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CASO PRÁCTICO

El estudio de caso tiene como propósito la representación de una situación de la realidad


como base para la reflexión y el aprendizaje. El planteamiento de un caso es siempre una
oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes
participan en su análisis logran involucrarse en el caso como en su reflexión.

La participación en este tipo de técnica desarrolla habilidades tales como el análisis, síntesis
y evaluación de la información. Posibilita también el desarrollo del pensamiento crítico, el
trabajo en equipo y la toma de decisiones, además de otras actitudes y valores como la
innovación y la creatividad.

T.A. Stearns era un despacho de contabilidad fiscal que operaba a nivel nacional y cuyo
negocio principal era su popular servicio de cálculo de impuestos personales. La enorme
reputación de Sterns se basaba en la alta calidad de su asesoría y la excelencia de sus
servicios. Las claves para lograrla fueron las bases de datos de cómputo y las herramientas
de análisis de nivel superior que sus agentes usaban para asesorar a los clientes. Estos
programas fueron desarrollados por individuos altamente capacitados, por lo general
abogados y contadores fiscalistas que adquirieron habilidades de programación de manera
extraoficial.

Los programas eran muy técnicos en cuanto a las leyes fiscales que abarcaba y al código en
que estaban escritos. Para perfeccionarlos, se requerían altos niveles de habilidades en
programación y capacidad de entender la ley. Además era necesario integrar rápida y
perfectamente nuevas leyes e interpretaciones de las leyes existentes a las regulaciones y
herramientas de análisis disponibles.

Cuatro programadores llevaban a cabo el trabajo en un ambiente virtual en el área


metropolitana de Boston. Los cuatro sitios de trabajo estaban conectados entre sí y con la
empresa por medio del correo electrónico, teléfono y software de conferencia. Las reuniones
formales entre todos los programadores se realizaban sólo unas cuantas veces al año,
aunque los trabajadores se reunían de manera informal en algunas ocasiones.

Descripción de los miembros del equipo virtual

Tom Andrews era abogado fiscalista titulado por la Universidad Estatal y ex jugador de
hockey. A sus 35 años de edad, había trabajado en programas durante seis años y era
el miembro del grupo con mayor antigüedad. Además de sus responsabilidades de
diseño, era el coordinador principal de Sterns y el responsable de capacitar a los
nuevos integrantes del grupo. Era soltero y cultivaba los terrenos de su granja en el sur
de Nueva Hampshire, donde también cazaba y pescaba en su tiempo libre.

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Cy Crane era un contador fiscalista de 32 años de edad con estudios en ciencias de la
computación de la Universidad Estatal, casado y tenía dos hijos de 4 y 6 años. Su
esposa trabajaba tiempo completo en un despacho de abogados del centro de Boston,
mientras que él alternaba la cocina y computadora en su hogar situado en un suburbio
de Boston. En su tiempo libre disfrutaba de andar en bicicleta y pescar.
Marge Dector, abogada fiscal, de 38 años, graduada en Outstate University, casada y
con dos hijos de 8 y 10 años de edad. Su esposo trabajaba tiempo completo como
ingeniero eléctrico con un contratista militar local. Marge vivía y trabajaba en su hogar
de un suburbio de Boston y le gustaba jugar golf y practicar esquí.
Megan Harris, contadora fiscal y graduada de Big Time University, de 26 años, soltera.
Se había mudado recientemente a Boston para aprovechar la amplia gama de
oportunidades en su especialidad y disfrutar la belleza de Nueva Inglaterra. Trabajaba
en su apartamento de Back Bay.
Como parte de su trabajo, estas cuatro personas intercambiaban mensajes de correo
electrónico varias veces por día y era usual que cualquiera de ellos dejara por un momento a
sus invitados o hijos para conectarse y ver si había algún mensaje Era frecuente que los
mensajes de correo electrónicos resultaran divertidos y relacionados con el trabajo. En
ocasiones, se ayudaban mutuamente con su trabajo, por ejemplo, cuando uno de ellos tenía
un hijo enfermo y debía cumplir con una fecha límite. De vez en cuando, Tom invitaba a
todos a su granja, de igual modo que Marge y Cy, junto con sus familias, se reunían para
cenar. Una vez por mes, todo el grupo almorzaba junto.

Los cuatro eran asalariados y, de conformidad con la costumbre en la compañía, cada uno
negocio su sueldo por separado y de manera confidencial con la administración. Un factor
importante en su compromiso con el trabajo era la flexibilidad de este. Aunque requería que
se conectaran con regularidad durante la jornada laboral, podían dedicarse a realizar sus
actividades cuando les resultara conveniente. En sus reuniones, con frecuencia hacían
bromas relativas a los administradores y empleados que tenían que estar en las oficinas
durante un horario específico, llamándolos “esclavos de horario”, mientras ellos mismos se
calificaban como “agentes libres”.

Cuando se les pedía que realizaran un cambio importante en el programa, era frecuente que
desarrollaran herramientas de programación, llamadas macros, que les ayudaban a realizar
con mayor eficacia su trabajo. Las macros aceleraban la rapidez con la que se podía integrar
un cambio a los programas. A Cy le gustaba particularmente desarrollar macros. Por
ejemplo, en un proyecto reciente, se obsesionó con la perspectiva de crear un acceso directo
que le ahorraría una gran cantidad de tiempo. Una semana después de enviar y entregar el
código así como las notas de publicación a la empresa, Cy comentó con Tom que había
creado una macro que le ahorró ocho horas de trabajo en esa misma semana. Cy añadió:
“Las olas están buenas y quiero estar en la playa”. Tom era escéptico en cuanto al acceso
directo, pero después de probarlo en su propio trabajo, descubrió que en realidad le ahorro
muchas horas.

T.A. Sterns tenía un programa que recogía sugerencias de empleados, a los que premiaba
por innovaciones que ahorrara dinero a la empresa. El programa concedía a los empleados
el 5 por ciento de los ahorros logrados con su innovación durante un periodo de tres meses.
Además contaba con un plan de participación de utilidades. Tom y Cy sentían que la

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pequeña cantidad de dinero generada por un premio de la empresa no compensaba el
dinero libre que ganaban cuando empleaban la nueva macro. Deseaban el tiempo para
descansar o para otras asesorías y además consideraban que, como el dinero provenía de
las utilidades, de cualquier manera salía de los bolsillos de los empleados. Parecían tener
pocos incentivos para compartir su innovadora macro con la administración.

Además de lo anterior, Tom y Cy pensaban que el grupo se vería afectado si la


administración se enteraba de la innovación. Ahora podían hacer el trabajo con tanta rapidez
que sólo se necesitaban tres programadores. Si la administración llegaba a conocer la
macro, quizás uno de ellos perdería su empleo y los trabajadores restantes tendrían más
trabajo que realizar.

Cy y Tom decidieron que no tenían incentivos suficientes para informar a la empresa de la


innovación. Sin embargo, se estaba iniciando la temporada de más trabajo y sabían que
todos los miembros del grupo se sentirían presionados por ello. Decidieron distribuir la
macro a los demás miembros del grupo y hacer jurar que guardarían el secreto.

Un día durante el almuerzo, el grupo estableció un nivel de producción que, en su opinión no


despertaría sospechas de los administradores. Después de varios meses, usaron una parte
de su tiempo extra para aumentar todavía más la calidad de su trabajo y otra parte en sus
propios intereses personales

Dave Regan, administrador del grupo de trabajo, se dio cuenta de la innovación varias
semanas después de que la empezaron a aplicar. Se preguntaba por qué el tiempo de
producción había disminuido un poco, mientras que la calidad había aumentado y obtuvo el
primer indicio de una respuesta cuando vio un correo electrónico de Marge dirigido a Cy
agradeciéndole por ahorrarle tanto tiempo con su “mente brillante”. Debido a que no quería
avergonzar a su grupo de empleados, el administrador insinuó a Tom que deseaba saber lo
que estaba pasando, pero no obtuvo ninguna información. No comunicó sus sospechas a su
Jefe, pues razonó que, como la calidad y la productividad aumentaron, no necesitaba
realmente continuar con el asunto.

Un buen día, Dave escuchó que Cy presumía acerca de su innovación a un miembro de otro
grupo de trabajo virtual de la empresa. De repente, la situación parecía haberse salido de
control. Dave invitó a comer a Cy y le pidió que le explicara que ocurría. Cy le comentó sobre
su innovación, insistiendo en que la acción del grupo estaba justificada para proteger al
grupo mismo.

Dave sabía que su jefe pronto se enteraría de la situación y que pediría respuestas, pero a
él.

Instrucciones para el desarrollo de la actividad:


I. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:
1. Exponga las razones por las que este grupo es un equipo de trabajo
2. ¿Cuáles son las características del equipo que lo predisponen a tomar
decisiones no efectivas?
3. ¿Cuáles son las características del pensamiento (cultura) del grupo que se
ven reflejadas en los resultados del equipo de trabajo?

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4. ¿Dave Regan ha sido un líder de equipo efectivo? ¿Cómo debe actuar ahora?
Exponga las razones.
II. Redacte una intervención donde sintetice su respuesta a estas interrogantes, en
base a la lectura del texto, y otras fuentes que considere oportuno consultar.
III. Publique su intervención en el foro de la actividad.
IV. Revise intervenciones realizadas por otros estudiantes, en este foro, y comente
alguna(s) de ella(s).

Condiciones de entrega del caso


1. Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy estricto a la
hora de revisar la redacción, la ortografía, las ideas y el contenido.
2. Estos casos deben entregarse antes de rendir el examen final de la asignatura.
3. El desarrollo de este trabajo puede tener como guía y ayuda el contenido del material
de estudio de la asignatura correspondiente.

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