Strategii de marketing pentru orașe competitive

Dr. arh. Sorina Racoviceanu

în Management urban pentru un oras competitiv,
Editura Politehnica Timisoara 2012, ISBN 978-606-554-424-6

1. Introducere – context și obiectiv

Lucrarea se situează în contextul constientizării la nivelul comunităților locale a rolului oraşelor ca leaderi economici, supuşi unei
cereri permanente şi în continuă schimbare. Transformările structurale din țările Europei centrale șI de est pun orașele acestora
într-o poziție competitivă faţă de restul Europei. Intensificarea competiţiei economice între oraşe implică reorientarea strategiilor
urbane către stimularea activităţilor pentru care pot concura cu alte oraşe în termenii mediului de localizare.

In ultimile decenii complexitatea urbană a crescut datorită schimbărilor fundamentale în sferele instituţionale, spaţiale, economice,
tehnologice şi de mediu. Aceste schimbări au generat probleme noi ce nu puteau fi rezolvate prin metode tradiţionale de economie
urbană şi regională. Multe din oraşele europene au fost confruntate timp îndelungat cu fenomene de declin urban legate de lipsa
activităţilor economice şi a locurilor de muncă. De aceea, este necesar ca experienţa şi asistenţa internațională în pregătirea
oraşelor pentru o competiţie echitabilă să fie combinate cu strategii locale adecvate realităţii proprii fiecărui oraş.

După cum se menţionează în Strategia EUROPA 2020, aprobată, Uniunea Europeană se confruntă cu o serie de provocări majore de
natură economică (recesiunea financiar-economică, globalizarea, etc.), legate de probleme sociale (şomaj, integrare socială,
structură demografică, inechitate, etc.), sau legate de mediu (schimbări climatice, conservarea resurselor naturale, etc.), susţinând
faptul că „ieşirea noastră din criză trebuie să marcheze intrarea într-o nouă economie. Pentru că generaţia noastră şi cele viitoare
să continue să se bucure de o calitate înaltă a unei vieţi sănătoase, sprijinită de modelele sociale europene, trebuie să acţionăm
acum. Ceea ce ne trebuie este o strategie care să transforme Uniunea Europeană într-o economie inteligentă, durabilă şi incluzivă
care să ofere oportunităţi de angajare, productivitate şi coeziune socială la niveluri înalte” (Comisia Europeană, 2010).

Pentru a realiza acest lucru, Strategia EUROPA 2020 fixează 3 priorităţi de întărire reciprocă: o creştere inteligentă, care să dezvolte
o economie bazată pe cunoştinţe şi inovaţie; o creştere durabilă, care să promoveze o economie mai verde, mai competitivă şi care
să gestioneze resursele într-un mod mai eficient; şi o creştere incluzivă care să stimuleze o economie cu un potenţial înalt de
angajare, care să asigure coeziunea teritorială şi socială.

Cercetarea în domeniu şi specialişti practicieni analizează modalităţi de adaptare la transformările societății, căutând noi abordari
ale managementului urban. Aceştia pledează pentru o politică urbană integrată, pentru o politică urbană orientată către un
management antreprenorial, pentru o strategie de dezvoltare bazată pe un concept modern de marketing urban. Implementarea
unei astfel de strategii ar îmbunătăţi poziţia competitivă a unui oraş şi ar face gestionarea acestuia mai eficientă.

In aceste condiţii, lucrarea îşi propune să abordeze conceptul competitivităţii oraşelor şi să arate care este rolul strategiilor de
marketing, ca instrument al managementului urban în competiţia urbană. In capitolele următoare vor fi definite cadrul conceptual
al competiţiei urbane și marketingul urban pentru a prezenta pe scurt, în continuare, câteva experiențe europene de utilizare a
acestui instrument de management în practica administrațiilor locale. Lucrarea se va încheia cu recomandări pentru formularea
strategiilor de marketing pentru orașele din România.

2. Competiţie urbană şi oraşe competitive

Rolul oraşelor s-a schimbat pe măsură ce au avut loc dezvoltări fundamentale, care, clasificate după van den Berg în 1987 şi Hall în
1993, afectează valoarea spaţiului geografic şi astfel, poziţia oraşelor în ierarhia urbană europeană. Dezvoltările fundamentale sunt:
- globalizarea şi formarea blocurilor continentale,
- transformările din Europa de est şi oportunităţile pentru Europa occidentală,
- trecerea la economia informaţională,
- impactul tehnologiei de transport,
- impactul tehnologiei informaţiei asupra organizării spaţiale a teritoriului,
- promovarea urbană.

Impactul dezvoltărilor fundamentale şi rolul schimbat al oraşului conduc la apariţia competiţiei urbane, aceasta referindu-se la o
întrecere între oraşe, ce încearcă să atragă activităţi economice noi, vizitatori, locuitori cu venituri ridicate şi să ajungă într-o poziţie
favorabilă în ierarhia urbană. Ceea ce contează nu este doar atracţia relativă pe care un oraş o poate avea ca localizare pentru
întreprinderi, ci şi pentru investitori, vizitatori şi locuitori. Un oraş care eşuează în a-şi atrage investitori, va face faţă cu greu unui

1
proces de revitalizare de care are nevoie. Oraşe ce nu sunt atractive pentru vizitatori nu pot profita de pe urma sectorului de
turism, care devine pentru multe oraşe un punct important al economiei locale. In final, oraşelor ce nu sunt un loc plăcut de viaţă,
le lipseşte fundamentul viitoarei creşteri economice. Ceea ce contează de fapt în dezvoltarea urbană este competitivitatea oraşelor.

In definirea conceptului competitivităţii oraşelor, doua aspecte trebuie luate în considerare:

- scara spaţială: Competitivitatea operează pe diferite scări spaţiale - locale, regionale, supra şi intraregionale. Cartierele
oraşelor concurează între ele, municipalităţile în cadrul aceleiaşi regiuni şi există competiţie la scară mai largă. Există
competiţie între oraşe mici şi între oraşe mari şi mici, în funcţie de ţintă, de exemplu în atragerea locuitorilor, vizitatorilor,
sectoarelor specifice.
- natura obiectului competiţiei: Fiecare oraş are mai mult sau mai putin evident, una sau mai multe specializări, de exemplu în
comerţ, turism, sau afaceri. O astfel de specializare se dezvoltă cand bunurile şi serviciile relaţionate sunt o parte importantă a
economiei urbane, iar produsele se adresează mai mult decat pieţei locale.

Avantajul competitiv (Porter, 1987) derivă din valoarea pe care oraşul e capabil să o creeze pentru cei care cumpăra unul sau mai
multe servicii produse, obţinand rezultate ce depăşesc costurile necesare producerii lor. Valoarea este ceea ce grupul de clienţi
acceptă să plătească pentru serviciul respectiv. O valoare mai mare se obţine oferind preţuri mai mici decat oraşele concurente
pentru avantaje echivalente, sau oferind avantaje unice care justifică un preţ mai ridicat.

Logica strategiei de diferenţiere cere ca, pentru a se diferenţia în oferta unui anumit serviciu, oraşul selectează caracterisitici care îl
diferenţiază de competitorii săi. Un oraş poate coborî preţul serviciilor sale, sau poate oferi facilităţi fiscale, pentru a-l face atractiv
pentru clienţii potenţiali, sau poate fi într-adevar unic în propria ofertă pentru a impune un anumit preţ. (Sforzi, 1992)

Dezvoltarea urbană reclamă, într-un sistem de competiţie între oraşe, un management urban eficient şi mai apropiat de atitudinea
sectorului privat. Mai mult ca înainte, un oraş trebuie gestionat asemeni unei întreprinderi, prin decizii adecvate prefacerilor pe
care le trăieşte. In acest sens, managementul urban trebuie să dezvolte o strategie integratoare, care să ia în considerare relaţiile
dintre cererea de servicii şi funcţiuni urbane, planificarea locuinţelor, birourilor, zonelor industriale, centrelor comerciale,
infrastructurii, etc. şi finanţarea acestor operaţiuni. Este necesar astfel, un management urban pro-activ, văzut ca o activitate de
integrare şi coordonare a tuturor activităţilor publice şi private la nivel urban (van Dijk, Nientied, 1993).

Managementul urban este procesul de dezvoltare, execuţie, coordonare şi evaluare a strategiilor integrate, cu ajutorul actorilor
urbani relevanţi, în concordanţă cu interesul public şi ţelurile sectorului privat, în cadrul politicilor naţionale de dezvoltare, cu
scopul de a identifica, de a crea şi exploata potenţialul urban în vederea unei dezvoltări economice durabile (Bramezza, van Klink,
1994). Aceasta se realizează prin focalizarea asupra acelor funcţiuni urbane ce pot fi cele mai profitabile pentru comunitate, după
care trebuie creată capacitatea organizaţională aptă să îmbunătăţească configuraţia factorilor de localizare relevanţi pentru
funcţiunile identificate.

3. Marketing urban
Introducerea şi definirea conceptului de marketing urban presupune un proces de traducere, cu scopul aplicării unor cunoştiinţe
din domeniul marketingului în sfera mediului urban. Procesul este mai mult decât transferul unui sistem închis de cunoştiinţe dintr-
un domeniu de aplicaţie în altul, ci adaptarea unui set de idei dintr-un sistem de referinţă conceptuală într-un alt sistem, operaţie
ce modifică în mod inevitabil materialul tradus. Aceste modificări sunt demne de luat în consideraţie, apărând nu doar la nivelul
procedurilor, al aspectelor de aplicare, ci la coordonatele conceptuale, la abordarea generală şi filozofia de marketing.

3.1. Abordare şi definiţie

Instrument al managementului urban, marketingul unui oraş înseamnă gestionarea acestuia astfel încât să satisfacă nevoile pieţelor
ţintă. Reuşeşte atunci când cetăţenii şi sectorul privat sunt multumiţi cu comunităţile lor, iar speranţele şi aşteptările vizitatorilor
sau investitorilor sunt satisfăcute. Activităţile legate de acest concept se concentrează asupra amplasamentelor şi funcţiunilor
cheie, unde îmbunătăţiri sau dezvoltări viitoare vor avea maxim impact la grupurile ţintă, oferind produse urbane de calitate, la
preţuri competitive.

In literatura de specialitate, conceptul este folosit cu conotaţii diferite (Corsico, 1994):

- marketing urban ca promovare a oraşului, a caracteristicilor şi perspectivelor acestuia, în vederea atragerii investiţiilor şi
vizitatorilor din afară. Produsul este gata, este necesar doar a fi ambalat în modul cel mai potrivit. Deşi această abordare este
unanim criticată în teorie, corespunde destul de bine cu multe din acţiunile întreprinse în practică în numele marketingului
urban.
- marketing urban ca aliniere a politicilor de dezvoltare urbană, din momentul conceperii până la implementare, la cerinţele
factorilor economici locali şi la speranţele şi aşteptările factorilor externi ce trebuie atraşi, cu scopul promovării economiei
locale, considerată ca forţă a bunăstării oraşului.

2
 - marketing urban ca reorganizare totală a administraţiei oraşului şi a procedurii de planificare, focalizând asupra “clienţilor”
pentru “produsul” oraşului (cetăţeni, întreprinderi, instituţii, investitori externi, vizitatori), judecând rezultatele obţinute în
funcţie de satisfacţia acestora faţă de calitatea şi cantitatea serviciilor şi mergând către un model în care relaţia dintre actorii
urbani se bazează pe negociere şi comunicare mai curând decât pe reglementări şi conflict.

Toate propunerile de marketing urban se bazează deci pe două concepte care diferă în funcţie de localizarea centrului de gravitaţie
al acţiunii:
- marketingul urban este instrumentul cu care oraşele se pregătesc să facă faţă competiţiei la scară supra-locală pe piaţa
aşezărilor umane: un proces în care oraşul îşi proiectează centrul de gravitate al acţiunii sale politice faţă de exterior, în scopul
de a atrage noi actori apţi să susţină dezvoltarea economiei locale;
- accentul se pune pe competiţia dintre oraşe - cea mai importantă resursă a oraşului este dată de aspectele sale specifice, iar
punctele tari majore sunt date de baza economică existentă; marketingul urban permite reorganizarea efectivă a politicilor
urbane, fixând centrul lor de gravitaţie în interiorul oraşului, acţionând astfel încât să crească ceea ce există deja; doar oraşul
care-şi satisface proprii locuitori poate atrage noi actori.

Relatia celor doi termeni ai conceptului poate fi de asemeni dezbătută prin prisme diferite (Corsico, 1994):
- marketing urban în sensul în care “marketingul are loc în oraş”: oraşul este locul în care sunt comercializate lucruri şi este
teritoriul acoperit de un sistem de comerţ - oraşul este o piaţă;
- marketing urban în sensul în care este “marketingul oraşului”: oraşul este în termenii acţiunii de marketing marfa
comercializată - oraşul este o marfă;
- marketing urban în sensul “marketingului făcut de oraş”: oraşul face, ca subiect, o acţiune de marketing, operează ca un actor
pe piaţă, în concordanţă cu o filozofie de marketing - oraşul este o întreprindere.

Nici unul din cele trei înţelesuri nu acoperă complexitatea relaţiilor existente în sistemul urban - conceptul de marketing urban
propune piaţa, marfa şi întreprinderea ca trei posibile metafore pentru oraş, concentrând atenţia pe aspecte legate de negocierea
între actori ce operează pe piaţă, formarea valorilor şi mecanismelor de schimb, de ideea pieţei ca instrument imperfect de
reglementare pentru procesul urban. Aceasta înseamnă că principiul marketingului urban este acela de a se regăsi în procesul de
planificare urbană, la nivelul formulării politicilor de dezvoltare, încorporând în fiecare politică sectorială patru aspecte
determinante ce caracterizează practica de marketing şi definite ca “marketing mix” (sau cei patru “P”):
- Produsul (configuraţia produsului oras, ce produse urbane – funcţiuni şi servicii există pe piaţă),
- Poziţia (cum ajunge clientul la produsul oraş, unde sunt amplasate serviciile şi funcţiunile urbane),
- Preţul (care este preţul serviciilor, este asigurată o distribuţie echitabilă pentru toate grupurile ţintă),
- Promovarea (publicitate, relaţii cu publicul, comunicare).

3.2. Tendinţe în experienţa vest europeană

Marketingul urban a început să câştige teren - mai întâi în practică, apoi în teorie - în momentul în care autorităţile locale şi
planificarea urbană şi-au mutat atenţia de la controlul creşterii şi externalităţile negative ale acesteia, la inducerea proceselor de
dezvoltare cu scopul susţinerii şi revigorării economiilor în declin. Această fază a fost caracterizată de o ideologie ce reconsidera
mecanismele pieţei şi problemele redistribuţiei în paralel.

Competiţia între arii urbane există în mod real şi este accentuată de tendinţele către o piaţă europeană comună. Europa este deci,
într-o fază de tranziţie către o societate culturală şi către o reevaluare a meritelor oraşelor. Autoritățile locale au fost însărcinate cu
responsabilităţi crescânde, în timp ce guvernele cer oraşelor să devină independente din punct de vedere financiar. Totodata
autorităţile locale trebuie să mentină echitate în distribuţia resurselor şi să-şi dovedească eficienţa, nu doar în cheltuieli sau
colectarea taxelor, dar şi într-o activitate ce nu le era proprie mai înainte - luarea unei iniţiative antreprenoriale în generarea de
venituri suplimentare pentru managementul şi dezvoltarea oraşului. (Ave, 1994)

Pentru a lua doar câteva exemple, în Franţa, legea descentralizării de la începutul anilor ‘80 a crescut responsabilităţile guvernului
local. Aceasta a generat un val de competiţie între oraşe, fără precedent, la care marketingul urban pare răspunsul logic. In Olanda,
pe lângă importanţa crescânda al oraşului, un al doilea element a jucat un rol major în mişcarea către marketing urban. Ca o
consecinţă a crizei petrolului din anii ‘70, oferta prea mare de spaţii industriale a obligat multe oraşe să folosească marketingul
urban, sau măcar să-şi facă reclama mai mult ca înainte. Zone industriale din Germania au încercat să-şi schimbe reputaţia de oraşe
poluate pentru a se alinia mişcării pentru protejarea mediului şi a beneficia de avantajele procesului de restructurare în sectorul
industrial. Sub sloganul “Ruhr, forţa conducătoare a Germaniei”, multe oraşe din această regiune au încercat să pătrundă pe piaţa
1
turismului. Secțiunile următoare fac o scurtă trecere în revistă a experiențelor acestor trei țări.

1
In Europa, evenimentele culturale sau sportive la nivel internaţional constituie adesea un mod de promovare a oraşului gazdă
(proiectele urbane pentru Jocurile Olimpice din Barcelona, Expoziţia Mondială din Sevilia, Târgul Columbian din Genova).

3
3.2.1. Marketing urban în Franţa (Bouinot, 1994)

Marketingul urban în Franţa a trecut prin trei faze succesive de dezvoltare lentă până să devină în anii ‘90 un concept autonom. Din
1974 până în 1980 a fost restrâns la ideea de publicitate, a doua fază, la începutul anilor ‘80, l-a legat de un management inovativ
ca rezultat al procesului de descentralizare, transformându-l în a treia etapa în marketing strategic, în contextul competiţiei urbane
generate de Piaţa Comună Europeană.

Această conştientizare este dovedită într-o suită de studii ce fac clasificări ale meritelor şi atractivităţii financiare din Europa,
realizând gradual analize comparative şi scări ierarhice. A apărut astfel prima generaţie de studii asupra analizei competitive şi
amplasamentelor, folosind o metodologie inspirată din tehnica matricei atracţie/beneficiu, pentru a analiza portofolii de activităţi.

Autonomizarea conceptului, în anii ‘90, a fost urmată de definirea, în termeni reali şi figurativi, a teritoriului de referinţă - parte a
planificării urbane, ca ţel strategic, pe termen lung, identificându-şi aria urbană ca domeniu principal pentru acţiuni promoţionale.
Cu ajutorul profesioniştilor, oraşele au înţeles că ambiţiile lor de planificare urbană trebuie adaptate la mijloace şi, proporţional, la
dimensiunea demografică. Campaniile publicitare ale unor oraşe mici şi mijlocii dovedesc posibilitatea alegerii între două strategii:
- un tip de strategie pe cont propriu (“go it alone”), bazată pe un potenţial cert de dezvoltare locală, pe o imagine deja populară,
pe un argument decisiv;
- alternativa strategică, care, în absenţa unei ţinte credibile şi precis definite, constă în alianţa cu un oraş vecin, pentru a juca
împreună jocul parteneriatului de marketing (“joint partnership”).

Concluziile legate de punctele tari şi punctele slabe ale marketingului urban în Franţa, pot fi formulate astfel:
- Punctul tare constă în aderenţa crescândă la comunicaţia financiară. O comunicaţie financiară urbană trebuie să poată da
statistici pentru un proiect global, ce trebuie să fie imediat înţeles şi credibil. Comparaţia cu o firmă este de bază - raportul de
venituri şi cheltuieli al acesteia are sens doar în lumina propriei strategii.
- Un punct slab cuprinde viziunea universală a leaderilor locali asupra criteriilor de localizare a firmelor în oraş. Aceste criterii
variază însă, în funcţie de sectoarele economice, de profilul şi domeniul de activitate al firmelor. Pe piaţa localizării firmelor,
acţiunile promoţionale trebuie făcute de la caz la caz şi rezultatele monitorizate la fel.
- Un alt punct slab este atenţia insuficientă acordată mijloacelor de creare şi diseminare a imaginii publice a oraşelor, această
imagine fiind adesea formată din clişee scoase din enciclopedii, ghiduri turistice, sau manuale de geografie.
- Cel de-al treilea punct slab este obişnuita confuzie care există între marketingul urban şi marketingul politic ce îl generează,
importanţa culturii naţionale fiind de necontestat în formularea unui concept publicitar de promovare a imaginii unui oraş.

3.2.2. Marketing urban în Olanda (van den Berg, van der Meer, 1994)

Odată cu internaţionalizarea economiei şi integrarea europeană, se intensifică competiţia între regiunile urbane. Pentru a-i face
faţă, aceste regiuni trebuie să adopte o politică mai apropiată de cea a firmelor private. Marile oraşe olandeze se adaptează, de
asemeni, la relaţii de piaţă schimbate şi practică, în consecinţă, marketingul urban.

In 1987, Bartels a selectat 198 de municipalităţi care aveau cel puţin 10 ha de zonă industrială disponibile pentru localizarea
întreprinderilor. Aceste municipalităţi au fost întrebate dacă în perioada 1980-1986 au întreprins activităţi ce pot intra în sfera
marketingului urban şi ce buget a fost alocat acestei activităţi.

Din răspunsurile primite (121 municipalitati - 61%), s-a constatat că, in perioada respectivă, cheltuielile aferente acestei politici
2
crescuseră, ajungând până la 52.000 de guldeni în medie pe municipalitate. Pentru municipalităţile cu peste 50.000 de locuitori,
bugetul mediu a fost de 150.000 de guldeni. Aproape trei sferturi din buget a fost cheltuit pentru reclamă, material publicitar şi
participări la târguri. Ca forţă de muncă, patru din cinci municipalităţi aveau angajat un funcţionar pentru contactul cu
întreprinderile şi investitorii şi într-o treime din municipalităţi era un funcţionar angajat pentru atragerea de companii. Există, de
asemeni, o relaţie între mărimea municipalităţii şi aria geografică căreia i se adresează activităţile de promovare a imaginii. Foarte
puţine se prezentau şi pe plan internaţional şi, aproape întotdeauna, în cooperare cu Ministerul Economiei.

Practica marketingului urban a fost studiată în repetate rânduri la nivelul municipalităţilor. Unele studii s-au concentrat pe produse
izolate, cum ar fi turismul sau zonele industriale, altele se referă la segmente ale activităţii de marketing, cum ar fi analize SWOT în
vederea construirii imaginii unui oraş. O serie de concluzii rezultă însă din toate aceste tipuri de investigaţii:
- marketingul urban este un instrument folositor, dar nu trebuie folosit doar ca instrument de promovare a imaginii;
- se acordă prea puţină atenţie orientării spre piaţă, tendinţa fiind aceea de a focaliza toate argumentele asupra unui produs
unic al municipalităţii;
- activităţile de marketing tind să se refere doar la zone industriale;

Evenimente regulate, cum ar fi Târgul de Carte din Berlin, sau Festivalul Filmului de la Cannes, sunt considerate instrumente de
marketing pentru a atrage sponsori şi publicitate prin intermediul televiziunii.
2
1 gulden = 0,45 euro

4
- atunci când imaginea oraşului este folosită pentru atingerea unui profil sau poziţie, factorii de localizare menţionaţi arată o
regretabilă lipsă de originalitate, cei mai folosiţi fiind: situaţie favorabilă, climat antreprenorial, mediu de viaţă plăcut, preţuri
scăzute la terenuri;
- atitudinea municipalităţilor tinde să semene cu cea a întreprinzătorilor privaţi;
- municipalităţile se adresează cu precădere companiilor din afara oraşului, ignorând segmentul întreprinderilor locale ce s-ar
putea extinde;
- marketingul oraşului este o acţiune punctuală, dar ar trebui să se constituie ca un flux continuu de activităţi integrate în
organizaţia municipală.

3.2.3. Marketing urban în Germania (Schmidt, 1994)

Incepând cu mijlocul anilor ‘80, marketingului urban a fost discutat în literatura germană specializată şi a fost aplicat în practică
pentru prima oară în 1986, într-un proiect de marketing pentru Schweinfurt, realizat de un consultant privat. Motivele care au
condus apoi la introducerea conceptului în politica consiliilor locale, au fost studiate într-un număr considerabil de cercetări şi se
referă la următoarele aspecte:
- Competiţia crescândă între oraşe lansează conceptul competitivităţii, relaţionat la oferta oraşelor faţă de cetăţeni din punctul
de vedere al atractivităţii ca loc de viaţă, sau ca zonă economică pentru întreprinderi. Extinderea pieţelor, ca o consecinţă a
Pieţei Comune şi creşterea în importanţă a factorilor locali - aspectul oraşului, calitatea mediului, facilităţile de petrecere a
timpului liber, etc. – sporesc competiţia.
- Inrăutăţirea situaţiei bugetelor, redistribuţia subvenţiilor în favoarea zonelor estice, reclamă un management mai bun al
resurselor şi o orientare către potenţialul pieţei. Este necesar a se localiza orientările şi cerinţele cetăţenilor ca grup, cu scopul
de a direcţiona structura ofertei publice către o ţintă bine identificată.
- Complexitatea şi diferenţierea sarcinilor consiliilor este în creştere. Sub-urbanizarea, pierderea funcţiunilor din anumite zone,
în special în sectorul industrial şi comercial, decăderea infrastructurii de transport şi problemele ecologice cu consecinţe greu
de evaluat, dau o imagine asupra conţinutului politicilor de dezvoltare urbană. Legăturile dintre obiective devin tot mai
complicate, cerând noi principii de acţiune.
- Cererea tot mai mare pentru participarea cetăţenilor duce în multe oraşe la recunoaşterea nevoii de întărire a propriei imagini.
Structura unei identităţi comune - sentimentul de implicare, este folosită ca ţel în multe regiuni. Cu aceasta, se subliniază
convingerea că atât subiectele legate de funcţiile oraşului (administraţia, economia, etc.) cât şi cetăţenii sunt parte a
dezvoltării urbane.

Caracteristicile esenţiale ale marketingului urban sunt:

- Orientarea către client, către beneficiarii politicilor urbane, din interiorul şi exteriorul oraşului;
- Premiză a comportamentului orientat către client şi cetăţean este informaţia asupra nevoilor şi problemelor. Cercetarea pieţii
şi analiza sunt trăsături cheie.
- Gândirea în grupuri ţintă - considerând întreprinzătorii ca un grup, iar activitatea economică - stimulent în turism şi iniţiativa
cetăţenilor.

In completarea gândirii în grupuri ţintă, e necesar un proces de planificare coordonată, aspect ce ridică probleme specifice. Actorii
urbani, de la oameni politici, administratori, sectorul industrial sau persoane particulare, formează faţete diferite ale produsului
urban, iar ideile şi interesele divergente complică procesul formulării deciziilor. De aceea problema nu este aceea a vânzării oraşului
ca un produs, ci punerea laolaltă a creativităţii şi ideilor actorilor într-un proiect pe termen lung. Astfel, marketingul urban în
Germania cuprinde ansamblul instrumentelor marketingului din sectorul privat, adaptate la posibilităţile pe care le oferă sistemul
social al oraşului. De aceea, consiliile locale nu aplică direct instrumentele de marketing, ci le înglobează în procesul formulării
politicilor şi al luării deciziilor.

Configuraţia organizaţională a marketingului urban ţine de decizia fiecărui consiliu local. Adesea birouri private studiază proiecte de
marketing ce se realizează în colaborare cu oraşul. In Germania, procesul de restructurare are loc şi prin intermediul grupurilor de
studiu guvernamentale, grupuri de lucru, sau unităţi guvernamentale noi pentru manageri urbani. Criteriul decisiv pentru
organizarea procesului de marketing urban este acela al creării unei baze de colaborare între grupurile de interese publice şi private
de la nivelul oraşului, principiul succesului fiind dat de o structură organizaţională flexibilă şi creativă.

3.3. Tendinţe în Europa centrală şi de est

In cazul ţărilor din Europa centrală şi de est, marketingul urban se poate defini din două puncte de vedere: climatul economic
internaţional şi capabilitatea sectorului privat de a participa la implementarea proiectelor oraşului. Conceptul poate fi definit
totodată ca o tentativă a administraţiei locale de a se adapta la noile condiţii din industria şi comerţul mondial, în care dezvoltarea
noilor tehnologii de comunicare influenţează decizia de localizare a activităţilor economice.

Companiile pot alege acum din mai multe posibile alternative de localizare. Dezvoltarea corporaţiilor multinaţionale şi procesul
integrării europene contribuie la creşterea flexibilităţii firmelor şi la crearea unei noi diviziuni internaţionale a muncii. Oraşele intră
în competiţie pentru locuri de muncă şi se leagă în noi coaliţii strategice, ce se extind dincolo de graniţele statelor naţionale, dar în

5
competiţia pentru proiecte internaţionale, oraşele est europene nu ocupă aceeaşi poziţie cu cele vestice, aceasta reprezentând o
problemă pentru integrarea europeană (Dekleva, 1994).

O alta condiţie pentru un marketing urban de succes este de natură structurală. Acesta reclamă un parteneriat public-privat
consistent la nivelul oraşului, iar diferenţa de bază dintre cele două părţi ale Europei constă tocmai în această capabilitate.
Diferenţa apare evidentă atât sub aspectul sectorului privat, acesta fiind mult mai slab reprezentat în ţările cu economii în tranziţie,
cât şi sub aspectul sectorului public, acesta având o cu totul altă atitudine în aceste ţări.

Incapacitatea de a concura în termeni egali poate împinge Europa de est într-o situaţie periferică, în ciuda existenţei unei forţe de
muncă de calitate sau a altor avantaje legate de traditie şi civilizaţie. Este limpede că aceste ţări trebuie să caute modalităţi de a se
adapta la noile condiţii ale pieţei mondiale, iar în acest scop este necesară susţinere internaţională pentru accelerarea restructurării
economice şi a instituţiilor administratiei publice.

Asistenţa vest europeană în pregătirea oraşelor pentru o competiţie mai echitabilă pe piaţa mondială pentru proiecte de
dezvoltare, trebuie cuplată cu strategii interne potrivite. Iar aceste strategii ar trebui să înceapă cu un management corect al averii
municipale, în special managementul terenurilor, şi cu înţelegerea corectă a rolului pe care sectorul privat îl poate juca în
dezvoltarea urbană.

La rândul ei, competiţia între oraşele est-europene se manifestă la nivelul atragerii acestei asistenţe şi atragerii de investiţii străine.
In această competiţie, oraşele intră cu avantajele pe care le au din politica naţională de reformă economică, de privatizare şi de
stimulare a investiţiei străine şi cu zestrea locală dată de conectarea la reţele de comunicaţie, mediul de viaţă, sau patrimoniul
cultural istoric.

In concluzie, dacă marketingul urban este văzut ca vehicul pentru managementul şi promovarea produsului urban existent, atunci
subiectul nu necesită o atenţie specială din partea administratorilor publici. In acest caz, redus la o tehnică de publicitate a
produsului urban, marketingul urban poate doar trimite mesaje bine ambalate pentru a promova oraşele aşa cum există deja. In
această concepţie, se va deteriora într-o analiză de rutină a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor unui oraş, fără
a stabili legătura cu procesul de luare a deciziilor în dezvoltarea urbană (Healey, 1994).

Fără această legătură, marketingul urban nu-şi poate îndeplini rolul în recunoaşterea cererii curente sau estimarea cererii viitoare a
firmelor, locuitorilor şi instituţiilor. Când în procesul planificării urbane, acesta intervine cu sensul de publicitate în momentul
redactării finale a planului oraşului, rolul său se limitează la a face diferite grupuri sociale să accepte deciziile deja luate, sau la a
găsi clienţi pentru produsul urban gata pregătit. Dimpotrivă, marketingul trebuie să preceadă, să însoţească şi să continuie
planificarea urbană, asigurând astfel ca tendinţele de dezvoltare să corespundă vocaţiei oraşului, dezvoltării pieţelor internaţionale
şi aspiraţiilor cetăţenilor (Ave,1994).

4. Strategii de marketing
Pornind de la recunoaşterea faptului că oraşele se comportă din ce în ce mai mult într-o logică a competiţiei, argumentaţia
teoretică a căutat să definească rolul pe marketingul, ca instrument al managementului urban, îl poate juca în această competiţie.
Conceptul marketingului urban aduce ceva nou în practica planificării şi îi re-orientează filozofia: a face marketing urban înseamnă a
gestiona un oraş astfel ca acesta să satisfacă cererea pieţelor ţintă. Succesul, sau creşterea competitivităţii, se realizează atunci
când locuitorii şi sectorul privat sunt multumiţi de comunitatea în care trăiesc, de serviciile urbane şi când sunt atinse aşteptările
celor ce vizitează oraşul, sau celor ce vor să investească acolo.

In consecinţă, rolul marketingului urban în creşterea competitivităţii oraşele se regăsește în elaborarea unor strategii de marketing,
adică a unor strategii de dezvoltare orientate spre piaţă, spre cererea grupurilor țintă, care să considere cei patru P în formularea
politicilor locale : (1) produse urbane care răspund cererii, (2) o poziționare a acestora ce asigură o bună accesibilitate, (3) un preț
echitabil și (4) o promovare abilă.

Strategia de dezvoltare orientată spre piaţă, ca produs al managementului urban este o abordare a planificării dezvoltării urbane
care simplifică multe din problemele complexe ale gestiunii oraşelor, dar care reprezintă o alternativă de succes, pusă în practică de
multe comunităţi europene. Valabilitatea sa constă în faptul că porneşte de la profilarea oraşului pe piaţa urbană (care sunt
punctele sale tari, oportunităţile, problemele sale), de la o viziune unanim acceptată şi propune politici sectoriale care să conducă la
programe şi proiecte ce răspund acelei viziuni. In cadrul acestui proces, chiar şi oraşe fără avantaje evidente îşi pot redefini situaţia
şi găsi combinaţii noi de factori de atracţie ce le pot oferi valoare pe piaţa urbană.

Metodologia, adaptată după Kotler, 1999, este asemănătoare metodologiei clasice a planificării strategice și cuprinde următorii
pași: (1) auditul situației existente, (2) viziune șI obiective strategice, (3) politici – programe – proiecte, (4) plan de acțiune, (5)
monitorizare șI evaluare. Ce aduce în plus strategia de marketing este permanentă considerare a dialogului dintre cererea
grupurilor țintă și oferta urbană și a raportării la principalii competitori identificați.

6
 3
Analiza unor studii de caz din țările prezentate anterior conduce la o serie de trăsături comune ce caracterizează managementul
urban și procesul unei planificării orientate spre piață:
- Se remarcă o evoluție a sistemului de planificare, de la planificarea de tip masterplan, la strategia de dezvoltare locală, apoi la
strategia de marketing, evoluție care conduce la o tot mai mare apropiere de dorințele clienților urbani, fie aceștia cetățeni,
investitori, oameni de afaceri, sau vizitatori.
- Strategiile pornesc întotdeauna de la evaluarea avantajelor competitive, a punctelor tari și de la valorificarea oportunităților
de dezvoltare. Ipoteza de lucru este aceea ca dezvoltările viitoare asigură venituri ce vor putea finanța rezolvarea problemelor.
- Tot în acest sens, dezvoltarea economică locală se axează pe programe ce generează valoare adăugată. Creșterea economică
este importantă în măsura în care conduce la beneficii sociale, culturale, de reabilitare a patrimoniului natural/construit, sau
de mediu.
- Orașele își analizează competitorii șI încheie alianțe strategice, atât la nivel teritorial (cu orașele învecinate, sau în regiune), cât
și la nivelul specializărilor pe care le dețin (orașe portuare, capitale culturale, etc.)
- Parteneriatul intern este o condiție importantă a dezvoltării. Participarea sectorului privat la operațiuni de dezvoltare aduce
resurse financiare și creează plus-valoare, în timp ce suportul comunităților asigură durabilitatea operațiunilor.
- Din punctul de vedere al organizațiilor publice, există structuri administrative, sau în parteneriat cu sectorul privat, care
coordonează formularea șI implementarea strategiilor de marketing, asigurând participarea șI implicarea tuturor actorilor
urbani relevanțI și care gestionează implementarea proiectelor.
- Interesul pentru promovarea imaginii urbane devine o parte importantă a strategiilor. Construirea unei imagini pozitive și
atractive, bazate pe identitatea și valorile comunității și distribuirea acestei imagini, pe scară largă, către grupurile țintă
relevante, fac parte dintr-o strategie de branding, pe care tot mai multe orașe o realizează în ultimii ani.

Administratorii locali sunt, în concluzie, confruntaţi cu managementul oraşelor în sensul obţinerii maximei atractivităţi pentru
grupurile de populaţie avute în vedere. Strategia viitoare a oraşelor europene trebuie să amplifice cat mai mult atractivitatea
acestora ca locuri de viaţă pentru o populaţie cu venituri mari, ca localizare pentru întreprinderi, oportunitate pentru investiţii, ca
punct de atracţie pentru turişti. In acest sens, strategia de marketing trebuie să dezvolte o abordare integrată, care să ia în
considerare relaţiile dintre toate sectoarele dezvoltării urbane (planificarea locuinţelor, birourilor, zonelor industriale, centrelor
comerciale, infrastructurii, serviciilor, protejarea grupurilor vulnerabile, a mediului natural, a patrimoniului cultural, etc.) și să
asigure răspunsul optim tuturor categoriilor de actori urbani.

5. Concluzii și recomandări pentru strategii de marketing urban în România

In competiția urbană pentru atragere de activități economice la nivel global și european, contextul național și politica macro-
economică joacă un rol determinant. Efectele continue ale crizei globale, însoțite de implicațiile economice ale măsurilor de
austeritate luate de guvern, au avut un impact important asupra dezvoltării economice în 2010.

Din această perspectivă, oraşele au un rol vital în atingerea obiectivelor generale şi a ţintelor specifice principale ale strategiei
EUROPA 2020. Din punct de vedere economic, oraşele concentrează o mare parte din capitalul uman, social, cultural şi economic,
etc. al Europei, astfel încât optimizarea şi revalorizarea lor sunt de asemenea elemente cheie pentru o strategie a competitivităţii
globale în care „modelul tradiţional al oraşului european” este unul din valorile principale ale UE.

5.1. Contextul dezvoltării urbane în România

Un rol deosebit de important pentru creşterea competitivităţii oraşelor din România îl are politica naţională, fiscală, de transport,
de mediu, etc şi existenţa unor relaţii de cooperare între oraşe. Atât guvernul, cât şi administraţia publică locală joacă un rol
fundamental în crearea unui mediu investiţional pozitiv. Fiecare oraş este amplasat într-un sistem de oraşe, iar capacitatea de
generare a veniturilor nu produce efecte numai la nivelul ariei administrative a localităţii în cauză, ci aceste efecte, indirecte sau
induse, produc un efect de difuziune, în mod diferit, la nivelul ariilor învecinate. Astfel ca relaţia oraș - regiune este importantă
pentru competitivitatea urbană.

In trimestrul al treilea din anul 2010, România a înregistrat cea mai abruptă scădere economică din Uniunea Europeană, după
4
Grecia, potrivit datelor Eurostat , PIB-ul contractându-se cu 0,7%. Pe locul al treilea este Olanda, unde Produsul Intern Brut a fost
mai mic cu 0,1%. Acestea sunt singurele state comunitare care au raportat scădere economică, în perioada iulie-septembrie 2010.

Cele mai sărace 20 de regiuni din cele 271 în care este împărţită UE se află în România, Bulgaria, Polonia şi Ungaria, iar cele mai
bogate zone sunt în Germania, Olanda, Danemarca şi Marea Britanie, potrivit clasamentului Eurostat, realizat pe baza PIB-ului pe

3
Analiza realizată în cadrul tezei de doctorat Politici de dezvoltare urbană pentru orașe în competiție (S. Racoviceanu, 2002)
4
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/publications/collections/news_releases

7
cap de locuitor din 2007 (când România se afla în primul său an de la aderarea la UE). Şase dintre cele opt regiuni de dezvoltare ale
României - Nord-Est (cu un PIB pe cap de locuitor reprezentând 27% din media europeană, adică 6.600 de euro), Sud-Vest Oltenia
(33%, adică 8.100 de euro), Sud-Est (34%, 8.400 de euro), Sud-Muntenia (34%, 8.500 de euro), Nord-Vest (40%, 10.000 de euro) şi
Centru (42%, 10.500 de euro) - sunt printre cele mai sărace 20 de regiuni din UE.

Cu toate acestea, în anul 2010/2011, municipiul București ocupă primul loc într-un clasament al celor mai atractive orașe din
Europa de Est pentru investitori, realizat de fDi Magazine, intitulat "Orase si regiuni europene ale viitorului - 2010/2011". Potrivit
studiului, capitala României este urmată de Varșovia, Budapesta, Praga, Bratislava, Cracovia, Kiev, Pilsen, Brno și Wroclaw.
Bucureștiul conduce în top în funcție de eficiența costurilor pentru investitori, dar domină și clasamentul orașelor mici în funcție de
eficiența costurilor. Astfel, dintre orașele românești, în top se află Brașov, Iași și Timișoara (pe primele trei locuri), urmate de
Constanța (pe locul cinci).

Dincolo de competiția regională în Europa, orașele concurează la nivel național în atragerea de investiții publice și private, vizitatori,
fonduri europene nerambursabile. In condițiile în care decizia de a investi în România este luată, există comunități locale care oferă
o serie de avantaje competitive ce pot fi luate în calcul în decizia de localizare. Exceptând municipiul București, cu un PIB estimat la
123,7 miliarde lei (ce reprezintă aprox. 25% din PIB-ul național estimat la 544,42 miliarde lei pentru 2011), polii de creștere (Iasi,
Constanţa, Ploieşti, Craiova, Timişoara, Cluj-Napoca and Braşov), polii de dezvoltare (Bacău, Suceava, Galaţi, Brăila, Piteşti, Ramnicu
Valcea, Arad, Deva, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Sibiu, Targu Mureş) reprezintă resurse importante de servicii urbane, care
printr-o strategie activă de marketing să poată răspunde unei cereri identificate.

Poli de creștere ocupă poziții geo-strategice importante și au un grad intens de polarizare urbană a teritoriului, constituindu-se în
zone de cooperare inter-comunitară (de tip metropolitan), dar cu impact teritorial mult mai vast. Influențele lor, din punctul de
vedere al atractivității pentru locuri de muncă, servicii, pentru dotări culturale și comerciale pot depăși limitele regiunilor de
dezvoltare din care fac parte.
5
Din analiza comparativă a polilor de creștere , rezultă următoarele concluzii:
- In ceea ce priveşte numărul de locuitori, pe primul loc se situează municipiul Timişoara cu un număr de 312.113 locuitori,
urmat de Iaşi cu 309.631 şi de Cluj Napoca cu 306.009 locuitori.
- In ceea ce priveşte densitatea populaţiei, situaţia este diferită, pe primul loc se situează Ploieşti cu aproximativ 4000 de
2
locuitori pe km , urmat de Craiova şi Iaşi.
- Cel mai mare număr de firme este înregistrat în Cluj-Napoca, urmat de Timișoara și Constanța.
- La categoria număr de angajați, situația se schimbă, pe primul loc se situează Timișoara cu un număr de 109.570 de angajați,
iar pe locul 2 se situează Constanța cu un număr de 96.871 de angajați. Județul Timiș are de asemeni cea mai mică rată a
șomajului.
- Din punctul de vedere al atractivității mediului urban, într-o evaluare rapidă toți polii de creștere au un bogat patrimoniu
cultural și arhitectural urbanistic, Constanța și Brașovul detașându-se la capitolul turiști și infrastructură turistică datorită
stațiunilor de litoral, respectiv montane.
- In ceea ce privește strategia de dezvoltare, fiecare pol de creștere și-a definit câte un obiectiv strategic de dezvoltare
economică locală și o listă aferentă de politici – programe – proiecte, acestea din urmă eligibile pentru finanțarea din POR axa
1. In general, toți polii țintesc către creșterea competitivității economice prin sprijinirea activităților economice și formulează
proiecte de parcuri industriale, logistice, structuri de afaceri.

5.2. Recomandări pentru o strategie de marketing

Marketingul urban, în sensul larg al conceptului definit anterior, reprezintă o modalitate eficientă de a ghida dezvoltarea urbană în
direcţia dorită, rezultand într-o mai bună comunicare între autoritatea locală ca ofertant şi grupurile de piaţă, ca cerere de produse
urbane. In acest sens, rolul pe care marketingul urban îl poate juca în creşterea competitivitaţii oraşului poate fi explicat astfel
(Bramezza, 1996):
- cu privire la funcţiunea urbană: Pentru a exploata potenţialul urban, marketingul urban trebuie să identifice potenţiale
funcţiuni atractive şi să activeze şi să atragă actori care să-i poată amplifica performanţele. De exemplu, dacă a fost identificat
un potenţial ce poate face oraşul să devină un mare centru cultural, acțiunile administrației au datoria de a întări această
funcţiune şi de a încerca să adune actori relevanţi pentru a începe un proces de formulare a strategiei şi de creare de imagine.
- cu privire la oferta de factori de localizare: Marketingul urban are un rol important în calitate de creator de factori de
localizare, considerand oferta existentă. In primul rand trebuie să fie sigur că oraşul este înzestrat cu factorii de localizare de
bază, primordiali pentru performanţele oricărei funcţiuni urbane. Politica sa trebuie îndreptată către îmbunătăţirea sau
crearea de locuinţe, spaţii de birouri, amplasamente pentr u industrii, infrastructura de transport, condiţii de mediu, facilităţi

5
Analiză realizată în cadrul PUG Timișoara – Studiu de economie urbană (IHS România srl, 2011) pe baza informațiilor din Planurile
Integrate de Dezvoltare Urbană (2009) elaborate de polii de creștere

8
 de recreere, etc şi către factorii de localizare care sunt determinanţi pentru îmbunătăţirea pozitiei competitive a oraşului în
funcţiunea specifică ce trebuie dezvoltată.
- cu privire la cererea de factori de localizare: Marketingul urban analizează această cerere, dar o poate de asemeni influenţa. Pe
de-o parte, de exemplu, un oraș se poate concentra pe crearea de noi spaţii de birouri, pentru că există cerere, dar, pe de alta
parte, poate crea această cerere printr-o promovare a locului ca optimă localizare pentru activităţi terţiare.

In contextul dezvoltării urbane din România, caracterizat de condițiile macro-economice și de climatul investițional descrise
anterior, orașele au nevoie de o strategie de marketing pentru a se re-poziționa în competiția europeană, precum și în competiția
internă, la nivel național. O serie de oportunitățI și constrângeri pot fi identificate în abordarea dezvoltării urbane prin prisma
planificării orientate spre piață și a marketingului urban, atât la nivelul factorilor endogeni (în interiorul orașelor), cât și al factorilor
exogeni (la nivel național și intenațional):

Oportunități Constrângeri
Factori exogeni
- Competiția între orașe pentru atragere de investiții, - Lipsa unei politici urbane privind marketingul orașelor
activitățI economice șI vizitatori formulate la nivel național
- Competiția în atragerea fondurilor structurale ale UE, pe - Competitivitatea urbană scăzută datorată indicatorilor
baza formulării strategiilor de dezvoltare locală șI a macro-economici
proiectelor eligibile
- Cadrul legislativ existent în domeniul planificării
teritoriului, parteneriatului public-privat
- Experiențele pozitive ale orașelor UE în formularea
strategiilor de marketing

Factori endogeni
- Conștientizarea comunităților și a sectorului privat asupra - Lipsa unor experiențe similare în țară
competiției urbane și nevoii de investiții - Structurile rigide și sistemele complicate de proceduri
- Creșterea interesului profesional al specialiștilor birocratice la nivelul administațiilor locale în formularea
- Existența unor avantaje competitive reale legate de factori strategiilor de dezvoltare și capacitatea umană limitată
ai dezvoltării (poziție geografică, resurse naturale, forță de - Lipsa dialogului cu grupurile țintă și a participării
muncă, etc.) comunității în decizia publică
- Dezvoltarea insuficientă a sectorului ONG pentru
stimularea comunicării între actorii urbani

In concluzie, strategia de marketing creează noi cerinţe pentru toţi factorii implicaţi – fie înăuntrul, fie în afara administraţiei.
Deprinderi în crearea de reţele, motivarea organizaţiilor exterioare, negociere, lucru flexibil, multidisciplinar, stabilirea de obiective
clare, lucrul cu comunităţile – sunt toate cerinte noi şi permanente în modul de operare.

Noile cerinţe afectează un grup mult mai larg de profesionişti decât urbaniştii. O problemă deosebită este legată de întrebarea cât
de mult trebuie instruiţi urbaniştii în disciplinele de legătură – management, marketing, finanţe, economie şi cât trebuie instruiţi
ceilalţi specialişti în problematica dezvoltării urbane. Lucrul în parteneriat cu alţi profesionişti, alte departamente şi factori implicaţi
este indispensabil pentru funcţionarea sistemului de planificare. Aceasta necesită eforturi serioase în termeni de construire a
capacităţilor. Crearea capacităţilor nu trebuie să se axeze doar pe reorientarea formării continue cu privire la planificare, ci şi pe
întărirea parteneriatelor între specialişti în cadrul procesului.

Strategia de marketing, testată cu succes în multe cazuri din Europa, reprezintă un instrument valoros al administrației publice în
gestionarea orașelor. Câteva condiţii trebuie însă îndeplinite:
- marketingul urban să fie un element permanent al planificării urbane şi să stea la baza formulării strategiilor de dezvoltare
locală
- gândirea procedurală trebuie să facă loc gândirii conceptuale, iar planificarea analitică să facă loc planificării strategice
- sectorul privat trebuie înţeles ca un aliat / partener activ în realizarea proiectelor de dezvoltare urbană
- administraţia trebuie reorganizată către o ofertă flexibilă şi acţiuni orientate spre piaţă, iar atitudinea funcţionarului public
trebuie orientată către client.

Cercetări viitoare ar putea să descopere abordări alternative care să ofere administraţiilor locale variante viabile de lucru în
formularea strategiei la nivel urban. De asemeni, ar putea să aprofundeze domeniul dezvoltării instituţionale a marketinguluii
urban, studiind modele de organizaţii şi reglementări specifice care să faciliteze formularea şi implementarea strategiilor de
dezvoltare orientate spre piaţă, care să faciliteze dialogul şi implicarea actorilor urbani. In acest sens, mecanismele de finanţare a
programelor de dezvoltare, prin parteneriat cu sectorul privat sau cu alte organisme publice sunt de analizat.

9
6. Referințe
- Ave, G. (1994), Urban Planning and Strategic Urban Marketing in Europe, in Urban Marketing in Europe - International
Conference, Torino Incontra
- Berg, L. van den (1987), Urban System in a Dynamic Society, Gower Publishing Company Ltd.
- Berg, L. van den, Meer, J. van der (1994), Urban Marketing in the Netherlands, an Overview of Its Results, in Urban Marketing
in Europe - International Conference, Torino Incontra
- Bouinot, J. (1994), Urban Marketing in France, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico,
F. (eds.), Torino Incontra, Torino
- Bramezza, I. (1996), The competitiveness of the European city and the role of urban management in improving the city’s
performance, Tinbergen Institute Research Series
- Bramezza, I., Klink, A. van (1994), Urban Management - Backgrounds and Concepts, Erasmus Seminar on Urban Management,
Rotterdam, 10.6.1994
- Corsico, F. (1994), Urban Marketing, a Tool for Cities and for Business Enterprises, a Condition for Property Development, a
Challenge for Urban Planning, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra
- Dekleva, J. (1994), The Contradictions of Transition from State to Market Economy, Urban Marketing in Europe, International
Conference, Torino Incontra
- Dijk, M.P. van, Nientied, P. (1993), Management of Cities in Development, A point of view, UMC, Rotterdam
- Hall, P. (1993), Forces Shaping Urban Europe, Urban Studies vol. 30, No. 6, published for the University of Glasgow
- Healey, P. (1994), The Reasons for a Prize to the Best Urban marketing Project, in Urban Marketing in Europe - International
Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino
- Kotler, P., Asplund, C., Rein, I., Haider, D. (1999), Marketing Places Europe, Financial Times, Prentice Hall, U.K.
- Porter, M.E. (1987), Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunita, Milano
- Racoviceanu, S. (2002), Politici de dezvoltare urbană pentru orașe în competiție, teză de doctorat, Universitatea de Arhitectură
și Urbanism Ion Mincu, București
- Racoviceanu, S., Taralunga, N. (2011), Studiu de economie urbană – PUG Timișoara, IHS Romania srl, București
- Schmidt, K. (1994), City Marketing in Germany, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico,
F. (eds.), Torino Incontra, Torino
- Sforzi, F. (1994), City Marketing and Local Development, Urban Marketing in Europe, International Conference, Torino
Incontra
- *** Comisia Europeană (2010), Comunicare Comisiei, EUROPA 2020 - O strategie europeană pentru o creștere inteligentă,
ecologică și favorabilă incluziunii (Bruxelles)

10