https://talentoenexpansion.wordpress.

com/2013/02/14/potenciar-el-rol-estrategico-de-rrhh-una-clave-de-
exito-empresarial-en-la-economia-del-conocimiento/

Preguntas poderosas para profesionales de RRHH

Exploremos las preguntas que un profesional de RRHH de estos tiempos debería plantearse con abierta
honestidad y decidido propósito de enmienda, si decide ser participe de la reinvención de su área funcional, e
iniciar un proceso de deliberada reflexión personal, para asumir su desarrollo profesional futuro con
mínima incertidumbre.

Para tal fin definiremos una serie de preguntas relevantes a distintas áreas que conforman la función de
Recursos Humanos. Colocaremos el acento en la generación de respuestas, que aparte de provocar tensión
creativa y entrañar posibilidades ciertas de aprendizaje, inspiren un curso de acción suficientemente expresivo,
para incrementar la madurez de Recursos Humanos, y gracias a ello, potenciar la capacidad de la empresa,
para afrontar con éxito las nuevas oportunidades y retos, que nos brindan estos tiempos tan turbulentos y
convulsos.

1. Reclutamiento y Selección

Como área esencial del ciclo del talento, el proceso de atracción y conexión de personas, es de suma
importancia para garantizar con solución de continuidad, la competitividad, vigencia en el mercado y
rentabilidad de la empresa.

En organizaciones cuyas áreas de gestión de personas evidencian incipientes niveles de madurez, el proceso de
Reclutamiento y Selección se desarrolla con alarmante frecuencia, para suplir vacantes reiteradamente
generadas, por persistentes condiciones tóxicas del clima laboral.

1. ¿Desde la perspectiva de RRHH, estamos realmente satisfechos con los resultados

de nuestro proceso de Reclutamiento y Selección?

2. ¿Cómo podríamos mejorar nuestras prácticas de atracción y conexión de personas,

para incrementar su eficiencia y eficacia?

3. ¿Con cuales indicadores evaluamos la eficiencia y eficacia del proceso de

Reclutamiento y Selección de nuevos talentos? ¿Son los indicadores apropiados para
Eficiencia y eficacia del
analizar la dinámica actual del mercado laboral?
proceso
4. ¿Qué acciones solemos articular cuando el análisis de los indicadores

1-A arroja resultados inferiores a los objetivos inicialmente establecidos?

Pruebas
Psicométricas 1. ¿Tenemos una batería de pruebas psicométricas actualizadas para evaluar la actitud y
rasgos de personalidad de candidatos a empleo? ¿Cuales pruebas deberíamos

1-B incorporar para mejorar el proceso?

 2. ¿Evaluamos apropiadamente los rasgos conductuales y de personalidad de candidatos
a vacantes críticas para el negocio?

3. ¿De que manera potenciamos los resultados de las pruebas, con inferencias derivadas
de las entrevistas por eventos conductuales, simulaciones de roles, y exposición a
paneles de expertos?

1. ¿Cuan frecuentemente contratamos personas cuya actitud, comportamientos e

intereses son compatibles con la cultura empresarial?

2. ¿Aplicamos métodos de selección por competencias? ¿De ser así, que hemos de
hacer para aumentar su eficacia como predictor de éxito futuro en el rol? ¿Con que
frecuencia actualizamos los perfiles?
Adecuación a la cultura
3. ¿Como sabemos que los valores personales de los nuevos ingresos, son compatibles

1-C con los valores empresariales?

1. ¿Cómo utilizamos las tecnologías sociales para reducir los costes de incorporación de
nuevos talentos, y aumentar las posibilidades de contratar a las personas idóneas
en roles claves para el negocio?

2. ¿Del uso de tecnologías sociales derivamos información analítica, para identificar

oportunidades de mejora continua en el proceso?

Tecnologías sociales 3. ¿Las tecnologías sociales contribuyen a potenciar el prestigio y la solidez de nuestra
Marca Empleadora? ¿De no ser así, porque aún estamos renuentes al uso de las

1-D tecnologías sociales?

1. ¿Cuál es mi opinión personal acerca del proceso de Reclutamiento y Selección, y que

acciones concretas sugeriría adoptar para mejorarlo?

2. ¿He identificado cuales son aquellos perfiles críticos, cuya elevada rotación
afectarían la competitividad y rentabilidad de la compañía?
Perspectiva personal
3. ¿Me he planteado como podría sentirme, en el caso hipotetico de participar como

1-E candidato, en el proceso de Reclutamiento y Selección de mi compañia?

Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas

2. Formación y Desarrollo de Personas

Como área esencial del ciclo del talento, la Formación y Desarrollo de personas, merece nuestra plena atención,
porque es determinante en la competitividad, rentabilidad y viabilidad de la empresa desplegada en los
entornos VUCA de la Economia del Conocimiento.

La Formación y Desarrollo de personas, ha de concitar el interés de cualquier profesional de RRHH, porque no

solo es uno de los principales aportes de Recursos Humanos al quehacer empresarial, sino por ser un tema
relevante para el profesional de Recursos Humanos, sensible a su crecimiento personal y a su desarrollo
profesional.

1. ¿De que manera medimos la eficiencia y eficacia de nuestra inversión en la

formación y desarrollo de personas?

2. ¿Cómo nos aseguramos que nuestra inversión en Formación y Desarrollo,

efectivamente contribuye al desarrollo de las capacidades y competencias
Eficiencia y Eficacia del
relevantes al rol, y requeridas por los proyectos?
proceso
3. ¿Cómo se comparan nuestras prácticas de formación y desarrollo de personas, con

2-A las que desarrollan las empresas líderes del mercado?

1. ¿Aplicamos las últimas tecnologías sociales, tenemos aplicativos en la nube, y

promovemos su acceso desde múltiples dispositivos, para hacer accesible nuestros
recursos formativos, a todo usuario, en cualquier momento y sin importar el lugar
donde se encuentre?

2. ¿Aprovechamos las prestaciones de las tecnologías sociales para incluir dinámicas

de juegos, que potencien la eficiencia y eficacia del proceso aprendizaje? ¿De ser
así, como las aprovechamos?
Apalancamiento
Tecnológico 3. ¿La organización es receptiva al uso de redes sociales tanto internas como
externas? ¿De ser así, que podríamos hacer para potenciar la Inteligencia Colectiva

2-B de nuestra organización, y promover el desarrollo de una cultura de aprendizaje?

1. ¿Para un colaborador motivado y talentoso, cuán fácil y atractiva es la opción de

cambiar la orientación de su carrera en nuestra empresa?

2. ¿Los líderes apoyan el desarrollo de su gente asumiendo roles de coaches y

mentores para instigar la transformación empresarial?
Oportunidades de
Desarrollo 3. ¿Cuáles son las oportunidades diferenciadas de desarrollo profesional, que estamos
en condiciones de ofrecer para motivar y comprometer a nuestros talentos de alto

2-C potencial?

1. ¿La inversión en la formación y desarrollo de personas se concentra en la

reducción de las brechas identificadas con relación a los modelos de competencias
por rol, o se enfoca en las fortalezas, que definen los talentos que hacen únicas y
valiosas a las personas?

2. ¿Qué roles juegan los líderes, colaboradores y Recursos Humanos, en la

formulación, control y seguimiento de rutas personalizadas de carrera?

Plan de Desarrollo 3. ¿Cualquier colaborador podría tener la libertad de hacerse cargo de su desarrollo
profesional, y acceder con el apoyo de sus líderes a recursos formativos relevantes

2-D a su evolución profesional?

 1. ¿En mi rol de profesional de Recursos Humanos, identifico oportunidades ciertas y
atractivas de desarrollo profesional?

2. ¿Cómo se compararían mis posibilidades de desarrollo profesional, a 3 y 5 años,

respecto a las que pudiese disfrutar en otras empresas?

3. ¿En un mundo perfecto, que decisiones recomendaría tomar para ajustar la

Perspectiva Personal inversión en formación y desarrollo a las necesidades reales de los proyectos, a los
requerimientos de las áreas de negocios, y a los vectores que determinan la

2-E estrategia empresarial?

Ver: Plataformas digitales de aprendizaje. Cerrando brechas en la formación y desarrollo de personas

3. Influencia Estratégica

En un mundo en constante y frenética evolución, las personas constituyen el principal activo que las empresas
disponen para modelar la dinámica cambiante de mercados turbulentos y convulsos, y satisfacer las
expectativas de clientes mejor informados, y más exigentes.

Como agente relevante de transformación empresarial e instancia consultiva al servicio de las áreas de negocio,
Recursos Humanos despliega una influencia estrategia creciente, al fungir como principal animador de lo que
ahora es el mayor diferenciador competitivo de las empresas exitosas del presente, la innovación.

1. ¿Nuestros indicadores de gestión son los mínimos necesarios para controlar los
costes de las actividades de gestión de personas; o por lo contrario, son relevantes a
la construcción de un Tablero de Mando Integral, para apoyar la toma de decisiones
estratégicas?

2. ¿A quiénes interesa y beneficia más, la publicación, seguimiento y ajuste

sistemático, de nuestros indicadores de gestión?

Indicadores de Gestión 3. ¿Cuáles indicadores deberíamos implantar para aumentar nuestra credibilidad ante
el Comité de Dirección, y apoyar efectivamente al desarrollo de la estrategia

3-A empresarial?

1. ¿A quiénes reportamos y cuál es nuestra influencia real en el Comité de Dirección

de la empresa?

2. ¿Estamos satisfechos con la influencia estratégica que ejercemos en la actualidad, y

de no ser así, que deberíamos hacer para potenciarla?
Nuestro ámbito
de influencia 3. ¿Las instancias de negocios nos aprecian más por ser un suplidor confiable de
personas en escenarios de contingencia, o como genuinos aliados en el desarrollo de

3-B la estrategia empresarial?

Sinergia con las 1. ¿Estamos en capacidad de interpretar las necesidades de las áreas de negocios, y
 áreas de negocios traducirlas en planes de formación y estrategias de gestión del talento, adaptados a
sus requerimientos reales?
3-C
2. ¿Contamos con el aporte de analistas, que sean conocedores de la dinámica
operacional, comprendan las motivaciones de mercado de las áreas de negocio, y
generen proyectos de gestión del talento, con neta alineación a la estrategia
empresarial?

1. ¿Aplicamos prácticas, políticas y procesos que favorecen el despliegue de la

creatividad e ingenio de los personas; o por lo contrario, apostamos a la estabilidad
en la ejecución al potenciar conductas predecibles, y fortalecer el pensamiento
grupal?

2. ¿Somos responsables en la construcción y gestión de comunidades de práctica,

Rol en la
redes de talento, y grupos de discusión inherentes a la construcción de una cultura
transformación
innovadora?
empresarial
3. ¿Desde la perspectiva de Recursos Humanos, cual es nuestra posición y aporte,

3-D respecto a la Gestión del Cambio Organizacional?

1. ¿Son reales mis oportunidades de acceder como profesional de RRHH, a roles

directivos de alta visibilidad organizacional y gran influencia estratégica?

2. ¿Cuál es mi percepción acerca del rol que RRHH asume como agente de
transformación empresarial y socio estratégico del negocio?

3. ¿Siento que otras empresas con las que nos comparamos disfrutan de una función

Perspectiva personal de RRHH, cuya influencia estratégica y posicionamiento directivo, les permite
alcanzar metas y resultados, que nosotros, a resultas de nuestra escasa madurez

3-E jamás lograremos?

Ver: RRHH 2.0: ¿Aliado de la operación, socio del negocio o agente de transformación empresarial?

4. Cultura y valores empresariales

Las mejores organizaciones para trabajar, y las empresas más rentables en cualquier mercado, justifican su
éxito sostenido, en la solidez de sus valores, en la inspiración a la acción con sentido de propósito instigadas
por su misión y visión, y en la significación para la sociedad y las personas de sus objetivos estratégicos.

Recursos Humanos tiene algo importante que decir y mucho que hacer, para aprovechar los fundamentos de
la cultura empresarial para los fines de convertir a la empresa tradicional actual, en la que está llamada a ser la
líder del mercado, y un irresistible imán de talento.

1. ¿Nuestros valores empresariales son ampliamente conocidos, son modelados por

Significado y nuestros líderes, y son acogidos en forma masiva por nuestra gente? ¿Qué rol juega
 Percepción RRHH en la difusión y reforzamiento de los valores empresariales?

2. ¿Cómo se perciben la Misión y la Visión de nuestra empresa? ¿Son elementos

4-A
aprovechados por nuestros líderes para crear roles con propósito y significado?

1. ¿Tenemos a los líderes apropiados para conformar, orientar y motivar a los equipos
que trabajarán coordinadamente con las áreas de negocio, para lograr nuestros
objetivos estratégicos? ¿Si aún no tenemos esos líderes, cual debería ser su perfil?
Los objetivos
¿Los podríamos desarrollar internamente o acceder a ellos en el mercado laboral?
estratégicos
2. ¿Cómo contribuye RRHH a la alineación de sus prácticas de gestión de personas

4-B con los objetivos estratégicos de la empresa?

1. ¿Recursos Humanos está en condiciones de dimensionar y modelar el cambio en la

cultura empresarial, usualmente implícito en el desarrollo de proyectos de
transformación empresarial?
Gestión del Cambio
Cultural 2. ¿Qué deberíamos hacer en RRHH, para apropiarnos de los vectores que conforman
nuestra cultura empresarial, y aprovecharlos para incrementar la capacidad

4-C innovadora de la empresa?

1. ¿Nos apoyamos en la solidez de nuestros valores, nos enorgullecemos del

Gestión del Bienestar
y Compromiso
significado de nuestra misión y visión, y nos inspiramos en nuestros objetivos
estratégicos, para motivar, implicar y comprometer a nuestros talentos en proyectos
de importante significado y propósito?
2. ¿Cómo debemos articular los elementos que conforman una cultura empresarial de
gran fortaleza, para potenciar el prestigio y la relevancia de nuestra marca

4-D empleadora?

1. ¿La misión, la visión, los valores empresariales y los objetivos estratégicos

realmente me entusiasman, los asumo como propios, me motivan a dar lo mejor de
mí, y son afines y compatibles, con mi sistema de creencias, mis valores y mis
expectativas personales?
Perspectiva personal
2. ¿Somos como Recursos Humanos una organización con misión, visión y valores

4-E propios, netamente alineados a los vectores de la cultura empresarial?

Ver: Alineando Recursos Humanos a la cultura y objetivos estratégicos de la empresa

 Un espacio para la reflexión

La reinvención de Recursos Humanos para dotar a la empresa de la agilidad, versatilidad, y flexibilidad,

necesarias para estar a la altura de los retos impuestos por un nuevo orden empresarial comienza con nuestra
disposición de plantearnos preguntas incomodas, poderosas y necesarias.

Responder a estas preguntas con sinceridad, amplitud de criterio, y decidido propósito de enmienda, nos
ayudará a visionar el mapa de iniciativas que contribuirán a potenciar a la función de RRHH, como factor
relevante en la ejecución de la estrategia empresarial, y formidable soporte a la ejecución de las estrategias de
negocio.

La efectividad de nuestro análisis puede complementarse con la lectura de otras entradas del blog que versan
acerca de como estimar la madurez de la función de Recursos Humanos, y como justificar desde Recursos
Humanos, el desarrollo del proceso de transformación empresarial.
 Hacia un nuevo Modelo de Madurez en la Gestión de Personas
Desarrollo Organizacional, Gestión del Talento 14/03/2016 Comentarios: 2

Las nuevas demandas competitivas impuestas por los escenarios de alta complejidad e incertidumbre de la
Economía del Conocimiento, supone para las empresas actuales, el reto de desarrollar una capacidad
superior para cuestionar sus prácticas, modelos y enfoques, y generar nuevos productos y servicios, a una
velocidad mayor, a la del resto de las empresas.

Los resultados del negocio han mejorado con el incremento del nivel de madurez en la gestión de personas

Es ingenuo creer que la inversión en tecnologías de punta, será la condición necesaria y suficiente, para
convertir a nuestras compañías en indiscutibles líderes del mercado en un nuevo orden empresarial. Apegados a
paradigmas que ya no resisten el inexorable paso del tiempo, estaremos condenando a nuestras empresas a
su inexorable y bien merecida extinción.

Para acceder a nuevos y más rentables ciclos de negocios en entornos de cambio muy acelerado, necesitamos
líderes empresariales con la visión y humildad suficientes, para comprender que el mundo a su alrededor ha
cambiado, y preguntarse, si nuestras organizaciones, nuestros procesos, nuestra cultura y nuestra gente,
emergerán o no como formidables obstáculos para urdir los procesos de transformación que signarán la
dinámica empresarial en el tiempo por venir.

Sabiendo que la transformación empresarial surge de la inconformidad, creatividad y sentido de propósito de

personas incomodas con el estado de cosas actual, tiene sentido comenzar cuestionando nuestras prácticas de
gestión de personas con sentido crítico y decidido propósito de enmienda.

Para este fin, introduciremos un nuevo modelo de madurez de Gestión de Personas, que es una versión
mejorada, ampliada y actualizada del Modelo de Madurez para RRHH, originalmente publicado en Talento en
Expansión, en Noviembre de 2.012

Un nuevo Modelo de Madurez para la Gestión de Personas

La gestión de personas de la empresa moderna está afectada por factores inherentes a su madurez
que condicionan toda manifestación de su quehacer en los ámbitos organizativos, donde las personas
convergen, para aprender, asociarse con otras, tomar decisiones, y agregar valor con lo que mejor saben hacer

El nuevo modelo de madurez de Gestión de Personas, permite la caracterización de las empresas en uno
de 5 niveles de madurez. Los 5 niveles de madurez, en orden de complejidad e impacto estratégico,
crecientes son:

Nivel Gestión de Personas Orientación

 1 Administración de Personal A la Tarea

2 Recursos Humanos A la Función

3 Capital Humano A los Procesos

4 Talento Humano A las Personas

5 Personas y Redes de Talento A la Innovación

El modelo contempla 4 dimensiones inherentes a las ámbitos de actividad, decisión, y dirección, en los
que gestionamos personas en nuestras empresas:

 Atracción y Selección (A)

 Gestión de Desempeño y Desarrollo (B)
 Clima, Cultura y Gestión del Cambio (C)
  Influencia Estratégica (D)

El nivel de madurez en la Gestión de Personas de una empresa, se expresa de manera peculiar y

característica, para cada una de sus 4 dimensiones, y se establece analizando los resultados de cuestionarios
respondidos por 3 distintas audiencias (directivos, clientes internos y profesionales de Gestión de Personas);
evaluando los resultados de diversas herramientas de gestión (encuestas de clima, análisis salariales, y estudios
de compromiso): considerando los elementos distintivos de la cultura organizativa (Misión, Visión, Valores,
objetivos estratégicos¡: y valorando sus mecanismo de gobierno corporativo (métricas, políticas, procesos y
sistemas), y como estos influyen en la Cuenta de Resultados.

A modo de ejemplo, la madurez de las prácticas de gestión de personas de una empresa puede evidenciarse en
la Gestión de Desempeño y Desarrollo, con un nivel 3 (Capital Humano), y sin embargo,
evidenciar una influencia estratégica equivalente a la de una empresa de nivel de madurez 1 (Administración
de Personal)
La hoja de ruta para sugerir el incremento del nivel de madurez de la influencia estratégica de la Gestión
de Personas desde el nivel 1 (Administración de Personal), donde actualmente se encuentra, al nivel
3 (Capital Humano) requerirá de la inversión en iniciativas e intervenciones enmarcadas en uno o más de 5
vectores transformadores:
1. Sistema de Indicadores de Gestión (Un nuevo vector, no incluido en el modelo de 2012)
2. Impacto en la Cultura como Agente de Cambio
3. Uso de aplicaciones tecnológicas
4. Compromiso y Bienestar de personas
5. Influencia Directiva

A mayor expresión de uno o varios de de estos vectores transformadores, tanto mayor será el
nivel de madurez de una o varias de las 4 dimensiones que conforman el modelo. Veamos entonces,
cuales son las evidencias de los 5 niveles de madurez, para cada una de las 4 dimensiones de la Gestión
de Personas en el ámbito empresarial.

Nivel 1: Administración de Personal

(Orientación a la Tarea)

 Constituye la expresión más elemental, básica e incipiente en la gestión de personas de una empresa moderna.

 Común en iniciativas emprendedoras, en empresas jóvenes de pequeño tamaño, y en compañías que habiendo
experimentado un importante crecimiento orgánico, aún no han actualizado su gestión de personas a la escala
actual del negocio.

 Conformada por técnicos de escasa calificación, suele reportar a una unidad de Administración o Finanzas,
estrictamente orientada al control de costes.

 Su gestión es netamente transaccional y operativa. Agrega muy pobre o nulo valor de negocio
 Sus analistas, apremiados por las urgencias de la operación, rara vez tienen la motivación y el tiempo necesarios,
para desplegar alguna capacidad de planificación y análisis.

 Las personas suelen ser subestimadas como seres emocionales y sensibles que son. Sus sueños, proyectos de vida
y propósitos personales son irrelevantes en el ámbito laboral.

1. La Atracción y Selección de personas acusa un superlativo desarrollo,

por el sentido de urgencia que supone cubrir vacantes de modo recurrente

2. Aún no tienen perfiles de cargo. Las especificaciones del personal a

contratar las define el supervisor de turno

3. La gestión de la Nomina es una actividad medular, que suele

realizarse precariamente con herramientas muy básicas
Atracción y Selección
4. No existen políticas ni procesos medianamente definidos

1–A 5. Rara vez utilizan portales de empleo para cubrir vacantes

1. Al no haber perfiles específicos para caracterizar los puestos de trabajo,

no se definen sistemáticamente las necesidades de capacitación y
desarrollo

2. Las necesidades formativas se definen puntualmente, de acuerdo a los

requerimientos del momento

3. Se hace poco o nulo seguimiento del desarrollo de las actividades

formativas, si las hay
Gestión de Desempeño
4. Aún no hay un proceso formal de evaluación por desempeño
y Desarrollo
5. En casos excepcionales, pueden aplicarse métricas y/o indicadores de

1–B gestión, en cuyo caso serán de corte financiero

1. Un enfoque reactivo ante los cambios experimentados por el entorno

operacional y la dinámica del negocio condiciona el clima laboral
con sensaciones persistentes de estrés.

2. Las personas tienen escasa autonomía, cuando están sometidas a

relaciones laborales tóxicas, basadas en el mando, la obediencia ciega y el
control obsesivo

3. Las comunicaciones departamentales las puede asumir un profesional del

área financiera o administrativa

4. Las personas que integran el área de Administración de Personal, dada la

natguraleza operativa de su rol, pueden ser victimas de sensaciones de
apatía, depresión y resignación
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio 5. Suelen estar tan enfocados a los detalles de la actividad, que ignoran el
impacto que la cultura ejerce sobre la productividad, el compromiso, y la

1–C motivación de las personas

 6. Empleados de base, supervisores, y diectivos pueden ser victimas, antes
que artifices del cambio, cuando prima la pobre alineación de la
operación, a la realidad cambiante del negocio

1. Es común que la ejecución esté subordinada a la atención de

detalles operativos. Se despliega en un contexto muy cerrado, donde la
estrategia podría ser soslayada o desestimada

2. Las interacciones con el Comité Directivo, normalmente ocurren bajo la

intermediación del supervisor respectivo del área administrativa o
financiera

3. Los colaboradores del área de Administración de Personal no estan

conscientes de la ejecución estratégica de la empresa

4. La gestión de personas es reactiva, de corte administrativo y netamente

transaccional
Influencia Estratégica
5. Se considera como un simple centro de costes, que no agrega mayor valor

1–D de negocio

“Jorge. Necesitamos con urgencia un nuevo Supervisor de Planta”

“Tenemos problemas con el cierre de la Nomina”

Lo qué se habla “Preparemos con urgencia, la desvinculación de

en el Nivel 1 3 trabajadores, considerando los beneficios de ley”

 Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso

Casos de Estudio de Estudio # 1
Nivel 1  Estructuración de RRHH para impulsar la expansión de la empresa – Caso
de Estudio # 5

Nivel 2: Recursos Humanos

(Orientación a la Función)

 Conformada por especialistas talentosos, RRHH implanta las funciones que le son inherentes.

 El responsable de gestionar las personas de la empresa, reporta la mayor parte de las veces a un Director de
Finanzas, o a su equivalente funcional..
 Comienza a orientarse al Desarrollo de las capacidades técnicas de los empleados.

 Aunque de manera desordenada, y quizá con pobre integración, se automatizan paulatinamente, las diferentes
funciones de gestión de personas de la empresa.

 Gestión orientada a la eficiencia creciente de la función

 Se inicia la construcción y posterior aplicación, de los primeros indicadores de gestión.

 Se inicia el desarrollo de políticas, normas y procedimientos, que aún no son aplicados en todos lo ámbitos de la
empresa.

1. Se asume un importante esfuerzo con la creación de múltiples perfiles de

cargos

2. Mejora la eficiencia y eficacia del proceso de atracción y selección de

personas

3. Se implantan con criterios básicos, los primeros planes de acogida de

nuevos empleados

4. Aprovechan el acceso a la Internet para usar portales de

empleo, en procesos de atracción y selección de personas,
Atracción y Selección
5. Utilizan indicadores básicos de gestión como la rotación de personal, el

2–A indice de absentismo, y el coste del proceso de selección

1. Vinculan los perfiles de cargos, con las necesidades de formación y

desarrollo respectivas. Se coloca el acento en la adquisición y mejora
de capacidades técnicas y/o directivas

2. Postergan la implantación de planes corporativos e individuales de

Formación y Desarrollo, ocupados como están en mejorar diversas áreas
de la gestión de personas.

3. Con apoyo de otras unidades funcionales desarrollan los primeros

presupuestos de Formación y Desarrollo.

4. Ya se aplica la evaluación de desempeño, como instrumento relevante,

Gestión de Desempeño
para ajustar salarios y decidir promociones
y Desarrollo
5. La unidad de Formación y Desarrollo comienza a ser automatizada, al

2–B desarrollarse modelos analíticos en Excel.

1. Están conscientes del impacto de la cultura y el clima en la satisfacción y

compromiso del trabajador hacia la empresa

2. Aplican encuestas de clima para acceder a información de factores

críticos, sobre los que hay que trabajar
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio 3. Por su escasa influencia estratégica, los analistas rara vez logran
convencer a la Directiva, acerca de las acciones preventivas y correctivas
2–C a desarrollar, para mejorar la motivación y compromiso de los
 trabajadores.

4. Participan con consultores externos en proyectos de transformación

organizativa, de gran impacto en la estructura y cultura de la empresa.

5. Surge la función de Relaciones Laborales, para lidiar con potenciales

conflictos de trabajadores sindicalizados

1. El líder de la función de RRHH puede tener linea directa de reporte con el

Director Financiero o su equivalente

2. La interacción con el Comité de Dirección se produce por la

intermediación de la instancia directiva correspondiente

3. RRHH aún se percibe, más como un eficaz aliado de la operación, que

como un socio estratégico del negocio.

Influencia Estratégica 4. El rol de Recursos Humanos puede ser muy cuestionado en la Alta
Dirección de la empresa, cuando surgen dudas acerca del valor que

2–D realmente agrega a la empresa

“El Indice de rotación de personal se ha disparado a un

30% anual. Solicitemos un estudio salarial”

“Elena. Vente conmigo por favor, a la reunión del Comité

de Dirección, para discutir el tema del ajuste salarial”

Lo qué se habla “Reunámonos con Carlos, nuestro Director de Finanzas para

en el Nivel 2 validar y aprobar el presupuesto de Formación y Desarrollo”

Casos de Estudio
 Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿qué
Nivel 2
haremos? – Caso de Estudio # 2
 Apostar por el desarrollo de personas, clave para la competitividad de la
Nive
empresa – Caso de Estudio # 6

Nivel 3: Capital Humano

(Orientación a Procesos)

 La creciente inversión en tecnología para las áreas de gestión de personas, y su mayor influencia estratégica,
favorece la progresiva integración de procesos medulares

 Capital Humano surge de la interacción productiva de buenos profesionales especialistas de RRHH, con
profesionales dotados de una visión amplia del negocio
 Capital Humano se enfoca a la gestión de personas, con enfasis en la eficiencia operativa

 Nuevos y más estratégicos indicadores de gestión de personas, pueden integrarse a los indicadores de otras áreas
funcionales para conformar un “Balance Scorecard” corporativo

 En esta fase se analiza sistemáticamente la evolución y estado del clima laboral, para identificar problemas
puntuales, y potenciales, y aplicar los ajustes necesarios en tiempo real

 Periódicamente, se realizan encuestas de satisfacción y compromiso.

 Se incrementa el interés de comparar las prácticas de gestión de personas, con las de otras empresas, que ya destacan
como referentes en la aplicación de mejores prácticas de Gestión de Personas

1. Se aplican pruebas psicométricas para determinar factores actitudinales y

rasgos de personalidad relevantes a las especificaciones del perfil del
puesto

2. Se establecen criterios para garantizar la competitividad del salario, en

roles claves para el éxito de la empresa

3. La retribución está sujeta a ajustes programados, que siendo congruentes

con la realidad del mercado, se aplican según inflación, mérito y
promoción

4. En roles críticos, se aprovechan las prestaciones y ventajas de los

“Assessment Centers”, para mejorar la confiabilidad y prexisión del
proceso de Atracción y Selección de personas

5. Se establecen nuevas métricas e indicadores de eficiencia y eficacia, para

el proceso de atracción y selección de personas
Atracción y Selección
6. Se aplican políticas, normas y procedimientos de alcance

3–A alcance corporativo

1. La evaluación de desempeño se estandariza y automatiza, en función de los

objetivos anuales, previamente acordados entre el empleado evaluado y su
supervisor

2. Se establece un estrecho seguimiento del cumplimiento de los objetivos

anuales del Plan de Formación y Desarrollo

3. La evaluación de desempeño se aplica para definir ascensos, ajustar la

retribución, y establecer el cumplimiento de los objetivos vinculados a los
programas individuales de Formación y Desarrollo

4. Para el Plan de Formación y Desarrollo se asigna un presupuesto

de inversiones discriminado por area funcional, por equipo, y por proyecto
Gestión de Desempeño
y Desarrollo 5. Con métricas e indicadores de gestión relevantes, se hace seguimiento de
la eficiencia y eficacia en la inversión en actividades de Formación y

3–B Desarrollo
 1. Se refuerzan factores extrínsecos e higiénicos para potenciar la motivación
y fortalecer la implicación y el compromiso

2. La Gestión de Capital Humano comienza a mostrar interés en la aplicaciín

de factores intrínsecos descritos por diferentes disciplinas de la
Neurociencias, para potenciar aún más, la motivación y el compromiso

3. Se inicia el desarrollo de los primeros planes corporativos de conciliación

del trabajo con la vida personal

4. Se aplican criterios de diversidad e inclusión en la integración de plantillas

y equipos, para satisfacer el mandato de organismos reguladores

5. Se desarrollan estudios periódicos de clima. Se contratan análisis del

mercado salarial. Se aplican encuestas para evaluar la satisfacción y
compromiso de las personas

Clima, Cultura y 6. La organización puede suscribirse a una certificación para optar a ser un

Gestión del Cambio Best Workplace ante el Great Place to Work Institute, para promover
una buena marca empleadora y fortalecer su imagen como excelente

3–C empresa para trabajar.

1. Sin tener aún la misma influencia de las direcciones de Finanzas y

Operaciones, Capital Humano, ya asume un rol permanente en el Comité
de Dirección

2. Pese a apoyar las iniciativas del Comité de Dirección en la ejecución de la

estrategia empresarial, todavía no asume el rol de genuina instancia
consultiva de las áreas de negocio

3. Suele trabajar en sincronía con la dirección de Finanzas, lo cual le otorga

mayor influencia y credibilidad

Influencia Estratégica 4. Aumenta la credibilidad de la función de Capital Humano, gracias a la

coherencia, integración y foco estratégico de sus prácticas, políticas y

3–D procesos

“Definamos las actividades de capacitación para el líder

y los especialistas asignados al nuevo proyecto Sigma”

“Contrastemos los resultados del estudio de clima,

con los de la competitividad salarial, y la encuesta de
compromiso para definir un plan de mejora integral”
“Necesito presentar ante el Comité Directivo la justificación

Lo qué se habla de nuestra adhesión a la certificación como Best Workplace

en el Nivel 3 para fortalecer la gestión de nuestra Marca Empleadora”
  La Gestión del Talento como herramienta clave de competitividad
empresarial – Caso de Estudio # 3
 ¿Por qué el Plan de Formación no mejoró la competitividad de la empresa
Casos de Estudio ni su Estado de Resultados? Caso de Estudio # 7
Nivel 3  Rol de RRHH en la construcción de una cultura innovadora – Caso de
Estudio # 10

Nivel 4: Talento Humano

(Orientación a las personas)

 La Gestión del Talento incrementa su influencia, como habilitador relevante de la estrategia de negocios

 La unidad de Talento Humano ha hecho méritos para merecer al apoyo pleno de la Alta Dirección, y el bien ganado
reconocimiento de toda la organización

 El desarrollo de planes de beneficios, contemplando un atractivo balance entre el trabajo y la vida personal, se
consolida en esta fase

 La construcción de una sólida marca empleadora con fuerte exposición en medios sociales consolida a la empresa
como un genuino imán de talento.

 Se aplican modelos de competencias profesionales en los diferentes procesos que conforman el Ciclo del Talento

 Talento Humano contribuye a la creación de entornos laborales saludables y ricos en oportunidades de desarrollo,
donde los mejores talentos quieren trabajar

1. Utilización intensiva de diversas tecnologías sociales para establecer

conversaciones y definir afinidades profesionales, con candidatos,
tanto activos como pasivos

2. Procesos de atracción y conexión de talentos, donde es clave garantizar la

compatibilidad de los candidatos con la misión, visión, valores y objetivos
estratégicos de la empresa

3. Se establecen simulaciones, juegos de roles y entrevistas por eventos

conductuales, para asegurar que la actitud, las capacidades y el perfil de
competencias de los candidatos prospectivos, sean congruentes con
los esperados para el rol

4. En el proceso de entrevistas podrían participar tanto el líder como algunos

miembros del equipo.

5. Fuerte inversión en la construcción de una sólida marca empleadora, para

Atracción y Selección transformar la empresa, en el lugar donde los mejores talentos realmente
quieren trabajar

4–A 6. Compromiso con los planes de acogida, para crear experiencias

 memorables que apuntalen la motivación, el compromiso y el sentido de
pertenencia de los nuevos ingresos a la empresa

1. La evaluación convencional de desempeño se complementa con la

evaluación por competencias, la cual puede hacerse bajo enfoques de 180
y/o 360 grados

2. Los planes de Formación y Desarrollo están basados en modelos de

competencias, sistemáticamente actualizados

3. Se aplican criterios de movilidad interna, para potenciar el desarrollo de

competencias profesionales que afloren como las fortalezas definitorias
del talento distintivo del individuo

4. Los líderes ofrecen feedback continuo, y apoyan con sus acciones,

Gestión de Desempeño
influencia y ejemplo al desarrollo de su gente
y Desarrollo
5. Aplican mapas de talento y planes de sucesión para motivar, desarrollar y

4–B preservar a los talentos de alto potencial

1. Se consolida un sano clima laboral pleno de oportunidades de desarrollo,

donde el colaborador se sienta aceptado como persona y sea reconocido
por su talento

2. La estrategia de comunicación refuerza el orgullo de pertenecer a una

organización consciente de la valía, talento y compromiso de su gente

3. Estas organizaciones pueden ocupar las primeras posiciones en el ranking

anual del Great Place to Work, como excelentes lugares para trabajar

4. El liderazgo es emocionalmente inteligente y establece relaciones de

confianza y de empatía con sus colaboradores
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio 5. Comienza a gestarse una cultura de colaboración, con líderes fungiendo
como coaches para acelerar el desarrollo del talento joven, y promover

4–C la transformación empresarial.

1. Buenas prácticas de Gestión del Talento contribuyen a alinear los

objetivos individuales, departamentales, y de los equipos con la estrategia

Influencia Estratégica de la empresa

2. En el Comité de Dirección, el Líder de Talento Humano ocupa y asume

4–D un rol de tanta influencia y relieve, como el de los Directores de Finanzas,
 Operaciones y Marketing

3. La creciente madurez del sistema de métricas de gestión de personas

permite acceder a inferencias, tendencias e hipótesis, de gran relevancia
para las áreas de negocios

4. Se le considera un agente clave de transformación empresarial, y una

eficaz instancia consultiva al servicio de las áreas de negocio

“Definiremos el modelo de competencias del

líder transformador, para potenciar la
construcción de nuestra cultura innovadora”

“Destaquemos nuestra distinción como mejor lugar para

trabajar en nuestro país, para fortalecer el compromiso
de nuestra gente, y su orgullo de pertenencia“
“Formulemos un plan de desarrollo acotado a

Lo qué se habla las necesidades formativas de los líderes y especialistas

en el Nivel 4 técnicos, asignados al proyecto de exploración Costa Afuera”

 Más que una buena Gestión de Talento para internacionalizar la empresa

– Caso de Estudio # 4
 Gestionando el compromiso para potenciar el perfil competitivo de la
Casos de Estudio empresa – Caso de Estudio # 8
Nivel 4  ¡Innovamos o nuestra empresa desaparecerá! – Caso de Estudio # 9

Nivel 5: Personas y Redes de Talento

(Orientación a la Innovación)

 Excelentes prácticas de gestión del talento se potencian con la implantación agresiva de tecnologías de última
generación, para construir una cultura de innovación

 Líderes transformadores, emocionalmente inteligentes y de esclarecida influencia estratégica están a cargo de

equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos del mercado

 Aplican modelos predictivos para diseñar prácticas de gestión del talento apropiadas a la gestión competitiva de la
empresa en distintos escenarios de negocio

 Apalancados en tecnologías de punta, reniegan de la burocracia impuesta por jerarquías y silos funcionales, para
conformar una organización ágil y flexible, que estando integrando por redes de talentos, se nutre de los
conocimientos, y experiencias de ricos y versátiles ambientes colaborativos

 Analizan data relevante para segmentar sus prácticas de gestión del talento, de acuerdo a las necesidades,
expectativas e intereses de su muy diversa y talentosa plantilla
 1. Aplican procesos muy rigurosos de atracción y selección de talentos,
que minimizan los favoritismos y sesgos cognitivos, cuando participan
líderes e integrantes de los equipos

2. Apuestan muy fuerte a la diversidad del talento como criterio básico en la

conformación de equipos de alto rendimiento, porque creen en la
multiplicidad de ideas y enfoques analíticos como fundamentos de la
innovación empresarial

3. Al ofrecer los salarios más competitivos del mercado, y un insuperable

paquete de beneficios, pueden acceder al mejor talento del mercado en
perfiles muy valiosos y escasos

4. Del análisis de data relevante, derivada del comportamiento del candidato

en redes sociales, del juego de roles, y de simulaciones de casos de
trabajo, se infieren las actitudes, competencias, y estructura de
personalidad, que determinarán si el candidato a elegir, es realmente el
más apropiado para ocupar el rol con éxito

Atracción y Selección 5. Las mejores prácticas de gestión de personas y redes de talento consolidan
la excelente marca empleadora de la empresa, y su prestigio como un

5–A lugar donde las personas más talentosas desean trabajar

1. Cada colaborador se hace cargo de su propio desarrollo profesional,

construye su entorno personal de aprendizaje, y acelera su desarrollo
profesional, apoyado por líderes influyentes, que fungen como coaches
y/o mentores

2. Desarrollo continuo de líderes transformadores en todas las etapas del

ciclo de vida del talento

3. Se promueve la gestión de retos técnicos, de mercado y de negocios, en

ricos ambientes de abierta colaboración, que propician procesos de
aprendizaje acelerado y relaciones profesionales de cálida camaradería y
confianza reciproca

4. Una función de RRHH integrada al negocio segmenta sus prácticas de

gestión del talento, de acuerdo a las demandas particulares, perfil de
negocios, y relevancia estratégica de los distintos grupos de interés y
clientes internos.

Gestión de Desempeño 5. Gestionar el conocimiento empresarial en ambientes de colaboración

y Desarrollo potenciados por tecnologías sociales, es un imperativo estratégico de una

gestión de personas orientada al logro de los objetivos estratégicos y de

5–B negocios.

Clima, Cultura y 1. La Gestión de Personas y Redes de Talentos es el principal agente de

Gestión del Cambio transformación empresarial en la Era del Conocimiento

2. Los valores empresariales guardan correspondencia con competencias

5–C organizativas o transversales

3. Promueve la construcción de una cultura innovadora, abierta al

aprendizaje colectivo, a la expresión de la creatividad a través se la
experimentación, y a la celebración del error como preciada oportunidad
de reflexión y mejora

4. Apalanca el sentido de propósito, el orgullo de pertenencia, y el

compromiso hacia la empresa, exaltando una Misión y Visión
inspiradoras, y promoviendo valores empresariales de importante
significación para la Sociedad y el individuo

5. Enfoque en el diseño de ambientes laborales abiertos, coloridos y

eclécticos, que promuevan el trabajo colaborativo y el rico intercambio de
ideas, conocimientos y experiencias

1. Profesionales de Recursos Humanos con grandes capacidades analíticas,

esclarecido pensamiento estratégico y conocimientos actualizados del
negocio, participan activamente en el diseño y ejecución de la estrategia
empresarial.

2. Se integran los modelos de negocios con la planificación de la plantilla en

todos los ámbitos de actividad empresarial

3. Se desarrollan nuevas formas de agregación de valor de negocios,

utilizando la tecnología como pivote para lograr una ágil y flexible
ejecución estratégica.

4. Trabaja coordinadamente con Marketing y Tecnología, para humanizar las

prácticas de gestión de personas potenciadas por tecnologías emergentes

5. Es factor clave en la formulación de una estrategia de negocios, cuya

Influencia Estratégica agilidad, versatilidad y flexibilidad se fortalece por la creatividad y talento

de personas, al servicio de la innovación empresarial, entendida como

5–D imperativo estratégico de primer orden

“Consideraremos las diferencias generacionales,

la diversidad de genero, la experiencia profesional,
los intereses personales, y el rol en la empresa,
en nuestro plan flexible de conciliación y beneficios”

“Desarrollemos el Caso de Negocios para establecer

Lo qué se habla las prácticas de Gestión del Talento, de nuestra

en el Nivel 5 asociación estratégica con Power Age“
 “Necesitamos construir un indicador de gestión, que nos indique
en tiempo real, cuales son las desviaciones en la rentabilidad
de nuestros proyectos, para cada segmento demográfico”

 Impulsando la transformación digital de una empresa ¿Cual es el rol de

RRHH?
 RRHH en tiempos de Tecnologías Cognitivas ¿Extinción inminente o
reinvención en ciernes?
 Prácticas inusuales de gestión de personas para crear culturas de
Lecturas sugeridas innovación

Información complementaria al Modelo de Madurez

En la definición del mapa de iniciativas, para incrementar la madurez de la Gestión de Personas en el

ámbito empresarial, puede ser útil la atenta lectura de 2 artículos del blog, que ofrecen preguntas capciosas,
y reflexiones oportunas, para inspirar el desarrollo del proceso de transformación empresarial.

Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH

Desarrollo Organizacional, Gestión del Talento, Innovación 12/04/2015 Comentarios: 2

La incesante evolución de los mercados, motivada por la revolución tecnológica y las nuevas preferencias de
clientes más exigentes y mejor informados, está impactando la dinámica de empresas, ahora obligadas a urdir
novedosos procesos de agregación de valor, donde la creatividad, el compromiso y el ingenio de personas
talentosas convergen como factores de éxito, para competir favorablemente en entornos de negocios más
demandantes y de creciente complejidad.

La reinvención de RRHH es el centro de gravedad de nuestro proyecto de transformación empresarial

En este ambiente de constante y acelerada transformación empresarial, es imperativo apostar a la perentoria

transformación de una función de Recursos Humanos, que habrá de adecuar sus prácticas, enfoques y
premisas, si quiere aportar algún valor de negocios a la empresa competitiva de la Economia del Conocimiento.

No hablamos de seguir como borregos una tendencia a ciegas, porque temamos quedar rezagados en el
marasmo competitivo de un mercado en frenética evolución. No se trata de adoptar con alegre superficialidad la
“moda de la temporada”, para sentir que estamos haciendo algo para remozar nuestras obsoletas prácticas de
gestión de personas, y pretender con ello, que estamos salvando a la empresa de su inexorable extinción. No
creamos que por el hecho de extrapolar las evidencias detalladas en un caso de estudios a la realidad de
nuestra empresa, ya estamos haciendo lo conducente y necesario, para fortalecer el perfil estratégico de
nuestro cuestionado departamento de Recursos Humanos.

Un proyecto de transformación empresarial de largo alcance ha de comenzar cuestionando las practicas

vigentes de gestión de personas, y establecer como ellas contribuyen o no, al logro de los objetivos
operacionales, de mercado y de negocios de la empresa que antes de apostar a su precaria supervivencia,
decide metamorfosearse para permanecer competitiva, viable y relevante en estos tiempos que corren.

Comencemos este proyecto transformador planteando una serie de preguntas, algunas de ellas inquietantes,
otras quizá obvias, pero todas ellas necesarias y relevantes. Esta exploración nos ayudará a comprender los
retos y amenazas que afronta hoy día, una empresa en franca expansión, y como la función de Recursos
Humanos puede dar la cara, para asumir los retos relevantes a su necesaria e ineludible trasformación.

Ver: De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH

Identificación de áreas de mejora en RRHH

Para este fin se definen 100 preguntas que han sido agrupadas en 10 áreas o dimensionesrelevantes a la
función de Recursos Humanos.

La indagación para identificar áreas potenciales de mejora en RRHH, comienza con 10

preguntas inherentes al contexto cultural, ambiente empresarial y entorno de negocios donde la compañía
despliega su actividad medular y agrega valor en un entorno competitivo.

Prosigue con preguntas relativas a diversos ámbitos de actividad de la función de Recursos

Humanos como son, entre otros: la construcción de una cultura innovadora, la utilización de tecnologías
habilitadoras, el rol de RRHH como agente de transformación empresarial, o la gestión del clima laboral.

Plantearse estas interrogantes con mente abierta y sentido crítico debería ayudar
a directivos y profesionales vinculados a las áreas de gestión de personas a identificar posibles
áreas de mejora para la función de Recursos Humanos. Veamos entonces, cuales son las preguntas
planteadas e indaguemos acerca de las distintas posibilidades que ellas nos sugieren.

I. Ámbito empresarial

Todo proyecto de transformación empresarial ha de alinearse a la estrategia del negocio y contar con decidido
apoyo directivo para incrementar sus probabilidades de exitosa ejecución.

Aunque muchas de estas preguntas pudiesen plantear respuestas obvias, es pertinente responderlas con
honestidad y cierto sentido crítico. De ellas surgirá el marco conceptual, que marcará el punto de partida de
una indagación que nos ayudará a identificar oportunidades de transformación empresarial, tan interesantes
como relevantes.
1. ¿Por que nosotros existimos como empresa?
2. ¿Como nos comportamos como empresa?
3. ¿Qué hacemos y cual es nuestra razón de ser?
4. ¿Que haremos para tener éxito y sostenerlo a largo plazo?
5. ¿Que es lo más importante para nuestra empresa en este momento?
6. ¿Quién debe hacer que, cuando, cómo y con cuales recursos?
7. ¿Cómo se diferencia la competencia de nosotros?
8. ¿Cómo imaginamos a nuestra empresa a 5 y a 10 años?
9. ¿Que esperamos de la función de RRHH?
10. ¿Nuestra visión, misión y valores empresariales son relevantes a la realidad del mercado?
Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0

II. Construyendo una cultura innovadora

El éxito de una empresa en escenarios competitivos más demandantes e inciertos, dependerá en buena medida
de su capacidad de retar prácticas y enfoques tradicionales, y derivar nuevos modelos operativos para
adaptarse con agilidad, flexibilidad y sentido de la oportunidad ante nuevas condiciones de mercado y de
negocios.

El imperativo estratégico aquí planteado es el de transformar a la empresa con un mínimo riesgo, para construir
capacidades que le permitan potenciar su función de RRHH, y gracias a ello, afrontar una nueva dinámica
competitiva, con mayor versatilidad y sentido de la oportunidad que otras empresas.

Aunque el objetivo de construir una cultura innovadora requiere del compromiso de directivos, y lideres
favorables al proceso de transformación empresarial; debería ser Recursos Humanos la organización
responsable de diseñar, evaluar e implantar aquellas prácticas, metodologías y enfoques que contribuyan a
mejorar la competitividad y rentabilidad de la organización, a partir del compromiso, implicación y motivación
de los mejores talentos al servicio de la innovación empresarial.

1. Capacidad de RRHH: ¿Tiene RRHH la capacidad de dinamizar procesos de innovación, cuando realmente está
enfocada a la ejecución de actividades administrativas y transaccionales que evidencian su escaso peso directivo y
pobre proyección estratégica?
2. Factor de competitividad: ¿Que estamos haciendo en plena crisis, para promover la innovación como factor
clave de nuestra competitividad?
3. Rol de RRHH: ¿Ha sido la función de RRHH, el dinamo que nos motiva a adoptar una cultura innovadora, como
respuesta a una crisis que merma las oportunidades de mercado para nuestros productos y afecta la lealtad de
nuestros clientes?
 4. Inteligencia Colectiva: ¿Cómo aprende nuestra empresa de la Inteligencia Colectiva, y deriva ventajas, para
desarrollar la gestión del conocimiento como diferenciador clave?
5. Actitud de la empresa: ¿Puede una empresa ser referente de una cultura innovadora, cuando sus directivos
apuestan por la estabilidad en la ejecución para mantener el liderazgo en costes en mercados maduros, en lugar de
desplegarse como líder indiscutible en mercados jóvenes y emergentes?
6. Gestión del conocimiento: ¿Si sabemos que la innovación surge del trabajo colaborativo de personas talentosas
que comparten conocimientos, aprendizajes y experiencias, porque aún se inhibe la colaboración multidisciplinaria
y se gestiona el conocimiento, más como un atributo del poder y un privilegio al alcance de pocos; que como un
activo de la empresa, que debería ser gestionado bajo criterios amplios de inclusión y transparencia?
7. RRHH como factor de éxito: ¿Puede Recursos Humanos, ser factor clave en la ejecución de proyectos de corte
innovador, cuando desarrolla y aplica un cuerpo de políticas, normas y procesos, que no hacen más, sino inhibir la
expresión de la creatividad y el ingenio personal?
8. Oportunidades de negocios: ¿Cómo identificamos oportunidades de negocio para invertir en el desarrollo de
proyectos de innovación? ¿Que apoyo nos presta RRHH?
9. Normas y políticas: ¿Quien se atreve a desarrollar proyectos potencialmente innovadores, cuando el error
constructivo derivado de la evaluación de opciones y la experimentación con sentido de propósito
son frecuentemente penalizados, e inhibidos por la influencia de normas, políticas y procesos negadores de la
creatividad e iniciativa, personales?
10. Actitud directiva: ¿Que cabe esperar en términos de competitividad empresarial, si líderes y directivos gozan de
pobre credibilidad, cuando se aferran a sus feudos de poder e influencia, desestiman toda tentativa de
transformación, y lucen desconectados de las emociones, necesidades y expectativas de las personas que tienen a
su cargo?
Ver: El desarrollo de una cultura de innovación comienza con la metamorfosis de RRHH

III. Gestionando el Bienestar y Compromiso de nuestra gente

Personas contentas con el aporte de valor que agregan a la empresa; talentos que se desarrollan en ambientes
laborales con significado y sentido de propósito; lideres inspiradores que sienten a la empresa como propia y
propician el desarrollo de su gente; colaboradores implicados a su rol, comprometidos a su organización,
alineados a sus lideres y motivados a la acción.

Estos son los atributos que caracterizan a las empresas mas competitivas. Son empresas cuyos resultados
exceden de manera consistente las expectativas de sus accionistas, directivos, colaboradores y clientes.

Estas son las empresas de mejor rendimiento financiero. Son las empresas preferidas por los mejores talentos
del mercado. Trabajar en ellas es un placer, un privilegio, un reto formidable.

Nuestros líderes se esmeran en promover una cultura de bienestar y compromiso

Gestionar el bienestar y compromiso de las personas es relevante para construir una cultura innovadora, y ha
de ser un objetivo clave de una función de Recursos Humanos, que logra alinear las expectativas e iniciativas
de desarrollo de las personas, con los objetivos de los proyectos y las metas de negocios de la empresa.

1. Precariedad en la contratación: ¿Como es posible que un colaborador, se sienta implicado a su rol, y evidencie
su compromiso a nuestra empresa, cuando sabe que ha sido contratado temporalmente bajo condiciones laborales
francamente precarias?
2. Capacidad para motivar, formar e implicar: ¿Ha desarrollado nuestra organización, la capacidad de motivar,
formar, e implicar a sus colaboradores, de manera de inducirlos a expresar su genuino potencial, y derivar de ellos
máxima productividad, satisfacción y compromiso?
3. Gestión de las emociones: ¿Cual ha sido el aporte de RRHH para gestionar la emotividad y la motivación de las
personas en un ambiente externo tan tenso, crispado y difícil como el actual?
4. Compromiso: ¿Como es posible comprometer a las personas a nuestra empresa, cuando a causa de la
idiosincrasia de nuestra cultura, podrían sentirse consideradas como un indicador, como un número, como un
activo de naturaleza contable?
5. Bienestar de las comunidades: ¿Qué estamos haciendo para mejorar el bienestar y merecer la plena confianza de
las comunidades a las que nosotros servimos?
6. Clima de rumores: ¿Puede RRHH permanecer indiferente, cuando la proliferación de rumores y la ausencia de
información confiable de fuentes calificadas, atenta contra la moral, implicación y compromiso de los
colaboradores?
7. Ámbito e influencia de RRHH: ¿Por que es tan difícil aceptar que Recursos Humanos ha de ampliar su
influencia y ámbito de acción, para gestionar en positivo las emociones de quienes son el recurso esencial de
cualquier empresa, sus personas?
8. Potencial del talento: ¿Es evidente que una organización que no logra motivar a su gente para que desarrolle y
exprese su talento al máximo potencial, jamás logrará el objetivo de alcanzar una interesante diferenciación
competitiva, a través de la innovación?
9. Talento desperdiciado: ¿Tenemos conciencia del talento humano que nuestra empresa está desperdiciando como
resultado de una pobre, o quizá inexistente gestión del bienestar y el compromiso?
10. Rol de las encuestas: ¿Por que el departamento de Recursos Humanos insiste en aplicar encuestas de clima
laboral y de compromiso, para decidir medidas puntuales, que estando orientadas a minimizar los efectos, antes
que a resolver las causas, lucen desconectadas a factores que generan bienestar y compromiso en un colaborador?
Ver: Gestionando el compromiso para potenciar el perfil competitivo de la empresa – Caso de Estudio # 8

IV. Cuestionando nuestras prácticas de gestión del talento

Este tópico es relevante para el análisis, cuando nos interesa caracterizar a la función de Recursos Humanos,
bien por su capacidad de aportar valor a la estrategia del negocio y fungir como agente de transformación
empresarial; o bien por su anclaje a prácticas transaccionales y administrativas que afloran como
formidable escollo para el desarrollo de una empresa que en lugar de sobrevivir, debería destacar por su
singular capacidad para reinventarse, y gracias a ello, cautivar mercados y deleitar a sus clientes.
Cualquier intervención en el área de Recursos Humanos comienza con el análisis pragmático de su nivel de
madurez, se complementa con la caracterización de su posible acoplamiento productivo con
instancias relevantes del negocio, y continúa con el estudio del alineamiento de su gestión a vectores
determinantes de la estrategia empresarial.

1. Rotación interna: ¿Tenemos procesos de rotación interna para garantizar la movilidad de nuestra gente, hacia
posiciones donde puedan ejercer mayor influencia y aportar interesante valor de negocios? ¿Si es así, estamos
midiendo su eficiencia y eficacia?
2. Atracción de los mejores talentos: ¿Cómo sabemos que estamos atrayendo, desarrollando y preservando a los
talentos que realmente necesitamos para alcanzar nuestras metas de negocios? ¿Que deberíamos hacer para
mejorar nuestro desempeño en esta área?
3. Desarrollo del talento: ¿Cuan efectivos somos en el desarrollo del talento de nuestros colaboradores? ¿Hemos
identificado brechas en sus capacidades y competencias, que pongan en riesgo la competitividad de nuestra
empresa? ¿Estamos en condiciones de aplicar planes de formación personalizados para mitigarlas?
4. Candidatos referidos: ¿Cuan efectivo es nuestro programa de candidatos referidos por nuestros colaboradores,
para optar a cargos abiertos en la empresa? ¿Se sienten a gusto nuestros colaboradores para recomendar nuestra
empresa a conocidos y amigos, como un buen lugar para trabajar?
5. Recompensas: ¿Qué tan efectivos somos en recompensar y motivar a nuestros colaboradores, para potenciar su
motivación y compromiso en un entorno tenso, de reducido crecimiento, y bajos salarios?
6. Gestión de la diversidad: ¿Qué tan efectivos somos en la gestión de la diversidad en el medio laboral y como la
aprovechamos para conformar equipos de alto rendimiento?
7. Capacitación y carrera profesional: ¿Qué estamos haciendo para capacitar a nuestros colaboradores, y
motivarlos a asumir su carrera profesional, con determinación, visión de futuro y sentido de propósito?
8. Retención del talento: ¿Que estamos haciendo para asegurar que nuestros colaboradores más talentosos, tengan
acceso a un futuro pleno de oportunidades y decidan crecer con nosotros?
9. Competencias: ¿Sin aplicar enfoques basados en competencias, es posible alinear la inversión en formación de
personas, a la ejecución de la estrategia empresarial?
10. inducción de nuevos ingresos: ¿Qué tan efectivos somos en la inducción de colaboradores que ingresan a la
empresa como nuevas contrataciones? ¿Cuáles son las 3 iniciativas que podríamos poner en práctica para mejorar
nuestra marca como empleador durante el proceso de incorporación de nuevos colaboradores?
Ver: Prácticas inusuales de gestión de personas para crear culturas de innovación

V. Utilizando tecnologías sociales en la gestión de personas

En muchas organizaciones tradicionales imperan fuertes restricciones al uso productivo de las tecnologías
sociales, y al acceso libre a la Internet.

En culturas que subestiman la transformación empresarial como catalizador de nuevas oportunidades de

negocios, el acceso a tecnologías de última generación es considerado como factor de distracción, porque se
dice que afecta la productividad e implicación de personas, de quienes sistemáticamente se duda y desconfía.
 Nuestras prácticas de gestión de personas están apalancadas por tecnologías de punta

Recursos Humanos ha de aliarse con la función de Tecnología y hacerse cargo de los ambientes de
colaboración, los ecosistemas de innovación, las comunidades de práctica, y el acceso a la inteligencia colectiva,
que surgirán de la implantación masiva de tecnologías sociales de última generación.

1. Trabajo en equipo: ¿Cómo podemos utilizar tecnologías de última generación, para ayudar a nuestros
colaboradores, asociados de negocios y proveedores externos, a conformar equipos de trabajo en
ambientes de colaboración, e impulsar el crecimiento de la compañía a través de la innovación?
2. Empresa social: ¿Cuán social es nuestra empresa en comparación con empresas de la competencia?
3. Creación de influencia: ¿Quiénes son los colaboradores que ejercen mayor influencia en otros, cuando
aprovechan las prestaciones de los medios de la web social, en distintos ámbitos de la
organización? ¿Cuan bien se relaciona la influencia que estos colaboradores evidencian en medios
sociales, con la visibilidad y capacidad relacional que despliegan en la estructura formal?
4. Entornos personales de aprendizaje: ¿Cómo utilizamos los diferentes medios de la web social para crear
entornos personales de aprendizaje, que faciliten la creación de una cultura innovadora, basada en la
gestión de equipos de alto rendimiento, que despliegan su buen quehacer en ambientes colaborativos
de trabajo?
5. Implicación, compromiso y marca empleadora: ¿Qué tan efectivo es el contenido publicado en los
medios sociales, para generar implicación y compromiso, en nuestros colaboradores? ¿Como lo
utilizamos para mejorar el prestigio de nuestra marca de empleador?
6. Privacidad e integridad de datos: ¿Cómo garantizamos la privacidad y la integridad de los datos,
generados por nuestros colaboradores, y candidatos a empleo?
7. Acceso a tecnologías de ultima generación: ¿Ofrecemos a nuestros colaboradores acceso a tecnologías y
equipos de última generación, para ayudarlos a mejorar su productividad?
8. Ambientes de colaboración: ¿Permaneciendo indiferente ante el auge de las tecnologías sociales en
el ámbito corporativo, tendrá RRHH alguna oportunidad de éxito, para desarrollar los ambientes colaborativos de
trabajo requeridos en una cultura innovadora?
9. Inversión en tecnología: ¿Hasta cuando se aceptará ingenuamente que la inversión en tecnología no es
más que un mal necesario para evitar el rezago competitivo de la empresa, cuando en realidad debería
ser uno de los factores relevantes de diferenciación empresarial?
10. Comunicación interna: ¿Cuando una función de RRHH plenamente alineada a la estrategia empresarial
se hará cargo de un sistema de comunicación interna, que estando basado en tecnologías sociales
favorecerá la paulatina adopción de una arquitectura organizativa conformada en red, donde los flujos
de comunicación ocurren y trascienden en cualquier momento y en múltiples direcciones?
Ver: La revolución digital justifica la reinvención de RRHH

VI. Invirtiendo en nuestros líderes

La visión y confianza que inspiran los mejores lideres empresariales, sumado a la aplicación de buenas prácticas
de gestión del talento, y al desarrollo de una cultura innovadora, juegan un rol primordial en el excelente
rendimiento financiero de una empresa, que además destaca por ser el lugar donde los mejores talentos
desean trabajar, crecer y desarrollarse.

La identificación temprana, la captación oportuna, y el desarrollo sistemático de líderes, en todos los ámbitos y
niveles de la organización, ha de ser objetivo estratégico de una función de Recursos Humanos, cuyas
prácticas, orientación y enfoque, deberían ser consustanciales al proyecto de transformación empresarial con
visión a largo plazo.

1. Necesidades de los líderes de negocios: ¿Que estamos haciendo como especialistas de Recursos
Humanos, para comprender las necesidades de los líderes de negocio y plasmarlas en proyectos de
gestión de personas, que incrementen el valor de mercado de nuestra empresa?
2. Transformación empresarial: ¿Cuan efectivamente fluye la comunicación, a través de nuestra empresa,
y como nuestros líderes pueden potenciarla para instigar la transformación empresarial, minimizando el
temor y la incertidumbre?
3. Gestión de personas: ¿Cómo contribuyen los líderes a fortalecer las competencias profesionales, inspirar
el compromiso y motivar a las personas para afrontar las realidades del presente y anticipar las
proyectadas a futuro?
4. Desarrollo de líderes: ¿Tenemos profesionales talentosos que desde distintos ámbitos de la empresa
asuman un liderazgo transformador e inspirador, que sea relevante a sus competencias profesionales,
es congruente con la realidad, está adaptado al contexto, y luce alineado a la estrategia?
5. Trabajo en equipo: ¿Como puede construirse un sólido espíritu de cohesión y de trabajo en equipo para
afrontar la crisis, cuando la comunicación basada en rumores, desborda, y en mucho, los intentos
conscientes de líderes que buscan generar confianza, implicación y compromiso, en una cultura hostil,
que premia el individualismo y la competitividad interna?
6. Tecnología: ¿Aceptamos como líderes y directivos cuan importante es comprender que la implantación
de tecnologías de última generación, está vinculada a la adopción de nuevas prácticas de gestión de
personas, que efectivamente apoyen la generación del valor adicional de negocios, que surge de la
innovación empresarial?
7. Compromiso de los líderes: ¿Se reconocen las innovaciones generadas en la empresa, gracias al
compromiso de nuestros lideres con el desarrollo y expresión de los singulares talentos de sus
colaboradores?
8. Estrategia: ¿En que medida los líderes articulan un punto de vista coherente sobre el futuro, y como
consecuencia de ello, son capaces de ajustar oportunamente el posicionamiento estratégico de la
empresa?
9. Motivación al logro: ¿Por que directivos expertos en sus respectivas áreas de especialización, no logran
vislumbrar que una gestión de personas, con gente motivada al logro, apasionada por lo que hace, y
comprometida con la empresa, es el verdadero diferenciador competitivo, en la Era del Conocimiento?
10. Gestión de las emociones: ¿Puede establecerse una correlación efectiva entre una gestión tóxica de las
emociones que exacerba la frustración de colaboradores desmoralizados y resignados a su suerte, y los
 pobres resultados operacionales y financieros, que comprometen la viabilidad de la empresa a largo
plazo? ¿Que podemos hacer para revertir tan insidiosa tendencia?
Ver: Construir la próxima generación de líderes. Un reto estratégico para RRHH 2.0

VII. Comprendiendo nuestra cultura y valores

La cultura corporativa, es el conjunto de comportamientos, valores, creencias, rituales, y sistemas de

recompensas, que diferencian a una organización de otra en un contexto competitivo. Puede semejarse a la
huella de identidad o al ADN de un organismo viviente, porque su única e irrepetible naturaleza define la
personalidad de una organización, condiciona el estilo de gestión de sus líderes, y determina su singular
aproximación competitiva a un ecosistema empresarial.

El rol de la cultura en la competitividad y rentabilidad de la empresa, no siempre es bien entendido, cuando la

influencia de estilos tradicionales de dirección, y de la historia corporativa se confabulan entre si, para
imponer la errada convicción de que todo éxito pasado, ha de ser la condición y el fundamento básico para
extrapolar cualquier éxito en el presente y justificarlo a futuro, sin cuestionar siquiera, prácticas de gestión y
enfoques directivos que pudiesen ser obsoletos e irrelevantes.

Es la cultura, con el reforzamiento de los líderes empresariales, y el soporte que brindan buenas prácticas de
gestión del talento, el factor que determina la tolerancia de una empresa al cambio y la incertidumbre, y su
vocación innovadora, para destacarse y diferenciarse de una empresa promedio.

1. Culturas ágiles: ¿Puede ser ágil una cultura empresarial, cuando privilegia la gestión predecible
vinculada a resultados, y desestima por diseño, el desafío de prácticas y enfoques quizá, obsoletos
e irrelevantes?
2. Valores y compromiso: ¿Por qué es tan difícil que nuestros colaboradores asuman los valores
empresariales como propios, y desarrollen un fuerte compromiso hacia su organización, lo cual es tan
necesario en tiempos de crisis?
3. Valores ignorados: ¿Por qué muchos colaboradores trabajan en organizaciones cuyos valores no son
conocidos, o cuando lo son, se consideran como meras entelequias, casi siempre inútiles e
insustanciales?
4. Valores personales y valores empresariales: ¿Por qué resulta tan difícil lograr una armoniosa
correspondencia entre los valores empresariales y los personales? ¿Es que los valores empresariales y
los personales, acaso son testimonios de realidades, visiones e interpretaciones de la vida y los
negocios, mutuamente irreconciliables y contrastantes?
5. Tradición corporativa: ¿Por qué las organizaciones de hoy son tan reacias a desafiar su historia y a
remozar su cultura corporativa, cuando se niegan a adoptar nuevos valores, más afines y
consustanciales a la dinámica incierta y difícil de tiempos de incesante, y a veces disruptivo cambio?
 6. Desapego a la cultura: ¿Será posible que directivos y líderes todavía ensimismados por el efecto
adormecedor de éxitos pasados, despierten y comprendan, que aquellos valores que una vez
justificaron el éxito de la empresa, pueden ser ahora, irrelevantes, inoperantes e inútiles?
7. Transformación cultural: ¿Admitimos que una nueva realidad empresarial, de mercado y de negocios
no podrá gestionarse con éxito si antes no reconocemos que las premisas estratégicas que tan útiles
nos resultaron en el pasado, sencillamente han cambiado?
8. Nuevos modelos de negocios: ¿Si está claro que la inversión en tecnología y su alineamiento a la
estrategia empresarial permitirá el acceso a oportunidades para innovar y desarrollar nuevos modelos
de negocio, porque suele ser común que se desestime su utilidad, se restrinja su uso, y se pervierta su
aplicación para perpetuar dinámicas de obediencia, mando y control?
9. Misión irrelevante: ¿Quien puede aprender y hacer suyo, el enunciado de una misión cuyo carácter
general y excesiva extensión, difícilmente contribuyen a generar compromiso a la empresa, y a inducir
una acción inspirada por un significativo sentido de propósito?
10. Visión obsoleta: ¿La visión de la empresa? ¿De cual me hablas? ¿La misma que alguien inventó en 1996
y que hoy día casi nadie conoce?
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial

VIII. RRHH como agente de transformación empresarial

Toda iniciativa innovadora ha de ser desarrollada por personas talentosas, que inspiradas por una
visión significativa se arriesgan a retar dogmas establecidos, aportando su creatividad e inventiva para hacer las
cosas de un modo mejor y diferente.

En ocasiones, las iniciativas de cambio son delegadas al criterio del consultor de turno, o peor aún, son
postergadas o canceladas indefinidamente, para preservar feudos de poder, y/o evitar el efecto de la
incertidumbre, sobre el casi siempre frágil clima laboral.

RRHH aporta su conocimiento y experiencia al desarrollo de comunidades orientadas a la innovación

1. Aprendizaje de la inteligencia colectiva: ¿Es posible que nuestra organización aprenda de la inteligencia
colectiva, promueva entornos personales de aprendizaje y facilite el desarrollo autónomo de sus
talentos, cuando el acceso a la Internet está fuertemente regulado, y el uso de las redes sociales está
estrictamente prohibido?
2. Transformación organizativa: ¿Aun crees que Recursos Humanos, tendrá poco o nada que ver con las
iniciativas de transformación organizativa que determinarán el éxito, de la empresa competitiva de la
Economía del Conocimiento?
3. Agente de cambio: ¿Admites que a Recursos Humanos le corresponde asumir un rol estelar como
agente de cambio en un contexto que privilegia a la innovación como el verdadero diferenciador
competitivo? ¿Si es así, que rol debería asumir y que habría que hacer para que la función de Recursos
emerja como agente relevante de transformación empresarial?
 4. Posicionamiento directivo: ¿Consideras que Recursos Humanos está en el umbral de experimentar un
nuevo posicionamiento directivo, que le permita desplegar una mayor influencia estratégica en entornos
de cambio disruptivo y acelerado?
5. Continuidad en el desarrollo de proyectos: ¿De que manera puede garantizarse la continuidad en el
desarrollo de provectos estratégicos para la empresa, y con ello, la satisfacción del cliente, si la tasa de
rotación de personas es superior al 40% anual?
6. Agregación de valor: ¿Cabe esperar alguna importante agregación de valor de negocios, de parte de
colaboradores desvinculados emocionalmente a nuestra empresa, y de lideres desconectados a los
vectores que justifican la ejecución de la estrategia empresarial?
7. Orientación a servicios administrativos: ¿Aún crees que una función de Recursos Humanos centrada en
la prestación de servicios transaccionales y administrativos, será lo que la empresa competitiva
necesitará, para afrontar con éxito los retos impuestos en la nueva Economía del Conocimiento?
8. Transformación de RRHH: ¿Aún crees que hay tiempo para esperar y presenciar pasivamente, los
riesgos a los que las empresas reacias a la transformación de Recursos Humanos estarán expuestas en
un entorno de crisis?
9. Influencia estratégica: ¿Ha adquirido la función de RRHH, la influencia estratégica suficiente para
emerger como genuino agente de transformación organizativa, y dotar a la empresa de la flexibilidad y
agilidad necesarias para afrontar con posibilidades ciertas de éxito, la dura realidad del entorno?
10. Visión de negocios: ¿Aparte de incluir a especialistas para gestionar las distintas áreas de RRHH, deberíamos
incorporar profesionales versátiles con solida visión de negocios, de modo de posicionar a la función de RRHH,
como genuino “socio estratégico del negocio”?
Ver: RRHH 2.0: ¿Aliado de la operación, socio del negocio o agente de transformación empresarial?

IX. Mejorando el clima laboral

Estilos de gestión basados en mecanismos de mando, orden y control, salarios poco competitivos, lideres
emocionalmente desconectados de su gente, y tóxicas condiciones del ambiente de trabajo, suelen
estar condicionados por la cultura empresarial, y por prácticas de gestión de personas, que ponen el acento
en la duda y desconfianza que el otro nos merece. Se crea una falsa sensación de armonía, que casi siempre
oculta la inminencia de un conflicto potencial.

Con indicadores de gestión creados para medir la tasa de enfermedades ocupacionales, los niveles de
absentismo, o la rotación de personas, las intervenciones que sugieren estos instrumentos, casi siempre están
centradas en la reducción de los efectos, antes que en la comprensión y solución de causas, que pueden
justificar intervenciones más profundas que afecten la cultura corporativa, y las prácticas de gestión de
personas

1. Resignación y desesperanza aprendida: ¿Que puede hacerse para reducir la tasa de absentismo y
minimizar la toxicidad del clima laboral, cuando en un ambiente de intrigas y juegos políticos, la mayor
 parte de los colaboradores lucen resignados a su suerte, y algunos ya expresan síntomas preocupantes
de desesperanza aprendida?
2. Actitud de los colaboradores: ¿Puede derivarse alguna ventaja competitiva sostenible en el tiempo,
cuando la actitud de los colaboradores para la acción creativa y con sentido de propósito, está afectada
por el temor, la duda y la incertidumbre?
3. Oportunidades de desarrollo: ¿Como puede desarrollarse el talento de colaboradores desesperanzados y
desmoralizados, cuando ellos advierten que carecen de oportunidades ciertas de desarrollo profesional?
4. Colaboradores felices: ¿Si sabemos que personas felices, que aman lo que hacen, sienten como propia a
su empresa, y acceden a interesantes oportunidades de desarrollo son más productivas y logran
expresar lo mejor de sus talentos, porque aún persisten empresas cuyos líderes y directivos
sistemáticamente subestiman las emociones de su gente y su valía como profesionales y personas?
5. Temor al cambio: ¿Que gano yo trabajando a favor de un proceso de cambio, cuya implantación
probablemente signifique una desmejora de mis condiciones laborales o mi salida de la empresa?
6. Insensibilidad de RRHH: ¿Hay esperanzas de que la empresa sea medianamente competitiva, cuando
Recursos Humanos parece aceptar con actitud indolente, que poco o nada puede hacerse, para
levantar la moral de colaboradores desmotivados, apáticos, y emocionalmente desvinculados a su
organización?
7. Ambiente de trabajo y bienestar: ¿Por que es tan difícil concebir ambientes de trabajo cálidos, amables y
emocionalmente saludables, para promover el bienestar de personas que dedican lo mejor de su
tiempo, disposición y talento, trabajando con otros en equipos de alto rendimiento?
8. Guerra del talento perdida: ¿Es sensato ignorar el hecho de que sin personas motivadas a dar su mejor
esfuerzo, implicadas a la tarea para agregar valor, y comprometidas a la organización para dedicar un
esfuerzo extra cuando fuese necesario, cualquier empresa perderá la guerra del talento, y estará en
deplorables condiciones para competir con los grandes del mercado y sobresalir?
9. Potencial y creatividad: ¿Como es posible que un profesional talentoso desarrolle su potencial, exprese
su creatividad y genere innovación, si está confinado a la soledad de un cubículo frío y gris, y está
además, alienado por la rigidez de una estructura organizativa vertical, que estimula patrones de
obediencia ciega, bajo relaciones de mando, subordinación y control?
10. ¿Competencias o incompetencias?: ¿Será cierto que una proporción importante de nuestra plantilla está
conformada por profesionales que son inconscientes de sus competencias, o peor aún, inconscientes de
sus incompetencias, y poco o nada estamos haciendo para cambiar esta realidad?
Ver: Estudios salariales, análisis de clima, encuestas de satisfacción laboral … ¿Para una gestión reactiva de RRHH?

X. Reinventando la función de Recursos Humanos

La gestión de RRHH en las empresas líderes de la Sociedad del Conocimiento analiza constantemente la
dinámica del mercado laboral, para detectar tendencias, aprender de la experiencia de empresas exitosas, y
adoptar prácticas líderes de gestión del talento, que garanticen la agilidad y flexibilidad, que la
organización requiere para afrontar con éxito nuevos escenarios de negocios.
Promueven una cultura donde el respeto reciproco, la aceptación de la diversidad como valor corporativo, y el
reconocimiento por el compromiso a la empresa y el trabajo bien hecho, facilitan la identificación de los
colaboradores con sus líderes; fortalecen el orgullo de pertenencia; y generan condiciones casi ideales para
derivar una máxima productividad, en una relación de corte profesional, donde ambas partes, el colaborador y
la organización a la que pertenece, derivan ventajas sostenibles en el tiempo, y ganan.

1. Reinvención de RRHH: ¿Que significa postergar la reinvención de Recursos Humanos, ahora

que requerimos del concurso del mejor talento y de la inversión en tecnologías de punta para mejorar
nuestra competitividad en un escenario de negocios volátil, incierto, complejo y ambiguo?
2. indiferencia de niveles directivos: ¿Por qué es tan difícil vencer la inercia que niveles directivos y mandos
medios aún manifiestan para que finalmente comprendan cuan importante es acelerar la adopción de
nuevas prácticas de gestión de personas que faciliten la implantación de tecnologías de última
generación para apoyar el proceso de innovación?
3. Pobre influencia de RRHH como agente transformador: ¿Si hay consenso en que los procesos de
transformación organizativa los gestionan personas con los conocimientos, experiencias y competencias
requeridos, para mitigar efectos adversos sobre colaboradores implicados o afectados por el cambio,
por que Recursos Humanos evidencia su pobre influencia como agente de transformación, cuando suele
delegar estas actividades de crucial importancia a consultores externos?
4. Nuevas tecnologías sociales: ¿Tiene sentido ignorar las transformaciones que introducen las nuevas
tecnologías sociales a la dinámica operacional, de mercado y de negocios que caracterizaran a las
organizaciones exitosas de la Economía del Conocimiento?
5. Alineación estratégica: ¿Cómo gestionamos nuestro talento y logramos plena alineación con los
objetivos estratégicos de la empresa?
6. Gestión del conocimiento: ¿Consideras que la adaptación a los nuevos retos impuestos por un cambio de
paradigma, demandará de directivos, mandos intermedios y colaboradores, de un esfuerzo coordinado
para hacer de la gestión del conocimiento alineada a la estrategia, el genuino y definitivo diferenciador
competitivo?
7. Misión, visión y valores subestimados: ¿Logrará RRHH alinear su oferta de servicios a los vectores de la
estrategia empresarial, si parece ignorar cuales son la misión, visión y valores de la empresa?
8. Organización ágil y flexible: ¿Cómo construir una organización que opere de manera impecable,
evolucione rápidamente, obtenga resultados excelentes hoy y sea capaz de cambiar con la rapidez
suficiente, como para mantener su relevancia y hegemonía en el futuro?
9. Influencia en la Cuenta de Resultados: ¿Aún hay quien crea que Recursos Humanos tendrá alguna
influencia positiva en la Cuenta de Resultados, sin desarrollar capacidades analíticas, que posicionen la
gestión de personas, al servicio de la estrategia empresarial?
10. Necesidades de asesoría: ¿Solo con analistas funcionales de RRHH, se espera satisfacer cabalmente, las
necesidades muy particulares de asesoría en temas de gestión de personas, que demandan las distintas
áreas de negocios de la empresa?
Ver: La irrupción de “tecnologías inteligentes” determinará la próxima reinvención de RRHH
 Construyendo una practica de consultoría

Tras definir 100 preguntas agrupadas en 10 dimensiones relevantes a Recursos Humanos, es

interesante explorar la posibilidad de construir una práctica de consultoría, que sirva de apoyo a a
transformación empresarial, con foco en el área de gestión de personas. Veamos, cuales serían algunas
consideraciones para construir esta practica:

Audiencia: Directivos, líderes empresariales y profesionales de RRHH, interesados en gestionar el proceso de

transformación empresarial.
Dinámica: Sesiones extramuros guiadas por un Coach Ejecutivo, en un ambiente relajado y distendido para
facilitar la libre discusión de ideas. Se sugiere la siguiente dinámica:

 Se inicia la actividad con una discusión abierta acerca de las iniciativas estratégicas y de
negocios que está desarrollando la compañía.

 Se complementa esta actividad, con una discusión acerca de los motivos que justificarían un proyecto
de transformación en Recursos Humanos.

 Cada participante elige las 2 dimensiones (2 de 10), más relevantes para el análisis e identifica las 10
preguntas (10 de 100) más inquietantes.

 Una vez seleccionadas las 10 preguntas, el participante restringirá su selección a solo una pregunta.
Esta pregunta ha de ser la que mejor refleje la realidad de la empresa, y requiera de una intervención
con mayor sentido de urgencia.

 Cada participante expondrá en una sesión de 10 minutos, sus motivos para haber seleccionado una
de las preguntas como objetivo principal para un posible proyecto de corte transformador.

 Para estimular la participación de la audiencia en cada exposición, se propondrá un juego de roles. Se

asignarán los roles de inversionistas, directivos y consultores externos.

 Cada uno de los roles asignados emitirá su opinión al termino de cada participación.

 Se recaban todas las dimensiones y preguntas identificadas por cada uno de los participantes, y se
establece un análisis de frecuencia para conocer cuales son las dimensiones y las preguntas más
referidas por la audiencia.

 Se define por consenso un plan de acción tentativo, centrado en los temas de Recursos
Humanos que requieren de prioritaria atención.

 De este plan preliminar, se escogen aquellas 2 o 3 iniciativas que reporten el mayor beneficio posible
con la menor inversión.

Es evidente que todo proyecto de transformación empresarial debe contemplar la adecuación y posible
reinvención de una función Recursos Humanos, cuyo perfil estratégico y potencial transformador han de ser
adaptados a las realidades empresariales de estos tiempos.

AUTOR: Octavio Ballesta

 Buenas prácticas y lecciones aprendidas para innovar en RRHH
Gestión del Talento, Innovación, Tecnología 02/11/2014 Comentarios: 3

Empresas líderes de la Economía del Conocimiento marcarán el rumbo de los mercados, y pulsarán las
tendencias de la demanda, invirtiendo en el desarrollo de procesos de innovación empresarial. Profesionales
motivados y comprometidos con su organización deleitarán a sus clientes, cuando sienten un gran apego
emocional hacia la marca y sus productos. Líderes transformadores motivaran a los integrantes de sus
equipos de alto desempeño a desplegar sus capacidades y talentos, para alcanzar objetivos de negocios de
gran impacto y significación.

Somos líderes en innovación gracias a nuestras prácticas de gestión de personas

Se desarrolla, entonces, la vocación transformadora de una empresa cuya capacidad para innovar con mayor
velocidad y frecuencia que otras empresas, la dota de la envidiable competencia de ser protagonista del
cambio. Gracias a ello, esta empresa dicta las pautas y define tendencias, en mercados cuya ambigüedad,
volatilidad e incertidumbre requerirá en lo sucesivo de la aplicación de innovadoras prácticas de gestión de
personas.

La transformación digital que opera como catalizador del proceso de innovación empresarial, surge
de la convergencia de tecnologías de gran potencial disruptivo, como son las redes sociales, el acceso a
aplicativos en la nube, las tecnologías móviles, y las analíticas de datos basadas en Big Data y potenciadas por
la Inteligencia Artificial.

Áreas funcionales como Operaciones o Marketing, tradicionalmente han innovado a una velocidad mayor a
la de Recursos Humanos, gracias a una inversión superior en tecnologías habilitadoras de la gestión.

Invertir para promover la innovación en prácticas y enfoques aplicados a la gestión de personas es un

imperativo de primer orden para garantizar la competitividad de la empresa que habrá de liderar los mercados
en la Economía del Conocimiento.

Me permito identificar 10 dimensiones o áreas de oportunidad para justificar proyectos de inversión en

favor de la innovación de las prácticas, procesos y enfoques de una función tradicional de Recursos Humanos.
Cada una de estas dimensiones está caracterizada por 10 buenas prácticas o lecciones aprendidas, a
modo de referentes para la reflexión de directivos y líderes interesados en transformar las áreas de gestión de
personas y alinearlas a la estrategia empresarial. Cada dimensión incluye una pregunta cuyo ánimo
constructivo podría motivar una acción relevante.

Se presentan a continuación, las 10 dimensiones o áreas de oportunidad para reinventar la función de

Recursos Humanos, y transformarla en agente relevante de transformación y socio estratégico del negocio.
Veamos:
 Potenciando la Gestión del Talento

1. La gestión estratégica del talento contribuye al fomento y desarrollo de una cultura innovadora, y
opera como elemento de alineación al plan de negocios de la empresa.

2. Líderes empresariales desplegados en distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir

ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de
desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera

3. No basta identificar y caracterizar a quienes son talentos de gran potencial, cuando no se establece
una política salarial flexible y competitiva, que contribuya a su retención al remunerarlos en
función de sus superlativas capacidades y potencial.

4. La capacidad de empresas líderes para atraer, conectar y desarrollar a los mejores

profesionales del mercado laboral, determinará su diferenciación de aquellas otras, cuyos
directivos aún no advierten la importancia de gestionar sistemáticamente a sus talentos de alto
potencial, como factor clave del éxito de su estrategia empresarial.

5. Entornos laborales tradicionales conformados por cubículos grises, fríos y aislados, no contribuyen
al desarrollo de ambientes colaborativos, donde se agregue valor con innovación empresarial
de interesante valor de negocios.

6. La gestión del talento en la empresa 2.0 coloca su centro de gravedad en los procesos de
atracción, conexión y desarrollo de los líderes que la organización precisa para alcanzar sus objetivos
operacionales, de mercado y de negocios.

7. Gestionar personas como activos contables a los que hay que controlar y administrar con rígidas
políticas y procesos inflexibles, compromete la viabilidad de cualquier proyecto de innovación
empresarial.

8. Independientemente de su tamaño y ambición, cualquier empresa tendrá la oportunidad de captar a

los mejores talentos del mercado laboral, cuando aprovecha su reputación e invierte agresivamente en
la construcción de una excelente marca empleadora.

9. Recursos Humanos ha de transformar sus modelos de competencias para incorporar actitudes,

comportamientos y capacidades que potencien el potencial analítico de la organización, fortalezcan su
vocación innovadora, y favorezcan el trabajo colaborativo en equipos de alto rendimiento

10. Aferrarse a estilos directivos de mando y control es negar que el talento de las personas genera
valor de negocios, cuando se gestiona respetando la autonomía individual, y con apego a las
habilidades y competencias que las hacen valiosas y únicas.

¿Tenemos procesos de rotación interna para garantizar la movilidad de nuestra gente, hacia posiciones donde
puedan ejercer mayor influencia y aportar interesante valor de negocios? ¿Si es así, estamos midiendo su eficiencia y
eficacia?

Ver: Gestión de talentos de alto potencial. Una asignatura pendiente para RRHH
 El futuro del trabajo y su impacto en RRHH

1. El trabajo para toda la vida más que una realidad deseable por quienes apuesten por la estabilidad
en su devenir profesional, será un hecho casi utópico en un entorno laboral de incesante y brutal
transformación.

2. Las relaciones laborales entre las empresas y sus trabajadores tenderán a desarrollarse más
sobre la base de la participación en proyectos discretos, que en función de un contrato fijo vinculado a
las especificidades y responsabilidades de un rol o puesto de trabajo estable.

3. Será cada vez más frecuente la coexistencia armónica entre profesionales con solida marca
personal y empresas con reconocida reputación como excelentes sitios para trabajar.

4. Los colaboradores tendrán acceso a un paquete flexible de beneficios que podrán configurar a su
gusto, de acuerdo a su edad, intereses, grupo demográfico y perfil de riesgo.

5. El nuevo profesional asumirá el rol de agente libre de su propio desarrollo profesional al desplegarse
con autonomía en un mercado de trabajo incierto, concurrido y competitivo.

6. La reinvención continua del profesional de estos tiempos será relevante para modelar su
capacidad de adaptación a entornos laborales tan cambiantes como exigentes e inciertos.

7. Se establecerá una brecha insalvable entre las empresas que tengan acceso expedito a robots y
autómatas inteligentes, y aquellas otras, que al carecer de esa posibilidad estarán
irremediablemente condenadas a la desaparición.

8. Recursos Humanos afrontará nuevos y más difíciles retos para instigar compromiso y mantener un
clima laboral saludable, al operar la coexistencia asimétrica entre humanos y maquinas.

9. Está comenzando a ocurrir el reemplazo por “computadores inteligentes”, de profesionales

pertenecientes a disciplinas, que tradicionalmente habían requerido de una importante capacidad de
análisis como sucede con Ingenieros petroleros, médicos, aviadores o investigadores científicos.

10. Los nuevos líderes empresariales afrontarán la difícil tesitura de ceder poder e influencia, cuando
habrán de trabajar en dinámicas de colaboración con computadores inteligentes y sistemas cognitivos.

¿Como líderes y directivos aceptamos cuan importante es comprender que la implantación de tecnologías de
última generación, está vinculada a la adopción de nuevas prácticas de gestión de personas, que efectivamente apoyen la
generación del nuevo valor de negocios, que surge de la innovación empresarial?
Ver: La irrupción de “tecnologías inteligentes” determinará la próxima reinvención de RRHH

RRHH cono Socio Estratégico del Negocio

1. La mayor influencia estratégica de una nueva función de Recursos Humanos, será

relevante para construir ventajas competitivas definitivas y sostenibles, que potencien el desarrollo de
procesos de innovación empresarial.
 2. Cuando no se aplican prácticas de gestión del talento adaptadas a las competenciasque
hacen únicas y exitosas a las personas en ámbitos laborales relevantes al negocio,
podríamos desperdiciar talentos necesarios para el desempeño competitivo de la empresa.
3.

RRHH brinda un apoyo fundamental a la ejecución de la estrategia empresarial

Si la gestión de la innovación empresarial es el diferenciador competitivo clave en la Economía del

Conocimiento, es imperativo invertir en la transformación gradual de la función de Recursos
Humanos para construir una cultura de innovación.

4. Un proceso activo de vigilancia estratégica incorpora a la función de Recursos Humanos, al

análisis, identificación y potencial aplicación, de tendencias y prácticas emergentes en Gestión de
Personas, Neurociencias y Desarrollo Organizacional, para así, gestionar el talento de las personas con
neta alineación a los objetivos de negocios de la empresa.

5. Una función de Recursos Humanos con mayor influencia estratégica y directiva, es agente
esencial de transformación empresarial para motivar la transición a la organización 2.0

6. Siendo la innovación empresarial el diferenciador competitivo clave, es imperativo invertir en

la transformación gradual de la función de Recursos Humanos, para garantizar su posicionamiento
como genuino Socio del Negocio

7. Una nueva función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica y directiva,
protagonizará la transición de la organización netamente jerárquica y conformada en funciones, a un
modelo más ágil y flexible que tiende a conformarse en red.

8. RRHH debería desarrollar una sustantiva capacidad de análisis del ambiente empresarial, para
ajustar oportunamente las prácticas de gestión de personas a las tendencias del mercado, y a las
necesidades del negocio.

9. Una misión clave en la gestión del talento es garantizar el flujo de líderes que la empresa
competitiva requiere, para satisfacer con relación de continuidad, los objetivos de negocios propuestos
en la ejecución de su Plan Estratégico.

10. Recursos Humanos debería asumir un claro rol de liderazgo en la construcción de políticas,
normas y procedimientos que faciliten la construcción de una cultura innovadora, potenciada por
dinámicas de trabajo colaborativo.

¿Aparte de incluir a diversos especialistas para gestionar las distintas áreas de RRHH, ya se incorporan
profesionales versátiles con solida visión de negocios, para posicionar a la función de RRHH, como genuino “socio
estratégico del negocio”?

Ver: RRHH 2.0: ¿Aliado de la operación, socio del negocio o agente de transformación empresarial?

RRHH como agente de transformación empresarial

 1. Muchas de las iniciativas de transformación empresarial estarán condenadas al fracaso si Recursos
Humanos continua renuente a asumir un papel clave en la gestión del cambio organizativo.

2. Una gestión de personas, apalancada en un rígido cuerpo de políticas, normas y procesos,

restará a la empresa de la flexibilidad y agilidad necesarias para afrontar con éxito los retos implícitos
en un entorno de negocios volátil, complejo, y muy competitivo.

3. La construcción de una plataforma de colaboración empresarial fracasará, cuando prima la

adquisición e integración de estándares tecnológicos de última generación, sobre la atenuación del
impacto transformador que las nuevas herramientas acarrearán a personas acostumbradas a
interaccionar, de acuerdo a criterios basados en la división del trabajo y la especialización funcional.

4. El potencial de transformación de Recursos Humanos se multiplica a lo interno de la

organización, y se despliega en el espacio exterior de relación e influencia de la empresa, cuando su
gestión se apalanca en ricas conversaciones e interacciones, ahora mediadas por tecnologías sociales
de última generación.

5. Es una buena práctica que Recursos Humanos acompañe el desarrollo de las iniciativas de
transformación empresarial para reducir su impacto potencial sobre las personas.

6. En la empresa tradicional, la gestión del cambio organizativo se aplica como un complemento a

proyectos de transformación desarrollados con el apoyo de empresas consultoras de dilatada
experiencia y reconocido prestigio.

7. En la empresa que invierte en transformaciones que conlleven a su continua reinvención, una nueva
función de Recursos Humanos, estará a cargo de gestionar a las personas como genuinos agentes
de transformación.

8. En ecosistemas de innovación es clave gestionar las emociones en positivo, para potenciar la

creatividad, pasión e iniciativa de colaboradores asignados a proyectos de alto riesgo y gran potencial
transformador.

9. El alineamiento entre las iniciativas de cambio y la estrategia empresarial opera cuando

Recursos Humanos goza del aval de la Alta Dirección, para desarrollar la estrategia comunicacional
vinculada a cada una de las iniciativas de transformación.

10. El cambio cultural derivado de los proyectos de transformación está garantizadocuando

analistas internos y muy competentes en Gestión del Cambio Organizativo, pueden reforzar conductas y
promover comportamientos deseables, incluso tiempo después de haber culminado los proyectos de
transformación respectivos.

¿Si hay consenso en que los procesos de transformación organizativa los gestionan personas con
conocimientos, experiencias y competencias, para mitigar efectos adversos sobre colaboradores implicados o afectados
por el cambio, por que Recursos Humanos no evidencia su influencia como agente de transformación, cuando suele
delegar estas actividades de crucial importancia a consultores externos?
Ver: RRHH 2.0: De victima perenne de la reducción de costes a factor clave de transformación empresarial
 Promoviendo el bienestar y el compromiso

1. Organizaciones que promueven el férreo control de las personas, y fuerzan la obediencia

ciega a figuras de autoridad, desalientan y desmoralizan a talentos cuya autonomía y confianza son
lentamente minados, hasta generar profundos cuadros de resignación y desvinculación emocional hacia
la empresa

2. La empresa competitiva será viable en el largo plazo, si está conformada por personas que la
sienten como propia, y la viven con la emoción y pasión implícitas en el trabajo entusiasta, bien hecho,
y con sentido de propósito.
3.

¡Felices de trabajar aquí!

La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial,

fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa , respecto a la cual sienten
justificado y genuino orgullo.

4. Una fuente importante de desmoralización y estrés opera cuando los perfiles de puestos,
permanecen inmutables en el tiempo, y no son oportunamente actualizados, para reflejar las
nuevas premisas de una realidad de negocios, que evidentemente ha cambiado.

5. La crisis que muchas de las organizaciones de estos tiempos afrontan, son en su mayor parte,
el resultado de gestionar personas desmoralizadas, sin perspectivas de progreso, desvinculadas
emocionalmente a su organización, y con riesgo cierto de experimentar episodios de desesperanza
aprendida.

6. Los departamentos de Recursos Humanos de alto desempeño conocen el vinculo que opera
entre la motivación, el compromiso y la implicación de los mejores talentos del mercado; con la
consecución de extraordinarios resultados en las operaciones y la ejecución de la estrategia
empresarial.

7. Personas talentosas, motivadas a la acción, implicadas a su rol, y comprometidas a su empresa son el

centro de gravedad del proyecto transformador, que facilitará la transición a la organización 2.0.

8. Prácticas de gestión del talento orientadas al bienestar y compromiso de las personas,

generan organizaciones que aprenden, que despliegan una mayor productividad, y se anticipan a las
realidades del mercado, con gente positiva y feliz.

9. El líder 2.0 es un profesional comprometido con su empresa, de esclarecido pensamiento estratégico,

implicado a su rol, ávido por aprender de líderes de mayor influencia, y siempre dispuesto a apoyar a
otros en su crecimiento profesional.

10. La formación en Inteligencia Emocional y en Psicología Positiva es clave para

promover relaciones de empatía y franca camaradería con profesionales cuya diversidad se expresa en
diferencias generacionales, multiplicidad de intereses, historias profesionales disimiles, y distintas
perspectivas funcionales.
 ¿Como utilizamos las tecnologías de última generación para flexibilizar las condiciones laborales, y generar pautas
que faciliten la conciliación del quehacer profesional, con las demandas de la vida personal?

Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia

La innovación como ventaja competitiva

1. En la empresa 2.0, el colaborador cuestiona el orden establecido, desaprende aquello que ya no le es

relevante, asume riesgos derivados de la experimentación, y despliega su creatividad personal para
agregar valor diferencial a través de la innovación empresarial.

2. Las culturas de innovación se construyen potenciando ambientes colaborativos de trabajo con

tecnologías sociales de última generación.

3. El paradigma de la empresa 2.0 favorece el desarrollo de arquitecturas organizativas

conformadas en red.

4. Han sido las empresas con culturas de alto rendimiento las que históricamente han generado
mayor satisfacción a inversionistas, y han permanecido competitivas, vigentes y relevantes, incluso en
tiempos de crisis financiera y profunda recesión en la Economia.

5. Culturas organizativas que promueven la innovación, en ambientes laborales abiertos al libre

acceso a la inteligencia colectiva, producen mayor valor de negocios, y bienestar, tanto individual como
colectivo.

6. Una cultura de innovación que gestione la transformación empresarial como fuente de

generación de valor sostenible, no será posible de implantar, si la organización carece por diseño
de una dinámica de franca colaboración, abierta comunicación y aprendizaje cooperativo, entre líderes
experimentados e influyentes, y profesionales jóvenes y talentosos.

7. La agregación de valor diferencial que surge del acto innovador será una promesa incumplida,
cuando la creatividad y el ingenio personal se inhiben, como resultado de penalizar los errores
constructivos surgidos de la experimentación.

8. La innovación se entiende y asume como el resultado del trabajo colaborativo de distintos

talentos interaccionando a través de redes internas que desafían el carácter cerrado de los clásicos
silos funcionales; y de redes externas que trascienden los límites físicos de la empresa.

9. La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a cargo de unas

pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como para subestimar el análisis
multidisciplinario, inhibir la discusión colectiva, negar la fertilización cruzada de ideas y favorecer el
contraste de diversos enfoques analíticos.

10. Cuando la dinámica acelerada de cambio es un indice de la volatilidad a la cual el mercado

evoluciona y responde, cabe esperar que una empresa tendrá ante sí, el imperativo de innovar,
independientemente del sector económico, en el cual su actividad esencial esté centrada.
 ¿Cómo podemos utilizar tecnologías de última generación, para ayudar a equipos internos y a proveedores
externos, a conformar equipos de trabajo en ambientes de colaboración, que fomenten la innovación e impulsen el
crecimiento de la compañía?

Ver: Innovando en RRHH: 10 preguntas con sus respectivas claves

Redes sociales y tecnologías de colaboración

1. En empresas abiertas y receptivas al uso de las tecnologías sociales, es común que muchos de
sus colaboradores amplifiquen el poder de su marca empleadora, cuando ellos participan activamente
en Twitter, Linkedin y Facebook, y son además, autores de sus respectivos blogs de corte profesional.

2. Redes sociales, tanto internas como externas, permiten desarrollar entornos personalizados de
aprendizaje, gestionar el talento en red, potenciar el prestigio de la marca empresarial como excelente
lugar para trabajar, diseñar ambientes colaborativos de trabajo para promover la innovación
empresarial, y establecer conversaciones con candidatos prospectivos.

3. Con iniciativas puntuales, inconexas entre si, desconectadas a la estrategia empresarial, y

sin suficiente compromiso directivo, toda implantación de tecnologías sociales en el ámbito
empresarial estará inexorablemente condenada al fracaso.

4. La apertura de la empresa a las redes sociales para facilitar la colaboración y el libre acceso
a la Inteligencia Colectiva, solo será posible, si una nueva función de Recursos Humanos asume un
rol de claro protagonismo en su diseño, implantación y difusión.

5. La implantación de aplicaciones sociales en el ámbito empresarial supone el desarrollo de un

profundo proyecto de transformación organizativa, que bien gestionado ha de impactar favorablemente
en como las personas interaccionan entre si; influyen sobre otras; conforman equipos de alto
rendimiento; y aprenden de la inteligencia colectiva.

6. Es usual que ciertas áreas departamentales desarrollen proyectos de implantación de redes

sociales que responden, más a necesidades puntuales de corte funcional, que a imperativos
estratégicos relevantes al posicionamiento competitivo de la empresa.

7. La organización informal que conversa e interacciona en medios sociales puede tener mayor
relevancia que la estructura organizativa formal, a los efectos de promover procesos de innovación
empresarial.

8. Una empresa será viable y competitiva en la Economia del Conocimiento, si y solo si, logra
conformar ambientes de colaboración potenciados por tecnologías sociales y dinamizados por los
mejores talentos del mercado.

9. La implantación efectiva de la red social corporativa, será responsabilidad de una función de

RRHH, que estando aliada con el área de Tecnología, concite suficiente apoyo directivo para fungir
como protagonista clave en la implantación de este programa estratégico de transformación
empresarial.
 10. Tecnologías sociales desplegadas en una cultura de innovación favorecen el desarrollo de
líderes transformadores, cuya influencia y ámbito de acción, no están necesariamente vinculados a
una posición específica en el organigrama empresarial.

¿Cuán social es nuestra empresa? ¿Quiénes son los colaboradores que ejercen mayor influencia en otros, cuando
aprovechan las prestaciones de los medios de la web social, en distintos ámbitos de la organización?

Ver: Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

Apostando a la formación y desarrollo de personas

1. Un colaborador talentoso apoyado por sus líderes tendrá la oportunidad de construir entornos
personalizados de aprendizaje, para acceder en todo momento y desde cualquier lugar, a recursos
de la inteligencia colectiva que potencien su productividad.

2. El colaborador 2.0 es el artífice y principal gestor de su desarrollo profesional.

3. Gestionar el conocimiento empresarial en ambientes de colaboración potenciados por

tecnologías sociales, es objetivo estratégico de una función de Recursos Humanos efectivamente
alineada a las necesidades del negocio.

4. El desarrollo continúo de líderes es relevante para reforzar la motivación y desarrollo de talentos

jóvenes en equipos de alto rendimiento apalancados por tecnologías sociales.

5. El aprendizaje social puede desplegarse como el centro de gravedad de dinámicas de gamificación,

que aprovechando la expresividad de la web social, pueden expandirse a otros ámbitos de la empresa.

6. Los recursos tradicionalmente dedicados a la formación y desarrollo de personas, suelen

enfocarse a la comprensión de una realidad, inserta en un entorno estable y predecible, muy diferente
al actual, al de la Economía del Conocimiento.

7. El Plan de Formación generará resultados insatisfactorios al estar asociado al rígido perfil

de un puesto, cuyo inventario de capacidades y competencias, no siempre se ajustará a las
necesidades reales de un entorno de negocios cada vez más complejo, volátil e incierto.

8. La inversión en formación y desarrollo de personas, suele ser dramáticamente recortada en

tiempos de adversidad financiera, cuando más necesaria es, para fortalecer el compromiso del
colaborador a la empresa y desarrollar capacidades y competencias para afrontar escenarios de
incertidumbre y crisis.

9. Dado el carácter netamente individualista de la formación presencial, es muy difícil que los
conocimientos recién adquiridos por un colaborador, puedan ser efectivamente transferidos, para
beneficio de los integrantes de su equipo de trabajo.

10. El acceso a recursos formativos a toda hora, desde cualquier lugar y mediante cualquier
dispositivo, flexibiliza el aprendizaje de equipos multidisciplinarios de trabajo, localizados en diferentes
áreas geográficas, adscritos a distintas áreas funcionales, y con disimiles intereses de desarrollo.
¿Cómo utilizamos los diferentes medios de la web social para crear entornos personales de aprendizaje, que faciliten la
creación de una cultura innovadora, basada en la gestión de equipos de alto rendimiento, que despliegan su buen
quehacer en ambientes colaborativos de trabajo?
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

RRHH y su relación con la cultura empresarial

1. La misión, la visión y los valores empresariales no suelen ser bien conocidos, cuando la función
de Recursos Humanos, no los asume como propios, y evade su participación en su oportuna y masiva
difusión.

2. Cuando la cultura corporativa, apegándose al respeto por la jerarquía y al apego obsesivo a

la tradición corporativa, promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y
expresiones, es casi imposible desarrollar innovación de algún valor de negocios.

3. Una cultura fuerte, anclada en valores, y potenciada por políticas conocidas, y de

obligatorio cumplimiento, es relevante para construir ambientes laborales, cuya diversidad, bajo
condiciones de efectiva inclusión, funja como genuino dinamo del proceso de innovación empresarial.

Hemos innovado en RRHH para apoyar efectivamente la estrategia empresarial

4. Recursos Humanos necesita fortalecer su radio de influencia al asumir claras responsabilidades

en la gestión de la cultura empresarial y hacerse cargo del proceso de comunicación corporativa.

5. En organizaciones con culturas conservadoras apegadas a la estabilidad en la ejecución

operacional y centradas en la preservación de la tradición corporativa, puede ser elocuente su
abierta aversión a gestionar procesos de transformación susceptibles de impactar sus prácticas,
estructuras y procesos.

6. RRHH debería participar en la revisión y análisis de la misión, visión y valores

empresariales vigentes, para ajustarlos de ser necesario; e iniciar campañas agresivas de
comunicación, donde se evidencie que los atributos de la cultura son efectivamente modelados por los
líderes empresariales.

7. Los valores empresariales guardan correspondencia con competencias organizativas o

transversales, que a todo colaborador conviene desarrollar para ser un correcto ciudadano
corporativo, y construir un excelente acoplamiento a la cultura de la empresa.

8. Cuando un cambio cultural de gran significación se desarrolla en forma aislada y sin considerar
su sinergia con los proyectos de transformación empresarial en desarrollo, al tiempo de que se invoca a
su fracaso, se compromete en forma decisiva, la continuidad, viabilidad y éxito de estos proyectos de
transformación.
 9. Una empresa con valores débiles o pobremente comunicados, difícilmente logrará conformar
los ambientes de reto intelectual, trabajo colaborativo, comunicación creativa, y conocimiento
compartido, que requieren los ecosistemas de innovación, para agregar valor diferencial de negocios
consistentemente.

10. El éxito de una empresa está basado, no en valores que se proclaman en vano, o se asumen como
un formalismo más; sino en su práctica consecuente para motivar a las personas a la acción, incentivar
un genuino orgullo de pertenencia a la organización, e invocar una relación de compromiso con la
empresa.

¿Cuan efectivamente fluye la comunicación, a través de nuestra empresa, y como podemos aprovecharla para
instigar la transformación empresarial minimizando el temor y la incertidumbre?

Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial

Garantizando la continuidad en el flujo de líderes

1. Líderes emocionalmente inteligentes y de esclarecido pensamiento estratégico son

relevantes para nuclear equipos de alto rendimiento en torno a una visión de negocios significativa.

2. Con relaciones laborales basadas en dinámicas de obediencia, mando y control, los líderes
empresariales estarán imposibilitados para conformar equipos de alto rendimiento y emerger como
factor clave de transformación empresarial.

3. Los líderes comprometidos con sus empresas suelen ser excelentes modelos de ciudadanía
corporativa, por su apego a valores empresariales y su observancia a sólidos principios éticos.

4. En la empresa 2.0, proliferan dinámicas de liderazgo descentralizado y distribuido, que se

despliegan en ambientes de colaboración, e incorporan a profesionales talentosos, que pueden estar
dispersos en distintas geografías y husos horarios.

5. Una organización no podrá asumir el reto de desafiar prácticas y enfoques tradicionales de

gestión, cuando sus miembros son incapaces de compartir una visión inspiradora, bien, porque no la
conocen, o, porque simplemente, no creen en ella.

6. En entornos afectados por el estrés y la incertidumbre, el líder asume el rol de un coach,para

facilitar la aceptación de parte de los miembros de su equipo del elevado impacto potencial implícito en
los proyectos de transformación empresarial.

7. La colaboración efectiva, el acceso a la inteligencia colectiva, y el aprendizaje grupal se

fortalecen cuando en un ambiente cálido, de franca camaradería y reciproca confianza, un líder
transformador, influye sobre los miembros de su equipo asumiendo el rol de coach o mentor.

8. Las organizaciones que subestiman al coaching como competencia

organizativapotencialmente aplicable en todos sus ámbitos funcionales, difícilmente gestionarán los
procesos de transformación empresarial con sentido de la oportunidad, visión compartida y neta
actitud de negocios.
 9. Es una excelente práctica articular las iniciativas de coaching con mapas de talento y
planes de sucesión. Cada líder asume el rol de coach y mentor de aquel que despunta como el mejor
candidato a ocupar su posición.

10. Cuando los colaboradores se sienten aceptados e incluidos, sin importar su edad, cultura,
procedencia, formación o grupo étnico, se establece una correlación inversa entre bajas tasas de
absentismo y la favorable percepción de sentirse incluido y apreciado en la empresa.

¿Que estamos haciendo como especialistas de Recursos Humanos, para comprender las necesidades de los líderes
de negocio y plasmarlas en proyectos de gestión de personas, que incrementen el valor de mercado de nuestra empresa?

Ver: Construir la próxima generación de líderes. Un reto estratégico para RRHH 2.0

Un espacio para la reflexión

Si la capacidad de innovar sistemáticamente es la ventaja competitiva clave de las empresas líderes en la

Economía del Conocimiento, es impensable asumir que una organización esté en condiciones de desarrollar su
músculo competitivo cuando proliferan personas desmoralizadas, emocionalmente desvinculadas a su empresa,
y pobremente comprometidas a su organización.

Cuando la función de Recursos Humanos niega su rol como pivote de la estrategia de negocios y agente clave
de transformación empresarial, se compromete la capacidad que personas talentosas potencialmente
evidencian, para crear, asumir riesgos, retar el orden establecido, y generar innovación de significativo valor de
negocios.

La innovación empresarial comienza con el remozamiento de las prácticas tradicionales de gestión de personas,
y se consolida con el compromiso de la función de Recursos Humanos de apoyar decididamente el desarrollo e
implantación de sistemas, procesos, prácticas y enfoques que contribuyan a la efectiva instauración de una
cultura innovadora.

De momento, tenemos 10 dimensiones, 100 reflexiones y 10 preguntas para iniciar un proceso de

reflexión acerca de la pertinencia o no de innovar en la función de Recursos Humanos ¿Te animas?

AUTOR: Octavio Ballesta

Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con

éxito la Guerra del Talento
Gestión del Talento, Innovación 07/07/2013 Deja un comentario
En la gestión de personas de la Economía del Conocimiento, es esencial desarrollar la capacidad de atraer,
conectar, motivar, desarrollar y fidelizar al mejor talento del mercado para afrontar exitosamente, nuevos y más
complejos escenarios de mercado y de negocios, desarrollando una cultura centrada en la innovación.

Trabajamos en ambientes colaborativos con tecnología de punta, para implicar efectivamente a colaboradores geográficamente dispersos

La capacidad de acceder y atraer a los talentos muy calificados, especializados y específicos, que la
organización competitiva precisa, puede significar la diferencia entre ser una empresa líder y referente del
mercado; o una más entre muchas, que sacrifican sus posibilidades de expansión y porvenir, al centrar sus
prácticas y estrategias en entonar su músculo operacional, para generar resultados financieros medianamente
aceptables que satisfagan las expectativas de los accionistas, y crear así la ilusión de que se están tomando
decisiones y ejecutando acciones, para favorecer su competitividad y garantizar su viabilidad futura.

En la organización tradicional, el proceso de reclutamiento y selección de personal suele realizarse

mecánicamente, casi siempre con sentido de urgencia, y sin una clara orientación estratégica, por profesionales
que siguen con rigidez una secuencia de actividades, para cubrir una vacante en base a premisas que
conforman un perfil de puesto, la más de las veces estático y superficial. Prima entonces, la miopía estratégica,
al privilegiar la continuidad de la operación, sobre la selección de talento, con las capacidades y competencias
necesarias para asumir con éxito roles relevantes a la gestión de la innovación.

En la empresa centrada en el conocimiento, se apuesta decisivamente al desarrollo de un modelo de gestión

que favorece el liderazgo distribuido en ambientes de colaboración. Las redes sociales y el libre acceso a los
recursos de la inteligencia colectiva potencian el quehacer empresarial a través de comunidades en red
interaccionando y conversando en ricos entornos personales de aprendizaje. La gestión del bienestar es
sustantiva a la construcción de un sólido compromiso a la empresa. El apoyo de líderes emocionalmente
inteligentes contribuye a instigar un fuerte orgullo y un significativo sentido de propósito cuando aportes
valiosos y pertinentes de sus colaboradores, son generosa y oportunamente reconocidos en el ámbito laboral.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

5 preguntas para inferir el valor de una buena gestión de

personas

Estas preguntas subrayan la importancia de desarrollar una gestión de talento, que estando orientada al
desarrollo y bienestar de las personas, es clave para potenciar la competitividad de la organización exitosa de la
Era del Conocimiento. Veamos:

¿Te gustaría trabajar en una organización donde lo que verdaderamente importa es tu presencia rutinaria en el sitio de
trabajo haciendo lo que te impone tu jefe; o prefieres desarrollar tu talento haciendo con pasión aquello que más te gusta
y mayor valor agrega tanto a tu vida profesional cómo a la empresa?
¿Prefieres trabajar en solitario reportando a un supervisor a quien le debes obediencia y acatamiento; o te gustaría ser
parte de un equipo multidisciplinario y aprender, inspirado por un significativo sentido de propósito de líderes
emocionalmente inteligentes, y de esclarecido pensamiento estratégico?
¿Te agrada la idea de trabajar de 8 a 12 y de las 14 a las 18, en un cubículo frio, aislado y gris; o más bien te atrae la
perspectiva de trabajar siguiendo una pauta flexible, y con permanente vinculación a tu entorno, en la oficina, en tu casa,
o en cualquier otro lugar?
¿Aceptas que tiene sentido prohibir el acceso a la Internet en la oficina, porque estás de acuerdo en que es un factor de
distracción que afecta tu productividad; o agradeces el hecho de que tus líderes confían plenamente en ti, al permitirte
acceder a las redes sociales y a otros recursos de la inteligencia colectiva desde la oficina?
¿Prefieres apostar por un futuro laboral predecible, que sólo en algunos casos te garantizará una vida profesional estable
y sin mayores riesgos; o te seduce la idea de ser el artífice de tu propio desarrollo profesional, cuando eres parte de un
equipo de alto desempeño abierto al aprendizaje acelerado y a la innovación, donde además tendrás la oportunidad de
desplegar el talento que te hace único y valioso?

Estas y unas cuantas más, son las preguntas que deberían plantearse aquellos directivos interesados en
mejorar el posicionamiento competitivo de una organización, que ahora afronta los rigores de un nuevo
paradigma empresarial. Las respuestas honestas a estas preguntas apuntan a la inversión en una función de
Recursos Humanos que ahora promueve el desarrollo integral de las personas, como fundamento básico para
alcanzar los objetivos estratégicos, de mercado y de negocios de la empresa competitiva en la Era del
Conocimiento.

Ver: La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3

10 iniciativas para posicionar la gestión de personas como una

ventaja competitiva en la empresa 2.0

Mejorar el perfil competitivo de la empresa actual comienza aceptando la importancia de desarrollar una gestión
de talento que estando alineada a la estrategia, se centra en promover el bienestar y el desarrollo de los
profesionales más talentosos y valiosos del mercado. La gestión de personas puede operar como formidable
diferenciador al facilitar el desarrollo de una organización ágil y flexible, para apoyar el reto estratégico de
desarrollar otros mercados, e introducir nuevos y mejores productos, servicios y procesos, facilitando el
desarrollo de una cultura innovadora.

No hace falta ser una empresa de la magnitud y prestigio de Google, 3M o IBM para lograr este propósito. Es
posible mejorar el perfil competitivo de una empresa inmersa en la Economía del Cocimiento, invirtiendo
consistentemente en la mejora de la influencia estratégica y directiva de la función de RRHH. Aplicar esta
estrategia requerirá de fuerte apoyo directivo, y del desarrollo de un plan de acción que implemente muchas de
las iniciativas que a continuación se describen.
 1. Selección por competencias y análisis de eventos
conductuales

Partiendo de los perfiles de competencias que describen los patrones de éxito en roles claves para la empresa;
aplicando entrevistas de eventos conductuales; administrando pruebas psicométricas para inferir los rasgos de
personalidad relevantes a la posición; y recurriendo a los “assesment centers”, para evaluar a candidatos
potenciales en la solución de problemas inherentes al rol; puede definirse con cierta precisión, las aptitudes y
actitudes de los candidatos a optar por una posición abierta.

Tan importante como evaluar la actitud y aptitud de los candidatos para determinar la probabilidad de predecir
un desempeño exitoso en una posición, es garantizar la compatibilidad y acoplamiento a la cultura, prácticas y
estilo directivo imperantes en la empresa.

Para este propósito, los integrantes del equipo, incluyendo a su líder participan en el proceso de selección
interaccionando con cada uno de los candidatos de la terna seleccionada, para aportar su opinión calificada con
relación a la persona que finalmente se incorporaría como una nueva pieza del equipo.

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

2. Atracción de los mejores talentos incluyendo a candidatos

pasivos, aplicando prácticas 2.0

Una fuerte presencia empresarial en los medios de la web social, puede aprovecharse para introducir nuevas
prácticas de Atracción y Conexión de personas, basadas en el desarrollo de un flujo de conversaciones e
interacciones entre potenciales candidatos y analistas de RRHH con vocación 2.0. Así se establece una dinámica
de doble vía conveniente para las partes implicadas, donde profesionales prospectivos adquieren un mayor
cocimiento de la empresa y de sus oportunidades laborales, al tiempo de que los analistas del área de Gestión
de Personas, recaban información sobre las aptitudes, competencias y rasgos de personalidad de estos
potenciales candidatos.

Somos competitivos y líderes en nuestro sector económico por nuestra capacidad para atraer al mejor talento del mercado

Una empresa puede tener una página corporativa en Linkedin, para propiciar un espacio de análisis y discusión
que favorezca el conveniente acercamiento entre la empresa, y los profesionales con los perfiles, que ella
precisa. El blog corporativo puede ser utilizado como medio eficaz para difundir la visión de negocios, el
impacto de iniciativas estratégicas en curso, y los alcances de los proyectos en desarrollo, y así atraer a
potenciales candidatos, ahora cautivados por la visión y los retos implícitos en la estrategia empresarial.

Recursos Humanos ha de expandir su ámbito de influencia creando presencia en los diferentes medios de la
web social, y perfeccionar sus capacidades para ejercer un rol activo en el desarrollo de comunidades de
profesionales, cuyos integrantes se identifican con las iniciativas operacionales y de negocios de la empresa.
Del flujo de comunicaciones e interacciones pueden surgir interesantes oportunidades de captar a los mejores
talentos, que pudiendo ser candidatos pasivos, posiblemente signifiquen la más importante posibilidad de
agregación de valor real, dada su experiencia progresiva en empresas de la competencia o relacionadas.

Ver: Relevancia de la Marca Personal para captar el interés de las empresas de mejor reputación

3. Captación temprana del talento en universidades e institutos

tecnológicos

Las universidades e institutos tecnológicos son el semillero del talento joven, que la empresa 2.0 necesita para
enriquecer su plantilla con nuevas actitudes, visiones y prácticas.

La aproximación entre empresas e institutos de educación superior promoviendo el desarrollo de proyectos

conjuntos, crea las condiciones para que el talento emergente tenga su primera, y productiva aproximación con
el ecosistema empresarial.

El apoyo empresarial a cátedras afines a su actividad medular, la dotación de laboratorios con tecnologías de
punta, el financiamiento de pasantías y tesis, y la contratación temprana de talento, aparte de fortalecer la
buena imagen de la empresa en una de sus comunidades relevantes, contribuye a ganar acceso temprano a los
mejores exponentes de quienes están llamados a ser la generación de relevo.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito

4. Una retribución competitiva se complementa con un atractivo

salario emocional

La gestión de las emociones aplicando principios de la Psicología Positiva y desarrollando a los líderes en
fundamentos de la Inteligencia emocional, es relevante en la construcción de excelentes ambientes laborales,
donde todo profesional talentoso quiere ser parte integral, para crecer y permanecer; para aprender en ricos
ambientes de colaboración conectados a la inteligencia colectiva; para influir en otros y en sus comunidades
gracias al ejemplo de líderes que son referentes para la acción constructiva y con sentido de propósito.

Ambientes de trabajo con flexibilidad horaria; buenos programas de conciliación de la vida personal y
profesional; atractivos motivadores intrínsecos, no vinculados al salario; excelentes posibilidades de desarrollo
profesional acordes a las capacidades, competencias e intereses de las personas; y una cultura que promueva
el reconocimiento oportuno y generoso por el trabajo bien hecho, contribuyen a fortalecer el compromiso del
colaborador a su empresa, incrementan la implicación a su rol o función, y fomentan su orgullo de pertenencia.

Estamos felices de trabajar en una organización en la que se reconoce nuestro aporte, tanto individual como en equipo
Un buen salario emocional reduce las tasas de absentismo laboral, minimiza los indices de enfermedades
ocupacionales atribuibles al estrés, mejora en forma ostensible el clima laboral, incrementa la productividad
individual y colectiva, reduce los indices de rotación de personal, e incrementa los indicadores de satisfacción
del personal.

Y si las ventajas atribuibles a un buen salario emocional la complementamos atrayendo a los mejores talentos,
entonces estarán dadas las condiciones para que la empresa se diferencie por su capacidad de introducir un
flujo permanente de innovación al mercado; garantice la continuidad y el éxito en la gestión de proyectos de
transformación complejos; satisfaga los requerimientos de los clientes en forma sistemática y consistente; y
genere un linaje de líderes emergentes, que guie a la empresa a la conquista de nuevos y más apasionantes
retos de negocios.

Una retribución competitiva es mucho más eficaz para atraer, motivar y fidelizar talento, cuando esta se
complementa con un atractivo salario emocional.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

5. Incorporar a los procesos de RRHH, el uso sistemático de

instrumentos para evaluar clima, compromiso y satisfacción

En la empresa tradicional se recurre en forma reactiva a hacer un análisis del clima laboral o a contratar un
estudio del mercado salarial, cuando las circunstancias tóxicas del ambiente de trabajo se expresan como
angustiantes síntomas que conspiran contra toda posibilidad de agregar buen valor de negocios, en un
ambiente que no es en lo absoluto propicio para lograr la satisfacción y el desarrollo integral de las personas.

En la empresa 2.0, estos instrumentos se utilizan regularmente en la promoción de las condiciones ideales para
desarrollar una gestión del bienestar, que procure la máxima motivación, satisfacción, y compromiso, en el
ambiente laboral, cálido, inclusivo, participativo, y rico de oportunidades, donde cualquier profesional talentoso
desearía trabajar y desarrollarse.

Ver: ¿Por qué es tan difícil aceptar que podemos ser felices en nuestro trabajo?

6. Promover un acercamiento real entre los colaboradores y los

líderes empresariales

Una de las acciones que genera mayor motivación, implicación y compromiso en los colaboradores jóvenes es la
interacción sistemática, frecuente y con sentido de propósito, con líderes empresariales reconocidos por su
talento, visión de negocios e influencia.

Nuestros líderes están próximos a nosotros y nos inspiran a ser mejores con su ejemplo e influencia
Si hablamos de derribar las barreras que impone la jerarquía organizativa, y pretendemos empoderar al talento
joven para que desarrolle su potencial, y explore progresivamente nuevos espacios de relación e influencia, una
buena práctica consiste en propiciar reuniones uno a uno, entre un promisorio y talentoso profesional, y un
líder empresarial de gran influencia y prestigio.

El efecto positivo de esta práctica es doble y obvio. Por una parte, el líder compila las opiniones y percepciones
recabadas en distintos ámbitos empresariales, y construye una matriz de decisiones, basada en la participación
de múltiples instancias funcionales de la organización. El profesional joven, aprende de la influencia y visión de
un líder empresarial a quien admira y respeta, para acelerar la construcción de una visión que ahora es
compartida, e inspira a la acción.

Ver: Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red

7. Mejorar la imagen de RRHH, articulando una agresiva

campaña de comunicación interna

La imagen de la función de RRHH ha de ser en todo momento, congruente con la bien ganada reputación de la
empresa e inspirar respeto y confianza.

A la gestión de RRHH, muchas veces se la asocia con el rol secundario de una unidad tan ocupada por resolver
los imperativos administrativas y transaccionales inherentes a su función, que desestima la creación de
oportunidades a las que un colaborador desearía acceder, para imprimirle a su andadura profesional un
significado importante, un propósito inspirador y un motivo de realización personal, que guarde congruencia
con los proyectos de vida que esta persona anhela desarrollar en un rico contexto social y familiar.

Una vez caracterizada la oferta de servicios de RRHH, y habiendo diferenciado la prestación de servicios
transaccionales que pueden ofrecerse en la modalidad de autoservicio online, de la gestión estratégica del
talento; puede ser muy efectivo construir un nuevo posicionamiento para RRHH, desarrollando una campaña de
comunicación interna, que divulgue las bondades de su excelente marca como empleador, e involucre a la
empresa extendida, al incluir no solo a sus colaboradores, sino a sus proveedores, clientes, socios,
comunidades y otros grupos de interés.

Ha llegado el momento para aliar a Recursos Humanos con la gente de Marketing y Ventas, para promover una
atractiva oferta de servicios con un lenguaje sugestivo, genuino sentido de la oportunidad, y neta alineación a
la estrategia empresarial.

Ver: Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración

8. Formación autónoma y desarrollo acelerado de personas en

entornos personales de aprendizaje
Los mejores talentos, caracterizados por un excelente desarrollo de las competencias de Resiliencia,
Pensamiento Estratégico, Iniciativa y Confianza, Trabajo en Equipo, y Aprendizaje Autónomo, encontrarán una
motivación poderosa para permanecer y desarrollarse en una empresa, si en ella pueden acceder desde
distintas modalidades y a su propio ritmo a los infinitos recursos de la Inteligencia Colectiva.

Prácticas sistemáticas de coaching y mentoring desarrolladas por líderes influyentes, facilitarán el aprendizaje
acelerado de profesionales jóvenes en el ámbito laboral y fortalecerán su implicación y compromiso a la
empresa.

El aprovechamiento de los MOOC (Massive Open Online Courses), para acceder casi a costo cero a los
impresionantes recursos disponibles para comunidades de aprendizaje colectivo ofrecerá posibilidades
insospechadas para apoyar efectivamente y enriquecer el proceso de formación y desarrollo en entornos
personales de aprendizaje.

La gamificación al servicio de una práctica formativa orgánica, entretenida y rica en posibilidades facilitará la
adquisición y retención de aprendizajes significativos, enfatizando la expresión del carácter social y lúdico del
proceso aprendizaje – enseñanza.

La apertura de la empresa a las interacciones y dinámicas propiciadas por el uso intensivo de redes sociales
tanto a lo interno como hacia el exterior de la empresa hará realidad el máximo aprovechamiento posible de los
recursos de la inteligencia colectiva, potenciará el capital relacional de cada profesional, y contribuirá a
fortalecer su orgullo de pertenencia a la empresa.

La formación y desarrollo de personas no ha de estar limitada por la ejecución de un presupuesto rígido

calculado en función de un porcentaje específico de la facturación bruta. No puede estar enteramente
circunscrito a los resultados a veces discutibles de una evaluación anual de desempeño. No ha de establecerse
una correlación rígida entre el perfil del rol y el plan de formación y desarrollo correspondiente, cuando en un
entorno cambiante y complejo como el actual, es el colaborador motivado, comprometido a la empresa y ávido
de aprender, quien por su propia iniciativa impondrá su sello personal a su proceso de formación y desarrollo.

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

9. Participación en proyectos de Responsabilidad Social

Empresarial para fortalecer implicación y generar compromiso

Incentivar la participación de los colaboradores en proyectos de Responsabilidad Social Empresarial ayuda a

reforzar la identidad corporativa, cuando estos interaccionan con comunidades beneficiarías de la acción
solidaria de la empresa.

Esta iniciativa será tanto más efectiva si es congruente con los valores empresariales, es parte integral de la
cultura corporativa, Recursos Humanos la gestiona, y es desarrollada en forma entusiasta y decidida por
quienes están llamados a ser modelos de buena ciudadanía corporativa y ejemplos a seguir, los líderes
empresariales.

Ver: Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa

10. Orientar las prácticas de gestión de personas para

transformar a la organización en un Best Workplace

Para las directivos decididos en transformar a sus empresas en referentes de buenas prácticas en gestión de
personas, puede ser una excelente opción aplicar la metodología sugerida por el Great Place to Work Institute,
para facilitar la evolución de sus organizaciones hacia lo que ellos denominan un Best Workplace.

Herramientas como la Evaluación del Nivel de Confianza de la Organización (Trust Index) y la Encuesta de
Cultura Laboral (Culture Audit), ofrecen un diagnostico integral de la capacidad de la función de Recursos
Humanos para cumplir sus expectativas como genuino habilitador estratégico y dinamo de la operación.

Aplicando estas herramientas con sentido crítico, se obtiene información de primer orden, para sugerir un plan
de mejoras que permita a la empresa de hoy afrontar con mayores posibilidades de éxito, los retos de la guerra
del talento ahora implícitos en la Economía del conocimiento.

Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

Abriendo un espacio para la reflexión

Aunque sea cierto que el mercado laboral actual presenta importantes distorsiones entre la incipiente creación
de puestos de trabajo, y la demanda creciente por nuevos empleos, es innegable que la guerra del talento
proseguirá en la tentativa de acceder a los mejores profesionales en roles, cuya capacidad superlativa de
agregar valor diferencial de negocios, gracias a sus conocimientos, talento y pasión, los hace muy codiciados
para introducir innovación de significativo valor de negocios.

La capacidad de las empresas líderes para atraer y conectar a los mejores profesionales determinará su
diferenciación de aquellas otras, cuyos directivos aún no logran vislumbrar la importancia de la gestión de
personas como dinamo y vector del éxito o fracaso de su estrategia empresarial.

¿Es tan difícil admitir que son las personas talentosas y motivadas el alma y el corazón de un nuevo modelo de
empresa?

¿Estamos listos para reconocer que Recursos Humanos asumirá su rol de protagonista clave en este nuevo
proceso de transformación organizativa?

¿Admitimos que una nueva realidad empresarial, de mercado y de negocios no podrá gestionarse con éxito si
antes no reconocemos que las premisas que tan útiles fueron en el pasado, sencillamente han cambiado?
AUTOR: Octavio Ballesta

Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial

en la Economía del Conocimiento
Desarrollo Organizacional, Gestión del Talento 14/02/2013 Deja un comentario

Abrirse a nuevas formas de gestión para ganar pleno acceso a los infinitos recursos de la Inteligencia
Colectiva es esencial para justificar la evolución de la empresa actual hacia una organización centrada en
el conocimiento. Incluir en el radar de iniciativas estratégicas, la inversión en tecnologías sociales para potenciar
la satisfacción de los colaboradores, incrementar su productividad y consolidar su compromiso hacia la
empresa debería ser un tema de prioritaria consideración en directivos conscientes, del valor que aporta el
desarrollo del talento de las personas. Es clave reconocer que el principal vector de la competitividad, es el de
la innovación, en particular, cuando esta se enraíza en la cultura organizativa, se despliega en ambientes
de colaboración, y es sostenible en el tiempo.

La función de RRHH sigue la visión de nuestros líderes para generar valor en la Economía del Conocimiento

Son temas que requieren de la acción efectiva de un liderazgo, dispuesto a cuestionar, revisar y replantear
la Misión y Visión de lo que sería una nueva arquitectura empresarial, que ahora se orienta al desarrollo integral
de las personas, se apalanca con tecnologías sociales de ultima generación, y construye futuro articulando
acciones guiadas por un significativo sentido de propósito. Todo ello, a favor del propósito de orientar a la
empresa y movilizar a quienes forman parte de ella, para asumir el reto de afrontar con mayores posibilidades
de éxito, los entornos de negocios mas exigentes y competitivos que cabe esperar en la Era del Conocimiento.

Los mandos directivos, acosados y presionados como están, para generar los resultados satisfactorios
anhelados por los accionistas, prefieren aplicar medidas ortodoxas de ajuste, que aun cuando se traducen en
una rápida sensación de recuperación financiera gracias a la mejora puntual de la Cuenta de Resultados,
pueden tener un impacto sensible y perverso sobre la gestión de personas, al inducir a un clima laboral toxico,
donde el estrés ante la incertidumbre creciente del entorno, y el temor por perder el trabajo, amén de ser
predominantes, generan desasosiego, desmoralización, y en ocasiones, desesperanza aprendida.

Decidir con semejante sentido de urgencia, y bajo un limitado horizonte de planificación que parece subestimar
el logro de los objetivos de largo plazo, implica correr el riesgo de postergar las necesarias transformaciones de
fondo que las empresas de hoy día demandan, cuando las practicas, las políticas, los enfoques de gestión y los
estilos directivos, que probaron ser exitosos en el pasado, ahora pueden ser irrelevantes; quizá insuficientes y,
en ocasiones, innecesarios, dadas las nuevas premisas de mercado, operacionales, y de negocios, que impone
la emergencia de una nueva Era.
Y es en este marco de vicisitudes financieras, de volatilidad en los mercados, y de vaivenes en
la dinámica operacional, donde el área de Recursos Humanos, contrariamente a la creencia generalizada, de
que ha de ser una función pasivamente habilitada para dotar a la organización de algún oxigeno financiero para
vadear los tiempos de crisis; finalmente habrá de asumir un rol clave como agente
de transformación organizativa, desplegando un impacto estratégico creciente, y una mayor influencia directiva,
como nunca antes había sido posible.

Ver: Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1

El estigma de RRHH en el ámbito reactivo de la organización

tradicional

Si bien es cierto que la función de RRHH está asumiendo un rol cada vez más activo en el Comité de Dirección
de muchas de las empresas del presente, aún no ejerce una influencia estratégica semejante a la de otras
direcciones, como las de Finanzas, Operaciones y Marketing, que suelen tener un mayor peso específico, sobre
la definición, seguimiento y desarrollo de la estrategia de negocios de una empresa.

RRHH aún no tiene la influencia suficiente para desplegarse como un genuino socio estratégico del negocio

Todavía es común que el área de Recursos Humanos, como reacción a cualquier crisis que afecte las finanzas
corporativas, y comprometa la viabilidad de la empresa; sea la instancia que justifique medidas de reducción de
costes en la gestión de personas, y asuma el congelamiento de sus inversiones en Formación y Desarrollo, ante
las evidencias de eventos críticos presentadas por las direcciones de Finanzas, Operaciones y/o Marketing. Es el
momento apropiado para plantear las siguientes interrogantes:

¿Que medidas tomaremos para mitigar las perdidas que hemos experimentado en el último trimestre, cuando la
facturación neta ha arrojado cifras negativas por vez primera en 6 años? – Una pregunta oportuna y relevante de un
Director de Finanzas.
Nuestra participación de mercado en los segmentos que definen nuestra posición de líderes ha declinado en un 5%,
respecto a la del año pasado ¿Que decidiremos hacer para detener la continua erosión de nuestro rol de alta influencia en
el mercado? – La pregunta, ahora formulada desde la perspectiva de una Directora de Marketing.
El coste unitario de producción en la línea 3, ha aumentado sensiblemente, ante la merma de la demanda. Sugiero fusionar
lineas 3 y 4 para alcanzar economías de escala, y despedir a 20 operadores de planta, que en lo sucesivo, no serán
necesarios. – La solución sugerida por un Director de Operaciones, preocupado por la afectación de la planificación de la
producción ante una repentina caída en la demanda del mercado.

¿Cuales preguntas puede entonces, formular la Directora de RRHH, cuando en forma reactiva ha de congelar el
presupuesto corporativo de Formación y Desarrollo, reducir el tamaño de la plantilla en un 5%, discontinuar
hasta nuevo aviso el programa de Formación de Líderes, y podar significativamente el plan corporativo de
balance de la vida personal con la profesional?
Es en este contexto de respuesta reactiva, pragmática, insensible a las personas, y de plena orientación a la
recuperación de la salud de los indicadores operacionales, financieros y de mercado de la empresa, como la
Dirección de RRHH manifiesta una vez más, un rol poco constructivo al reorientar la gestión de personas para
ejecutar medidas de austeridad y de reducción de costes, de muy alto impacto sobre la emotividad,
sensibilidad, y expectativas de colaboradores que más allá de las vicisitudes del entorno, desean crecer
profesionalmente, convertir sus sueños en realidades tangibles, y sentirse seguros y reconocidos por su
esfuerzo y talento.

¿Y que sucede con el Clima Laboral ahora viciado por el temor y la incertidumbre? ¿Como podemos salir de esta crisis,
con una plantilla desmotivada, desvinculada emocionalmente de la empresa y escasamente comprometida con su
liderazgo? ¿Cómo comunicaremos la suspensión de los planes de Formación y Desarrollo de nuestros colaboradores,
ahora que hemos abortado toda inversión en esa materia? – Se pregunta angustiada, una Directora de RRHH, que pese a
ocupar una de las instancias directivas de la empresa, reconoce que aún no tiene la influencia estratégica suficiente, para
influir sobre otros directores, y conferirle así, un rol más constructivo a la gestión de personas en su empresa?

Un consultor externo, terciaría en la discusión al emitir una opinión divergente, aunque constructiva, al formular
algunas inquietantes preguntas:

¿Que se está haciendo en plena crisis, para promover la innovación como el factor clave de la competitividad en la
empresa?
¿Cómo aprende la empresa de la Inteligencia Colectiva, y la convierte en un diferenciador clave?
¿Cómo se gestiona el talento y se logra alinear con los objetivos estratégicos de la empresa?

Las respuestas a estas y a otras preguntas las tiene una función de RRHH, con las competencias necesarias y la
influencia estratégica y directiva suficientes, para desplegar un rol de neta orientación a la ejecución de la
estrategia de una empresa, que por diseño ahora estará centrada a gestionar la innovación y el conocimiento.

Ver: De la involución de RRHH a la crisis terminal de la empresa. Testimonio de una promesa incumplida

6 pautas para mejorar el posicionamiento estratégico de RRHH

Hablamos de aplicar dinámicas de liderazgo distribuido, para aprovechar al máximo las prestaciones de las
redes sociales y las tecnologías de colaboración, aplicadas tanto a lo interno como a lo externo de una
organización, que ahora se alimenta de los recursos de la Inteligencia Colectiva, a los efectos de generar una
cultura de innovación.

Partimos de organizaciones que tradicionalmente han estado centradas en procurar la máxima generación de
valor para directivos, accionistas, clientes, y demás partes interesadas, a través del férreo control de las
operaciones, bajo parámetros de calidad, excelencia y oportunidad, que pretenden satisfacer las demandas de
mercados ávidos de un cierto producto y servicio. En esta dinámica mercantilista, salvo muy contadas
excepciones, se circunscribe la participación del área de RRHH, a los aspectos meramente transaccionales y
administrativos de la gestión de personas.

Analicemos entonces, 6 pautas de necesaria consideración para mejorar el perfil estratégico de una función de
RRHH, mejor adaptada a los retos y demandas que afrontará cualquier empresa líder en la Economía del
Conocimiento. Veamos:

1. RRHH adopta un rol de indiscutible influencia estratégica en el

Comité de Dirección

Aunque es cada vez más frecuente que el área de RRHH sea parte integral de los Comités de Dirección de
empresas conscientes de la importancia de apostar por el desarrollo del talento, para afrontar escenarios de
negocios de alta complejidad; todavía es común identificar una cierta relación de subordinación de la gestión de
RRHH, respecto a la Dirección de Finanzas o a la de Marketing, cuya mayor influencia estratégica y directiva,
puede sesgar el ámbito de acción de una función de RRHH, que continua siendo conminada a actuar a
contracorriente de su visión estratégica, para mitigar los efectos, más no las causas de los problemas que
pudiendo afectar a estas instancias directivas, son relevantes y críticos para la empresa.

Desplegándose en un ámbito de similar influencia estratégica y directiva, el área de RRHH puede emerger como
un genuino agente de transformación al introducir prácticas de vanguardia en la gestión de personas,
motivadas en los últimos fundamentos de la Psicología Positiva y Cognitiva, que no obstante podrían ser muy
cuestionadas, al carecer del rigor analítico de la Ingeniería Financiera, o del Marketing de Guerrillas, por solo
citar solo 2 ejemplos de prácticas inherentes a otros ámbitos directivos.

No es de extrañar que en la línea de sucesión para nombrar a un nuevo CEO o Director General, en la
organización líder de la Economía del Conocimiento, sea el Director o la Directora de RRHH, quien surja con una
opción con tantas o mayores posibilidades, que las que tradicionalmente han sido asignadas a los
representantes de las direcciones de Finanzas, Operaciones o Marketing.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

2. RRHH ya no es un testigo silente del cambio organizativo

Los proyectos de gestión del cambio organizativo, normalmente vinculados a iniciativas de gran impacto
transformacional, como sucede en las fusiones corporativas o en la integración de procesos a través de SAP;
antes de ser del dominio exclusivo de consultores de clase mundial, deberían ser inherentes a una función de
RRHH de corte estratégico, que se hace cargo del plan de comunicaciones, asume el análisis de impacto,
gestiona la matriz de “stakeholders”, y desarrolla el plan de formación, para introducir nuevas políticas, normas
y procesos a la cultura corporativa.

RRHH es un agente de cambio fundamental para el logro de los objetivos estratégicos de nuestra organización
Cuando se habla de implantar las redes sociales y las aplicaciones de colaboración en el ámbito corporativo, es
crucial que RRHH se apodere del proceso de transformación, y asuma plena responsabilidad sobre los cambios
que habrán de impactar a las personas, a la arquitectura organizativa, a los procesos, y a la cultura, en una
ventana de tiempo que puede ser mucho más amplia, que la de cualquier proyecto puntual o específico de
naturaleza transformacional.

Un proyecto de naturaleza disruptiva y de tan importantes implicaciones para la empresa, difícilmente será
exitoso y se integrará a la cultura de la empresa, si una Dirección, como la de RRHH, no lo hace suyo, y asume
a rajatabla y con plena convicción, todas sus consecuencias, posibilidades y derivaciones.

Ver: Autodesarrollo, Redes Sociales y Colaboración, la Trilogía para el éxito de la Empresa 2.0

3. RRHH asume un matiz estratégico que trasciende el carácter

transaccional de su función

Una función de RRHH con neta orientación estratégica ha de deslastrarse del desgaste administrativo y
funcional implícito en la gestión de áreas transaccionales de RRHH, como pueden ser las de Reclutamiento y
Selección, Compensación y Beneficios, y Relaciones Laborales.

Para los fines de minimizar la burocracia, ganar agilidad y ampliar su enfoque estratégico, RRHH puede
transferir ciertas funciones y competencias a otras áreas funcionales, como por ejemplo, Administración y
Finanzas.

Otra posibilidad es que las funciones transaccionales y de corte administrativo de RRHH se escindan de una
unidad de RRHH de corte estratégico, que ahora gozará de la libertad y autonomía suficientes para construir,
vender e imponer su visión, más allá de las incidencias administrativas y de corte transaccional de una función,
que recién ha sido delegada y transferida.

Hablamos entonces, de minimizar la influencia del lastre administrativo y transaccional de la función de RRHH,
para configurar una función con mayor peso directivo e indiscutible influencia estratégica.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

4. RRHH y Tecnología se vinculan en pos de un objetivo común

La dinámica de una organización que se centra en la gestión del conocimiento y desarrolla una cultura de
innovación como diferenciador competitivo clave, requiere del trabajo integrado de las áreas de RRHH y de
Tecnología, compartiendo un imperativo estratégico que trasciende las funciones tradicionales de la gestión de
personas, y va mucho más allá del rol contralor que la función de tecnología asume para el buen y productivo
uso de sus enfoques, aplicativos y sistemas.
Este imperativo estratégico es el de dotar a la organización de una infraestructura tecnológica y de un cuerpo
de políticas, normas y procesos que la dote de la agilidad y del sentido de propósito necesarios, para utilizar
eficaz y eficientemente las redes sociales y las tecnologías de colaboración, como fundamentos claves de
generación de valor en un contexto de negocios más incierto, difícil y competitivo.

De esta sinergia cabe esperar que surjan nuevos roles como el de Analista de Big Data, o el de Gestor de
Comunidades de Práctica, con perfiles técnicos y de competencias que pueden ser perfectamente relevantes a
una o a ambas de estas áreas funcionales.

Se concretaría además, el objetivo de adaptar las tecnologías a las realidades y expectativas de personas que
siendo consideradas como entes sociales, pueden interaccionar entre sí, y gozar de pleno acceso a los recursos
de la Inteligencia Colectiva. Para el beneficio de la empresa, esta dinámica contribuye a maximizar el
aprovechamiento del capital social de todos y de cada uno de los colaboradores de la organización.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

5. RRHH amplia su radio de influencia escapando de la tiranía

del ROI

Si algo irrita a un profesional de RRHH es la insistencia frecuente de la Dirección de Finanzas de calcular el ROI
de la inversión asociada al Plan Corporativo de Formación y Desarrollo. Sabemos que el desarrollo del talento
de las personas enriquece el activo de intangibles, del que toda organización dispone para lograr los objetivos
operacionales, financieros y estratégicos que determinan su razón de ser.

La función de RRHH gira en torno al análisis, caracterización y desarrollo de características distintivas de las
personas que siendo relevantes al ámbito laboral, pueden ser subjetivas, y de difícil cuantificación, a diferencia
de lo que sucede con las ciencias exactas aplicadas a las funciones de Finanzas, Operaciones o Marketing.

La gestión estratégica de RRHH puede apalancarse e incrementar su radio de influencia directiva y estratégica,
aplicando benchmarks generados por instancias reconocidas, para que la empresa pueda compararse con los
mejores referentes del mercado empresarial, y articular un plan de acción.

La empresa puede certificarse como un “Best Workplace”, según criterio del Great Place to Work Institute, para
ajustar sus políticas, normas y procedimientos, de conformidad con las mejores prácticas que diferencian a las
organizaciones líderes.

La empresa abierta al aprendizaje puede hacer seguimiento de las últimas investigaciones de la Psicología
Cognitiva aplicadas al ámbito laboral, desarrollando procesos basados en los más recientes análisis de
investigadores relevantes como Gary Hamel, Daniel Goleman y Martin Seligman, por solo citar los más
reconocidos.
Ver: RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0

6. Un nuevo estilo directivo para la función de RRHH

El director de RRHH de una organización líder de la Era del Conocimiento es un profesional talentoso, con
amplios conocimientos y experiencia, acerca de como gestionar el cambio organizativo, agregar valor de
negocios a través de la diferenciación competitiva basada en la innovación, e implantar distintas aplicaciones de
las tecnologías de información y comunicaciones, relevantes al desarrollo de una cultura innovadora, y de gran
impacto estratégico en organizaciones que afrontan procesos de transformación en un entorno de negocios
difícil, incierto y muy volátil.

Siendo un profesional conocedor de las mejores prácticas de Gestión de Personas, con visible interés en la
aplicación de los últimos avances de la Psicología Cognitiva y la Neurociencia al ámbito laboral, destaca por su
maestría para generar consensos, inspirar a otros con genuino sentido de propósito, y provocar sinergias, en
grupos multidisciplinarios de profesionales, que están motivados a aportar su compromiso, tiempo y talento, a
favor de hacer realidad una significativa visión de negocios.

Es fundamental que este líder transformador pueda ganarse la confianza y la aquiescencia del CEO o Director
General, de manera de liderar conjuntamente, un proceso de transformación organizativa de largo aliento, que
además puede enfrentar resistencias con posiciones refractarias al cambio, de instancias mas conservadoras de
la Dirección de la empresa, como las representadas por la Dirección de Finanzas, la de Operaciones o la de
Marketing.

A lo interno, este Líder inspirador es factor de cohesión de equipos de alto desempeño; es un dinamo
incansable para motivar a sus colaboradores hacia el logro de objetivos de gran reto; y es un profesional
versátil, de esclarecida mente estratégica, abierto al cambio, y siempre dispuesto a compartir conocimientos y
experiencias, con los miembros de un equipo, que bajo su liderazgo logra trascender las formalidades típicas de
una gestión de RRHH de corte transaccional y centrada a la operación, para apostar decididamente a la
adopción de enfoques estratégicos para la gestión de personas, que desarrollan y explotan lo mejor de los
talentos individuales, para obtener resultados extraordinarios en los escenarios procelosos y difíciles que
promete la Economía del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta

https://talentoenexpansion.wordpress.com/2013/02/14/potenciar-el-rol-estrategico-de-rrhh-una-clave-de-
exito-empresarial-en-la-economia-del-conocimiento/
 Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos
de Redes Sociales y Colaboración
Desarrollo Organizacional, Tecnología 29/10/2012 1 comentario

Inmersos como hoy día estamos, en un contexto de negocios volátil y de alta sensibilidad, signado por grandes
transformaciones en la Economía y en la Sociedad, donde confluyen diversas generaciones de profesionales con
distintas actitudes e intereses, y en el que es innegable el impacto del hecho tecnológico como habilitador de
procesos y catalizador de la innovación, muchos directivos aun dudan en reconocer el potencial disruptivo de
este sustantivo evento de transformación, que no tiene precedente conocido en la historia de la humanidad.

El desarrollo profesional aparte de propiciarse en entornos personalizados de aprendizaje, se nutre y fortalece del conocimiento y las

experiencias de los integrantes del equipo de trabajo

Es preciso reconocer que antes de permanecer sumidos en la creencia de que vivimos en un simple escenario
de cambio coyuntural, cuyas premisas y condiciones podrían asumirse bajo los mismos supuestos y enfoques,
en torno a los cuales las organizaciones tradicionales han sido dirigidas, por un liderazgo que desde hace
mucho tiempo ha apostado a la excelencia operacional, a la división del trabajo y a la planificación estratégica;
ahora afrontamos un cambio de paradigma. El de la transición de la Sociedad Industrial, a la ahora llamada
Sociedad del Conocimiento.

Y es en este nuevo paradigma, en el que son las personas, no los accionistas, ni la maquinaria, ni los activos, ni
los procesos, el centro de gravedad y la razón de ser, de las organizaciones que aprenden, cuestionan sus
prácticas, se reinventan e innovan.

¿Cabría entonces esperar que muchas de las prácticas de Formación y Desarrollo de Personas que han probado
ser exitosas en el pasado continuarán siendo útiles y relevantes para afrontar la incertidumbre, volatilidad, y
complejidad de los tiempos que corren? Definitivamente no. Veamos el porque.

Prácticas tradicionales en la Formación y Desarrollo de

personas inoperantes en la gestión de la empresa en la Era del
Conocimiento

Para los fines del análisis, consideremos a algunas de las prácticas tradicionales aplicadas para la Formación y
Desarrollo de Personas; de las cuales muchas, sin embargo, ahora parecen ser insuficientes y poco relevantes
para mejorar la productividad y consolidar la competitividad de cualquier empresa que pretenda ser un actor de
primer orden en la Sociedad del Conocimiento. Veamos:

El presupuesto de Formación se calcula en base a un porcentaje de la facturación bruta de la empresa: Muchos

directivos se jactan de que sus empresas son líderes en la ejecución de planes de capacitación y desarrollo para
su personal cuando afirman destinar anualmente, un porcentaje específico de la facturación bruta, el cual es
ciertamente mayor al de las empresas de la competencia. Este no ha de ser el criterio esencial para decidir
acerca de como ha de diseñarse e implementarse un plan de Formación y Desarrollo a escala corporativa.
Se asume más cómo un costo que como una inversión: En organizaciones tradicionales de cultura muy
conservadora, el presupuesto para desarrollar los planes corporativos de Formación y Desarrollo de personas,
suele asumirse más como un costo contable que como una inversión. De hecho, en tiempos de crisis, cuando es
preciso reducir los costes operacionales, la primera partida que se afecta es la de la formación y desarrollo del
personal, con su consiguiente impacto en la moral y motivación de las personas.
Suele vincularse casi exclusivamente a los resultados de la evaluación anual de desempeño: En la práctica
tradicional, el Plan de Desarrollo, suele estar condicionado por los resultados de la evaluación de desempeño, y
en ocasiones, puede ser el producto de un proceso de negociación entre el profesional y su líder, no siempre
exento de favoritismos e influencias de corte político.
Dificultad de transferir los aprendizajes al ambiente de trabajo: Suele ser común que la capacitación que un
profesional recibe como parte de su Plan de Desarrollo, no necesariamente se aplica en la mejora de las
capacidades requeridas en su rol; difícilmente se incorporan los aprendizajes adquiridos a los fines de los
proyectos; y rara vez benefician a los integrantes de su equipo. Ello parece suceder cuando esta capacitación
no responde a los intereses y propósitos del profesional, quien la asume, más como un requisito para progresar
profesionalmente, que como parte de un Plan de Formación, que responde a lo que verdaderamente le gusta y
apasiona, y es a su vez, relevante para la organización.
Enfatiza más en la adquisición de destrezas técnicas que en el fortalecimiento de las competencias actitudinales:
Salvo que la organización planifique las actividades de desarrollo bajo un enfoque netamente basado en
competencias, el énfasis casi exclusivo en la mejora del conocimiento técnico requerido para satisfacer los
requerimientos exigidos por el rol, no garantiza en modo alguno que este profesional sea el más idóneo para el
puesto, al subestimarse las competencias que han de expresarse en comportamientos observables, como
factores predictivos de éxito en el rol.
Ver: De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH

10 buenas prácticas para la Formación y Desarrollo de Personas

en la empresa 2.0

1. Los planes de formación y desarrollo son individualizados y se ejecutan aplicando prácticas de Gestión
de Talento por Competencias. Cada rol se vincula a un perfil de competencias específico, que describe
los comportamientos y actitudes relevantes para predecir el éxito de un profesional en dicho rol, y son
asociados con las competencias organizativas, lo que permite una clara alineación de la inversión en
actividades formativas, con las necesidades de los proyectos, y a su vez, con la estrategia del negocio.

Aprendo por mi propia iniciativa y asumo mi desarrollo profesional

2. Cada profesional es el responsable principal de ejecutar su plan de desarrollo conciliando sus intereses
individuales con los requerimientos de la organización. Este profesional puede recibir cuando resulte
 pertinente y necesario, el acompañamiento y el apoyo tanto de especialistas en Gestión de Talento,
como el de su propio líder

3. Se desarrollan planes de sucesión para alimentar el flujo de talentos en roles que se consideran de gran
relevancia en la empresa. Se dedica un esfuerzo extra para identificar tempranamente a aquellos
líderes emergentes, que asumirán posiciones de dirección en el futuro.

4. Se identifican a los profesionales de mayor potencial de desarrollo, y se les asigna como mentor a un
líder experimentado e influyente, quien le ofrecerá posibilidades de aprendizaje en diferentes
situaciones inherentes al rol, y oportunidades de empoderamiento para acelerar su aprendizaje, e
incrementar así, su ámbito de acción e influencia.
5.

Tengo pleno acceso a redes sociales y a tecnologías de colaboración. ¡Me gusta lo que hago!

La empresa 2.0 está abierta al aprendizaje en red y promueve la apertura de sus profesionales, tanto a
lo interno como a lo externo de la organización favoreciendo la adopción de entornos personalizados de
aprendizaje, donde un profesional, ávido de desarrollarse y crecer por su propia iniciativa, ahora tiene
pleno acceso en su ámbito laboral, a redes sociales y tecnologías de colaboración, para complementar
el aprendizaje adquirido en el ambiente de trabajo. Bajo esta perspectiva, la capacitación formal pierde
relevancia relativa para favorecer entonces, el desarrollo de dinámicas personalizadas
y autónomas de aprendizaje, como es lo usual en organizaciones líderes, que gestionan
el conocimiento como un genuino elemento diferenciador.

6. Partiendo de la perspectiva de que todo profesional está dotado de un talento diferenciador que lo hace
único y valioso, la empresa que aplica consistentemente prácticas de formación y desarrollo centradas
en las personas, hará más énfasis, en las fortalezas competenciales, que en sus propias brechas, de
manera de reforzar la motivación intrínseca de un profesional que ahora sabe cual es su talento
diferenciador, y tiene la oportunidad de desarrollarlo aún más y aplicarlo ventajosamente, en aquello
que más le gusta, le interesa y apasiona.
7.

Trabajamos en proyectos de innovación importantes para la empresa, donde desarrollamos nuestras competencias digitales

Se acepta que la internalización del error constructivo, el estudio crítico de escenarios de negocios, los
análisis de inteligencia competitiva, y la experiencia derivada de las lecciones aprendidas de proyectos
desarrollados en el pasado, son recursos perfectamente validos para potenciar el aprendizaje de los
profesionales más jóvenes, en una dinámica que se complementa con la participación activa de otros
profesionales con distintos niveles de experiencia, influencia y conocimiento.

8. Se favorece la hibridización y el contraste de ideas para generar innovación, en equipos de trabajos

de carácter multidisciplinario, donde se estimulan actividades internas de emprendimiento, que
 favorecen la creatividad individual, la toma de decisiones bajo parametros de riesgo calculado, y el
pensamiento lateral.

9. Con el apoyo de los cuadros directivos, se desarrolla y se hace seguimiento, a planes de formación que
garanticen la adquisición de las competencias digitales necesarias para que cualquier colaborador tenga
la oportunidad de ser competitivo, productivo y exitoso en el ambiente de operación y de negocios de la
empresa 2.0. Se considera, en todo caso, las diferencias sugeridas por factores tales como la edad, la
exposición previa a las nuevas tecnologías, el rol, y el ámbito y alcance de la función para garantizar la
adecuación apropiada de las actividades de formación al perfil único de cada colaborador.

10. Complementar donde corresponda, la actividad formativa orientada al uso de las herramientas de
colaboración de la web social, con experiencias y formación en las áreas de emprendimiento,
innovación y liderazgo.

Con la avalancha de nuevo conocimiento que surge diariamente y desborda, en mucho, la capacidad del
profesional más talentoso de asimilarlo y aprovecharlo de la manera más eficaz y productiva; la cada vez mayor
frecuencia con la que cambian las premisas para operar en escenarios de negocios cada vez más volátiles y
complejos; y el impacto, a veces disruptivo, y siempre transformacional de las tecnologías de información y
comunicaciones, coloca a los directivos de las empresas del presente ante la disyuntiva de abrirse al mundo
exterior, apostando al carácter social de la tecnología emergente, y a atreverse a cuestionar sus prácticas de
gestión, si pretenden optar con buenas posibilidades de éxito a los nuevos, más inciertos y cambiantes
escenarios de negocios que promete la Era del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta

El líder inspirador como constructor de visión y sentido de

propósito en la empresa 2.0
Innovación, Liderazgo 08/02/2013 Deja un comentario

El sueño de todo líder inspirador a los efectos de transformar una organización y realizar su visión, siempre ha
sido el de conformar equipos de alto rendimiento con colaboradores talentosos, altamente motivados, centrados
a la tarea, alineados a la estrategia, dispuestos a exceder sus metas de productividad, y animados a generar
innovación de importante valor de negocios.

Un ambiente de trabajo cálido, de abierta colaboración, y franca comunicación con mis líderes me permite adquirir el contexto

estratégico que necesito conocer para garantizar el éxito de mis proyectos

Abundan excelentes profesionales que habiendo desarrollado sus carreras en distintas áreas funcionales, bajo
estrictos indicadores de gestión operacional, y criterios probados de eficacia y eficiencia; ahora asumen roles de
liderazgo, desde donde han de motivar a sus equipos; instigar en sus colaboradores, un significativo sentido de
propósito; apoyarles en su desarrollo profesional; y compartir con generosidad y amplitud, el sueño de hacer
realidad una visión que si bien es trascendente para la organización, es también relevante para la sociedad, y
no menos importante para los integrantes del equipo.

Hablamos de líderes quizá surgidos de áreas operacionales muy especializadas que ahora conforman equipos de
alto desempeño con profesionales de distintas disciplinas y áreas funcionales, agrupados en varias
generaciones, y motivados por intereses disimiles. Todos ellos agregan valor en actividades cruciales para la
supervivencia financiera de la empresa apuntando a la mejora de sus capacidades operacionales, o son
participes de iniciativas de innovación relevantes para su competitividad en un entorno empresarial muy
incierto, difícil y volátil.

Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, dotados de un
pensamiento estratégico bien desarrollado, con excelentes habilidades relacionales, y con las competencias
emocionales necesarias, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso
posibles, y sin que ello signifique imponer condiciones que afecten a la satisfacción de sus expectativas como
personas sensibles y profesionales talentosos que son.

Es oportuno analizar las nuevas prácticas que un líder de estos tiempos puede aplicar para motivar
efectivamente a sus colaboradores, inducirlos a experimentar estados superlativos de concentración, ofrecerles
una plataforma idónea para su desarrollo profesional, comprometerlos a su organización, e insuflarles una
implicación decidida a su rol y a su tarea.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

La retribución monetaria no es el principal factor de motivación

La retribución monetaria, cuya aplicación más común como motivador de un desempeño excelente, debería
estar vinculada a trabajos muy mecánicos, de carácter transaccional, y centrados a la operación, tiene sentido
en roles, donde los resultados pueden cuantificarse a través de los indicadores de gestión respectivos.

Sin embargo, aún persisten organizaciones cuyos líderes y directivos creen que la mejor y única manera de
motivar a un colaborador para animarlo a desplegar un desempeño superior, es mediante la aplicación de
incentivos económicos que pueden ser parte del componente variable de la retribución.

Como demuestran distintos estudios realizados independientemente, los motivadores extrínsecos o vinculados
al salario, no generan un importante impacto emocional, ni una fuerte implicación a la tarea, ni un decisivo
compromiso a la organización, comparables a los que se pueden lograr aplicando apropiadamente los
motivadores intrínsecos o de corte emocional.

Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva introduce el concepto
de Motivación Intrínseca, la cual se construye a partir de las siguientes competencias:
  Autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida),

 la Maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el

 Sentido de Propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene gran significado,
sentido y trascendencia).

Mihaly Csikszentmihalyi, tras haber caracterizado el comportamiento de miles de individuos de las más
disimiles profesiones al experimentar estados de concentración superlativa, o estados de flujo (flow), afirma en
su libro Good Business acerca del rol relevante que los líderes asumen cuando motivan a sus colaboradores a
creer en un significativo sentido de propósito que motorice sus acciones, incentive sus deseos de aprender, y
alimente su ambición por el logro de objetivos.

Ejemplos de excelentes visiones inspiradoras las tenemos en Walt Disney (“Hacemos feliz a la gente“), y
en Google (“Organizamos la información del Mundo“)
Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

3 factores del ambiente laboral para generar estados de flujo

La consultora McKinsey en su estudio Increasing the ‘meaning quotient’ of work ha identificado las condiciones
necesarias, para implantar ambientes laborales que estimulen la incidencia frecuente de estados de flujo. Las
conclusiones de este estudio se derivan del análisis de encuestas realizadas durante más de una década, sobre
una población de 5,000 ejecutivos, a quienes se les solicitó caracterizar sus experiencias de concentración
mental extrema y máxima productividad, durante su participación en proyectos de significativo reto, mientras
conformaban una dinámica de trabajo en equipo.

Al describir sus experiencias, muchos de estos ejecutivos coinciden en señalar que cuando han vivido estados
de flujo, sintieron una gran satisfacción personal, experimentaron una importante orientación al logro, y
disfrutaron de una concentración mental superior. La mayor parte de ellos afirman haber experimentado
estados de flujo en un porcentaje tan bajo como el 10% de la jornada laboral, en contraste con algunos otros
quienes solían experimentar estados de flujo, en un porcentaje tan alto como el del 50% del tiempo.

Nuestro liderazgo inspirador es factor clave del éxito de nuestro equipo, y un modelo a seguir

Puede establecerse una correlación empírica entre la incidencia de estados de flujo y la productividad, que ha
sido caracterizada por quienes quienes los han experimentado cuando afirman, que pueden desplegar una
productividad, de entre 2 a 5 veces mayor a la que evidencian en condiciones normales.

Veamos entonces, cuales son los 3 componentes que un ambiente laboral requiere desarrollar, para incentivar
la ocurrencia frecuente de estados de flujo, de modo de facilitar las condiciones necesarias para incrementar la
productividad al máximo, y generar en paralelo, la mayor posibilidad de introducir innovación de gran valor de
negocios.
Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

1. El Coeficiente Intelectual del ambiente de trabajo

Se expresa favorablemente cuando los objetivos previstos y las metas esperadas para cualquier rol están clara
e inequívocamente definidos; y además existe un fácil, continuo y pleno acceso a la información y al
conocimiento que la persona necesita para garantizar su exitoso desempeño en el rol.

En organizaciones con buenas prácticas de gestión de talento basadas en competencias, se facilita la

caracterización de los objetivos y metas que describen inequívocamente a los factores de desempeño exitoso en
cualquier rol. Cuando un colaborador presenta competencias con un desarrollo mayor al descrito en el modelo
de competencias del rol respectivo, cabe esperar que este se aburra, se desmotive, y termine desvinculándose
emocionalmente de su organización. Este comportamiento puede acentuarse, si el colaborador advierte que no
tiene ante si, un atractivo horizonte de desarrollo profesional.

Un ambiente de trabajo de bajo Coeficiente Intelectual, estimulará el surgimiento de discrepancias en torno

al logro de los objetivos, favorecerá las pugnas para ganar influencia y poder, alimentará el caldo de cultivo de
un tóxico clima laboral, será una fuente permanente de estrés, y se manifestará en una baja productividad y en
una precaria satisfacción de los colaboradores.

2. El Coeficiente Emocional del ambiente de trabajo

Se consideran los factores relevantes a la calidad y sentido de la oportunidad de las interacciones entre los
integrantes del equipo de trabajo, y el mayor o menor sentido de pertenencia que estas interacciones logran
crear en el individuo.

Son ambientes laborales donde las partes implicadas están conscientes de la naturaleza y alcance del reto que
asumen y se conforman en equipos de alto rendimiento. Son entornos donde priman relaciones de respeto,
camaradería y confianza reciproca, y donde es común afrontar y resolver “conflictos constructivos” para
alcanzar consensos, concretar acuerdos, y crear una visión compartida.

Empresas que facilitan la interacción de sus colaboradores en actividades sociales, lúdicas y deportivas ayudan
a construir una mayor cohesión y sentido de pertenencia, en equipos de trabajo conformados por colaboradores
adscritos a diferentes áreas funcionales, con distintos niveles de experiencia y varios rangos de edad.

El Coeficiente Intelectual y el Coeficiente Emocional vinculados al ambiente de trabajo constituyen 2

vectores importantes para generar entornos laborales que induzcan a la generación de episodios de serendipía,
al despliegue de la creatividad personal, a la expresión de manifestaciones de pensamiento lateral, pero no son
por si mismos, suficientes para generar consistentemente los estados de flujo que el proceso de innovación que
una empresa de hoy requiere de sus talentos, si pretende mantener un atractivo e interesante perfil
competitivo.

3. El Coeficiente de Significado del ambiente de Trabajo

El Coeficiente de Significado (Meaning Quotient) aplicado al ámbito laboral, se incrementa cuando los
lideres de la organización refuerzan constante y sistemáticamente en sus colaboradores, la relevancia y
pertinencia de creer en una visión trascendente cuya concreción es de gran significado para la empresa, la
sociedad, los clientes, los integrantes del equipo y el propio individuo.

Cuando un liderazgo creíble y con suficiente influencia estratégica comunica la Misión y Visión de la empresa en
función del significativo sentido de propósito implícito en el imperativo de salvar vidas humanas, en la premisa
de mejorar la calidad de vida en en hogar, o en la repercusión de introducir un producto revolucionario de gran
impacto para la Sociedad, están dándose condiciones favorables para incrementar este Coeficiente de
Significado del ámbito laboral, y motivar así, un poderoso sentido de propósito en colaboradores con más
implicación a su tarea, mejor identificación con sus líderes, y mayor compromiso con su empresa.

Este coeficiente se manifiesta a través de un poderoso sentido de propósito, que gracias a la incidencia más
frecuente de estados de flujo, potencia la creatividad personal, induce el afán por aprender, e incrementa la
productividad, tanto individual como colectiva.

Puede establecerse una asociación entre estilos de liderazgo que refuerzan en sus colaboradores el significado
de creer y hacer propia una visión trascendente; y la concreción de hitos innovadores, que históricamente han
tenido, sentido, propósito y relevancia para la empresa, las personas que gravitan en torno a ella, y la
Sociedad.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito

5 dimensiones para crear una visión inspiradora de un

significativo sentido de propósito

Una organización con alto coeficiente de significado se expresa y evoluciona, al momento en el que un
liderazgo de gran credibilidad e influencia estratégica, comunica con convicción y entusiasmo una visión
significativa que puede estar conformada a torno a una, a varias o a la totalidad de 5 dimensiones distintivas.
Veamos:

1. Visión orientada a la Sociedad: El sentido de propósito que inspira la visión se construye en función
del gran impacto que tiene el trabajo individual y en equipo, sobre las necesidades y anhelos de una
sociedad o colectivo, que se beneficia de manera importante del valor agregado por una empresa.
 2. Visión orientada a la compañía: El sentido de propósito se articula en función de la relevancia y
conveniencia de que una organización mejore su competitividad, y asuma, por ejemplo, un liderazgo
reconocido en el mercado.

3. Visión orientada a los clientes: El liderazgo comunica convincentemente cuan importante es para la
empresa y para quienes la integran, establecer una dinámica de relaciones con los clientes que genere
deleite, proporcione satisfacción en la prestación de un servicio o en el uso de un producto, y potencie
la lealtad hacia la marca.

4. Visión orientada a los equipos: Se reivindica el imperativo estratégico de generar las condiciones
que faciliten el trabajo colaborativo y con sentido de propósito de profesionales motivados y talentosos,
que comparten una visión significativa construida por un liderazgo que vela por la construcción de un
ambiente laboral relajado y distendido, que facilita oportunidades reales de desarrollo, acepta la
diversidad, y promueve relaciones profesionales de confianza y de respeto reciproco.

5. Visión orientada a las personas: Se manifiesta cuando el liderazgo ofrece a sus colaboradores,
interesantes oportunidades profesionales que les permiten ampliar su espacio de influencia, su ámbito
de decisión y su red de relaciones.

El estudio de McKinsey afirma que las organizaciones que aplican una, varias, o preferentemente todas las
dimensiones para construir una visión inspiradora de un significativo sentido de propósito tendrán las mayores
posibilidades de incrementar el Coeficiente de Significado del ambiente laboral, para generar una mayor
ocurrencia de estados de flujo que coadyuve a la máxima expresión de su productividad, y a una superlativa
capacidad de generar valor diferencial por medio de la innovación.

Tengo acceso a las condiciones necesarias para experimentar estados de flujo, y ponerlos al servicio de proyectos de gran importancia

para mi empresa

Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser comunicada por el
liderazgo de la empresa, inequívocamente y con plena convicción. Además, ha de estar basada en fundamentos
reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.

Muchas organizaciones del presente aún no están preparadas para afrontar con éxito un reto que exige de su
liderazgo, una conciencia crítica en torno al imperativo de orientar su gestión a las personas; una renuncia
voluntaria a sus enormes cuotas de poder e influencia para abrir la organización al trabajo colaborativo bajo
dinámicas de liderazgo descentralizado y distribuido; y una comprensión honesta y abierta en relación al rol de
transformación que una nueva organización de Recursos Humanos habrá de asumir en un contexto donde ha
de gozar de mayor influencia directiva y estratégica.

Necesitamos líderes inspiradores capaces de retar los paradigmas y dogmas que han sumido a muchas de las
organizaciones actuales en un estado de relativa inercia, que ahora ha de ser cuestionado y superado, si
pretendemos que estas empresas sean las protagonistas de los casos de éxito de la Era del Conocimiento.