[UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

El cambio se ha convertido en una constante en las organizaciones

producido por factores variados como la globalización, organizaciones centradas
en el cliente, Internet y nuevas tecnologías, gestión de relaciones con los clientes,
cambios en la gestión de recursos humanos, gestión de la cadena de
aprovisionamiento, transformaciones en el entorno social, económico y político,
entre muchos otros factores, pero los problemas vienen cuando, tras haber
definido qué se necesita cambiar, no se gestiona ni se informa a las personas
involucradas el porqué de estos cambios y los beneficios que traerá.

Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la

organización ha de cambiar, pero no consigan el cumplimiento del objetivo, ya
que se invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco
tiempo en cómo conseguir que la organización implante, se involucre y desarrolle
ese cambio. Lo recomendable es que ante cada nuevo proyecto se invierta el 65%
en cómo gestionar el cambio y un 35% en el desarrollo del plan.

Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro,

sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste
beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio
puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas,
actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.

El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con

ello, si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la
empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero
los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.

Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores

involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo, motivación,
preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante que el líder de
la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores.
La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo.

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 1

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

LAS FASES DEL CAMBIO:

Fase 1.- DEFINICIÓN de los objetivos del proyecto así como una visión de cual
será la situación final tras el desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de
trabajo. Para el correcto desarrollo y ejecución del proyecto, el primer paso será
definir los objetivos que persigue y la visión de cuáles serán sus resultados. Una
mala definición de estos conceptos puede conllevar indefiniciones y problemas
posteriores. Los objetivos en esta fase serán cualitativos ya que la cuantificación
de los mismos se realizará en fases posteriores. Además, se creará un equipo de
trabajo para todo el proyecto que básicamente estará compuesto por directivos de
la organización.

Fase 2.- DIAGNÓSTICO de la situación actual. Tras haber sido definidas la visión
y los objetivos del cambio, en esta etapa se emplearán distintas técnicas de
análisis en función de las características del proyecto. En función del tipo de
proyecto a desarrollar, las herramientas pueden variar pudiendo ser por ejemplo
un estudio de posicionamiento, el autodiagnóstico empleando el desarrollo de un
análisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades), el cálculo y
análisis de costes, análisis de puestos de trabajo, etc. Independientemente del
proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura de la organización ya
que entenderla es el primer paso para gestionarla correctamente.

Fase 3.- DESARROLLO del plan de acciones (incluyendo el plan de comunicación

interna), así como los objetivos concretos que alcanzará. Creación de equipos de
trabajo. Tras el diagnóstico de la fase 2, en este momento se definirán los
objetivos finales del cambio, cuáles serán las tareas a realizar así como los plazos
y recursos tanto internos como externos de la organización necesarios. Esta es
una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta
conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos.

Fase 4.- IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO en las fases definidas. Ejecución del
plan FORMACIÓN. Esta fase está totalmente relacionada con la creación de
equipos de trabajo ya que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo,
los que implantarán el cambio. En esta fase es muy importante localizar dentro de
la organización quienes pueden ser los facilitadores del cambio y que formación o
capacitación es necesaria para el desarrollo del nuevo proyecto. Si estas personas
están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del cambio para que
ayuden a motivar a sus compañeros. Es necesario que en esta fase exista
dirección del proceso, orientación y apoyo de los superiores para evitar
desviaciones y dificultades.

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 2

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

Fase 5.- SEGUIMIENTO y CONTROL. Tras la implantación del proyecto, es crítico

que haya un seguimiento de los indicadores que se habían definido así como
actuar en consecuencia de las desviaciones producidas. En esta tarea, una
herramienta como un cuadro de mando pueden ser muy interesantes para su
correcto seguimiento.

En el desarrollo de proyectos es muy habitual dejar de la lado esta fase con

lo que con el tiempo los proyectos "degeneran" llegando a una situación en la que
un proyecto que se había hecho para mejorar y ha mejorado la organización hasta
un momento determinado llega a ser contraproducente debido a no haber
realizado un correcto seguimiento y control del mismo.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Los problemas en la gestión del cambio son principalmente debido a los "miedos"
de las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos
intermedios, ...), en la llamada resistencia al cambio. Estos "miedos" son debido a
la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza,
ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos y miedo a lo desconocido.

La resistencia al cambio puede producirse por varios conceptos:

 Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el proceso

de cambio
 Falta de metodología en el proceso
 Estructura inadecuada
 Falta de recursos
 Pobre comunicación interna

Es una condición normal porque puede dar lugar a inseguridades, miedos,

mayores necesidades, incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el cambio se
convierte en ocasiones necesario para el buen funcionamiento de la empresa.
Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser consciente
de que esta resistencia existe, intentar conocer las causas que dan lugar a esta
resistencia al cambio y luchar contra las causas que dan lugar a ello de la mejor
manera posible. En ocasiones basta con una buena comunicación en la empresa.
Hay que comprender que muchas veces los cambios son buenos, que los cambios
son una variable permanente en la empresa y en la vida, y hacérselo comprender
a los demás.

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 3

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

Según Kurt Lewin, existen algunas razones principales para la resistencia al

cambio en las empresas:

 Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o conocimientos que se

requieren
 Poca flexibilidad en la empresa
 Miedo al fracaso
 Mayores responsabilidades laborales
 Menores responsabilidades laborales
 Baja confianza en la empresa
 Miedo a menor interacción social
 Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios
 Amenaza al estatus en la empresa
 Falta de información y conocimiento de por qué se hace
 Miedo a lo desconocido

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL CAMBIO:

La fórmula del éxito de los líderes transformadores se basa en la mezcla

adecuada de habilidades y conocimientos. El directivo o el profesional que
pretenda efectuar cambios debe, además de tener habilidades, tener profundos
conocimientos de las Herramientas que permiten gestionar el funcionamiento de
las organizaciones. Para ello podrá contar con especialistas de personas, que
deberían estar en RRHH, pero en cualquier caso como directivo siempre deberás
tener interiorizadas el uso de estas herramientas que hacen que la innovación sea
posible.

Las herramientas te permiten “descodificar” el comportamiento organizacional y de

las personas en momentos de cambio y establecen las bases sobre las que se
construirá el éxito o el fracaso del nuevo proyecto son las siguientes:

1-Liderar la idea: supone gestionar las etapas del cambio: primero crear la
necesidad del cambio, segundo crear comprensión pero también emociones
positivas organizativas y la tercera asegurar una planificación creíble desde el
punto de vista de resultados. Tienes que asegurarte que la organización sienta la
idea cómo propia y crea en ella.

2. Crear Equipos de Cambio: Se refiere a crear grupos de trabajo que compartan

ideas, experiencias, conocimientos que permitan concebir los beneficios del
objetivo planteado, fomentar la visión compartida y apoyar a aquellos que tengan

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 4

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

mayor dificultad en el proceso. Los equipos de trabajo deben "empaparse" del

cambio y transmitirlo a toda la organización

En este equipo, se debe definir exactamente cual serán sus funciones y

responsabilidades, quien serán los integrantes, cuál será la dedicación de cada
uno de ellos al proyecto, quien lo liderará y cuál será la frecuencia de las
reuniones.

3. Comunicar e Involucrar: Es muy problemático cuando los integrantes de la

organización no saben qué está sucediendo, cómo les afectará a ellos, quienes
son las nuevas personas que no conocen (en caso de que haya consultores
externos), para qué están aquí, Y más aún cuando empiezan a haber los primeros
cambios. Es indispensable que todo el mundo sepa lo que está sucediendo, por
qué y para qué así como si le va a afectar en sus condiciones personales y
profesionales.

Se debe mantener una comunicación eficaz y abierta en todo momento, informar

el porqué del cambio, que lo causa y para qué se llevara a cabo, establecer cómo
será el proceso de cambio a quien involucra y qué beneficios se obtendrá. Se
debe propiciar un ambiente en el que todos se interesen y conozcan el proyecto.

4. Arquitectura Organizativa y Procesos La mayoría de nuestras organizaciones

para convertirse en realidad necesitan que haya personas de la organización, o de
fuera de la organización, que cambien sus tareas lo que finalmente supone
cambiar procesos, tareas y a veces organigramas. Se debe establecer una
consecución de pasos y un organigrama de las personas a cargo.

5. Desarrollo Organizativo: Cultura: Dejar en claro que el cambio es la única

constante y que las creencias, tradiciones, comportamientos y costumbres de las
personas en la organización pueden mantenerse mientras no interfieran con el
cambio, que la evolución y el avance es necesario.

6. Movilizadores de Personas: Se necesita conocer las herramientas que actúan

sobre las motivaciones y emociones de las personas, aquellas herramientas que
permiten alinear las personas con la idea: retribución, reconocimiento, formación,
gestión del conocimiento, competencias, etc.

7. El Desarrollo de Personas: para cambiar la cultura y el saber de las

organizaciones, es necesario cambiar el saber y las competencias y valores de las
personas. El desarrollo personal es la principal herramienta del desarrollo
organizativo. Es necesario que las personas se involucren y aprendan sobre el

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 5

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

nuevo proceso, para que se resistan menos y conozcan qué deben hacer y cómo
hacerlo.

8. Empatía: Las resistencias se gestionan desde la empatía, hay que ponerse en

el lugar del otro para entender sus dudas, miedos y motivaciones, y entonces
intentar solventarlas desde su propia lógica.

9. Visibilizar el resultado: Tendemos más a visibilizar las (posibles) pérdidas que

las ganancias. Por eso, si las resistencias se producen por miedo a lo
desconocido, entonces la estrategia pasa por hacer mucho más tangible el
imaginario del cambio buscado.

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 6

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

MATRIZ FODA COMO HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO

El análisis FODA es un instrumento viable para realizar análisis

organizacionales, en relación con los factores que determinan el éxito en el
cumplimiento de las metas. Es una herramienta que permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de la una organización
determinada. Las siglas de su nombre se refieren al estudio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, puede ser también llamada matriz DAFO
o Análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats). De acuerdo a esto, Cabeza (2009) define el análisis FODA de la
siguiente forma:

El análisis FODA se realiza observando y describiendo las

características de la organización y del mercado en el cual
opera, nos permite detectar Las Fortalezas de nuestra
organización, las Oportunidades del mercado, las
Debilidades de nuestra empresa y las amenazas del
entorno.

En la elaboración del análisis FODA, de acuerdo con Borello (2004) “se

consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que
representan las influencias del ámbito externo y que inciden sobre el quehacer
interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misión institucional”. La previsión de esas oportunidades y
amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan
reorientar el rumbo de la organización.

Componentes de Análisis FODA

 Fortalezas: Se denominan fortalezas o puntos fuertes a aquellas

características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos. Son elementos internos.
 Oportunidades: Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno
de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 7

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

 Debilidades: Las debilidades o puntos débiles son aquellas características

propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los
objetivos.
 Amenazas: Aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de los
objetivos.

Factores que favorecen el logro de objetivos Factores que obstaculizan el logro de objetivos

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1
F2… D2…

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 A1
O2.. A2…
Estructura y componentes del Análisis FODA. Fuente: Borello (2004)

Si estos conceptos se agrupan desde el punto de vista empresarial, puede

observarse que dos de ellos son internos: Fortalezas y debilidades, mientras que
los otros dos son de carácter externo: Oportunidades y amenazas. Ambos
aspectos complementan a la planificación creando un panorama realista en donde
pueda visualizarse qué debilidades corregir para que se conviertan en fortalezas y
qué amenazas esquivar para crear oportunidades. El Análisis FODA responde a
las siguientes interrogantes:
 Respecto a la empresa:
¿Qué puntos fuertes posee la estructura operativa de la empresa que podrían
facilitar el logro de los objetivos? ¿Qué puntos débiles existen en la organización
que podrían convertirse en serios obstáculos al logro de los objetivos?
 Respecto al entorno
¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno que
podrían actuar a favor de la empresa en el logro de los objetivos? ¿Qué
situaciones o condiciones se están dando en el mercado o en el entorno que
podrían representar un peligro u obstáculo al logro de los objetivos?

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 8

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

Proceso de aplicación del análisis FODA

Al tener ya identificadas cuáles son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas, lo siguiente es hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde
se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la Institución,
cómo interactúan o afectan mutuamente los elementos FODA encontrados.
Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y
ordenan por importancia cada uno de ellos a efecto de quedarse con los que
revisten mayor importancia para la institución.

Esquema del proceso de aplicación del análisis FODA. Fuente: Borello (2004).

Al construir la Matriz FODA, se puede evidenciar de qué manera se pueden

sustituir y erradicar debilidades y amenazas por fortalezas y debilidades, a partir
de aquí se presentaran cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas,

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 9

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

cuyo enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables;
estas estrategias pueden visualizarse gráficamente en la figura 4, y son las
siguientes:

1. La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA

(Debilidades–vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. La posición DA se deberá siempre tratar de evitarse.
2. La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades–vs-
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero
tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
3. La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas–vs-
Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden aprisionar las
amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas.
4. La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs
Oportunidades) Lo ideal es sacar provecho de las fortalezas, utilizando recursos
para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 10

 [UNIDAD IV: GESTIÓN DEL CAMBIO] Electiva II

Estructura estratégica de la matriz FODA. Fuente: Borello (2004)

Recopilado por Lcda. Alejandra González Página 11