Grado en Psicología

Gestión de la Tensión Psicológica, Negociación y Mediación

Unidad didáctica 1. Análisis del conflicto y sus dimensiones

UD 1. Análisis del conflicto y sus dimensiones ..................................................................... 3

1. Desarrollo del contenido ............................................................................................... 4

1.1. Aproximación al concepto de conflicto. Introducción a la conflictología .......................... 4

1.1.1. Definiciones y naturaleza de los conflictos ............................................................ 5

Definiciones y naturaleza de los conflictos (II) ............................................................... 6

Definiciones y naturaleza de los conflictos (III) .............................................................. 7

1.1.2. Características del conflicto ................................................................................ 8

1.1.3. Análisis del conflicto ........................................................................................ 10

1.2. Procesos y estilos de manejo de conflictos ............................................................... 12

1.2.1. El proceso de desarrollo de un conflicto ............................................................. 12

El proceso de desarrollo de un conflicto (II) ................................................................. 13

1.2.2. El tratamiento del conflicto ............................................................................... 14

1.2.3. Estilos de manejo de un conflicto ...................................................................... 15

1.2.4. Estrategias específicas para la resolución de conflictos ......................................... 17

Estrategias específicas para la resolución de conflictos (II) ............................................ 18

2. Resumen .................................................................................................................. 20

3. Mapa conceptual ....................................................................................................... 21

4. Recursos bibliográficos ............................................................................................... 22

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UD 1. Análisis del conflicto y sus dimensiones

Si uno introduce la palabra conflicto en el buscador Google en Internet, aparecen 90 600 000
resultados.

La existencia de los conflictos se acepta como realidad inevitable dentro del funcionamiento social
que afecta a todas las esferas del individuo en su interacción con el medio (social, familiar, laboral,
etc.). En cualquier situación o circunstancia en la que se producen relaciones sociales o entre
personas, se establecen reacciones de cooperación y armonía, o situaciones de conflicto
(Vinyamata, 2015).

De hecho, no todos los conflictos son negativos. En ciertas circunstancias incluso pueden ser útiles
porque conducen a la búsqueda de nuevas formas de resolver problemas. «El conflicto puede
ayudar a los individuos y a los miembros del grupo a crecer» (Coser, 1956). Pero los conflictos
también pueden tener serias consecuencias negativas para los individuos y para las
organizaciones. Un conflicto continuo puede mermar el bienestar psicológico de las personas
envueltas en él, por lo que constituye una fuente de estrés importante con repercusiones, incluso
psicopatológicas en algunos casos.

Por tanto, el conflicto puede ser funcional o disfuncional, lo cual dependerá de su naturaleza,
intensidad y duración.

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1. Desarrollo del contenido

1.1. Aproximación al concepto de conflicto. Introducción a la

conflictología

La denominada conflictología o resolución de conflictos (Vinyamata, 2015) es abordada

principalmente por las ciencias del comportamiento y, más concretamente, por la psicología
social, aunque también incluye aportaciones de la sociología, antropología, psicología (todas sus
escuelas y tendencias) y neurología (muy necesaria para comprender los fundamentos biológicos
de las emociones humanas), principalmente. Se puede decir que la conflictología es la ciencia
del conflicto; contiene los conceptos de crisis, cambio, violencia o problema. El término fue
acuñado por Galtung (1998) y hoy en día está internacionalmente aceptado por la Academia, las
sociedades científicas, universidades, Naciones Unidas y las ONG de paz y conflictos.

Si no comprendemos los conflictos, poco podremos hacer para que estos se reduzcan o se
transformen en oportunidades de mejorar. Conocer el conflicto, como fenómeno y dinámica de
las relaciones entre personas y/o grupos, en sus distintas manifestaciones, resulta un elemento
indispensable para poder abordarlos desde perspectivas más colaborativas y pacificadoras. Se
trata de abordarlo sin negarlo, transformándolo en un elemento de impulso que dinamice y
reajuste desequilibrios anteriores. Por ello, la RAC (resolución alternativa de conflictos) se
identifica como una práctica para resolver conflictos de una forma diferente o adicional a los
métodos tradicionales o convencionales, intentando superar los esquemas clásicos de
afrontamiento de las disputas o litigios, con nuevos enfoques (negociación y mediación
fundamentalmente).

En este sentido, cabe decir que ambos métodos alternativos de resolución de conflictos cuentan
ya con un volumen destacable de investigaciones y publicaciones. Las experiencias en resolución
de conflictos en ámbitos familiares, escolares, vecinales, comunitarios, laborales, sociales e
internacionales han invitado a la reflexión teórica y a la elaboración e integración de nuevas
perspectivas de resolución de estos.

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1.1.1. Definiciones y naturaleza de los conflictos

Definiciones:

Existen y se han difundido muchas definiciones del concepto de conflicto. Según recoge Vera
(2014), serían las siguientes:

Marinés Suares (1996)

Ve el conflicto como:

• Un proceso interaccional, que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces
transformarse, desaparecer y/o disolverse o permanecer estacionario;
• que se coconstruye recíprocamente entre dos o más partes (personas, grupos grandes
o pequeños);
• en el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas (algunas
veces el antagonismo lleva a la mutua agresión);
• donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y
discursos.

Robbins (1987)

Define el conflicto como un «proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los
esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que hará que B no consiga alcanzar sus metas
o lograr sus intereses».

En definitiva, el conflicto aparece como una situación en la cual los actores (individuos, grupos,
organizaciones, naciones) persiguen objetivos y defienden valores opuestos o buscan
simultánea y competitivamente el mismo objetivo.

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 Putman y Poole (1987)

Destacan las distintas definiciones de conflicto, indicando que, de un modo u otro, suponen:

1. Interdependencia entre las partes (tienen el potencial de interferir en la otra).

2. Percepción, de al menos una parte, de algún grado de oposición o incompatibilidad
entre los objetivos e intereses de las partes.
3. Alguna forma de interacción.

Galtung (1998)

Siguiendo la terminología de la teoría general de los sistemas, divide para su estudio los
conflictos en tres niveles:

1. Micronivel: se produce dentro y entre las personas.

2. Mesonivel: surge en la sociedad dentro de cada Estado.
3. Macronivel: conflictos entre Estados y naciones.

Definiciones y naturaleza de los conflictos (II)

Niveles de análisis:

El conflicto siempre se ha estudiado a cuatro niveles:

1. Individual

Kurt Lewin (1948) señaló las cuatro situaciones prototípicas donde se producía un conflicto
individual.

a. Atracción/atracción: elegir entre dos opciones igualmente atractivas.

b. Evitación/evitación: elegir entre dos opciones igualmente no deseadas.
c. Atracción/evitación: elegir una cosa puede acarrear a la vez consecuencias negativas y
positivas, tener que elegir algo que atrae o evitar algo que desagrada.
d. Doble atracción/evitación: combinación de las anteriores.

Play

Teoría de la disonancia cognitiva.

https://www.youtube.com/watch?v=2sCV2auTJMo.

Festinger (1957), en su Teoría de la disonancia cognitiva, también plantea que se producen

contradicciones en el comportamiento individual cuando se presenta una elección entre dos
opciones que puede adquirir significación conflictiva.

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2.Interpersonal-intragrupo

Todo el mundo conoce, porque aparecen con relativa frecuencia, los conflictos en las
organizaciones, por ejemplo, tanto de tipo vertical (mando-subordinado) como horizontal (entre
personas del mismo nivel jerárquico). También se incluyen los conflictos internos en los grupos,
por ejemplo, los de liderazgo y otros roles que se dan en el seno de casi todos los grupos.

Deutsch (1973) estudió este tipo de conflictos dentro de situaciones de cooperación, competición
y conflicto.

Los conflictos interpersonales pueden ser cíclicos, se alternan etapas de manifestación, y de

estado latente y dinámicos, que cambian su contenido o forma de un ciclo a otro.

Los elementos básicos de los episodios de conflicto interpersonal serían:

• Problemas.
• Acontecimientos desencadenadores.
• Actos de conflicto.
• Actos para resolver el conflicto.
• Consecuencias.

Definiciones y naturaleza de los conflictos (III)

3. Intergrupal

Aquí incluiríamos los conflictos entre grupos concretos y limitados (pandillas juveniles, tribus
urbanas), así como otros enfrentamientos entre sectores antagónicos, por cualquier razón
(deporte, política, artística, cultural, raza, religión…) dentro de una sociedad. A veces, cuando
tiene gran valor para sus integrantes o involucra a su identidad, puede alargarse en el tiempo y
afectar a la calidad de vida de los afectados.

Destacan en este sentido las investigaciones de Sherif (1958) sobre la resolución de conflictos
intergrupales, la creación de normas, la tendencia al escalamiento de los conflictos… En sus
experimentos pudo comprobar cómo el conflicto entre grupos se manifestaba con un alto nivel de
rechazo entre sujetos, hostilidad e incluso conductas discriminativas, aparición de estereotipos
negativos e imágenes despectivas. Por el contrario, la situación endogrupal experimentó un
aumento de la cohesión grupal con modificaciones importantes en su estructura de estatus y
roles.

Para intervenir sobre el conflicto, Sherif trabajó distintas estrategias: fomentar el contacto entre
algunos miembros, apelar a valores morales, transmitir información positiva acerca del otro grupo
y charlas con los líderes de los grupos. Todas ellas resultaron ineficaces para resolver el conflicto.
Lo único que ayudó a disolverlo fueron las metas, las cuales debían ser interdependientes entre
todos los sujetos de los grupos para su consecución.

4. Macrosocial

En este nivel han predominado los trabajos sociológicos y políticos. Se incluyen en este nivel
conflictos interorganizacionales derivados a menudo de conflictos de competencia entre empresas
privadas, patronal y sindicatos…, y también conflictos de corte internacional entre distintos
Estados y organismos de diferentes nacionalidades y donde los aspectos culturales juegan un

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importante papel tanto en el origen del conflicto como en su desenvolvimiento y solución.
Margaret Mead (1963) ponía de manifiesto precisamente la llamativa variedad cultural existente
en ciertos rasgos, roles y comportamientos.

Sabías que:

Margaret Mead (1963) descubrió tres sociedades primitivas en Nueva Guinea con menos de
200 km de distancia entre ellas: los arapeshes eran de temperamento pacífico. Los caníbales
munduguores era un pueblo en el que tanto hombres como mujeres presentaban un
temperamento bélico, antisocial. Por último, los tchambulis eran completamente diferentes;
así, las mujeres eran dominantes y los hombres dependientes.

Algunos autores, como Coser, consideran que el conflicto contribuye al reajuste de las normas
sociales y las relaciones de poder, al percibir en él un elemento de catarsis, de válvula de escape
a las tensiones normales presentes en una sociedad en constante evolución.

Se identifica en este sentido el conflicto como una conducta cultural porque sucede en un
contexto cultural, depende de la estructura social y de las prácticas y normas culturales donde se
genera.

1.1.2. Características del conflicto

El conflicto puede clasificarse:

Según su alcance y efectos

Morton Deutsch (1969) diferenció entre:

Conflictos constructivos: se dan cuando los resultados son satisfactorios para todas las
partes implicadas.

Conflictos destructivos: no tienen solución aparente porque ambas partes pierden, incluso
dejan de tener objetivos positivos para mantener el conflicto con objetivos negativos (evitar
pérdidas propias y causar pérdidas a la otra parte).

Según su fuente y contenido

Thomas (1992) distingue entre:

Conflictos de objetivos o intereses: las partes desean resultados aparentemente

incompatibles o divergentes, de tal manera que la consecución de los objetivos por parte de
uno de los implicados obstruye la consecución de los objetivos de la otra parte.

Conflictos de juicio u opinión (conflictos cognitivos): controversia o diferencias sobre

hechos en sentido empírico.

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Conflictos normativos (de valores): se centran en la valoración de cada parte sobre cómo
debe comportarse la otra en términos de expectativa.

Moore (1995)diferencia en función de las fuentes principales:

Conflictos de relación: emociones fuertes, falsas percepciones o estereotipos, falta de

comunicación… que llevan a generar conflictos falsos o innecesarios, al no estar presentes las
condiciones objetivas para que se genere un conflicto.

Conflictos de información: información falsa, falta de información o interpretación diferente

de la misma…

Conflictos de intereses: competición entre las necesidades incompatibles o percibidas como

tales.

Conflictos estructurales: causados por estructuras opresivas en las relaciones humanas

(definición de roles, desigualdad del poder o autoridad…).

Conflictos de valores: sistemas de creencias incompatibles, surgiendo el conflicto cuando

unos intentan imponer a los otros sus valores.

Según su atributo esencial

Deutsch (1973) diferencia los conflictos según su propiedad o naturaleza:

Verídico: existe objetivamente.

Contingente: debido a una determinada estructuración de los elementos o circunstancias.

Desplazado: el objeto del conflicto no es real.

Mal atribuido: hay un error en la identificación del contendiente.

Latente: no ocurre porque está reprimido o desplazado.

Falso: sin base objetiva.

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1.1.3. Análisis del conflicto

Viaja

Es este punto es interesante recordar la pirámide de las necesidades de Maslow.

Como cualquier otro suceso, el conflicto puede ser analizado y comprendido mediante la
identificación de sus componentes principales. Aunque no exista un esquema único y válido para
analizar de manera universal todos los conflictos existentes, sí que se pueden reconocer ciertos
elementos comunes. El análisis del conflicto facilitará la estrategia de su abordaje.

Algunos aspectos principales del conflicto se pueden identificar como estáticos (componentes) y
otros como dinámicos (historia, interacción de los componentes estáticos y su desenvolvimiento
en el tiempo). Otros autores ser refieren a ellos como sincrónicos y diacrónicos. En realidad,
todos estos componentes se hallan interconectados y en movimiento:

a. Asunto o problema:

Tema de controversia o conflicto. No tiene que ser una cuestión única. Es importante definir el
conflicto y delimitar cuál es el asunto o problema que se está tratando. Por ejemplo, un asunto
de conflicto no será el divorcio, sino la falta de acuerdo ante las características económicas del
convenio.

b. Actores o partes involucradas:

Que pueden ser partes primarias (protagonistas directamente involucrados) o secundarias o

terciarias (indirectamente involucrados o receptores de las consecuencias). Algunas personas
formarán parte del conflicto como parte principal, y otros se verán involucrados en él por estar
relacionados con el asunto del conflicto o con las partes implicadas en él.

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c. Posturas o posiciones:

Representación de la postura o demanda inicial de lo que cada una de las partes percibe y
plantea para resolver el conflicto. En este apartado es fundamental detallar qué solución o
medida aporta cada parte ante ese conflicto. El asunto o problema del conflicto no es lo mismo
que las posiciones, se genera un asunto o problema al existir dos posiciones o posturas que no
son compatibles.

d. Intereses y necesidades:

Motivaciones concretas y diversas que se presentan en el individuo ante una situación concreta
y que determinan el grado de implicación frente al conflicto: necesidades, temores... Mención
especial cobran las necesidades como base de las motivaciones del individuo (qué necesidad
cubre la persona con esa postura que está adoptando). Las personas tomamos decisiones y nos
mantenemos en una posición en pos de buscar satisfacer nuestros intereses. La posición o
postura adoptada es la forma que ha encontrado o elegido la persona para satisfacer esas
necesidades.

e. Valores y principios:

Son los ideales y motivos socializados que guían la conducta como principios reguladores del
comportamiento. No se restringen al terreno de lo ético o moral (verdad, lealtad, bondad,
honradez), sino también a las aspiraciones individuales y sociales (justicia, igualdad,
libertad...).

f. Emociones, sentimientos y actitudes:

Estado anímico de las partes implicadas (irritabilidad, apatía, desazón…).

g. El proceso:

Es la forma en que el conflicto se desarrolla y cómo los implicados tratan de resolverlo. La

comunicación empeora a medida que aumenta la intensidad del conflicto. El deterioro de la
comunicación conduce al establecimiento de culpas, acusaciones que bordean la invención…
Otro fenómeno que se da es la búsqueda de alianzas que reafirmen posiciones, hasta que
finalmente las influencias moderadoras dentro del grupo pierden poder e influencia y toman
fuerza los liderazgos radicales.

h. Comportamiento y estrategia de acción:

Son las reacciones y estilo de conducta ante la confrontación. Puede haber disposición a la
controversia, combatividad, evitación, colaboración…

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1.2. Procesos y estilos de manejo de conflictos

1.2.1. El proceso de desarrollo de un conflicto

Aunque en ocasiones los conflictos nacen de manera repentina, por lo general, un conflicto se va
gestando progresivamente durante un tiempo en que la tensión se acumula y los intervinientes
ya configuran una determinada percepción sobre el contrario. En este periodo, las partes ya han
realizado un balance (estratégico o impulsivo) sobre la situación, lo que puede desencadenar
determinadas acciones en el contrario, etc.

Curle (1971)

Habla de dos etapas:

• Latente: no se reconoce el conflicto, pero existe. Si hay una situación de desequilibrio de

poder este conflicto en estado latente puede permanecer durante mucho tiempo.
• Manifiesta:la controversia se hace evidente.

Fauvet (1975)

Señala tres fases:

• Fase preparatoria: de maduración, donde se busca quebrar la relación, el antagonismo

se ha acrecentado y ya no se está dispuesto a continuar transigiendo.
• Fase de encendido: uno de los grupos provoca un suceso que sirve como detonante del
conflicto. A veces la tensión se contagia a otras personas, grupos u organizaciones.
• Fase de extensión: con medidas de presión que perjudican a sus contrarios, entrando
ya en un proceso irreversible de acciones destinadas a contraatacar.

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Diferentes autores han ofrecido esquemas de este proceso de desarrollo del conflicto; en la
mayoría se explica cómo se ponen en marcha conductas que suponen un escalamiento de la
tensión, que se intercalan con momentos de desescalamiento, disminución de la agresividad y
antagonismo, y asumen que si no se afrontan en sus primeros momentos de manera eficaz,
evolucionan a fases en las que se incrementan la confrontación, las desavenencias, hostilidades,
sospechas e intentos de coerción entre las partes. Son los llamados modelos de
intensificación/desintensificación.

Espiral del conflicto maligno (Deutsch, 1969)

Otra aproximación a la dinámica del conflicto se centra en el estudio del tipo de interacciones
entre sus intervinientes. En este caso, inicialmente, debe haber una acción por parte del
antagonista que es percibida, interpretada y evaluada como hostil, y que, por tanto, producirá
una reacción defensiva en el contrario, es decir, acción-reacción-reacción. Deutsch lo llamó
«espiral del conflicto maligno».

Modelo de las dinámicas psicológicas (Mitchell, 2006)

Este modelo viene a decir que es más complejo desescalar un conflicto que aumentar la tensión
y escalarlo, ya que los gestos conciliatorios no siempre son percibidos como tales. Se observa la
fuerte tendencia a satanizar al adversario y a ignorar las explicaciones sobre su actuación, a creer
que lo bueno y positivo está siempre en nuestro lado y a sentirnos víctimas sin merecerlo.
Además, cuanto más intenso es el conflicto y mayor la percepción de amenaza, más se afianzan
estas percepciones, creencias y esquemas cognitivos.

El proceso de desarrollo de un conflicto (II)

TRANSFORMACIONES CAUSAS

• Ambas partes tienen aspiraciones altas.

• Aumentan los temas en litigio: una
• Falta de confianza entre las partes.
pelea originada por un asunto específico
• Distancia, inexistencia de lazos entre las
va sumando nuevos temas hasta
partes.
transformarse en una disputa por
• Ambas partes se autoperciben como
motivos múltiples. En el proceso se van
fuertes.
recordando y agregando situaciones del
• Vínculos antagónicos o beligerantes
pasado.
entre las partes.
• Aumentan las partes en litigio.
• Polarización de visiones.
• Se pasa de criticar el hecho a criticar a
• Deseo de tomar la ley en las manos.
la persona: fracasar en un hecho o
• Dilación del conflicto y falta de
acción pasa a ser un defecto de
resolución.
personalidad.
• Involucramiento de subgrupos.
• Se reemplazan tácticas livianas por
• Abandono, inanición.
tácticas pesadas: la petición por la
• Agravios entre las partes.
amenaza, las palabras por los
empujones. Se hace uso de la coerción.

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 • Se produce un cambio motivacional: el • Argumentos ilógicos, falta de criterios
objetivo inicial de la satisfacción de justos.
intereses (búsqueda del propio • Inflexibilidad de las partes.
beneficio) deja paso al de prevalecer • Uso de palabras hirientes e insultos.
sobre el otro y, en un tercer momento, • Juego sucio de las partes
al de intentar que la otra parte «pierda
más que yo».
Tabla 1. La escalada es el agravamiento de un conflicto. Autor: Vera, J. J. (2014). Fuente: En Resolución alternativa de
conflictos. Teoría y práctica didáctica (p. 45). Murcia: Ed. Diego Marín.

En síntesis:

• El conflicto ocurre como un proceso o secuencia de eventos. Incluye experiencias internas

de las partes y comportamientos visibles externos.
• El proceso del conflicto no ocurre en el vacío, sino que está conformado por parámetros
estructurales (propiedades y características de las partes) en interacción con las variables
del contexto.
• Los episodios del conflicto producen resultados de conflicto e incluyen consecuencias, tanto
para el logro de tareas como para el mantenimiento del sistema social.
• La intervención de terceras partes (mediación o arbitraje) o intervenciones estructurales
del sistema social pueden modificar las condiciones que crean los conflictos o, al menos,
las maneras en que las partes las perciben y manejan.

1.2.2. El tratamiento del conflicto

El conflicto rompe de manera temporal o permanente la relación, bien sea personal, afectiva,
comercial, educativa, laboral, social, etc.; está motivado por todo tipo de diferencias (afectivas,
valorativas, de criterios, de intereses, económicas, de espacio, etc.) y se pueden expresar de
manera verbal, física o psicológica.

La consideración que se tiene de él habitualmente es negativa, debido a los efectos destructivos

que generalmente produce. No obstante, debemos tener presente que el conflicto supone una
situación inevitable que hay que saber manejar y que, en sí mismo, no es necesariamente
disfuncional, pero sí puede serlo su mala resolución.

En cuanto a la manera de abordarlo, Lederach (1996) señala que hay tres ópticas diferentes:

Resolución de conflictos:

Concepto que indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca
una convergencia de los intereses de los actores

Gestión de conflictos:

Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse y pone el acento en limitar
las consecuencias destructivas de este.

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 Transformación de conflictos:

Entiende el conflicto social como un fenómeno de la creación humana que forma parte natural
de las relaciones humanas. Sugiere que puede moverse en direcciones constructivas o
destructivas.

1.2.3. Estilos de manejo de un conflicto

Viaja

Encuesta sobre los estilos de conflicto de Thomas Kilmann.

Los investigadores del tema plantean distintos estilos de manejo del conflicto. Algunos modelos
son dimensionales (cooperación frente a competición); otros distinguen tres tipos, y otros son
bidimensionales.

Siguiendo el modelo de Thomas Kilmann (1974), habría cinco estilos básicos en función de dos
dimensiones: el nivel de asertividad-egoísmo y el grado de cooperación.

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Se describen a continuación estos estilos:

• Competencia y dominación

Se actúa para vencer a la otra parte e intentar dominar la situación ejerciendo poder y presión
para satisfacer los propios objetivos en detrimento del contrario, despreocupándose de las
consecuencias que tenga en el otro.

• Evitación o negación

Se elude tomar conciencia de los desacuerdos, se niegan las discrepancias y se evita entrar en la
dinámica el conflicto intentando permanecer al margen. Se llega a no admitir la existencia de
desacuerdos y si se admiten, se hace como si no existieran, actuando con indiferencia.

• Acomodación o concesión

Se cede ante los deseos de los demás; se trata de pulir las diferencias para mantener la armonía
temporalmente. Para ello, se da prioridad a los intereses de la otra parte.

• Colaboración o integración

Existe una búsqueda conjunta de la solución real que integre los intereses de ambas partes e
implica la comunicación directa de los afectados.

• Negociación o compromiso

Las partes encuentran un compromiso de acuerdo que satisface parcialmente sus intereses y
resuelve civilizadamente sus discrepancias. Nadie pierde ni gana del todo, simplemente se
adoptan soluciones aceptables para todos los implicados.

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Cada estilo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, y posiblemente serán adecuados según
diversas situaciones, ya que no se puede hacer una recomendación generalizada para todas las
situaciones. Por otro lado, durante un tiempo, los estudios sobre gestión del conflicto analizaban
los distintos estilos por separado, de manera independiente. Sin embargo, las últimas
aproximaciones al tema han demostrado que las personas nos enfrentamos a los conflictos de
manera combinada, es decir, que no hay un estilo puro e, incluso, ante un mismo conflicto,
podemos cambiar de una conducta de gestión a otra. Cuanto mayor sea la combinación de estilos
empleados por una persona, mayor será su efectividad en la gestión del conflicto.

1.2.4. Estrategias específicas para la resolución de conflictos

Las cuatro etapas del proceso de resolución e intervención en un conflicto serían:

Etapa de investigación

Es necesario conocer las causas y circunstancias del conflicto (naturaleza, recursos de los que
dispone cada uno, diferencias de valores, percepciones, nivel de conciencia de cada uno sobre
el conflicto…).

Etapa de conciliación

Se estimula a las partes para que lleguen a un acuerdo y que se sienten a dialogar, lo que
puede implicar intervenir sobre el desequilibrio de poder, alterar las percepciones prejuiciosas
previas…

Etapa de negociación

Se insiste en la necesidad de diálogo, de centrarse en intereses concretos y no en las posiciones,

encontrar opciones que tengan beneficios para ambas partes…

Desarrollo de acuerdos

Tras el acuerdo verbal se deben establecer las condiciones bajo las cuales se van a cumplir los
pactos acordados.

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La búsqueda de decisiones consensuadas necesita de soluciones que atiendan la mayoría de los
intereses que están en juego. La noción de consenso se relaciona con el hecho de que varias
personas llegan a estar de acuerdo en uno o varios puntos alrededor de los cuales inicialmente
pudo haber controversias o diferencia de opinión importantes. Ello implica reconocer las
diferencias de opinión, percepción o juicio sobre algo y abordar las diferencias para decantarlas
y lograr una decisión común, desde el reconocimiento de las partes como iguales y a partir del
diálogo.

La comunicación es un tema central en el proceso de resolución, negociación o mediación. Una

comunicación efectiva es aquella que recupera el diálogo, favorece la escucha y aclara
malentendidos. Pero este entendimiento mutuo precisa de empatía, que implica entender el punto
de vista del otro, ser capaz de ponerse en su lugar.

Complementariamente, también será necesario saber cuáles son y cómo operan los mecanismos
de negociación interna y externa, ya que nos permitirán establecer pautas de diálogo concretas
y que incidan sobre las posibilidades de resolución que perseguimos.

Estrategias específicas para la resolución de conflictos (II)

Según Ury (2005), la clave no está en suprimir el conflicto sino en evitar que cruce el umbral de
lo destructivo y violento. Para este autor, existen tres oportunidades para canalizar el impulso o
escalada destructiva y encauzarla hacia cambios constructivos:

1. Prevenir, supone abordar las tensiones latentes, atender sus causas y factores
desencadenantes.
2. Resolver el conflicto abierto que se haya desarrollado.
3. Contener la escalada de luchas de poder que temporalmente no puedan resolverse.

POR QUÉ ESCALA EL CONFLICTO MODOS DE TRANSFORMAR EL CONFLICTO

PREVENIR

Necesidades frustradas El proveedor

Habilidades pobres El maestro

Relaciones débiles El constructor de puentes

RESOLVER

Intereses conflictivos El mediador

Derechos en disputa El árbitro

Poder desigual El equilibrador

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 Relaciones dañadas El curador

CONTENER

Ninguna atención El testigo

Ninguna limitación El juez de campo

Ninguna protección El guardián de la paz

Tabla 2. Los diez roles del tercer lado. Autor: Ury. Fuente: Vera, J.J. (2014). Cap II. Procesos y estilo básicos de manejo
de conflictos. Resolución alternativa de conflictos. Teoría y práctica didáctica (p. 56). Murcia: Ed. Diego Marín.

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2. Resumen

La existencia de los conflictos se acepta como realidad inevitable dentro del funcionamiento social.
De hecho, no todos los conflictos son malos, en ciertas circunstancias incluso pueden ser útiles
porque conducen a la búsqueda de nuevas formas de resolver problemas. Conocer el conflicto,
como fenómeno y dinámica de las relaciones entre personas y/o grupos, en sus distintas
manifestaciones, resulta un elemento indispensable para poder abordarlo desde perspectivas más
colaborativas y pacificadoras.

El conflicto aparece como una situación en la cual los actores (individuos, grupos, organizaciones,
naciones) persiguen objetivos y defienden valores opuestos o buscan simultánea y
competitivamente el mismo objetivo.

El conflicto siempre se ha estudiado a cuatro niveles: individual, interpersonal-intragrupo,

intergrupal y macrosocial y puede clasificarse según su alcance y efectos, su fuente y contenido
y su atributo esencial.

Como cualquier otro suceso, el conflicto puede ser analizado y comprendido mediante la
identificación de sus componentes principales, lo cual facilitará la estrategia de abordaje del
mismo. Estos componentes son el asunto o problema, las partes involucradas, las posturas y
posiciones, los intereses y necesidades, los valores y principios, las emociones, sentimientos y
actitudes, el proceso y el comportamiento y estrategia de acción.

Aunque en ocasiones los conflictos nacen de manera repentina, por lo general, un conflicto se va
gestando progresivamente durante un tiempo en que la tensión se acumula, va escalando y, si
no es afrontado en los primeros momentos de manera eficaz, acaba evolucionando hasta la
confrontación. También se explica como la percepción del contrario sobre una acción lo que
determina que el conflicto llegue a producirse como reacción defensiva ante la misma. Además,
cuanto más intenso es el conflicto y mayor la percepción de amenaza, se afianzan más estas
percepciones, creencias y esquemas cognitivos, según los cuales se tiende a satanizar al contrario
e ignorar todas las explicaciones o gestos conciliatorios que podrían evitar el conflicto.

El conflicto rompe de manera temporal o permanente la relación, bien sea personal, afectiva,
comercial, educativa, laboral, social, etc. Su abordaje puede hacerse desde tres ópticas
diferentes: la resolución de conflictos, la gestión de conflictos y la transformación de conflictos;
y según el estilo de manejo del mismo, en función de dos dimensiones (el nivel de asertividad-
egoísmo y el grado de cooperación) nos podemos encontrar ante cinco estilos básicos: el
acomodativo, el colaborativo, el negociador, el evitador y el dominante.

Por último, las cuatro etapas del proceso de resolución de un conflicto serían: la etapa de
investigación, la de conciliación, la de negociación y, finalmente, el desarrollo de acuerdos. Según
Ury (2005), la clave no está en suprimir el conflicto, sino en evitar que cruce el umbral de lo
destructivo y violento.

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3. Mapa conceptual

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4. Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Vera, J. J. (2014). Resolución alternativa de conflictos. Teoría y práctica didáctica. Murcia: Ed.
Diego Marín.

Munduate, L. y Medina, F. J. (2013). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid:

Ediciones Pirámide.

Bibliografía complementaria

Coser, L. A. (1956). The Functions of Social Conflict. Nueva York: Free Press.

Curle, A. (1971). Making Peace. Londres: Tavistock.

Deustch, M. (1973). The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes. New
Haven: Yale University Press.

Deustch, M. (1969). Conflicts: Productive and Destructive. Journal of Social Issues, 25, 7-42.

Fauvet, J. (1975). Traiter les tensions et les conflicts sociaux. París: Les Editions d’Organisation.
(Trad. Castell. En Teniban).

Galtung, J. (1998). Tras la violencia, 3R: Reconstrucción, reconciliación, resolución. Afrontando

los efectos visibles e invisibles de la guerra y la violencia. Bilbao: Gernika Gogoratuz.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford: Stanford University Press.

Lederach, L. P. (1996). Preparing for Peace (pp. 13-19). Syracuse University Press.

Lewin, K. (1948). Revolving Social Conflicts; selected papers on group dynamics. Nueva York:
Harper and Row.

Mead, M. (1963). Sex and temperament in three primitive societies (vol. 370). New York:
Morrow.

Mitchell, C. R. (2000). Dimensiones psicológicas del conflicto (C. Rojas, trad.). Fairfax, VA:
ICAR, Instituto de Análisis y Resolución de Conflictos, George Mason University. (En The
Structure of International Conflict, publicada originalmente en 1981. Basingstoke: Macmillan).

Moore, C. (1995). El proceso de mediación. Buenos Aires-Barcelona: Gránica.

Redorta, J. (2011). Gestión de conflictos. Lo que necesita saber. Barcelona: Ed. UOC.

Sherif, M. (1958). Superordinate Goals in the Reduction of Intergroup Conflict. The American
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Paidós.

Thomas, K. W. y Kilmann, R. H. (1974). A Forced-Choice Measure of Conflict-Handling

Behavior: The “MODE” Instrument. Tuxedo, NY: Xicom.

Otros recursos

22
Teoría de la disonancia cognitiva:

https://www.youtube.com/watch?v=2sCV2auTJMo.

Pirámide de las necesidades de Maslow:

https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow.

Encuesta sobre los estilos de conflicto de Thomas-Kilmann:

http://www.rareplanet.org/sites/rareplanet.org/files/thomas_kilmann__student_guide_lesson
.pdf.

23
 Grado en Psicología

Gestión de la Tensión Psicológica, Negociación y Mediación

Unidad didáctica 2. La solución de conflictos

UD 2. La solución de conflictos .........................................................................................3

1. Desarrollo del contenido ..............................................................................................4

1.1. Métodos alternativos de resolución de conflictos ........................................................4

1.1.1. La gestión de conflictos ....................................................................................4

La gestión de conflictos (II) ........................................................................................6

1.1.2. Aspectos que pueden dificultar la resolución de conflictos ......................................6

Aspectos que pueden dificultar la resolución de conflictos (II)..........................................8

1.1.3. Bases e influencias científicas y filosóficas de la RAC .............................................9

1.1.4. Negociación, mediación, conciliación y arbitraje.................................................. 12

Negociación, mediación, conciliación y arbitraje (II) ..................................................... 13

1.2. La negociación .................................................................................................... 14

1.2.1. Definición y tipos ........................................................................................... 14

1.2.2. Enfoques de la negociación ............................................................................. 15

Negociación distributiva y negociación integrativa ..................................................... 16

Negociación por posiciones y negociación por intereses o principios ............................. 17

1.2.3. El método Harvard ......................................................................................... 18

El método Harvard (II) ............................................................................................ 19

El método Harvard (III) ........................................................................................... 20

El método Harvard (IV) ............................................................................................ 20

1.2.4. El proceso de negociación ............................................................................... 23

2. Resumen ................................................................................................................ 24

3. Mapa conceptual ...................................................................................................... 25

4. Recursos bibliográficos .............................................................................................. 26

2
UD 2. La solución de conflictos

Viaja

En el siguiente enlace puedes saber más sobre el triángulo de la violencia.

La violencia es, por desgracia, uno de los métodos que más se utilizan para la resolución de
conflictos en la historia de la humanidad en la mayoría de las culturas y sociedades. Su uso parte
de la suposición de que la coerción física y, a menudo, la coerción psicológica forzarán al
adversario a someterse.

Como tal, la violencia, el conflicto y la paz han preocupado mucho a la humanidad y han suscitado
mucho interés y producción científica en las ciencias sociales. Uno de los mayores exponentes de
estos estudios es Johan Galtung, sociólogo noruego, quien durante las últimas décadas se ha
destacado por sus aportaciones teóricas y prácticas a este campo, hasta el punto de haber sido
propuesto como premio Nobel de la Paz en 2016.

Galtung considera el conflicto como algo inherente a todas las sociedades y su manifestación
violenta constituiría el reflejo de un fracaso en la canalización del conflicto. Este autor divide la
violencia en dos dimensiones: la visible (directa) y la invisible (estructural y cultural), que
denomina triángulo de la violencia. Galtung entiende que la dinámica de la violencia es circular y
que la directa refuerza la estructural y cultural. Para transformar y resolver los círculos viciosos
es necesaria:

• Una resolución de la raíz subyacente del conflicto.

• Una reconstrucción posterior a la violencia directa.
• Una reconciliación de las partes en conflicto.

Las 3R no pueden realizarse por separado.

3
1. Desarrollo del contenido

1.1. Métodos alternativos de resolución de conflictos

El campo de la resolución de conflictos es un campo de la más absoluta actualidad, que empieza

a tener una incidencia y un desarrollo renovado desde los últimos veinte años. Podemos, pues,
situar el origen del movimiento en los Estados Unidos y por oposición al sistema judicial, con una
rápida expansión por todo el mundo y todos los ámbitos de la vida social. El término alternative
dispute resolution (ADR), también conocido como RAC (resolución alternativa de conflictos) o
MARC (métodos alternativos de resolución de conflictos) se utiliza para hacer referencia a aquellas
herramientas y procesos utilizados para llevar a cabo la gestión de un conflicto sin que se gestione
a través de un litigio judicial. Algunos de los métodos alternativos de resolución de conflictos más
utilizados son el arbitraje, la mediación, la negociación y la conciliación. En esta unidad
encontraremos diferentes aspectos relacionados con la gestión del conflicto.

1.1.1. La gestión de conflictos

Según Redorta (2011), el campo de la gestión de conflictos (conflict management) es el área de

conocimiento donde pueden aplicarse los recursos estudiados en la conflictología. Mientras que
en la conflictología se agruparía todo el saber teórico acerca de la aparición de conflictos, de los
tipos de conflictos existentes, su proceso, componentes, etc., en la gestión de conflictos se
aglutinaría el saber más práctico orientado a la intervención y a aquellas variables orientadas a
poder resolver el conflicto en sí.

Entendemos por gestión de un conflicto (conflict management) el conjunto de acciones

orientadas a producir un cambio en las relaciones de las personas afectadas, de manera que la
situación tienda a pacificarse de la mejor y más rápida manera posible.

4
La tendencia actual habla no solo de resolver conflictos, sino de gestionarlos y de transformarlos.
Esta última idea, la de transformación del conflicto, proviene del campo de los estudios de la
paz y suele referirse a producir cambios de actitudes para conseguir pasar de procesos
competitivos a procesos cooperativos.

Se pretende con ellos que la visión ganar-perder propia de los juzgados y litigios se transforme
en la oportunidad de construir relaciones de ganar-ganar, es decir, que todas las partes en
conflictos salgan beneficiadas. Estos métodos proponen nuevas formas de tratamiento para
abordar situaciones conflictivas entre dos partes, con una solución creativa a los problemas
interpersonales y que, de alguna manera, promueven una filosofía o cambio de vida, donde
primen valores como la escucha, el diálogo, la tolerancia y la comprensión de realidades
diferentes. Emplean herramientas comunicacionales que permiten superar la confrontación y
construir el consenso.

Algunos autores, como Redorta, entienden que un adecuado abordaje del conflicto, debe ser
integral y, para ello, se debe establecer una forma de actuar ante el caso concreto partiendo del
diagnóstico de lo que ocurre. Propone un modelo de gestión de conflictos integral. Este modelo
denominado SEDA se fundamenta en cuatro pasos: saber-entender-decidir-actuar.

Para este autor, establecer un modelo en gestión de conflictos implica pensar tres aspectos:

a. El análisis del conflicto.

b. Cierto pronóstico de evolución de este.
c. Unas pautas de intervención para obtener eficacia en la resolución.

5
La gestión de conflictos (II)

SABER • Cómo es el campo de la gestión de conflictos. CONOCER

• Cómo valorar la eficacia.
Dónde nos movemos.
• Empezar por el diagnóstico.
• El poder de los modelos.

ENTENDER • El núcleo y la cuenca del conflicto. COMPRENDER

• El análisis de conflictos por patrones.
Qué está ocurriendo.
• El perfil del conflicto.
• La evaluación de factores clave.

DECIDIR • Entre estrategias generales. COMBINAR

• Entre tácticas específicas por tipo de
Toma una decisión sobre
conflicto.
cómo actuar.

ACTUAR • Establecer objetivos. CONDUCIR

• Aplicando estrategia y táctica.
Poner en marcha la
• Considerando aspectos críticos.
decisión tomada y
• Desbloqueando defensas, trabajando la
gestionar el miedo que
confianza y actuando con seguridad.
pueda surgir, así como
actuar con eficacia.

Tabla 1. Modelo SEDA (saber-entender-decidir-actuar), Redorta (2011).

1.1.2. Aspectos que pueden dificultar la resolución de conflictos

Para valorar la bondad de un método alternativo de resolución de conflicto (RAC), se siguen tres
criterios: a) debe producir un acuerdo sabio y prudente, b) debe ser eficiente y c) debe mejorar
o al menos no dañar la relación entre las partes.

No obstante, en ocasiones, la resolución del conflicto se puede truncar:

a. Por problemas en la comunicación

• Es posible que una de las partes no escuche mensajes importantes del interlocutor porque
se está más pendiente de lo que se va a responder que de lo que el interlocutor está
expresando.
• Ofrecer mensajes no verbales que demuestren falta de interés por escuchar lo que diga el
otro. Algunos gestos o expresiones pueden entorpecer la resolución del conflicto al generar
una emoción negativa en la otra parte.
• Utilizar sistemáticamente la acusación, el reproche y la amenaza. La otra parte se siente
atacada y esto dificulta alcanzar acuerdos en el proceso de resolución.

6
• Con frecuencia ocurre que una de las partes ya no se expresa ante la otra parte, dando por
hecho que no servirá de nada expresar su malestar, opinión o postura. En cambio, se
comunica con terceros expresando su malestar a personas que son partidarias de su postura
para conseguir más personas que estén de acuerdo con él y que valoren a la otra parte
como la posición equivocada.
• Pueden existir problemas de interpretación y que una parte no entienda el mensaje que la
otra parte está emitiendo. Esto puede ocurrir cuando hablan dos personas de diferente
idioma o cuando incluso manejando el mismo idioma la connotación de algunas palabras o
frases es diferente para esas dos personas por pertenecer a grupos sociales diferentes.
Pueden ser personas pertenecientes a grupos de diferente cultura, nacionalidad, edad o
cualquier otro tipo de característica que pueda generar diferencias entre ellos.

b. Por problemas relacionados con la percepción

Con frecuencia errores en la percepción e interpretación de la situación aumentan el conflicto

y dañan los procesos de negociación. A continuación se presentan algunos problemas de
percepción interpersonal, errores cognitivos o mecanismos de distorsión cognitiva:

• Percepción selectiva o sesgo confirmatorio: tendencia a registrar los hechos que nos dan
la razón e ignorar los demás, bien no percibiéndolos, bien restándoles importancia.
• Juicio selectivo del comportamiento: tendemos a valorar nuestras acciones como
positivas y por el contrario, las del otro como equivocadas o negativas, de tal manera
que nuestros actos nos parecen menos graves que los suyos. Esto deriva hacia una
concepción polarizada de buenos y malos.
• Inferencia arbitraria: extraer una conclusión cuando se carece de datos o cuando estos
son realmente contrarios, por ejemplo, lectura de la mente («Sé lo que piensa y por qué
lo hace») o error del adivino («Sé lo que va a pasar»).
• Profecía autocumplida: nuestro comportamiento contribuye a hacer realidad nuestras
interpretaciones, expectativas y sospechas previas.
• Entrampamiento: después de haber defendido una posición inicial nos resulta difícil
retractarnos o modificarla. El entrampamiento es un apego excesivo al pasado, a lo que
hemos hecho, dicho e invertido, a nuestra visión inicial de las cosas, a nuestras
demandas.
• Personalización: pensar, sin contar con datos suficientes, que ciertos sucesos están
relacionados con uno, por ejemplo, persona que cree que su expareja ha llegado cinco
minutos tarde para fastidiarla.

c. Por problemas relacionados con la emoción

Durante una negociación, es frecuente que se generen emociones negativas que puedan
dificultar el proceso. Emociones, como el miedo, la ira o el resentimiento, pueden entorpecer
la búsqueda de un acuerdo. Además, una emoción determinada puede evolucionar a otras
emociones, por ejemplo, un primer estado de miedo puede desencadenar en ira.

7
 d. Por problemas relacionados con el estilo de negociación.

Algunos de estos problemas pueden ser:

• Negar la existencia de conflicto.

• Discutir sobre posiciones inamovibles.
• Considerar que existe una única solución posible, negándose a explorar otras
alternativas.
• No considerar legítimos los puntos de vista, necesidades y objetivos del otro.
• Considerar únicamente los aspectos manifiestos del conflicto, sin indagar los aspectos
subyacentes o implícitos.

Aspectos que pueden dificultar la resolución de conflictos (II)

Para solucionar algunos de estos problemas, se plantean algunas opciones:

Para trabajar los problemas en la comunicación

• Escuchar a la persona utilizando la empatía y la escucha activa. Escuchar lo que está

diciendo la otra persona sin estar preparando una posible respuesta.
• Prestar atención a la otra persona y realizar preguntas para asegurar haber comprendido
el contenido.
• Al repetir el contenido que ha expresado la otra persona, emitirlo sin juicios y desde un
enfoque positivo; comprender no es estar de acuerdo.
• Elegir el momento y el lugar idóneos para hablar.
• Hablar sobre uno mismo, no sobre los demás, por ejemplo, «Me he sentido confuso» en
lugar de «No has sido nada claro en este tema».
• Hablar con un propósito. No confundir expresar las emociones con un exceso de
descarga emocional.

8
 Para trabajar los problemas relacionados con la percepción

• Cambiar la perspectiva, ponerse en el lugar de la otra persona. Intentar ver el problema

desde la perspectiva de la otra parte con la personalidad, valores, intereses, necesidades
e historia de la otra parte.
• No extraer conclusiones sobre las intenciones de la otra parte a partir de los propios
miedos de la persona, por ejemplo, pensar que la van a engañar porque tiene miedo de
que la engañen.
• No culpar a los otros de su problema, buscar una alternativa que explique por qué se ha
generado el problema que no resida en culpar al otro.
• Preguntar a personas que no estén implicadas en el conflicto.

Para trabajar los problemas relacionados con la emoción

• Percibir y etiquetar de forma correcta las emociones propias y de los demás («¿Qué
siente?»).
• Comprender las emociones propias y de los demás («¿Por qué siente eso?)».
• Expresar las emociones de forma explícita.
• Reconocer como legítimas las emociones de ambas partes.
• No reaccionar ante una posible explosión emocional de la otra parte.
• Generar afecto positivo, dentro de lo posible, entre ambas partes a través de diferentes
acciones como un gesto de simpatía, una nota de agradecimiento o una disculpa.

Para trabajar los problemas relacionados con el estilo de negociación

• Identificar el estilo negociador de la otra parte.

• Buscar estilos de negociación compatibles.
• Trabajar sobre los intereses que subyacen a las posiciones, no con las posiciones
adoptadas por cada parte.
• Legitimar a la otra parte.

1.1.3. Bases e influencias científicas y filosóficas de la RAC

Según recoge Vera (2010), Barton entiende que la RAC es una disciplina que toma sus bases
de varias disciplinas y se nutre de varias corrientes de pensamiento. Entre ellos:

1. Enfoques democráticos y descentralizados en la toma de decisiones

Quizá como reacción a los sistemas dictatoriales de la primera mitad de siglo, el siglo XX se ha
caracterizado por la distribución más democrática del poder en todos los niveles del sistema
social, lo cual es muy favorable para el desarrollo de métodos de resolución de conflictos
diferentes a los determinados por la jerarquía social.

9
2. La no violencia y la RAC

Con figuras destacadas como Mahatma Gandhi y Martín Luther King que han hecho hincapié
en la resolución de conflictos mediante fórmulas no violentas. No violencia no entendida como
pasividad o aceptación de las estructuras sociales que abusan del poder, sino como
enfrentamiento o resistencia pasiva y asertiva.

3. Aportaciones de la psicología social en la RAC

La comprensión de los procesos de comunicación y de las relaciones sociales e interpersonales,

así como cuestiones relativas al poder, los prejuicios, las actitudes, el cambio social, la violencia,
etc., en los procesos grupales, ha permitido plantear herramientas de análisis e intervención
en las disputas.

4. Psicología sistémica

Parte de la psicología social, de las aportaciones a la teoría ecológica de Bronfenbrenner

(1979) y de los modelos de terapia familiar sistémica que aplican el tratamiento de trastornos
y enfermedades psicológicas como una expresión de las alteraciones en las interacciones,
estilos relaciones y patrones comunicacionales de un grupo social comprendido por un sistema.
De tal manera que la familia se convierte en el sistema fundamental de desarrollo de una
persona y que necesariamente influirá sobre el aprendizaje y pautas de interacción con otras
personas. Varias escuelas de terapia familiar sistémica (MRI de Palo Alto, la EEE y la escuela
de Milán) han dejado su impronta en los enfoques actuales de resolución de conflictos (no solo
familiares).

5. Psicoanálisis

El marco conceptual psicodinámico y otras psicologías holísticas y humanistas permiten

alcanzar una comprensión más compleja y menos literal de muchas de las reacciones y
declaraciones de las partes en conflicto (bloqueos, mecanismos de defensa, polaridad,
transferencias…), yendo más allá de los meramente observables.

6. Análisis transaccional

Teoría psicológica propuesta por Eric Berne. Se centra en el análisis de las transacciones o
intercambios psicológicos de las personas, que a menudo siguen un determinado guion o
posición que se utilizó en la infancia como método de adaptación y que puede seguirse de
manera no consciente en sus interacciones como adulto.

7. Las ciencias de la comunicación

A través de la lingüística y la política, se puede hacer un profundo análisis de la comunicación

en las relaciones interpersonales y particularmente en situaciones de asimetría o desequilibrio
de poder. Algunos de sus máximos exponentes fueron Chomsky o Deborah Tannem.

10
8. Estudios sobre la mujer y de género

Aunque esos estudios han aportado una visión sobre las diferencias comunicativas y
comportamentales entre los géneros, las RAC se centran en los enfoques que no victimicen o
glorifiquen a ninguno de los dos géneros, sino aquellas que nos sirvan para entender las
diferencias en la socialización, incluso más allá de la construcción de identidades o roles. Linda
Babcock y Sara Laschever, en su libro Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divice
(2003), encuentran claras diferencias en la manera de negociar de mujeres y hombres en
contextos de empresa. A los hombres se les socializa y refuerza para que piensen en sus propias
necesidades y luchen para conseguirlas; las mujeres están educadas para atender las
necesidades de los demás y tienen más dificultades a la hora de reclamar lo que les
corresponde.

9. Administración de empresas y psicología de las organizaciones

Los estudios sobre el desarrollo organizacional han aportado ideas importantes sobre los
procesos de mejora, la toma de decisiones, capacitación de las personas, sistemas de trabajo.
Uno de los más importantes es el modelo de la gestión de la calidad total, que propugna
modelos de management que dependan de metas compartidas, procesos horizontales,
responsabilidad y presión de los pares, estructuras jerárquicas…, y que resultan muy útiles para
prevenir conflictividad interna. Destacan Constantino y Merchant (1997).

10. Educación

Freire, en su pedagogía del oprimido, cuestiona los métodos tradicionales de enseñanza, donde
hay dos posiciones claramente diferenciadas: el educador que sabe y el alumno que no sabe.
Considera al alumno como sujeto activo y estimula su participación desde una enseñanza
cercana, anclada en la realidad y el contexto en el que se aprende. Otras corrientes educativas,
como la integradora-globalizada y la pedagogía centrada en el alumno, hacen que el profesor
sea un facilitador del aprendizaje, al igual que el mediador, se pone en una posición de igualdad
y persigue el diálogo y el entendimiento entre partes.

11. Filosofía y ciencia

No es posible determinar y comprender completamente un fenómeno en términos simples de

causa-efecto. De la misma manera, en las RAC se descubre que existen varios procesos en la
comunicación y la dinámica de resolución que a veces no llegamos a conocer, y que no existe
una única interpretación válida de los conflictos, ni de las soluciones.

12. Desarrollo comunitario y derecho

Son numerosos los ejemplos de sistemas judiciales que van abriendo la puerta a la gestión de
conflictos en la propia comunidad (juzgados de paz, tribunales de aguas…), rescatando figuras
ancestrales, como la solución de conflictos de manera popular, no burocratizada, sin recurrir a
sistemas estatales u oficiales, sino internos dentro de la propia comunidad.

11
1.1.4. Negociación, mediación, conciliación y arbitraje

Alguno de los aspectos que condicionan y configuran el marco en el que se desenvuelve un

conflicto e influyen sobre la elección del procedimiento de solución son:

1. El carácter público o privado: ya que incide en el grado de confidencialidad de las

acciones y propuestas manejadas.
2. El predominio de la formalidad o la informalidad: el entramado afectivo existente en
los conflictos entre parientes, vecinos, compañeros de trabajo y la gama de posibilidades
de resolución es mayor que en ámbitos más institucionales, o regidos por leyes y normas
más formales.
3. El grado de violencia previa a la negociación: en la medida en que puede hacer más
difícil la intervención y cuya correlación (violencia-mayor complejidad del conflicto) es
inherente a todas las relaciones interpersonales.

Aunque la ONU tiene hasta diecinueve figuras típicas de resolución de conflictos, las que más se
han desarrollado al margen de los tribunales son la negociación, la mediación y el arbitraje.
Estas tres figuras, punta de lanza de todo el campo, han producido abundante literatura y notables
debates.

Hablamos de negociación cuando las partes en conflicto buscan un acuerdo extrajudicial y

amistoso en algún grado a través de su mutua influencia y en función de sus intereses. Hablamos
de arbitraje cuando esas mismas partes acuden a alguien externo imparcial y neutral, a fin de
que tome una decisión que normalmente será ejecutiva y con fuerza legal. La mediación es un
proceso con sus propias reglas y características, de tipo cooperativo y orientado a alcanzar alguna
clase de acuerdo sobre aspectos en disputa en el campo de las relaciones entre personas. Aquello
que distingue este proceso, es la aparición de la figura de un tercero también imparcial y neutral,
pero que a diferencia del arbitraje, no tendrá capacidad decisoria y su rol será ayudar a las partes
en su proceso de influencia recíproca para alcanzar un acuerdo.

La conciliación, en algunos contextos, se identifica bastante con la mediación, a menudo es una

práctica obligada como procedimiento previo al juicio. Se centra en evitar la prosecución del
conflicto y lograr una composición más amigable de intereses. Puede ser judicial, extrajudicial,
preprocesal o procesal.

Otro procedimiento es el ombudsman o Defensor del Pueblo. Esta institución es una entidad
cuya función, más que una resolución específica de conflictos particulares, tiene como misión
tutelar el servicio de la Administración pública y evitar errores de burocracia y promover mejoras.

12
Negociación, mediación, conciliación y arbitraje (II)

ASPECTOS NEGOCIACIÓN MEDIACIÓN CONCILIACIÓN ARBITRAJE JUICIO

Definición Proceso de Negociación Comparecencia Proceso en el Proceso

básica solución de un colaborativa ante el juez en la que un tercero dividido en
conflicto con la que las partes neutral pone etapas:
mediante asistencia de deciden si se fin al conflicto demanda,
acuerdo entre las un tercero avienen o, por el y lo resuelve. contestación
partes. Puede neutra que no contrario, se Se pacta por de la
ser distributiva o tiene poder ratifican en el las partes la demanda y
colaborativa. sobre las litigio. intención de sentencia.
partes. utilizarlo.

Implicados Las partes. No Mediador y Partes y juez o Árbitro y Juez y partes,

hay terceros. partes en conciliador. partes en y sus
conflicto. conflicto. abogados.

Proceso Procedimiento Procedimiento Procedimiento Procedimiento Procedimient

voluntario, voluntario, obligado. privado. Son o oficial
informal y más o confidencial, Informal-formal. particulares obligado.
menos racional pacífico e Oportunidad de expertos en Escuchadas
para intentar informal. diálogo en la que determinada las peticiones
lograr un Intenta pueden materia. y
acuerdo entre las ayudar a las establecer argumentacio
partes sin partes para acuerdos nes de las
intervención de obtener una desistiendo de la partes, e
la justicia. solución. demanda. indagado el
caso, se
determina
según ley.

Decisión Las partes. Las partes. Las partes. El árbitro. El juez.

Enfoque Se hacen La Juez imparcial, Uno gana y Uno gana y

cualidades concesiones participación promueve otro pierde. otro pierde.
mutuas para imparcial, diálogo. Las dos Se analizan Aunque lo
lograr un flexible, partes ganan los reclamos y demandado
acuerdo que adecuada, renunciando al argumentos sea tenido en
satisfaga regulador del litigio para de ambas cuenta,
intereses mediador, acordar por otras partes. Es un determina el
mutuos. Las dos facilita el vías. proceso ágil. criterio del
partes ganan. proceso juez y de la

13
 negociador. jurisprudenci
Ambas partes a.
ganan.

Anclaje Pasado- Presente- Pasado- Pasado- Pasado-

presente-futuro. futuro. presente. presente. presente.

Resolución Si se llega a un Depende de Depende del El laudo El juez dicta

y su acuerdo será las partes. Se ámbito. arbitral o una sentencia
fortaleza vinculante según llegue a un Vinculante si es dictamen que es
lo que las partes acuerdo o no, en lo judicial. obligatorio obligatoria.
pacten se plasma en Posibles que se debe
verbalmente o un acta. recomendacione respetar y
mediante s del juez. cumplir. A
contrato. veces solo es
recomendació
n (no es
vinculante).

Tabla 2. Vera, J. J. (2010). Resolución de conflictos. Métodos y alternativas. En Resolución alternativa de conflictos:
Teoría y práctica didáctica (p. 94).

1.2. La negociación

1.2.1. Definición y tipos

Hoy en día, se entiende claramente que ante un conflicto la solución no es aniquilar o derrotar al
contrario, sino negociar, mediante un acuerdo de solución.

14
Según señalan Serrano y Rodríguez (1993) «En general, la negoción es una forma más eficaz
de resolver conflictos que la imposición en sus múltiples modalidades. Evitar dinámicas de
vencedores y vencidos, dar prioridad a objetivos comunes e implicar a las partes contendientes
en acuerdos constructivos y en la gestión de estos suponen un modo más positivo de articular las
relaciones entre individuos, grupos, organizaciones o naciones».

Pero no todo en la Negociación es positivo, a veces el proceso negociador encubre estrategias de

postergación de soluciones, y también es fácil encontrase con confrontación de poderes como la
coerción, disimulos, persuasión, manipulación o acomodación, que generan que el proceso de
negociación sea largo y dificultoso. En definitiva, se trata de una situación compleja afectada por
múltiples factores sociales y personales.

Respecto a la forma se distingue entre:

• Negociación informal: los negociadores se representan a sí mismos. Sencilla y eficaz en

contextos de poca complejidad donde el tamaño de los grupos lo permite.
• Negociación formal: cada negociador es representante de un grupo. Larga, dificultosa y
con más probabilidades de fracaso.

En cuanto al contenido, se distinguen:

• Negociación ideológica: centrada en principios y valores. Se trata de un contexto de

afectividad adherido a las relaciones interpersonales o grupales.
• Negociación técnica: centrada en temas operativos y cuestiones por resolver (horarios,
control, sistemas de recompensa…).

Aunque las distinciones en la práctica son menos claras y los límites entre unas y otras más
difusos, por lo general, se admite que los diferentes atributos de una negociación
(pública/privada, formal/informal, ideológica/técnica) generan dinámicas distintas para los
negociadores y para el mediador.

1.2.2. Enfoques de la negociación

Los seres humanos son diferentes unos de los otros; por eso, sabemos que no se puede tratar
las negociaciones con las mismas técnicas y los mismos estilos.

Según Tobón (1997), un buen negociador debe reconocer que:

• La negociación se hace con personas con quienes tenemos una relación de

interdependencia.
• La negociación es realmente un proceso en el cual se trata de influir sobre el otro.
• Queremos que el otro tome una decisión específica que nos conviene.
• Debemos analizar las situaciones que ayudan a que el otro tome tal decisión, así como las
que la obstaculizan.
• Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

Después del conocimiento de los variados modelos y estilos de negociación, se debe comprender
que la clasificación de los negociadores no puede ser rígida, pues es posible que una misma
persona presente en distintos momentos características que contemplen más de un estilo.

15
Existen muchos modelos o enfoques de negociación, que sí se analizan a fondo, tiene muchas
similitudes. Algunas de las agrupaciones más conocidas son:

• Negociación distributiva y negociación integrativa.

• Negociación por posiciones y negociación por intereses o principios.

Negociación distributiva y negociación integrativa

La negociación distributiva se describe como un enfoque de resolución de conflictos en
términos de perder-ganar, por ello, se le llama también negociación competitiva. Es un tipo
de negociación en que los negociadores muestran una ausente o débil cooperación, que incluso a
menudo es sustituida por la competición o la agresividad y se da más importancia a la ganancia
personal en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Toda su estrategia se basa en exigir
y presionar para logar lo que unilateralmente han decidido que es suyo y les corresponde de pleno
derecho. Este tipo de negociación suele aparecer cuando se tratan aspectos cuantificables
(salario) o dicotómicos (promoción-no promoción). Pone en riesgo la durabilidad de los acuerdos
y con frecuencia deteriora la relación entre las partes. Se encuentran típicamente en situaciones
donde el desequilibrio de poder es importante.

La negociación integrativa es aquella en la que los negociadores manifiestan deseo de

ganancias mutuas y existe una alta cooperación, por eso se le conoce también con el nombre de
negociación cooperativa. En el proceso se pretende encontrar el equilibrio y un acuerdo
ventajoso en el que no existan vencedores ni vencidos. Se tiende a dar importancia a la calidad
de la relación entre las partes, modificando objetivos particulares para orientarlos hacia objetivos
de interés común.

NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Flujo de Comparte libremente la información. Utiliza la información de forma

información estratégica. Manipula o coarta la
transmisión libre de información.

Comprensión del Intenta comprender lo que la otra No hace ningún esfuerzo por
oponente parte quiere y desea realmente. comprender a la otra parte.

Atención a los Enfatiza los fines o intereses comunes Enfatiza las diferencias entre las
puntos comunes y entre las partes. partes.
diferencias

Soluciones Búsqueda de soluciones que reflejen Búsqueda de soluciones que

las necesidades de las partes. reflejen las necesidades
personales. Intenta el bloqueo de
las necesidades del oponente.

Tabla 3. Contraste entre la negociación integrativa y la negociación distributiva.

16
Negociación por posiciones y negociación por intereses o principios
La negociación podemos realizarla desde dos enfoques: la negociación por posiciones o por
principios.

Estas clasificaciones son más bien de carácter didáctico o analítico, ya que, en la práctica, muchas
de las negociaciones tienen elementos mixtos, en función de unos contextos y situaciones en las
que se lleve a cabo.

Negociación por posiciones

En la negociación posicional o de regateo, se negocia a partir de posiciones iniciales

adoptadas por ambas partes, generalmente extremas, por lo que se asume que tendrá que
haber concesiones por ambas partes y que es habitual que estas sean grandes al principio y
más pequeñas a medida que se aproxime al punto de resistencia, aunque también cabe la
posibilidad contraria o la alternancia entre ambas opciones.

Los métodos de negociación por posiciones se podían agrupar en dos tipos:

• Negociación blanda

La negociación blanda se fundamenta en la concepción de cada parte como “amigos·, por lo

tanto, esta negociación persigue poder llegar a un acuerdo entre ambas partes. El negociador
blando hace concesiones “gratuitas” con tal de evitar el enfrentamiento personal y cuidar la
relación entre las partes. Confía en la otra parte y cambia de posición sin oponer mucha
resistencia. Además, muestra de forma abierta a la otra parte cuál sería lo mínimo por lo que
podrían aceptar. Esta negociación implica aceptar que se producirán pérdidas y ceder ante la
presión de la negociación puede llegar a ser una opción. Se busca e insiste en llegar al acuerdo.

• Negociación dura

La negociación dura se fundamenta en la concepción de cada parte como enemiga o adversaria.

A diferencia de la blanda donde se buscaba por encima de todo el acuerdo, lo que se persigue
en este tipo de negociación es ganar. Se exigen concesiones como condición para cuidar la
relación entre ambas partes. El negociador duro desconfía de la otra parte, se aferra a su
posición y oculta al adversario lo mínimo que podría llegar a aceptar en un acuerdo para que la
otra parte no lo utilice y así poder conseguir que ceda más. Se insiste en la presión como forma
de que se acepte la posición de uno y se exigen beneficios unilaterales como precio por llegar
a un acuerdo.

Negociación por intereses o principios

En la negociación por intereses, también llamada negociación basada en los principios

o en los méritos, se atiende más hacia posiciones o posturas que se adoptan a modo de
debate y en los que se tienen en cuenta los valores, interés y necesidades de las partes. Lo
interesante es centrarse en lo que motiva a cada una de las partes y conseguir satisfacer los
intereses y necesidades de ambos para que se sientan ganadores. Vendrá determinada por la
predisposición de cada una de las partes para resolver el conflicto y el nivel de creatividad de
estas. El método más conocido de la negociación por intereses es el método Harvard.

17
1.2.3. El método Harvard

El método o proyecto Harvard de negociación hace referencia a los trabajos que Fisher, Ury
y cols. están desarrollando en la Universidad de Harvard para mejorar la teoría y la práctica de
la resolución de conflictos. Contiene una serie de recomendaciones prácticas, superando los viejos
estilos de negociación y la óptica tradicional de hacer perder al otro para poder ganar, y plantea
que no debemos regatear posiciones ni perdernos en enfrentamientos personales. Se trata de
encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este
resultado solo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

Entiende que la solución es cambiar de juego y dejar de negociar sobre las posiciones para pasar
a hacerlo sobre el fondo de la cuestión. Por eso este método es también conocido como
negociación por principios.

Como toda corriente, tiene sus seguidores, pero también sus detractores y críticos. Hoy en día,
el método Harvard es una referencia mundial para regular una negociación.

La negociación por principios o método Harvard se fundamenta en cuatro principios básicos que
pueden utilizarse para casi cualquier negociación.

Los cuatro principios básicos del método Harvard son:

Separar a las personas del problema

Es importante tener en cuenta que detrás de todas las partes que negocian hay personas. Estas
personas tienen sus propias creencias, valores, intereses y emociones respecto al conflicto. Es
posible que en una negociación se den problemas de interpretación y una parte entienda algo
diferente a lo que ha querido decir la otra.

Para separar a las personas del problema se debe tratar a los demás con sensibilidad y
preguntarse “¿estoy dedicando la suficiente atención al problema que me está presentando la
otra persona?”

Algunas de las estrategias recomendadas son:

• No culpar a la otra parte del problema.

• No interpretar las intenciones de los demás a partir de los propios miedos.
• Ser empático.
• Mostrar amabilidad y cortesía con la otra parte.
• Elaborar un resultado de la negociación que le dé un lugar a la otra parte, que se sientan
involucrados en el proceso.
• Cuidar las apariencias de la negociación. Conceptualizar el acuerdo de forma que encaje
con los valores de la otra parte, que quede como un resultado justo para reducir la
resistencia de la otra parte a aceptar algo que pueda ir en contra de uno mismo.
• Trabajar de forma colectiva ante un problema común, no luchar una parte contra otra.
• Resaltar los intereses colectivos.

18
El método Harvard (II)

Centrarse en los intereses, no en las posiciones

El problema en una negociación no son las posiciones, sino que los intereses, necesidades,
objetivos o emociones de las personas han entrado en conflicto.

Algunas de las estrategias recomendadas son:

• Buscar los intereses compartidos y los compatibles. Puede que las posturas estén en
conflicto pero los intereses de las partes sean los mismos o compatibles entre sí.
• Identificar los intereses de la otra parte: preguntar a la otra parte y a uno mismo «¿por
qué?» y «¿por qué no?» con el fin de comprender, no de pedir justificación.
• Tener en cuenta que normalmente se presentan varios intereses detrás de una posición,
no solo un interés. Hacer una lista de todos y ordenarlos según su importancia.
• Las personas pueden tener intereses que combinen una necesidad hacia ellos mismos y
también un interés respecto a otra persona (que se hayan comprometido con alguien, que
quieran impresionar a una tercera parte, etc.). El dinero no es siempre el único ni el más
importante interés.
• Buscar los intereses básicos. Los intereses más poderosos son las necesidades humanas
básicas: la seguridad, el bienestar económico, la necesidad de reconocimiento, de tener
control sobre uno mismo, etc.
• Hablar de los propios intereses con la otra parte. Para ello, es importante ser concreto,
comentar en la negociación los propios intereses como parte del problema antes de sugerir
la opción de acuerdo para evitar que la otra parte durante la conversación esté preparando
internamente de forma anticipada argumentos contra la propuesta sin escuchar los
intereses.
• Orientar la búsqueda de acuerdos para satisfacer los intereses al futuro y no al pasado.
Preguntar «¿para qué negociar?» y no ¿«por qué?» a la hora de ofrecer alternativas.
• Proponer opciones concretas, pero ofrecer flexibilidad para modificarlas, siempre que
cumplan los intereses y necesidades.

Inventar opciones en beneficio mutuo

Algunas de las estrategias recomendadas son:

• Orientar la búsqueda de acuerdos para satisfacer los intereses al futuro y no al pasado.

Preguntar «¿para qué?» negociar y no «¿por qué?» a la hora de ofrecer alternativas.
• Proponer opciones concretas, pero ofrecer flexibilidad para modificarlas, siempre que
cumplan los intereses y necesidades.
• Generar diferentes opciones, tantas como sea posible.
• No criticar las ideas y propuestas de la otra parte.
• Examinar el problema desde la perspectiva de diferentes expertos o profesionales. Por
ejemplo, ante un problema de la custodia de un hijo, ¿qué diría un abogado?, ¿y un
psicólogo?
• Proponer acuerdos que satisfagan los intereses compartidos por ambas partes.
• Encajar aquellos intereses que no parecen compatibles. Analizar si la incompatibilidad
reside en las creencias de las personas, en diferentes formas de realizar previsiones,
aceptar el peligro o consecuencias negativas, etc.

19
 • Preguntar a la otra parte por sus opciones preferidas.

El método Harvard (III)

Insistir en utilizar criterios objetivos

El resultado se lleva a cabo en función de algún estándar objetivo y justo que vaya más allá de
cumplir la voluntad de las partes. Se buscan unas normas o criterios que ayuden a encontrar un
resultado para la negociación. Algunos de estos criterios pueden ser la opinión de un experto, la
ley, la costumbre, los costes, la eficiencia, los criterios morales, la existencia de un precedente o
la evidencia científica.

Algunas de las estrategias recomendadas son:

• Formular cada asunto como una búsqueda entre las dos partes de esos criterios objetivos.
• Determinar de forma conjunta qué normas o criterios van a seguirse.
• No ceder a la presión, negociar utilizando los principios y criterios acordados.

Figura 1. Principios básicos del método Harvard. Fuente: Elaboración propia.

El método Harvard (IV)

Llega más lejos

https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4095172.pdf

20
A partir de los cuatro principios básicos del método, se desarrollaron estos siete elementos del
proceso que intervienen y se relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y
conceptual importante para la obtención de acuerdos gana-gana, objetivo principal de este
método: intereses, alternativas, opciones, criterios legítimos, compromiso, comunicación y
relación.

1. Alternativas al no acuerdo

Son las posibles acciones que tiene cada parte, fuera de la mesa de negociaciones y son
unilaterales. La MAAN es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, y cada parte debe llegar
a conocer cuál es la propia MAAN y cuál es la del otro antes de ir a la mesa de negociaciones.

2. Intereses y posiciones

El interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes y la posición es la
actitud que tienes acerca del tema que negociar. Los intereses son los deseos, las necesidades,
las inquietudes y los temores de cada una de las partes. Los intereses están disimulados,
escondidos, ocultos tras las posiciones de cada parte.

3. Opciones

Son las ideas que surgen de ambas partes, del trabajo conjunto, en la mesa de negociaciones.
Ambas partes deben crear muchas opciones y luego elegir las más convenientes, que pondrán
fin al conflicto y así poder satisfacer sus intereses. Al principio de la negociación debe
propiciarse una lluvia de ideas (brain-storm) y luego pasar a analizarlas.

4. Criterios/legitimidad

Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la negociación deben
pasar por un análisis que determine si son legítimas o no. Los criterios tienen que delinearse
perfectamente para que el acuerdo al que se va a llegar deba ser con prudencia y justo para
ambas partes. No son arbitrarios ni caprichosos o subjetivos; son el marco que va a dar
tranquilidad de que nadie saldrá perjudicado.

5. Relación

Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales
hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.

Para una buena relación, no debes mezclar problemas de relación personal con problemas
esenciales de la negociación.

21
6. Comunicación

La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación,
especialmente cuando las dos partes no se conocen, el beneficio puede ser mucho mayor. Si
ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo, entonces el método de
comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los
negociadores, al contrario, no se conocen o son extraños, el medio se convierte en crítico y
marca la diferencia. Además, es importante mostrar sensibilidad y comprensión al hablar y al
escucharse las partes. Receptor y orador deben manejar el mismo lenguaje y hablar de la
misma cosa en la mesa.

7. Compromisos

Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará
o no hará. Es el grado en que se van a involucrar las partes en la negociación para luego cumplir
en el futuro con el acuerdo al que lleguen. En general, un acuerdo será mejor en la medida en
que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para
que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.

22
1.2.4. El proceso de negociación

Fisher, Ertel (1997) y Ury (1997) elaboran unas recomendaciones detallando cómo debe llevarse
a cabo un proceso de negociación o superar las dificultades:

1. Fase de análisis: se diagnostica la situación a través de una recogida de información, se

organiza y se reflexiona sobre ella. Es importante valorar que las posturas que adoptan
las personas a veces nacen de percepciones partidistas, emociones hostiles y
comunicación poco clara y, por ello, hay que tratar de identificar sus intereses y los de la
otra parte. Es importante anotar cualquier pequeño criterio que en un momento dado
pueda servir como base para llegar a un posible acuerdo. Las cuestiones que se hacen son
«¿qué tipo de negociación es?», «¿cuáles son nuestros objetivos?», «¿qué perfil tiene la
contraparte?», «¿cuáles van a ser nuestros argumentos?», «¿qué concesiones estamos
dispuestos a hacer?» y «¿hasta dónde puede llegar la negociación?».
2. Fase de planificación o preparación previa: se generan ideas y se va decidiendo lo
que se va a hacer en función del estudio sobre cómo manejar los problemas de la gente,
la identificación de los intereses propios más importantes, los objetivos auténticos. Se
busca información sobre los límites de la negociación, situación de no acuerdo e intereses
ocultos de la otra parte, y se elige la táctica o procedimiento de negociación. Además, se
sugieren opciones adicionales. Lo que nos cuestionamos en esta fase es el cómo.
3. Fase de discusión: donde las partes se comunican mediante un diálogo que busca el
acuerdo. Las diferencias en percepción, sentimientos de frustración, ira, dificultades de
comunicación, etc., se reconocen y se atienden. Es el momento en que cada parte debería
ser capaz de entender los intereses de la otra; de tal manera que, luego conjuntamente,
generarán opciones ventajosas para ambos y buscarán un acuerdo con base en criterios
o principios objetivos. Las partes comunican abiertamente su propuesta y escuchan la
contraparte; entonces, se formulan propuestas realistas y se interpretan los intereses de
la otra parte.
4. Fase de negociación: se culmina el acuerdo.

23
2. Resumen

La conflictología nace del interés y producción científica que ha generado la violencia, como
método de resolución de conflictos y, dentro de ella, aparece el conflict management o gestión
del conflicto como área de conocimiento en la que se aglutinaría el saber más práctico orientado
a la intervención y a resolver el problema concreto.

A partir de los años setenta surgen los primeros movimientos, RAC, de resolución alternativa de
conflictos, que se instalan fuertemente en todos los ámbitos sociales (judiciales, empresariales,
comunitarios, escolares…). Estos métodos proponen nuevas formas de tratamiento para abordar
situaciones conflictivas entre dos partes, con una solución creativa a los problemas
interpersonales y que, de alguna manera, promueven una filosofía o cambio de vida, donde
primen valores, como la escucha, el diálogo, la tolerancia y la comprensión de realidades
diferentes. Emplean herramientas comunicacionales que permiten superar la confrontación y
construir el consenso.

Algunos autores, como Redorta, entienden que un adecuado abordaje del conflicto debe ser
integral y, para ello, se debe establecer una forma de actuar ante el caso concreto partiendo del
diagnóstico de lo que ocurre. Propone un modelo de gestión de conflictos integral (el modelo
SEDA (saber-entender-decidir-actuar).

Las tres figuras típicas de resolución de conflictos que más se han desarrollado al margen de los
tribunales son la negociación, la mediación y el arbitraje. Hoy en día, se entiende claramente
que, ante un conflicto, la solución no es aniquilar o derrotar al contrario, sino negociar, mediante
un acuerdo de solución.

Los seres humanos son diferentes unos de los otros; por eso, sabemos que no se pueden tratar
las negociaciones con las mismas técnicas y los mismos estilos. No obstante, en ocasiones, la
resolución del conflicto se puede truncar por problemas en la comunicación, por problemas
relacionados con la percepción interpersonal y por problemas relacionados con el estilo
de negociación.

La clasificación de los negociadores no puede ser rígida, pues es posible que una misma persona
presente en distintos momentos características que contemplen más de un estilo. No obstante,
podemos atender a la siguiente clasificación: negociación distributiva, negociación integrativa,
negociación por posiciones y negociación por intereses o principios. Esta última, también llamada
negociación basada en los principios o en los méritos, atiende más hacia posiciones o
posturas que se adoptan a modo de debate y en las que se tienen en cuenta los valores, intereses
y necesidades de las partes.

Bajo esta óptica, surge en la Universidad de Harvard, el método o proyecto Harvard de

negociación (Fisher, Ury y cols.), método que contiene una serie de recomendaciones
prácticas, superando los viejos estilos de negociación y la óptica tradicional de hacer perder al
otro para poder ganar, y plantea que no debemos regatear posiciones ni perdernos en
enfrentamientos personales. Se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua:
un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado solo puede darse cuando las partes colaboran
y dejan de verse como adversarios.

24
3. Mapa conceptual

25
4. Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Redorta, J. (2011). Gestión de conflictos. Lo que necesita saber. Ed. UOC.

Vera, J. J. (2010). Resolución alternativa de conflictos: teoría y práctica didáctica. Ed. Diego
Marín.

Bibliografía complementaria

Fisher, R. y Ertel, D.(1997). Obtenga el sí, en la práctica. Cómo negociar, paso a paso, ante
cualquier situación. Barcelona: Gestión 2000.

Parra, D. (2012). La negociación cooperativa: una aproximación al modelo Harvard de

negociación. Revista Chilena de Derecho y Ciencia Política 3(2), 253-271.

Serrano, G. y Rodríguez, D. (1993). Negociación en las organizaciones. Madrid: Eudema.

Tobón, R. (1997). Estrategias de la comunicación. Serie saber comunicarse (1.ª ed.). Medellín:
Grupo Impresor.

Ury, W.L. (1997). Supere el no. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles.
Barcelona: Gestión 2000.

Otros recursos

El triángulo de la violencia. (s. f.). En Wikipedia. Recuperado el 20 de agosto de 2019 de

https://es.wikipedia.org/wiki/Tri%C3%A1ngulo_de_la_violencia

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