NTRODUCCIÓN

Este documento contiene un artículo relacionado con las Teorías y corrientes

contemporáneas y emergentes sobre el Liderazgo.
El artículo está relacionado con el tema del Proyecto Doctoral: Liderazgo y gerencia.
Hacia un modelo teórico que promueva la dinámica institucional en la
Administración Pública Nacional, razón por la cual es importante conocer las
diferentes teorías que se han elaborado en torno al liderazgo y en especial las
nuevas tendencias e investigaciones realizadas a los fines de poder ampliar,
profundizar y aportar nuevos conocimientos sobre el tema.
Para ello se efectuó una revisión bibliográfica extrayendo los aportes principales
sobre el estudio en referencia producto de la interpretación se conformó el presente
documento.

TEORÍAS Y CORRIENTES CONTEMPORÁNEAS Y EMERGENTES

SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a
otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde
se desenvuelve, no obstante, se asevera que un líder no puede transferir sus
habilidades a todos los contextos donde actúa con la misma efectividad, lo cual
equivale a decir que debe conocer y dominar la situación donde está inmerso y
principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un Líder debe resolver problemas
complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones
vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.” (p. 217).
Inicialmente se afirmaba que el líder nacía con las habilidades como tal y
posteriormente se reconoció que estas se podían llegar a formar y perfeccionar. En
este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta temática generaron
variadas teorías que han sido clasificadas por otros estudiosos en función al
enfoque predominante de su contenido. En este sentido Robbins, S. (2004) clasifica
las teorías en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de
contingencia, y temas contemporáneos, incorporándose a este grupo otros estudios
que pueden denominarse como emergentes, punto focal del presente documento,
en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma emergente por el
Doctor Martínez, M. (1997).
No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a los
contemporáneos y emergentes los fines de darle una visión general y ubicar con
mayor rigurosidad teórica el tema planteado.
Así, en el primer enfoque en los rasgos, se puede mencionar, con igual
denominación a la Teoría de los rasgos, cuyo auge fue aproximadamente entre
1900 a 1950.
Esta Teoría se caracterizó por diferenciar a los líderes en función a los rasgos
físicos, intelectuales y personales que poseían, de allí consideraban que estos nacen
con esta condición. Sus máximos representantes son: Ralph Stogdill quién indicó
que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad,
sabiduría, condición social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son
líderes; Edwin Ghiselli quien concluyó que los rasgos de la personalidad varían
desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke, quienes
identifican como principales características de los líderes a su impulso para lograr
los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, la
inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situación. Sin embargo,
como lo indicaran Cartwright y Zander (1980) “han sido decepcionantes los intentos
por descubrir los rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes.” (p. 333).
En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos físicos, intelectuales o de
personalidad definitivos que caractericen a un líder.
El segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a
1960. Postula que el estilo de liderazgo varía en función al énfasis de la conducta.
Ya no considera que el líder nace como tal, sino que puede aprenderse esta
habilidad, lo que amplía la visión sobre el tema. Bajo este enfoque pueden
considerarse las cuatro (4) teorías siguientes:
a) Teoría del comportamiento, propugna que la acción del líder está determinada
por su orientación hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible
enseñar a los administradores a ser líderes. Fueron sus principales representantes
Kart Lewin, Lippit y White de la Universidad de Iowa quienes señalaron tres (3)
estilos básicos de liderazgo: autócrata, laissez–faire y demócrata; Robert Mc Murry,
quien define las características del líder autócrata benevolente y el demócrata; los
investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, quienes señalaron que los estilos
de liderazgos incidían en el desempeño y el nivel de satisfacción grupal en el
puesto, de acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elaboró el
Cuestionario de Descripción de Conducta del Líder (LBDQ) y Fleishman (1989) los
cuestionarios: Descripción de Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinión del
Líder (LOQ) y en 1995 señaló la "Consideración e Iniciación de Estructura” como las
dos (2) dimensiones básicas del liderazgo, siendo los conceptos que han tenido
mayor consistencia en la materia.
Robbins S., (2004); indica que la iniciación de estructura está referida al “grado en
el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en el intento de conseguir las metas.” (p. 316); y la consideración
definida como el “grado en el que es posible que el líder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y
por sus sentimientos.” Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse como la tendencia
hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas, siendo importante el
equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la Universidad de Michigan,
quienes también señalaron dos orientaciones básicas del líder: hacia el empleado y
a la producción, siendo la primera orientación la más favorecida, generaban mayor
satisfacción de los empleados y por ende beneficiaba igualmente a la producción.
b) Teoría de la grid o gerencial: Cuyo aporte consistió en la presentación de una red
que señala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo,
combinando las dos (2) dimensiones identificadas por los investigadores antes
citados, como son: el interés por las personas y por la producción. Sus principales
representantes fueron Robert Blake y Jane Mouton; no obstante, este estudio
reafirmó los anteriores.
c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos dimensiones
antes citadas, consideraron que los líderes deberían tener también una tendencia
orientada al desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general así
lo exigían. Esta nueva dimensión amplío la concepción sobre el liderazgo y reafirmó
la visión positiva de los subordinados sobre ellos.
Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990
aproximadamente. Indican que el liderazgo exitoso depende de la situación donde
está inmerso el líder. Las Teorías que tienen este enfoque son las siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarrolló el
denominado cuestionario del compañero menos preferido (CMP) para determinar si
un individuo está orientado a las relaciones o la actividad. Señala que la efectividad
del líder depende básicamente del control e influencia que le proporciona la
situación, por tanto no existe un estilo único de liderazgo sino que este va a
depender de las relaciones que tenga con el grupo y las contingencias que se le
presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es individual y por tanto fijo, de allí
que el líder debe ser cambiado cuando la situación así lo requiera. Lo cual, a pesar
de los avances que generó la teoría, en opinión del Doctorando, niega la
oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora continúa.
b) Teoría de los recursos cognitivos: es una reformulación de la teoría anterior,
realizada por Fred Fiedler y Joe García, quienes se centraron en la incidencia
negativa del estrés en la situación y su manejo en función a la inteligencia y
experiencia del líder. Demostraron que: “… en situaciones de alto estrés, los
individuos inteligentes desempeñan peor su función de liderazgo que otros líderes
no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados se
desempeñan peor que los inexpertos”. Ob. cit. (p.323).
c) Teoría de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y Ken
Blanchard tiene tres (3) versiones, la inicial se denominó teoría del ciclo vital del
liderazgo (1969), la segunda la situacional (1982) y la tercera situacional II (1984).
Los investigadores señalan que existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a
igual número de conductas que determinan el comportamiento, a saber:
comunicar: que hacer, como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al
grupo a ejecutarlas; participar: se comporten las decisiones entre el líder y los
subordinados y delegar: no se requiere el líder porque todo lo delega. Estos estilos
dependen de la madurez que poseen los líderes en el ejercicio de un cargo y de los
subordinados que poseen, aclarando que ningún estilo es mejor que el otro, por
tanto el éxito depende de la selección del estilo más adecuado a la situación y a la
aceptación o rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del
aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.
d) Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM): Postula que el líder, en su
relación con sus seguidores, va generando una especie de preferencia por unos en
comparación con los otros y los clasifica casi inconscientemente en los preferidos
(camarillas) y no preferidos (periferia), por lo general lo hacen en función al nivel e
competencia o por las actitudes y características que le son semejantes a las suyas.
e) Teoría de la Trayectoria a la meta de Robert House.
Indica que el líder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren
sus propios objetivos en congruencia con los de la organización. House catalogó en
cuatro (4) los estilos de liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado hacia
los logros; todos los puede poseer una misma persona y utilizar separadamente
dependiendo de la situación que se le presente. En todo caso el líder debe ofrecer
recompensas a sus subordinados, permitiéndoles y orientándolos a lograr los
objetivos organizacionales.
f) Modelo de participación del líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton.
Estos investigadores disertaron sobre la participación de los seguidores en la toma
de decisiones que el líder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opción que
considere más adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en función a la
decisión a tomar. Posteriormente Víctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron
este modelo manteniendo la idea original de la participación de los seguidores en la
toma de decisiones pero con una mayor gama de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporáneo o emergente, donde se circunscribe el presente
artículo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo ético, lo
holístico, la complejidad e incertidumbre, así como la consideración en la capacidad
de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus intereses
personales, sino también los del grupo, organización y sociedad. En este enfoque se
pueden mencionar las siguientes teorías o corrientes de investigación:
a) Liderazgo carismático: Refiere la importancia de la motivación y conducta del
líder y sus seguidores para obtener un desempeño excepcional. Entre las
principales cualidades de los líderes se mencionan las siguientes: adecuada visión
de futuro, asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las necesidades
de sus subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo común. En general
fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien definidas y son
constantes en alcanzarlas.
Los principales representantes de esta teoría son: Burns, quien señaló como
aspectos básicos del liderazgo el carisma, la consideración e impulso intelectual, e
introduce en su discurso los términos de liderazgo transaccional y transformacional;
Bennis y Nanus, definieron cuatro (4) áreas de competencia para el logro de la
efectividad del líder: la atención individualizada, tener un propósito bien definido, la
autoconfianza y autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que
la confianza, conocimiento, la convicción sobre su acción, el manejo de las
relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales hace
al líder efectivo.
b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutiérrez, O. (1999) a Hollander (1978).
Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el líder y sus
seguidores, mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en
función al logro de las metas previa definición de objetivos y metas. Es la tendencia
que han propuesto las teorías descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se
constituye en la base del liderazgo transformacional.
c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo
escrito por Burns, argumenta que el líder, además de ser carismático presta
especial atención a los intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus
colaboradores, los impulsan a trascender de sus intereses individuales por los
grupales. Está en permanente búsqueda de conocimientos y avances a través de
reflexiones sobre como mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) “las
pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona más que el
transaccional con tasas bajas de rotación, mayor productividad y mayor satisfacción
de los empleados”. Ob. cit. (p. 343).
Peralta, A. y Veloso, C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimitó
conceptualmente los constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire,
“elaborando el primer instrumento para medirlos, el cual denominó Multifactor
Leadership Questionaire (MLQ)”.
Este instrumento, ha sido ajustado en múltiples oportunidades y aún es uno de los
más utilizados para evaluar liderazgo transformacional.
Así mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de
liderazgo, por tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a
considerar.
c) Liderazgo visionario: Propugna que el líder debe combinar adecuadamente sus
habilidades, talentos, recursos, emociones y energía propia y de sus colaboradores,
para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: “la
capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la
organización o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del presente”.
Ob. cit. (p. 344).
El líder visionario debe poseer mínimo tres (3) cualidades: explicar su visión a las
personas, tener un comportamiento cónsono con la visión propuesta y extender
esta visión más allá del ámbito donde ejerce su función y liderazgo.
d) Otras posiciones de autores, aún cuando no son teorías definitivas y no fueron
señalados por Robbins S., (2004), aportan valioso conocimiento sobre el tema:
e.1) Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del líder para estimular el desarrollo
del capital intelectual.
A tal efecto menciona como características resaltantes (no limitantes) del líder del
futuro, las siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus
colaboradores; incorporación de nuevas experiencias y conocimientos al ámbito
donde se desenvuelve; adecuado uso de su carisma y presencia física; responder a
las nuevas exigencias con flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener
y compartir información, mantener adecuadas relaciones sociales y de
comunicación.
“Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones
evolucionan, pero a su vez más el éxito o fracaso dependerán de la calidad de
liderazgo ejercido por los hombres que encuentran una mejor manera de hacer las
cosas y en su capacidad para influir sobre sus seguidores y sobre su entorno.” (p.
496)
El autor, afirma en su disertación la necesidad de que el líder tenga una visión del
futuro para evolucionar y adaptarse a los continuos cambios del entorno y en todo
caso ejercer más la influencia que el poder, guiar más que mandar, reafirmar el
sentido de pertenencia a la organización de sus colaboradores sin obviar su
individualidad e independencia, así como propiciar constantemente el desarrollo
profesional y personal propio y de sus seguidores.
En resumen, la postura de este autor tiende hacia la integración entre lo descrito
como líder transaccional, visionario y transformador.
e.2) Zohar, D. (1997), postula a los líderes de servicio, caracterizado por llevar a la
práctica el pensamiento cuántico, es decir, que considera la energía existente en
todo, donde integra coherentemente los aspectos estructurales, individuales,
ambientales y en general todo holísticamente en función no solo del beneficio
económico de la organización, sino que en primera instancia considera el bienestar
humano.
 Refiere que Greenleaf Robert fue el primer autor en escribir sobre este liderazgo,
quién en el artículo Liderazgo Servicial (1970), lo define como: “una filosofía
altruista que apoya a la gente que elige primero servir, y después, pasa a ser líder
como una manera de ampliar su servicio a los individuos y a las instituciones.”
Los líderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales: sentido de
responsabilidad y compromiso; del deber hacer; de reconocimiento del esfuerzo
humano y organizacional; sentir humildad y gratitud con el servicio prestado; todo
ello para transformar profundamente el mundo empresarial.
En resumen, se replantea e integra factores, cualidades y condiciones citados por
las teorías descritas, no obstante las amplía, reorganiza y precisa con mayor
profundidad.
Llama la atención que existen tendencias contrarias a la importancia del liderazgo,
según de indican:
a) Teoría de la atribución del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura
no es más que una atribución que las personas realizan sobre otras, destacadas por
su inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad, entre otras, quines
mantienen inquebrantables sus decisiones. Pareciera que lo importante es ser
considerado y/o aparentar ser líder aún cuando realmente no lo sea.
b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organización
dependen de la acción del líder, sino de variables tales como características
individuales de sus miembros, las condiciones de los puestos o cargos de trabajo y
de la misma organización.
Sin embargo, ambas posturas no niegan que el líder, bien sea formalmente
designado o informalmente aceptado, ejerce influencia que pudiera ser o no
reconocida como tal por sus colaboradores.
Es importante señalar que adicional a las teorías descritas, Castro, A. (2006) señala
lo siguiente: “Existen diferentes prototipos de líderes en las organizaciones. Estos
prototipos surgen de las normas y prácticas culturales y de la propia cultura
organizacional donde está inmerso el líder. El líder es aceptado como tal si los
atributos que muestra coinciden con las teorías implícitas de los seguidores,
modeladas tanto por la cultura organizacional y las prácticas organizacionales”. (p.
89)

Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:

 La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente.
 La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder de un equipo o
un ingeniero supervisor.
 Un grupo de gente con cierta influencia.
 Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo".
 La capacidad o habilidad de dirigir.

Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado
propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un determinado
propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto,
el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo.
De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un líder) que pueda ser
seguido. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o consciente, ya que los
seguidores pueden unirse a alguien que ni siquiera está tratado de liderar.
 Aún así, hay quienes consideran al "liderazgo inconsciente" un concepto dudoso. Muchos, utilizando un
concepto diferente de liderazgo, alegarían que ni siquiera puede llamársele liderazgo porque no existe
una intención deliberada de ser líder.
Teoría X
El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano
de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el
trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así
evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las
masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la
canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y
la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
 El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
pueda.
 Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser
obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
 El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser
humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano
hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de
los objetivos a cuya realización se compromete.
 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con
su logro.
 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en
la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características
esencialmente humanas.
 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de
la población.
 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están
siendo utilizadas sólo en parte.

GRID Administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar
gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados
en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores,
basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en
esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial"de Ohio State University, o
las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de
Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve,
que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos
(1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
 El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en
el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.
El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de
ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo
interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se
destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o
matriz, que se conoce con el nombre en inglés como "GRID".
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que
se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo
autoritario).
Teoría de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1
(autoritario) y el sistema 4 (participativo).
 Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el
castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las
decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
 Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en
parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y
opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los
controlan con políticas.
 Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos
de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel
superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan
consultando a los subordinados.
 Sistema 4: Participativo y democrático.
 En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos
ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo
con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se
ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros,
promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo
entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el
4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman
normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han
realizado en momentos de prosperidad.
Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una
proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no
por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de
la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son
los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los
investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la
amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una
nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma
de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance
eficaz de los objetivos de la organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual
una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e
intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga
influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de la organización, Hall
prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una
única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y
el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la
organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos
externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que
sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:
 Nivel institucional o nivel estratégico
 Nivel intermedio
 Nivel operacional

Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de
Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones
muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad
de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder
debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
 La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde
y como realizar la
tarea.
 La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
 El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo
de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es
contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso
más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de
liderazgo específicos descritos a continuación:
 Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.
 Vender (Alta Tarea - Alta Relación):

El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

 Participar (Baja Tarea - Alta Relación):

El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y
comunicar.
 Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):

El líder proporciona poca dirección a apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición

del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No
son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas,
pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.
R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías
populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el
modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de
liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus
subordinados prácticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con
cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la
denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace
vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que
tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo.
Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio
entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio
líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta
predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en
la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la
satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación
de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las
siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los
intercambios líder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la
cooperación.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo
mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.
3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes
Modelo Camino --- Meta
La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de
la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a
alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión "camino - meta" deriva de
la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La
iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
1. El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a
realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.
2. El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.
3. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una
decisión.
4. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen
a su nivel más alto.

Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y
capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es
importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses,
sino del grupo, de la organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona
que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de
ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínteractúa. Sus valores
inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e
inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores,
de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.
 Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las
metas.
 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
 Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la
organización.

Liderazgo Transaccional
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen
los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los
trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al
desempeño esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en
asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador
conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la
jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios interés.

Modelos conductuales de liderazgo

Contrariamente a la Teoría de los Rasgos, que estudia como son los líderes, algunos investigadores se
enfocaron más en lo que los líderes hacen para dirigir, y los efectos que logran en los grupos de trabajo,
llegando a desarrollar varios modelos. Los Modelos Conductuales de liderazgo se han centrado en el
comportamiento que convierte a administradores exitosos en auténticos líderes de los grupos de trabajo.
Es decir, son un conjunto de Teorías Conductistas del Liderazgo que proponen que ciertos
comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. Hace unos años Robert
Balesllamó la atención con un estudio que ratificó un supuesto básico de las Teorías del
Comportamiento; "Que los líderes pueden desempeñar dos funciones básicas: cumplir con la tarea
productiva y satisfacer las necesidades de los miembros del grupo", y que una misma persona no
necesariamente sirve o es apta para las dos cosas.
Se reconoce generalmente que el interés por la tarea y el interés por las personas tampoco se excluyen
mutuamente. Y esto lleva a considerar que lo ideal es que un líder combine ambas orientaciones. No
obstante, esto no siempre sucede, lo cual da lugar a varios estilos de liderazgo.
Desde los planteados por distintos autores, que los clasifican en cualesquiera de los siguientes pares
opuestos:

1. Líderes estructurados y considerados.

2. Líderes que se concentran en la producción o en los empleados.
3. Líderes rigurosos y generales.
4. Líderes autoritarios y democráticos.

Hasta los que presenta Angel Díaz Mérigo en su libro "El Dirigente", en una clasificación mucho más
desglosada y bastante realista en nuestro medio:

1. El "perseguidor", que no confía en su gente y buscará la forma de estar seguro de que el

trabajo se está llevando a cabo como él dijo y sin pérdida de tiempo.
2. El "oprimido", que es presionado por sus jefes que le exigen resultados y también lo
presionan sus subordinados a quienes no logra convencer de hacer las cosas como lo indica.
3. El dirigente "mamá gallina", que a pesar de la presión que recibe de sus jefes, se empeña
en cargarla solo, sobreprotegiendo a su gente porque...... quiere llegar a ser famoso por "buena
persona".
4. El "multiplicador de presión", que ante cualquier sugerencia de su jefe, en vez de analizar el
cómo de su implementación, buscando la aceptación y participación de su gente.... tan sólo la
hace suya y la aumenta creando en su equipo un ambiente presionante.
5. El "zopilote", que se pasa la vida planeando y nunca llega a aterrizar. Tanto a sus jefes como
a sus subordinados entusiasma con grandes planes que nunca lleva a la realidad.
6. El"papalote", que hace todo lo que sus jefes dicen, aunque éstos no cuenten con toda la
información. Está totalmente vulnerable a las situaciones ya que sólo se acomoda a ellas y los
que verdaderamente sufren son sus subordinados, quienes viven eternos cambios violentos, y
no saben a que atenerse..... algunos caen.
7. El "temperamental", cuyo estado de ánimo es cambiante según como se haya levantado en
la mañana. Su gente lo conoce y saben como sacar provecho de los altibajos de su conducta.
8. El "avestruz", que cuenta con gran habilidad para esconder la cabeza ante los problemas que
se presentan. Este tipo de dirigente piensa que los problemas, mágicamente tienen que
solucionarse solos en forma natural, sin intervenir y sin comprometerse.
9. El dirigente "vicioso del trabajo", (laboradicto), para quien no existe nada más importante
que su trabajo y además del daño personal (físico y mental) que se hace por falta de descanso,
 termina por agotar a su personal, quienes no están dispuestos a seguirle el juego. Carga con
trabajo a su casa.... no puede desconectarse nunca.
10. El "superculto", que siempre pone barreras a la comunicación con sus gentes utilizando un
vocabulario rimbombante lleno de tecnicismos y palabras extranjeras, trata de impresionar; sin
embargo, cae mal, porque quiere demostrar que sabe más que todos... pronto será la burla del
grupo.
11. El "superman", egoísta que no comparte los méritos y se adjudica él sólo el trabajo de su
equipo, a quienes no les da crédito, manejando con frecuencia el concepto "si no fuera por
mí....", despojando prácticamente a su gente.
12. El "crótalo", trata de desunir a sus subordinados (y a todos) con intrigas y chismes,.. es
adorador del principio "divide y vencerás".
13. El "guajolote", inflado, orgulloso, a nadie saluda.

Todos estos estereotipos son producto de la asociación del comportamiento del dirigente con los efectos
que causa ese comportamiento en el grupo de trabajo y con los resultados organizacionales que
provoca. No siempre se dan tipos puros, muchas veces se entremezclan, y podemos decir que
básicamente representan dos estilos diferentes de Liderazgo:

o El que se enfoca en la Producción.

o El que se enfoca en la Gente.