Sunteți pe pagina 1din 12

UNIVERSITATEA 1 Decembrie ALBA IULIA

FACULTATEA DE DREPT ȘI ȘTIINȚE SOCIALE


FORMA DE ORGANIZARE: MASTERAT
DEZVOLTAREA ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Referat la legislație aplicată în


domeniul dezvoltării și
managementului

Masterand:

TOMA VALENTIN

ALBA IULIA

2019
MOTIVAȚIA ANGAJAŢILOR.
CUPRINS

1. MOTIVAȚIA ANGAJAŢILOR

2.1 Consideraţii generale privind motivaţia angajaţilor

2. TEORII MOTIVAŢIONALE

2.1 Teoria ierarhiei nevoilor - Abraham Maslow

2.2 Teoria bifactorială - Frederick Herzberg

2.3. Teoria echităţii.

3. STUDIU DE CAZ Transavia - cum se implică o companie romanească în motivarea


angajaţilor săi

4. CONCLUZII

5. BIBLIOGRAFIE
Motivația este arta de a face oamenii sa faca
ceea ce vrei tu, pentru ca ei doresc sa o faca.
Dwight Eisenhower

1. Motivația angajaţilor
Motivația este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană
ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un
comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic. 1

În sens restrâns, motivarea reprezintă corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor


personalului cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
În sens larg, motivarea reprezintă ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie direct sau indirect la realizarea de funcţionalităţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Motivarea omului pentru muncă este un concept important al managementului
resurselor umane, Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o
exercită asupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru
îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale şi financiare necesare
activităţii productive, oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum.
Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaţie şi de satisfacţie vor determină
performanţele individuale şi organizaţionale. Acesta este motivul pentru care managerii au
misiunea de a pune de acord şi a corela performanţele economice ale organizaţiei cu
caoacitatea şi posibilităţile angajaţilor.
Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care intiaza şi dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea altei nevoi. Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă,
organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:

1. Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.

1
Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rasca Lavinia - Factorul uman si performanţele organizaţiei, Ed.
ASE, Buc, 2004, p. 286
2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.

3. Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.


Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine elemente
care îi vor satisface propriile nevoi. În motivaţie este implicat sistemul de valori . 2

“Cu cat mergem mai sus, cu atat motivarea financiara ar trebui legata de realizarea
obiectivelor de profitabilitate si de performanta ale companiei”, adauga Alexandru
Talmazan.

1.1.Consideraţii generale privind motivaţia angajaţilor


Într-o primă accepţiune, motivaţia este considerată o stare interioară a individului care
mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Prin motivaţie se înţelege
totalitatea motivelor3 şi însuşi procesul motivării.
În psihosociologie motivaţia4 reprezintă „starea organismului în care energia corporală
este mobilizată şi dirijată într-o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente numit scop”
(Newcombs,1970).Este în acelaşi timp şi o sursă de activitate şi o direcţie de acţiune”(Nuttin,
1968).
Din perspectiva psihologiei motivaţia este privită ca fiind „5ansamblu de factori
dinamici care determină conduita6 unui individ. Motivaţia este primul element cronologic al
conduitei, este cea care pune în mişcare organismul.”
În DEX motivaţia este definită ca fiind totalitatea „7motivelor şi mobilurilor care
determină pe cineva să efectueze o acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.”
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi
înseamnă deplasare. Prin urmare motivaţia8 reprezintă „suma forţelor, energiilor interne şi
externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un anumit scop care odată atins va
determina satisfacerea unei alte nevoi.”
Prin motivaţie se înţelege „o stare interioară care îl determină pe individ să se
comporte de o manieră care să-i asigure atingerea unui scop (Certo, 1997)”9
Componentele motivaţiei sunt: direcţia (ce anume încearcă să facă o persoană),
efortul (cît de intens încearcă), persistenţa (de cât timp continuă să încerce).

2
Prodan Adriana, Rotaru Anton - Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p. 114
3
Gellerman, S.W., Motivation and Productivity, American Management Association, 1963, pag. 407
4 Druţă, F., Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 26
5 Sillamy, N., Dicţionar de psihologie –Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 126
6 Sillamy, N., Dicţionar de psihologie –Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 65 „conduita
este ansamblu de acţiuni prin care un organism caută să se adapteze la o situaţie determinată. ....este răspunsul la o motivaţie,
punând în joc competenţele psihologice, motorii şi fiziologice. ”
7 DEX , Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, pag. 656

„motiv - cauza, raţiunea, pricina, imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune, mobil ”
8 Prodan, A., Rotaru, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 114
9 Nica Panaite, C., Iftimescu, A., Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pag. 302
Motivaţia în muncă reprezintă „disponibilitatea unui individ de a depune un efort
intens şi susţinut pentru a realiza obiectivele organizaţionale, cu speranţa că efortul depus va
conduce la realizarea unor obiective individuale.”10
Motivaţia pentru muncă reprezintă calea de acţiune care conduce la atingerea scopului
şi obţinerea unei recompense preţuite care să satisfacă nevoile. Motivaţia este iniţiată de
recunoaşterea necesităţilor nesatisfăcute. Motivaţia, un factor determinant al
comportamentului angajaţilor, reprezintă „gradul în care un individ doreşte şi încearcă să
execute cât mai bine o anumită sarcină sau muncă. Ea reprezintă acele procese psihologice
care provoacă începerea, direcţia şi consecvenţa acţiunilor voluntare ce au un anumit scop.”
Managerii trebuie să fie preocupaţi de motivaţie deoarece aceasta afectează
performanţa. Performanţa este ţinta; motivaţia poate fi unul din modurile de a o atinge. Dintr-
o perspectivă managerială, „performanţă” poate însemna menţinerea sau îmbunătăţirea unui
anumit nivel de productivitate. Din altă perspectivă, performanţa înseamnă factorul uman –
angajaţi cu un grad suficient de satisfacţie. La un nivel şi mai înalt, factorul performanţă
umană presupune dezvoltarea şi perfecţionarea personală şi a echipei. Angajaţii îşi însuşesc
cunoştinţe şi abilităţi care permit indivizilor şi organizaţiei să se adapteze şi să efectueze
schimbări la nivelul sarcinilor şi programelor de lucru.

2.Teoriile motivaţionale
Angajaţii unei companii trebuie să fie împinşi de către manageri pentru a fi
determinaţi să pornească propriul “motor” intern, astfel încât satisfacţia şi performanţele lor să
crească permanent. 11
Există câteva modele teoretice referitoare la motivarea angajaţilor care au o
aplicabilitate mai largă. Trebuie menţionat faptul că aceste modele (teorii) au un element
comun şi anume distincţia între factorii care influenţează motivaţia din interior ( factorii
intrinseci) şi factorii care influenţează motivaţia din exterior ( factorii extrinseci) .
Printre teoriile care încearcă să găsească cadrul explicativ al motivaţiei, celebre sunt
două: teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg şi teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham
Maslow. Chiar dacă nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg
utilizate, în principal, în procesul de motivare a angajaţilor practicat în managementul
resurselor umane. Dar nu numai; studiul comportamentului consumatorului se bazează pe
ierarhia nevoilor lui Maslow, de exemplu.
2.1 Teoria ierarhiei nevoilor - Abraham Maslow
Cel care a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii din domeniul motivaţiei a fost
Abraham Maslow, care a pornit de la ideea că oamenii au în permanenţă un set de nevoi care

10 Ibidem 7, pag. 302


11
Ciobanu Gilbert, Creţu Romeo, Shanks Richard - Motivarea angajaţilor în companiile româneşti - între mit şi
realitate, Ed. Cornelius, Baia Mare, 2001, p. 22
vor să fie satisfacute. Aceste nevoi sunt clasate pe 5 niveluri, în funcţie de importanţa lor:
nevoile fiziologice, de securitate (siguranţă), de apartenenţă, de stimă şi recunoaştere, de
autorealizare. Până când o persoană nu îşi satisface într-o măsură suficientă nevoile de bază,
acea persoană nu se va strădui să îşi satisfacă nevoile superioră.Teoria lui Herzberg este strâns
legată de cea a lui Maslow. Această a fost elaborate în urmă cercetărilor făcute pe un eşantion
de 1685 de angajaţi din diverse categorii profesionale. Pe bază răspunsurilor primate de la cei
chestionaţi, Herzberg a clasificat factorii care influenţează satisfacţia în două categorii : a)
factori motivatori (intrinseci) ; b ) factori de igienă ( extrinseci) .
a) Factorii motivatori sunt cei care influenţează performanţa angajaţilor. Aceştia
sunt: realizarea profesională, recunoaşterea pentru realizare, munca în sine, avansarea în
cadrul ierarhiei companiei şi dezvoltarea personală. Aceşti factori corespund nivelurilor
superioare ierarhiei lui Maslow. Lauda, încurajarea se soldează cu efecte benefice asupra
activităţii sau relaţiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea
12
unor persoane.
b) Factorii de igienă sunt esenţiali pentru împiedicarea apariţiei stărilor de
insatisfacţie. Aceştia sunt : politicile şi procedurile companiei, supervizarea, relaţiile cu
superiorii, mediul de lucru, remunerarea, relaţiile cu colegii, viaţa personală, relaţiile cu
subordonaţii, statutul, securitatea muncii. Aceşti factori corespund nivelurilor inferioare ale
piramidei lui Maslow.
Aceste două teorii pot fi considerate că model pentru majoritatea companiilor care
doresc să îşi motiveze angajaţii, deoarece sunt aplicabile la nivel universal.
2.3. Teoria echităţii.
Relaţia dintre input (aportul angajaţilor) şi output (rezultatele acestora) constituie baza
teoriei echităţii. Aportul include factori precum educaţia, efortul şi experienţa, ce sunt
consideraţi relevanţi pentru obţinerea oricărei forme de recompensă. Rezultatele includ orice
fel de recompensă, cum ar fi plata, promovare şi recunoaşterea meritelor, primită pentru
aportul angajaţilor. Într-un context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare:
recompensele, salariul, beneficiile, etc. sunt obţinute în schimbul muncii prestate de un
angajat. Când părţile implicate în relaţia de schimb sunt mulţumite de schimbul efectuat,
există o dreptate distributivă. Cu alte cuvinte, rezultatele (recompensele), inclusiv
compensaţiile monetare şi nemonetare, sunt egale cu aportul/pe măsura aportului
(performanţa, efortul, abilităţile, experienţa, responsabilitatea şi condiţiile de lucru). Dacă
aportul şi rezultatele nu sunt egale, există o inechitate. În situaţia în care există dreptate
distributivă, angajaţii sunt mulţumiţi de posturile lor; în cazul unei inechităţi, angajaţii sunt

12
Branduşoiu Catalina, Radu Emilian, State Olimpia, Ţigu Gabriela, Ţuglea Claudia - Managementul resurselor
umane, Ed. ASE, Buc, 2003, p. 38
nemulţumiţi, îşi caută alt loc de muncă, îşi diminuează eforturile şi în cele din urmă părăsesc
organizaţia.
Percepţia asupra echităţii sau inechităţii influenţează deciziile pe care oamenii le iau în
privinţa organizaţiilor – decizii privind acceptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu,
rămânerea în cadrul unei organizaţii sau părăsirea acesteia şi depunerea unui efort mai mare
sau mai mic în munca efectuată. Aceste percepţii se bazează pe compararea
câştigului/salariului angajaţilor în raport cu trei standarde. Primul este rata salariului de pe
piaţa externă a muncii pentru acelaşi post – numită echitate externă. Al doilea este rata
salariului celorlalţi angajaţi din cadrul aceleiaşi organizaţii, din perspectiva diferitelor niveluri
de competenţă, efort şi responsabilitate cerute, de exemplu o asistentă medicală îşi compară
salariul cu cel al unui poliţist ce lucrează pentru aceeaşi organizaţie. Aceasta se numeşte
echitate internă. Al treilea standard este rata salariului celorlalţi angajaţi din cadrul
organizaţiei din perspectiva funcţiei, meritelor, productivităţii, etc. – care este un alt tip de
echitate internă.

“Probabil că în activităţile în care este implicată forta de muncă de înalta calificare şi


specializare trebuie acordată o atenţie specială motivării”, subliniază Anda Racsa, Manager
General la ABC Training Consulting.

Tehnici motivationale specifice

a) Tehnica “ascultă şi raspunde”


Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activă de catre manager a mesajelor
transmise de către interlocutor, continuată de un feed-back clar şi precis, astfel încat să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizarii sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, asa cum precizează
specialiţtii francezi J. Vialat si Y. Pellier urmatoarele reguli:
• să asculte interlocutorul pană cand acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;
• să nu manifeste atitudini negative fată de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de
comunicare;
• să aiba o atitudine pozitivă de receptare a informaţiilor ce-I sunt transmise;
• să se abţină sa efectueze judecaţi de valoare prematur, pană nu percepe intreg mesajul şi
eventual solicită informaţii suplimentare;
• să nu-şi formuleze raspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emiţător;
• când emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea, să solicite explicaţii asupra
aspectelor neclare sau incomplete;
• în final să formuleze şi să transmită interlocutorului un raspuns pentru că acesta este
aşteptat.
Respectarea acestor reguli este de natură sa asigure o comunicare buna, să sporească
încrederea şi stima subordonatilor faţă de manageri.

b) Tehnica feedback-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”


Conţinutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri
prompte -; pozitive sau negative -; fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina,
un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv
cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt
acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si
amplifice rezultatele.
Managerul poate reliza doa tipuri de feedback:
• pozitiv -; de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;
• negativ -; de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca,
comportamentul si/sau rezultatele obtinute.
In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa
fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie
depasite sunt:
• frica de a exagera;
• prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca
subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva.
Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor
reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal,
cel criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si
sa traga invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda:
• managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea
invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza;
• maniera de exprimare a subiectului sa fie “calma” fara a cuprinde comparatii cu alte
persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice
implicate;
• continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de
informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preantampinarii
lor.
Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa
impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste
deosebit de eficace.
Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi
specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice
si psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ
frecventa in companiile de dimensiuni mari si medii, bazata pe o extensiva a muncii, in
deosebi in sectoarele de productie. c) Extinderea sau largirea postului
Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui
post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi catre realizeaza procese de
munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de
activitate.
Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si
dificultate apropiate.
Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi
situate pe acelasi nivel ierarhic.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor “monotoniei” muncii, prin
oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul
acesteia este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste,
constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante.

c) Imbogatirea postului
Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg,
concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si
performante speciale.
Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei
game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si
conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv.
Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul
organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala combina
sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie. Ca urmare,
titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si
responsabilitatile aferente postului “imbogatit” se amplifica substantial. De aici decurge si
atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de imbogatire a postului sunt:
• nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati;
• disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie
organizationala;
• tehnologia implicata in procesele de munca implicate;
• conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea
abordare paticipativa.
Tehnica imbogatirii postului condstituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate
in firmele moderne, cu mari posibilitati de folosire in Romania.
Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai
cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam:
• sedinta;
• brainstormingul;
• Delbecqsinectica;
• delegarea.
Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern -;
reengineeringul, organizarea holonica, ambidextra si virtuala -; au ca ingredient de baza
remodelarea motivarii, incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai
mare parte din elementele pe care le-am prezentat in acest subcapitol.
3.Studiu de caz: Transavia- cum se implică o companie romanească în motivarea
angajaţilor săi.
In 2006, Transavia a ocupat primul loc in randul companiilor din sectorul bunurilor de
larg consum – Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - in „Top Capital: 100 Companii
pentru care sa lucrezi”, aflandu-se pe pozitia a 17-a in clasamentul general. In prezent, are
peste 650 de angajati si este in continua dezvoltare. Succesul sau se datoreaza intr-o foarte
mare masura politicii de resurse umane.
Si pentru ca am dorit sa aflam cum si cat investeste conducerea companiei in procesul
de motivare a angajatilor sai, am obtinut cateva detalii concrete cu privire la modul in care
aceasta intelege sa stimuleze si sa isi pastreze personalul.
Faptul ca fiecare salariat este implicat profesional in diferite sectoare de activitate,
contribuie la sporirea increderii si la sentimentul de “mare familie”: “Ceea ce face ca
atmosfera de lucru sa fie una destinsa si motivanta este faptul ca angajatii inteleg si
impartasesc valoarea “lucrului bine facut”, valoare promovata si ceruta de conducerea
companiei”, apreciaza Amelia Cenusa, managerul HR Transavia.
Cum isi motiveaza conducerea Transavia angajatii?
Una din modalitatile prin care Transavia isi stimuleaza angajatii este garantarea unui
pachet de beneficii care include: tichete de masa, produse alimentare, transport zilnic catre si
de la locatiile companiei, prime si daruri cu ocazii speciale.
Pe langa salariul de baza se acorda salarii de merit, diferite bonusuri in urma unor
profituri obtinute de departament sau echipa de lucru implicata intr-un proiect si alte bonusuri
individuale. De asemenea, se acorda prime cu ocazia sarbatorilor de Paste, Craciun, 8 Martie,
precum si prime speciale pentru angajatii cu realizari deosebite. Toti salariatii beneficiaza de
spor de vechime in munca, precum si pentru orele efectuate pe timp de noapte.
Pentru echipa de middle management pachetul de beneficii cuprinde: masina de
serviciu, telefon mobil, laptop, asigurari medicale si alte recompense, in functie de vechimea
in companie, eficienta si implicare.
Asadar, beneficiile sunt corelate cu performanta, fiind initiate concursuri anuale
privind rezultatele obtinute de sectoare cu acelasi tip de activitate, performantele fiind
evaluate si premiate corespunzator.
Se investeste in calificarea personalului si dezvoltarea profesionala
Transavia aloca fonduri pentru selectia, instruirea, perfectionarea si calificarea
personalului. Acest tip de investitie se aplica la toate nivelurile, conform necesitatilor fiecarei
etape de dezvoltare a companiei.
Perfectionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente si a managerilor de
top, este un alt punct important din agenda conducerii. Acestia beneficiaza de programe de
formare, training-uri, intalniri organizate cu personal cu functii similare, pentru schimb de
experienta, in tara si in strainatate.
Din punctul de vedere al reprezentatilor Transavia, calitatile unui potential angajat al
companiei sunt, pe langa o buna pregatire profesionala, onestitatea, loialitatea si eficienta.
Ramane asadar, la latitudinea fiecarui angajator sa decida daca si cat doreste sa investeasca in
procesul de motivare al angajatilor sai, pentru a-i ambitiona in munca lor si pentru a obtine
rezultate bune pentru ei si pentru companie, in aceeasi masura.
In loc de concluzie, un sfat: ramaneti mereu deschisi tuturor sugestiilor care pot veni in
sprijinul ameliorarii eficientei operationale a companiei la carma careia va aflati!
4.Concluzii
Oamenii sunt extrem de diferiţi iar contextul organizaţional este diferit de la companie
la companie. De aceea , nu poate exista o reţetă universală valabilă pentru absolut orice tip de
organizaţie. Dar prin cunoaşterea şi recunoaşterea importanţei motivaţiei se pot găsi soluţii şi
problemele îşi vor găsi rezolvarea. Reţetele universale se pot adapta la nivelul organizaţiilor şi
modifică astfel încât să devină reţete proprii organizaţiilor respective.
Motivarea este un proces intern, nu unul imperativ care poate fi impus din exterior, de
aceea, motivarea angajaţilor unei companii este o acţiune care implică multă imaginaţie,
ambiţie şi viziune. Nu trebuie neglijate resursele umane şi financiare de care un manager
trebuie să dispună pentru a se ocupă de ceea ce se cheamă motivarea angajaţilor.
Angajaţii trebuie să fie motivaţi de către managerii lor în primul rând prin climatul pe
care compania îl oferă personalului, dar şi printr-un mediu de lucru plăcut şi lipsit de stres,
deoarece stresul este un principal agent care poate duce la eşecul în atingerea obiectivelor
companiei.
Foarte multe organizaţii pun accentul în managementul de personal pe evaluarea şi
controlul subalternilor. Acesta nu este un lucru rău în şine. Esenţial pentru motivarea
oamenilor rămâne însă feedback-ul pozitiv, concentrarea pe comportamentele care generează
în mod eficient valoare adăugată şi nu pe greşeli. Cu această idee în minte, managerii pot
genera profituri mai mari şi pot crea o atmosferă de lucru mai bună pentru angajaţi.

Motivarea angajaţilor nu este suficientă pentru a garanta retenţia pe termen lung a


vreunuia dintre ei. Pentru angajaţi, acest lucru este un mecanism psihologic intern. Regulile
generale pot fi adaptate pentru a genera soluţii particulare fiecărui om.
In economia grea din zilele noastre, este foarte important sa ai o forta de munca
motivata, chiar mai important ca niciodata!
Un angajat motivat este un angajat productiv, iar un angajat productiv este unul
profitabil! Vezi cum functioneaza?
Cand oamenii nu sunt motivati, ei devin mai putin productivi, mai putin creativi si nu-
si mai dau interesul pentru companie. Acum mai mult ca niciodata, avem nevoie de oameni
motivati!
De ce e asa importanta motivatia oamenilor? Simplu: ca sa-ti poti continua activitatea!
Tinerii din ziua de azi au asteptari mari de la viitorii lor angajatori. Ei isi doresc, nici
mai mult, nici mai putin, decat un loc de munca stimulant care sa le ofere satisfactie
profesionala in procent de 100%. Sa raspunda exigentelor acestei noi generatii de angajati ar
trebui sa devina o prioritate pentru conducerea oricarei companii care isi doreste sa atraga si
sa pastreze cat mai mult timp salariatii cu potential, mai ales in conditiile in care ne
confruntam cu o lipsa acuta de capital uman pe piata muncii.
Companiile romanesti, care vor sa isi pastreze angajatii de valoare, ar trebui sa se
gandeasca din ce in ce mai serios la problema motivarii angajatilor prin oferirea unor locuri de
munca cat mai atractive, prin implementarea unor programe de training-uri de dezvoltare
profesionala pe termen lung, precum si alte avantaje, care sa-i distinga de concurentii de pe
piata.
Desi inca mai exista angajatori de „moda veche” care cred ca a oferi prea multe
avantaje inseamna o investitie costisitoare pentru bugetul companiei, realitea este cu totul alta:
motivarea angajatilor nu implica costuri foarte mari, ci dimpotriva.

Indiferent care ar fi factorii de motivare utilizati, aceasta perioada economica dificila a


oferit angajatilor posibilitatea de a reflecta asupra tuturor aspectelor care conteaza in stabilirea
traseului profesional, multi dintre ei avand posibilitatea de a-si revizui optiunile in cariera si
de a-si redefini obiectivele pe termen mediu si lung. La fel se intampla si in cazul
companiilor, care aleg sa fructifice acest moment de respiro adoptand o atitudine mai analitica
cu privire la eficienta strategiilor utilizate pana in acest moment si adaptarea acestora in
functie de noile nevoi.

5.BIBLIOGRAFIE

 http://www.scribd.com/doc/22647989/Curs-Dan-Constantinescu-
Managementul-Resurselor-Umane
 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm
 http://biblioteca-digitala.ase.ro
 http://ebooks.unibuc.ro
 http://www.studentie.ro/fisiere/Capitolul_I_598.htm
 http://h-resources.blogspot.com/
 www.adevărul.ro
 Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Raşcă Lavinia - Factorul uman şi
performanţele organizaţiei, Ed. ASE, Bucureşti, 2004
 Pell Arthur R. - Managementul resurselor umane , Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2007
 Bogathy Zoltan - Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom , Bucureşti, 2007
 O. Nicolescu, I. Verboncu, “Managementul Organizatiei”, Editura Economica, 2007

L.Baloiu, “Managentul inovatiei”, Editura Eficient, Bucuresti, 1995

S-ar putea să vă placă și