FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

LA ORGANIZACIÓN

Holger Raúl Barriga Medina, DBA

1
 Datos de Contacto
Holger Raúl Barriga Medina

E-mail: hbarriga@espol.edu.ec

Teléfono: (593) 997551208

Oficina: G29 - Bloque 8c (junto a CELEX)

 OBJETIVOS
• Describir los seis elementos clave del diseño
organizacional.
• Comparar las estructuras mecanicista y orgánica.
• Analizar los factores de contingencia que favorecen
ya sea al modelo mecanicista o al modelo orgánico
de diseño organizacional.
• Describir los diseños organizacionales tradicionales.

3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Luego del proceso de planeación, los gerentes
deben comenzar a trabajar el plan. Y el primer
paso para hacerlo implica diseñar una estructura
organizacional adecuada.

Que es organizar?
Consiste en distribuir y estructurar el trabajo
para conseguir los objetivos de la organización.
Este proceso de organizar, permite diseñar la
estructura de la organización. Cuando los
gerentes crean o cambian la estructura, se
involucran en el diseño organizacional (Bateman
& Snell, 2009)

4
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• Organizar
Función administrativa que tiene que ver con disponer y
estructurar el trabajo para lograr los objetivos
organizacionales (Robbins & Coulter, 2014).

• Estructura organizacional
Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de
una organización.

5
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Organigrama
Representación visual de la estructura organizacional

• Diseño organizacional
Creación o modificación de la estructura organizacional:
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

6
OBJETIVOS DE LA FUNCION DE ORGANIZACION
1) Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y
departamentos
2) Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos
individuales
3) Coordinar diversas tareas organizacionales
4) Agrupar puestos en unidades
5) Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos
6) Establecer líneas formales de autoridad
7) Asignar y utilizar recursos de la organización

7
 ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
Especialización del trabajo
Acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para
distintos puestos de trabajo.

• Los primeros proponentes de la especialización del trabajo

consideraban que dicha estrategia podría provocar un crecimiento
significativo de la productividad.

• En un punto determinado, las deseconomías humanas derivadas de

la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, estrés, baja
productividad, falta de calidad, creciente ausentismo y alta
rotación) superan las ventajas económicas.

8
Economías y deseconomías derivadas de la especialización del trabajo

9
 DEPARTAMENTALIZACION
Es el proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un
área de trabajo delimitada.
• Funcional
– Agrupación de puestos de trabajo por función.
• Geográfica
– Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica.
• Por productos
– Agrupación de puestos de trabajo por línea de producto
• Por procesos
– Agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de productos o clientes.
• Por clientes
– Agrupación de puestos de trabajo con base en clientes específicos y únicos con
necesidades comunes.

10
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACION

11
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACION

12
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACION

13
TENDENCIAS DE DEPARTAMENTALIZACION
• Una tendencia bastante popular en el tema de
departamentalización consiste en el uso creciente
de divisiones por grupos de consumidores.

• Equipo interfuncional
Equipo de trabajo conformado por individuos
provenientes de varias especialidades funcionales.

14
 CADENA DE MANDO Y AUTORIDAD
• Cadena de mando
Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales
más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién le
reporta a quién
• Autoridad
Derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus
subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán
cumplidas.
• Teoría de la aceptación de la autoridad
Teoría según la cual la autoridad es resultado de la disposición de los
subordinados a aceptarla.

15
 CADENA DE MANDO Y AUTORIDAD
• Autoridad de línea
Autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo
de un empleado.

• Autoridad de staff
Puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido
creados para respaldar, apoyar y asesorar a quienes
tienen una autoridad de línea.

16
CADENA DE MANDO Y AUTORIDAD DE LINEA

Autoridad de línea
Autoridad que
faculta a un gerente
para dirigir el trabajo
de un empleado.

17
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
Autoridad de staff
Puestos de trabajo con
cierta autoridad que han
sido creados para
respaldar, apoyar y
asesorar a quienes tienen
una autoridad de línea.

18
RESPONSABILIDAD, UNIDAD DE MANDO Y TRAMO
DE CONTROL
• Responsabilidad
Obligación de desempeñar cualquier deber asignado.
• Unidad de mando
Principio administrativo según el cual cada empleado debe
reportarle únicamente a un gerente
• Tramo de control
Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con
eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo
administrativo.

19
 TRAMO DE CONTROL
Nivel + alto suponiendo un tramo de 4 Nivel + alto suponiendo un tramo de 8

1 1 1
2 4 8
Nivel organizacional

3 16 64
4 64 51
2
5 25 4096
6
6 1024
4096
Nivel + bajo Nivel + bajo
Tramo de 4 Tramo de 8
Empleados = 4096 Empleados = 4096
Gerentes (nivel 1-6) = 1365 Gerentes (nivel 1-4) = 585

20
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
• Centralización
Grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de
la organización.
• Descentralización
Grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la
toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas.
• Empoderamiento de los empleados
Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones.

21
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

Figura 11-7
Centralización o descentralización

22
 FORMALIZACION
• Formalización
Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una
organización y grado en que el comportamiento de los
empleados de la misma está determinado por reglas y
procedimientos.
– Cuando la formalización es alta, los empleados tienen poco poder de
decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo se hace.
– Cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor
discrecionalidad en lo referente a su trabajo.

23
ESTRUCTURAS MECANICISTA Y ORGANICA
Organización mecanicista Organización orgánica
Diseño organizacional rígido y Diseño organizacional altamente
estrechamente controlado. adaptativo y flexible.

24
 FACTORES DE CONTINGENCIA
• Estrategia y estructura
– Los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura
organizacional que da soporte a la estrategia.
– Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con diferentes estrategias
organizacionales.
• La estructura orgánica da buenos resultados cuando la organización está
enfocada en generar innovaciones únicas y significativas.
• La organización mecanicista funciona mejor para las empresas que buscan un
estricto control de costos
• Tamaño y estructura
̵ El tamaño de la organización afecta su estructura.
̵ Las organizaciones de gran tamaño tienden a ser más especializadas,
departamentalizadas y centralizadas, y a contar con más reglas y regulaciones.

25
 FACTORES DE CONTINGENCIA
• Tecnología y estructura
– Las organizaciones adaptan sus estructuras a la tecnología
que utilizan.
– La clasificación de Woodward se basó en la complejidad
de la tecnología empleada:
• Producción por unidades: producción de artículos en términos de
unidades o pequeños lotes.
• Producción en masa: manufactura en grandes lotes.
• Producción por proceso: producción por procesos continuos.

26
HALLAZGOS DE WOODWARD SOBRE TECNOLOGIA Y
ESTRUCTURA

27
 FACTORES DE CONTINGENCIA

• Incertidumbre del entorno y estructura

– En los entornos estables y sencillos, los diseños
mecanicistas pueden ser más efectivos.
– Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es
la necesidad que experimenta la organización por un
diseño orgánico.

28
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES (DOT)

• Estructura simple: diseño organizacional con poca

departamentalización, amplios tramos de control, autoridad
centralizada y poca formalización.

• Estructura funcional - diseño organizacional que agrupa

especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

• Estructura divisional - estructura organizacional conformada por

unidades o divisiones independientes o semiautónomas.

29
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS DOT

30