Gestion Des Risques Et Assurances

PREDICA - ASSURANCES DE PERSONNES
Pour discussion
Stratégie et gestion des risques en

entreprise
Septembre 2011
Ce document confidentiel est destiné uniquement à
l’usage et à l’information du client auquel il est adressé
La stratégie intervient à 2 niveaux dans la gestion des risques :

lors de l’analyse et lors de la définition des traitements adéquats
 La gestion des risques est stimulée par l’aversion croissante aux risques, relayée par de nouvelles réglementations. Au delà
des assurances, d’autres approches permettent d’accéder à une gestion des risques plus mature. Par suite, les entreprises
doivent mettre en place un programme de gestion des risques dont l’objectif est de progressivement maîtriser les risques.
Diverses tâches sont à exécuter depuis la conception jusqu’au pilotage du programme de gestion de risques de l’entreprise.
Dans ce contexte, l’approche stratégique propose une démarche efficace en décomposant l’analyse des risques en modules
autonomes et en procédant par validation/invalidation d’hypothèses
 Les entreprises sont exposées à des risques dans un certain nombre de directions principales. Une analyse du coût et de la
fréquence des sinistres permet de classer les risques de marginaux à critiques. Les risques sont de 3 natures qui se
combinent entre elles : les risques peuvent être transférables, maîtrisables et valorisables. Ces natures déterminent les
principes de gestion à mettre en œuvre
 Un même risque donne lieu à des traitements de gestion à 3 niveaux. En fonction des risques de l’entreprise, les outils de
traitements appropriés à mettre en œuvre sont différents. Le transfert du risque peut prendre la forme de contrats
d’assurance, d’ingénierie financière ou d’utilisation des marchés financiers. La prise en compte des risques dans le business
model de l’entreprise permet d’en améliorer la valorisation financière. Des best-practices peuvent guider les entreprises dans
l’évaluation de leur maturité en matière de gestion de leur risque. La proximité avec le core-business permet de préciser la
politique de gestion à mettre en œuvre pour chaque risque
 La gestion des risques avait classiquement pour objet d’optimiser le rapport impact/coût des risques de l’entreprise.
Cependant, la gestion des risques a des objectifs d’amélioration spécifiques à chacune des fonctions de l’entreprise. La
démarche stratégique des risques conduit à combiner alignement, traitements possibles et diffusion d’une culture risque. La
gestion des risques devient de plus en plus une fonction centrale de la direction d’entreprise
Stratégie et gestion des risques en entreprise
 L’analyse stratégique des risques
 La gestion stratégique des risques


– Contexte
– Processus
– Méthodologie

La gestion des risques est stimulée par l’aversion croissante

aux risques, relayée par de nouvelles réglementations
Pyramide des besoins des entreprises Evolution réglementaire
Réglementation Date Périmètre Objet

Bâle I et II 1988 Banques Risques de crédit et
et exigences en fonds
Eliminer 2008 propres
l’incertitude Loi relative aux 2001 France Régulation financière,
nouvelles de la concurrence et de
Besoins régulations l’entreprise
secondaires Maximiser économiques
les profits Loi « Sarbanes- 2002 US Responsabilité des
Oxley » dirigeants, autonomie
du CA, contrôle interne
Croître (COSO)
(interne, externe)
Loi de sécurité 2003 France Responsabilité des
financière dirigeants, renforcement
Vendre du contrôle interne,
(marketing, faire-savoir) réduction des conflits
Besoins d’intérêt
primaires 8ème Directive et 2005 Europe et Comité d’audit et de
Produire transposition en et France contrôle interne des
(technologie, savoir-faire) droit français 2008 risques
Solvabilité II 2009 Assurances Fonds propres, gestion
des risques et discipline
de marché
Au delà du monitoring et du transfert, d’autres approches

permettent d’accéder à une gestion des risques plus mature
Maturité Approches en gestion des risques par secteur industriel

Importante
Valorisation
des risques Services Financiers
Energie & Chimie
Santé
Utilités
Maîtrise /
Transport
Contrôle
Construction - Bâtiment
High -Tech
Industrie - Production - Fabrication
Monitoring /
Transfert Communications & Média
Loisirs & Distribution
Faible Services aux entreprises

– Contexte
– Processus
– Méthodologie

Le programme de gestion des risques de l’entreprise a pour

objectif de progressivement maîtriser les risques
Degré de Gestion des risques par l’entreprise
maîtrise
Important
Faible
Etapes Conception Déploiement Pilotage

Diverses tâches sont à exécuter depuis la conception jusqu’au

pilotage du programme de gestion de risques de l’entreprise
Tâches de la gestion des risques
Conception Déploiement Pilotage
 Audits  Cartographie  Gestion déléguée
 Analyse stratégique  Définition d’organisation  Etudes ponctuelles
 Animation d’atelier  Recherche de partenariat  Réalisation d’appel d’offres
 Formation  Ingénierie financière
 Conduite de projet

– Contexte
– Processus
– Méthodologie

L’analyse stratégique décompose la problématique en modules

autonomes et procède par validation/invalidation d’hypothèses
 Dans un premier temps, la démarche stratégique consiste à décomposer la problématique en modules
autonomes :
– Un modèle permet d’identifier les facteurs et de les regrouper en groupes homogènes. Ainsi, pour
analyser un contrat d’assurance, on pourra utiliser un schéma de déroulé des cash-flow et regrouper les
facteurs liés à diverses natures de risques, ceux liés au contexte macro-économique et/ou réglementaire,
ceux liés à l’entreprise proprement dite, etc.
– Chacun des modules identifiés doit être autonome, c’est-à-dire pouvoir être analysé indépendamment
des autres modules, et être exhaustif avec tous les autres, c’est-à-dire que tous les facteurs doivent être
pris en compte, de préférence dans un seul module
 Dans un second temps, on applique une approche inductive et non déductive. En d’autres termes, il s’agit
de formuler des hypothèses, puis de conduire les analyses (i.e. rechercher les informations, construire les
modèles mathématiques, etc.) qui permettront de valider ou d’invalider les hypothèses. Dans ce contexte, il
faut toujours avoir présent à l’esprit qu’invalider une hypothèse est aussi significatif que la valider.
 Pour les problématiques les plus complexes, l’approche générale peut être itérative, c’est-à-dire qu’avant
d’être en mesure de formuler des hypothèses pour la résolution des modules autonomes, il faut d’abord
faire appel à l’analyse stratégique pour décomposer chaque module en sous-modules autonomes et assurer
par validation/invalidation d’hypothèses la validité du schéma
Un schéma de déroulé des cash-flows pourra permettre d’identifier

les facteurs d’analyse d’un risque
ccee
aann
enn
d
d Cash-flow d’un contrat d’assurance
DDééppe
lele
x mpp
eem
EE x
Durée des prestations
1 Entrées (sélection/anti-sélection) Sorties (réduction) 2

Assuré N
Souscription Sinistre Décès

6
5
8
Révision des
cotisations
7
4
Performance
des fonds
3
Taille du portefeuille
Durée des cotisations Indexation des prestations (mutualisation)


– Cartographie des risques
– Traitement des risques
– Place des risques
Les entreprises sont exposées à des risques dans un certain

nombre de directions principales
Identification des risques

ntt
CClileien
mpplele
eem
EExx
Evolution Pollution des Matières
réglementaire sols premières
Long terme
Procédure RC de
non respectée Malveillance
l’entreprise
Horizon de
gestion
Actions de Incident sur
riverains site
Court terme
Procès à Rejets dans Accident
charge atmosphère corporel
Conformité / Réputation / Opérationnels

Réglementation Environnement / Financiers
Nature des risques de l’entreprise

Une analyse du coût et de la fréquence des sinistres permet de

classer les risques de marginaux à critiques
Impact des risques pour l’entreprise

ntt
CClileien
mpplele
eem
EExx
Evolution
Important par rapport réglementaire Matières Rejets dans
aux enjeux financiers premières atmosphère
de l’entreprise
Actions de
Pollution des riverains
Coût d’un sols RC de
sinistre Procédure l’entreprise
non respectée
Incident sur
site
Faible par rapport
aux enjeux financiers
de l’entreprise Procès à Malveillance Accident
charge corporel
Moins d’une fois par Plus d’une fois par

exercice exercice
Fréquence du sinistre
Les risques sont de 3 natures qui se combinent entre elles et

déterminent les principes de gestion à mettre en œuvre
Natures des risques de l’entreprise et principes de gestion

ntt
CClileien
mpplele
eem
EExx Caractéristiques Exemples illustratifs Principes de gestion
Existence de contre-
parties prêtes de e Optimisation du
RC epris
Transférables prendre en charge le tr rapport entre coût et
l’en
risque moyennant t impact du risque
rémunération iden s
c l an
Ac rpore s d re
co jet phè ur
e
R os nts
Possibilité de atm ide
Inc site Mise en place d’outils,
changer la fréquence s
ti ère es re d’organisations ou de
Maîtrisables et/ou l’ampleur des Ma mièr édu tée s
pre oc c de procédures de façon à
conséquences d’un Pr respe ion
on llut ls minimiser l’impact
alea n Po so
e
llanc e
i sd
alve n
M tio ns
Ayant un impact sur Ac erai u
n
tio ire
riv ol ta
le modèle Ev men Suivi et valorisation de
Valorisables à le
économique de cès rég l’exposition
o
Pr arge
l’entreprise ch

Un même risque donne lieu à des traitements de gestion à 3

niveaux
Gestion du risque climatique par un propriétaire d’éoliennes
A
ATTIF
IF
T
TRR
SS
LUU
ILL
IL
Actions Bénéfices
Mise en place d’une police Indemnisation qui couvre les

Niveau pertes d’exploitation coûts d’exploitation en cas de
opérationnel vent faible ou de destruction
Mise en place d’une police
des installations
dommage
Déploiement des éoliennes sur Diminution de l’impact du
Niveau de multiples sites risque en fréquence et en coût
tactique grâce à la diversification
Joint-venture avec des
géographique
confrères
Campagne de communication Diminution des manifestations
Niveau en faveur de l’électricité des riverains
stratégique éolienne pour lutter contre le
Impact sur les décisions
réchauffement climatique
politiques
En fonction des risques de l’entreprise, les outils de traitements

appropriés à mettre en œuvre sont différents
Approche méthodologique
Exemples d’outils de
Cartographie des risques traitement des risques
Outils Impact
Risques Risques Appel d’offre assurance coûts garanties
tactiques stratégiques
Programme d’assurance Transfert risques
Impact (coût Captives d’assurance Optimisation rétention

/ fréquence)
Calcul actuariel Optimisation risk-reward
Risques Risques Produits dérivés impact alea

opérationnels tactiques
Procédures prévention fréquence alea
Direction Risques Contrôle et transparence

Origine / nature
Le transfert du risque peut prendre la forme de police d’assurance,

d’ingénierie financière ou d’utilisation des marchés financiers
Risques des entreprises
Compagnies d’assurances Ingénierie financière
 IARD  Financement de projet

 Vie  Crédit-bail
Entreprises  Contrat commercial avec garantie
financière
Marchés financiers
 Émission obligataire
 Levée de fonds propres
 Titrisations
 Instruments dérivés
La maîtrise du risque consiste à en diminuer l’impact financier en

diminuant le coût et/ou la fréquence des sinistres
Axes et exemples de leviers de maîtrise des risques de l’entreprise

EELL
P
PTTUU
EE
NNCC
CCOO
 Extincteurs Risques Risques

 Limitation de la intermédiaires critiques
taille des pétroliers
 Diversification du
portefeuille de Coût d’un
client sinistre
 Back-up
informatique
 Etc. Risques Risques
marginaux intermédiaires
Fréquence du sinistre
 Télésurveillance Visserie antivol
 Pétrolier Contrat à terme
double coque Etc.
La prise en compte des risques dans le business model de

l’entreprise permet d’en améliorer la valorisation financière
Exemples de valorisation stratégique de risques
Entreprise / Situation Risque Prise en compte stratégique

 Les résultats financiers de Prix du baril  Présentation de l’impact des
Total sont très sensibles aux Marge de raffinage conditions de marché et de la
conditions de marché Taux €/$ sensibilité des résultats à
l’occasion de chaque
communication financière
 Darty doit donner une garantie  Coût de la prise en charge des  Développement proposition
légale sur les équipements reprises / réparations d’extension de garantie
vendu  Positionnement marketing axé sur
service après-vente
 Développement de projets  Dangerosité des matières  L’impact sur l’exposition du

nucléaires par Total dans le nucléaires groupe aux risques identifiées est
golfe persique  Image liée au soutien de marginale comparée à
régimes totalitaires l’opportunité économique de
 Enjeux financiers profiter d’un relais de croissance
Des best-practices peuvent guider les entreprises dans l’évaluation

de la gestion de leur risque
Evaluation de la gestion risques par l’entreprise

EELL
P
PTTUU
EE
O
ONNCC
CC Gestion sous-optimale Gestion mature Best practice
La police d’assurance La police d’assurance est Les différentes méthodes

n’est pas suivie gérée par le service des d’ingénierie financière sont
Transfert achats analysées pour transférer
le risque
L’entreprise ne sait pas L’entreprise a mis en place L’entreprise a mis en place
comment modifier son des outils pour atténuer une organisation ou un
Maîtrise exposition au risque l’impact du risque partenariat qui a comme
objectif de créer de la
valeur en gérant le risque
L’entreprise ne connaît L’entreprise suit a L’entreprise rend compte à
pas l’impact d’un risque posteriori l’impact des ses actionnaires de
Valorisation dans ses résultats risques dans ses comptes l’impact potentiel des
risques
La proximité avec le core-business permet de préciser la politique

de gestion à mettre en œuvre pour chaque risque
ntt
CClileien Analyse stratégique des risques de l’entreprise
mpplele
eem
EExx Gisement Maîtrise et
de valeur valorisation
Matières
Pollution des premières Rejets dans
Elevé sols atmosphère
Procédure
non respectée
Incident sur Accident

Proximité avec le site corporel
Core-Business
Actions de
Malveillance
riverains
Evolution
Faible réglementaire
Procès à RC de
charge l’entreprise
Surveillance Transfert
Faible Elevée
Niveau d’impact

La gestion des risques avait classiquement pour objet d’optimiser

le rapport impact/coût des risques de l’entreprise
Gestion classique des risques d’entreprise
Outils d’analyses Objectifs
Impact négatif
Identification
des risques
Hiérarchisation
Quantification Organisation
Modélisation Transfert Coût de la
gestion des
risques
La démarche d’analyse stratégique des risques combine

alignement, traitements possibles et diffusion d’une culture risque
Gestion des risques
Aligner Analyser les

stratégie, politique risques en fonction
de risque,et core- de l’enjeu et des
business de traitements
l’entreprise possible
Programme
stratégique
Diffuser une culture risque et

assister l’entreprise dans
l’exécution du programme de
gestion des risques
La gestion des risques devient de plus en plus une fonction

centrale de la direction d’entreprise
Interactions entre gestion des risques et fonctions de l’entreprise
Stratégie - Direction
d’entreprise
 Valorisation des risques
Marketing / Business
Finance - Communication
Développement
 Optimisation du ratio impact / coût Gestion des  Engagements contractuels

de la gestion des risques Risques
 Différentiation concurrentielle
 Impact de l’ERM dans la notation
 Demande de sécurité croissante
financière
Ressources Humaines -
Environnement - Qualité
Juridiques
 Sécurité des personnes  Emprunte sur l’environnement

 Passifs sociaux  Approche qualité
- prévention pour baisser la fréquence
 Plan de remplacement
- contrôle pour baisser l’impact des sinistres
La gestion des risques a des objectifs d’amélioration spécifiques à

chacune des fonctions de l’entreprise
Objectifs de la gestion des risques
T IF
RA
U ST
IL L Stratégie - Direction
d’entreprise
 Créer de la valeur pour l’entreprise
Marketing / Business
Finance - Communication
Développement
 Optimiser le capital économique Gestion des  Valoriser le besoin croissant de sécurité

Risques des clients dans l’offre marketing
 Intégrer la gestion des risques dans
la communication financière  Organiser le traitement des risques avec
les partenaires commerciaux
Ressources Humaines -
Environnement - Qualité
Juridiques
 Négocier avec les partenaires sociaux  Déployer une politique qualité permettant
la prise en charge du risque humain de limiter l’impact des sinistres potentiels
 Conduire une due-diligence des risques  Diminuer l’emprunte environnementale de
l’entreprise
Crédit Agricole Assurances et Predica
 Le modèle de la bancassurance
 Le positionnement du groupe
 Organisation & stratégie

Le modèle de bancassurance repose sur la commercialisation par

un réseau bancaire de produits d’assurance qui lui sont propres
La bancassurance intégrée:
La commercialisation par les réseaux bancaires de produits

d’assurance,
développés par des compagnies d’assurance, appartenant à un
groupe bancaire ou travaillant en partenariat avec un groupe
bancaire
3 atouts du modèle de bancassurance contribuent à sa

robustesse
 Les activités de banque et d’assurance présentent des profils de risques décorrélés ou qui se compensent
 L’assurance constitue pour la banque une couverture naturelle entre les risques des bilans bancaires (exposés à la
baisse des taux) et les bilans des assurances vie et prévoyance (plutôt exposés à la hausse des taux)
 Cette couverture naturelle est augmentée par la complémentarité des cycles économiques courts pour les banques et
longs pour l’assurance (en particulier en vie)
La crise actuelle est une illustration de l’effet stabilisateur de l’assurance

pour la banque
La bancassurance arrive à un plateau dans l’assurance-Vie, la

croissance sera désormais portée par l’assurance non vie
Assurance vie – ralentissement de la bancassurance
Assurance non vie – un marché largement contrôlé par
ces dernières années, notamment lié à un effet
les assureurs
technique en 2008 (liquidité)
Baisse du poids de la bancassurance dans la distribution Bancassurance Autres

10% 2%
d’assurance vie au profit des courtiers (8% en 2001) Sociétés sans
intermédiation
Courtiers 35%
64%
18%
62% 62%
60% 60%
14%
Agents
13% 13% Source: CEA
35%
12%
9% L’assurance auto en ligne devrait croître de 10% par an d’ici

2020 pour atteindre 12% de part de marché
Part de marché de l’assurance auto en ligne par rapport aux autres canaux
10%
TCAM 12%
10%
5%
4%
=
2001 2005 2006 2007 2008
2007 2009E 2015E 2020E

Courtier Bancassureur
Source: CEA Source: McKinsey
L’Europe constitue le terrain de jeux de CAA, notamment grâce à sa

position en France, 2nd marché en assurance-vie et 3ème en non-vie
Assurance vie Assurance non-vie
Primes Vie, 2008 (Md€) Primes Non-Vie, 2008 (Md€)
155 88
122 71
75 62
55 52
27 37
27 32
19 9
Total Europe : Total Europe :

11 4
690 Md€ 429 Md€
Présence de CAA
SOURCE : Statistiques nationales ; Sigma Swiss Ré ; analyse et bases de données McKinsey
La bancassurance occupe une place majeure en Europe, certains

pays présentant d’importantes opportunités de croissance
Assurance non vie – une place plus modeste de

Assurance vie – la bancassurance est le
la bancassurance mais en croissance depuis 20
modèle dominant en France
ans
2008 2008
 Poids de la bancassurance  Poids de la bancassurance
 > 50%  > 9%
 20 – 50%  5 - 9%
 < 20%  < 5%
59 3
 Part de marché  Part de marché
xx 35 xx 13
 de la bancassurance 28  de la bancassurance 2
17 15
2
9 13 23 9 8 1
43 30 6 7
17 11
8
55 18 7 4
60 9 10 2
54 2
82 74 10 10
10
30
Source: McKinsey, CEA

Le groupe CAA, compagnie totalement intégrée à un acteur de taille

mondiale, existe depuis seulement 25 ans
Un modèle de bancassurance intégré
2eme métier du groupe Crédit Agricole
En croissance dynamique depuis sa création il y a 25 ans
1986 1990 2004 2006 01/2007 2008 01/2009 04/2009 2010 2011
Predica Pacifica UAF & Création Direction de Caci Création Dolcea Vie Caagis Axéria vie
La April
Assurances Assurances du Pôle lʼAssurance Assurances de CAA Assurances Activités Patrimoine
de dommages MédicaleAsurances à emprunteurs vie par industrielles
personnes de France lʼInternation internet et
al informatiques
Le groupe CAA a une expertise sur 3 grands métiers au travers de filiales

puissante, qui en font le 1er bancassureur en Europe
métiers
Assurances de Assurances Assurances

personnes dommages emprunteurs
FRANCE compagnies
PREDICA
PACIFICA CACI
COMPAGNIES D’ASSURANCES
DOLCEA VIE - AXERIA

LA MEDICALE PREDICA - LA MEDICALE
VIE
APRIL PATRIMOINE
INTERNATIONAL compagnies
Bes Vida (Portugal – Caci Life Limited

Espagne)
Caci Non Life Limited
Cali Europe (Luxembourg
Partenariats dans 14 pays
– Pologne)
Bes Seguros (Portugal) Bes Vida (Portugal –
Crédit Agricole Vita
(Italie) Emporiki Insurance Espagne)
(Grèce) Bes Seguros (Portugal)
Crédit Agricole Life
(Grèce et Iralie) Crédit Agricole Bancassurance SAL
Assicurazioni (Italie) (Liban)
Crédit Agricole Life
Japan (Japon) Predica (Espagne)
Bancassurance SAL Emporiki Insurance

(Liban) (Grèce)
COMPAGNIEDE
SERVICES
CAAGIS
SOURCE : L’Argus de l’assurance
Les filiales de CAA sont des acteurs majeurs sur leurs marchés respectifs
Predica Pacifica CACI
7ème assureur dommage en

Positionnement 1er bancassureur et 2ème 4ème assureur emprunteurs en
France et No1 français en
concurrentiel assureur en France
terme de croissance
Europe1 et 2ème en Italie
Part de marché encours, 2009 Taux de pénétration (pdm en contrats), 2009 Taux de pénétration, 2009
Ass. vie 15% Part. - Auto 5% CACF 85%
Retraite 35% Part. - MRH 7% Agos 60%

Part de marché
Décès 14% Part. - GAV 39% Lukas 85%
Obsèques 21% Professionnels 3% Car. & Fri. 95%
Dépendance 22% Agriculteurs 21% FGA Italie 90%
22,1 2,1 1,0

1,9 1,0
19,1 19,1 1,7 0,8
15,8 1,5
Taille 0,6
[primes brutes-md€]
2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010

2007 2008 2009 2010
1 Hors marchés domestiques
Predica est un leader peu contesté dans l’assurance-Vie en France
DETAIL
22,1 milliards d’euros 201 milliards 15,3% DE PART 15% DE PART 8%

DE CHIFFRE d’euros DE MARCHE en DE MARCHE en MILLIONS DE
D’AFFAIRES collecte encours CLIENTS
D’ENCOURS GERES
Composition de la collecte
• 92% au titre de l’Epargne dont :
•81,9% sur les fonds en euros
•10% sur les UC
• 8,1% au titre de la Prévoyance
Part des réseaux dans la collecte

• Caisses Régionales du CA : 64%
• LCL : 29%
• Autres : 7%
Périmètre : Marché de l’assurance vie : épargne et prévoyance – Hors ADI (12,7% de PDM en collecte et 15% en
encours en tenant compte de l’ADI) Source : Tableau de Bord – Groupe Predica – Décembre 2010 / Direction
Commerciale Predica
Predica connaît une croissance dynamique depuis sa création
PREDICA Evolution encours Predica

201 Md€
Toutes les branches d ’activités de l’assurance
de personnes :
188 Md€
 Epargne assurance vie
 Retraite
130 Md€
 Prévoyance
 Gestion patrimoniale assurance
 Epargne salariale 75 Md€
Marchés : particuliers, professionnels,
agriculteurs, entreprises 40 Md€
10 Md€
9 % UC 16 % UC 16 % UC
position
12 % UC
 2ème Assureur Vie en France
 15% de part de march é
1990 1995 2001 2004 2009 2010
réseaux Chiffres clés
 14,3
13,9 millions
millions de
de contrats
contrats
haut de
 201
175milliards
milliardsd’euros
d ’eurosd’encours
d’encours g érés 3 millions de gamme fusion avec innovation
22 milliards
 15,8 Mds € dede chiffre
chiffre d’affaires
d’affaires contrats gérés
l’UAF (5 UCO, offre
 640
790 collaborateurs
collaborateurs (Bon de capi, lancement
millions de mineur,
Predige, multisupports
contrats garantie
démarrage obsèques
migrés)
Crédit Agricole, LCL, La M édicale + CGPI pour Prévoyance)
UAF Patrimoine

Predica fait partie du groupe Crédit Agricole qui est contrôlé par ses 6,2
millions de sociétaires au travers des caisses régionnales
39
FNCA
20 millions de
clients CR 2540 Caisses 100%
Caisses Régionales
SAS Rue
dont 6. 2 millions La Boetie
Locales
de sociétaires
7000 55%
agences 25%
32600
Administrateurs 75000 CA.sa
salariés
89000
LCL salariés
564 filiales
dont Predica
L’interface avec les réseaux bancaires, la finance et le contrôle

structurent l’organisation de Predica
PREDICA
RH
Jérôme Grivet
POP
Edith BERAD
-MDF
René Panis
Développement(DEV) Finance contrôle de Secrétariat Général et

gestion(FCE) contrôle(SGC)
Bruno CARLES
MCO Rolph HARFF Brice LEIBUNDGUT
DCO
DQC DGF JUR
DME DCT RCS
UAF Pat DAC CDO
DCG
Le projet de Groupe CASA se décline en ambitions stratégiques pour CAA

visant à conforter notre position dans l’assurance
Projet de Groupe Ambitions stratégiques CAA
Développer une expertise de premier plan

Développer une expertise de premier plan
sur les métiers spécialisés de
sur les assurances
la Banque Universelle de Proximité
1. Pour appuyer les ambitions du Groupe 1. Conforter notre place de bancassureur de

référence au service des clients de nos réseaux
2. Jouer un rôle moteur dans le développement de

2. Au service des clients, des territoires et pour faire nos réseaux en France et en Europe, anticiper les
face aux mutations de la société marchés porteurs et les besoins de demain
(prévoyance, retraite…)
3. Concentrer le développement à l’international sur

3. Avec une vision ouverte sur les nouvelles zones les nouvelles zones de gestion de l’épargne à fort
de développement mondiales potentiel en s’appuyant sur les partenaires de
distribution en banque de détail du Groupe
4. En accroissant notre capacité d’innovation et
4. Tirer profit de la puissance du modèle de
notre productivité
bancassurance et adapter notre distribution aux
marchés : montée en puissance d’internet,
flexibilité du courtage
La stratégie de Predica est de poursuivre son développement à partir de 4

axes majeurs
Diversifier leur activité
activité et trouver de nouveaux relais de croissance
 Pallier une possible baisse d’attractivité des fonds € de l’assurance vie
 Répondre au besoin croissant des ménages en termes de protection des proches
 Cibler de nouveaux segments à potentiel
Quatre axes majeurs de dé

développement
Mettre l’accent sur le marché de la Prévoyance afin d’accompagner les évolutions

sociodémographiques, de se désensibiliser de l’épargne et de profiter d’un marché en croissance
de7%/an depuis 10 ans.
Développer des produits alternatifs à l’assurance vie en euros, en prenant en compte la recherche
de sécurité mais également de performance des épargnants.
Mettre en avant les solutions retraite de manière à pallier au désengagement de l’Etat sur ce sujet.
Cibler la clientèle patrimoniale et à potentiel, en développant l’activité Banque Privée.

La gestion des risques coordonne des processus simples pour

répondre à la réglementation et appuyer la stratégie de Predica
Dispositif risques et contrôles pour

140 processus :
Collecte pertes, - Cartographie risques par processus,
Stratégie :
Cartographie des informations - Plans de contrôle associés,
développement, - Collectes des pertes
processus risques, post-
nouvelles activités…
mortem…
Revue trimestrielle :
Cartographie - Suivi du déploiement et des plans
des risques d’actions (correctif et préventif)
-Analyse des résultats de contrôle
- Projet de maîtrise des risques
Dispositif Plan de Pilotage des risques :

Plans d’actions Stratégie
contrôles continuité
correctrices risques
permanents d’activité - Tableau de bord risques
- Comité de contrôle interne
- Comité stratégique risques &
contrôles

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