudará con la distribución y organización de la
mercancía en el almacén de la empresa Inversiones la Fuente C.A. para ello
fue necesario recopilar información durante el trabajo de campo realizado, a
fin de lograr el diagnóstico real de las fallas inherentes dentro del almacén, por
lo que fue necesario conocer, analizar y describir las etapas del proceso
realizado dentro de dicho departamento.
De esta manera, los datos obtenidos fueron representados y organizados
de manera sintetizada, para así facilitar el contraste entre la realidad estudiada
y la teoría consultada sobre el tema, partiendo de estos resultados, se
realizaron los estudios para comprender las operaciones dentro del almacén
de la empresa Inversiones la Fuente, C.A., considerando todas las mejoras
pertinentes y necesarias dentro de él, en función a la compresión del problema,
para de esta manera buscar la posible solución al mismo, y poder así cumplir
con todas las fases propuestas durante la investigación.
En este mismo orden de ideas, este trabajo de investigación está constituido
de la siguiente manera:
Capítulo I, está compuesto por la contextualización del problema que está
presente en el almacén, éste contiene los objetivos de la investigación en los
cuales se plasma el objetivo general, los objetivos específicos y la justificación
de la investigación.
Capítulo II, el cual está estructurado por el marco referencial, la reseña
histórica del problema, los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas, el basamento legal, la definición de los términos básicos, el sistema
de variables y el cuadro de operacionalización de las variables.

2
 Capítulo III, está constituido por el marco metodológico, la modalidad de la
investigación, el diseño de investigación, el tipo de investigación, población y
muestra, procedimiento de la investigación, validez y confiabilidad de la
investigación, el cronograma de actividades y concluyendo así con las
referencias bibliográficas que sustentan la investigación.
El Capítulo IV: Resultado: representa la ejecución de las fases investigativas,
en la cual mediante técnicas e instrumentos los resultados son analizados e
interpretados, obteniendo las alternativas para conseguir las soluciones del
problema y elaborar la propuesta. Finalmente, se presentan las conclusiones
y recomendaciones de la investigación.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Desde el inicio de la humanidad, las personas se han visto en la necesidad

de recolectar y almacenar productos como alimentos, objetos e implementos,
buscando un lugar adecuado y cómodo, que cubra las necesidades requeridas
y que además asegure el resguardo de sus bienes, para de esta manera tener
la posibilidad de poder protegerlos de condiciones climáticas o simplemente
de llevar un control sobre ellos. En la actualidad, muchas empresas de
almacenaje y logística, para subsistir deben realizar una gran cantidad de
procesos de distintos tipos (todos los que conllevan la producción, el control
de calidad, marketing, entre otros.) en su cadena de valor adaptándose al
mercado y la situación para poder seguir siendo empresas competitivas en el
mercado.
En estos tiempos modernos, las tendencias globales en los sectores de
investigación y de desarrollo, han contribuido a ejercer mayor competitividad a
nivel mundial. Esto, aunado al avance de las comunicaciones y de las nuevas
tecnologías, no sólo ha permitido un mayor conocimiento, sino que ha
posibilitado la producción de bienes y servicios de una manera más eficiente,
favoreciendo así la elaboración de productos de mayor calidad a menores
costos. Por este motivo, es necesario que exista una logística de organización
y almacenaje, que cumpla con la finalidad de satisfacer la demanda existente
y con los requerimientos de los clientes, que cada vez son más exigentes.

4
 En este mismo orden de ideas, podemos decir, que en Venezuela se están
viviendo tiempos de inestabilidad y de cambios, los cuales afectan y
desequilibran la mayoría de las organizaciones del país, ocasionando así una
necesidad de recurrir a diferentes opciones, que ayuden al manejo de la
incertidumbre; como por ejemplo la implementación de estrategias
organizacionales efectivas, la aplicación de modelos o esquemas que permitan
mejorar y aumentar la productividad dentro de la organización y un desarrollo
sostenido del negocio, reorganizar, redistribuir, organizar y todo lo que permita
a la empresa adaptarse a los cambios venideros y poder subsistir en el tiempo.
Bajo este contexto, las industrias Venezolanas, en su gran mayoría han
buscado la forma de minimizar sus costos de almacenaje, llevando así sus
operaciones a un mayor rendimiento, implementando para ello mejores
métodos; la logística en este caso, es una parte esencial, ya que sirve de guía
para el desarrollo y la ejecución de las actividades diarias en las estrategias
organizacionales. Se debe señalar, que cuando se visita un almacén o
depósito, es frecuente observar desorden, suciedad, mala distribución, falta de
señalización, mal manejo de materiales con equipos no adecuados para cada
caso, entre otros, lo que trae como consecuencia la pérdida de tiempo en las
búsquedas, traslados y/o manipulaciones, ocasionando de esta manera
accidentes, deterioro en la calidad de los productos, entre otros.
En este mismo contexto, la empresa Inversiones La Fuente C.A, se dedica
a la distribución y venta al por mayor de artículos de ferretería, con un alto
stock en su haber y una fuerte competitividad en el mercado nacional. Esta
empresa, fue fundada en el año 2006, actualmente cuenta con una plantilla de
121 colaboradores distribuidos en diferentes departamentos, tanto
administrativos como operativos, los cuales laboran en un horario
comprendido entre las 7:00 am y las 4:00 pm, tomando como días de descanso
los días sábados y domingos. Desde su inicio, la empresa se ha caracterizado
por establecer altos estándares de calidad en sus procesos, invirtiendo en
infraestructura moderna y tecnología de punta, apoyados en un equipo de

5
profesionales y colaboradores altamente capacitados, para garantizar el
mayor rendimiento y productividad, para así poder generar sustentabilidad.
De esta manera, se puede destacar que la fuente de ingreso principal de
esta organización, es la compra y venta al por mayor de productos ferreteros,
por lo que es necesario contar con un gran y variado stock para mantenerse
activos y competitivos en el mercado. Esto amerita que la empresa se vea
obligada a ampliar sus instalaciones, debido a que ha ido creciendo
organizacionalmente, aumentando tanto sus ventas como sus compras, por lo
que su infraestructura también ha de crecer, ya que debe tener un lugar más
amplio, donde se pueda almacenar de forma adecuada y donde se posibilite
la fácil ubicación de los productos, para que así al momento de recolectar y
preparar los pedidos de los clientes, se haga de una forma más eficaz, lo que
también conlleva a que el almacenaje sea más seguro y se pueda evitar
pérdidas monetarias y el extravió de mercancía por mala manipulación.
En este caso, el departamento de almacén de la empresa Inversiones La
Fuente C.A., cuenta con un personal capacitado para cumplir con los deberes
asignados, donde los mismos se encargan de realizar tanto la recepción,
acomodo y despacho de mercancía, como las devoluciones requeridas. Sin
embargo, esta empresa como se mencionó anteriormente, se encuentra en
expansión y el almacén actual ya se ha quedado sin espacio para todo el
movimiento de material que posee, por lo que colapsa tanto el área de
almacenamiento como el área de despacho.
No obstante, todos los materiales existentes en el almacén cuentan con una
ubicación, solo que a estás no se les hizo un estudio previo para que cumpla
con el espacio que requiere la cantidad de mercancía que ingresa en el
almacén y por esto la ubicación no es respetada por los trabajadores
encargados de colocar los productos en el lugar correspondiente, lo que es
una consecuencia de la falta de espacio que hay en dicha área, esto conlleva
a que al momento en el que es requerido el material, se hace difícil ubicarlo,
ya que no está en el lugar donde debería estar, esto causa descontrol en el

6
inventario y pérdida de tiempo, lo cual implica un aumento de costos para la
organización.
Asimismo, la empresa con el propósito fundamental de suplir una creciente
demanda en el país de productos en el ramo ferretero y solventar la necesidad
interna en cuanto a espacio se refiere, debido a que la entrada y salida de
mercancía es mayor a la de hace algunos años atrás, se ve en la premura de
ampliar su infraestructura, surgiendo de esta manera un nuevo almacén con
mayor envergadura. Actualmente la mercancía en el almacén se organiza con
almacenamiento en piso, sin una logística adecuada y no acorde al flujo y
rotación de la misma, debido a la falta de espacio por lo antes mencionado,
hay una obstaculización desfavorable que impide el fácil acceso y movilización
dentro del almacén, aunado a esto no hay un control que permita monitorear
de manera eficaz cada salida que se hace, lo cual genera perdida de material.
En este mismo orden de ideas, se puede destacar que para las nuevas
instalaciones, se cuenta con estructuras verticales o Racks con mucha más
capacidad de almacenaje, lo que permite aprovechar la altura del nuevo
espacio. Por este motivo, es necesaria una buena distribución de la mercancía,
lo que obliga a la empresa a optimizar sus procesos, con el fin de lograr los
objetivos y metas propuestas para esta nueva etapa y no caer nuevamente en
una desorganización operativa. Por esta razón, se debe analizar la situación
actual para establecer un nuevo orden en la organización, distribución y
almacenaje de la mercancía.
Partiendo de aquí y de acuerdo al problema planteado, se pueden formular
las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual en la distribución de la mercancía en la Empresa
Inversiones la Fuente C.A.?
¿Existe una metodología de distribución de mercancía para la mayor
operatividad y rápida ubicación dentro del almacén?
¿Existe una clasificación de la mercancía en el stock del almacén?

7
 ¿Existe un plan para la señalización y ubicación de la mercancía en cada
pasillo del nuevo almacén?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer una mejora a la Distribución y Organización de la Mercancía en

la Empresa Inversiones la Fuente C.A.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual en la distribución y Organización de la

mercancía en la Empresa Inversiones la Fuente C.A.
Estudiar los posibles tipos de distribución de mercancía para la mayor
operatividad y rápida ubicación dentro del almacén de la Empresa Inversiones
la Fuente C.A.
Clasificar la mercancía existente en el almacén de la Empresa Inversiones
la Fuente C.A.
Establecer los planes de distribución y almacenamiento en el nuevo
almacén de la Empresa Inversiones la Fuente C.A.

Justificación de la Investigación

Las grandes corporaciones en estos tiempos se están volviendo cada vez

más competitivas dentro de su ramo y cada vez adoptan nuevas estrategias a
fin de garantizar el éxito organizacional. Estas empresas están adoptando

8
herramientas de optimización, basadas en los nuevos enfoques gerenciales, a
fin de alcanzar el éxito a corto, mediano y largo plazo con el propósito de
establecerse metas que permitan el alcance de los planes estratégicos del
negocio, en este sentido se hace necesario la implementación de nuevos
procedimientos en la distribución y organización del almacén para tener un
enfoque en lo que se tiene y tener un control sobre sus procesos para así
poder seguir siendo una de las empresas pioneras en su rama.
Sin importar cuanto tiempo, mejoras, innovaciones tecnológicas y nuevos
conocimientos, siempre para muchos en la cotidianidad todavía hace un ruido
fuertemente significativo la palabra “cambio” y como es de esperarse para la
empresa Inversiones La Fuente C.A., el cambio para las nuevas instalaciones
trae consigo nuevos retos que tomar y problemas para resolver, adaptarse a
nuevas áreas, mejorar sus procesos para no traer todos los problemas que
viene trayendo desde hace algún tiempo, el mal uso del espacio físico y la falta
de un buen método de organización, entre otros puntos débiles, hasta un
descontrol en la movilización del material.
Por lo antes expuesto el motivo de esta investigación es encontrar todas las
herramientas para mejorar la logística para la distribución, control y
organización en el nuevo almacén y de esta manera llevar a cabo métodos
que traerán grandes beneficios económicos para la organización. Así mismo
la empresa tendrá disminución en sus gastos operativos y podrá garantizar un
mejor stock de mercancía que le dará mayor sustentabilidad a todos sus
procesos.
Así mismo, en el aspecto social esta investigación tiene mucha importancia
ya que en un país quebrantado hace falta gente con visión a futuro que quiera
solventar problemas y empresas que quieran seguir adelante apoyando a
estas personas por ello es importante la propuesta de distribución ya que esta
mejora la logística de la organización manteniendo sus procesos estables y
que esta se mantenga perdurable en el tiempo así dando sus servicios de
venta de instrumentos y herramientas para la construcción de hogares y todo

9
el ramo ferretero que siempre hace falta en todo lugar, para mantenimiento de
estructuras, y reparaciones de todo aparato eléctrico o electrónico.
De esta manera también permitió contribuir con lo emanado en la Ley del
Plan de la Patria en cuanto a transformar a Venezuela en un país potencia en
lo social, lo económico y lo político, con el uso de recursos nacionales, que
permitan fomentar el aparato productivo de la región, y dar garantías para la
adquisición y venta de productos necesitados por la sociedad venezolana a
precios accesibles y justos de acuerdo a lo establecido a la ley, como se
especifica en el gran objetivo histórico número 3, En el numeral 3.2.4.3.
De tal manera, esta investigación sirve como base para futuras
investigaciones científicas que posean relación con la presente, lo cual sirvió
como un antecedente confiable a otros investigadores que necesiten hacer
una mejora en cualquier proceso, generando conocimiento válido y confiable
dentro del área de la logística industrial, más aún cuando el mismo se enfoque
directamente en la distribución y organización de un almacén.

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

10
 Una vez planteada la problemática de la investigación, es decir, cuando ya
se tienen objetivos y preguntas de investigación y cuando además se ha
evaluado su relevancia e importancia, el siguiente paso consistió en sustentar
teóricamente la investigación, según mencionan Hernández, Fernández y
Baptista (2009), El marco referencial se basa en “sustentar teóricamente el
estudio, una vez que se haya planteado el problema de investigación” (p.52).
El marco referencial, también puede ser definido como el compendio de una
serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagación por
realizar. Para Arias (2012), “Este marco brinda a la investigación un sistema
coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el
problema dentro de un ambiente donde este cobre sentido”. (p.25).
En otras palabras, el marco referencial está compuesto por una serie de
bases teóricas y legales que sustentan y fundamentan el estudio. En habidas
cuentas, el marco teórico es el resultado de la selección de aquellos aspectos
más relacionados del cuerpo epistemológico que se asume, referidos al tema
específico elegido para su estudio. Un marco referencial bien hecho no es
aquel que contiene muchas páginas, es aquel que aborda con profundidad y
detenimiento los aspectos vinculados con la problemática. Todos los
conceptos utilizados han sido razonados, tomando la esencia de la exposición
de autores conocidos para la conceptualización de elementos básicos y
complejos de cada área.

11
 Reseña Histórica

Inversiones la Fuente, C.A. es una Empresa venezolana, ubicada en la

zona Industrial San Vicente I. Maracay Edo. Aragua, esta organización se
dedicada a la importación, comercialización y distribución al por mayor de
artículo de ferretería. Iniciando operaciones en el año 2006, incorporándose
al mercado con la venta de productos de quincallería, ferretería y del hogar.
En el año 2007, se forma la Fuerza de Ventas, con la finalidad de atender
varios Estados del País y dar a conocer los productos comercializados por
ellos.
En el año 2010, los directivos de la empresa deciden dedicarse únicamente
a la importación, comercialización y distribución de artículos de ferretería,
enfocados en la proyección de su marca líder Exxel. Hoy día Inversiones la
Fuente, C.A. se posiciona en el Mercado a nivel Nacional, por su excelente
calidad, precio justo, durabilidad y buen servicio de sus principales Marcas de
comercialización las cuales son: exxel, kraffman, nextool, tesco, lumiflex,
cunduelek y gran variedad de marcas nacionales.
En el año 2012, la demanda de los productos de ferretería se encontraba
en auge, es por ello que la gerencia solicitó al departamento de compras,
abastecimiento de mercancía para cumplir con la demanda de los productos,
como consecuencia de esto la capacidad del almacén no se dio a basto para
el nuevo flujo de mercancía, debido a esto, se vieron en la necesidad de
adquirir nuevas sedes, dichas instalaciones fueron compradas en el año 2013,
ubicándose al lado de la sede principal.
Aunado a esto, la situación del país contribuyo a que la construcción se
extendiera por falta de materiales, durando así 5 años para su culminación.
Esta sede fue inaugurada en el mes de diciembre del año 2017 y la misma
cuanta con una capacidad de 4000 paletas, dejando atrás la anterior que solo
tenía capacidad para 1500 paletas; así mismo esta nueva sede posee Racks

12
e infraestructuras de alto nivel industrial para acoplarse al mercado competitivo
actual.
Tomando en cuenta lo anterior, podemos decir que a pesar del progreso y
el crecimiento como centro de distribución y el auge de la compañía en el
sector comercial a nivel nacional, se ha evidenciado el mal manejo de la
mercancía y la constante falta de espacio dentro de su almacén, todo esto
que es requerido para la operatividad y continuidad en el tiempo, debido a esto
se tomó la decisión de comprar un nuevo centro de almacenamiento al cual
hay que hacerle estudios para la nueva distribución de toda la mercancía
existente, ya que los problemas anteriores tenían como consecuencia una baja
rentabilidad que afecta directamente en el crecimiento de la organización.

Antecedentes de la Investigación

Los Antecedentes de la Investigación, son aquellos estudios o análisis

hechos con anterioridad, que guardan relación con el mismo, conocidos
también como revisión de literatura; están constituidos por los estudios de
otros investigadores, que han ejecutado y que son similares a los planteados.
Según Tamayo y Tamayo (2009) “En los antecedentes se trata de hacer una
síntesis conceptual de la investigación o trabajo realizado sobre el problema
con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma” (p.82). Estos
dan apoyo a la investigación que se realizó, con respecto a que contenían
información que pudieron dar un aporte para el análisis del problema
considerado.
Hernández J, (2015) en su Trabajo Especial de Grado, titulado “Mejoras en
el Almacén de Repuestos de Vehículos en la Empresa JL 2011”, para optar
por el título de Ingeniero Industrial en el Instituto Universitario Politécnico
Santiago Mariño, ubicado en Maracay, Estado Aragua. La investigación tuvo
como propósito principal, mejorar la redistribución del almacén de repuestos
de vehículos, con la finalidad de incrementar la productividad del departamento

13
en cuestión. Debe señalarse que el estudio se basó en una investigación de
campo, de tipo descriptivo y documental, apoyándose en la modalidad de
proyecto factible. La población estudiada, estuvo conformada por 13 personas,
contando así una muestra de tipo censal, ya que eran las mismas personas
seleccionadas para ser estudiadas.
La recolección de datos de este autor, fue mediante la utilización de
técnicas como la observación directa, la tormenta de ideas y la encuesta, las
cuales le permitieron obtener datos reales de la problemática. Dicho trabajo
fue constituido por tres partes; la fase diagnóstica, la cual permitió tener
conocimiento de la escenario real del almacén, comprender y establecer las
causas que formaban el problema y el comportamiento de los indicadores de
inventario; de esta forma las alternativas de solución fueron examinadas por
el personal, eligiendo así una de ellas y fue desarrollada en la fase de la
propuesta, donde el investigador presento la solución al problema planteado
inicialmente. Mediante técnicas de análisis como diagramas causa-efecto y
Pareto, gráficos de torta sustentados en estadísticas descriptivas, lo que
permitió agrupar, tabular, analizar e interpretar los resultados que se
obtuvieron, llegando así a una mejora en la distribución.
Esta investigación, se tomó como antecedente, ya que los temas
abordados permitieron el diagnóstico de la situación real del almacén, conocer
y establecer las causas que generaban el problema y el descontrol de los
indicadores de inventario, la organización del espacio físico, control de
inventario actualizado y la reducción del tiempo de búsqueda en el almacén,
que además contribuyen a la mejora de la productividad, a la reducción de
costos en materiales dañados por mala ubicación y mejorando la accesibilidad
para el personal que los requiere.
Para Araujo, R. (2014), en su trabajo de grado titulado “Mejoras en el
Proceso de Distribución del Producto Terminado para el Servicio Logístico de
la Empresa Munchy, C.A” para optar por el título de Ingeniero Industrial en el
Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, ubicado en Maracay,

14
Estado Aragua. Esta investigación tuvo como propósito, mejorar la
administración de los inventarios, estableciendo propuestas y planes de acción
con el fin de determinar problemas operativos y administrativos. Esta
investigación se enmarco en una investigación de campo, aplicando técnicas
de recolección de datos, como la observación directa, revisión bibliográfica,
inspección de registros, entrevista no estructurada, diagrama de Pareto,
diagrama causa y efecto.
Asimismo, la metodología utilizada en esta investigación fue la modalidad
de proyecto factible, con basamento cuantitativo y descriptivo, la población de
estudio estuvo conformada por los trabajadores de la empresa, la muestra
estuvo conformada por el total de la población por tratarse de un población
reducida a la cual se le realizó una encuesta de quince ítems con escala de
Likert, el análisis de los resultados se realizó mediante la estadística
descriptiva y se presentó en cuadros y gráficos. Esta empresa presentaba
problemas logísticos, de almacenaje, recepción y despacho de la mercancía,
lo que no les permitía cumplir sus funciones de una manera correcta. Luego
de aplicarse las encuestas, los resultados arrojaron que la empresa no contaba
con un sistema de control para el proceso logístico, por lo que se propuso el
diseño de un modelo de plan de mejoras.
De acuerdo con esto, autor presento una propuesta de mejora en el proceso
de distribución del producto terminado para el servicio logístico de la empresa,
la cual consistió en la mejora de la menara en la cual se debe almacenar la
mercancía, estableciendo protocolos necesarios para poder realizar el proceso
logístico, aprovechando el espacio de la forma más eficiente en el almacén y
capacitando al personal para que se encargue de verificar el correcto
almacenamiento de los materiales. Esta investigación se tomó como
antecedente, ya que además de ser un tema similar aporto conocimientos y
técnicas de recolección de datos, también dio a conocer estrategias útiles para
analizar, evaluar y establecer posibles soluciones que se desarrollaran durante
esta investigación.

15
 Gonzáles y Guaranche (2013), realizaron un Trabajo Especial de Grado
titulado “Propuesta de Mejoras para la Gestión de un Almacén de Rollos de
Papel y Cintas, Ubicado en Caracas”, para optar al título de Ingeniero Industrial
en la Universidad Católica Andrés Bello, De acuerdo con el informe, la entidad
presenta problemas en el área de almacén ya que su diseño y espacio físico
no es apropiado para la distribución de sus productos. De allí que los
materiales son colocados en cualquier lugar sin seguir ningún orden u
organización. Esto ocasiona demoras en la carga, transporte y despacho;
además de daños en la mercancía. Por ello, las ventas han ido descendiendo
y las quejas y reclamos de los clientes cada vez aumentan más; lo que puede
derivar en la pérdida de participación en el mercado.
De acuerdo con esto, este estudio está apoyado en las teorías relacionadas
a los almacenes e inventarios. La investigación se enmarcó en un proyecto
factible, con apoyo en diseño no experimental- transversal, con enfoque mixto
(cuali-cuantitativo). Una vez recopilada y analizada la información las autoras
presentaron la propuesta de mejora basada en la filosofía esbelta. Las
conclusiones señalan que en base a la metodología esbelta los problemas
detectados están ligados a un arreglo y almacenamiento poco organizado y
falta de limpieza. Además, apuntan que existen retrasos en los conteos cíclicos
de inventarios como consecuencia del conteo manual, fallas en el etiquetado
y la no utilización de indicadores de gestión.
En este contexto, las autoras presentaron la propuesta de mejora basada
en la filosofía esbelta, la cual consistió en un plan de organización, limpieza,
reducción de perdida de material y desechos. Con relación a este antecedente,
fueron tomadas como referencia las bases teóricas sobre inventarios y
almacén, se pudo extraer información relacionada principalmente sobre lo que
es el orden, la limpieza, la clasificación, la reducción de costos y maximización
de la calidad. Por su gran adaptabilidad, este trabajo sirvió de apoyo para el
enfoque de la investigación presente.

16
 Bases Teóricas

Las bases teóricas conforman el paradigma de conocimiento, bajo el cual

se presenta la visión de la investigación; por tal razón, en este apartado se
abordan teorías, conceptos y argumentos referidos a la logística, los
almacenes, los inventarios y la distribución, proporcionando conocimientos
organizados, con el fin de profundizar en el tema presupuesto. Arias (2012),
señala que las bases teóricas “son un conjunto de preceptos conceptuales que
fundamentan la investigación desde el punto de vista teórico, las cuales deben
estar relacionadas con las variables del estudio”. (p.27).
En este sentido, se incorporan definiciones y enfoques resultantes de la
revisión de los textos seleccionados que tienen que ver con el problema
planteado. El uso de estas bases teóricas, permitió crear un vínculo de
relaciones con una serie de conceptos, definiciones y teorías al mismo tiempo,
permitiendo ubicar el tema dentro de un marco referencial, con la finalidad de
que sirva como soporte y base de consulta, brindando a quien necesite una
solución adecuada a las distintas problemáticas.

Almacén

Escudero (2014), manifiesta que "La palabra almacén se define como el

edificio o lugar donde se guardan o depositan las mercancías o materiales y
donde, en algunas ocasiones se venden artículos al por mayor" (p.18). Para
López y Tamayo (2012), lo definen como "…un lugar físico destinado a guardar
mercancías, en el que se desarrolla una completa gestión de los productos
que contiene" (p.192). Por tanto, se puede decir que el almacén es la
instalación que mantiene los productos en existencia y desde donde se
distribuirán a los clientes.
Cabe señalar que, el objetivo primordial de las empresas que introducen un
sistema de almacén en su cadena de suministro, es con el fin de optimizar el

17
espacio que se utiliza para lograr una correcta organización, limpieza
adecuada, orden, además de poder efectuar con mayor rapidez las
operaciones de almacenamiento y agilizar el envío de los materiales, lo que
brinda mayor satisfacción a los usuarios y protección de los materiales
almacenados de daños o accidentes.

Inventario

Los inventarios, surgieron desde el mismo momento en el que hombre se

vio en la necesidad de producir y almacenar grandes cantidades de productos,
por lo que tuvo que aprender a administrarlos de forma eficiente, haciendo uso
de mecanismos y técnicas simples que se fueron perfeccionando a través del
tiempo. De esta manera, podemos decir que los inventarios, son recursos
almacenados, los cuales serán utilizados por una organización, con el fin de
satisfacer una necesidad; esta necesidad puede ser de venta o de producción.
Para Pérez. E. (2013), los inventarios son:
La cantidad de bienes que una empresa mantiene en existencia en un
momento determinado, el cual pertenece al patrimonio productivo de la
empresa y permite además, a través de su evaluación sistemática y
consecuente, ofrecer a las finanzas de la empresa, herramientas e
indicadores que pueden hacer posible proyectar de manera más eficiente
su rentabilidad. (p.21).

Distribución

La distribución, es el área que se encarga de administrar y movilizar la

cantidad de recursos necesarios, tanto para la producción como para la venta,
de insumos productivos o bienes tangibles o intangibles, con el fin de cubrir
las necesidades de logística de las empresas en los tiempos y lugares
precisos. Según Molinillo, S. (2014), para que la distribución física pueda
cumplirse su cometido principal será llevar a cabo un conjunto de actividades
que impliquen decisiones complejas e interrelacionadas, que requieran una

18
adecuada planificación. De acuerdo con esto, el correcto funcionamiento de la
logística de distribución, puede ser un factor esencial para mantener una
ventaja competitiva, sobretodo en empresas que lleven a cabo una distribución
intensiva.
Para que exista una interrelación entre todas las funciones de logística,
debe haber una implementación exitosa entre las áreas de trabajo logístico,
las cuales se agrupan de la siguiente manera:
1. Procesamiento de los pedidos: Incluye todas aquellas actividades
relacionas a la recepción, comprobación y transmisión de órdenes de compra.
2. Manejo de materiales: Determinación de los medios materiales como
traspaletas, carretillas, montacargas, cintas transportadoras, entre otros y
procedimientos para mover los productos dentro y entre almacenes.
3. Embalaje: Elección de los sistemas y formas de protección y
conservación de los productos: Papel, plástico, cajas de cartón o de madera,
entre otros.
4. Transporte del producto: Determinación de los medios materiales
(Camión, ferrocarril, avión, barco, entre otros) a utilizar y plan de rutas a seguir
para mover el producto desde el punto de origen al del destino.
5. Almacenamiento: Selección del emplazamiento, dimensión y
características (Refrigeración, automatización, entre otros) de los almacenes
en los que se debe guardar los productos.
6. Control de inventario: Determinación de las cantidades de productos
que el vendedor debe tener disponibles para su entrega al comprador y
establecimiento de la periodicidad con que han efectuado los pedidos.
7. Servicio al cliente: Establecimiento de los puntos de servicio, medios
materiales y personas para recibir y atender al cliente, así como para entregar
y cobrar el producto.

Espacio Físico

19
 El espacio físico, es un factor muy importante en los almacenes modernos,
debido a que representan el lugar de almacenamiento de los productos dentro
de la empresa; la buena organización de los espacios físicos en los depósitos
contribuye al manejo de las actividades del almacén. Según García L. (2014),
lo define como: “La organización de los espacios físicos de un almacén, implica
su aprovechamiento racional y practico. El objeto primordial en la organización
de un depósito consiste en el logro máximo y mejor aprovechamiento del
espacio disponible”. (p.38).
Tomando en cuenta la cita anterior, debemos decir que para la óptima
utilización del espacio se requiere tomar todas las medidas necesarias para
obtener una protección de los materiales y suministros en el almacén se debe
llevar un control de la disponibilidad de los espacios destinados al
almacenamiento, este control persigue obtener la utilización satisfactoria de
los espacios disponibles, adaptando de forma constante las fluctuaciones de
los movimientos de materiales con los espacios específicos reservados para
cada uno. A través de este control se buscará mantener una cierta estabilidad
en la distribución del área calculando esta base a la existencia. Un control se
puede obtener de dos (02) maneras:
1. Mediante el control de costos de almacenamiento, por áreas.
2. Mediante el uso de esquemas que representan la distribución física de
los almacenes.

Layout

Salazar (2016), menciona que “los objetivos del diseño, y layout de los
almacenes son facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión
de los mismos y la colocación más eficiente de existencias”. En este sentido,
para la realización de un layout de un almacén, se debe considerar las

20
estrategias de entradas y salidas del mismo y el tipo de almacenamiento más
efectivo, dadas las características de cada producto, el método de transporte
interno del almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a
mantener, el embalaje y las pautas propias de la preparación de pedidos.

Manejo De Materiales

Plossi, J. (2013), expresa que “El manejo de materiales puede llegar a ser
el problema de la producción, ya que agrega poco valor al producto y consume
una parte del presupuesto de manufactura” (p.67). De igual forma, el Instituto
Americano de Materiales, menciona que “El manejo de materiales es usar el
método correcto para proveer la cantidad correcta, del material correcto, en el
lugar correcto, en el momento correcto, en la secuencia correcta, en la posición
correcta, en las condiciones correctas y al costo correcto”.
Dicho esto, podemos decir que el manejo de materiales es más que solo
mover materiales de un sitio a otro, puesto que también involucra el
almacenaje y control de los mismos; asimismo, no afecta el valor del producto,
pero la utilidad de tiempo y lugar si contribuyen al mejoramiento del valor real
del producto. El termino material, abarca diversos significados, que el mismo
puede ser utilizado para referirse a una sustancia, una pieza o incluso una
persona, dependiendo del área donde se aplique.

Mercancía

Roque (2013), señala que “en el concepto de mercancía está implícito que
ésta es a su vez intercambiable por otra cosa. Clasificar algo como mercancía
supone a su vez reconocer a otros objetos también como mercancías, dado
su valor de cambiabilidad” (p. 87). Este concepto de mercancía, no se refiere
sólo a aquello que se entrega, sino también al momento en que se entrega y

21
al lugar donde se recibe, tomando en cuenta que dentro de él cualquier objeto
intercambiable es considerado mercancía.
Tomando esta definición en cuenta, debemos destacar que depende de la
actividad económica que tenga la organización, se debe utilizar equipos de
manipulación que se adecue a la mercancía manejada. La mercancía, debe
ser ubicada de la forma más adecuada, de esta manera se podrá disminuir los
costos, lo cual depende de la forma en la que se coloquen los productos para
así aprovechar todo el espacio disponible.

Diagrama de Recorrido

Estos diagramas son representaciones gráficas de la distribución de zonas

y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades
registradas en el diagrama de curso del proceso. La elaboración del diagrama
de recorrido, requiere que el investigador, de métodos y movimientos,
identifique cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que
aparecen en el diagrama de flujo de proceso, en este mismo orden de ideas
Niebel & Freivalds (2009) dicen que:
El diagrama de recorrido es una representación gráfica de la distribución
de los pisos y edificios que muestra la ubicación de todas las actividades
en el diagrama de flujo del proceso. Este diagrama representa un
complemento útil del diagrama de flujo de procesos debido a que indica
el camino hacia atrás y las áreas posibles de congestión de tráfico y
facilita el desarrollo de una configuración ideal de la planta. (p.42)
Un diagrama de recorrido de actividades no es más que una
representación de la distribución de las zonas y edificios, en la que se indica
la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de procesos
representa en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que
tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera, Las unidades son
por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes.

Clasificación ABC

22
 Según Escudero (2011), este modelo se basa en el principio 80/20 para
clasificar los artículos por orden de relevancia y establece tres categorías A, B
y C a las cuales se le da un tratamiento distinto basándose en la importancia
que tienen los artículos de cada categoría en las operaciones de la empresa
(P.68). De acuerdo con la FIAEP (2014:22), la aplicación de este sistema
empieza por la clasificación en grupos de artículos así:
Los artículos "A": Son aquellos en los cuales se tiene la mayor inversión,
representan aproximadamente el 10% de los artículos del inventario que
absorben el 80% de la inversión. Estos artículos son los más costosos o los
que rotan más lentamente en el inventario.
Los artículos "B": Son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en
términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 15%
de la inversión.
Los artículos "C": Son los que normalmente en un gran número de artículos
correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente del
60% de todos los artículos del inventario pero solo el 5% de la inversión de la
empresa en inventario.

Matriz MICMAC.

Según Xóchitl A. (2010) define esta herramienta como, un instrumento que

se usa para la construcción de la base para el diseño de escenarios, se usa
principalmente “para encontrar las variables influyentes, dependientes y
esenciales para entender la evolución del sistema y predecir su
comportamiento futuro. Esta herramienta es referida a un análisis estructural
se realiza por el autor apoyado con el grupo de trabajo compuesto por la
muestra declarada en esta investigación con experiencia demostrada, pero

23
ello no excluye la intervención de "consejeros" externos. Las diferentes fases
del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de
relaciones entre variables y la identificación de variables clave.

Indicadores de almacenamiento

Son expresiones cuantitativas que permiten medir el comportamiento o

desempeño de un servicio para un cliente y que al ser comparados con una
referencia, permite tomar decisiones objetivas del funcionamiento de los
procesos logísticos. Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el
número de unidades almacenadas en un período determinado costo de
Almacenamiento por unidad Sirve para comparar el costo por unidad
almacenada y así decidir si es más rentable subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo propiamente costo por Unidad despachada Sirve
para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es más rentable
subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Consiste
en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades
almacenadas en un período determinado nivel de cumplimiento

Bases Legales

El sistema jurídico venezolano, considera a la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela, como la carta fundamental para implantar los
principios generales que regulan a la Nación, Estados y Municipios, es decir,
la base rectora, asesora y reguladora de cada uno de los entes indicados
anteriormente. Según Arias (2012): Las bases legales de una investigación
“Son aquellas que se destinan al sustento jurídico – legal de la misma,

24
tomando en cuenta las leyes, reglamentos y normas estipuladas dentro del
ordenamiento jurídico vigente en el país en el cual se realiza el estudio”. (p.23).
Las bases legales, están referidas a las normas, leyes y reglamentos que
tienen incidencia con el problema y que pueden condicionar de manera legal
el desarrollo de la investigación o simplemente sirvieron de base a la misma.
A continuación se presentan los basamentos legales, sobre los cuales se
realiza la presente investigación. Se señalan las leyes y los artículos que son
de conveniencia para los investigadores.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar,

El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines
de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le
proporciones un existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es el fin del Estado fomentar el empleo, La ley
adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad
de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley
establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El
Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y
la promoción de estas condiciones.

Este articulo le garantiza a todos los trabajadores y trabajadoras el derecho

a un trabajo digno donde se le garantice, Seguridad y Salud Laborar, es decir
las condiciones para trabajar bajo armonía y siempre en pro de su salud y la
de su entorno familiar, para el buen desenvolvimiento de sus labores.
Permitiendo que cada una de las personas puedan desarrollarse en cualquier
ámbito.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(LOPCYMAT)

25
 Artículo 56. Son deberes de los empleadores y empleadoras, adoptar las
medidas necesarias para garantizar a los trabajadores y trabajadoras
condiciones de salud, higiene, seguridad y bienestar en el trabajo, así
como programas de recreación, utilización del tiempo libre, descanso y
turismo social e infraestructura para su desarrollo en los términos
previstos en la presente Ley y en los tratados internacionales suscritos
por la República, en las disposiciones legales y reglamentarias que se
establecieren, así como en los contratos individuales de trabajo y en las
convenciones colectivas.

Artículo 64. Los empleadores y empleadoras deben llevar un registro de

las características fundamentales de los proyectos de nuevos medios y
puestos de trabajo o la remodelación de los mismos, y están en la
obligación de someterlos a la consideración del Comité de Seguridad y
Saludad Laboral y del Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo, para
sí correspondiente aprobación. Los proyectos de altos niveles de
peligrosidad, considerados como tales por las normas técnicas de la
presente Ley, deben ser registrados y sometidos a la aprobación del
Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales. La forma,
condiciones y contenidos del registro y aprobación serán establecidos en
las normas técnicas correspondientes.

Dado a que este trabajo es realizado dentro de un almacén donde se

realizan todas las operaciones pertinentes a la recepción, acomodo,
preparación y despacho, hay grandes fuentes de riesgo, trabajo en altura y
levantamiento de carga, trabajo repetitivo en este almacén laboran 12
personas y hay que asegurarles medidas necesarias para mantenerlos
seguros, con higiene y bienestar en el trabajo, la LOPCYMAT nos habla sobre
los deberes de los empleadores, que se debe Informar por escrito a los
trabajadores y trabajadoras y al Comité de Seguridad y Salud Laboral de las
condiciones inseguras cualquier condición que se presente.
De esta manera se deben elaborar con la participación de los trabajadores
y trabajadoras, el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa
así de igual manera notificar al Instituto Nacional de Prevención Salud y
Seguridad Laborales (INPSASEL), con carácter obligatorio, las enfermedades
ocupacionales, los accidentes de trabajo dentro del ámbito laboral previsto por

26
esta Ley también que se debe Llevar un registro actualizado de las
condiciones de prevención, seguridad y salud laborales y Organizar, mantener
los Servicios de seguridad y Salud en el Trabajos previstos en esta ley.

Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT)

Artículo 167. Se entiende por jornada de trabajo, el tiempo durante el cual

el trabajador o la trabajadora está a disposición para cumplir con las
responsabilidades y tareas a su cargo, en el proceso social de trabajo.
El patrono o patrona deberá fijar anuncios relativos a la concesión de días
y horas de descanso en un lugar visible del establecimiento.

Artículo 168. Durante los períodos de descansos y alimentación los

trabajadores y las trabajadoras tienen derecho a suspender sus labores
y a salir del lugar donde prestan sus servicios. El tiempo de descanso y
alimentación será de al menos una hora diaria, sin que puedan trabajarse
más de cinco horas continuas.

Artículo 173. La jornada de trabajo no excederá de cinco días a la

semana y el trabajador o trabajadora tendrá derecho a dos días de
descanso, continuos y remunerados durante cada semana de labor.
La jornada de trabajo se realizará dentro de los siguientes límites:
La jornada diurna, comprendida entre las 5:00 a.m. y las 7:00 p.m., no
podrá exceder de ocho horas diarias ni de cuarenta horas semanales.
La jornada nocturna, comprendida entre las 7:00 p.m. y las 5:00 a.m. no
podrá exceder de siete horas diarias ni de treinta y cinco horas
semanales. Toda prolongación de la jornada nocturna en horario diurno
se considerará como hora nocturna.
Cuando la jornada comprenda períodos de trabajos diurnos y nocturnos
se considera jornada mixta y no podrá exceder de las siete horas y media
diarias ni de treinta y siete horas y media semanales. Cuando la jornada
mixta tenga un período nocturno mayor de cuatro horas se considerará
jornada nocturna en su totalidad.

La LOTT establece los límites de horarios para una jornada de trabajo así
como el descanso, donde se establece una jornada laboral de cinco días a la
semana y ocho horas diarias que no se podrán exceder de las 40 horas
semanales y hace referencia también a que el trabajador tiene derecho a 2
días de descanso, continuos y remunerados durante cada semana de labor,

27
El descanso intrajornada para alimentación está previsto en el artículo 168 y
dispone que en dicho periodo de descanso el trabajador deba salir del lugar
de trabajo. En caso de que no pueda salir del lugar de trabajo en virtud de la
labor que realiza, el tiempo destinado al descanso por alimentación será
computado como jornada de trabajo. En caso de los trabajadores que cuentan
con el servicio de comedores en la sede de la empresa, el tiempo de descanso
para alimentación no se computara en la jornada.

Norma Venezolana COVENIN 2239-85. Materiales Comunes.

Almacenamiento en Interiores y Exteriores (1991)

Almacenamiento en Exteriores

Altura Disponible de Almacenamiento: Es la altura máxima a la cual se

pueden almacenar mercancías por encima del nivel del piso para
mantener la separación adecuada con los elementos estructurales y los
rociadores.

Almacenamiento en Cajas: Es aquel en cajas de cinco caras construidas

en metal, madera o cartón, de lados no mayores de 1.80 m, con la cara
abierta hacia el pasillo. Las cajas o cajones son auto soportante o se
soportan por una estructura diseñada de tal manera que el espacio
vertical u horizontal alrededor de los cajones resulte muy pequeño o
inexistente.

Almacenamiento Con espacios Horizontales: Es aquel donde la

mercancía se coloca sobre paletas u otras ayudas de almacenamiento
formando espacios horizontales entre módulos.

Pilas o Arrumes Inestable: Son aquellas disposiciones en los cuales el

colapso, derrame del contenido o inclinación de los mismos ocurrirá poco
tiempo después de haberse iniciado un incendio.

Almacenamiento en Interiores

Condiciones Generales: Las edificaciones usadas para el

almacenamiento de materiales deberán ser construidas con materiales
no combustibles. Debe considerar la subdivisión del área de
almacenamiento o la manera de reducir la cantidad de mercancía que se

28
 vería involucrada en un incendio, mediante muros, separaciones, áreas
de producción u otros tipos de ocupación deben estar completamente
separados del área de almacenamiento.

Las normas COVENIN aportan a la investigación realizada, los datos de las

prácticas que se realizan dentro del almacén recomienda y da estándares que
permiten tener una mejor visualización de lo que se debe hacer y los riesgos
que están presente dentro del proceso. Así mismo, se permite establecer una
visión de cómo realizar el almacenamiento de los productos ya que la mayoría
son materiales pesados y deben ser almacenados con cuidado

Sistema de Variables

En toda investigación es importante plantear variables, ya que éstas

permiten relacionar algunos conceptos y hacen referencia a las características
que el investigador va a estudiar. Según Álvarez (2008), un sistema de
variables consiste: “en una serie de características por estudiar, definidas de
manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de
medida” (p.39). Se puede acotar entonces, que la idea básica de algunos
enfoques, sobre todo los cuantitativos, es la manipulación y control objetivo de
las variables. Después de contar con las causas y los objetivos de la
investigación claros, entra el sistema de variables, que no es más que la
separación sencilla de las variables, permitiendo una gran aproximación para
poder medirla. Así es presentado el cuadro 1 de conceptualización de
variables. (Ver cuadro 1).

29
Cuadro 1
Contextualización de Variables
Objetivos Variables Definición Definición
Específicos Consideradas Conceptual Operacional

Diagnosticar la Es la Actualmente la
situación actual circunstancia situación está
en la Situación actual en que se afectada por la
Distribución y actual. encuentra la falta de una
Organización de distribución de la logística de
la mercancía en mercancía en la distribución.
la Empresa. empresa.

Estudiar los Es la acción y Analizar los tipos de

posibles tipos de efecto de distribución que se
distribución de distribuir y a esto puedan aplicar en el
mercancía para Tipos de se le añade la almacén para su
la mayor distribución. correspondencia mayor operatividad.
operatividad y y organización
rápida ubicación para la ejecución
dentro del de un plan de
almacén. repartición
correcto y en
buena forma.
Clasificar la Lista o relación Clasificar cada
mercancía ordenada de producto por sus
existente en el Clasificar. cosas o personas especificaciones,
almacén de la con arreglo a un tamaño peso y
Empresa. criterio forma.
determinado.
Establecer los Programa en el Se desarrollan los
planes de que se detalla el planes de
distribución y Plan de modo y conjunto distribución dentro
almacenamiento distribución de medios del almacén, por
en el nuevo necesarios para medio del estudio y
almacén de la llevar a cabo una aplicación de las
Empresa. idea. técnicas correctas.

30
 Operacionalización de Variables

De acuerdo al concepto definido por Tamayo y Tamayo (2009), “se

denominada variable un aspecto o dimensión de un fenómeno que tiene como
característica la capacidad de asumir distintos valores, ya sea cuantitativa o
cualitativa.” (p.109). Es importante destacar, que por cada una de las variables
se desarrolla una determinada investigación. De acuerdo a lo que indican
Tamayo y Tamayo cuando se tiene una variable complicada integrada por
varios aspectos, esta debe ser subdividida en unidades más simples que sean
más sencillas de medir los cuales son conocidos como dimensiones. Por su
parte, Padrino (2014), indica que.

La Operacionalización de las variables está estrechamente vinculada al

tipo de técnica o metodología empleadas para la recolección de datos.
Estas deben ser compatibles con los objetivos de la investigación, a la
vez que responden al enfoque empleado, al tipo de investigación que se
realiza. Estas técnicas, en líneas generales, pueden ser cualitativas o
cuantitativas (p. 41).

Este proceso inicia con la definición de las variables en función de factores

estrictamente medibles a los que se llaman indicadores, el proceso obliga a
realizar una definición conceptual de las variables para finiquitar el concepto
difuso que ella engloba y así darle sentido concreto dentro de la investigación,
después en función de esto se procede a realizar la definición operacional de
la misma, para identificar los indicadores que permitan realizar la medición.
(Ver cuadro 2).

31
 Cuadro 2
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Proponer una mejora a la Distribución y Organización de la Mercancía en la Empresa
Inversiones la Fuente C.A.
Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores Técnica Instrumento
Diagnosticar la situación Distribución Observación directa Lista de observación
actual en la Distribución y Organización matriz de MICMAC Cuestionario
Situación
Organización de la Almacén. Manejo de Estadística Cuaderno de notas
actual.
mercancía en la Empresa. materiales Descriptiva Hoja de calculo
Gráficos Cámara
Indicadores

Criterio de
33

Estudiar los posibles tipos Grupo nominal ponderación

Distribución
de distribución de Lista de inventario Matriz de
Despachos
mercancía para la mayor Distribución. Almacén. Estudio de Tiempo Ponderación
Operatividad
operatividad y rápida Gráficos
Ubicación
ubicación dentro del Diagrama de Flujo y
Mercancía
almacén. Operaciones
cronometro
Clasificar la mercancía
Clasificación
existente en el almacén de Clasificación ABC Hoja de calculo
Clasificar. Almacén. costo de
la Empresa. nivel de rotación de Data de inventario
venta/inventario
inventario
promedio
Establecer los planes de Señaladores
distribución y Señalización. Habladores
almacenamiento en el Plan de Layout Data de inventario
nuevo almacén de la distribución Almacén.
Señalización
Diagrama de flujo Hoja de calculo
Empresa óptica
Demarcación.

32
 Definición de Términos Básicos

Almacén: Lugar donde se guardan y conservan insumos y productos

terminados. En su interior se realizan actividades orientadas a ubicar física y
administrativamente las mercancías recibidas, quedando bajo el control del
almacén.
Competencia: Situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad
de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o
adquieren estos bienes y servicios.
Costos: Gastos económicos que representa la fabricación de un producto o la
prestación de un servicio.
Compra: es la acción de adquirir un producto ofrecido por un vendedor, a
través de un contrato de compra-venta, a cambio de un precio en dinero, cierto
y no simulado.
Control: Pasos específicos emprendidos por la gerencia de la organización
para garantizar el logro de los objetivos de esta y el uso eficiente y efectivo de
los recursos.
Demanda: se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que
pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un
consumidor o por el conjunto de consumidores
Despacho: Envío de mercancía, previamente convenidos comerciales con el
cliente hacia su destino previamente establecido.
Distribución: manera de clasificar los productos.
Eficiencia: Capacidad de cumplir una meta o un objetivo determinado.
Eficacia: Capacidad de cumplir con un objetivo con el máximo
aprovechamiento de recursos.
Empresa: es una organización o institución dedicada a actividades y
persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer necesidades
de bienes y servicio de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad

33
de la continuidad de la estructura productiva y comercial así como sus
necesarias inversiones.
Fallas: Defecto material de una cosa que merma su resistencia.
Inventario: Conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta.
Inversión: Gastos para aumentar la riqueza futura y posibilitar un crecimiento
de la producción.
Logística: Conjunto de medios y métodos necesarios, para llevar a cabo la
organización de una empresa.
Mejora: Consiste en incrementar la calidad de un producto proceso haciendo
pasar de un estado bueno a uno mejor.
Mercancía: Bienes que pueden ser objeto de regímenes, operaciones y
destinos aduaneros.
Organización: Es cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones
funcionales diseñadas para llevar a cabo políticas empresariales.
Stock: Palabra en ingles utilizadas generalmente en aéreas de almacén para
definir las cantidades de materiales, insumos y productos allí depositados.

34
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

El marco metodológico representa los pasos de cómo se desarrolló la

investigación, la forma de ejecutar los diferentes criterios para seleccionar las
diferentes técnicas a cumplir, así como los instrumentos a aplicar, Al respecto,
para Hurtado y Toro (2010), “Se refiere al desarrollo propiamente dicho del
trabajo investigativo. En él se contesta, fundamentalmente, la pregunta
¿cómo?, es decir, se indica la metodología que va a seguirse para lograr los
objetivos propuestos o para probar las variables formuladas” (p. 90). Así
también el Manual de Trabajo de Grado del (I.U.P.S.M.). (2015):

En este aparte de la propuesta de Trabajo de Grado el (o los) autor (es)

expone (n) los métodos, técnicas y procedimientos que aplicará (n) para
lograr los objetivos que orientan la realización de la investigación; o
comprobar las hipótesis, de ser el caso. ¿Qué se hará?; ¿Cómo se hará?;
¿Por qué se hará?; ¿Qué restricciones pudieran presentar los
procedimientos a usar para recabar, analizar y procesar los datos? y
¿Qué obstáculos pueden confrontarse? son las interrogantes formuladas
que deben orientar la elaboración del marco metodológico. (p.54).

Visto de esta forma, el marco metodológico de una investigación centra su

importancia en los diferentes caminos escogidos por el autor para llevar a cabo
el desarrollo de la misma, mediante las técnicas de recolección de datos, las
de análisis, así también, el diseño y tipo de investigación, este es la parte del
trabajo donde se expone la manera como se realizó el estudio, los pasos
ejecutados y su método, así como también se determinó donde se planificó y
definió el proceso de realización del método mediante la delimitación de las
técnicas y procedimientos.
Modalidad de la Investigación

35
 Esta investigación se centró, en proponer un plan de mejora para los
procesos logísticos en la empresa Inversiones La Fuente C.A., y darle solución
al problema presentado, por lo tanto, La presente investigación se ha
enmarcado bajo la modalidad de investigación tecnológica, el cual es definido
por el Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” (I.U.P.S.M.). (2015).

Cuando una investigación tiende a la aplicación de conocimientos para

satisfacer necesidades mediante la producción de bienes y servicios se
está en presencia de la investigación tecnológica, cuya orientación está
sujeta a los objetivos que se desean lograr y a la metodología a utilizar
para alcanzarlos. (p. 25).

De acuerdo a lo antes mencionado, la investigación se considera como

tecnológica, porque se busca satisfacer varias necesidades asociadas a la
mejora de un proceso de ejecución de bienes o servicios donde la empresa es
afectada directamente, centrada en una problemática en particular, donde la
orientación a realizar se en marcar en base a los objetivos propuestos por el
investigador.

Diseño de la Investigación

En toda investigación, es fundamental conocer cuál será el diseño de la

investigación, ya que en este se determina la calidad investigativa. Así mismo,
se refiere a la estrategia que adopta el investigador para responder al
problema, dificultad o inconveniente planteado en el estudio, este puede ser
de carácter documental, de campo o experimental Para Arias (2012), el diseño
de la investigación:

Especifica el tipo de investigación según el diseño o estrategia adoptada

para responder al problema planteado. Recuerde que según el diseño, la
investigación puede ser documental, de campo o experimental. Así
mismo, cada tipo se puede realizar a nivel exploratorio, descriptivo o
explicativo (p.24).

36
 Esta investigación, es considerada proyectiva, ya que intenta proponer
soluciones a una problemática determinada con anterioridad, mediante un
proceso previo de indagación y en la misma se plantea diseñar una propuesta
de cambio en donde no será necesario ejecutar el plan diseñado, mas sin
embargo este debe ser viable y aplicable en la empresa objeto de estudio.
Asimismo, la investigación proyectiva, según Hurtado J. (2008), está definida
como:

El tipo de investigación que consiste en la elaboración de una propuesta,

un plan, un programa o un modelo como solución a un problema o
necesidad de tipo practico, ya sea de un grupo social, o de una
institución, o de una región geográfica, en un área particular de
conocimiento a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del
momento. (p.174)

Tipo de Investigación

Según Arias (2012), “en esta sección se indica el tipo de investigación según
el nivel o grado de profundidad con el que se realizó el estudio. En este sentido,
la investigación podrá ser exploratoria, descriptiva o explicativa” (p.110). Se
debe aclarar, que para iniciar el marco metodológico, lo primero que ubica el
investigador viene dado por la conceptualización de las metodologías que
desea utilizar. Basándose en lo antes dicho, este estudio se apoya en la
modalidad de proyecto factible, con el fin de lograr obtener solución a las
problemáticas que se presentan actualmente en el almacén de la empresa
Inversiones La Fuente C.A. En el mismo orden de ideas en el Instituto
Universitario Politécnico “Santiago Mariño” (I.U.P.S.M). (2015). dice que:

En los proyectos factibles debe evidenciarse la creación, en los casos

que aplique, de artefactos, instrumentos, software, maquinarias,
herramientas, etc. Pero siempre ha de tenerse presente lo siguiente: las
propuestas generadas han de ser pertinentes al contexto de la

37
 especialidad cursada por el estudiante y apoyadas en una investigación
científica de campo, documental, o que las incluya a ambas. (p.28).

El manual indica que, para que la investigación esté enmarcada en un

proyecto factible, esta debe poseer algunos elementos específicos, tales como
la creación de casos donde aplique la utilización de artefactos, instrumentos,
herramientas, software y maquinarias. Para realizar esta investigación se
necesitó de apoyo informático a través de hojas de cálculo y un software
administrativo, herramientas para la toma de datos y observación directa por
parte del investigador.
De igual manera, este estudio se apoyó en la investigación de campo debido
a que en este caso es necesario ir al lugar de los hechos y hacer una
observación directa para lograr más certeza en el estudio, así mismo para
Arias (2012), explica que la investigación de campo:
Es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los
sujetos investigados, a de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información, pero no altera las condiciones
existentes. (p.31)

Tomando en cuenta lo anterior, este estudio está basado en una

investigación de campo, ya que el autor, estuvo presente en el almacén de la
empresa, tomando la información que se presentó día a día y a la que se
aplicaron técnicas de análisis de datos para la interpretación de cada uno de
los resultados.
Por otro lado, se apoyó en una investigación documental, ya que son
análisis de datos obtenidos de diferentes fuentes de investigación (material
bibliográfico documental). Al respecto, Tamayo (2010) define la investigación
documental “es cuando recurrimos a la utilización de datos secundarios,
aquellos que han sido obtenidos por otros nos llegan elaborados, procesados
de acuerdo con los fines de quienes inicialmente los elaboran y manejan”
(p.71). En resumidas cuentas, la investigación documental radica en la revisión

38
de datos previamente elaborados por los que en verdad los manejan. De
acuerdo a la estrategia empleada, es documental, porque la investigación
estará fundamentada en el análisis de datos obtenidos de diferentes fuentes
de información (material bibliográfico – documental).
De acuerdo a lo anterior la presente investigación es sustentada de carácter
descriptivo. Según el criterio de Arias (2012), determino lo siguiente:
La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican
en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos
se refiere. (p.24)

Esta investigación está enmarcada como descriptiva porque, permitió

generar la información de acuerdo a las características de cómo se visualizan
en la realidad del área donde se realiza la investigación, señalando la situación
en el preciso momento que es observada, la misma se centra en encontrar
aspectos que se desean investigar y de aquellos que se desean obtener, a
través de la descripción sistemática de las actividades.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En toda investigación se hace referencia a las técnicas utilizadas para

determinar al final de la misma el logro de los objetivos. Al respecto, Arias
(2012), define las técnicas e instrumentos de recolección de los datos como:
“Las distintas formas o maneras de obtener la información” (p. 55). A manera
general, las técnicas de recolección de datos son herramientas empleadas
para la obtención de los datos y la información necesaria para posteriormente
extraer las conclusiones pertinentes al estudio.
Este trabajo de investigación conto con una serie de técnicas para la
recolección de datos, entre ellas se tienen: la observación directa, con la cual
facilito directamente el funcionamiento, proceso y las partes que de una
manera u otra guardan relación con la investigación. De esta manera para

39
Méndez, C. (2009) “la observación directa es el proceso mediante el cual se
perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio
de un esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos
generalmente por una conjetura que se quiera investigar”.
En segundo lugar se utilizó una matriz de MICMAC; este método radica en
la ayuda que presta a un grupo para plantearse las buenas preguntas y
construir reflexión colectiva.” Apoyándose en la herramienta Excel se diseñó
una tabla dinámica el cual consiste en un formato de doble entrada según filas
y columnas, en donde los problemas se identifican con un número que
corresponde tanto a su posición en la fila como en la columna, así como los
Indicadores de Gestión que ayudo al autor a observar los tipos de pérdidas
materiales que se generan en el almacén que de una u otra forma repercute
en la rentabilidad de la organización.
De acuerdo, con Arias (2012), "los instrumentos son los medios materiales
que se emplean para recoger e implementar información" (p. 53); es decir, para
la obtención de dicha información, se utilizara la guía de observación directa,
apoyándose en diferentes referencias bibliográficas.

Técnicas de análisis de datos

Según Hurtado (2008), las técnicas “tienen que ver con los procedimientos
utilizados para la recolección de los datos, es decir el cómo estas pueden ser
de revisión documental.” (p.153). en esta etapa de la investigación se analizan
los datos ya recabados durante la investigación, cabe destacar que las
técnicas de presentación y análisis de datos, deben estar en correspondencia
con los instrumentos utilizados y por ende, con los objetivos de la
investigación.

Observación Directa

40
 Por medio de esta técnica de recolección de datos se pudo observar el
proceso de recepción, reempaquetado, almacenaje, preparación y despacho
en el almacén de la empresa y observar si existen fallas, donde solo se tomó
en cuenta la información e acuerdo al tema en estudio; La observación puede
definirse como el uso sistemático de los sentidos en búsqueda de los datos
que se necesiten para resolver un problema de investigación.

Lista de observación

La lista de observación se hace en primer lugar, para prestarle atención a

ciertas cosas importantes en la investigación a la hora de reunir datos, en un
principio se observa por simple curiosidad, luego de enfatizar se hace con
ciertos propósitos. El investigador puede asumir el papel de miembro del
grupo, comunidad o institución que está investigando, y como tal, participa en
su funcionamiento cotidiano. Existe una menor libertad de escogencia
respecto a los hechos que constituyen el contenido de la observación, pues el
investigador sabe de antemano qué aspectos son relevantes y cuáles no, para
sus propósitos investigativos.

Cuaderno de notas

Este es un documento similar a un diario donde se llevó un registro

minucioso de las informaciones, eventos, acontecimientos y hechos
recabados, en el área de investigación, ayudara a analizar la situación al
momento de recoger el material, Así mismo sirve de guía para la revisión
documental de las e informaciones que puedan ser suministradas por la
empresa.

Cámara

41
 La cámara fotográfica es una de las herramientas más prácticas y útiles en
este tipo de trabajos, ya que permite capturar imágenes, que se pueden tener
como un registro para análisis posterior de un antes y un después de haber
realizado el trabajo y al mismo tiempo poder comparar cada punto que fue
tratado en específico durante el estudio. Gracias a esta razón el investigador
se puede apoyar en este recurso para su gran aprovechamiento y utilidad
durante la investigación.

Hoja de Cálculo

La hoja de cálculo es una herramienta muy versátil para el estudio de datos

recabados durante la investigación, esta permite analizar y organizar una
cantidad de datos de tipo matemáticos, estadísticos, técnicas y financieras
siendo así en una herramienta indispensable para la toma de decisiones. En
este mismo orden de ideas, el investigador deberá usar la hoja de cálculo bajo
el programa informático de Excel permitiendo la organización de datos,
realización de gráficos, arrojando resultados favorables para la investigación.

Gráficos

Los gráficos ayudan a organizar y mostrar los datos obtenidos de la

investigación de una manera más visible. De esta forma se puedo identificar
las principales tendencias y comportamientos del proceso ofreciendo una
visión más organizada de los factores que generan la problemática. De esta
forma, el investigador se apoyó de este instrumento para analizar los datos
recabados con las técnicas mencionadas anteriormente.

Diagrama de Flujo

42
 El diagrama de flujo indica cada parte del proceso observado y llevado a
cabo en un correcto orden paso por paso, estos datos serán recabados en la
observación directa y en la encuesta, el investigador presento la elaboración
de un diagrama de procesos, el cual permitió visualizar cada una de las
actividades y operaciones que son efectuadas por los integrantes del almacén
en la empresa Inversiones la Fuente C.A. Con su uso, se podrá evidenciar si
la problemática genera alguna desorganización durante la operación.
Habladores

Este es el soporte físico de un mensaje impreso cuyo fin dependerá de lo

que queramos provocar en el observador-lector, en el caso de los almacenes
este se usa para indicar que pasillo estas transitando, la mercancía que este
en él, indicar cuánto hay de cada uno y su descripción completa, es una
herramienta muy útil de señalización y muy económica, Pueden ser realizados
en distintos tipo de materiales, donde pueden variar también su forma de
exhibición, apoyo u colocación.

Estadística descriptiva

La estadística descriptiva reduce el conjunto de datos obtenidos por un

pequeño número de valores descriptivos, como pueden ser: el promedio, la
mediana, la media geométrica, la varianza, la desviación típica, entre otros.
Estas medidas descriptivas pueden ayudar a brindar las principales
propiedades de los datos observados, así como las características clave de
los fenómenos bajo investigación. Así mismo, la estadística descriptiva
desarrolla un conjunto de técnicas cuya finalidad es presentar y reducir los
diferentes datos observados, la presentación de los datos se realiza
mediante tablas y gráficos, este proceso denominado tabulación.

Señalización

43
 La señalización técnicamente es el conjunto de estímulos que pretenden
condicionar, con la antelación mínima necesaria, la actuación de aquel que los
recibe frente a unas circunstancias que se pretende resaltar, Los estímulos
pueden ser percibidos a través de nuestros sentidos siendo los de la vista y el
oído los principales, aunque la forma de percibirlos puede ser generada
mediante colores, formas geométricas, emisiones sonoras, luminosas o bien
por medio de gestos. Esta fue de utilidad para transmitir informaciones o
mensajes distintos o adicionales a los que constituyen su objetivo propio.

Nivel de rotación de inventario

La rotación de inventario representa la velocidad con que se mueven los

inventarios dentro de la empresa, es decir, se calcula dividiendo el importe de
los inventarios entre el importe del coste de venta, es decir en venderse. Entre
más alta sea la rotación significa que la mercancía permanece menos tiempo
en el almacén, lo que es consecuencia de una buena administración y gestión
de los inventarios.

Procedimientos de la Investigación

Para el desarrollo de esta investigación se siguieron ciertos procedimientos

lógicos para lograr el cometido de cada objetivo específico planteado en el
trabajo, estos objetivos se dividen en cuatro fases, donde se desglosará el
procedimiento necesario para lograr los objetivos planteados. Las dos
primeras fases, serán de utilidad para diagnosticar y clasificar el problema, así
de esta manera, las últimas fases, estudian, y establecen las posibles
soluciones que arrojaran un resultado factible y productivo para el almacén de
la empresa y su personal.

44
 Etapa I: Diagnosticar la situación actual en la distribución y
Organización de la mercancía en la Empresa Inversiones la Fuente C.A

Mediante la observación directa y el recorrido dentro de las áreas del

almacén, se toma nota y se evaluaron las condiciones de almacenamiento con
las que cuenta la empresa, obteniendo una clara perspectiva de la situación;
con la utilización de la cámara capturar procesos de almacenajes que no sean
correctos para tener un expediente de mejoras. De esta misma manera
también se aplicó una herramienta MIMAC que apoya al diagnóstico de la
situación actual de esa manera se pudo determinar cuáles son las causas que
principales que están afectando al proceso de almacenamiento, finalmente se
evaluó los indicadores de almacenamiento de manera de medir el
comportamiento o desempeño del servicio ofrecido en la empresa en cuestión.

Etapa II: Estudiar los posibles tipos de distribución de mercancía para

la mayor operatividad y rápida ubicación dentro del almacén de la
Empresa Inversiones la Fuente C.A.

Luego de haberse diagnosticado la situación y haber revisado la lista de

inventario de la empresa para tomar como apoyo para las siguientes
actividades, el autor se apoyó en la técnica de grupo nominal la cual es un
método estructurado muy eficaz tanto para la detección de problemas y
necesidades como para la resolución de problemas y su consenso en grupo.
Requiere de un líder con conocimiento en el uso de la técnica y no necesita
que entre los asistentes haya un elevado nivel de confianza.
Para ello es necesario que el autor se apoye en diferentes instrumentos
mediante un formato para la aplicación de esta técnica donde se desarrollaran
las ideas que vayan elaborando los participantes, duración en torno a dos
horas tamaño ideal del grupo, según la muestra establecida en esta

45
investigación. Luego de aplicarse la técnica se elabora una Matriz de
evaluación de las estrategias alternativas según cinco criterios generales.

Etapa III: Clasificar la mercancía existente en el almacén de la Empresa

Inversiones la Fuente C.A.

Después de diagnosticar la situación actual del almacén, y estudiar los

posibles tipos de distribución, se clasifico la mercancía para tener una claridad
con que tipos de productos se estará trabajando, para ver todo el listado de
los materiales se tomó de ayuda la lista de inventario actual proporcionada por
la empresa, para ver sus ítems y luego realizarle una clasificación ABC a la
mercancía para saber cuáles son sus productos más valiosos y sus menos
valiosos, dándole así una optimización al inventario, de esta misma manera
observando los fallos en la distribución del espacio físico, y las malas
ubicaciones de los materiales.

Etapa IV:
Establecer los planes de distribución y almacenamiento en el nuevo
almacén de la Empresa Inversiones la Fuente C.A.

Para esta fase de la investigación de la propuesta, se implementó un

procedimientos y técnicas para la señalización y ubicación de la mercancía
en el almacén luego de haber hechos los estudios indicando que mercancía
iría en cada pasillo, con la utilización de las técnicas realizadas, delimitando
las áreas con un layout para saber por dónde se tiene que hacer el recorrido
dentro del área para su mayor aprovechamiento y evitar así posibles
accidentes causados por no poseer una demarcación para cada instrumento
y para cada lugar donde se deba realizar el correcto recorrido a la hora de
realizar pedidos o almacenar mercancía.

46
 Finamente se estableció los planes para la distribución y almacenamiento,
en esta fase el autor aplico técnicas de ingeniería, en las cuales se tomara en
cuenta la clasificación ABC, el layout y diagramas de recorrido, en esta fase
hay que aplicar estas herramientas para estudiar la distribución adecuada por
el tipo de material y su movimiento utilizando como apoyo la data de inventario
y hojas de cálculo. Todas estas acciones realizadas permitió un mejor
funcionamiento del almacén en todos sus aspectos, facilitando y agilizando el
trabajo, aprovechando de gran manera el espacio físico disponible, lo cual
generara menos tiempo perdido a la hora de ubicar una mercancía, y una
reducción de costos al eliminar retrabajos teniendo más eficiencia en sus
procesos.

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

47
 Con el fin de analizar los resultados de toda la información recopilada
durante el trabajo de campo, esta fue representada y organizada de manera
sintetizada, para así facilitar el contraste entre la realidad estudiada y la teoría
consultada sobre el tema tratado. En el Manual de Trabajo Especial de Grado
del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” (IUPSM, 2015), se
considera a los resultados como:
“Una nueva propuesta o formulación teórica, práctica, o teórico-práctica
(según el estudio realizado), que ha de contribuir al enriquecimiento del
conocimiento; e igualmente constituyen un intento de plasmar en un todo
coherente lo demostrado en el análisis de los resultados, en virtud de lo
cual el razonamiento inductivo se muestra a plenitud” (p.63).

Partiendo de estos resultados, se realizaron los estudios para comprender

las operaciones actuales dentro del almacén de la empresa Inversiones la
Fuente, C.A., considerando todas las mejoras pertinentes y necesarias dentro
de él, en función a la compresión del problema, para de esta manera buscar
la solución al mismo, y poder así cumplir con todas las fases propuestas con
anterioridad durante la investigación.

Etapa I: Diagnosticar la situación actual en la distribución de la

mercancía en la Empresa Inversiones la Fuente C.A.

Esta etapa se desarrolló, a través de la observación directa de la situación

dentro del almacén de la empresa Inversiones la Fuente, C.A., a fin de lograr
el diagnóstico de las fallas inherentes que están sucediendo dentro del lugar,
por lo que fue necesario conocer, analizar y describir las etapas del proceso
realizado dentro del departamento de almacén, dicho proceso inicia en la
recepción de la mercancía, pasando por su almacenaje, recolección y
chequeo, culminando así con el despacho de la misma. Con el fin de
comprender y exteriorizar los problemas existentes dentro de la empresa, se
procedió a explicar a detalle el proceso del departamento de operaciones.

48
Recepción

El proceso inicia en recepción, allí se válida la nota de entrega enviada por

el departamento de compras se le da acceso al proveedor y se descarga la
mercancía se utilizan radios de frecuencia para la comunicación y teléfonos de
red, para movilizar la mercancía después de descargada en las paletas de
madera hechas a la medida para calzar en los rack se utilizan transpaletas
eléctricos capaces de elevar una carga de 2 mil kilos, hay 13 y hay cuatro
elevadores eléctricos para colocar la mercancía en los rack y dos monta cargas
de combustión para movimientos externos que no correspondan a la elevación
de mercancía en los rack. (Ver figura 1).

Figura 1. Recepción
Registro del Material

Luego de recibida la mercancía se corrobora el serial con el registrado en

el sistema, si no lo tiene se agrega el que trae o se le crea un serial interno
para el cual es necesario imprimir una etiqueta y pegársela al producto, se

49
válida con el departamento de compras la unidad de venta del producto y ellos
deciden si va por unidad, par paquetes de distintas unidades y así
consecutivamente. Si el producto por su baja rotación hay que reempacado en
paquetes de 20 unidades por ejemplo y viene en paquetes de 100 a ese
producto se le crea un nuevo código se empaquetan y se almacenan de nuevo.
La mercancía ya recibida, validada y que esté acorde a las políticas de la
empresa, se le entregan al líder del almacén el cual se encarga de colocarla
en su sitio ya sea en el almacén de excedentes o directa en el área de picking,
utilizando los elevadores o las transpaletas. (Ver figura 2).

Figura 2. Registro del Material

Recolección y chequeo

En esta parte de la actividad los almacenistas encargados de esa labor

hacen recorridos por el almacén con el transpaleta, guiándose del pedido o

50
nota de entrega para recolectar la mercancía con un y dejársela a los
chequeadores en una paleta en el puesto de chequeo, estos chequeadores
son encargados de validar las cantidades, productos, características, peso,
tamaño, modelo y marca luego de validar y registrar los embalan estos
trabajadores chequean con un lector láser y el sistema SAP en la parte de
chequeo y embalaje, si está todo ok se cierra el pedido y se pasa al área de
predespacho si hace falta algún producto o unidades de alguno se es
notificado al analista de inventario para que valide y de autorización al pedido
para mandarlo sin ese producto o buscarlo para cerrarlo. (Ver figura 3).

Figura 3. Recolección y chequeo

Ingreso al Área de despacho

Luego de este proceso el encargado de despacho tiene que darle entrada

a los bultos ya cerrados y preparados a el área de predespacho, esto se

51
realiza mediante la lectura del código de barra con el lector laser, asi los
códigos de los bultos son ingresados al sistema y este automáticamente
cambia la ubicación al área de pre despacho, luego de eso se colocan los
pedidos según su ruta de envió a nivel nacional, para su fácil ubicación y
movilidad hasta la hora de su despacho, luego de que los pedidos se le haga
orden de despacho, guía de carga, se facturen y se carguen al camión, el
transportista entrega puerta a puerta a cada cliente validando cada pedido
contra factura, si hay alguna novedad se reporta de inmediato y si hay
devoluciones esa mercancía es recibida de nuevo al almacén por el asistente
de despacho para validar sus condiciones, calidad, cantidad, estado,
vencimiento y otras características para así darle nuevamente su ubicación
dentro del almacén. (Ver figura 4).

Figura 4. Ingreso al Área de despacho

Reposición de inventario

Éste sistema también se lo conoce como sistema independiente de

distribución de inventarios, y posee varias características importantes. Para

52
comenzar, cada ubicación en el canal de aprovisionamiento es responsable de
gestionar su propia reposición de inventarios. En esta etapa de la operación
los líderes del almacén más los almacenistas hacen recorrido por las áreas de
recolección para reajustar el inventario, así a la hora de realizar nuevos
pedidos siempre haya un stock considerable en cada puesto, se trata de
mantener el área de picking siempre con una buena cantidad de material para
no perder tiempo valioso de la operación.
En cada ubicación es calculada la cantidad aproximada para sus propios
requerimientos de reaprovisionamiento, los almacenistas recolectores al
mismo tiempo en el que realizan pedidos también están encargados de
notificar a los líderes cada vez que un puesto de picking se esté quedando
vacío y si no tienen la mercancía al alcance se habla con ellos para que estos
tomen acciones inmediatas en el caso. (Ver figura 5).

Figura 5. Reposición de inventario

Luego de describir las actividades operativas del almacén el autor continúo
desarrollando el objetivo, ahora apoyándose en una herramienta técnica de la
ingeniería con la intención de sustentar la fase de diagnóstico, para ello aplico
una matriz de MICMAC. El principal mérito de este método radica en la ayuda

53
que presta a un grupo para plantearse las buenas preguntas y construir
reflexión colectiva.” Apoyándose en la herramienta Excel se diseñó una tabla
dinámica el cual consiste en un formato de doble entrada según filas y
columnas, en donde los problemas se identifican con un número que
corresponde tanto a su posición en la fila como en la columna. Seguidamente
debe acordarse y colocarse dentro de la matriz, el grado de causalidad de cada
problema con respecto a cada uno de los otros problemas; este grado está
dado por un valor o calificación que corresponde al consenso; estos valores
son:

0. No afecta o no es causa
1. Es causa directa.
2. Es causa medianamente indirecta.
3. Es causa muy directa.

Como primer paso el autor empieza a enumerar un listado del conjunto de

variables (problemas) que caracterizan el sistema estudiado y su entorno
(tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase
conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de
investigación. El listado es alimentado mediante conversaciones libres con el
Gerente de operaciones, los Líderes de almacén, los Asistente de
operaciones, Almacenistas integrales, y Almacenistas generales que se son
representantes de actores del sistema estudiado. (Ver cuadro 3)

Cuadro 3
Listado de las variables
Ítems Problema

54
 Falta de directrices sobre la operación de almacenaje, recolección y
1
chequeo

2 No existen flujogramas del proceso

3 No se reponen los puestos de picking al vaciarse

4 No hay una buena auditoría al recibir la mercancía

5 Falta de inventarios cíclicos

6 Área saturada

7 Lentitud en el almacenaje

8 Falta de liderazgo en las áreas de trabajo

9 Devolución de mercancía

10 Insatisfacción en los clientes por entregas tardías

11 No hay una decisión firme a la hora de decidir las cosas que hacer

12 Retrabajos al cambiar frecuentemente los mínimos de venta

13 No hay políticas que decidan el mínimo de venta de los productos

14 Falta de planificación a la hora de distribuir la mercancía

15 Retrabajos y gastos al reetiquetar los rack en cada puesto

16 Las ubicaciones en el sistema no son actualizadas

17 Las ubicaciones cambian frecuentemente y hace difícil su búsqueda

18 No hay capacitación del personal

Como primer paso el autor empieza a enumerar un listado de las variables

conjunto de variables (problemas) que caracterizan el sistema estudiado y su
entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta
fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista
de investigación. El listado es alimentado mediante conversaciones libres con
el Gerente de operaciones, los Líderes de almacén, los Asistente de
operaciones, Almacenistas integrales, y Almacenistas generales que se son
representantes de actores del sistema estudiado. (Ver cuadro 4 y 5).
Cuadro 4
Identificación de Causas

55
 Falta de directrices sobre la operación de
A
almacenaje, recolección y chequeo

B No existen flujogramas del proceso

No se reponen los puestos de picking al

C
vaciarse

No hay una buena auditoría al recibir la

D
mercancía

E Falta de inventarios cíclicos

F Área saturada

G Lentitud en el almacenaje

H Falta de liderazgo en las áreas de trabajo

I Devolución de mercancía

Insatisfacción en los clientes por entregas

J
tardías

56
Cuadro 4 (cont.)

No hay una decisión firme a la hora de decidir

K
las cosas que hacer

Retrabajos al cambiar frecuentemente los

L
mínimos de venta

No hay políticas que decidan el mínimo de

M
venta de los productos

Falta de planificación a la hora de distribuir la

N
mercancía

Retrabajos y gastos al reetiquetar los rack en

Ñ cada puesto

Las ubicaciones en el sistema no son

O
actualizadas

Las ubicaciones cambian frecuentemente y

P
hace difícil su búsqueda

Q No hay capacitación del personal

Una vez identificadas las causas el autor procede a realizar la ponderación

según el criterio otorgado por la muestra en estudio. La herramienta de la
ponderación, es el método de interpretación adecuado, útil y verdaderamente
justo para identificar las causas más comunes que inciden comúnmente en el
proceso de Distribución y Organización de la Mercancía en la empresa
Inversiones la Fuente C.A.

57
Cuadro 5
Matriz MICMAC
A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q DEP X MOT Y

A 0 2 3 3 1 2 2 1 0 3 0 0 3 0 0 2 1 23 8,97% 10,31%

B 2 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 1 1 7 0,90% 3,14%

C 2 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 10 4,04% 4,48%

D 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1 7 4,04% 3,14%

E 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 10 5,38% 4,48%

F 2 0 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 2 1 0 3 2 14 3,14% 6,28%

G 2 0 0 0 0 2 1 0 3 1 0 0 1 1 0 1 2 14 5,38% 6,28%

H 3 0 1 0 0 0 1 1 0 3 0 0 0 0 0 0 2 11 5,38% 4,93%

I 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 1 3 2 1 0 1 2 14 7,62% 6,28%

J 2 0 1 0 1 0 1 3 3 3 3 3 2 0 0 0 2 24 4,48% 10,76%

K 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 5 5,38% 2,24%

L 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 3 2 1 0 0 1 10 8,07% 4,48%

M 1 0 1 1 3 0 1 1 0 2 1 1 1 0 0 0 1 14 3,59% 6,28%

N 1 1 7,17% 0,45%

Ñ 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 2 12 8,97% 5,38%

O 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 2 12 4,04% 5,38%

P 0 1 0 0 1 1 2 2 2 1 1 0 1 2 2 1 1 18 2,24% 8,07%

Q 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 5,83% 7,62%

20 2 9 9 12 7 12 17 10 13 18 8 16 20 9 5 13 23 223 10,31%
DEP 8,97% 0,90% 4,04% 4,04% 5,38% 3,14% 5,38% 7,62% 4,48% 5,83% 8,07% 3,59% 7,17% 8,97% 4,04% 2,24% 5,83% 10,31%

58
 Luego se procede a elaborar el grafico correspondientes de las zonas a la
que se debe prestar atención para ello se debe tomar en cuenta el siguiente
criterio: (Ver gráfico 1)
Zona de Conflicto: La zona que le debo apuntar primordialmente
Zona de Poder: La zona que le debo apuntar primordialmente
Zona Autónoma o Independiente: Logra congestión

MICMAC
12.00%
10.76% 10.31%
ZONA PODER
10.00%
ZONA CONFLICTO
8.07%
7.62%
8.00%
6.28% 6.28% 6.28% 6.28%
MOTRICIDAD

6.00% 5.38%
5.38% 4.93%
4.48% MIC
4.48% 4.48% MAC
4.00% 3.14% 3.14%

2.24%
2.00% ZONA DE SALIDA
ZONA AUTONOMA
0.45%

0.00%
0.00% 7.00% 14.00%
DEPENDENCIA

Grafico 1. MIMAC

Analizando el grafico se puede observar en la zona de conflicto la cual es

la zona a la que se debe prestar mayor atención se tienen las siguientes
causas puntuales: Insatisfacción en los clientes por entregas tardías con un
participación del 10,76 por ciento; Esto significa que, para investigar en las
causas más profundas, el autor debe ir a los procesos internos que el cliente
no ve, pero son cruciales para que el personal involucrado en el proceso de
almacenamiento de la organización en cuestión tenga las herramientas y
respuestas adecuadas a las demandas exigida por el cliente.
Entre otras causas en esta zona se encuentra la Falta de directrices sobre
la operación de almacenaje recolección y chequeo con una ponderación de

59
10,31 por ciento, seguidamente con 7,62 por ciento la falta de capacitación del
personal la cual corrobora inmediatamente la causa anterior debido a que sin
una buena capacitación el personal no tendrá una buena noción de realizar las
actividades operativas propias del almacén.
Con la ponderación de 6,28 por ciento se tienen dos causas las cuales se
refieren devolución de mercancía y no hay políticas que decidan el mínimo de
venta de los productos, es necesario que se corrija esta causa debido a que
los clientes son la fuente de crecimiento de la organización al no tener un
cliente satisfecho se corre el riesgo de que afecte la rentabilidad de la empresa
por lo que es una causa que también puede repercutir en los trabajadores.
Los Retrabajos y gastos al reetiquetar los rack en cada puesto se
encuentran en 5,38 por ciento y con 4,93 por ciento la falta de liderazgo en las
áreas de trabajos es importante comprobar el impacto que tienen sus
decisiones sobre su equipo y el conjunto de la organización. De esta manera
puede trabajar en sus áreas de mejora y obtener feedback sobre su liderazgo,
de manera que perfeccione sus planes futuros y la relación con sus
compañeros.
En cuanto a la Zona de Salida; se tienen dos causas con una ponderación
de 4,48 por ciento la cual se refiere a No se reponen los puestos de picking al
vaciarse, compartidas Falta de inventarios cíclicos, esta incurren en las
deficiencias de los procesos operativos del almacén, por lo que es necesario
que se corrija debido a que los inventarios cíclicos permite tener un control en
las mercancías. Para finalizar esta zona se tiene que no hay una decisión firme
a la hora de decidir las cosas que hacer con una puntuación en el rango del
2,24 por ciento y la Falta de planificación a la hora de distribuir la mercancía
con 0,25 por ciento unos de las causas menos ponderadas en el sistema.
Seguidamente se analiza la zona de poder para ello existen siete causas
influyentes, iniciando en que las ubicaciones cambian frecuentemente y hace
difícil su búsqueda para ello se le otorga un 8,07 por ciento, y con un 6,28 por
ciento se tiene que el área se encuentra saturada por lo que ocasiona lentitud

60
en el almacenaje, seguidamente con 5,38 por ciento se presenta los
Retrabajos y gastos al reetiquetar los rack en cada puesto, entre otra se tiene
la Zona Autónoma, en ellas se observan causas tales como que no se reponen
los puestos de picking al vaciarse ponderada en un 4,48 por ciento, y para
finalizar esta zona con 3,14 por ciento la inexistencia de un flujogramas del
proceso y el unida a que él Área se encuentra saturada.
Finalmente para apoyar cuantitativamente el diagnóstico es necesario
evaluar el Nivel de cumplimiento de despacho (NCD), en los meses
correspondientes de enero a junio de 2018, para ellos se le solicito al
departamento de producción datos importantes de la planificación de la
producción y su cumplimiento en los meses correspondiente del estudio. La
misma se desarrollara mediante la siguiente ecuación. (Ver Ecuación 1)

Ecuación 1. Nivel de Cumplimiento de Despacho

Es necesario solicitar antes el departamento de planificación la cantidad de

pedidos solicitados versus los despachados. Con estos datos se evaluó el nivel
de cumplimento de despacho que consiste en conocer el nivel de efectividad
de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos
enviados en un período determinado. Este indicador también Sirve para medir
el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y
conocer el nivel de agotados que maneja el almacén en cuestión. (Ver cuadro
6)

61
Cuadro 6
Indicadores de Almacenamiento

DISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA
MERCANCÍA EN LA EMPRESA INVERSIONES
LA FUENTE C.A

Texto breve de material UMB Solicitados Despahados %NCD

Aceitera Metalica 350cc Exxel UN 100 75 75
Alicate Corta Cable Industrial 10" Exxel UN 150 105 70
Alicate de Extensión 10'' Exxel UN 223 200 90
Alicate de Extensión 8'' Exxel UN 50 41 82
Alicate de Mecanico 6'' Exxel UN 430 396 92
Alicate de Mecanico 8'' Exxel UN 400 310 78
Alicate de Mecanico 10'' Exxel UN 165 110 67
Alicate de Presión 10'' Tipo R2 Exxel UN 40 18 45
Alicate de Presion Hojalatero 10" Exxel UN 10 5 50
Alicate de Presion P/Soldador 10" Exxel UN 80 65 81
Alicate de Presion Tipo C 11" Exxel UN 93 66 71
Alicate Electricista 6 '' Exxel UN 985 780 79
Alicate Electricista 8'' Exxel UN 1300 1000 77
Alicate Electricista 9.5" Exxel UN 450 310 69
Alicate Pelacable 9.5" Exxel UN 200 110 55
Alicate Presion Mordaza Recta 10'' Exxel UN 50 23 46
Juego de Pinzas Mini 4" 5 Pzas Exxel UN 623 410 66
Alicate T/Pinza Corte Diagonal 6'' Exxel UN 260 200 77
Pinza de Punta y Corte 8 Exxel UN 200 196 98
Piqueta Para Soldador 500G Exxel UN 600 460 77
Alicate Pinza 8" Exxel UN 1230 980 80
Alicate Piqueta 6" Exxel UN 300 190 63
Arco de Segueta 12'' Exxel UN 1600 1390 87
Arco de Segueta 12'' Exxel Negro UN 1400 1100 79
Broca Acero R/Hss 1/2 Exxel(Und=5pza) UN 1050 920 88
Broca Acero R/Hss 1/16" Exxel(Und=10pza) UN 1030 910 88
Broca Acero R/Hss 1/4" Exxel(Und=10pza) UN 1600 980 61
Broca Acero R/Hss 1/8" Exxel (Und=10pza) UN 3500 3000 86
Broca Acero R/Hss 3/16"Exxel (Und=10pza) UN 2700 2100 78
Broca Acero R/Hss 3/32"Exxel (Und=10pza) UN 3400 2900 85
Broca Acero R/Hss 3/8" Exxel (Und=5pza) UN 1140 980 86
Broca Acero R/Hss 5/16"Exxel (Und=10pza) UN 1300 910 70
Broca Acero R/Hss 5/32" Exxel(Und=10pza) UN 2560 1980 77
Broca Acero R/Hss 7/16 Exxel( Und=5pza) UN 2000 1100 55
Broca Acero R/Hss 7/32" Exxel(Und=10pza) UN 1450 990 68
Broca Acero R/Hss 9/32" Exxel(Und=10pza) UN 3450 2960 86

62
Cuadro 6 (Cont.)

Broca Acero R/Hss 9/64" Exxel(Und=10pza) UN 500 410 82

Broca P/Remache 1/8" Exxel (Und=10pza) UN 3640 3000 82
Broca P/Remache 3/16" Exxel(Und=10pza) UN 3005 2000 67
Broca P/Remache 5/32" Exxel(Und=10pza) UN 4500 3980 88
Broca P/Concreto 1/2" Exxel UN 3700 2980 81
Broca P/Concreto 1/4" Exxel UN 3600 2980 83
Broca P/Concreto 3/16" Exxel UN 3940 3000 76
Broca P/Concreto 3/8" Exxel UN 3600 3000 83
Broca P/Concreto 5/16" Exxel UN 2640 2000 76
Broca P/Concreto 5/8" Exxel UN 1980 1100 56
Broca P/Concreto 7/16" Exxel UN 1300 1100 85
Broca P/Concreto 9/16" Exxel UN 1210 1000 83
Juego de 4 Brocas Para Concreto Exxel UN 400 350 88
Juego de 5 Broca Para Metal Exxel UN 360 210 58
Brocha Cebra 1200 6" UN 650 410 63
Brocha Cerda Mango Plastico 1" Exxel UN 6500 5980 92
Brocha Cerda Mango Plastico 2" Exxel UN 6000 4980 83
Brocha Cerda Mango Plastico 2.5" Exxel UN 5500 4990 91
Brocha Cerda Mango Plastico 3" Exxel UN 3900 3000 77
Brocha Cerda Mango Plastico 4" Exxel UN 3900 3000 77
Brocha Cerda Mango Plastico 5" Exxel UN 3790 3000 79
Brocha Cerda Mango Plastico 6" Exxel UN 680 600 88
Camisa P/Rodillo Largo 18mm 9" Exxel UN 5000 4100 82
Camisa P/Rodillo Medio 12mm 9" Exxel UN 4600 4100 89
Chasis Cromado Reforzado Exxel 9" UN 700 610 87
Espatula Para Drywall 10" Exxel UN 170 150 88
Espatula Para Drywall 12" Exxel UN 264 210 80
Espatula Para Drywall 6" Exxel UN 300 210 70
Espatula Para Drywall 8" Exxel UN 350 300 86
Espatula Rigida 1'' Exxel UN 400 300 75
Espatula Rigida 1.5'' Exxel UN 400 310 78
Espatula Rigida 2'' Exxel UN 360 310 86
Espatula Rigida 2.5'' Exxel UN 330 300 91
Espatula Rigida 3' Exxel UN 500 410 82
Espatula Rigida 4' Exxel UN 390 310 79
Espatula Rigida 5'' Exxel UN 400 320 80
Espatula Rigida Exxel 6'' UN 600 410 68
Juego D/Espatula Plastica 1.5, 3"5"Exxel UN 120 95 79

63
Cuadro 6 (Cont.)

Juego D/Espatula Plastica 2"4"6"Exxel UN 160 100 63

Jgo Espatula Plast 2,3,4" Splaca UN 400 310 78
Cincel con Empuñadura Punta Aguda Exxel UN 3000 2100 70
Cincel con Empuñadura Punta Plana Exxel UN 3000 2000 67
Cincel de Punta de 10" Exxel UN 2800 2100 75
Cincel de Punta de 12" Exxel UN 2000 1680 84
Cincel de Punta de 8" Exxel UN 2000 1610 81
Cincel Plano de 10" Exxel UN 1200 1000 83
Cincel Plano de 12" Exxel UN 400 310 78
Cincel Plano de 8" Exxel UN 360 310 86
Juego Cincel Punta Plana Exxel 3Pza UN 220 200 91
Cinta de Fibra de Vidrio 20Mts Exxel UN 180 96 53
Cinta de Fibra de Vidrio 30Mts Exxel UN 300 210 70
Cizalla 18'' Exxel UN 900 810 90
Jgo D/Avellanador Cortatubo 4Pzas Exxel UN 2300 2000 87
Cortador de Tubo Metal 32mm Exxel UN 1800 1100 61
Cortatubo de Pvc 42mm Exxel UN 200 120 60
Cortadora de Ceramica Tec T-25 UN 450 310 69
Cortadora de Ceramica Tec T-40 UN 430 320 74
Cuchara Albañil Cuadrada 6'' Exxel UN 3100 2100 68
uchara Albañil Cuadrada 8'' Exxel UN 3100 2970 96
Cuchara Albañil Cuadrada 10'' Exxel UN 2500 1980 79
Cuchara Albañil Cuadrada 7'' Exxel UN 3000 2300 77
Cuchara Albañil Cuadrada 9'' Exxel UN 1700 980 58
Cuchara Albañil Redonda 7" Exxel UN 2300 1620 70
Cuchara Albañil Redonda 8" Exxel UN 2000 1620 81
Cuchara de Albañil Redonda 6" Exxel UN 2000 1400 70
Cuchillo Zapatero M/Cuadrado Mejia UN 120 85 71
Navaja Pico Loro 8" Exxel UN 2600 2000 77
Juego Llave Combinada 6Pzs MM Diesel T. UN 6000 4100 68
Guaya Destapa Cañeria 3Mts. Exxel UN 300 230 77
Destor. Exxel Amarillo 5X100 mm Estria UN 1200 1180 98
Destor. Exxel Amarillo 5X100mm Pala UN 1200 980 82
Destor. Exxel Amarillo 5X150 mm Estria UN 1200 1000 83
Destor. Exxel Amarillo 5X150 mm Pala UN 1200 890 74
Destor. Exxel Amarillo 5X75 mm Estria UN 1400 890 64
Destor. Exxel Amarillo 5X75 mm Pala UN 1400 890 64
Destor. Exxel Amarillo 6X100 Estria UN 1400 990 71
Destor. Exxel Amarillo 6X100 mm Pala UN 1300 990 76

64
Cuadro 6 (Cont.)

Destor. Exxel Amarillo 6X150 mm Estria UN 1450 1200 83

Destor. Exxel Amarillo 6X150mm Pala UN 1300 1100 85
Destor. Exxel Amarillo 6X200 mm Estria UN 1300 1000 77
Destor. Exxel Amarillo 6X200 mm Pala UN 1300 820 63
Destor. Exxel Amarillo 8X150 mm Pala UN 1300 980 75
Destor. Exxel Amarillo 8X150mm Estria UN 1200 970 81
Destor. Exxel Negro-Amari 6X100mm Estria UN 1200 980 82
Destor. Negro-Amari 6X100mm Pala Exxel UN 1100 980 89
Destor. Exxel Negro-Amari 6X125 mm Pala UN 1400 980 70
Destor. Exxel Negro-Amari 6X150mm Estria UN 1400 980 70
Destor. Exxel Negro-Amari 6X200mm Pala UN 1300 1100 85
Juego de Destor. 4Pza Exxel UN 600 410 68
Jgo Destornillador Precision 16Pza Exxel UN 700 600 86
Engrasadora 500Cc Exxel UN 200 120 60
Escuadra Para Carpintero 150mm Exxel UN 24 20 83
Escuadra Para Carpintero 350mm Exxel UN 24 19 79
Cautin Elec T/Pistola C/Acce 4Pza Exxel UN 300 210 70
Juego de Soldadura Electronica Exxel UN 300 230 77
Kit de Soldadura 8Pza Weldtech UN 300 210 70
Kit Para Latonero 7Pza Exxel UN 24 20 83
Barra Corrediza Exxel 240mm UN 120 100 83
Dado Hexagonal 10mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 400 300 75
Dado Hexagonal 11mm 1/2 (Und=Paqx10) UN 400 210 53
Dado Hexagonal 11mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 400 300 75
Dado Hexagonal 12mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 500 320 64
Dado Hexagonal 13mm 1/2 (Und=Paqx10) UN 500 410 82
Dado Hexagonal 13mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 700 600 86
Dado Hexagonal 14mm 1/2 (Und=Paqx10) UN 880 800 91
Dado Hexagonal 14mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 800 800 100
Dado Hexagonal 15mm 1/2 (Und=Paqx10) UN 900 870 97
Dado Hexagonal 15mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 900 900 100
Dado Hexagonal 16mm 1/2 (Und=Paqx10) UN 400 210 53
Dado Hexagonal 17mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 700 410 59
Dado Hexagonal 18mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 700 600 86
Dado Hexagonal 22mm 1/2 (Und=Paqx10) UN 400 310 78
Dado Hexagonal 22mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 300 290 97
Dado Hexagonal 8mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 390 210 54
Dado Hexagonal 9mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 600 360 60

65
Cuadro 6 (cont)

Dado Hexagonal 9mm 3/8 (Und=Paqx10) UN 600 360 60

Dado P/ Bujia con Mango T 5/8'' Exxel UN 700 600 86
Ratche Doble C/Cuadrante 1/2", 3/8"Exxel UN 450 400 89
Extension Para Ratche 3/8"X3" Exxel UN 600 500 83
Extension Para Ratche 3/8"X6" Exxel UN 600 410 68
Jgo Dado P/Bujia 3Pza Acople 3/8" Exxel UN 550 420 76
Juego de Dado P/Bujia 4Pza Exxel UN 400 310 78
Lima Media Caña 7" con Mango Exxel UN 360 310 86
Lima Plana 7" con Mango Exxel UN 400 300 75
Lima Redonda 7" con Mango Exxel UN 800 610 76
Lima Triangular 6'' Usa UN 2400 2360 98
Piedra Para Amolar 6" Exxel UN 4000 3700 93
Juego de 10 Llaves Hexagonal Allen Exxel UN 48 40 83
Juego de 25 Llaves Hexagonal Allen Exxel UN 36 20 56
Juego de Llave Hex. Allen 8 Pza Exxel UN 72 45 63
Llave Ajustable 10'' Exxel UN 360 320 89
Llave Ajustable 8'' Exxel UN 450 190 42
Llave Combinada 1'' Exxel UN 480 470 98
Llave Combinada 1-1/16 Exxel UN 385 382 99
Llave Combinada 1-1/16'' Nextool UN 381 370 97
Llave Combinada Pulida 5/16" Exxel UN 560 520 93
Llave Combinada Pulida 7/16" Exxel UN 560 500 89
Llave Combinada Pulida 13/16" Exxel UN 430 400 93
Llave Combinada Pulida 18mm Exxel UN 420 210 50
Llave Combinada Pulida 20mm Exxel UN 600 410 68
Llave Combinada Pulida 21mm Exxel UN 900 850 94
Llave Combinada Pulida 5/8" Exxel UN 900 800 89
Mandarria 1500G Exxel UN 600 410 68
Martillo Cabo de Madera 16Oz Exxel UN 1480 1100 74
Martillo Pulido 16Oz Exxel UN 1600 1100 69
Mazo de Goma 16Oz Exxel UN 1700 1420 84
Nivel Plastico Exxel 12'' UN 600 550 92
Nivel Torpedo C/ Iman Exxel Reforzado UN 600 500 83
Nivel Torpedo Exxel UN 900 780 87
Serrucho M/Madera 16 Chesterwood UN 48 46 96
Serrucho M/Madera 18 Chesterwood UN 48 20 42
Serrucho M/Madera 20 Chesterwood UN 48 20 42

66
Cuadro 6 (cont)

Tenaza Americana Nextool 8'' UN 1250 1000 80

Tenaza Cabillera Exxel 6'' UN 3400 2600 76
Tenaza Cabillera Exxel 8'' UN 2764 2000 72
Tenaza Para Carpintero Exxel 8'' UN 1400 1000 71
Extractor de Uña 3" Exxel UN 400 210 53
Extractor de Uña 4" Exxel UN 400 190 48
Jgo D/Extractores de Tornillo 5Pza Exxel UN 260 200 77
Salpicadora para Friso Luxven UN 60 30 50
Repuesto Peine P/Salpicadora Luxven UN 80 41 51
Juego de Acople Y Conec 5Pza Exxel UN 480 400 83
Pistola P/Silicona Exxel Plastico UN 1400 810 58
Pistola Para Pintar 600Cc Exxel UN 600 350 58
Pistola Para Pintar Exxel 1000 Ml UN 457 350 77
Pistola Silicona Tubo Exxel Metal UN 430 210 49
Taladro 10mm 650W 2800RPM Castor UN 360 250 69
Codo Rapido16 mm X 90°MOM UN 875 650 74
Reflector 108 Led Verde Fermetal UN 48 32 67
Base Senc. P/Reflector PAR-38, E-27 1 UN 48 31 65
Protector A/A y Refrig Cable110Vexceline UN 60 32 53
Fotocelda con base multivoltaje Exceline UN 90 36 40
Plafon de Porcelana 4" E-27 Fermetal UN 240 210 88
Socate de Goma Reforzado UN 1850 1210 65
Plafon 118 VID 8" Luso UN 690 310 45
Plafón PVC, T/Ticino 4 1/2" E-27, 11 UN 540 320 59
Socate GU10 Blanco Genemax UN 980 650 66
Receptaculo Baquelita 4" E27 Blanco Ge UN 645 410 64
Tablero 2 Fases Uso Resid.Trg4 Biemca UN 120 95 79
Tablero 2 Fases Uso Resid Trg8 Biemca UN 120 89 74
Tablero 2 Fases Uso Resid.Trg16 Biemca UN 120 78 65
Tablero 2 Fases Uso Resid. Trg20 Biemca UN 160 100 63
Tablero P/Breaker Empotrar THQLX4 UN 148 60 41
Tablero P/Breaker Empot.THQLX6 Forzzamer UN 148 99 67
Caja P/Medido.Elect.110V 1Pta.Forzzameri UN 246 200 81
Caja P/Medidor Puer.Fuera.32x24x19.MT UN 300 210 70
Caja P/Medidor Puer.Fuera.40x30x20.MT UN 278 200 72
Caja P/Medidor Puer.Fuera.50x40x20MT UN 270 200 74
Timbre Elect. Bi-Son Dinuy, 110 V UN 560 340 61
Timbre Elect. Clasico Dinuy, 110 V UN 600 320 53

67
 Cuadro 6 (cont)

DISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE
LA MERCANCÍA EN LA EMPRESA
INVERSIONES LA FUENTE C.A

Timbre Elect. Melodia Dinuy, 110 V UN 457 310 68

Timbre Elect. Zumbador Dinuy, 110 V UN 430 310 72
Asiento WC Ibiza Azul M. Resimol UN 360 310 86
Llave P/Lavamanos Roma Metales Aleados UN 24 18 75
Llave P/Lavamanos Venezia Metales
UN 24 20 83
Aleado
Total UN 254.318 199.029 78

Aplicando la ecuación uno, se tiene lo siguiente:

199.029
% NCD  x100
254318

%NCD=78%

Observando los resultados obtenidos de acuerdo a las Unidades

Almacenadas versus Unidades despachadas en el año 2018, se puede
observar el desfase que se encuentra el almacén en sus actividades de
despacho en el año relacionados en los meses de enero a Junio de 2018; de
los 254.318 de Mercancía que se tenían para la ventas solo se logró despachar
199.029, dejando de despacharse 55.289 unidades en el primer semestre.
El cual se le puede atribuir a la mala distribución que aparecen en el
almacén, pero los mismo no se encuentran en físico, atribuyendo a otros caso
a que existen productos que se encuentran en inventario pero, por estas
razones es que está afectando los índices de gestión en el sistema de gestión
de almacén de la empresa en estudio.

68
Etapa II. Estudiar los posibles tipos de distribución de mercancía para la
mayor operatividad y rápida ubicación dentro del almacén de la
Empresa Inversiones la Fuente C.A.

Para escoger los posibles tipos de distribución de mercancía para la mayor

operatividad y rápida ubicación dentro del almacén es necesario que autor se
apoye en un método de grupo nominal, esta técnica hace posible alcanzar un
consenso rápido con relación a cuestiones, problemas, soluciones o
proyectos. Permite producir y priorizar un amplio número de elementos. Evita,
además, términos de “perdedores” y “ganadores” entre los miembros del
grupo.
Son tres los objetivos centrales de esta técnica:
Asegurar diferentes procesos en la aplicación de cada fase de la
técnica.
Equilibrar la participación entre las personas participantes.
Incorporar técnicas matemáticas de votación en el proceso de decisión
del grupo.
Sobre este último punto cabe hacer una precisión: el propósito de Técnica
de Grupo Nominal es establecer una priorización de ideas y temas en la que
el uso de la votación numérica puede ser de ayuda. Sin embargo, el resultado
numérico alcanzado no puede considerarse de valor estadístico, ya que nos
encontramos ante una técnica de investigación básicamente cualitativa.
Para ello se usa una matriz de evaluación de las estrategias alternativas
según cinco criterios generales la cuales se definen como: Fortalezas en las
que se apoya, Criterio de éxito (eficacia), Criterio de costo/ rentabilidad,
Criterio de dificultad tecnológica, Criterio de consenso y legitimidad, tomando
en cuenta su rango de valoración. El valor de ponderación es un número que
va del rango del 5 al 1, correspondiendo al mayor valor una aceptación mayor
y el número menor al rechazo (Ver Cuadro 7 y 8).
Cuadro 7

69
Criterio de ponderación
Opción Ponderación
Muy deficiente 1
Deficiente 2
Regular 3
Bueno 4
Excelente 5
Fuente: 2018

Cuadro 8
Participantes de la Matriz

Ítems Participantes

1 Gerente de operaciones
2
Líderes de almacén
3 Asistente de operaciones
4 Almacenistas integrales
5 Almacenistas
Fuente: 2018

A. Distribución es directa cuando los productos salen de fábrica y van

directamente al consumidor final sin necesidades de
intermediarios.
Es mucho más rápida y en ella se ahorran costes logísticos. Aunque ese
ahorro de costes no es demasiado viable porque no existe una red comercial
que dé a conocer los productos de fábrica.
B. La distribución escalonada
Se realiza a través de un almacén regulador es muy parecida a la directa
desde fábrica al cliente, sólo que en este tipo existe un almacén entre el
productor de la mercancía y el cliente final en donde los productos están
almacenados esperando su salida. Normalmente, este tipo de logística se
realiza cuando la producción es muy elevada.

70
 C. Distribución Directa a través de un almacén regulador
Este tipo de distribución se vincula con la existencia de uno o varios
almacenes centrales conocidos como reguladores. Son estos almacenes los
que reciben la producción directamente del fabricante y que luego esta
es enviada a almacenes regionales. El objetivo de este método es aproximar
el producto a los puntos de consumo. Dicho esto se procede a aplicar la técnica
y posteriormente para tener una visión clara el autor, gráfico los resultados.
(Ver cuadro 9)

Cuadro 9
Ponderación

FORMATO PARA LA TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL

Criterio de éxito Criterio de costo/ Criterio de dificultad Criterio de dificultad

(eficacia) rentabilidad tecnológica tecnológica Total
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Distribución Directa desde
4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 92
fábrica al cliente

Distribución escalonada 2 3 4 1 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 2 57
Distribución directa a
través de un almacén 2 3 3 1 2 2 2 2 3 4 1 1 2 2 1 2 1 2 3 2 41
regulador

Dicho esto se grafica los resultados. (Ver gráfico 2)

Técnica de Grupo Nominal

100
80
60
40
20
0
Distribución Distribución Distribución
Directa desde escalonada directa a través
fábrica al cliente de un almacén
regulador

Grafico 2. Técnica de Grupo Nominal

71
 El 92 por ciento de las ponderaciones se encuentra dirigido a que la mejor
opción es la Distribución directa, debido a que este tipo permite que los
productos cuando salen de fábrica van directamente al consumidor final, sin
necesidades de intermediarios debido a que este tipo de distribución se hace
mediante la venta directa, la empresa en cuestión podrá tener una visión más
cercana del cliente. Asimismo podrá adaptarse a las necesidades que éste
requiera en un momento determinado.

Etapa III. Clasificar la mercancía existente en el almacén de la Empresa

Inversiones la Fuente C.A.

Para esta etapa es precisó que el autor aplique un una clasificación de la

mercancía existente en el almacén de todos los renglones almacenados. Sin
esta clasificación, no se puede determinar las políticas de conservación,
preservación y manejo que se requieren en la organización; al aplicar una
metodología de clasificación le permitirá a la empresa la racionalización de los
procedimientos de trabajo, ya que es un punto de partida para el ordenamiento
del almacén, luego de esto se asigna un sitio estratégico en el almacén, se
crean las respectivas ubicaciones y comienza a funcionar el sistema de
administración de inventarios, que permita la acumulación de información
necesaria para el cálculo de los parámetros requeridos.
Para las operaciones del almacén, este sistema establece su control en una
clara identificación de los diferentes productos que se manejan en la empresa
Inversiones la Fuente C.A. Con esta técnica se persigue jerarquizar los
diferentes renglones de la mercancía, con el propósito de identificar los más
importantes dentro de cualquier conjunto dado, pudiéndose diferenciar los
renglones de mayor movimiento, mayor inversión y mayor consumo, de
aquellos cuyo bajo índice de rotación o de inversión requieran una atención
menor.

72
 Se debe ordenar en forma decreciente según los costos totales de mayor a
menor costo total. Calcular para cada artículo el porcentaje del costo total o
inversión anual. Realizar la clasificación según porcentaje relativo del importe
total, el criterio para esta estrategia se tomó de F. Robert Jacobs (2014), donde
indica lo siguiente: La estrategia ABC divide esta lista en tres grupos según el
valor (p. 577):
Criterio
ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control. (75%)
ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria. (75%-95%)
ARTICULOS C: Los de importancia reducida. (95%-100)

Resolución
Columna nº 1: Corresponde al nº de artículo.
Columna nº 2: Descripción de la característica del producto
Columna nº 3: Unidades Vendidas
Columna nº 4: Corresponde Costo Unitario
Columna nº 5: Representa la valorización de cada artículo. Para obtenerla,
multiplicamos su precio unitario por su consumo. Al pie de la columna
obtenemos el valor del inventario de los 87 artículos (Insumos Médicos) con
su importe.
Columna nº 6; Porcentaje relativo que representa cada una de las
valorizaciones en el valor total del inventario.
Columna nº 7; Porcentaje Acumulado
Columna nº 8: Porcentaje de Participación
Para la elaboración del método ABC la autora diseña un formulario el cual
debe ser llenado por el analista del almacén. (Ver cuadro 10)

73
 Cuadro 10
Formato para la clasificación ABC
76

Para realizar el llenado del formato es necesario que se realice mediante el siguiente instructivo de llenado.
(Ver cuadro 11)

74
Cuadro 11
Instructivo de llenado Método ABC
Numero de Descripción
Columna Característica
Cód. Categoría del Producto; Descripción de la
1
característica del producto
2 Corresponde al nº de artículo.
3 Coloque el Código del asignado según el producto
4 Corresponde la cantidad de productos que tiene en stock.
5 Coloque la cantidad de producto que sale del almacén.
Coloque el costo unitario de Venta según actualización por
6
parte del departamento.
Se refiere al Importe que se obtiene entre la multiplicación
7
de la columna (5) por la columna (6).
Porcentaje relativo que representa cada una de las
valorizaciones en el valor total del inventario. Que se
8
obtiene entre cada importe dividido entre el total de los
costó multiplicado por 100 para obtener el porcentaje.
Es el porcentaje acumulado que se obtiene sumando la
9
columna (9) y la columna (8) hasta la obtención del 100%.
Se refiere al porcentaje de participación que resulta de la
10
división de cada artículo por el número de artículo total.
Es el porcentaje de participación acumulada se obtiene se
11 obtienen entre la suma de la columna (11) y la columna
(10).
Esta se trata del porcentaje de valoración se obtiene
12
organizando el porcentaje relativo de mayor a menor
Se refieres al porcentaje acumulado que se obtiene con la
13
sumatoria entre la columna (12) y (11)
14 Se distribuye la clasificación según el criterio ABC

Según lo especificado el autor procede a clasificar los productos según la

metodología recomendada. Como primer paso se procede a determina la
participación. (Ver cuadro 12)

75
 Cuadro 12
Clasificación ABC
Criterio:
ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control. (75%)
ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria. (75%-95%)
ARTICULOS C: Los de importancia reducida. (95%-100).

%
%
% % % de Metodo
Cód. categoría producto Art N° Inventario Salidas Costos Unitarios Importe Valorización
Relativo Valorización de participación participación ABC
Acumulado
Acumulada

1 100 75 2,670,000.00 267,000,000.00 0.030 6.195 6.2 0.4 0.435 A

Aceitera Metalica 350cc Exxel

2 150 105 2,843,000.00 298,515,000.00 0.033 3.846 10.0 0.4 0.870 A

Alicate Corta Cable Industrial 10" Exxel
3 223 200 2,843,000.00 568,600,000.00 0.063 3.629 13.7 0.4 1.304 A
Alicate de Extensión 10'' Exxel
4 50 41 1,800,000.00 73,800,000.00 0.008 3.233 16.9 0.4 1.739 A
Alicate de Extensión 8'' Exxel

Alicate de Mecanico 6'' Exxel 5 430 396 905,000.00 358,380,000.00 0.040 3.208 20.1 0.4 2.174 A

6 400 310 5,100,000.00 1,581,000,000.00 0.176 2.987 23.1 0.4 2.609 A

Alicate de Mecanico 8'' Exxel
78

7 165 110 12,000,000.00 1,320,000,000.00 0.147 2.966 26.1 0.4 3.043 A

Alicate de Mecanico 10'' Exxel
8 40 18 8,300,000.00 149,400,000.00 0.017 2.788 28.9 0.4 3.478 A
Alicate de Presión 10'' Tipo R2 Exxel
Alicate de Presion Hojalatero 10" Exxel 9 10 5 3,870,000.00 19,350,000.00 0.002 2.76 31.6 0.4 3.913 A

Alicate de Presion P/Soldador 10" Exxel 10 80 65 3,400,000.00 221,000,000.00 0.025 2.629 34.2 0.4 4.348 A

Alicate de Presion Tipo C 11" Exxel 11 93 66 2,300,000.00 151,800,000.00 0.017 2.506 36.7 0.4 4.783 A

Alicate Electricista 6 '' Exxel 12 985 780 2,100,000.00 1,638,000,000.00 0.182 2.419 39.2 0.4 5.217 A

Alicate Electricista 8'' Exxel 13 1300 1000 2,100,000.00 2,100,000,000.00 0.233 2.161 41.3 0.4 5.652 A

14 450 310 1,700,000.00 527,000,000.00 0.059 2.129 43.5 0.4 6.087 A

Alicate Electricista 9.5" Exxel

15 200 110 1,750,000.00 192,500,000.00 0.021 1.821 45.3 0.4 6.522 A

Alicate Pelacable 9.5" Exxel

16 50 23 1,823,000.00 41,929,000.00 0.005 1.674 47.0 0.4 6.957 A

Alicate Presion Mordaza Recta 10'' Exxel

Juego de Pinzas Mini 4" 5 Pzas Exxel 17 623 410 1,700,000.00 697,000,000.00 0.077 1.453 48.4 0.4 7.391 A

Alicate T/Pinza Corte Diagonal 6'' Exxel 18 260 200 10,500,000.00 2,100,000,000.00 0.233 1.427 49.8 0.4 7.826 A

Pinza de Punta y Corte 8 Exxel 19 200 196 13,000,000.00 2,548,000,000.00 0.283 1.193 51.0 0.4 8.261 A

Piqueta Para Soldador 500G Exxel 20 600 460 2,400,000.00 1,104,000,000.00 0.123 1.153 52.2 0.4 8.696 A

Alicate Pinza 8" Exxel 21 1230 980 4,000,000.00 3,920,000,000.00 0.435 1.107 53.3 0.4 9.130 A

Alicate Piqueta 6" Exxel 22 300 190 3,700,000.00 703,000,000.00 0.078 1.044 54.3 0.4 9.565 A

23 1600 1390 4,400,000.00 6,116,000,000.00 0.679 1.021 55.3 0.4 10.000 A

Arco de Segueta 12'' Exxel

24 1400 1100 3,890,000.00 4,279,000,000.00 0.475 0.974 56.3 0.4 10.435 A

Arco de Segueta 12'' Exxel Negro

76
 Cuadro 12 (cont.)
25 1050 920 2,890,000.00 2,658,800,000.00 0.295 0.852 57.2 0.4 10.870 A
Broca Acero R/Hss 1/2 Exxel(Und=5pza)
Broca Acero R/Hss 1/16" Exxel(Und=10pza) 26 1030 910 3,700,000.00 3,367,000,000.00 0.374 0.837 58.0 0.4 11.304 A

Broca Acero R/Hss 1/4" Exxel(Und=10pza) 27 1600 980 3,200,000.00 3,136,000,000.00 0.348 0.836 58.8 0.4 11.739 A

Broca Acero R/Hss 1/8" Exxel (Und=10pza) 28 3500 3000 9,000,000.00 27,000,000,000.00 2.998 0.758 59.6 0.4 12.174 A

29 2700 2100 9,300,000.00 19,530,000,000.00 2.169 0.752 60.4 0.4 12.609 A

Broca Acero R/Hss 3/16"Exxel (Und=10pza)
Broca Acero R/Hss 3/32"Exxel (Und=10pza) 30 3400 2900 10,000,000.00 29,000,000,000.00 3.220 0.73 61.1 0.4 13.043 A

Broca Acero R/Hss 3/8" Exxel (Und=5pza) 31 1140 980 16,800,000.00 16,464,000,000.00 1.828 0.695 61.8 0.4 13.478 A

32 1300 910 11,000,000.00 10,010,000,000.00 1.112 0.677 62.5 0.4 13.913 A

Broca Acero R/Hss 5/16"Exxel (Und=10pza)

33 2560 1980 12,000,000.00 23,760,000,000.00 2.639 0.674 63.1 0.4 14.348 A

Broca Acero R/Hss 5/32" Exxel(Und=10pza)

34 2000 1100 9,800,000.00 10,780,000,000.00 1.197 0.664 63.8 0.4 14.783 A

Broca Acero R/Hss 7/16 Exxel( Und=5pza)

35 1450 990 5,000,000.00 4,950,000,000.00 0.550 0.664 64.5 0.4 15.217 A

Broca Acero R/Hss 7/32" Exxel(Und=10pza)
Broca Acero R/Hss 9/32" Exxel(Und=10pza) 36 3450 2960 6,500,000.00 19,240,000,000.00 2.137 0.624 65.1 0.4 15.652 A

37 500 410 4,100,000.00 1,681,000,000.00 0.187 0.615 65.7 0.4 16.087 A

Broca Acero R/Hss 9/64" Exxel(Und=10pza)
Broca P/Remache 1/8" Exxel (Und=10pza) 38 3640 3000 9,740,000.00 29,220,000,000.00 3.245 0.59 66.3 0.4 16.522 A
79

39 3005 2000 3,000,000.00 6,000,000,000.00 0.666 0.586 66.9 0.4 16.957 A

Broca P/Remache 3/16" Exxel(Und=10pza)

40 4500 3980 1,900,000.00 7,562,000,000.00 0.840 0.571 67.4 0.4 17.391 A

Broca P/Remache 5/32" Exxel(Und=10pza)

41 3700 2980 2,300,000.00 6,854,000,000.00 0.761 0.571 68.0 0.4 17.826 A

Broca P/Concreto 1/2" Exxel

42 3600 2980 7,600,000.00 22,648,000,000.00 2.515 0.564 68.6 0.4 18.261 A

Broca P/Concreto 1/4" Exxel
Broca P/Concreto 3/16" Exxel 43 3940 3000 8,400,000.00 25,200,000,000.00 2.798 0.548 69.1 0.4 18.696 A

44 3600 3000 1,700,000.00 5,100,000,000.00 0.566 0.543 69.7 0.4 19.130 A

Broca P/Concreto 3/8" Exxel

45 2640 2000 28,000,000.00 56,000,000,000.00 6.219 0.511 70.2 0.4 19.565 A

Broca P/Concreto 5/16" Exxel

46 1980 1100 500,000.00 550,000,000.00 0.061 0.509 70.7 0.4 20.000 A

Broca P/Concreto 5/8" Exxel

47 1300 1100 8,000,000.00 8,800,000,000.00 0.977 0.508 71.2 0.4 20.435 A

Broca P/Concreto 7/16" Exxel

48 1210 1000 3,000,000.00 3,000,000,000.00 0.333 0.48 71.7 0.4 20.870 A

Broca P/Concreto 9/16" Exxel

49 400 350 22,000,000.00 7,700,000,000.00 0.855 0.478 72.2 0.4 21.304 A

Juego de 4 Brocas Para Concreto Exxel
50 360 210 19,000,000.00 3,990,000,000.00 0.443 0.476 72.6 0.4 21.739 A
Juego de 5 Broca Para Metal Exxel
51 650 410 7,000,200.00 2,870,082,000.00 0.319 0.473 73.1 0.4 22.174 A
Brocha Cebra 1200 6"
52 6500 5980 700,000.00 4,186,000,000.00 0.465 0.463 73.6 0.4 22.609 A
Brocha Cerda Mango Plastico 1" Exxel
53 6000 4980 6,980,000.00 34,760,400,000.00 3.860 0.458 74.0 0.4 23.043 A
Brocha Cerda Mango Plastico 2" Exxel

77
 Cuadro 12 (cont.)
Brocha Cerda Mango Plastico 2.5" Exxel 54 5500 4990 5,000,000.00 24,950,000,000.00 2.771 0.441 74.5 0.4 23.478 A

55 3900 3000 1,200,000.00 3,600,000,000.00 0.400 0.439 74.9 0.4 23.913 A

Brocha Cerda Mango Plastico 3" Exxel

56 3900 3000 2,000,000.00 6,000,000,000.00 0.666 0.434 75.3 0.4 24.348 A

Brocha Cerda Mango Plastico 4" Exxel

57 3790 3000 4,300,000.00 12,900,000,000.00 1.433 0.433 75.8 0.4 24.783 A

Brocha Cerda Mango Plastico 5" Exxel
Cuadro 12(Cont.)
58 680 600 6,000,000.00 3,600,000,000.00 0.400 0.414 76.2 0.4 25.217 B
Brocha Cerda Mango Plastico 6" Exxel

Camisa P/Rodillo Largo 18mm 9" Exxel 59 5000 4100 8,000,000.00 32,800,000,000.00 3.642 0.406 76.6 0.4 25.652 B

60 4600 4100 6,540,000.00 26,814,000,000.00 2.978 0.398 77.0 0.4 26.087 B

Camisa P/Rodillo Medio 12mm 9" Exxel

61 700 610 6,500,000.00 3,965,000,000.00 0.440 0.398 77.4 0.4 26.522 B

Chasis Cromado Reforzado Exxel 9"

62 170 150 8,600,000.00 1,290,000,000.00 0.143 0.398 77.8 0.4 26.957 B

Espatula Para Drywall 10" Exxel

63 264 210 5,000,000.00 1,050,000,000.00 0.117 0.397 78.2 0.4 27.391 B

Espatula Para Drywall 12" Exxel

64 300 210 6,100,000.00 1,281,000,000.00 0.142 0.396 78.6 0.4 27.826 B

Espatula Para Drywall 6" Exxel

65 350 300 9,000,000.00 2,700,000,000.00 0.300 0.388 79.0 0.4 28.261 B

Espatula Para Drywall 8" Exxel
80

66 400 300 10,400,000.00 3,120,000,000.00 0.346 0.383 79.4 0.4 28.696 B

Espatula Rigida 1'' Exxel

67 400 310 2,140,000.00 663,400,000.00 0.074 0.372 79.7 0.4 29.130 B

Espatula Rigida 1.5'' Exxel
Espatula Rigida 2'' Exxel 68 360 310 1,800,000.00 558,000,000.00 0.062 0.372 80.1 0.4 29.565 B

69 330 300 2,500,000.00 750,000,000.00 0.083 0.349 80.4 0.4 30.000 B

Espatula Rigida 2.5'' Exxel

70 500 410 2,500,000.00 1,025,000,000.00 0.114 0.347 80.8 0.4 30.435 B

Espatula Rigida 3' Exxel

71 390 310 3,567,000.00 1,105,770,000.00 0.123 0.345 81.1 0.4 30.870 B

Espatula Rigida 4' Exxel
72 400 320 1,830,000.00 585,600,000.00 0.065 0.341 81.5 0.4 31.304 B
Espatula Rigida 5'' Exxel
73 600 410 1,940,000.00 795,400,000.00 0.088 0.341 81.8 0.4 31.739 B
Espatula Rigida Exxel 6''

Juego D/Espatula Plastica 1.5, 3"5"Exxel 74 120 95 5,236,000.00 497,420,000.00 0.055 0.332 82.2 0.4 32.174 B

75 160 100 5,578,000.00 557,800,000.00 0.062 0.325 82.5 0.4 32.609 B

Juego D/Espatula Plastica 2"4"6"Exxel
Jgo Espatula Plast 2,3,4" Splaca 76 400 310 5,580,000.00 1,729,800,000.00 0.192 0.318 82.8 0.4 33.043 B

77 3000 2100 2,647,890.00 5,560,569,000.00 0.617 0.316 83.1 0.4 33.478 B

Cincel con Empuñadura Punta Aguda Exxel

Cincel con Empuñadura Punta Plana Exxel 78 3000 2000 2,647,890.00 5,295,780,000.00 0.588 0.313 83.4 0.4 33.913 B

79 2800 2100 2,200,000.00 4,620,000,000.00 0.513 0.307 83.7 0.4 34.348 B

Cincel de Punta de 10" Exxel
80 2000 1680 2,580,000.00 4,334,400,000.00 0.481 0.304 84.0 0.4 34.783 B
Cincel de Punta de 12" Exxel

Cincel de Punta de 8" Exxel 81 2000 1610 2,149,000.00 3,459,890,000.00 0.384 0.304 84.3 0.4 35.217 B

78
 Cuadro 12(cont.)
Cincel Plano de 10" Exxel 82 1200 1000 2,200,000.00 2,200,000,000.00 0.244 0.299 84.6 0.4 35.652 B

83 400 310 2,580,000.00 799,800,000.00 0.089 0.294 84.9 0.4 36.087 B

Cincel Plano de 12" Exxel

84 360 310 2,149,000.00 666,190,000.00 0.074 0.28 85.2 0.4 36.522 B

Cincel Plano de 8" Exxel

85 220 200 3,300,000.00 660,000,000.00 0.073 0.272 85.5 0.4 36.957 B

Juego Cincel Punta Plana Exxel 3Pza

86 180 96 6,540,000.00 627,840,000.00 0.070 0.26 85.7 0.4 37.391 B

Cinta de Fibra de Vidrio 20Mts Exxel
87 300 210 7,590,000.00 1,593,900,000.00 0.177 0.257 86.0 0.4 37.826 B
Cinta de Fibra de Vidrio 30Mts Exxel

Cizalla 18'' Exxel 88 900 810 27,000,000.00 21,870,000,000.00 2.429 0.251 86.3 0.4 38.261 B

89 2300 2000 3,400,000.00 6,800,000,000.00 0.755 0.243 86.5 0.4 38.696 B

Jgo D/Avellanador Cortatubo 4Pzas Exxel

Cortador de Tubo Metal 32mm Exxel 90 1800 1100 1,230,000.00 1,353,000,000.00 0.150 0.242 86.7 0.4 39.130 B

91 200 120 1,200,000.00 144,000,000.00 0.016 0.24 87.0 0.4 39.565 B

Cortatubo de Pvc 42mm Exxel
92 450 310 7,320,000.00 2,269,200,000.00 0.252 0.239 87.2 0.4 40.000 B
Cortadora de Ceramica Tec T-25
93 430 320 8,680,000.00 2,777,600,000.00 0.308 0.235 87.5 0.4 40.435 B
Cortadora de Ceramica Tec T-40

Cuchara Albañil Cuadrada 6'' Exxel 94 3100 2100 1,670,000.00 3,507,000,000.00 0.389 0.232 87.7 0.4 40.870 B
81

95 3100 2970 1,900,000.00 5,643,000,000.00 0.627 0.228 87.9 0.4 41.304 B

uchara Albañil Cuadrada 8'' Exxel
96 2500 1980 2,479,000.00 4,908,420,000.00 0.545 0.221 88.1 0.4 41.739 B
Cuchara Albañil Cuadrada 10'' Exxel
97 3000 2300 1,870,000.00 4,301,000,000.00 0.478 0.215 88.3 0.4 42.174 B
Cuchara Albañil Cuadrada 7'' Exxel
98 1700 980 2,230,000.00 2,185,400,000.00 0.243 0.212 88.6 0.4 42.609 B
Cuchara Albañil Cuadrada 9'' Exxel
99 2300 1620 1,900,000.00 3,078,000,000.00 0.342 0.207 88.8 0.4 43.043 B
Cuchara Albañil Redonda 7" Exxel
100 2000 1620 1,764,000.00 2,857,680,000.00 0.317 0.205 89.0 0.4 43.478 B
Cuchara Albañil Redonda 8" Exxel
101 2000 1400 1,680,000.00 2,352,000,000.00 0.261 0.2 89.2 0.4 43.913 B
Cuchara de Albañil Redonda 6" Exxel

Cuchillo Zapatero M/Cuadrado Mejia 102 120 85 890,000.00 75,650,000.00 0.008 0.198 89.4 0.4 44.348 B

103 2600 2000 1,578,650.00 3,157,300,000.00 0.351 0.193 89.6 0.4 44.783 B
Navaja Pico Loro 8" Exxel
Juego Llave Combinada 6Pzs MM Diesel T. 104 6000 4100 3,690,000.00 15,129,000,000.00 1.680 0.193 89.8 0.4 45.217 B

Guaya Destapa Cañeria 3Mts. Exxel 105 300 230 2,675,000.00 615,250,000.00 0.068 0.191 89.9 0.4 45.652 B

Destor. Exxel Amarillo 5X100 mm Estria 106 1200 1180 1,200,000.00 1,416,000,000.00 0.157 0.19 90.1 0.4 46.087 B

Destor. Exxel Amarillo 5X100mm Pala 107 1200 980 1,200,000.00 1,176,000,000.00 0.131 0.187 90.3 0.4 46.522 B

Destor. Exxel Amarillo 5X150 mm Estria 108 1200 1000 1,300,000.00 1,300,000,000.00 0.144 0.186 90.5 0.4 46.957 B

Destor. Exxel Amarillo 5X150 mm Pala 109 1200 890 1,300,000.00 1,157,000,000.00 0.128 0.186 90.7 0.4 47.391 B

110 1400 890 870,000.00 774,300,000.00 0.086 0.181 90.9 0.4 47.826 B
Destor. Exxel Amarillo 5X75 mm Estria

79
 Cuadro 12 (cont.)
Destor. Exxel Amarillo 5X75 mm Pala
111 1400 890 870,000.00 774,300,000.00 0.086 0.181 91.1 0.4 48.261 B

112 1400 990 1,230,000.00 1,217,700,000.00 0.135 0.181 91.2 0.4 48.696 B
Destor. Exxel Amarillo 6X100 Estria

113 1300 990 1,230,000.00 1,217,700,000.00 0.135 0.176 91.4 0.4 49.130 B
Destor. Exxel Amarillo 6X100 mm Pala

114 1450 1200 1,560,000.00 1,872,000,000.00 0.208 0.175 91.6 0.4 49.565 B
Destor. Exxel Amarillo 6X150 mm Estria

115 1300 1100 1,560,000.00 1,716,000,000.00 0.191 0.172 91.8 0.4 50.000 B
Destor. Exxel Amarillo 6X150mm Pala

116 1300 1000 1,743,200.00 1,743,200,000.00 0.194 0.166 91.9 0.4 50.435 B
Destor. Exxel Amarillo 6X200 mm Estria

117 1300 820 1,743,200.00 1,429,424,000.00 0.159 0.166 92.1 0.4 50.870 B
Destor. Exxel Amarillo 6X200 mm Pala

118 1300 980 1,980,000.00 1,940,400,000.00 0.215 0.165 92.3 0.4 51.304 B
Destor. Exxel Amarillo 8X150 mm Pala

119 1200 970 1,980,000.00 1,920,600,000.00 0.213 0.162 92.4 0.4 51.739 B
Destor. Exxel Amarillo 8X150mm Estria

120 1200 980 1,476,300.00 1,446,774,000.00 0.161 0.161 92.6 0.4 52.174 B
Destor. Exxel Negro-Amari 6X100mm Estria

121 1100 980 1,476,300.00 1,446,774,000.00 0.161 0.16 92.7 0.4 52.609 B
Destor. Negro-Amari 6X100mm Pala Exxel

122 1400 980 1,590,000.00 1,558,200,000.00 0.173 0.16 92.9 0.4 53.043 B
Destor. Exxel Negro-Amari 6X125 mm Pala

123 1400 980 1,890,000.00 1,852,200,000.00 0.206 0.158 93.1 0.4 53.478 B
Destor. Exxel Negro-Amari 6X150mm Estria

124 1300 1100 2,300,000.00 2,530,000,000.00 0.281 0.157 93.2 0.4 53.913 B
82

Destor. Exxel Negro-Amari 6X200mm Pala

125 600 410 3,656,000.00 1,498,960,000.00 0.166 0.153 93.4 0.4 54.348 B
Juego de Destor. 4Pza Exxel

126 700 600 7,654,380.00 4,592,628,000.00 0.510 0.15 93.5 0.4 54.783 B
Jgo Destornillador Precision 16Pza Exxel

127 200 120 1,789,000.00 214,680,000.00 0.024 0.149 93.7 0.4 55.217 B
Engrasadora 500Cc Exxel

128 24 20 1,540,000.00 30,800,000.00 0.003 0.146 93.8 0.4 55.652 B

Escuadra Para Carpintero 150mm Exxel

129 24 19 2,700,000.00 51,300,000.00 0.006 0.144 94.0 0.4 56.087 B

Escuadra Para Carpintero 350mm Exxel

130 300 210 3,680,000.00 772,800,000.00 0.086 0.144 94.1 0.4 56.522 B
Cautin Elec T/Pistola C/Acce 4Pza Exxel

131 300 230 6,000,000.00 1,380,000,000.00 0.153 0.143 94.2 0.4 56.957 B
Juego de Soldadura Electronica Exxel

132 300 210 9,832,000.00 2,064,720,000.00 0.229 0.143 94.4 0.4 57.391 B
Kit de Soldadura 8Pza Weldtech

133 24 20 19,000,000.00 380,000,000.00 0.042 0.142 94.5 0.4 57.826 B

Kit Para Latonero 7Pza Exxel

134 120 100 6,210,000.00 621,000,000.00 0.069 0.135 94.7 0.4 58.261 B
Barra Corrediza Exxel 240mm

135 400 300 3,900,000.00 1,170,000,000.00 0.130 0.135 94.8 0.4 58.696 B
Dado Hexagonal 10mm 3/8 (Und=Paqx10)

136 400 210 5,670,000.00 1,190,700,000.00 0.132 0.132 94.9 0.4 59.130 B
Dado Hexagonal 11mm 1/2 (Und=Paqx10)

137 400 300 5,439,000.00 1,631,700,000.00 0.181 0.13 95.1 0.4 59.565 B
Dado Hexagonal 11mm 3/8 (Und=Paqx10)

138 500 320 5,600,000.00 1,792,000,000.00 0.199 0.129 95.2 0.4 60.000 B
Dado Hexagonal 12mm 3/8 (Und=Paqx10)

80
 Cuadro 12 (cont.)
139 500 410 6,000,000.00 2,460,000,000.00 0.273 0.129 95.3 0.4 60.435 C
Dado Hexagonal 13mm 1/2 (Und=Paqx10)

140 700 600 6,000,000.00 3,600,000,000.00 0.400 0.128 95.5 0.4 60.870 C
Dado Hexagonal 13mm 3/8 (Und=Paqx10)

141 880 800 6,453,200.00 5,162,560,000.00 0.573 0.126 95.6 0.4 61.304 C
Dado Hexagonal 14mm 1/2 (Und=Paqx10)

142 800 800 6,450,000.00 5,160,000,000.00 0.573 0.125 95.7 0.4 61.739 C
Dado Hexagonal 14mm 3/8 (Und=Paqx10)

143 900 870 7,000,000.00 6,090,000,000.00 0.676 0.122 95.8 0.4 62.174 C
Dado Hexagonal 15mm 1/2 (Und=Paqx10)
144 900 900 6,980,000.00 6,282,000,000.00 0.698 0.122 95.9 0.4 62.609 C
Dado Hexagonal 15mm 3/8 (Und=Paqx10)
145 400 210 7,100,000.00 1,491,000,000.00 0.166 0.121 96.1 0.4 63.043 C
Dado Hexagonal 16mm 1/2 (Und=Paqx10)

146 700 410 6,900,000.00 2,829,000,000.00 0.314 0.116 96.2 0.4 63.478 C
Dado Hexagonal 17mm 3/8 (Und=Paqx10)

147 700 600 7,200,000.00 4,320,000,000.00 0.480 0.116 96.3 0.4 63.913 C
Dado Hexagonal 18mm 3/8 (Und=Paqx10)

148 400 310 7,500,000.00 2,325,000,000.00 0.258 0.113 96.4 0.4 64.348 C
Dado Hexagonal 22mm 1/2 (Und=Paqx10)

149 300 290 7,320,000.00 2,122,800,000.00 0.236 0.109 96.5 0.4 64.783 C
Dado Hexagonal 22mm 3/8 (Und=Paqx10)

150 390 210 4,100,000.00 861,000,000.00 0.096 0.098 96.6 0.4 65.217 C
Dado Hexagonal 8mm 3/8 (Und=Paqx10)
83

151 600 360 4,180,000.00 1,504,800,000.00 0.167 0.095 96.7 0.4 65.652 C
Dado Hexagonal 9mm 3/8 (Und=Paqx10)

152 700 600 6,900,000.00 4,140,000,000.00 0.460 0.088 96.8 0.4 66.087 C
Dado P/ Bujia con Mango T 5/8'' Exxel

153 450 400 8,953,000.00 3,581,200,000.00 0.398 0.086 96.9 0.4 66.522 C
Ratche Doble C/Cuadrante 1/2", 3/8"Exxel

154 600 500 1,500,000.00 750,000,000.00 0.083 0.086 97.0 0.4 66.957 C
Extension Para Ratche 3/8"X3" Exxel

155 600 410 1,800,000.00 738,000,000.00 0.082 0.085 97.1 0.4 67.391 C
Extension Para Ratche 3/8"X6" Exxel

156 550 420 4,300,000.00 1,806,000,000.00 0.201 0.084 97.1 0.4 67.826 C
Jgo Dado P/Bujia 3Pza Acople 3/8" Exxel

157 400 310 4,700,000.00 1,457,000,000.00 0.162 0.083 97.2 0.4 68.261 C
Juego de Dado P/Bujia 4Pza Exxel

158 360 310 2,300,000.00 713,000,000.00 0.079 0.083 97.3 0.4 68.696 C
Lima Media Caña 7" con Mango Exxel

159 400 300 4,500,000.00 1,350,000,000.00 0.150 0.082 97.4 0.4 69.130 C
Lima Plana 7" con Mango Exxel

160 800 610 4,500,000.00 2,745,000,000.00 0.305 0.081 97.5 0.4 69.565 C
Lima Redonda 7" con Mango Exxel
161 2400 2360 4,000,000.00 9,440,000,000.00 1.048 0.079 97.6 0.4 70.000 C
Lima Triangular 6'' Usa

162 4000 3700 3,550,000.00 13,135,000,000.00 1.459 0.078 97.6 0.4 70.435 C
Piedra Para Amolar 6" Exxel

163 48 40 4,000,000.00 160,000,000.00 0.018 0.077 97.7 0.4 70.870 C

Juego de 10 Llaves Hexagonal Allen Exxel

164 36 20 4,790,000.00 95,800,000.00 0.011 0.074 97.8 0.4 71.304 C

Juego de 25 Llaves Hexagonal Allen Exxel

165 72 45 5,000,000.00 225,000,000.00 0.025 0.073 97.9 0.4 71.739 C

Juego de Llave Hex. Allen 8 Pza Exxel

81
 Cuadro 12 (cont.)
166 360 320 6,790,000.00 2,172,800,000.00 0.241 0.073 97.9 0.4 72.174 C
Llave Ajustable 10'' Exxel

167 450 190 6,790,000.00 1,290,100,000.00 0.143 0.069 98.0 0.4 72.609 C
Llave Ajustable 8'' Exxel

168 480 470 6,560,000.00 3,083,200,000.00 0.342 0.069 98.1 0.4 73.043 C
Llave Combinada 1'' Exxel

169 385 382 3,400,000.00 1,298,800,000.00 0.144 0.069 98.1 0.4 73.478 C
Llave Combinada 1-1/16 Exxel

170 381 370 3,950,000.00 1,461,500,000.00 0.162 0.068 98.2 0.4 73.913 C
Llave Combinada 1-1/16'' Nextool
171 560 520 4,160,000.00 2,163,200,000.00 0.240 0.065 98.3 0.4 74.348 C
Llave Combinada Pulida 5/16" Exxel
172 560 500 3,987,500.00 1,993,750,000.00 0.221 0.065 98.3 0.4 74.783 C
Llave Combinada Pulida 7/16" Exxel

173 430 400 4,354,690.00 1,741,876,000.00 0.193 0.063 98.4 0.4 75.217 C
Llave Combinada Pulida 13/16" Exxel

174 420 210 5,425,000.00 1,139,250,000.00 0.127 0.062 98.5 0.4 75.652 C
Llave Combinada Pulida 18mm Exxel

175 600 410 2,670,000.00 1,094,700,000.00 0.122 0.062 98.5 0.4 76.087 C
Llave Combinada Pulida 20mm Exxel

176 900 850 4,600,000.00 3,910,000,000.00 0.434 0.061 98.6 0.4 76.522 C
Llave Combinada Pulida 21mm Exxel

177 900 800 3,670,000.00 2,936,000,000.00 0.326 0.06 98.6 0.4 76.957 C
Llave Combinada Pulida 5/8" Exxel
84

178 600 410 4,120,000.00 1,689,200,000.00 0.188 0.059 98.7 0.4 77.391 C
Mandarria 1500G Exxel

179 1480 1100 3,400,000.00 3,740,000,000.00 0.415 0.058 98.8 0.4 77.826 C
Martillo Cabo de Madera 16Oz Exxel

180 1600 1100 6,600,440,000.00 0.733 0.056 98.8 0.4 78.261 C

Martillo Pulido 16Oz Exxel 6,000,400.00

181 1700 1420 9,230,000,000.00 1.025 0.055 98.9 0.4 78.696 C

Mazo de Goma 16Oz Exxel 6,500,000.00

182 600 550 2,750,000,000.00 0.305 0.055 98.9 0.4 79.130 C

Nivel Plastico Exxel 12'' 5,000,000.00

183 600 500 1,050,000,000.00 0.117 0.055 99.0 0.4 79.565 C

Nivel Torpedo C/ Iman Exxel Reforzado 2,100,000.00

184 900 780 3,588,000,000.00 0.398 0.053 99.0 0.4 80.000 C

Nivel Torpedo Exxel 4,600,000.00

185 48 46 168,820,000.00 0.019 0.052 99.1 0.4 80.435 C

Serrucho M/Madera 16 Chesterwood 3,670,000.00

186 48 20 82,000,000.00 0.009 0.051 99.1 0.4 80.870 C

Serrucho M/Madera 18 Chesterwood 4,100,000.00

187 48 20 49,000,000.00 0.005 0.042 99.2 0.4 81.304 C

Serrucho M/Madera 20 Chesterwood 2,450,000.00
188 1250 1000 3,670,000,000.00 0.408 0.042 99.2 0.4 81.739 C
Tenaza Americana Nextool 8'' 3,670,000.00

189 3400 2600 10,426,000,000.00 1.158 0.04 99.3 0.4 82.174 C

Tenaza Cabillera Exxel 6'' 4,010,000.00

190 2764 2000 7,560,000,000.00 0.840 0.04 99.3 0.4 82.609 C

Tenaza Cabillera Exxel 8'' 3,780,000.00

191 1400 1000 4,600,000,000.00 0.511 0.039 99.3 0.4 83.043 C

Tenaza Para Carpintero Exxel 8'' 4,600,000.00

192 400 210 889,560,000.00 0.099 0.039 99.4 0.4 83.478 C

Extractor de Uña 3" Exxel 4,236,000.00

82
 Cuadro 12 (cont.)
193 400 190 756,200,000.00 0.084 0.036 99.4 0.4 83.913 C
Extractor de Uña 4" Exxel 3,980,000.00

194 260 200 624,000,000.00 0.069 0.035 99.4 0.4 84.348 C

Jgo D/Extractores de Tornillo 5Pza Exxel 3,120,000.00

195 60 30 120,000,000.00 0.013 0.034 99.5 0.4 84.783 C

Salpicadora para Friso Luxven 4,000,000.00

196 80 41 4,100,000.00 168,100,000.00 0.019 0.033 99.5 0.4 85.217 C

Repuesto Peine P/Salpicadora Luxven

197 480 400 4,200,000.00 1,680,000,000.00 0.187 0.031 99.5 0.4 85.652 C
Juego de Acople Y Conec 5Pza Exxel

198 1400 810 900,000.00 729,000,000.00 0.081 0.03 99.6 0.4 86.087 C
Pistola P/Silicona Exxel Plastico

199 600 350 870,000.00 304,500,000.00 0.034 0.026 99.6 0.4 86.522 C
Pistola Para Pintar 600Cc Exxel

200 457 350 810,400.00 283,640,000.00 0.031 0.025 99.6 0.4 86.957 C
Pistola Para Pintar Exxel 1000 Ml

201 430 210 765,300.00 160,713,000.00 0.018 0.024 99.6 0.4 87.391 C
Pistola Silicona Tubo Exxel Metal

202 360 250 780,000.00 195,000,000.00 0.022 0.024 99.7 0.4 87.826 C
Taladro 10mm 650W 2800RPM Castor

203 875 650 720,000.00 468,000,000.00 0.052 0.022 99.7 0.4 88.261 C
Codo Rapido16 mm X 90°MOM

204 48 32 740,000.00 23,680,000.00 0.003 0.021 99.7 0.4 88.696 C

Reflector 108 Led Verde Fermetal
85

205 48 31 810,000.00 25,110,000.00 0.003 0.019 99.7 0.4 89.130 C

Base Senc. P/Reflector PAR-38, E-27 1

206 60 32 3,500,000.00 112,000,000.00 0.012 0.019 99.8 0.4 89.565 C

Protector A/A y Refrig Cable110Vexceline

207 90 36 4,000,000.00 144,000,000.00 0.016 0.018 99.8 0.4 90.000 C

Fotocelda con base multivoltaje Exceline

208 240 210 5,400,000.00 1,134,000,000.00 0.126 0.018 99.8 0.4 90.435 C
Plafon de Porcelana 4" E-27 Fermetal

209 1850 1210 1,350,000.00 1,633,500,000.00 0.181 0.017 99.8 0.4 90.870 C
Socate de Goma Reforzado

210 690 310 1,600,000.00 496,000,000.00 0.055 0.017 99.8 0.4 91.304 C
Plafon 118 VID 8" Luso

211 540 320 1,680,000.00 537,600,000.00 0.060 0.017 99.8 0.4 91.739 C
Plafón PVC, T/Ticino 4 1/2" E-27, 11

212 980 650 1,800,000.00 1,170,000,000.00 0.130 0.016 99.9 0.4 92.174 C
Socate GU10 Blanco Genemax

213 645 410 2,400,000.00 984,000,000.00 0.109 0.016 99.9 0.4 92.609 C
Receptaculo Baquelita 4" E27 Blanco Ge

214 120 95 3,458,000.00 328,510,000.00 0.036 0.016 99.9 0.4 93.043 C

Tablero 2 Fases Uso Resid.Trg4 Biemca

215 120 89 3,980,000.00 354,220,000.00 0.039 0.015 99.9 0.4 93.478 C

Tablero 2 Fases Uso Resid Trg8 Biemca

216 120 78 6,423,000.00 500,994,000.00 0.056 0.013 99.9 0.4 93.913 C

Tablero 2 Fases Uso Resid.Trg16 Biemca
217 160 100 5,870,000.00 587,000,000.00 0.065 0.012 99.9 0.4 94.348 C
Tablero 2 Fases Uso Resid. Trg20 Biemca

218 148 60 2,470,000.00 148,200,000.00 0.016 0.011 99.9 0.4 94.783 C

Tablero P/Breaker Empotrar THQLX4

83
 Cuadro 12 (cont.)
219 148 99 1,569,000.00 155,331,000.00 0.017 0.009 99.9 0.4 95.217 C
Tablero P/Breaker Empot.THQLX6 Forzzamer

220 246 200 1,780,000.00 356,000,000.00 0.040 0.008 99.956 0.4 95.652 C
Caja P/Medido.Elect.110V 1Pta.Forzzameri
221 300 210 1,100,000.00 231,000,000.00 0.026 0.008 99.964 0.4 96.087 C
Caja P/Medidor Puer.Fuera.32x24x19.MT

222 278 200 1,580,000.00 316,000,000.00 0.035 0.006 99.97 0.4 96.522 C
Caja P/Medidor Puer.Fuera.40x30x20.MT

223 270 200 670,000.00 134,000,000.00 0.015 0.005 99.975 0.4 96.957 C
Caja P/Medidor Puer.Fuera.50x40x20MT
224 560 340 1,345,000.00 457,300,000.00 0.051 0.005 99.98 0.4 97.391 C
Timbre Elect. Bi-Son Dinuy, 110 V

225 600 320 1,500,000.00 480,000,000.00 0.053 0.005 99.985 0.4 97.826 C
Timbre Elect. Clasico Dinuy, 110 V

226 457 310 1,643,000.00 509,330,000.00 0.057 0.004 99.989 0.4 98.261 C
Timbre Elect. Melodia Dinuy, 110 V
227 430 310 1,756,000.00 544,360,000.00 0.060 0.003 99.992 0.4 98.696 C
Timbre Elect. Zumbador Dinuy, 110 V
228 360 310 1,900,000.00 589,000,000.00 0.065 0.003 99.995 0.4 99.130 C
Asiento WC Ibiza Azul M. Resimol

229 24 18 2,154,000.00 38,772,000.00 0.004 0.003 99.998 0.4 99.565 C

Llave P/Lavamanos Roma Metales Aleados

230 24 20 2,354,000.00 47,080,000.00 0.005 0.002 100 0.4 100.000 C

Llave P/Lavamanos Venezia Metales Aleado
86

Total 1,016,072,500 900,500,971,000 100 100 100

84
 Seguidamente el autor procede a elaborar el grafico ABC, con el fin de
tener una mejor visión de los productos clasificados. (Ver gráfico 3)

Grafico ABC
120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0.0
AAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCCCCCCCC

Grafico 3. Clasificación ABC

Analizando el Grafico se puede notar que los artículos “A” los cuales tienen
un recuento de 57 categorías de productos deberían ser sometidos a
un estricto control de inventario, los mismos deben contar con áreas de
almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de ventas. Las
reordenes deberían ser frecuentes de esos productos es decir reordenes
semanales o incluso diarias. Es necesario que se tome en cuenta que de los
artículos “A”, se debe evitar las condiciones en cuanto a faltas de su
existencias ya que es una prioridad para la empresa tenerlo ya que son los
generan más dividendo a la organización.
Los artículos B los cuales son un total de 81 categorías de productos, gozan
del beneficio de una condición intermedia entre A y B. Un aspecto importante
de esta clase es la monitorización de una potencial evolución hacia la clase A

85
o, por el contrario, hacia la clase C los cuales tienen la mayor cantidad de
artículos son 92 para este caso, pero estos son los de menor coste.
El reorden de los artículos “C” se realiza con menos frecuencia. Una política
típica para el inventario de los artículos “C” consiste en tener solo una unidad
disponible, y realizar una reorden solo cuando se ha verificado la venta real.
Este método lleva a una situación de falta de existencias después de cada
compra, lo que puede ser una situación aceptable, ya que los artículos C
presentan tanto una baja demanda con un mayor riesgo de costes de
inventario excesivos.
Una vez hecha la asignación se procederá a colocar los artículos de Tipo A
en las zonas más alcanzables: en la entrada del almacén, en la parte delantera
de las estanterías, en las zonas más transitadas de las tiendas del mismo
modo los artículos Tipo B y C que son los menos solicitados estarán colocados
en las zonas menos accesibles, ya que la necesidad de disponer de ellos es
menor.

86
Etapa IV. Establecer los planes de distribución y almacenamiento en el
nuevo almacén de la Empresa Inversiones la Fuente C.A

El objetivo de esta fase establecer los planes de distribución y

almacenamiento en el nuevo almacén de la empresa Inversiones la Fuente
C.A, con el fin de mejorar la confiabilidad del inventario de las mercancías;
para esto consiste en la aplicación norma de buenas prácticas de
almacenamiento, detallándose cada etapa con el fin de demostrar los
resultados obtenidos por la implementación de la mejora continua. Se espera
que con este objetivo establecer las actividades llevadas a cabo en el almacén,
desde la recepción de los insumos hasta su despacho, pasando por todo el
control y gestión del inventario, tomando en cuenta factores influyentes tales
como disposición de la mercancía según su tipo, planes de segregación, pre
despacho, devoluciones y cronograma entre otro.
Existen una serie de principios que deben seguirse al momento de realizar
la distribución en planta de un almacén, para ello el autor en conjunto con el
personal de logística de la empresa definen metas específica mediante un
esquema con el fin de obtener una buena distribución en el nuevo almacén de
la Empresa Inversiones la Fuente C.A. para ello el autor se en la norma. (Ver
figura 6)

87
 PLAN DE ACCIÓN
CUÁNDO
QUÉ CÓMO QUIÉN
2018 2019

Fecha Fecha
Posibles
Fases de Desarrollos Objetivo Meta Actividades Soluciones Responsable Inicial de fin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5
problemas
actividad actividad
Elaborar Layout Antiguo
Fase 1- Definición del Tipo de Distribución

Jan-18 20-Apr
Almácen No se conocen
Diagrama de Flujo de las ubicacione y Nueva
Jan-18 21-Apr
Proceso Antiguo Almácen Errores de Distribución
Estudio de tiempo Antiguo picking
Jan-18 22-Apr
Almácen
Elaborar Layout Nuevo Aumentos de
Mejorar la Establecer los Altos Costos Feb-18 23-Jul
Almácen Ventas
confiabilidad del planes de Incluir Pasante y Lider
inventario de las distribución y Diagrama de Flujo de del Almacen
Asusentimos Personalal Mar-18 24-Jul
mercancías almacenamiento Proceso Nuevo Almácen
Equipo de
Estudio de tiempo Nuevo
Falla eléctricas Horas Extras Apr-18 25-Jul
Almácen

No aprobación
Definición del Tipo de Desarrollo de
por parte de la May-18 26-Jul
Distribución Nuevo metodo
Gerencia
90

Diseño de la
distribución

Diseñar los Aduqisición de Busca de

estantes

Tipos y características Pasante y Lider Jun-18 30-Jul

Fase 2-

Soportar objetos de
de los

estantes acorde al los Materiales proveedores del Almacen,

gran volumen con un
producto a Asistente de
gran peso Diseños Recalculos y
almacenar Diseño de estantes operaciones Jun-18 31-Jul
Errados rediseños
Clasificación ABC
cuenta el (Layout)
Fase 3- Definición
de la Distribución

Agrupar todos los

Tomando en

según su

productos que maneja

Apreciar los Usar
la organización en Agrupar Materiales según No obtener la Pasante y Lider
espacios según su clasificación Jul-18 Aug-18
conjunto o matriz, con su Calsificación data Necesaria del Almacen
clasificación ABC
el fin de simplificar los
datos
ubicación de la mercancía
en cada pasillo del nuevo

Optimización de la Apoyarse en la
Fase 4- Señalización y

Mejoramiento, mano de obra, Norma 187-R

optimización del sobre todo en las NORMA
espacio y en dotar de labores de VENEZOLANA
almacén

medios de despachos y/o Señalización en Sistema No obtener la COLORES, Pasante y Lider

Aug-18 Sep-18
manipulación de ventas,permitirá de Seguridad Laboral data Necesaria SÍMBOLOS Y del Almacen
cargas y con tener un mejor DIMENSIONES
volúmenes de trabajo control de los DE SEÑALES
medios óptimos sistema de DE
seguridad SEGURIDAD

Cierre de Fases Sep-18 Oct-18

Figura 6. Esquema para la Distribución y Almacenamiento

88
 Fase 1. Definición del Tipo de Distribución

El objetivo de esta fase es Definir el Tipo de Distribución para ello es

necesario ilustrar primero el Layout de la antigua sede de la empresa de
manera de visualizar el recorrido, como se puede observar el tipo de
distribución es de tipo “U” lo indica la línea verde. Este tipo de distribución
permite una mayor flexibilidad en la carga y descarga de vehículos, no sólo en
cuanto a la utilización de las facilidades que tengan los referidos muelles, sino
que a su vez permite utilizar el equipo y el personal de una forma más
polivalente. Debido a la expansión de su cartera de cliente este almacén se
ha quedado sin espacio para todo el movimiento de material que posee, por lo
que colapsa tanto el área de almacenamiento como el área de despacho. (Ver
figura 7)

Recepción ALMACEN 1 Despacho

ALMACEN 2A

2212-2217 H
Grupo 4 Y 9

2200-2211 G

Grupo
3y8
2188-2199 F

Grupo 2 y 7 Grupo 1 y 6
2181-2187 E

2169-2180 D

2156-2168 C

2144-2155 B

2138-2143 A

Almacén 2A
Grupo 3 Y 8

Figura 7. Layout Anterior

89
 Posteriormente se realiza un estudio de tiempo para este caso, de acuerdo
a las actividades a realizar en el almacén, Tomando en consideración; que el
almacén ya no va ser usado, contando solamente con registros de datos
referenciado en el diagrama de proceso de las actividades realizada en el
almacén, por tener este tipo de referencia no es posible utilizar un método
estadístico, para determinar el número de ciclos a estudiar. Ya que se necesita
tener un muestreo de tiempos para determinar la media y la desviación
estándar. Por lo que se utilizó como tiempo promedio los mostrados en el
diagrama de proceso y el método de la Westinghouse Electric Company. (Ver
figura 8 y 9).
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS Código 001-2018 Página 1/1

Proceso :DISTRIBUCIÓN Y ALMACENAMIENTO DEL ALMACÉN Elaborado Will Castillo

DE LA EMPRESA INVERSIONES LA FUENTE C.A Fecha 20 de Junio del 2018

SIMBOLO DESCRIPCION TOTAL PARCIAL TOTAL GENERAL OBSERVACIONES

INICIO/FIN 2 2

INSPECCIÓN 1 1

OPERACIÓN 4 4

TRASLADO 2 4

ESPERA 0 0

ALMACEN 1 1

CONECTOR PAGINA 0 0
Almacenamiento
Inspección

Operación
Inicio/Fin

Conector
Traslado

Tiempo
Espera

DESCRIPCION OBSERVACIONES

INICIO DEL PROCESO Minutos

Recepción
12
60
Registro del Material
945
Recolección y chequeo
55
11

Traslado al Area de Almacen

12
60
Almacenamiento
85
17
Traslado al Area de Despacho
12
60
Ingreso al Área de despacho
1470

Reposición de inventario
945

Fin del Proceso

-

TOTALES 2 1 4 2 0 0 1 480
96

Figura 8. Diagrama de flujo Antiguo almacén

90
Figura 9. Método de la Westinghouse Electric Company

Como se puede observar en la figura 8, la sumatoria del tiempo estándar

de los ciclos es igual a 96 minutos. Sabiendo que se almacenan 254.318
piezas y con los datos anteriores se obtiene el número de observaciones en
la tabla Westinghouse, buscando el valor de la celda que intersecta la columna
de 1,000 a 10,000 (rango de producción por año) con la fila de 1 hora (horas
por ciclo). Por lo que el número de observaciones es igual a 5. Para obtener el
tiempo por unidad, se divide el tiempo cronometrado (Tiempo por actividades)
dentro de 5.

91
 Es necesario que se le otorgue la valoración de trabajo de todo el personal
involucrado en las actividades del almacén, mediante la escala británica. (Ver
figura 9.

Figura 9. Valoración. Fuente: Escala de valoración de la Norma Británica. Adaptación a

un cuadro publicado por la engineering and allied emplyers (west of england) Association,
Department of Work study.

De acuerdo a la data otorgada por la gerencia de operaciones y tomando

en cuenta la escala británica la muestra se valora de la siguiente manera. (Ver
cuadro 13)

Cuadro 13
Escala de Valoración de los Trabajadores de la Empresa

Unidad de Estudio Descripción Valoración

(C)
Líderes de almacén 100%

Personas Asistente de operaciones 95%

Almacenistas integrales 95%

Almacenistas 85%

92
 Dicho esto se calcula el Tiempo Básico, este es el tiempo que requerirá los
trabajadores para realizar las actividades del almacén y se determina de la
siguiente manera:

TN = TC * C/100
Ecuación 2. Tiempo Normal

Donde TN = tiempo normal, TC = tiempo cronometrado (Ver Diagrama de

Proceso) y C = calificación del trabajador. Utilizando herramienta de Excel se
aplica lo siguiente:

Cuadro 14
Calculo Tiempo Básico
TN Valoración Tiempo
Descripción Elemento
(min) (C) Básico (min)
Recepción 12 100,00% 12
Registro del Material 9 95,00% 8,55

Recolección y chequeo 11 95,00% 10,45

Traslado al Área de Almacén 12 85,00% 10,2

Almacenamiento 17 85,00% 14,45

Traslado al Área de Despacho 12 85,00% 10,2
Ingreso al Área de despacho 14 85,00% 11,9
Reposición de inventario 9 95,00% 8,55

Seguidamente se obtienen los “Tiempos Estándar (TS)” Este es el tiempo

que requiere un personal calificado y capacitado trabajando a un paso normal
para realizar la operación y está determinado de la siguiente manera:

93
 TS = TN + TN*Suplemento.
Ecuación 3. Tiempos estándar

Donde TS = tiempo estándar y TN = tiempo normal.

El porcentaje de suplemento es otorgado por la misma gerencia de

operaciones la cual viene determinada según política de la empresa la cual es
plasmada según la escala de valorización obtenida en la evaluación de
desempeño de cada trabajador:

Suplemento Por fatiga: 4%

Suplemento por necesidades personales: 5%
Suplemento por contingencia: 7%
Total de % Suplemento= 16%= 0,16.

Es importante que se tome en cuenta que los suplemento es el que se

añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de
los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de
determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a
sus necesidades personales. Su valor depende de la naturaleza del trabajo.
Los suplementos por descanso se calculan de tal manera que permitan al
trabajador reponerse de la fatiga. (Ver cuadro 15)

94
 Cuadro 15
Tiempo Estándar
Tiempo
Descripción TN Suplemento
Valoración Estándar
Elemento (min) (%)
permitido (min)
Recepción 12 0,16 1,92 23,04
Registro del Material 9 0,16 1,44 12,96
Recolección y
11 0,16 1,76 19,36
chequeo
Traslado al Área de
12 0,16 1,92 23,04
Almacén

Almacenamiento 17 0,16 2,72 46,24

Traslado al Área de
12 0,16 1,92 23,04
Despacho
Ingreso al Área de
14 0,16 2,24 31,36
despacho
Reposición de
9 0,16 1,44 12,96
inventario
96 192

Por otro lado se calcula el tiempo de ciclo:

El tiempo ciclo es la sumatoria de todos los tiempos estándar, este se refiere

a al parámetro que queda definido para cada proceso. Será el tiempo en el
que un proceso se ejecuta. Bien sea un proceso de máquina o un proceso
manual; Enmarcamos el tiempo de ciclo como aquel donde se aporta valor al
producto o servicio

TC= Σ TS
TC=23,04+12,96+19,36+23,04+46,24+23,04+31,36+12,96
TC= 192 Min.

95
 Finalmente para este caso se calcula la eficiencia del almacén mediante lo
siguiente:

Cálculo de eficiencia
La eficiencia de la línea está dada de la siguiente forma:

E = (ΣTN/ΣTP)*100
Ecuación 4. Eficiencia

Donde:
E = eficiencia
TN = tiempo normal
TP = tiempo estándar permitido

El tiempo estándar permitido es el tiempo de espera para cada operario

según el tiempo del operario más lento. A continuación se muestran los
tiempos estándar y estándar permitidos, así como el cálculo de la eficiencia de
la línea.

96 Min
Eficiencia  x100  50%
192 Min

Actualmente el almacén antiguo se encuentra en 50% de operatividad

mayormente debido a la Falta de espacio. Al impedir recibir más mercancía se
van acumulando de manera poco adecuada, las consecuencias de esta mala
práctica son varias, desde producir un accidente laboral hasta pérdida de
tiempo al no encontrar los productos necesarios, lo que arrastra en los tiempos
de entrega.

En resumen se elabora un cuando de tal manera observar los resultados

obtenidos. (Ver cuadro 16)

96
 Cuadro 16
Estudio de Tiempo Almacén Antiguo
Descripción Resultados final
TN 96
TC 192
Ef 50%

Ahora el autor procede a realizar los cálculos para el nuevo almacén tomando
en cuenta el mismo procedimiento que el anterior se describe el Diagrama de
flujo de proceso del almacén nuevo y el Layout. (Ver figura 10 y 11)

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS Código 001-2018 Página 1/1

Proceso :DISTRIBUCIÓN Y ALMACENAMIENTO DEL ALMACÉN Elaborado Will Castillo

NUEVO DE LA EMPRESA INVERSIONES LA FUENTE C.A Fecha 30 de Junio del 2018

SIMBOLO DESCRIPCION TOTAL PARCIAL TOTAL GENERAL OBSERVACIONES

INICIO/FIN 2 2

INSPECCIÓN 1 1

OPERACIÓN 4 4

TRASLADO 2 4

ESPERA 0 0

ALMACEN 1 1

CONECTOR PAGINA 0 0
Almacenamiento
Inspección

Operación
Inicio/Fin

Conector
Traslado

Tiempo
Espera

DESCRIPCION OBSERVACIONES

6
INICIO DEL PROCESO Minutos
Recepción
5
33
Registro del Material 7
29
Recolección y chequeo 11
40
Traslado al Area de Almacen 6
40
Almacenamiento 11
65
Traslado al Area de Despacho
6
35
11
Ingreso al Área de despacho
65
-
Reposición de inventario
35
59
Fin del Proceso
-

TOTALES 2 1 4 2 0 0 1 342
Figura 10. Diagrama de flujo nuevo almacén

97
100

Figura 11. Layout Nuevo

98
 Para iniciar el estudio de tiempo para este caso se hace necesario observar
el tiempo total de las actividades la cual es 59 Min por ciclo. Sabiendo que se
almacenan 254.318 piezas, según datos obtenidos en los indicadores de
almacén y con los datos anteriores se obtiene el número de observaciones en
la tabla Westinghouse, buscando el valor de la celda que intersecta la columna
de 1,000 a 10,000 (rango de producción por año) con la fila de 1 hora (horas
por ciclo). Por lo que el número de observaciones es igual a 5 con
aproximación de la tabla según figura 9.
Usando la misma escala de Valoración de los Trabajadores de la Empresa
expresa en el cuadro 14 se obtiene el Tiempo Básico para este caso, el cual
es el tiempo que necesitara los trabajadores para realizar las actividades del
nuevo almacén. (Ver cuadro 17)

Cuadro 17
Calculo Tiempo Básico Almacén Nuevo

TN Tiempo
Descripción Elemento Valoración
(min) Básico (min)
Recepción 6 100,00% 6
Registro del Material 5 95,00% 4,75
Recolección y chequeo 7 95,00% 6,65

Traslado al Área de Almacén 7 85,00% 5,95

Almacenamiento 11 85,00% 9,35

Traslado al Área de
6 85,00% 5,1
Despacho
Ingreso al Área de despacho 11 85,00% 9,35
Reposición de inventario 6 95,00% 5,7

Seguidamente se obtienen los “Tiempos Estándar (TS)” Este es el tiempo

que requiere un personal calificado y capacitado trabajando a un paso normal
para realizar la operación y está determinado de la siguiente manera:

99
TS = TN + TN*Suplemento. Usando la otra escala en porcentaje de
suplemento otorgado por la gerencia de operaciones la cual viene determinada
según política de la empresa la cual es plasmada según la escala de
valorización obtenida en la evaluación de desempeño de cada trabajador:
Suplemento Por fatiga: 2%
Suplemento por necesidades personales: 1%
Suplemento por contingencia: 0%
Total de % Suplemento= 3%= 0,03
Para ello se obtiene el tiempo estándar del nuevo almacén. (Ver cuadro 18)

Cuadro 18
Tiempo Estándar Almacén Nuevo

Descripción TN Suplemento Tiempo Estándar

Valoración
Elemento (min) (%) permitido(min)
Recepción 6 0,16 0,96 5,76
Registro del
5 0,16 0,8 4
Material
Recolección y
7 0,16 1,12 7,84
chequeo
Traslado al Área de
6 0,16 0,96 5,76
Almacén

Almacenamiento 9 0,16 1,44 12,96

Traslado al Área de
5 0,16 0,8 4
Despacho
Ingreso al Área de
9 0,16 1,44 12,96
despacho
Reposición de
6 0,16 0,96 5,76
inventario
53 59,04
El tiempo de ciclo para el almacén nuevo es la sumatoria de todos los
tiempos estándar de la descripción de todos los elementos mediante lo
siguiente:
TC= Σ TS

100
 TC= 59,04 min
Para obtener la eficiencia de la línea se usa la siguiente expresión:

E = (ΣTS/ΣTP)*100
53 Min
Eficiencia  x100  90%
59Min
E= 90%

En resumen se elabora un cuando de tal manera observar los resultados

obtenidos. (Ver cuadro 19)

Cuadro 19
Resumen del estudio de Tiempo
Descripción Resultados final Resultados final
almacén antiguo almacén Nuevo
TN 96 53
TC 192 59
EF 50% 90%

Usando los datos obtenidos del estudio de tiempo es preciso que el autor
grafique los resultados de tal manera se pueda obtener un método
comparativo de ambos almacenes. (Ver gráfico 4.)

101
 Estudio de Tiempo
250

200
192 192
150

100
96
50
53 59 59

0
TP TC
TS TC

Almácen Antiguo Almácen Nuevo Log. (Almácen Antiguo)

Grafico 4. Estudio de tiempo comparativo ambos almacén

En el grafico se puede observar el mejoramiento de los tiempos productivos

del almacén en la sumatoria de tiempos por cada operación, con la inclusión
de un nuevo almacén, el tiempo promedio de 96 minutos pasa a 53 min y el
tiempo por ciclo de 192 min baja a 59 min con mejoramiento de la eficiencia la
cual se encontraba en un 50 por ciento aumentado a 90 por ciento de
efectividad de las tareas del almacén.
Buena parte del éxito de esta gestión dependió en gran medida de las
actividades que realice el almacén. Para ello se dispone de una estructura
adecuada la cual es fundamental para que los procedimientos de las
actividades dentro de ella aporte una mejora continua de su servicios logístico,
ya que dependiendo de ella se logra ahorra tiempo y costos para poder
invertirlos en otra área de la empresa.
Es necesario saber que la conservación de los materiales almacén nuevo
presenta mejores condiciones que el anterior; contribuyendo así en tener mejor
distribución de los materiales, ya que esta es la clave para localizar cualquier
producto en cualquier momento; así como la coordinación con los diferentes
departamentos de control de inventarios y contabilidad para lograr, con todo

102
ello, ahorrar costes a la empresa, rapidez y efectividad a la hora de distribuir
los productos y automatizar al máximo todas las tareas de los almacenista.

Fase 2. Diseño de la distribución de los estantes

En esta etapa o fase de desarrollo el autor procedió a diseñar la distribución

de los estantes del almacén nuevo; Es importante que se tome en cuenta que
una de las necesidades fundamentales de la empresa en estudio, es el de
obtener un almacén óptimo y una estantería adecuada para tener un buen
manejo y resguardo del material que se distribuye en el almacén de la
empresa.
Dicho esto en la actualidad es posible encontrar diferentes sistemas que
facilitan a la organización de manejar distintas unidades de carga que se
requieren para almacenar, como su acceso a ellas, y hacen uso de
mecanismos variados para hacer de la carga y descarga, tareas mucho más
sencillas. Estos sistemas se basan en el uso de racks o estanterías
industriales se fabrican en materiales y dimensiones diversas que les permiten
ajustarse a las necesidades de la organización, según las características del
almacén nuevo, el tipo de manutención utilizado y de la clase de unidades de
carga que manejen.
Para diseñar el tipo de estantería adecuada es preciso que el autor se apoye
en la norma Española UNE-EN-15635; la cual es una “Norma dirigida para
empresas que usen estanterías para cargas pesadas las cuales deben estar
fabricadas según los estándares internacionales y deben cumplir con los
códigos SEMA, FEM y AS4084 en su diseño, para velar por la seguridad de
los productos y del personal encargado de su almacenamiento. Estas normas
también establecen métodos de prueba, operación y mantenimiento de las
estructuras de acero. (Ver Anexo A).

103
 Recomendaciones Generales según norma:

Se debe realizar un diagrama de la ubicación de la estantería en el espacio

que usted disponga, para evaluar cuál es la de su conveniencia.
El suelo sobre el que estarán colocadas las estanterías debe ser lo más
plano y horizontal posible para evitar que se desplomen.
La estantería no debe estar apoyada sobre los muros. Se debe ubicar
mínimo a 0,70 m del muro lateral o posterior.
Todas las estructuras y partes de la estantería deben tener los bordes y
esquinas redondeados con el fin de evitar accidentes.
El material que se recomienda para los parales de la estantería es acero al
carbón (NTC 1805) tipo cold rolled en “U”, calibre 14. Deben ser troquelados
tipo cremallera para garantizar máxima utilización.
Se recomienda que los entrepaños metálicos, piso y suelo sean en acero
tipo cold rolled, calibre 20 o 18, con refuerzos para soportar una carga de 100
kg por entrepaño; que sean graduables, de extracción frontal y con un
aprovechamiento del 100% de todas sus dimensiones.
Se recomienda que los estantes tengan un tratamiento anticorrosivo y
recubrimiento horneado químicamente estable (NTC 1805).
Las bases o cualquier soporte usado para nivelar y aplomar la estantería
deben ser placas de nivelación en acero y fijarse a los parales para prevenir
su inestabilidad.
Para proveer rigidez a los módulos normales o a las series de módulos de
tipo abierto, deben fijarse con tirantes cruzados atornillados a los parales
localizados en los lados y en la parte posterior del módulo.
Es bueno que se tome en cuenta que este almacén distribuye productos
con las siguientes características, lo más pesado que hay son los paquetes de
alambre que pesan 40kg y lo más ligero son protectores para oídos, pero en
general la mercancía está entre 2 a 10 kg y de medida unos 30 cm por
producto.

104
 Estantería recomendada

Para este caso se recomienda usar una estanterías picking de ángulo

ranurado, estas están diseñadas especialmente para almacenar productos
sueltos o cajas individuales que se cargan y descargan de manera manual,
que se montan muy fácilmente y pueden ser utilizadas para almacenar cargas
ligeras o relativamente pesadas. Adicionalmente estos tipos de estante se
adaptan al diseño del almacén el cual es de tipo lineal el cual es el que se
encuentra objeto a estudio en este trabajo investigativo.
Es preciso que se tome en cuenta que se debe considerar una fuerza
horizontal única desplazable, para el caso de estanterías cargadas y
descargadas a mano, se debe tomar en cuenta el rango, de por lo menos 5
Kg., para el resto de las estanterías es como mínimo de 35 Kg. (Ver figura 12).

Figura
12. Estanterías Picking: Fuente apoyada en Almacenamiento en estanterías y estructuras,
Norma Española NTP 298-2009.

La presión ejercida por un montante sobre el suelo es función de la carga

sobre las estanterías y de la superficie de apoyo. Una presión demasiado

105
elevada tiene el riesgo de provocar un punzonamiento del suelo que puede
originar deformaciones y un derrumbamiento de las estanterías. Para evitar
este fenómeno, en función de la resistencia del hormigón, se deberán fijar bajo
los pies de los montantes elementos de reparto o placas de nivelación. En
estanterías fijas, que se carguen o descarguen con medios mecánicos, que no
se desplacen sobre vías.
Además de esto, se deben disponer de protecciones en las esquinas
exteriores o que coincidan con pasillos de tránsito, consistentes en una
protección anti-embestidas de al menos 0,3 m. de altura de dimensiones
suficientes para absorber los golpes y pintadas de un color vistoso (Se puede
considerar que las dimensiones de una protección anti-embestida son
suficientes, si ésta puede absorber como mínimo una energía de 40 Kg.m)
(Ver figura 13).

Figura 13. Protectores de estructuras portantes y placas de nivelación: Fuente

Almacenamiento en estanterías y estructuras, Norma Española NTP 298-2009.

106
 Fase 3. Definición de la Distribución Tomando en cuenta el (Layout)
según su Clasificación ABC.

Para esta fase el autor define la distribución del almacén mediante un

layout, este tendrá como objetivo principal el mejoramiento, optimización del
espacio y en dotar de medios de manipulación de cargas y con volúmenes de
trabajo medios óptimos. Con esta se busca también la optimización de la mano
de obra, sobre todo en las labores de recolección, acomodo y despachos.
Esta nueva distribución dependerá, de la tipología del almacén por lo tanto
el autor se apoya en las técnicas de elaboración; el diseño tendrá una
perspectiva múltiple en el almacén, porque permitirá tener un mejor control en
el flujo de materiales, este permitirá facilitar la rapidez de la preparación de los
pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de
existencias, todos ellos en pro de conseguir potenciar las ventajas
competitivas contempladas en el plan estratégico de la organización,
regularmente consiguiendo ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio
al cliente. (Ver figura 14)

107
 A B
110

B C

Figura 14. Definición de la Distribución

108
 A = 57 Categoría producto de Productos

B = 81 Categoría de Productos

C = 92 Categoría de Productos

La nueva distribución es especificada según 69 Categoría de productos

Según la Clasificación “A”, 88 Categoría de Productos Calificación “B” y 73
Categoría clasificación “C”, la mercancía es arreglada según su Categoría y
clasificación de manera de tener una mejor Distribución y manejo desde que
la recepción hasta el despacho.

Fase 4. Realizar un plan para la señalización y ubicación de la

mercancía en cada pasillo del nuevo almacén de la Empresa
Inversiones la Fuente C.A.

Para finalizar las etapas del plan de mejora, para este caso se especificó la
señalización y ubicación de la mercancía en cada pasillo del nuevo almacén
de la Empresa Inversiones la Fuente C.A mercancía mediante un Layout, para
ello el autor se apoya en la Norma Venezolana COVENIN (Ver Anexo B); se
le recomendó a la organización la adquisición de 20 señaladores (ver cuadro
20). Con los cuales indicara en cada área lo necesario según las normas, esta
norma Venezolana establece los colores, símbolos y dimensiones de las
señales de seguridad, con el objeto de prevenir accidentes, riesgos a la salud
y facilitar el control de las emergencias. (Ver figura 15, 16, 17 y 18)

Cuadro 20

109
 Lista de señaladores
descripción cantidad
Uso de las botas de seguridad 3
Protección para oídos 1
uso del casco 3
extintores 3
salidas de emergencia 2
Riesgo eléctrico 2
Riesgo de caída 2
Levantamiento de mercancía 2
Paso de montacargas 2

Estos señaladores ayudan con la ubicación, el seguimiento de las normas

de seguridad, recordatorio a los trabajadores de las normas a seguir dentro del
almacen tambien asi a los visitantes que normalmente no usan el casco, estar
al pendiente de los pasos del montacarga para evitar un accidente, en los
tableros electricos recalcar que es una zonade peligro no manipulable por el
personal no capacitado, y los indicadores de salidas de emergencias muy
importantes a la hora de cualquier riesgo dentro de las instalaciones.

110
Figura 15. Definición de colores: Fuente Norma COVENIN 187 (R)

111
Figura 16. Colores y Símbolos para las Señales de seguridad de fuego: Fuente
COVENIN 187-2003

112
Figura 17. Colores y Símbolos para las Señales de advertencia: Fuente COVENIN 187-
2003

Figura 18. Colores y Símbolos para las Señales de Obligación: Fuente COVENIN 187-
200

113
 Dicho esto es necesario elaborar un plano esquemático indicando la
señalización de un sistema de seguridad en el nuevo almacén de la Empresa
Inversiones la Fuente C.A. (Ver figura 19)

114
116

Figura 19. Plano esquemático de señalización

115
 Factibilidad de la propuesta

Los trabajos investigativos tienen como apoyo lógico una proposición que
no es más que, un estudio detenido de los factores técnicos, financieros,
institucionales, legales, de recursos humanos y políticos nos determina el
grado de posibilidad real de llevar a cabo esta propuesta. En estos se
especifican las necesidades de recursos a invertir, con detalles de las
cantidades para los diversos ítems señalados, su forma de financiación
(aportes propios y créditos) y las estimaciones de ingresos y costos para el
periodo considerado en la evaluación. En éste sentido, el estudio de
factibilidad económica es donde se demuestra la viabilidad de la propuesta
desde el punto de la inversión que la empresa hace y allí mismo es donde ella
ve su beneficio que es principalmente bajar los costos.

Factibilidad Técnica

En cuanto a la factibilidad técnica, está dirigido al personal especializado

que se necesita para ejecutar las acciones exigidas por la propuesta. En este
caso particular, la alternativa también se describe como factible técnicamente,
debido a que cuenta con un equipo de trabajo que reúne los conocimientos
técnicos en el área de almacenamiento control e inventario, y poseen además
experiencia laboral en el desempeño de sus funciones. Por otra parte, la
propuesta no amerito la contratación de personal externo, dado que el mismo
fue impartido por el autor.

Factibilidad Operativa

En cuento a la Factibilidad Operativa, tiene como propósito comprobar que

la empresa Inversiones la Fuente C.A, es capaz de darle uso al sistema, que
cuenta con el personal capacitado para hacerlo o tiene los recursos humanos

116
necesarios para mantener el sistema. Para esto, la empresa en cuestión debe
observar cuatro puntos importantes al momento de desarrollarse, además, con
este recurso humano se permite acoplar todas las iniciativas de mejoras que
puedan realizarse en el área, en donde se obtendrán resultados como lo son
los costos de operatividad en el sistema, ya que los mismos son importantes
para una mayor eficiencia del equipo de trabajo.

Factibilidad Económica

La factibilidad económica se refiera en obtener todos los recursos

necesarios para llevar a cabo la propuesta. Hay que tener en cuenta a la
disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o
metas señalados. Generalmente la factibilidad es un modelo lógico de las
etapas expresadas en objetivos para su posterior análisis matemático de las
diversas posibilidades y el grado de confiabilidad que representa a la
compañía o al proyectista.

Este trabajo especial, está realizado bajo un esquema de costo-beneficio,

(RC-B) y beneficio costo (RB-C), es una lógica o razonamiento basado en el
principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo
invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana. Supone
que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos
dónde los beneficios superan el coste son exitosos, ya que en el caso contrario
fracasan. Para ello se elabora el siguiente cuadro para obtener la inversión de
la propuesta. Los Costos Asociado al Procedimiento del plan de acción y a la
papelería a usar (Ver Cuadros 21, 22 y 23)

117
 Cuadro 21
Costo sueldo y papelería

Costo Unitario
Descripción Cantidad U/M Total (Bs.)
(Bs)

Horas
Hombres 2.080 Horas 53.000,00 124.800.000,00

Papelería 6 Unidad 60.000.000,00 360.000.000,00

Tóner
3 Unidad 128.500.000,00 385.500.000,00
impresora
Señaladores
20 unidad 3.050.000 61.000.000,00
de seguridad
Etiquetas de
400 Unidad 1.131.650,00 452.660.000,00
identificación
Total 1.383.960.000

Cuadro 22
Costo Asociado a mejora en la distribución (LayOut)
Costo Sub-Total
Descripción Cantidad U/M
Unitario (Bs) (Bs.)
Eliminación de espacios
1 mts 5.504.978,56 5.504.978,56
Vacíos
Pintura para Transito 390.000.000,0
2 galón 195.000.000
(demarcación) 0
395.504.978,5
6

Cuadro 23
Costo Asociado a estantería

Costo Unitario
Descripción Cantidad U/M Total (Bs.)
(Bs)

Estantería
27 Metros 593.154.814,81 16.015.180.000,00
(10x2)
Total 16.015.180.000,00

118
 Fuente: Presupuesto entregado por el departamento de Contabilidad de la empresa
según plan de inversión 2018
El costo de Inversión para la propuesta es:

CI=16.015.180.000+395.504.978,56+1.383.960.000 =17.794.644.978,56

Beneficio de la propuesta

El beneficio de la propuesta es una función de la sociedad en la que el

proyecto tiene un impacto relevante, a la rentabilidad que soporta un proyecto
y la capacidad de acumularse a distintos niveles geográficos, de manera que
debe decidirse cuáles son los costes y los beneficios que deben considerarse.
Esto suele depender del tamaño y el alcance del proyecto. Así, pueden tenerse
en cuenta los impactos a nivel municipal, regional, nacional e incluso
comunitario.

Relación-Costo beneficio y Beneficio Costo

Este indicador permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o

de un proyecto a ser desarrollado de manera tal de buscar las mejores
estrategias para la organización. Para que se cumpla el estudio de factibilidad
se debe tomar la siguiente referencia:

1. B /C > 1 Se acepta el proyecto.

2. B /C = 1 Es indiferente.
3. B /C < 1 Se rechaza el proyecto

Beneficio
Re alación Costo  Beneficio 
Costo Inversion
Ecuación 5. Relación costo Beneficio

119
 Para realizar el flujo de caja es necesario que el autor traiga a colación la
evaluación del %NCD (Nivel del Cumplimiento de los despachos), resultados
descrito en el cuadro 9 del desarrollo de este trabajo donde se obtiene
resultados de sus actividades de ventas y despacho en los meses de enero a
Junio de 2018; de 254.318 de mercancía que se tenían para la ventas, solo se
logró vender la cantidad de 199.029 Mercancía, dejando de venderse 55.289
unidades en el primer semestre.
El autor se reunió con el personal de contabilidad de la empresa, con el fin
de obtener todos los datos necesarios para la ejecución de la factibilidad del
trabajo, como se trata de un estudio de un almacén donde se distribuye una
diversidad de productos, se manejara de acuerdo al método que facilita el
análisis multiproductos entre ello esta promediar de acuerdo al valor obtenido
en el cuadro 12 de la clasificación ABC se promedia los costó unitarios
obteniendo estos datos se procederá a elaborar un cuadro resumen que
ayudara a desarrollar los flujos de cajas multiproductos. (Ver cuadro 24)

Cuadro 24
Datos para el flujo de caja
Productos Dejados de Total de cotos Promedio
Productos Cantidad
Despachados despachar Unitarios de del costo
Almacenados de
en en Multiproductos unitario
en (6) meses Categoría
(6) meses (6) meses (Bs) en (Bs)
254.000 199.029 55.289 1.018.532.500 230 4.428.402

Fuente: Departamento de contabilidad de la empresa Inversiones la Fuente C.A

Mediante una regla de tres simple se procede a obtener un aproximado de

la cantidad de productos dejado de despachar en 12 meses. Estos productos
vendrán a representar la cantidad de productos necesarios cuando se aplique
la mejora:

120
 55.289----------------------6 meses
X-----------------------------12meses

X=110.578 Productos los cuales representa la cantidad de productos

dejados de despachar en (1) año.

En este sentido el valor promedio en bolívares que representara todas las

categorías de la mercancía será de 4.428.402 Bs; Dicho esto con ayuda del
Asistente de Operaciones se realizará la distribución de 110.578 Productos en
12 meses para obtener el flujo de caja teniendo en cuenta los días productivos
y/o operativos. (Ver cuadro 25)

Cuadro 25
Relación estimada mensual

Días Despacho Despacho

Meses
productivos Mensual Diarios

Enero 18 8400 467

Febrero 18 8400 467
Marzo 21 9500 452
Abril 20 9400 470
Mayo 21 9600 457
Junio 19 8300 437
Julio 20 9400 470
Agosto 23 9378 408
Septiembre 22 9700 441
Octubre 20 9400 470
Noviembre 22 9700 441
Diciembre 20 9400 470
Promedio Mensual de 9.215 454
Fuente: Departamento de contabilidad de la empresa Inversiones la Fuente C.A

En relación a la Tasa Activa anual (BCV) será de 21,70. (Ver Anexo C)

121
 Mediante estos datos iniciales el autor procede a realizar el cálculo de flujo
de caja que significa la acumulación neta de activos líquidos en un periodo
determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez
de del proyecto. Mediante la siguiente ecuacion.
Para ello es preciso resumir los datos necesarios para elaborar el estudio
de factibilidad. (Ver cuadro 26)

Flujo de caja = Ingresos de ventas – Costo variable total – Costo Fijos

Ecuación 6. Flujo de caja

Cuadro 26
Datos Iniciales
Descripción Unidad de Medida (Bs.)
Inversión Inicial 17.794.644.978,56
Costo Variable Unitario 900.000,00
Costos Fijos Mensuales 20.990.000.000,00
Precio de Venta Unitario 4.428.402

Fuente: Departamento de contabilidad de la empresa Inversiones la Fuente C.A

122
Cuadro 27
Flujo de caja
Ventas
Días estimada Ingresos Por Costo Variable Flujo de Caja
Mes Costo Fijo (Bs)
Hábiles con la Ventas (Bs) Total (Bs) (Bs)
mejora
Enero 18 8.400 37.198.576.800 7.560.000.000 20.990.000.000 8.648.576.800
Febrero 18 8.400 37.198.576.800 7.560.000.000 20.990.000.000 8.648.576.800
Marzo 21 9.500 42.069.819.000 8.550.000.000 20.990.000.000 12.529.819.000
Abril 20 9.400 41.626.978.800 8.460.000.000 20.990.000.000 12.176.978.800
Mayo 21 9.600 42.512.659.200 8.640.000.000 20.990.000.000 12.882.659.200
Junio 19 8.300 36.755.736.600 7.470.000.000 20.990.000.000 8.295.736.600
Julio 20 9.400 41.626.978.800 8.460.000.000 20.990.000.000 12.176.978.800
Agosto 23 9.378 41.529.553.956 8.440.200.000 20.990.000.000 12.099.353.956
Septiembre 22 9.700 42.955.499.400 8.730.000.000 20.990.000.000 13.235.499.400
Octubre 20 9.400 41.626.978.800 20.990.000.000 8.460.000.000 12.176.978.800
Noviembre 22 9.700 42.955.499.400 8.730.000.000 20.990.000.000 13.235.499.400
Diciembre 20 9.400 41.626.978.800 8.460.000.000 20.990.000.000 12.176.978.800
Totales 244 110578 489.683.836.356 112.050.200.000 239.350.000.000 138.283.636.356
Se estima un aumento diario de 454 despachos

Una vez que se obtien los flujos de caja se procede a calcular los
indicadores ecónomicos estos son mediciones situacionales de variables de la
economía que sirven para entender e interpretar el momento, hacer
seguimiento a objetivos previamente fijados, analizar la situación, y pronosticar
comportamientos hacia el futuro. Dicho esto el autor inicia realizando el calculo
del valor presente.
Cálculos del VPN:
𝑡
𝑉𝐹𝑛
𝑉𝑃𝑁 = −𝐼𝑂 + ∑
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛=1

Ecuación 7. Valor Presente Neto

123
 8.648.576.800 8.648.576.800 12.529.819.000
𝑉𝑃𝑁 = (−17.794.644.978,56 + )+( )+ ( )
(1 + 0,217)1 (1 + 0,217) 2 (1 + 0,217)3
12.176.978.800 12.882.659.200 8.295.736.600
+ ( )+ ( )+ ( )
(1 + 0,217)4 (1 + +0,217)5 (1 + +0,217)6
12.176.978.800 12.099.353.956 13.235.499.400
+( 7
)+( 8
)+ ( )
(1 + 0,217) (1 + 0,217) (1 + 0,217)9
12.176.978.800 13.235.499.400 12.176.978.800
+ ( )+ ( )+ ( )
(1 + +0,217)10 (1 + 0,217)11 (1 + +0,217)12

Interpretación del resultado del VPN

VPN > 0, El proyecto puede aceptarse.
VPN < 0, El proyecto debería rechazarse.
VPN = 0, La inversión no produciría ni ganancias ni pérdidas
VPN= 140.426.146.043,81; Como es mayor que cero el proyecto es aceptado.

Relación Costo – Beneficio (𝑹 𝒃⁄𝒄)

Para que se cumpla el estudio de factibilidad se debe tomar la siguiente

referencia:
𝑹 𝒃⁄𝒄 > 1, Se acepta el proyecto
𝑹 𝒃⁄𝒄 = 1, no se gana ni se pierde, es indiferente la ejecución.
𝑹 𝒃⁄𝒄 < 1, Se rechaza el proyecto
Para se obtiene el valor presente que será el beneficio obtenido en 12
meses. El mismo se desarrollara mediante la siguiente ecuación:

Dónde:
Rb/c = Relación Beneficio / Costo
𝑉𝐹
b = Beneficio = VP = ∑𝑡𝑛=1 (1+𝑖)𝑛 𝑛

c = Costos = Inversión Inicial

124
 8.648.576.800 8.648.576.800 12.529.819.000 12.176.978.800
𝑉𝑃 = ( )+( )+ ( )+ ( )
(1 + 0,217)1 (1 + 0,217)2 (1 + 0,217)3 (1 + 0,217)4
12.882.659.200 8.295.736.600 12.176.978.800
+ ( 5
)+ ( 6
)+( )
(1 + +0,217) (1 + +0,217) (1 + 0,217)7
12.099.353.956 13.235.499.400 12.176.978.800
+( 8
)+ ( 9
)+ ( )
(1 + 0,217) (1 + 0,217) (1 + +0,217)10
13.235.499.400 12.176.978.800
+ ( )+ ( )
(1 + 0,217)11 (1 + +0,217)12

VP= 122.631.501.065,25
Con este valor se procede a calcular la relación costo beneficio mediante
la siguiente expresión matemática:

𝑉𝑝
𝑅𝑏/𝑐 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

Ecuación 8. Relación Costo Beneficio

122.631.501.065,25
𝑅𝑏/𝑐 =
17.794.644.978,56

R b/c=6,89bs

Esto significa que por cada Bolívar que se inviertan se obtendrán 15,68 Bs.
lo que hace que la propuesta sea viable. Según criterio 1 se acepta la
propuesta ya que la relación B /C > 6,89. Implicaría que el almacén tendría un
ahorro significativo.

Periodo de Recuperación o Tiempo de Recuperación de la Inversión

(TRI)

Este es un indicador que mide el tiempo requerido para recuperar la

inversión realizada, para la implantación de las propuestas de mejoras,
tomando en consideración los ahorros obtenidos (relación costo-beneficio). Se

125
empleará este valor ya que es el indicador empleado por el área de estudio,
así como también para evaluar las propuestas planteadas. (Ver cuadro 28)

Cuadro 28
Tiempo de retorno de la Inversión

Valor Presente o
Mes Flujo de Caja Inversión Inic-VP
Beneficio
Enero 8.648.576.800 8.494.959.613,65 9.299.685.364,91
Febrero 8.648.576.800 8.344.070.996,47 955.614.368,44
11.873.939.011,9
12.529.819.000
Marzo 9 -10.918.324.643,55
11.334.601.049,4
12.176.978.800
Abril 9 -22.252.925.693,05
11.778.469.966,9
12.882.659.200
Mayo 1 -34.031.395.659,95
Junio 8.295.736.600 7.449.977.947,94 -41.481.373.607,89
10.741.285.375,8
12.176.978.800
Julio 7 -52.222.658.983,75
10.483.240.740,3
12.099.353.956
Agosto 4 -62.705.899.724,10
11.263.941.395,0
13.235.499.400
Septiembre 2 -73.969.841.119,12
10.179.027.124,2
12.176.978.800
Octubre 9 -84.148.868.243,41
10.867.351.805,2
13.235.499.400
Noviembre 2 -95.016.220.048,62
Diciembre 12.176.978.800 9.820.636.038,06 -104.836.856.086,69
138.283.636.35
Totales 6

Io − VP del mes en que se hace negativo

TRI = Período + x 30 días
VP del mes siguiente al negativo

Ecuación 8. Relación Costo Beneficio

𝟏𝟕. 𝟕𝟗𝟒. 𝟔𝟒𝟒. 𝟗𝟕𝟖, 𝟓𝟔 − (−10.918.324.643,55)

TRI = 1 + x 30 días
11.873.939.011,99

126
 𝟏7.794.644.978,56 + 10.918.324.643,55
TRI = 1 + x 30 días
11.873.939.011,99

TRI= 2 meses con dos días

Según los resultados el tiempo de la recuperación es aproximadamente es

de (02) meses aproximadamente con 2 días.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa interna de retorno de una inversión para una serie de valores en

efectivo. La T.I.R. de un proyecto, es aquella tasa que permite descontar los
gastos netos de operación de un proyecto e igualarlos a la inversión inicial.
Para este cálculo se debe determinar claramente cuál es la "Inversión Inicial"
del proyecto y cuáles serán los beneficios y gastos para cada uno de los
períodos que dure el proyecto, de manera de considerar los beneficios netos
obtenidos en cada uno de ellos.
La TIR, se encuentra enmarcada en el país mediante la tasa activa del
Banco Central de Venezuela (BCV), el cual corresponde a un 21,7% por ciento
para el último período de la presente propuesta; para ellos se toma el cuadro
de flujo de caja para el período en estudio, partiendo de la ecuación del valor
presente neto. De acuerdo a la siguiente relación. (Ver cuadro 29).

Xo - X2 Yo - Y2
=
Xi - X2 Yi - Y2

Cuadro 29
Valor de VPN según su interés
i VAN
1,81% 10.918.324.644
x 0
12,50% 5.526.514.597,85

127
 Xo - 12,50% 0 - 5.526.514.597,85
=
1,81% - 12,50% 10.918.324.643,55 - 5.526.514.597,85
Donde
Xo= Es la tasa Mensual y Anual
X2= Tasa Mensual otorgada por el departamento de contabilidad 60 anual 5%
mensual
Xi= la tasa mensual según el BCV 21,80 Anual 1,81% mensual
Yo= valor 0
Y2= la sumatoria total de los VPN donde el valor se hace negativo, en este
caso en (2) meses, menos el costo de la inversión de la Inversión
Yi = la sumatoria total de los VP donde el valor se hace negativo, en este caso
en (2) meses, menos el costo de la inversión de la Inversión
Por lo tanto

Xo - 12,50% 0 - 5.526.514.597,85
=
1,81% - 12,50% 10.918.324.643,55 - 5.526.514.597,85

Xo - 12,50% = -5.526.514.597,85
-10,69% 5.391.810.045,71

Xo - 12,50%
= -1,0250
-10,69%
-10,69% X -1,0250 = 10,96%
Xo=
Xo= 12,50% = 0,1096
Xo= 10,9588% + 12,50%
Xo= 23,46% Mensual
281,51% Anual

128
Interpretación del resultado de la TIR
𝑺𝒊 𝒍𝒂 𝑻𝑰𝑹>𝑻𝑪𝑪, Se acepta el proyecto
𝑺𝒊 𝒍𝒂 𝑻𝑰𝑹=𝑻𝑪𝑪, es indiferente hacer la inversión.
𝑺𝒊 𝒍𝒂 𝑻𝑰𝑹<𝑻𝑪𝑪, Se rechaza el proyecto.
El resultado del cálculo de la tasa interna de retorno, corrobora la inmediata
recuperación ya que el TIR se encuentra mayor a la tasa del Banco Central de
Venezuela.

Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es una medida contable puntual, no de flujo, que se

calcula para cada uno de los años de producción. (Ver cuadro 30 y 31)

IT=p*q
CT=CFT+CVT
IT: ingresos total por ventas
p: precio de venta
q: unidades producidas y vendidas
CT: Costo Total
CFT: Costo Fijo Total
CVT: Costo Variable Total
〖CV〗_u: Costo Variable Unitario
PE=≫ IT-CT=0 ó IT=CT
CT=CFT+CVT
CTV= 〖CV〗_u*q
𝐶𝐹𝑇
𝑞=
(𝑝 − 𝐶𝑉𝑢)
Ecuación 9. Punto de equilibrio

129
 Cuadro 30
Datos para el punto de equilibrio

Precio de Venta Unitario (PVU) 4.428.402,00

Unidades Vendidas 110.578
Ingreso Total 489.683.836.356
Costo Fijo Total (CFT) 80.764.644.978,56
Costo Variable Total (CVT) 99.520.200.000
Costo Variable Unitario (CVU) = CVT / cantidades
despachadas 900.000,00

Cuadro 31
Datos para el grafico del Punto de equilibrio
A B C=AxB D E F=BxE G=D+F
Precio Vta. Cost.Var.U
Caja Cantid Ingreso Total Costos Fijos nit Cost.Var.Tot Costo Total
4.428.402,00 0 0 80.764.644.978,56 900.000,00 0 80.764.644.978,56
4.428.402,00 11445 50.682.761.679,70 80.764.644.978,56 900.000,00 10.300.439.190,42 91.065.084.168,98
4.428.402,00 22890 101.365.523.359,40 80.764.644.978,56 900.000,00 20.600.878.380,84 101.365.523.359,40
4.428.402,00 34335 152.048.285.039,10 80.764.644.978,56 900.000,00 30.901.317.571,26 111.665.962.549,82
4.428.402,00 45780 202.731.046.718,80 80.764.644.978,56 900.000,00 41.201.756.761,68 121.966.401.740,24

Cantidad de Equilibrio = CFT / (PVU -

CVU) 22.890 Unidades

Valor monetario de equilibrio = CE*PVU

101.365.523.359,40 Unidades en bolívares

Para ello se grafica lo siguiente

130
250,000,000,000 Cantidad P.E
Ingreso Total

200,000,000,000 Costo Fijo

Costo Variable Total

150,000,000,000 Costo Total

100,000,000,000

50,000,000,000

0 11,445 22,890 34,335 45,780

Gráfico. 5 Punto de equilibrio

Esta representación significa que se necesitara obtener 22.890 mercancías,

para que la empresa no gana ni pierda y mantenga sus activos.

131
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En general la organización y distribución en la empresa constituye una

herramienta imprescindible en la planeación de las operaciones internas y
externas de empresas líderes del mercado que utilizan los indicadores como
control para el mejoramiento continuo y así poder identificar y mejorar los
estándares de calidad y servicios exigidos, en este caso la empresa en estudio
está siendo afectada por diferentes factores el cual contribuye con el descenso
en el rendimiento de la organización dentro del almacén y sus operaciones
logísticas, ocasionando un descontrol en la distribución, trayendo como
consecuencia, horas improductivas y premuras para el cumplimiento con el
cliente. Por tal razón el investigador, se planteó en el objetivo principal el de
mejorar la Distribución y Organización de la Mercancía en la Empresa
Inversiones la Fuente C.A.
En este sentido, para llegar a determinar cuáles son los métodos de
organización más idóneos en la segunda fase se detecta que es necesario la
aplicación de una serie de técnicas que permita saber cuáles son los posibles
tipos de distribución de mercancía para la mayor operatividad y rápida
ubicación dentro del almacén de la Empresa Inversiones la Fuente C.A
En cuanto al caso específico mediante la matriz de MICMAC se
evidenciaron zona de conflicto la cual es la zona a la que se debe prestar
mayor atención se tienen las siguientes causas puntuales: Insatisfacción en
los clientes por entregas tardías con un participación del 10,76 por ciento; Esto
significa que, para investigar en las causas más profundas, el autor debe ir a
los procesos internos que el cliente no ve, pero son cruciales para que el
personal involucrado en el proceso de almacenamiento de la organización en
cuestión tenga las herramientas y respuestas adecuadas a las demandas
exigida por el cliente.
Entre otras causas en esta zona se encuentra la Falta de directrices sobre
la operación de almacenaje recolección y chequeo con una ponderación de

132
10,31 por ciento, seguidamente con 7,62 por ciento la falta de capacitación del
personal la cual corrobora inmediatamente la causa anterior debido a que sin
una buena capacitación el personal no tendrá una buena noción de realizar las
actividades operativas propias del almacén.
Con la ponderación de 6,28 por ciento se tienen dos causas las cuales se
refieren Devolución de mercancía y No hay políticas que decidan el mínimo de
venta de los productos, es necesario que se corrija esta causa debido a que
los clientes son la fuente de crecimiento de la organización al no tener un
cliente satisfecho se corre el riesgo de a que afecte la rentabilidad de la
empresa por lo que es una causa que también puede repercutir en los
trabajadores.
Los Retrabajos y gastos al reetiquetar los rack en cada puesto se
encuentran en 5,38 por ciento y con 4,93 por ciento Falta de liderazgo en las
áreas de trabajo es importante comprobar el impacto que tienen sus decisiones
sobre su equipo y el conjunto de la organización. De esta manera puede
trabajar en sus áreas de mejora y obtener feedback sobre su liderazgo, de
manera que perfeccione sus planes futuros y la relación con sus compañeros.
En cuanto a la Zona de Salida; se tienen dos causas con una ponderación
de 4,48 por ciento la cual se refiere a No se reponen los puestos de picking al
vaciarse, compartidas Falta de inventarios cíclicos, esta incurren en las
deficiencias de los procesos operativos del almacén, por lo que es necesario
que se corrija debido a que los inventarios cíclicos permite tener un control en
las mercancías. Para finalizar esta zona se tiene que No hay una decisión firme
a la hora de decidir las cosas que hacer con una puntuación en el rango del
2,24 por ciento y la Falta de planificación a la hora de distribuir la mercancía
con 0,25 por ciento unos de las causas menos ponderadas en el sistema.
Seguidamente se analiza la zona de poder para ello existen siete causas
influyentes, iniciando en que las ubicaciones cambian frecuentemente y hace
difícil su búsqueda para ello se le otorga un (8,07 por ciento), y con un 6,28
por ciento, se tiene que el Área se encuentra saturada por lo que ocasiona

133
lentitud en el almacenaje, seguidamente con 5,38 por ciento se presenta los
Retrabajos y gastos al reetiquetar los rack en cada puesto, entre otra se tiene
la Zona Autónoma, en ellas se observan causas tales como que No se
reponen los puestos de picking al vaciarse ponderada en un 4,48 por ciento, y
para finalizar esta zona con 3,14 por ciento la inexistencia de un flujogramas
del proceso y el unida a que él Área se encuentra saturada.
No obstante, cabe mencionar que la distribución física inadecuada del
almacén hace que ciertos productos se encuentren colocados en diferentes
áreas ocasionando colapso y retrasos a la hora de realizar los trabajos todo
esto ocasionado por la falta de orden debido a una deficiente dirección en
cuanto a su almacenaje y falta limpieza, lo que ocasiona retrasos al personal
al momento de ejecutar sus actividades, búsqueda de materiales o resguardo
de las mercancías.
Con relación a lo antes mencionado, los retrasos en las áreas de recepción
de productos y despachos de productos terminados son una causa potencial
que debe afrontar la empresa todos los días ya que no le permite realizar sus
actividades con la eficiencia esperada por parte de la empresa, generando
malestar en sus clientes por no recibir sus productos en el tiempo estipulado.
Finalmente, en cuanto a resultados obtenidos en los indicadores, se puede
observar el desfase en que se encuentra el almacén en sus actividades de
ventas y despacho en el año relacionadas en los meses de enero a Junio de
2018; de los 254.318 de Mercancía que se tenían para la ventas solo se logró
despachar 199.029, dejando de venderse 55.289 unidades en el primer
semestre.

134
 Recomendaciones

Tomando en cuenta los objetivos desarrollados anteriormente y basado en

los planes de distribución y almacenamiento en el nuevo almacén de la
Empresa Inversiones la Fuente C.A, el investigador recomienda lo siguiente:
Estudiar los posibles tipos de distribución de mercancía para la mayor
operatividad y rápida ubicación dentro del almacén de la Empresa Inversiones
la Fuente C.A.
Clasificar la mercancía existente en el almacén de la Empresa Inversiones
la Fuente C.A.
Realizar un plan para la señalización y ubicación de la mercancía en cada
pasillo del nuevo almacén de la Empresa Inversiones la Fuente C.A.
Establecer los planes de distribución y almacenamiento en el nuevo
almacén de la Empresa Inversiones la Fuente C.A.
Debe haber una persona o un equipo multifuncional el cual este
monitoreando periódicamente el trabajo que realizan los almacenistas, para
de esta manera iniciar y cultivar la motivación por parte del operador hacia su
lugar de trabajo y lo que está manejando dentro del almacén.
Continuar con la elaboración de procedimientos de trabajo para cada etapa
del proceso y hacerlo del conocimiento de todos los trabajadores.
Mantener una nómina fija, que permita contar con trabajadores de
experiencia y diestros en las actividades de las distintas actividades dentro del
almacén.
Finalmente se debe proponer poner en marcha la propuesta planteada para
así optimizar el sistema.

135
 REFERENCIAS

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Venezuela: El Cid.

138
ANEXOS

139
 Anexo A-1

UNE-EN-15635

140
Anexo A-2

141
 Anexo B-1

Norma Venezolana COVENIN

142
Anexo B-2

143
 Anexo C-1
Tasa Activa anual (BCV)
SEIS PRINCIPALES BANCOS COMERCIALES Y UNIVERSALES
TASAS DE INTERÉS ANUALES NOMINALES PROMEDIO PONDERADAS
COBERTURA NACIONAL
(Porcentajes)

Depósitos a
Base de Operaciones Depósitos
Plazo
Cálculo Activas 1/ de Ahorro
a 90 días

2018

Enero
Semana
al:
26/03/18 20,64 14,54 12,51
19/03/18 21,25 14,59 12,51
12/03/18 20,68 14,54 12,51
05/03/18 21,70 14,51 12,51

144