Manual Coaching Gerencial 2019

“Coaching”
Formación en
Coaching Gerencial
Manual del Participante.

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capitan@ciaoviajes.com (449) 913 0871, 140 6631, Cel. (449) 204 4309
“Coaching”
Facilitador:
Meta-coach Salvador Rodríguez Rubio. Conferencista en desarrollo humano, formador de
Coaches y facilitadores en aprendizaje acelerado. Cuenta con tres certificaciones internacionales
como Coach en “neuro-semántica”, ”neurolingüística”, ”meta-coaching”. Certificado como yellow
belt en “Lean Six Sigma” y “Lean Startup”
Empresario, y socio fundador de: AS&C, Ciaoviajes y Actionti. Se ha desempeñado como: “jefe
de desarrollo corporativo” en grupo Lala, consultor en
instituto imagen, gerente de restaurante la majada,
“contador general” de organización musical los
Temerarios, actualmente es presidente de la Asociación
de profesionales del Coaching A.C.
Cuenta con más de 16 años de experiencia y estudio
del lenguaje como alternativa para “ser y hacer” mejor.
Considerado y reconocido como generador de cambios
en las organizaciones para las que ha colaborado en
México, USA y Venezuela. Estas son algunas de ellas:
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“Coaching”
Presentación del curso.

Cada vez más, un número creciente de organizaciones buscan
desarrollar plenamente las habilidades y recursos de sus personas con el
objetivo de incrementar acciones y la gestión del conocimiento.
Coaching es actualmente una de las metodologías más poderosas para
lograr y mantener un alto desempeño en las personas y en las
organizaciones, aportando herramientas y proporcionando técnicas
específicas a los profesionales de la educación que requieren desarrollar
competencias.
En esta formación de “Coaching”, abordaremos temas con alto valor
significativo para todo aquel que desee profundizar y “HACER” más
efectiva y humana su labor. De esta manera las competencias se
incorporarán holísticamente, desde el SABER, HACER Y SER.
Agradecidos de antemano por la disposición, le invitamos a
reflexionar, innovar, incorporar y actuar.
Metodología.
En este Curso Taller se busca potencializar las competencias a través
Herramientas vanguardistas de Coaching con:
 Exposiciones y demostración de las herramientas
 Ejercicios con supervisión personalizada
 Participación activa que genera conclusiones propias e incita a
emprender “acciones específicas”.
 En el contexto diario del participante se realizarán planes de
acción, facilitando estrategias para transferir lo cognitivo al
dominio de la acción.
 Registro de evidencias por parte de los participantes
 Registro de evidencia por parte de los facilitadores usando la
técnica Key Performance Indicator (Indicadores de
desempeño)
 Trabajo individual, trabajo cooperativo y plenarias
Objetivo General:
Formar a los participantes con una serie de herramientas vanguardistas de
Coaching, generando acciones distintas y más poderosas en su marco de
influencia.
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“Coaching”
Primera Unidad “Introducción al Coaching”

Objetivo Intermedio
Al finalizar la unidad los participantes manejarán los conceptos básicos y
los alcances que ofrece la metodología de Coaching
1.1 Algunas definiciones de Coaching
1.2 Coaching como estrategia para Ser y Hacer Mejor
1.3 Objetivos de Coaching
1.4 Retroalimentación (1ª Unidad)
1.5 Las habilidades Centrales del Coaching
Segunda Unidad “EL Lenguaje como generador de acción”

Objetivo Intermedio
Los participantes reconocerán la especificidad del lenguaje verbal y no
verbal como generadores de acción.
2.1 Ontología del Lenguaje: Somos una Cultura de Palabra
2.2 Observar distinto: Postulados básicos
2.3-1. Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.
2.4-2. Interpretamos al lenguaje como generativo.
2.5-3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el
lenguaje y a través de él.
2.6 La interpretación lingüística
2.7 Conversaciones para Generar Acciones y El Lenguaje Como
Solución de Problemas
2.8 Tipos de Conversaciones
2.9 Reencuadres a las Críticas
Tercera Unidad “Estrategias de comunicación”

Objetivo Intermedio
Los participantes aprenderán las diversas estrategias de comunicación no
verbal
Estrategias de Comunicación no Verbal :
3.1 Calibración
3.2 Rapport y Empatía
Cuarta Unidad “El Poder de las Preguntas”

Objetivo Intermedio
Reconocer y utilizar el potencial de las preguntas como herramienta que
contribuye al aprendizaje y las soluciones.
4.1 El Poder de las Preguntas
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“Coaching”
Quinta Unidad “Objetivos Bien Formulados”

Objetivo Intermedio
Los participantes implementaran herramientas específicas para estructurar
objetivos bien formulados.
5.1 KPI
5.2 Patrón de Objetivos Bien Formulados
5.3 Formas de Autodirección y Éxito.
Sexta Unidad “Coaching y Plan de Vida”

Objetivo Intermedio
Los asistentes podrán diseñar su plan de vida aplicando estrategias de
Coaching.
6.1 Estrategias de Auto-dirigirse
Este programa está diseñado para 45 horas de trabajo, en la modalidad

presencial.
Introducción al Coaching
Durante siglos, el hombre ha ido evolucionando con el pasar del tiempo a
través de su convivencia dentro de grupos y su interacción con diferentes
individuos de una sociedad. Dicha evolución abarca aspectos económicos,
políticos, sociales y culturales.
Resulta importante mencionar que dentro de esta evolución están
involucrados factores como lo son: el psicológico, el espiritual, el personal.
Relacionados con estos factores encontramos la superación del estrés, el
mantenimiento de la concentración, la formación de valores, el desafío de
creencias que influyen en el cumplimiento de metas, el equilibrio entre la
vida personal y la privada, el manejo adecuado de las emociones.
Sin embargo, no resulta sencillo para el hombre lidiar adecuadamente con
todos esos factores a los cuales cotidianamente tiene que enfrentarse, por lo
que en ocasiones entra en conflicto con su comportamiento y el desempeño
como individuo en los diferentes ámbitos de una sociedad.
Por tal motivo hemos querido dar a conocer cómo, a través de
investigaciones efectuadas por expertos en áreas profesionales como la
psicología, la educación y el aprendizaje, se ha logrado desarrollar un
sistema de gerencia que ha ayudado al individuo a gestionar su vida
personal o profesional. Este sistema se denomina Coaching.
Como líder y experto en su vida y en su propio negocio, usted determina
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“Coaching”
los objetivos y las acciones para lograrlo.
¿Qué hace un Coach?

Casi todas las personas piensan que pueden ser exitosas por sí mismas, pero
ni siquiera los cirujanos más grandes del mundo tienen la suficiente
distancia y perspectiva como para operarse a sí mismos.
El acompañamiento de un coach puede ayudar a realizar los cambios
internos que rara vez se logran en soledad. Estos cambios buscan aumentar
acciones encaminadas a lograr tus objetivos, tu sabiduría, inteligencia
emocional… además proveen cimientos para desarrollar habilidades que le
permitan relacionarse con los otros de manera productiva.
Algunas preguntas disparadoras

¿Su organización está capitalizando todo su potencial?
¿Los líderes tienen todas las capacidades necesarias?
¿Están ellos en sintonía con los objetivos de la empresa?
¿La colaboración y la comunicación son lo que deben ser?
¿Lideran basados en las fortalezas y el crecimiento de los colaboradores?
¿Son sus colaboradores su mejor activo?
¿Tienen las competencias necesarias para trabajar juntos?
¿Disfrutan de ir a trabajar y están orgullosos de lo que producen?
¿Sus clientes están satisfechos?
¿Su negocio ha creado los recursos financieros necesarios para sobrevivir?
¿Es rentable?
¿Es suficientemente flexible para adaptarse a los cambios de su mercado?
¿Está atento al bienestar y la prosperidad de los que contribuyen a su éxito?
Historia del Coaching

Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se
sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo veinte, entre la
década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia
para saber cómo se ha formado y evolucionado el método del Coaching.
Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para
adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en
algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto
concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la
dependencia de otros. Además, afirman que el aprendizaje de los adultos
está motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de
una forma más eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el
desarrollo de la técnica denominada Coaching.
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“Coaching”
Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje,

el Coaching tienen especial vínculo con la psicología deportiva la cual basa
algunos de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial, establecer
y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnífico jugador de
equipo.
La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota;
sin embargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la
filosofía de primero los atletas, y después ganar; es precisamente este
último el que está relacionado con el Coaching. Términos de ganancia
mutua (Ganar Ganar)
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son
nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres
aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus
términos en los programas de liderazgo de la década de 1980.
Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su
auge desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente.
Cuando algunos pensadores de las ciencias de administración de empresas
comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach
dirigían a jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor
manera de poner en práctica los métodos deportivos en el campo
empresarial.
Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías
solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y como
consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global.
En la actualidad, el Coaching, con técnicas, herramientas… enmarcadas no
solo en una área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su
uso en el campo profesional y empresarial; con el propósito de responder
exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las
organizaciones y de su entorno en general.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño
individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de
coaching.
Escuelas de coaching.
Si bien el Coaching es una disciplina plural que se enriquece con las

aportaciones particulares de cada profesional, existen ciertos autores y
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“Coaching”
coaches en distintas partes del mundo que han determinado unas líneas
concretas que se han difundido en todo el mundo.
Así han surgido escuelas de coaching con diferentes perspectivas que se

desarrollan paralelamente y se retroalimentan dando forma a esta profesión
siempre dispuesta a integrar nuevas herramientas que aumenten la
efectividad de los procesos.
Un conocimiento general de las diferentes líneas de coaching existentes nos

lleva a tener una visión global de sus distintas realidades, de manera que
podamos integrarlas en un todo.
En el libro Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia de

Leonardo Estaban Ravier se expone que existen prácticamente tres escuelas
de coaching que se diferencian por su metodología y su ideología.
1. Coaching Práctico.- Es el coaching americano, está extendido y

promovido en Norteamérica, su metodología es prácticamente crear un
sistema reproducible y dar frutos rápidamente, busca principalmente la
utilidad y la efectividad, esta escuela de coaching es criticada por ser muy
“exitista” constantemente garantizan el éxito, se dice que tiene un marco
teórico débil.
Este tipo de coaching también ha llegado a confundirse o fusionarse con el

conocido mentoring; en el coaching es el cliente quien tiene que buscar sus
propias respuestas gracias a las preguntas y la intervención del coach,
mientras que en el mentoring, el mentor facilita las respuestas o soluciones
al cliente, aún con esta diferenciación hay quienes dicen que un mentor es
de alguna forma un coach o al menos cumple algunas de sus funciones.
2. Coaching humanista.- desarrollado predominantemente por la cultura

europea, está influenciado por la psicología humanista, su metodología
según el blog de Leonardo Ravier está basada en el respeto pleno de la
libertad y la conciencia particular de sus clientes.
El mismo autor aclara que el usar términos como “práctico”, “filosófico” o
“humanista” no significa que haya un coaching que no sea practico, otro
que no tenga teoría y otro que no sea humano, sino más bien está
clasificación es fruto del estudio del énfasis que cada escuela aplica en su
ideología y metodología.
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“Coaching”
3. Coaching filosófico.- Conocido como “Coaching ontológico” es

promovido por la cultura sudamericana, se basa en los estudios
actualizados de relaciones físicas, emocionales y lingüísticas del ser
humano en relación con el aprendizaje.
En este tipo de coaching el coach busca encontrar el significado verbal y
mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos
del cliente, se centra en la Triada:
-Lenguaje
-Cuerpo
-Emociones
Además que su principal cuestión es interrogar sobre el sentido de ser
humano
Las diferentes corrientes de Coaching se establecen según las inclinaciones

filosóficas o ideológicas de los coaches que la practican o la escuela donde
se han formado.
Las tres líneas que más han aportado al coaching las catalogaremos según
sus fundadores, el país dónde han surgido y su filosofía son:
1. Coaching Norteamericano.- Thomas Leonard, Robert Dilts, Michael

Hall
 Incentiva la autoestima
 Motiva a la acción
 Pone a “prueba” a sus clientes (desafío)
 Son pragmáticos
2. Coaching Europeo/Inglés.- Tim Galleway / John Whitmore
Conciencia (de la situación presente). Eliminar preguntas que reducen

nuestras posibilidades como ¿podré o no hacerlo?
Confianza en uno mismo (responsable de su rendimiento).
Decisión (deseo de moverse en dirección al futuro). La conciencia y la
confianza en uno mismo, no surge a menos que exista voluntad y deseo.
3. Coaching Sudamericano / Ontológico.- Fernando Flores / Rafael

Echevarría / Julio Olalla
Corporalidad
Emocionalidad
Lenguaje
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“Coaching”
- See more at: http://www.institutoeuropeodecoaching.com/2015/07/sabes-

diferenciar-las-corrientes-de-coaching/#sthash.cEcfE42H.dpuf
Primera Unidad “Introducción al Coaching”
-Algunas definiciones de Coaching

 Serie de técnicas y procesos que te ayudan a realizar mejor todo aquello que ya
sabes hacer.
 Herramienta necesaria para transferir conceptos, ideas y procedimientos a un
dominio de ACCIÓN.
 Modelo para ayudar a las personas en la creación de ESTADOS óptimos: Tras
los comportamientos están los ESTADOS.
El término “coach” proviene del término “coche”, que significa “vagón”, esto es algo
que se utiliza para MOVER cosas, para trasladar personas.
Coaching es el la vanguardia, desde el coaching nos enfocamos a desarrollar a la

persona, inteligentemente dar un pequeño empujón llevarlo en un carro a donde quiere
ir, metafóricamente hablando este carro es el lenguaje
De esta manera podemos pensar que una metáfora del coach es la de ser un vehículo que
“lleva” a una persona o a un grupo de gente desde un sitio actual a un destino deseado.
Entendemos al Coaching como una herramienta fundamental en el desarrollo de

Competencias.
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“Coaching”
El ejercicio de liderazgo es importante en las organizaciones pues existe una relación

directa entre el adecuado ejercicio del Liderazgo y los resultados.
Un factor importante que debemos tener presente es que los líderes no nacen, sino que
se forman en el estudio y en la práctica cotidiana.
Cuando LOGRAMOS lo que queremos lograr, podemos decir que nuestras ACCIONES
han sido efectivas.
Cuando NO logramos nuestros objetivos, es necesario asumir que nuestras ACCIONES
NO están siendo efectivas y solo eso.
Aplicando este principio ¿cómo consideras tus acciones en los diferentes ámbitos de tu
vida?.
¿Hay Fracasos?
-Coaching como estrategia de aprendizaje para Ser y

Hacer Mejor.
Una manera de concebir al Coaching es como una estrategia que ayude a la gente a
aprender cómo aprender.
Las empresas modernas basan su eficiencia y desarrollo en la capacidad de aprendizaje
de sus miembros.
Pero, ¿Qué es aprender?
Para nosotros en AS&C S.C. un modo sencillo de concebir el aprendizaje es:
HACER HOY lo que NO podíamos HACER AYER.
Desde esta perspectiva una manera de concebir la labor de un coach es ayudar y apoyar
a las personas a manejar su propio aprendizaje para maximizar su potencial, desarrollar
sus competencias, y obtener lo que está buscando.
Por lo cual podemos concluir que un coach debe de estar entrenado en realizar
“distinciones” que le permiten tener otro tipo de OBSERVACIÓN
El Coach es capaz de ayudar a las personas a tomar decisiones y responsabilizarse de
ellas.
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“Coaching”
-Objetivos del Coaching

Algunas veces nos hemos hecho preguntas como:
• ¿Qué sentido le doy a mi trabajo?

• ¿Con qué propósito hago lo que hago?
• ¿Qué sentido le doy a mi vida?
• ¿Qué es lo que REALMENTE quiero?
• ¿Se DESCRIBIR exactamente lo que SI quiero?
• ¿Se lo que necesito HACER específicamente para conseguirlo?
• ¿Qué me impide hacerlo?
Generar un espacio para dar respuesta a estas preguntas es el “Por qué” y el “Para qué”
del Coaching? La respuesta a estas preguntas no es suficiente para generar un cambio y
un aprendizaje.
Aún hace falta dar respuesta a una pregunta central:

¿Sabemos pasar de la “mente” a los cartílagos, huesos, músculos, tendones....una idea,
un entendimiento, una creencia, un valor?
El objetivo del Coaching es ayudarnos a lograr nuestros objetivos en diferentes

contextos.
En mi trabajo frente a mis Alumnos

En el ámbito familiar y de pareja.
Como Jefes dentro de un Grupo.
Como líderes en nuestra organización.
En el desarrollo de nuevas competencias y habilidades.
¿Cuáles son tus principales objetivos en este momento de tu vida?
-Retroalimentación de alta calidad
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“Coaching”
1) Basada en el comportamiento y sensorial

2) Información precisa, pasos pequeños
3) Oportuna, lo más inmediata posible
4) Relevante al resultado, orientada al resultado
5) Rapport: con compasión y cuidado, sin juicio o evaluación
6) Que ayude a actuar, a dar el siguiente paso.
7) Tentativa: darle la pertenencia de nuestro reflejo
Una retroalimentación efectiva puede acelerar el aprendizaje, la inspiración, la

motivación y la planeación.
La retroalimentación efectiva simplifica el proceso de aprendizaje-incorporación.
Esto funcional pues usamos la retroalimentación para desarrollar un plan de acción para
cambiar nuestras respuestas:
• ¿Tienes un plan de acción?

• ¿Cuál es la línea de tiempo de tu plan?
Dar retroalimentación en los contextos de coaching
1) Identifica un tema, problema o asunto y especifica completamente los contextos:

¿Qué déficit tienes que te gustaría trabajar?
Lista tipo menú: actitud defensiva, dificultad para delegar, indisciplina, impuntualidad,
estrés por las presiones de tiempo, dominante, no puede ceder el control, falta de
habilidades interpersonales, hiriente, gran brecha entre el saber y el hacer.
2) Explora fortalezas y debilidades:

¿Qué salió bien? ¿Qué salió excelente?
¿En que soy bueno? ¿Cuáles son mis fortalezas?
¿Qué podría mejorarse?
¿Que podría ser más elegante, poderoso, útil, práctico? ¿Qué podría fluir más fácil, etc.?
¿Cuáles son mis debilidades? ¿Qué podría hacer diferente?

¿Qué sería un avance? ¿Qué llevaría esto al siguiente nivel?
3) Retroalimentación sobre la retroalimentación: Retroalimentación para reflexionar:

¿Qué has aprendido como resultado de esta conversación?
¿Fue útil esta conversación? ¿Cómo vamos?
¿Qué harías diferente?
¿Qué te gustó de la conversación? ¿Qué no te gustó?
¿Qué te enfocaría más como una nueva meta u objetivo?
4) Retroalimentación al plan de acción:

El paso final de la retroalimentación es la integración. Utiliza la retroalimentación para
lograr un cambio. Desarrolla un plan de acción con base en ella que especifique cómo
utilizarla. ¿Tienes un plan de acción? ¿El plan tiene una línea del tiempo para mejorar?
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“Coaching”
Para hacer un plan de acción
1) ¿Por qué medir este desempeño? (valor, importancia, incentivos)

2) ¿Qué estándares usaré? (criterios, directrices)
3) ¿Qué variables mediré? (variables críticas)
4) Herramientas de medición. ¿Son exactas y relevantes? (herramientas)
5) ¿Qué deberá medir el desempeño?
6) ¿Cuándo deberá hacerse el desempeño? (marco de tiempo)
EJERCICIO:
Realizar un ejercicio de retroalimentación utilizando las siguientes preguntas de

Coaching:
¿Hay algo en tu desempeño que quieras trabajar?

¿Sabes cómo estás haciendo tu trabajo? ¿Cómo lo sabes?
¿Cómo evidencias tu desempeño? Haciendo qué específicamente?
¿Qué salió bien? ¿Qué salió excelente? ¿Qué podría mejorarse?
¿Cuáles son tus debilidades?
¿Qué podrías hacer diferente?
¿Qué sería un avance?
¿Qué esperas de ti mismo (a)?
¿Cuáles son las habilidades que quieres aumentar?
¿Tienes un plan de acción?
¿Qué has aprendido de esta conversación?
¿Qué te agrado de esta conversación? ¿Qué no te agrado?
¿Cuál es tu nueva meta u objetivo?
Niveles de Retroalimentación
En el movimiento de calidad, Edwards Deming enfatizó la importancia de la

retroalimentación de alta calidad en cada paso de la producción y entrega. Esto es
debido a que sólo podemos saber qué cambio y qué corrección hacer cuando sabemos
específicamente qué cambio llevará al siguiente nivel.
LA RETROALIMENTACIÓN Y LOS VERES Y OIRES.
En esta modalidad de Coaching en la que te estás entrenando, entendemos la efectividad

organizacional de una manera muy simple:
• Para que una organización crezca, necesita que su gente crezca. Crecer es
incrementar la capacidad de acción.
• Para incrementar la capacidad de acción es necesario que aprendamos a hacer
mejor lo que estamos haciendo y que logramos desarrollar las competencias que
se necesitan.
• Lo anterior no es posible si no existe una cultura de retroalimentación
permanente
• La retroalimentación necesita ser específica y con ejemplos y descripciones.
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“Coaching”
• Otro elemento que consideramos crítico es que los miembros de la organización
sepan ponerle palabras a lo que piensan y sienten y además de esto que lo
puedan expresar en peticiones, ofertas y acuerdos.
• Estas son las estructuras conceptuales que necesita un Coach Vendedor.
• Una organización orientada a la retroalimentación o una organización abierta al
aprendizaje, se abre a la retroalimentación en TODAS las direcciones y a las
conversaciones robustas y directas.
• Los miembros de estas organizaciones viven en "matrices" de curiosidad,
expectativas de nuevos aprendizajes y una permanente búsqueda del "no saber"
cómo.
La retroalimentación: El asidero y principio ordenador de la metodología de Coaching.
“Todo conocer conoce la realidad no simplemente como es en si. Todo conocer resalta
un determinado aspecto de la realidad y deja muchos otros en la sombra: deslinda y
restringe, delimita y reduce”
En el conocer nos conocemos y en ese conocer también dejamos aspectos nuestros en la

sombra
• La actividad de Coaching necesariamente apunta a develar "la sombra" (no la

Junguiana), lo que no conocemos de nosotros, lo que no conocemos de nosotros
y mueve nuestras actitudes y comportamientos.
• Conocer como somos no es posible; Solo conocemos algo de lo que estamos
siendo desde un lugar.
• Alcanzamos a vislumbrar como en la penumbra algo de lo quizás somos.
Alcanzamos a saborear "ese único sabor" intuitivamente y siempre de formas
tentativas.
• La inteligencia evolutiva esta en intuir, soñar y suponer mapas que nos ayuden a
mover de manera poderosa en el mundo. Lo que somos solo Dios lo sabe.
• La acción es ser.
• La implementación y la observación del observador desde diferentes ángulos y
los cuestionamientos que acompañan el proceso son ejes estructurales en todo el
proceso de transformación a partir de la acción en un programa de Coaching.
• La repetición y habituación son también dos ingredientes en la implementación
(lo que llamamos en PNL coloquialmente como pasar "de la mente al músculo"
una idea).
• La revisión incesante y sin ánimos de perfección. La revisión alegre y curiosa de
lo que nos hace falta por conocer ("el infinito conocer") nos lleva
progresivamente a hacer ajustes cuantitativos y cualitativos en nuestro diseño
conversacional: Es por esto que el Coaching nunca termina como proceso,
termina como programa.
Exploración Personal:
¿Sabes cómo lo estás haciendo?

¿Cómo lo sabes?
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“Coaching”
¿Contra qué estándares te estás midiendo?
¿Cómo evalúas tu desempeño?
¿Cómo valoras la calidad del desempeño?
¿Cómo lo hacen otros?
¿Qué criterios te gustaría usar para tu evaluación?
¿Cuáles son las cualidades en las que quieres aumentar tu nivel?
¿El desempeño tuvo éxito a tu total satisfacción?
¿y tu experiencia interna? Qué tan satisfactoria fue?
¿Los resultados fueron todo lo que querías?
¿Cuál fue el impacto en otros?
¿Hay algo en el desempeño que quisieras trabajar?
¿Qué esperas de ti mismo en esta área?
¿Está en tu poder? ¿En qué medida?
-Habilidades centrales del coaching

1. Establecer un acuerdo de confidencialidad (éticos)
2. Establecer la confianza y cercanía
3. Coaching presencia
4. Cuestionamiento potente de Gran Alcance
5. La escucha activa
6. Comunicación directa
7. La Creación de Conciencia
8. El diseño de las acciones
9. Planificación y Establecimiento de Metas
10. El Progreso y la Gestión de la rendición de Cuentas
-Habilidades a desarrollar
(Desarrollo en el grupo)
Segunda Unidad “EL Lenguaje como generador de acción”
-Ontología del lenguaje: Somos una cultura de Palabra

¿Que entendemos por ontología? Tomamos prestado el termino ontología de una
tradición muy específica y le otorgamos un sentido particular. Es muy importante que
comprendamos esto para evitar el usar el término en un sentido metafísico. Para los
antiguos griegos, que acuñaron el término ontología, esta significaba nuestra
comprensión general del ser en tanto tal. La ontología griega estaba, en consecuencia,
enmarcada dentro del programa metafísico. Por lo tanto si tomamos el término
ontología en su antiguo sentido clásico, nos encontramos atrapados en la antigua
metafísica de la que precisamente queremos alejarnos y con la cual procuramos romper.
Nuestro uso del término ontología arranca -en el doble sentido de que emana y se
aparta- de la tradición inaugurada por el filosofo Martín Heidegger. Para el la ontología
se relaciona con su investigación de lo que el llamaba Dasein, que podemos sintetizar
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“Coaching”
como el modo particular de ser como somos los seres humanos. En este sentido la
ontología hace referencia a nuestra comprensión genérica –nuestra interpretación- de lo
que significa ser humano. Cuando decimos de algo que es ontológico, hacemos
referencia a nuestra interpretación de las dimensiones constituyentes que todos
compartimos en tanto seres humanos que nos confiere una particular forma de ser.
En este sentido, la ontología, nuestra comprensión de lo que significa ser humano, no

implica necesariamente la adopción de una perspectiva metafísica. Podemos tener una
ontología metafísica, como la tuvieron los metafísicos griegos, pero podemos también
generar ontologías no metafísicas, como lo reivindica la ontología del lenguaje.
Permítasenos establecer un postulado inicial en relación con lo que llamamos ontología.
Sostenemos que, hagamos lo que hagamos, digamos lo que digamos, siempre se revela
en ello una cierta comprensión de lo que es posible para los seres humanos y, por lo
tanto, una ontología subyacente. Cada vez que sostenemos algo, sea esto lo que sea, lo
dicho descansa en supuestos sobre lo que es posible para los seres humanos, aunque se
trate meramente del supuesto de que, como seres humanos que somos, nos es posible
sostener aquello que estamos diciendo.
Tomemos un ejemplo. Cuando decimos «la manzana es roja» estamos suponiendo que,
como el ser humano que somos, podemos determinar de qué color es la manzana. Toda
acción, todo decir, presupone un juicio sobre lo que, como seres humanos, nos es
posible. Por lo tanto, cada vez que actuamos, cada vez que decimos algo, no sólo se
manifiesta el objeto sobre el cual actuamos o aquello a lo que nos referimos al hablar, se
manifiesta también una determinada interpretación de lo que significa ser humano y, por
lo tanto, una ontología, en el sentido que le conferimos al término.
Si se acepta lo anterior, se deduce que cualquier postulado que hagamos sobre el ser «en
general», o sobre otros seres distintos de los seres humanos (como está involucrado en
el sentido clásico del término ontología) está basado, a fin de cuentas, en una
comprensión subyacente del ser que formula ese postulado. Consecuentemente, la
ontología tal como la hemos definido, en cuanto comprensión de lo que significa ser
humano, sienta las bases para la antigua noción de la ontología como comprensión
general del ser.
Lo dicho puede ser resumido en los siguientes términos: Cada planteamiento hecho por
un observador nos habla del tipo de observador que ese observador considera que es.
Este es un principio fundamental en nuestro acercamiento al tema. Podemos no darnos
cuenta de que al hablar o al actuar estamos revelando estos supuestos ontológicos
subyacentes, pero lo hacemos a pesar de todo.
Una vez que comprendemos lo anterior, nos percatamos de que, para hacer cualquier
planteamiento, hacemos implícitamente un planteamiento sobre cómo somos en tanto
seres humanos. Nuestra comprensión de lo que significa ser humano es la piedra
angular de todo lo que hacemos. Ello nos permite reiterar, por lo tanto, que una
ontología, en cuanto interpretación de lo que significa ser humano, precede a cualquier
otro postulado sobre cómo podrían ser otras cosas. Es la interpretación primaria (aunque
se trate de una interpretación implícita) a partir de la cual se hacen otras
interpretaciones.
Este mismo principio en una versión modificada, el postulado de que todo lo que
hacemos, sea lo que sea, revela nuestro juicio sobre nosotros mismos, es la base de uno
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“Coaching”
de los usos quizás más poderosos de la ontología del lenguaje: la práctica del
«coaching» ontológico.
-Observar distinto: Postulados básicos

Nos situamos en esta profunda transformación mediante el desarrollo de una nueva
comprensión de los seres humanos que llamamos «la ontología del lenguaje». Sabemos,
sin embargo, que formamos parte de un movimiento mucho más amplio, un movimiento
que incorpora diferentes aproximaciones y que se asigna diferentes nombres.
Como ya lo mencionamos, están ocurriendo cambios muy importantes en casi todos los
campos de la vida humana -en la filosofía, las ciencias naturales, las ciencias humanas,
la política, la espiritualidad, las artes, las nuevas inquietudes ecológicas, etcétera-,
desarrollos que tienen grandes afinidades y lazos entre sí. Con respecto a esto, vemos la
«ontología del lenguaje» como uno entre muchos desarrollos que se mueven en una
dirección similar y que comparten, muy frecuentemente, supuestos y sensibilidades
similares.
Si tuviésemos que condensar el núcleo central de la ontología del lenguaje en un
conjunto reducido de premisas, nos inclinaríamos por rescatar tres postulados básicos y
tres tesis o principios generales. Ellos contienen, pensamos, lo que es fundamental en
esta particular forma de interpretar los seres humanos. Ellos representan lo que
llamaríamos la armazón básica del «claro» en el cual se constituye un nuevo observador
de los fenómenos humanos.
El término tomado prestado de Heidegger «dielichtung», al que conferimos un fuerte
sentido heraclitáneo. Con él simplemente aludimos a las condiciones básicas a través de
las cuales el lenguaje constituye un particular observador del mundo y del fenómeno
humano.
Los tres postulados básicos de la ontología del lenguaje son los siguientes:
-1. Interpretamos a los seres humanos como seres

lingüísticos.
El lenguaje es, por sobre todo, lo que hace de los seres humanos el tipo particular de
seres que son. Los seres humanos, planteamos son seres lingüísticos seres que viven en
el lenguaje. El lenguaje, es la clave para comprender los fenómenos humanos.
Sostenemos que los seres humanos no son solo seres lingüísticos y que, por lo tanto, el
lenguaje no agota la multi-dimensionalidad del fenómeno humano. Los tres dominios
primarios del ser humano son: el dominio del cuerpo, el dominio de la emocionalidad, y
el dominio del lenguaje.
El lenguaje confiere sentido a nuestra existencia y es también desde el lenguaje que es
posible reconocer la importancia de dominios existenciales no lingüísticos.
-2. Interpretamos al lenguaje como generativo.

El segundo postulado abandona la noción que reduce el lenguaje a un papel pasivo o
descriptivo. Sostiene que el lenguaje es generativo, por lo tanto, no solo nos permite
18
“Coaching”
describir la realidad, el lenguaje crea realidades. La realidad no siempre precede al
lenguaje, este también precede a la realidad. El lenguaje genera ser.
Al postular que el lenguaje es generativo sostenemos que el lenguaje es acción. Tal
como lo afirmáramos anteriormente, sostenemos que a través del lenguaje, no solo
hablamos de las cosas, sino que alteramos el curso espontáneo de los acontecimientos:
hacemos que cosas ocurran. Por ejemplo, al proponerle algo a alguien o al decirle “si”,
“no” o “basta” a alguien, intervenimos en el curso de los acontecimientos.
Es importante, sin embargo, reconocer que en su núcleo básico la ontología del lenguaje
descansa en una modificación del significado de tres términos: seres humanos, lenguaje,
acción.
Además de intervenir en la creación del futuro, los seres humanos modelamos nuestra
identidad y el mundo en que vivimos a través del lenguaje. La forma como operamos en
el lenguaje es el factor quizás más importante para definir la forma como seremos vistos
por los demás y por nosotros mismos. Entonces la identidad personal, la nuestra y la de
los demás, es un fenómeno estrictamente lingüístico, una construcción lingüística
-3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí

mismos en el lenguaje y a través de él.
Sostenemos que la vida es, el espacio en el que los individuos se inventan a sí mismos.
Como nos dice Nietzsche, en el ser humano la creatura y el creador se unen.
Sujetos a condicionamientos biológicos y naturales, históricos y sociales, los individuos
nacen dotados de la posibilidad de participar activamente en el diseño de su propia
forma de ser. El ser humano no es una forma de ser determinada, ni permanente. Es un
espacio de posibilidad hacia su propia creación. Y aquello que lo posibilita es
precisamente la capacidad generativa del lenguaje.
Es una interpretación que nos permite conferirnos sentido como seres humanos de una
manera poderosa. Sobre todo, esta interpretación nos permite ganar dominio sobre
nuestras propias vidas, al jugar un papel activo en el diseño del tipo de ser en el que
quisiéramos convertirnos. Esta es la promesa que nos formula la ontología del lenguaje
para el futuro.
-La interpretación lingüística

Es la interpretación lingüística de los seres humanos y de las organizaciones. Nos
enseña la estructura del habla que nunca aprendimos. Nos invita a observar el lado
oculto del lenguaje: el escuchar. Nos muestra que el lenguaje no es solamente
descriptivo, como nos enseñaron en la escuela, sino que también es generativo, que el
lenguaje es acción, el lenguaje genera acción, que después de hablar pasan cosas.
Los estados de ánimo y las emociones son tratados por la Ontología del lenguaje como
un dominio a distinguir y a diseñar. Hace énfasis especial en dos estados de ánimo muy
comunes en las organizaciones: la resignación y el resentimiento, y los estudia desde un
punto de vista lingüístico que permite aprender sobre su estructura e intervenir
efectivamente en ellos.
El poder aparece en la ontología del lenguaje desde una observación diferente: como
capacidad de acción. El poder como fenómeno lingüístico, como un juicio que hacemos
19
“Coaching”
sobre alguien a quien observamos con mayor capacidad de acción que otros. El poder,
en el fondo, lo otorga quien hace el juicio de poder.
Un Líder preocupado por su capacidad para generar confianza, para establecer climas
emocionales adecuados, podrá comprender a fondo como la ontología del lenguaje
puede ser la herramienta de trabajo más utilizada, es decir, el lenguaje.
La Ontología del Lenguaje nos dice a los Líderes: que nuestro trabajo no es manual sino
conversacional y que, por tanto, no sirven recetas ni manuales rápidos. Entender que el
trabajo conversacional significa comprender profundamente la relación directa entre
conversaciones y resultados.
“La misión del Líder, es añadir valor a las relaciones través de las conversaciones”
-Conversaciones para Generar acciones y El Lenguaje

como solución de Problemas
La calidad con la que nos comunicamos con nosotros mismos y con los demás es lo
que nos permite lograr nuestros objetivos; comunicar adecuadamente nuestros
deseos, planear nuestro futuro, ofrecer mejores argumentos, depende de la eficacia con
la que manejemos el lenguaje.
Lo que decimos y la manera como la hacemos puede herir de manera tan profunda,
que puede generar heridas emocionales difíciles de sanar.
En su libro “Comunicación no violenta”, Marshall B. Rosenberg habla de la
importancia de tener una escucha atenta, respeto y empatía para favorecer el deseo
mutuo de dar de todo corazón.
-Tipos de conversaciones
Los quiebres generalmente llaman a la acción. La forma en que nos hacemos cargo de
ellos es realizando acciones. Es a través de la acción que restauramos la transparencia
quebrada y nos hacemos cargo de las consecuencias del quiebre. Sin embargo, la
importancia de la acción como forma de enfrentar los quiebres no es obvia. Ello implica
que muchas veces no vemos la posibilidad de la acción como forma de responder a un
quiebre. Muy frecuentemente nos quedamos «empantanados» en él. Como una manera
de examinar esta conexión entre quiebres y la acción, es importante explorar los
diversos tipos de conversaciones que pueden seguir a un quiebre. Estas conversaciones
nos dirán si estamos moviéndonos hacia la acción o hemos caído en el inmovilismo.
Basándonos en estas distinciones podemos, luego, diseñar las conversaciones que deben
tener lugar para abordar el quiebre en forma efectiva.
1. La conversación de juicios personales

Cuando nos enfrentamos a un quiebre, generalmente recurrimos a lo que llamamos «la
conversación de juicios personales». En esta conversación normalmente constituimos
aquello que sucedió en un quiebre, aunque suele también prolongarse más allá de su
constitución, de manera casi espontánea.
20
“Coaching”
Tomemos un ejemplo. Voy manejando mi auto con mi perro en el asiento de atrás y me

percato que tengo un neumático pinchado. Mi primera reacción es una interjección (una
declaración). Algunos dirán «¡Cresta!», otros dirán «¡Mierda!», los de más allá
exclamarán «¡No puede ser!» y posiblemente habrá otros que podrán decir «¡Chispas!».
Lo que digamos podrá variar de una comunidad a otra pero el hecho es que una rueda
pinchada no se convierte en quiebre cuando se pincha, sino cuando alguien a través de
una declaración como las anteriores la constituye en un quiebre, en una interrupción en
la transparencia de su fluir en la vida.
Una vez efectuada la declaración de quiebre, lo normal es entrar en una cadena de

juicios a través de los cuales interpretamos lo que sucedió y las consecuencias que
derivan de ello. Decimos, por ejemplo, «¡Siempre me pasan estas cosas a mí!», «¡Si
tendré mala suerte!», «¡Esto es culpa de mi hijo que no cambió los neumáticos cuando
se lo pedí!», «¡Ya se me echó a perder el día!», etcétera.
La reacción que hemos descrito hasta ahora es lo que entendemos por «la conversación
de juicios personales». Es interesante detenernos a examinarla. Lo primero a notar es
que esta conversación se limita a enjuiciar el quiebre pero no nos mueve todavía a
hacernos cargo de él. Implica una forma de reaccionar (y, por lo tanto, de actuar) que no
nos mueve del quiebre, que nos mantiene en él. Y allí podríamos quedarnos de por vida,
emitiendo uno y otro juicio y generando largas historias a partir de ellos. De proceder
así, insistimos, no generamos el tipo de acción capaz de restaurar la satisfacción y la
transparencia perdida en el quiebre.
Es más, con ello, en vez de hacernos cargo del quiebre, lo que hacemos es profundizar
en su explicación, en su justificación, en su psicologización. Buscamos responsables,
culpables, y, no satisfechos con encontrarlos, procedemos ahora a emitir juicios contra
ellos. Por lo general tenemos nuestros culpables favoritos. Pero los responsables no son
sólo otros, muy a menudo somos nosotros mismos y, por lo tanto, procedemos con una
cadena de juicios denigratorios con respecto a nosotros. Decimos, por ejemplo, «¡Si seré
estúpido!», «¡Cuándo aprenderé, imbécil, a hacer las cosas de manera diferente!»,
«¡Esto no hace más que demostrar nuevamente lo torpe que soy!» Hay quienes viven la
vida entera en la conversación de juicios personales, lamentándose por lo que sucedió,
buscando responsables, haciendo crecer sus historias psicologizantes y quedándose
donde mismo.
El segundo aspecto a observar es que una misma situación, es más, un mismo tipo de
quiebre, produce juicios muy diferentes en diferentes personas. No porque el hecho sea
el mismo, e.g. un neumático pinchado, podemos suponer que las reacciones serán las
mismas. El psicólogo Martin Seligman propone observar el tipo de juicios (él los llama
«estilos explicativos») que las personas hacen al enfrentar un quiebre de acuerdo a tres
dominios diferentes.
El primero, es lo que podríamos llamar el dominio de la responsabilidad (advertimos

que no estamos usando la terminología propuesta por Seligman). El punto a determinar
aquí es a quién uno hace responsable del quiebre: ¿es uno mismo o es el mundo? Hay
quienes, nos indica Seligman, se hacen responsables de todo lo que les acontece. Cada
21
“Coaching”
quiebre es una demostración adicional de lo inadecuados, incompetentes, poco
inteligentes, etcétera, que son. Hay otros, en cambio, que escasamente asumen
responsabilidad ellos mismos y que normalmente culpan a otros, o le atribuyen los
acontecimientos al azar, a la mala suerte.
De acuerdo al tipo de juicios que uno haga en el dominio de la responsabilidad, uno
deviene una determinado tipo de persona y vivirá un tipo determinado de vida.
El segundo dominio es el que podemos llamar el dominio de la inclusividad. Cada

quiebre acontece en un dominio particular de la vida de las personas. Pues bien, cuando
procedemos espontáneamente a hacer juicios gatillados por el quiebre, hay quienes, por
un lado, restringen sus juicios al dominio particular que corresponde a lo sucedido. Por
lo tanto, asumen que ésta es una situación que se limita al dominio del manejar, o de ser
puntuales, o de las matemáticas, o de la sociabilidad con otros, etcétera, según el
quiebre de que se trate.
Pero hay otros que utilizan el quiebre para una descalificación global,
independientemente de dominio alguno, de quienes hacen responsables (ellos mismos u
otros). En vez de decir, por ejemplo, «Esto prueba que no soy competente para las
matemáticas», dirán, «Esto prueba nuevamente lo estúpido que soy». Un juicio
diferente, una distinta forma de ser, una vida diferente.
El tercer y último dominio es el dominio de la temporalidad. Cada quiebre acontece en

el tiempo y tiene consecuencias en el tiempo. Nuevamente, Seligman observa
diferencias importantes referentes a cómo el tiempo se ve involucrado en los juicios que
hacemos al encarar un quiebre. Para algunos, las consecuencias del quiebre serán
permanentes y no hay cómo modificarlas. Hay quienes dicen, por ejemplo, «Esto
destruye mi vida para siempre» o «Está claro que nunca podré desempeñarme en
matemáticas». Nunca o siempre, son las alternativas disponibles. Para otros, en cambio,
los juicios que hacen a partir del quiebre son sólo aplicables a la ocasión involucrada y
las consecuencias operan en una temporalidad acotada. Dirán, por ejemplo, «Estoy
pasando por un mal momento» o «Está claro que todavía no sé suficientemente
matemáticas». Juicios muy diferentes, mundos y experiencias distintas.
Podemos por lo tanto sostener: dime cómo enjuicias tus quiebres y te diré cómo eres.
Este es, de hecho, uno de los recursos centrales del «coaching ontológico».
No olvidemos, sin embargo, que los quiebres pueden ser tanto negativos como
positivos. La manera como los enjuiciamos según sean positivos o negativos, puede ser,
insiste Seligman, muy diferente. Quién suele atribuirse toda la responsabilidad cuando
enfrenta un juicio negativo, puede tender a hacer responsables a los otros cuando encara
un quiebre positivo. Frente a lo negativo exclamará, «¡Que estúpido soy!»; frente a lo
positivo «¡Qué suerte tuve!». Lo inverso sucede con los que tienden a culpar a otros
frente a lo negativo. Frente a lo positivo podrán decir, «¡Por Dios que lo hice bien!».
En el dominio de la inclusividad, quienes suelen generalizar las consecuencias de los

quiebres positivos, pueden muchas veces sostener la particularidad de los negativos. A
la inversa, quienes limitan lo positivo a lo particular, muchas veces generalizan de lo
negativo. Y en el dominio de la temporalidad, suele suceder lo mismo. Muchas personas
que restringen las consecuencias de un quiebre positivo a la ocasión en que ello sucedió,
pueden considerar como permanentes los negativos, y viceversa.
22
“Coaching”
No estamos sosteniendo que necesariamente enfrentemos de manera opuesta los

quiebres positivos y negativos. Hay muchas personas que hacen el mismo tipo de
juicios en ambas situaciones. Lo que importa es reconocer que la forma como
enjuiciamos los quiebres negativos, no predice necesariamente la forma como
enjuiciaremos los positivos.
Es importante insistir en las consecuencias de quedarnos en la conversación de juicios

personales y en la consecuente psicologización de lo sucedido. Demos un ejemplo. Le
pedimos a uno de nuestros empleados que obtenga una importante cuenta para la
empresa.
El empleado se pone en contacto con el cliente, le hace una oferta y ésta es rehusada.
Nosotros consideramos que esto constituye un quiebre importante para la empresa. El
empleado, sin embargo, escribe un detallado informe en el que muestra el resultado de
su gestión y da su interpretación del porqué su oferta no fue aceptada. Su informe
recurre a una extensa caracterización del cliente en la que nos explica el porqué de su
negativa. Obtenemos de él una «larga historia», posiblemente una historia inteligente y
bien fundada. Después que el cliente rechazó la oferta, el empleado ejecutó la acción de
darle un sentido a lo que hizo el cliente —e hizo un buen trabajo en eso.
Queda claro, en este ejemplo, que la acción de darle sentido a la acción del cliente no va
a modificar su negativa. Al menos, no en sí misma. La acción de «obtener la cuenta» se
detuvo en el instante en que el empleado se dedicó a buscarle un sentido a la negativa
del cliente. En el nivel de «obtener la cuenta», la acción de darle un sentido a lo que
ocurrió se traduce en falta de acción. Bien podríamos, por lo tanto, emplazar al
empleado y decirle: «¡No me venga con historias! No quiero explicaciones, sino
resultados. Si el cliente dijo que no a la oferta que le hicimos, vea qué otra oferta le será
aceptable. Ahora vuelva a su trabajo y busque otras formas de obtenernos esa cuenta.»
Este es un ejemplo interesante, porque nos muestra que la acción de dar sentido consiste
siempre en replegarse del dominio de acción en el que previamente estábamos. Es una
acción reflexiva. Uno de los peligros de buscar el sentido es, precisamente, el hecho de
que, puesto que explica por qué las cosas sucedieron como sucedieron, nos alejamos de
la posibilidad de cambiarlas. El dar sentido a menudo puede ser una forma de evadirnos
de la acción, de tranquilizarnos, o incluso de disfrazar nuestra resignación y eliminar la
posibilidad de transformar el estado actual de las cosas. Cuando buscamos el sentido a
lo que ha ocurrido, corremos él riesgo de aceptar las cosas tal como están. Las historias
pueden, frecuentemente, ser una poderosa fuerza conservadora.
Tenemos una capacidad infinita para las historias y los juicios personales. Podríamos
construir un sinnúmero de explicaciones interminables para un solo acontecimiento y
podríamos culpar a la gente (incluyéndonos) de todo tipo de cosas y de innumerables
maneras. Podríamos permanecer en esta conversación el resto de nuestras vidas. Nos
convertimos en prisioneros de nuestras historias y juicios personales. Terminamos
hablando sin parar, a veces a otras personas, otras veces a nosotros mismos, sin que
desarrollemos otras acciones. Quedamos atrapados en un círculo vicioso.
23
“Coaching”
¿Cuántas veces hemos encontrado a gente que está paralizada, incapaz de tomar las
acciones que podrían sacarlos de aquello que los hace sufrir? Los vemos poseídos por
sus historias y juicios personales. Pasan de uno a otro, en una cadena sin fin. Pero muy
poco más acontece a su alrededor. Las cosas tienden a permanecer tal como están. Estas
personas son víctimas de su incapacidad de realizar acciones para superar los quiebres
que enfrentan en la vida.
2. La conversación para la coordinación de acciones

Existen, sin embargo, otras maneras de hacerse cargo de los quiebres, maneras en que
las conversaciones nos llevan a actuar sobre ellos y nos permiten superarlos. La
conversación que actúa directamente sobre el quiebre es la «conversación para la
coordinación de acciones». Esta, como veremos, es muy distinta de la «conversación de
juicios personales.»
En la conversación para la coordinación de acciones, generamos acciones futuras para

hacernos cargo del quiebre existente. Su objetivo es lograr que algo pase, es intervenir
en el estado actual de las cosas. Cuando entramos en ellas, procuramos cambiar aquello
que produce el quiebre o hacernos cargo de sus consecuencias. Estamos modificando las
cosas respecto de su estado actual y, por lo tanto, estamos produciendo un vuelco en el
curso normal de los acontecimientos. Si tenemos éxito, normalmente podremos esperar
que el quiebre sea superado.
¿Cuáles son las acciones asociadas a las «conversaciones para la coordinación de

acciones»? Los actos lingüísticos que permiten que surjan nuevas realidades son las
peticiones, ofertas, promesas y declaraciones. Una de las formas más efectivas de
encarar los quiebres es pedir ayuda. Saber pedir ayuda es otra de las competencias
lingüísticas fundamentales en la vida. Muchas personas suelen tener dificultades para
pedir ayuda. Si indagamos por qué, normalmente descubrimos que tienen diversos
juicios sobre las consecuencias asociadas con el pedir ayuda.
Algunos dirán, «Si pido ayuda muestro debilidad»; otros, «Me pueden decir que no y
me sentiré Rechazado. Por lo tanto, prefiero arreglármelas por mi cuenta»; unos terceros
sostendrán, «Si pido ayuda, me comprometo a tener que brindarla de vuelta y con ello
pierdo independencia», etcétera. Juicios y más juicios. Ellos determinan lo que
definimos como posible para nosotros. Las consecuencias de no pedir ayuda suelen ser,
por lo tanto, la prolongación del sufrimiento, la inefectividad, el aislamiento.
En el mundo de hoy no es posible vivir en la completa autosuficiencia. Somos

dependientes los unos de los otros. Tenemos que aprender, por lo tanto, a colaborar con
otros, a apoyarnos mutuamente, a coordinar acciones juntos. Tenemos que aprender a
pedir y aprender también que cuando pido pueden rehusar mi petición. Tenemos que
saber distinguir entre lo que es el rehusar una petición, posibilidad que está siempre
abierta cuando pedimos entre personas autónomas, y el rechazo personal.
Distinguir entre las conversaciones de juicios personales y la conversación para la

coordinación de acciones es también crucial en el mundo de la empresa. Si un producto
nuevo no se vende según las expectativas, podríamos caer en una parálisis si nos
limitásemos exclusivamente a las conversaciones de juicios personales. No obstante,
24
“Coaching”
podemos cambiar la situación si, por ejemplo, solicitamos una investigación de mercado
para encontrar maneras de hacer más atractivo el producto, o si cambiamos algunas de
sus características y/o ampliamos nuestra campaña de publicidad. Si el quiebre surge
porque un proveedor no puede despachar unas piezas a tiempo, entonces podemos
solicitarlas a otros productores, y así sucesivamente.
A menudo no se ven todas las implicancias que existen entre uno y otro tipo de
conversación. No se ve, por lo tanto, el poder que tienen las conversaciones para
cambiar el estado de las cosas. Cuando esta diferencia no se reconoce, se usa el lenguaje
para describir y calificar lo que está pasando, para descargar interpretaciones acerca de
por qué se produjeron los hechos y para asignar responsabilidades por lo ocurrido. No
se aprovecha la naturaleza activa del lenguaje para transformar las realidades existentes
y generar otras nuevas.
A veces, sin embargo, hay razones comprensibles para no iniciar «conversaciones para
la coordinación de acciones». Vemos dos clases diferentes de razones para ello. Por una
parte, esto ocurre cuando no sabemos qué acción realizar o qué hacer primero. No
sabemos, por lo tanto, qué podríamos pedir para hacernos cargo del quiebre. Por otra
parte, también suele suceder que, si bien sí sabemos que podríamos pedir, tenemos el
juicio de que la persona con la cual deberíamos tener una «conversación para la
coordinación de acciones» no está abierta a sostener tal conversación. O podría existir el
miedo a que esta conversación genere quiebres aún más serios si se inicia. Trataremos
estas dos situaciones separadamente.
Postulamos que aun cuando no sea posible o conveniente trabar directamente una
«conversación para la coordinación de acciones», quedan otras opciones antes de volver
a la «conversación de juicios personales» — opciones que nos permitirán un manejo
más efectivo de nuestros quiebres y, en definitiva, iniciar una conversación para
coordinar acciones.
3. La conversación para posibles acciones

Tomemos la primera situación que mencionamos anteriormente. Cuando no sabemos
qué acciones realizar para tratar un quiebre, tenemos la posibilidad de iniciar otro tipo
de conversación. A esta la llamamos la «conversación para posibles acciones».
Esta conversación no aborda directamente la coordinación de acciones para enfrentar el

quiebre en cuestión, sino que se orienta hacia la acción de especular acerca de y
explorar nuevas acciones posibles, nuevas posibilidades que nos lleven más allá de lo
que en el momento logramos discurrir. Esta es una conversación dirigida hacia la
expansión de nuestro horizonte de posibilidades.
En cierta forma, esta «conversación para posibles acciones» puede verse muy parecida a
la «conversación de juicios personales». Por un lado, es un tipo de conversación de
repliegue, que se basa en emitir nuevos juicios y en construir nuevas historias acerca de
lo que es posible. La diferencia principal con este último tipo de conversación es su
compromiso de encontrar maneras de cambiar el curso actual de los acontecimientos.
Esto trae una emocionalidad completamente diferente a la conversación. La
conversación no se basa ya en el ánimo de dar sentido a lo ocurrido, sino en el ánimo de
25
“Coaching”
que, sea lo que sea que haya ocurrido, esto debe ser modificado, a pesar de no saberse
aún qué acciones realizar. Lo que predomina, dentro del horizonte de esta conversación,
es la necesidad de acción, de transformar el estado de cosas existente, y no la necesidad
de conferirle sentido. Esta es una conversación de «qué hacer» y no de «por qué ocurrió
esto».
Cuando no sabemos qué hacer, siempre podemos recurrir a la acción de explorar nuevas
acciones, junto a otras personas o solos. Podemos recurrir a la acción de especular
acerca de nuevas acciones posibles que aún no podemos articular. Toda innovación se
basa en la capacidad de generar posibilidades que no estaban articuladas anteriormente.
Las posibilidades tampoco están «allá afuera», a la vista de cualquier persona que las
mire. Las posibilidades son inventos que generamos en conversaciones. Al diseñar
«conversaciones para posibles acciones», construimos un espacio para la innovación y
para ampliar nuestras posibilidades. Esta es una conversación fundamental para
cualquier empresa que desee conservar su competitividad.
No estamos diciendo que cada «conversación para posibles acciones» va,

necesariamente, a producir resultados positivos. Tampoco estamos diciendo que
siempre debiéramos tener estas conversaciones, como siguiendo automáticamente una
receta. No estamos interesados en traducir lo que decimos en recetas o técnicas
garantizadas. Lo que estamos haciendo aquí es ofrecer algunas distinciones que pueden
ampliar nuestras posibilidades de acción. A cada uno de nosotros le cabe juzgar qué
acciones realizar y cuáles no.
4. La conversación para posibles conversaciones

Como ya dijimos, una segunda razón para no tener «conversaciones para la
coordinación de acciones» es nuestro juicio de que la persona con la cual debemos tener
la conversación no está abierta a ella. Y si lo está, podríamos tener el juicio de que la
conversación se va a desviar sin producir resultados positivos, o, peor aún, generando
quiebres más serios. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado haciendo el juicio de que la
persona con la que consideramos que tenemos que hablar para resolver algún asunto no
está siquiera dispuesta a escuchar lo que tenemos que decirle? ¿Que la conversación que
deseamos tener con esta persona sencillamente no es posible? No obstante, ¿significa
esto que no podemos realizar ninguna otra acción y debemos retornar a la resignación o
a los juicios personales?
Postulamos que, cuando esto ocurre, aún nos queda un camino. Aún hay acciones que
podemos realizar. Cuando juzgamos que no podemos sostener una determinada
conversación con alguien, aún podemos tener una conversación acerca del hecho de que
consideramos que no podemos tener esa conversación. Aún podemos sostener una
conversación, no acerca del quiebre primitivo que está en juego, sino acerca del quiebre
de no ser capaz de abrir o concluir la conversación que, a nuestro juicio, deberíamos
sostener. A esto le llamamos «conversación para posibles conversaciones».
¿En qué ocasión es apropiada esta conversación? Imaginemos que tenemos el juicio de
que nuestro supervisor no está manejando el proyecto en que nosotros estamos
participando de la manera más efectiva. Tenemos, por lo tanto, un quiebre. Sin
embargo, cada vez que iniciamos una conversación para tratar este tema, encontramos
26
“Coaching”
que reacciona defensivamente, dificultando la conversación. ¿Cuántas veces no nos
encontramos en situaciones similares con nuestros padres, nuestra pareja, nuestros hijos,
nuestros amigos?
Cuando esto ocurre, puede ser adecuado sostener una «conversación para posibles
conversaciones». Podríamos, por ejemplo, acercarnos a nuestro supervisor y decirle,
«Tengo un quiebre que deseo discutir con usted. Yo juzgo que cada vez que intento
conversar con usted acerca de la forma en que este proyecto está siendo administrado,
usted no parece dispuesto a ello. Podría señalarle varias instancias en las que ha
ocurrido esto. Yo estoy comenzando a frustrarme, puesto que pienso que el proyecto
podría ser administrado de manera más efectiva. Sé que éste es sólo mi juicio y admito
que usted podría discrepar de él. También reconozco que, en última instancia, es usted
quien tiene la autoridad para decidir cómo debiera administrarse el proyecto. Sin
embargo, lo invito a escuchar lo que tengo que decirle, puesto que tal vez usted
encuentre algún valor en ello. Y, de mi parte, estoy muy abierto a escuchar su punto de
vista. ¿Aceptaría usted esta invitación?»
Es importante observar el estado de ánimo de esta conversación. Tal como ocurre con
toda conversación, si nuestro estado de ánimo no se ajusta al tipo de conversación que
deseamos sostener, encontraremos que será muy difícil llegar a conversar. Toda
conversación, como nos señala Humberto Maturana, es una trenza entre lenguaje y
emocionalidad. Si la emocionalidad no es la adecuada, por muy adecuado que sea el
lenguaje, la conversación no será oportuna. Este es un aspecto que es crucial observar
en toda conversación.
A veces es nuestro estado de ánimo el que impide que la gente converse con nosotros.
En la conversación qué dábamos como ejemplo, el estado de ánimo requiere ser no
amenazante. De lo contrario, ello colocaría al otro, desde el inicio, en la actitud que
estamos precisamente procurando disolver. La «conversación para posibles
conversaciones» exige normalmente colocarse desde la emocionalidad del respeto
mutuo.
Los diplomáticos deben ser altamente competentes en desarrollar el tipo de

conversaciones a que nos estamos refiriendo. A menudo su tarea es, precisamente, la de
abrir conversaciones con quienes no resultaba posible abordar ciertos temas. En
Sudáfrica, por ejemplo/ se llevaron a cabo muchas conversaciones entre funcionarios de
gobierno y líderes del Congreso Nacional Africano, antes de que el presidente de Klerk
y Nelson Mándela pudiesen sentarse a tratar juntos sus principales divergencias. A estas
conversaciones previas les dieron el nombre de «conversaciones acerca de
conversaciones». Con ellas, crearon las condiciones que permitieron a ambos líderes
hacerse cargo de esos temas en forma conjunta, y explorar formas más efectivas de
manejarlos. Lo mismo sucedió entre los representantes del Estado de Israel y los
dirigentes de la Organización para la Liberación de Palestina. Antes de que pudieran
discutir sus diferencias, tuvieron que diseñar las condiciones que les permitieran
conversar. Todas éstas son ejemplos típicos de «conversaciones para posibles
conversaciones».
27
“Coaching”
Recapitulemos. Nos hemos estado ocupando de las conversaciones disponibles cuando
tenemos un quiebre. Hemos señalado cuatro tipos diferentes de conversaciones:
1. «conversaciones de juicios personales»

2. «conversaciones para la coordinación de acciones»
3. «conversaciones para posibles acciones», y
4. «conversaciones para posibles conversaciones».
-Reencuadres a las criticas

Un reencuadre consiste en delimitar el contexto aplicativo de una conducta,
reevaluándola y re-definiendola.
La agudeza sensorial en la vida diaria, lo mismo que al hacer un descubrimiento
científico o una poesía, nos permite percibir dónde está la diferencia que hace la
diferencia. P.N.L. ha observado que la ciencia progresa, entre otras cosas, por su
habilidad para re-definir los hechos.
Nuestros antepasados se dolían al ver un pan que, por la humedad, se ha cubierto de

hongos. Vienen los científicos y contemplan la misma realidad desde otro ángulo y nos
muestran que allí hay penicilina. Los habitantes de la región fecundada por un río, al
comprobar que éste tiene una caída en que se precipitan sonoramente sus aguas, se
lamentan. No resulta navegable su río... En cambio, la ciencia aprovecha la
precipitación poderosa del agua para generar electricidad.
Los científicos, por lo visto, desarrollan a tal grado su agudeza sensorial, que logran
descubrir nuevas perspectivas. Thomas Edison, cuando llevaba 9,999 ensayos para
fabricar la lámpara incandescente, fue interrogado: ¿Piensa llegar a los diez mil
fracasos? Con entera calma responde con una re-definición: Yo no he fracasado. He
descubierto 9,999 formas en que no se debe hacer la lámpara...
El re-definir o re-encuadrar incluye distintos modos para ver los hechos desde
perspectivas diferentes o nuevas. La ampliación del marco significa adoptar un punto de
vista más espacioso. Al hacerlo, es normal que apreciemos detalles y relaciones que
anteriormente no veíamos. Contemplar nuestra existencia a largo plazo, nos permite
valorar el esfuerzo de estudiar y terminar una carrera profesional.
El simple re-encuadre consiste en separar la intención de la conducta. y a resultas de

ello, la conducta adquiere otro significado. Un hijo o un compañero se puede quejar: El
profesor Fulano casi siempre me pregunta la lección. Seguramente, podemos replicarle,
ha detectado tu capacidad y quiere que la desarrolles al máximo...
El re-enmarcar el contenido implica tomar la manifestación verbal o no verbal del otro,
para darle un significado diferente. Una muchacha nos dice: Me siento triste y sola,
porque mi novio se fue a otra ciudad a estudiar. A lo que podemos responder, entiendo
que te sientas triste y sola. Al mismo tiempo, veo las ventajas de tener un novio que se
supera, cambia, crece...
Re-enmarcar el contexto significa reconocer que toda conducta representa un recurso

personal, si es empleada en el contexto adecuado. Tener carácter fuerte es útil frente a
un burócrata que, por pura irresponsabilidad, no cumple su obligación de atendemos.
28
“Coaching”
Vomitar es oportuno cuando hemos comido un alimento nocivo. Sentir miedo puede ser
nuestra salvación en caso de un terremoto...
El lenguaje encuadra la experiencia
Hoy hace sol Hoy hace sol Hoy hace sol

_ _ _
Mañana lloverá Mañana lloverá Mañana lloverá
Algunas palabras “enmarcan” nuestras experiencias, colocando en primer plano ciertos

aspectos de las mismas.
Prueba los siguientes pasos:

1. Identifica alguna afirmación en la que una experiencia positiva quede
perjudicada por la palabra “pero”.
Ejemplo “he encontrado una solución a mi problema, pero seguro que volverá a
surgir de nuevo”
2. Cambia la palabra “pero” por “aunque”. Observa hacia donde se desplaza tu
atención
Ejemplo “he encontrado una solución a mi problema, aunque vuelva a surgir de
nuevo”
Algunas palabras “enmarcan” nuestras experiencias, colocando en primer plano ciertos

aspectos de las mismas.
Ejemplo “he encontrado una solución a mi problema, aunque vuelva a surgir de nuevo”
Un reencuadre consiste en delimitar el contexto aplicativo de una conducta,

reevaluándola y re-definiendola.
La agudeza sensorial en la vida diaria, lo mismo que al hacer un descubrimiento
científico o una poesía, nos permite percibir dónde está la diferencia que hace la
diferencia. P.N.L. ha observado que la ciencia progresa, entre otras cosas, por su
habilidad para re-definir los hechos.
Nuestros antepasados se dolían al ver un pan que, por la humedad, se ha cubierto de

hongos. Vienen los científicos y contemplan la misma realidad desde otro ángulo y nos
muestran que allí hay penicilina. Los habitantes de la región fecundada por un río, al
comprobar que éste tiene una caída en que se precipitan sonoramente sus aguas, se
29
“Coaching”
lamentan. No resulta navegable su río... En cambio, la ciencia aprovecha la
precipitación poderosa del agua para generar electricidad.
Los científicos, por lo visto, desarrollan a tal grado su agudeza sensorial, que logran
descubrir nuevas perspectivas. Thomas Edison, cuando llevaba 9,999 ensayos para
Fabricar la lámpara incandescente, fue interrogado: ¿Piensa llegar a los diez mil
fracasos? Con entera calma responde con una re-definición: Yo no he fracasado. He
descubierto 9,999 formas en que no se debe hacer la lámpara...
El re-definir o re-encuadrar incluye distintos modos para ver los hechos desde
perspectivas diferentes o nuevas. La ampliación del marco significa adoptar un punto de
vista más espacioso. Al hacerlo, es normal que apreciemos detalles y relaciones que
anteriormente no veíamos. Contemplar nuestra existencia a largo plazo, nos permite
valorar el esfuerzo de estudiar y terminar una carrera profesional.
El simple re-encuadre consiste en separar la intención de la conducta. y a resultas de

ello, la conducta adquiere otro significado. Un hijo o un compañero se puede quejar: El
profesor Fulano casi siempre me pregunta la lección. Seguramente, podemos replicarle,
ha detectado tu capacidad y quiere que la desarrolles al máximo...
El re-enmarcar el contenido implica tomar la manifestación verbal o no verbal del otro,
para darle un significado diferente. Una muchacha nos dice: Me siento triste y sola,
porque mi novio se fue a otra ciudad a estudiar. A lo que podemos responder, entiendo
que te sientas triste y sola. Al mismo tiempo, veo las ventajas de tener un novio que se
supera, cambia, crece...
Re-enmarcar el contexto significa reconocer que toda conducta representa un recurso

personal, si es empleada en el contexto adecuado. Tener carácter fuerte es útil frente a
un burócrata que, por pura irresponsabilidad, no cumple su obligación de atendemos.
Vomitar es oportuno cuando hemos comido un alimento nocivo. Sentir miedo puede ser
nuestra salvación en caso de un terremoto.
Tercera Unidad “Estrategias de comunicación”
-Calibración. Una Mejor Comunicación

Captar las sutilezas, aquello que para otras personas resulta difícil o incluso imposible
observar, es la habilidad a la que llamamos calibrar o calibración.
Capacidad que podemos desarrollar y que nos permite observar los cambios en el
conjunto del comportamiento no verbal, por minúsculos que sean, y que se producen en
la fisiología de cualquier sujeto durante nuestra interacción.
Aplicada a la comunicación, la calibración la definiríamos como la observación
detallada y precisa de todas las variaciones que se producen en el aspecto analógico en
un sujeto en dos secuencias de tiempo diferentes y seguidas, es decir una medición
detallada de los cambios.
Con ella podemos:

 Conocer lo que realmente ocurre en la mente de las otras personas.
30
“Coaching”
 Si efectivamente nos prestan atención o no, aunque lo parezca.
 Cuándo existen incongruencias entre lo que se dice y los gestos que se realizan.
 Si alguien nos miente.
 Cómo es el estado físico de alguien a pesar de lo que nos diga
 Entender a nuestros interlocutores, sin necesidad de que hablen.
La calibración se obtiene mediante la observación de la fisiología y del lenguaje no

verbal de personas para poder identificar los diferentes mensajes que cada canal
orgánico produce, y si éstos se presentan como mensajes múltiples o mensajes
unificados, que nos permitirán atender y darnos cuenta si existe congruencia o
incongruencia en el conjunto del mensaje.
Cuando los mensajes que un individuo realiza por los diferentes canales de expresión
(postura corporal, movimientos, tono de voz, respiración, palabras) no forman un
bloque coherente en la transmisión de un mensaje único, decimos que existe
incongruencia.
John Grinder y R.Bandler, padres de la PNL, afirman que la comunicación es igual a la
suma de todos los mensajes que un individuo transmite por cada uno de los canales que
utiliza en una situación dada.
Por ejemplo:
Llamémosle “A” a la parte digital o de contenido de la frase que nos dice una persona:
«Yo hago lo que puedo por ayudarla; la quiero tanto...».
Por otra parte, “B” sería la parte analógica o de relación, que acompaña a la frase
anterior, y que es expresada y compuesta por:
 Cuerpo rígido.
 Respiración irregular.
 Mano izquierda extendida, el índice apuntando al frente.
 La mano derecha apoyada en el regazo.
 Voz áspera y chillona.
 Ritmo rápido del habla.
Por tanto, consideramos que:

Comunicación = A + (a+b+c+d...+n)
Para nosotros existe un paramensaje -es decir, un mensaje más allá de los mensajes
obvios- por cada canal de expresión. Se entiende, entonces, que existe congruencia
cuando todos los paramensajes van de acuerdo, encajan entre sí con coherencia.
Los paramensajes conflictivos (la comunicación incongruente) son señal de
inconsistencia comunicativa, falta de contenido argumental, escasez de experiencia,
falsedad o conflictos.
Es como si un individuo tuviese partes de sí mismo enfrentadas, donde ninguna de ellas
tiene éxito en conseguir lo que quiere, sino que intentan sabotearse la una a la otra. Esto
evidencia que la persona tiene dos o más mapas incompatibles. Estas partes en conflicto
adoptan la forma de dos generalizaciones contradictorias que se aplican a una misma
área de comportamiento.
31
“Coaching”
Una manifestación común de incongruencia sería la manifestación siguiente:
La persona dice: «Me siento cómoda y relajada», mientras corporalmente está:
 Sentada al borde de la silla.
 Moviendo inquietamente uno de los pies.
 Con respiración alta y entrecortada.
 Con movimientos de estiramiento.
 Con contracción de cuello.
 Con contracción de labio inferior y hombros.
 Hablando con velocidad exagerada.
 Con voz entrecortada, etcétera.
En contraste con lo anterior, una manifestación congruente sería: Dice: «Me siento
cómoda y relajada», en tanto que fisiológicamente expresa:
 Sentada plenamente en la silla con la espalda apoyada en el respaldo y las

piernas cruzadas cómodamente.
 Respiración profunda, tranquila y abdominal.
 Cuello distendido, hombros relajadamente caídos y boca suavemente
entreabierta.
 Habla pausada y serena.
 Voz suave y rítmicamente sosegada, etcétera.
Éstos serían dos ejemplos contrapuestos de ambas manifestaciones. En la mayoría de

los casos es nuestro sentido común el que nos dice si una persona es o no congruente,
pero lo que pretendemos en PNL, es optimizar el sentido común, ya que en definitiva,
las técnicas a las que nos remitimos no son otra cosa que el manejo consciente de
nuestro sentido común. Pero, no olvidemos el dicho de que: «El sentido común es el
menos común de los sentidos en los humanos».
Para detectar las sutilezas en el lenguaje no verbal desarrollaremos, ante todo, una
agudeza sensorial y una capacidad de concentrar la atención, sin las cuales difícilmente
lograríamos descubrir las más burdas alteraciones en la fisiología de alguien.
¿A qué debemos prestar atención cuando queremos detectar los cambios? A todo lo
siguiente:
 Movimientos oculares. En qué dirección se mueven las pupilas, de modo que
identifiquemos la modalidad del sistema representacional que el sujeto usa en ese
momento.
 Respiración. Atendiendo al ritmo y a la localización (clavicular, torácica o
abdominal), ya que son datos muy significativos sobre los estados y accesos de la
persona.
 Cambio en el tamaño de: pupilas, labio inferior, e incluso de los poros cuando
seamos expertos en calibrar.
 Cambios en la coloración de la piel. Cosa que a la mayoría no nos pasa
desapercibida cuando éstos son bruscos; sin embargo, dependiendo de las
alteraciones que se producen a lo largo de una conversación, hay frecuentes
modificaciones en la irrigación sanguínea epidérmica, y son suficientemente
significativos.
32
“Coaching”
 Tono y movimiento de los músculos faciales. Estas tensiones y relajaciones dan
lugar a gestos y expresiones, unas veces muy evidentes y otras aparentemente
imperceptibles, pero que tenemos de alcanzar a percatamos de ellos.
 Postura corporal. Simetría, orientación, inclinación.
 Posición de la cabeza con respecto al resto del tronco. Ladeos, movimientos de
afirmación y negación, de duda, tensión, inquietud, entre otros.
 Ángulo de los hombros comparado con tronco y cabeza.
 Movimientos. Gestos con las manos y los dedos.
 Temperatura y humedad de la piel. Observable fácilmente a través de la
transpiración.
 Cualidades vocales. Tono, ritmo, volumen, timbre, cadencia..., que en función a sus
variaciones denotan los cambios internos que se producen.
 Predicados verbales. Palabras y frases que nos remiten al sistema representacional
que más valora el sujeto en ese contexto en particular.
Podemos apreciar globalmente los aspectos a tener en cuenta al calibrar. Siguiendo esta
secuencia al principio, haremos un barrido de observación discreta de arriba abajo:
 Arrugas de la frente.
 Ojos.
 Pómulos.
 Boca.
 Comisura y labios.
 Mentón.
 Músculos maxilares.
 Glotis.
 Venas yugulares.
 Respiración
 Calidades vocales
 Coloración y humedad en la piel
 Eje de simetría corporal
 Inclinación de la cabeza
 Inclinación de los hombros
 Posición y gestos de las manos y los dedos
 Apoyo general del cuerpo
 Posición y movimientos de los pies
-Rapport. Empatía
Como ya sabemos, el lenguaje corporal representa el 55% del éxito en la comunicación.
Si queremos alcanzar un alto grado de sintonía, (buena onda) con cualquier persona
hemos de sincronizar nuestro lenguaje corporal y el suyo, para alcanzar el máximo éxito
en la comunicación. A este proceso es a lo que le llamamos «rapport».
Por ejemplo: Existe rapport entre dos personas en esas situaciones que las ves por la
calle caminar al mismo ritmo, al mismo compás; cuando en un restaurante o terraza, una
33
“Coaching”
pareja sentados juntos realizan casi los mismos movimientos al unísono: él toma el
vaso, ella también; él levanta la mano, ella también; él va a decir algo, ella también.
El mecanismo que hace del rapport una herramienta valiosísima es que la información
que emite nuestro lenguaje corporal (55%) y no verbal en su conjunto
(55% + 38% = 93%) llega directamente a nuestro subconsciente
siendo minuciosamente cuestionado. Tan sólo surge la señal de alarma,
cuando se detectan incongruencias entre lo digital y lo analógico.

Veamos el siguiente ejemplo:
Si te apasiona un tema y quieres transmitir tu interés a alguien, seguro que emplearás un
tono de voz enfático, ritmo rápido y palabras fuertes, adoptarás una postura de pie,
erguida, con el torso adelantado, gestos amplios usando las manos para remarcar, y tu
respiración posiblemente sea profunda y sonora.
Ahora bien, si la persona con la que interactúas, se encuentra sentada, tirada, las piernas
estiradas, abiertas y apoyando los pies sólo en los talones. Tiene además el brazo hacia
atrás agarrándose las manos por detrás de la nuca para apoyarse en ellas. Su vista
clavada en la lejanía, sin apenas mover un solo músculo.
¿Crees que se entera de algo de lo que le estás diciendo?

¿Crees que está interesado?
Sin embargo, si un tercer sujeto presente en la charla, de pie, junto a ti, sigue tus
movimientos y gestos con interés, te hace preguntas con el mismo tono enfático y ritmo
rápido que tú estás usando, sus ojos fijos en ti, y si gesticula casi como tú, y a la vez,
¿está interesado? ¿Crees que se está enterando?
El rapport es la mejor forma en penetrar en el mapa de otra persona. Si deseas, si tienes

interés en establecer una «sintonía», con otra persona, para resolver un conflicto,
convencerla de algo... necesitas inevitablemente establecer un buen rapport con ella; es
la única forma de entrar en su mapa, ya que es desde ahí, desde donde únicamente
podemos actuar sin resistencias importantes generadas inconscientemente.
Para realizar una «sincronización» o rapport correcto lo primero que necesitamos es

observar lo que hace la persona con la que queremos «acompasar» (rapport), para luego
hacer los mismos o parecidos movimientos y gestos mientras interactuamos.
Los elementos del lenguaje corporal que hemos de observar para reproducir y
sincronizar:
 Si nuestro interlocutor está sentado o de pie: atenderemos a ver qué zonas del cuerpo
se apoyan en el asiento. Si son los glúteos, los muslos, la espalda, los antebrazos, los
hombros, la zona lumbar o las manos.
 Si está de pie: si se apoya en una o en las dos piernas, si están juntas o separadas,
etcétera.
 Observaremos si tiene las piernas cruzadas o no y cuál sobre cuál; si están abiertas,
juntas entrelazadas, una adelante estirada, la otra doblada, etcétera.
 Si mantiene la espalda erguida, encorvada, adelantada, rígida, por ejemplo
 Qué hace y dónde tiene las manos. Si gesticula, señala, las entrelaza, las une o las
introduce en los bolsillos.
34
“Coaching”
 Cómo coloca la cabeza, qué movimientos realiza: balanceos,
afirmaciones/negaciones, diafragmáticamente.
 Hacia dónde mira, qué hace con la mirada.
 Si se mueve globalmente o se intenta escabullir, cuál es su actitud general.
Seguidamente, si pretendes establecer un buen rapport para «meterte en el bolsillo» a la

persona en cuestión, sitúate a la distancia correcta y adopta la postura global de él (o
ella), copia o mejor dicho, refleja los gestos más significativos, movimientos de la
cabeza, respiración y cuantos detalles de importancia vayas encontrando previamente.
La voz (38%) también es de gran importancia para «sincronizar» en la ejecución del
rapport. Es conveniente que ajustemos las calidades sonoras del habla a las de nuestro
oyente, teniendo en cuenta:
 Volumen. Hablaremos con el mismo volumen que nuestro interlocutor: fuerte, flojo,
medio.
 Ritmo y cadencia. Pausas, inflexiones, énfasis, musicalidad, etcétera.
 Velocidad. Lo deprisa o pausadamente que verbalice.
 Timbre. Aunque no es fácil copiar otros timbres de voz (agudos, graves, resonantes,
secos, quebrados) pero al atenderlo y pensar en querer adoptarlo, parte del proceso
ya se ha realizado y resulta eficaz.
Cuarta Unidad “El Poder de las Preguntas”
-El Poder de las Preguntas
35
“Coaching”
Quinta Unidad “Objetivos Bien Formulados”
-Objetivos Bien Formulados

Para llegar a un resultado bien formulado calculamos la distancia y la diferencia entre el
estado presente y el estado deseado.
¿Dónde nos encontramos ahora?
¿Hacia dónde queremos llegar?
¿Cómo podemos llegar allá?
¿Qué nos detiene?
¿Qué se interpone en nuestro camino?
Esto nos da una manera clara de pensar más en alejamos de las aversiones y hacia los
resultados deseados. Este patrón utiliza los componentes clave para crear y alcanzar de
una manera efectiva un resultado deseado. En Coaching usamos este patrón como una
herramienta de referencia ya que nos permite hacer varias cosas importantes:
• A través de él le pasamos la responsabilidad al cliente para sus propios planes y

para su vida.
• Establecemos piedras de toque para medir y configurar el progreso.
• Establecemos un marco direccional para el Coaching.
• Establecemos un proceso que nos da y le da al cliente un apalancamiento para el
cambio y la toma de decisiones
Criterios para una meta bien formada:

1) Establecida y representada de una manera positiva: .
36
“Coaching”
Estipule lo que desea, no como no lo desea. Represente lo que estará haciendo
y pensando. Cree una película en su mete de la vida más allá o después del
desafío o el, problema.
2) Con una base sensorial o empírica:
Estipulada en términos con una base sensorial en el aquí y ahora de manera
que su película interna esté cerca y sea inmediata. Haga un benchmark de lo
específico en las acciones y comportamientos de ver-cuota-escuchar,
3) Contextualizado:
Describa los contextos del resultado, cuándo, dónde, con quién, que tan a
menudo, etc.
4) Pasos y etapas para las acciones:
Represente el resultado en términos de los procesos, los pasos y etapas
específicas, y los comportamientos que lo impulsarán a lograr su meta. Use
verbos más que nombres y nominalizaciones.
5) Auto iniciado y mantenido:
Describa los procesos y comportamientos que están dentro de su propio
control, y que puede iniciar y mantener.
6) Recursos especificados:
Describa los recursos que necesitará para lograr su resultado, ¿cómo haría
eso?
7) Evidencie el Procedimiento:
Identifique y evidencie el procedimiento que le permitirá saber cuando haya
logrado su resultado.
8) Convincente:
Describa el resultado en lenguaje que considerará convincente y motivador.
Use las palabras reales y el lenguaje del cliente.
9) Ecológicamente balanceado:
Describa su resultado de tal modo que lo reconozca como balanceado y
ecológico para todos los contextos y relaciones de su vida.
10) Pronosticado dentro de un marco de tiempo:
Localícese en su línea de tiempo.
-Formas de Autodirección y Éxito.

Uso de los Meta-estados en la empresa, por Omar Salom
Una aproximación a los procesos de pensamiento y la Productividad Organizacional

desde el Modelo de los Meta-Estados o los denominados “niveles más altos de la
mente”
El tema de cómo los procesos de pensamiento intervienen en el cambio organizacional y
en general en los procesos productivos se viene mencionando desde hace ya un buen
tiempo, aunque en mi opinión sin la necesaria profundización y utilidad práctica.
Son los procesos cognoscitivos, esto es, la forma como las personas piensan lo que hace
que las empresas funcionen como funcionan. La manera como una organización está
diseñada es el fruto de un “diseño mental” previo. Más aun, este diseño o forma de
operación sólo existe en la mente de las personas que conforman la empresa, NO en la
realidad externa. Tenemos “organigramas” y “estructuras empresariales” pero... ¿alguna
37
“Coaching”
vez se ha tropezado a la entrada de una empresa CON un “organigrama”? supongo que
no!.
La empresa (todos sabemos esto), tampoco existe físicamente de manera “concreta”.

Las coordinaciones de acciones y las conversaciones que se llevan a cabo entre un sin
número de personas en el intento de satisfacción de las necesidades de los clientes, es lo
que responde al fenómeno que denominamos EMPRESA. Los procesos de
pensamiento-emoción por más abstracto que suenen, son los responsables de las
acciones y las coordinaciones exitosas que se llevan a cabo en una organización.
El ser humano es un sistema “mente-emoción-corporeidad (movimiento)” y sus

realizaciones y trabajos productivos los realiza con su CUERPO. Su cuerpo, a la vez, es
activado “neurológicamente” por los procesos de pensamiento y emoción y a partir de
acciones verbales y físicas realiza acciones que responden a esa “activación”.
Para manejar óptimamente los procesos de cambio y aprendizaje organizacional

necesitamos re-visitar nuestra concepción del pensamiento y desarrollar herramientas
PRÁCTICAS y sencillas que nos permitan manejar y re-organizar los procesos
cognitivos, para, de esta forma, poder influenciar de una manera más útil , las formas de
vivir el trabajo y la vida en general. Una de las formas de lograr esto es, a través de lo
que hemos denominado Meta-cognición, definida como la competencia que nos habilita
para OBSERVAR nuestro pensamiento (la capacidad de identificar los procesos de
pensamiento y emoción que mueven a las personas , es decir a las organizaciones)
Para lograr esto, es necesaria la habilidad para “pensar acerca de nuestro pensamiento”.
Pensar acerca de la manera cómo pensamos, es de hecho la única manera posible que
tenemos de aprender a aprender o de aprender CÓMO aprendemos o incluso de CREAR
CONOCIMIENTO.
El ser humano vive permanentemente en un proceso de reflexibidad que le permite
pensar y sentir acerca de su pensar y sentir: esto ocurre de manera incesante y sin fin.
El estar utilizando todo el tiempo este mecanismo de la mente denominado reflexibidad

NO significa que estos procesos de la mente nos den su mejor servicio, se hace
necesario orientarlos para que nos brinden un buen servicio.
Me gustaría explicar a continuación la forma de operación de este proceso mental
cotidiano y permanente que denominamos reflexibidad y que de hecho venimos
utilizando desde muy temprano en la vida: (ver grafica más adelante)
Observamos o experimentamos algún evento en el “mundo externo” (“manifestaciones

de energía o danza de electrones” en el lenguaje de la física contemporánea). Nuestro
sistema nervioso, “abstrae” a partir del evento real y crea un primer “mapa”, utilizando
para ello los “sentidos” de la vista , audición , tacto, olfato, gusto etc, lo que “vemos allá
afuera” , vendría siendo este primer mapa.
Nuestro sistema nervioso entonces, hace una segunda “abstracción” : Creando

(construyendo) representaciones internas visuales, de audición y demás, a partir de la
primera forma de “mapeado”.
38
“Coaching”
Hacemos una nueva “abstracción” a partir de las anteriores abstracciones
DICIÉNDONOS palabras acerca de lo que estamos “viendo, oyendo y sintiendo”
internamente.... Y luego nos decimos palabras acerca de las palabras que nos acabamos
de decir, etc. Este proceso de “abstracción” CONTINÚA sin límites y de forma infinita.
Nunca cesa. A este proceso “emergente” y en constante movimiento le denominamos
mente. Este proceso permanente de traer (“tener”) pensamientos-sentimientos, acerca de
(con respecto a) otros pensamientos y sentimientos genera distintos MARCOS DE
REFERENCIA, que sirven como “generadores de significado” y creadores de sentido y
que a su vez, regulan y modifican los pensamientos y sentimientos PREVIOS.
Este proceso tiene una cualidad fundamental: Los pensamientos que ESTAMOS
teniendo acerca de otros pensamientos y sentimientos previos REGULAN y organizan
EL SIGNIFICADO de esos pensamientos y sentimientos.
Los pensamientos al más alto nivel dentro de esta “jerarquía” funcionan como una
especie de “directivos”, que finalmente terminan organizando TODA la percepción de
la persona. Para entender este modelo de la mente es preciso recordar que no estamos
hablando de estructuras “físicas” inamovibles o de cosas, sino (para nuestra fortuna) de
procesos neuro-dinámicos en permanente fluir, que al habituarse se solidifican (no de
forma literal) y se convierten en nuestra realidad , nuestra forma de ver el mundo:
NUESTRA MATRIX (al estilo de la película Matrix) . Los pensamientos que hemos
privilegiado de manera reiterada y recurrente y que continuamos TRAYENDO SOBRE
los otros pensamientos y sentimientos, regulan y organizan nuestra percepción,
convirtiéndose (utilizando terminología sistémica), en atractores del sistema.
Este proceso de pensar acerca de lo que pensamos y pensar acerca de lo que acabamos
de pensar, de manera incesante lo estamos viviendo a diario en todas nuestras
situaciones e inter-acciones y es el responsable final de nuestros estados de ánimo, de
nuestras decisiones, de nuestros procesos mentales etc. Es importante tener en cuenta
que la mayoría de estos procesos están fuera de la conciencia la mayor parte del tiempo,
pero pueden ser “descubiertos” ,“traídos a la luz” , re-organizados e incorporados al
flujo de conciencia cotidiana.
La buena noticia es que ESTE proceso puede HACERSE consciente y convertirse en
AUTO-reflexibidad. Las consecuencias lógicas y las implicaciones de convertir esta
reflexividad en auto-reflexibidad serian la capacidad de progresivamente ESCOGER
nuestros pensamientos y estar más alertas de QUÉ tipo de pensamientos estamos
comenzando a pensar acerca de los pensamientos que acabamos de comenzar a pensar,
etc.
Esto implica necesariamente escoger nuestros estados de ánimo, porque lo que
pensamos influencia LO QUE SENTIMOS. La calidad de nuestros procesos de
pensamiento, nuestros procesos de decisión, planeación y anticipación DEPENDEN de
nuestro estado. La manera COMO “armemos” esta ESTRUCTURA día tras día y QUÉ
pensamientos y sentimientos escojamos “traer”, encima de , o con respecto a los
pensamientos y sentimientos previos determinara la calidad de nuestra Gestión : La
calidad de nuestros procesos de pensamiento determinan la calidad de nuestros estados
“neurológicos” y la calidad de nuestros estados neurológicos determinan nuestro
desempeño y productividad.
39
“Coaching”
Todo lo anterior nos lleva a pensar que si aprendemos a observar nuestro pensamiento y
a observar nuestra observación de nuestros pensamientos de manera habitual (IR
META), estaremos en mayor control de nuestro propio cerebro y nuestra
emocionalidad.
El entender este proceso nos deja en posesión de una técnica para diseñar procesos de
INGENIERIA HUMANA (como decia Korzybski) y hacernos dueños de nuestro propio
cerebro y el funcionamiento óptimo de nuestra neuro-semántica y neuro-lingüística
(términos ambos de Korzybski para referirse a la estructura de la experiencia subjetiva)
objetivos finales de la PNL.
Sexta Unidad “Coaching y Plan de Vida”
- Estrategias de Auto-dirigirse
Metas a Corto, Mediano y Largo plazo.
Cual es tu sueño en cada una de las siguientes áreas:
Área 1 año 3 años 5 años

Describe tus Objetivos . . .
en lo Familiar
Con lo Económico
Con la Familia
Con lo Profesional
40
Con el Trabajo

Con la Emocional
“Coaching”
Actividades a realizar para lograr tus objetivos

¿Con que
cuento?______________________________________________________
¿Qué necesito hacer para
Lograrlo?____________________________________________________
¿Qué estoy dispuesto a
pagar?_______________________________________________________
Bibliografía:
.-Dilts Roberts. “Coaching Herramientas para el cambio” Primera Edición. Mexico.
Editorial Urano. 2004.
.-Echeverría Rafael. “Ontología del Lenguaje” Sexta Edición. Caracas-Santiago de
Chile. Editorial Dolmen. 2002.
.-Flores Fernando. “Creando Organizaciones para el futuro”. Segunda Edición. Chile.
Dolmen Ediciones 1995.
41

Manual Coaching Gerencial 2019

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Manual del Participante.

Presentación del curso.

Primera Unidad “Introducción al Coaching”

Segunda Unidad “EL Lenguaje como generador de acción”

Tercera Unidad “Estrategias de comunicación”

Cuarta Unidad “El Poder de las Preguntas”

Quinta Unidad “Objetivos Bien Formulados”

Sexta Unidad “Coaching y Plan de Vida”

Este programa está diseñado para 45 horas de trabajo, en la modalidad

los objetivos y las acciones para lograrlo.

¿Qué hace un Coach?

Algunas preguntas disparadoras

Historia del Coaching

Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje,

Si bien el Coaching es una disciplina plural que se enriquece con las

Así han surgido escuelas de coaching con diferentes perspectivas que se

Un conocimiento general de las diferentes líneas de coaching existentes nos

En el libro Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia de

1. Coaching Práctico.- Es el coaching americano, está extendido y

Este tipo de coaching también ha llegado a confundirse o fusionarse con el

2. Coaching humanista.- desarrollado predominantemente por la cultura

3. Coaching filosófico.- Conocido como “Coaching ontológico” es

Las diferentes corrientes de Coaching se establecen según las inclinaciones

1. Coaching Norteamericano.- Thomas Leonard, Robert Dilts, Michael

2. Coaching Europeo/Inglés.- Tim Galleway / John Whitmore

Conciencia (de la situación presente). Eliminar preguntas que reducen

3. Coaching Sudamericano / Ontológico.- Fernando Flores / Rafael

- See more at: http://www.institutoeuropeodecoaching.com/2015/07/sabes-

Primera Unidad “Introducción al Coaching”

-Algunas definiciones de Coaching

Coaching es el la vanguardia, desde el coaching nos enfocamos a desarrollar a la

Entendemos al Coaching como una herramienta fundamental en el desarrollo de

El ejercicio de liderazgo es importante en las organizaciones pues existe una relación

-Coaching como estrategia de aprendizaje para Ser y

-Objetivos del Coaching

• ¿Qué sentido le doy a mi trabajo?

Aún hace falta dar respuesta a una pregunta central:

El objetivo del Coaching es ayudarnos a lograr nuestros objetivos en diferentes

En mi trabajo frente a mis Alumnos

¿Cuáles son tus principales objetivos en este momento de tu vida?

-Retroalimentación de alta calidad

1) Basada en el comportamiento y sensorial

Una retroalimentación efectiva puede acelerar el aprendizaje, la inspiración, la

• ¿Tienes un plan de acción?

Dar retroalimentación en los contextos de coaching

1) Identifica un tema, problema o asunto y especifica completamente los contextos:

2) Explora fortalezas y debilidades:

¿Cuáles son mis debilidades? ¿Qué podría hacer diferente?

3) Retroalimentación sobre la retroalimentación: Retroalimentación para reflexionar:

4) Retroalimentación al plan de acción:

1) ¿Por qué medir este desempeño? (valor, importancia, incentivos)

Realizar un ejercicio de retroalimentación utilizando las siguientes preguntas de

¿Hay algo en tu desempeño que quieras trabajar?

En el movimiento de calidad, Edwards Deming enfatizó la importancia de la

LA RETROALIMENTACIÓN Y LOS VERES Y OIRES.

En esta modalidad de Coaching en la que te estás entrenando, entendemos la efectividad

La retroalimentación: El asidero y principio ordenador de la metodología de Coaching.

En el conocer nos conocemos y en ese conocer también dejamos aspectos nuestros en la

• La actividad de Coaching necesariamente apunta a develar "la sombra" (no la

¿Sabes cómo lo estás haciendo?

-Habilidades centrales del coaching

Segunda Unidad “EL Lenguaje como generador de acción”

-Ontología del lenguaje: Somos una cultura de Palabra