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ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Posicionando el tema
Nos referirnos a estrategias como el curso de acción que la organización (específicamente la
empresa), debe seguir para lograr los objetivos y metas establecidos en el marco lógico que
establece el rol a cumplir y desempeño en el entorno donde se desenvuelve, para poder penetrar
y posicionar sus productos.
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego stratos que significa ejército y agein, conductor, guía. Tiene aplicación no
solamente en lo militar sino en diversas áreas del quehacer humano, partiendo de una visión
general o totalizante del terreno o campo de acción donde se actuará.
El concepto de estrategia se usa normalmente en tres formas. Primero, para
designar los medios empleados en la obtención de cierto fin, es por lo tanto,
un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo. En segundo
lugar, es utilizado para designar la manera en la cual una persona actúa en
un cierto juego de acuerdo a lo que ella piensa, cuál será la acción de los
demás y lo que considera que los demás piensan que sería su acción; ésta es
la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros. Y en tercer lugar, se
utiliza para designar los procedimientos usados en una situación de
confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y
obligarlo a abandonar el combate; es una cuestión, entonces, de los medios
destinados a obtener una victoria. (Deleuze, 1987)i
En este capítulo nos referimos específicamente al diseño de las estrategias funcionales, dirigidas
a alcanzar un alto grado de eficiencia y competitividad empresarial.
Las estrategias internas deben elaborarse con astucia para propender al logro del éxito
empresarial en el campo comercial, mercantil, legal, económico, etc.
El esquema teórico que hemos venido desarrollando desde el comiendo nos ha llevado a
establecer dos procesos fundamentales de toda empresa:
PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO
Los procesos se entrelazan y mezclan en el accionar habitual de la empresa, haciéndose difícil
separar uno del otro, al igual que los diferentes elementos que conforman los ambientes
empresariales, que previamente hemos definido.
En la realidad tanto los elementos como los procesos actúan al unísono durante el desempeño
cotidiano de la organización; pero en aras de alcanzar la mayor comprensión posible y
especificar estrategias para las actividades internas de cada proceso, los hemos separado para
ajustarlos a la Cadena de Valor de M. Porter con la que extraeremos acciones estrategias
genéricas para ambos procesos.
Fuente: Propio
La Cadena del Valor es un modelo teórico y metodológico con el cual se generan estrategias
funcionales para las empresas. El modelo fue elaborado y presentado por Michel Porter en 1987
en su libro Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance,
incrementando la objetividad al momento de proponer estrategias de funcionamiento para
empresas, pues se basa en el logro de objetivos ciertos y factibles para las actividades primarias:
producción y mercadeo y para las actividades de apoyo, básicamente administrativas.
Nuestro modelo teórico distingue dos procesos: el productivo y el administrativo; así como
describe las actividades de cada uno de ellos.
Igualmente, el flujo de información lo catalogamos como actividad del proceso administrativo,
debido a su importancia para el control y la toma de decisiones. En base a su carácter dinámico
y fluido lo equiparamos a la administración de materiales del proceso productivo. Su análisis y
estudio como actividad obedece a la importancia que es necesario darle al momento de
gerenciar una empresa moderna.
Para definir las estrategias internas a cada actividad cruzamos las actividades con los objetivos,
comenzando por el de eficiencia superior. La razón para comenzar por este objetivo es que
cualquier incremento en la calidad, segundo objetivo, de los productos, conlleva una mejora en
los insumos y controles, indudablemente incrementa los costos de producción de cada una de
las unidades producidas, por lo que para poder incrementar la calidad, la empresa debe reducir
los costos para poder financiar, con parte del incremento en el margen de beneficio, la
incorporación de los elementos con que se lograran diferenciar a los productos de calidad de
los de la competencia.
Una vez alcanzado el objetivo de eficiencia superior, se podrá incrementar la calidad
pudiéndose optar por utilizar esos recursos en publicidad u ofrecer mayor margen de beneficio
a los agentes de comercialización, para incrementar así, la penetración del mercado.
La fabricación y mercadeo son consideradas actividades primarias debido a que ellas son las
que insumen la energía comercial en los productos que genera y el mercadeo, libera esa energía
y la revierte al sistema. En esencia, estas actividades producen valor y lo intercambia por
equivalente monetario. Las actividades de apoyo si bien soporte fundamental de las primarias
consumen parte de lo generado por las primarias, por lo que estas deben ser muy eficientes y
mesuradas.
Por un lado del gráfico se observa una flecha roja que indica entrada al sistema organizacional,
por el otro una letra “P” que indica la salida de producto o de energía comercial lista para
satisfacer las necesidades de los clientes.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.
Posicionando el tema
Las estrategias de nivel de negocio están diseñadas para, dentro de la realidad del entorno y
basado en la eficiencia de la organización, penetrar con los productos y marcas, hasta alcanzar
el posicionamiento aspirado.
No es necesario esperar alcanzar el máximo de eficiencia de costos para luego comenzar a
implementar estrategias de negocio que potencien la penetración de los productos y marcas.
Son más bien acciones que se analizan, deciden y emprenden al unísono. Recordemos que el
sistema empresarial es un todo orgánico que opera de manera sincronizada en todas sus partes,
y con el entorno donde cumple el rol para el cual fue creado.
Así como para definir las estrategias funcionales se utilizó el modelo de la Cadena de Valor
para establecer las acciones pertinentes de negocio, se utiliza el modelo de las Cinco Fuerzas
elaborado por Michael Porter, en 1980vi.
La conducta de la industria a la que pertenece la empresa depende del grado evolutivo que ha
alcanzado desde su aparición, por lo tanto el modelo de las Cinco Fuerzas está afectado por
éste. Por lo que para establecer las estrategias de negocio es importante ir estudiando el rol de
cada una de los actores que definen las cinco fuerzas en relación con la fase evolutiva en la que
se encuentra la industria.
Entre estos actores se establecen relaciones de poder por participar en los beneficios que
disfrutan las empresas mejor posicionadas de la industria.
En los extremos del modelo se encuentran los proveedores y los clientes, a los que evaluaremos
en función de su poder de negociación, con miras a detectar qué tanto poder poseen para influir
en sobre la organización en cuestión.
El análisis de las relaciones entre los competidores directos al interior de la industria a la que
pertenece nuestra empresa, así como la aparición de productos sustitutivos y la entrada de
potenciales competidores, la evaluaremos además, en función a la capacidad individual y
colectiva de las empresas que en ella participan para mantener el rango de precios y que no
haga atractiva la penetración de estos peligros rivales.
La penetración de estos importantes actores depende no solamente de la acción individual de
una empresa, a menos que su participación porcentual en el mercado, le permita influir
determinantemente en el precio final, haciéndolo tender a la baja o mantenerlo estable.
Es fácilmente deducible que alcanzar habilidades competitivas propias de la organización le
permite influir en el mantenimiento de precios inferiores y un nivel de calidad en sus productos
que le determina ventajas frente a la competencia, haciéndose importante en el mercado y para
negociar frente a sus rivales. Estas habilidades distintivas son: precio, calidad, innovación y
servicios de atención al cliente; los cuales influyen en la preferencia del consumidor y
determinan ventajas frente a la competencia en el nicho de mercado donde concurren.
Como mencionamos anteriormente para poder desplegar estrategias de negocio es necesario
implementar acciones que propendan a incrementar la eficiencia de costos para alcanzar
competitividad.
La industria
En el centro superior de Gráfico 24 se sitúa la industria, como el escenario donde ocurren
eventos importantes y cruciales para el desarrollo de la empresa. La industria es donde
concurren las empresas rivales y ocurren las relaciones más relevantes por la apropiación de la
preferencia del mercado.
En este escenario está presente la rivalidad entre las empresas establecidas y aquellas con
potencial y pretensiones de participar en la industria en cuestión. Están presentes en este
escenario, las empresas con capacidad tecnológica para penetrar, así como aquellos productos
que pueden sustituir al producto principal de la industria.
La industria y la rivalidad con empresas establecidas
Antes de analizar las relaciones de competencia al interior de la industria a la que pertenece la
empresa en cuestión debemos retomar el análisis de su ciclo de vida.
Recordemos que la industria se define como el conjunto de empresas que concurren en un
mismo nicho de mercado para dar satisfacción a una misma necesidad y expectativa. Su ciclo
de vida es el tiempo que transcurre desde la aparición de la industria, con la innovación que la
origina, hasta su desaparición o sustitución. En ese lapso las empresas se crean, evolucionan y
desaparecen, fusionan, etc.; dependiendo de su capacidad para sobrevivir o dicho de otra
manera, de su capacidad para desarrollar habilidades competitivas.
El inicio de la industria está marcado por la aparición de una innovación en términos de
producto con la cual satisfacer de una manera totalmente nueva o diferente la necesidad
socialmente sentida o con la aparición de una nueva tecnología en el campo productivo o que
surge como un aporte innovador al desarrollo socio económico del hombre y sus
organizaciones.
Ejemplo: La industria de gas licuado de uso doméstico en botellas o bombonas de metal está
siendo sustituyendo la distribución con el suministro directo gas por tubería. La necesidad de
esta fuente energética sigue siendo la misma, pero la industria tradicional de gas licuado en
botellas está siendo sustituida dando paso a una nueva.
Un ejemplo en el cual la necesidad toma otra forma de ser satisfecha es el siguiente: El proceso
de desarrollo urbano incrementó la concentración poblacional, el azúcar refinado se abrió paso
a expensa de los tradicionales bloques de azúcar marrón (papelón o panela). Los trapiches
comenzaron a desaparecer, siendo remplazados por los grandes centrales azucareros. Al
cambiar el hábito de consumo y las expectativas de la población respecto a la forma de cubrir
su necesidad energética, surge una nueva industria. Actualmente la necesidad de endulzante
desprovisto de la glucosa está dando paso a una nueva industria, en la que los nuevos productos
sustitutivos aún están compitiendo por la efectividad e inocuidad de la fórmula.
En el Gráfico 27 del capítulo referente al ciclo de vida industrial nos analizar la competencia
entre las empresas y explicar los momentos de transición entre las fase evolutivas de la
industria.
La tendencia hacia la expansión industrial, es decir la atracción que la industria representa para
la inversión de capitales y por ende a la fragmentación, depende de la rentabilidad del negocio
y de la fase en la que ésta se encuentre de su ciclo de vida, en la cual se han identificado cinco
(5) fases.
Fuente: Basado Ciclo de Vida Industrial de Levitt, Theodore (1981) Diseño propio
Esta fase debe implementar barreras para evitar la entrada de nuevos competidores
a través de diversas estrategias.
Protección legal y registros de marca e inventos para evitar la copia de la
innovación Igualmente hay que proteger los procedimientos, fórmulas y técnicas
de producción.
Productos sustitutivos
Un producto sustitutivo es aquel que puede ser utilizado en lugar del otro, remplazándolo como
sustituto o paliativo de la necesidad que satisface o en alguno de sus usos posibles. El ejemplo
clásico es la margarina que sustituye a la mantequilla, el pollo o pescado a la carne de res. La
sustitución de un producto por otro tiene consecuencias inmediatas sobre la demanda del
producto líder. Los factores afectan la demanda son; el tipo de producto, la presencia de
productos sustitutivos, el precio, los ingresos, así como, los hábitos, costumbre y preferencias
del consumidor.
La demanda de algunos productos es muy sensible a la variación de precio, provocándose
importantes variaciones en la demanda del bien, con las variaciones de precio. Los bienes o
productos de lujo son caracterizados como elásticos a la demanda, su demanda se reduce con
cualquier alza en los precios
Los productos poco sensibles a las variaciones de precio se conocen como inelásticos. Estos
productos son por lo general de primera necesidad, pues su consumo es esencial para la
sobrevivencia o son básicos para sanar o curar. En estos productos las variaciones en los
precios, afecta poco o nada su demanda.
Existe elasticidad en la oferta ocurriendo situaciones similares. Los productos dejan de
producirse cuando el precio de liquidación cae, comportándose estos productos como elásticos
a la oferta. También aquellos que continúan siendo producidos independientemente del precio,
pues la fluctuación de la demanda es poco afectada por el precio, son considerados de oferta
inelástica.
Para entender la capacidad de sustitución de los productos nos interesa estudiar aquí la
elasticidad de la demanda o la elasticidad-precio, ya que son la causante de la penetración o
primacía en el mercado de productos sustitutivos.
Los factores que influyen en la demanda son:
a) Tipo de producto. Los productos de primera necesidad dirigidos a la sobrevivencia, a la
seguridad y salud de las personas son inelásticos al precio o tienden a ello. Aunque en este
grupo existen ciertas variaciones entre estos productos, pues se pueden sustituir entre ellos,
frente a las variaciones de los precios. En el caso de las carnes y cereales por ejemplo, el
pollo, el cochino o el pescado pueden sustituir la carne de res cuando ésta incrementa su
precio. El maíz sustituye el consumo de trigo. Los productos alimenticios no tienden a ser
consumidos de más cuando el precio baja. El consumo de los productos de lujo son elásticos
a los precios
b) Productos sustitutos. Los productos sustitutos pudieran irrumpir en el mercado
dependiendo de las posibilidades de penetración que le otorgue los incrementos de precios
originados por una demanda insatisfecha o debido al incremento general de los costos de
producción a nivel industrial. Por ejemplo, un aumento en el precio del pan de trigo, hará
que la población lo sustituya por pan de otros cereales, de maíz o arepa.
c) Impacto del precio. Dependiendo del impacto que cause la compra de un determinado
producto en el ingreso familiar, así se comportará la demanda. El impacto que causa la
compra de un lápiz sobre los ingresos es muy pequeño, por lo tanto, un incremento en su
precio no impactará en su adquisición comportándose como inelástico. Caso contrario
ocurre con el precio de los vehículos familiares; el incremento de sus precios impactara de
manera importante la disponibilidad de efectivo.
d) Los hábitos, costumbres y gustos. Los hábitos, costumbres y gustos influyen pues son
factores que afectan y determinan el consumo y son tan determinantes que en ciertas
condiciones, los productos sustitutivos no tienen oportunidad de penetrar a pesar de los
precios. Es necesario estudiar el comportamiento del mercado en relación a los hábitos de
consumo para impulsar la preferencia de los consumidores por la oferta del producto en
cuestión.
Los hábitos de consumo son el reflejo de la conducta agregada de los consumidores
individuales, determinada por factores culturales y depende del nivel de ingreso.
Indudablemente las personas de mayor nivel adquisitivo tienen hábitos de consumo
guiados por las aspiraciones de diferenciación tanto sobre consideraciones objetivas y
materiales como subjetivas. Aunque los segmentos de menor ingreso poseen un menor
poder de compra, tiende a seguir los patrones definidos por los de mayores ingresos,
definiendo la moda. Esto permite la entrada de productos sustitutos al mercado masivo que
satisfagan la demanda, con precios más competitivos.
La conducta nutricional de las personas, influenciadas por la educación alimenticia, la salud
y la imagen corporal han determinado que aparezcan en el mercado productos calóricos y
farináceos sustitutivos, independientemente del precio. La penetración de estos productos
inicialmente están dirigido a un segmento de altos ingresos y concentrado en quienes
tienden a mantener su imagen y salud, pero mientras van alcanzando penetración, los
precios tienden a mantenerse y hasta bajar, en vista de las ventajas de eficiencia o
competitividad que se vayan alcanzando.
Al irse desarrollando un estilo de vida urbano, la familia tradicional se ha visto afectada
pues la pareja debe trabajar, el tiempo para las labores del hogar se ha reducido, la
alimentación debe ser realizada rápidamente, así como las labores de limpieza e higiene,
influyendo estas nuevas condiciones familiares hasta en el descanso, la distracción y el
ocio. Han aparecido productos sustitutivos de los tradicionales. Algunos de ellos son
alimentos pre-elaborados e industrializados que han desplazado a los productos frescos o
al menos han ocupado una parte importante del mercado. Han aparecido productos de
limpieza que ofrecen reducir el tiempo y esfuerzo, que tienden a sustituir a los productos
tradicionales. Productos electrónicos que propenden a sustituir el deporte compartido al
aire libre con aparatos que compiten y estimulan el ejercicio deportivo con compañeros
virtuales.
Las temporadas climáticas, los períodos vacacionales, las festividades colectivas
determinan consumos particulares para cada una de ellas. El consumo de productos
específicos se dispara para ciertas festividades. En Venezuela, las familias
tradicionalmente elaboran hallacas en el mes de diciembre, un envuelto de carne, pollo,
cochino, guisado entre una gran variedad de vegetales, condimentos y aderezos, envuelto
en una masa de maíz coloreada de amarillo, que a su vez se encuentra empaquetado en
hojas de plátano (Musa paradisiaca). Es una costumbre tradicional que reúne a la familia.
Los precios de los productos con los que se elabora la hallaca se disparan, pero aunque las
familias de menores recursos se ven afectadas, seleccionan entre la variedad de productos
ofertados. Los precios suben pero no hay sustituto para las hojas de plátano; como tampoco
en los EE.UU., para el pavo en el día de Acción de Gracias. Deseamos resaltar que no
siempre los precios son los detonantes de la aparición de productos sustitutivos, pero en
una gran mayoría de bienes y servicios, el precio y el poder de compra de la mayoría es lo
que determina su aparición o toma de relevancia en el mercado.
e) Crisis económica y control de gastos. La situación de la economía en su conjunto y sus
efectos sobre el ingreso familiar e individual influye sobre el consumo. No solamente afecta
el poder adquisitivo sino que genera inseguridad en el futuro. Este efecto psicológico genera
un efecto en el control de gastos que indudablemente incide en la crisis general pues reduce
la demanda y afecta los costos de producción de las empresas.
f) Fluctuaciones de precio. En cuanto un producto puede ser sustituido por otro, la demanda
de los dos será una sola debido al hecho de que pueden ser sustituidos, uno por el otro
indistintamente. Al incrementarse el precio de uno, permaneciendo el producto constante,
provocará un incremento en el producto sustitutivo y viceversa, en un mercado ideal de libre
competencia. De esta manera se puede predecir los vaivenes de la demanda entre productos
que ofrecen satisfacción a una misma necesidad. La subida del precio de la carne de res
incrementa la demanda de pollo, cochino o pescado, pues éstos compensan los
requerimientos proteicos de las personas. Una caída del precio de la carne, estimulará su
consumo por encima de los sustitutos hasta alcanzar el consumo proteico de la población,
pues no consumirán más proteína simplemente porque esté barata. Se encuentra en
equilibrio en la necesidad proteica de la población y su consumo, siempre y cuando el
ingreso familiar de la sociedad sea suficiente pues de lo contrario se afecta la ingesta total
de proteína.
Poder de negociación
Las relaciones de poder entre grupos o individuos se establecen con base al poder de
negociación de cada uno de los actores que intervienen. Este concepto alude al peso
específico que tiene o pretende tener una entidad frente a otra, con el propósito de obtener
aquellos recursos que marcan o establecen una posición de predominio y así poder influir
en la decisión o voluntad de los demás. Obtener y controlar aquellos recursos que todos
requieren, permite influir en los individuos y en el colectivo.
El poder es algo concreto que depende de la apropiación y acumulación de los recursos que
son necesarios e importantes para las personas, estableciendo su detención, una marcada
influencia en la voluntad individual y colectiva.
En este punto es necesario establecer la diferencia entre poder y autoridad pues son
conceptos que tienden a confundirse. El poder es la capacidad de influir en la voluntad de
los individuos, como lo hemos descrito. Por ejemplo, a mayor acumulación de capital
mayor será también la capacidad para influir en la voluntad del colectivo; otorgando
empleos y beneficios diversos a discreción. La autoridad es la capacidad para ejercer el
poder en forma directa o a través de terceras personas. La autoridad también puede ser
ejercida por delegación de un colectivo que individualmente posee poco poder, pero que
sumado puede consolidar un enorme poder acumulado. Es el caso de los elevados cargos
públicos de elección popular.
Ahora bien aquí nos referimos al poder que un individuo, grupo u organización, tenga sobre
otros para influir en sus decisiones con base a la acumulación de recursos o ventajas que
posea frente a otros. Para nuestro análisis el poder al que nos referimos y que no entra en
contradicción con el concepto previamente definido, es aquel que exhibe una entidad frente
a otros, en base a la posición ventajosa que ocupa, a la cantidad de sus miembros, a la
información que posea, a las alternativas y opciones de que se disponga ante la situación
que los afecta, así como a las habilidades para negociar.
Cuando una entidad, organización, institución, empresa o persona dispone y ostenta una
importante cantidad de recursos frente a los demás se establece una posición ventajosa que
marca o establece una diferencia entre ellos. Esa diferencia es aprovechada para influir de
diversas formas entre los integrantes del colectivo o sobre el competidor, con el propósito
de incrementar la apropiación y acumulación del diferenciador y consolidar su posición o
ventaja.
Entre los recursos diferenciadores que determinan la posición ventajosa en la sociedad o
frente al otro hay que considera, el capital, la información, la legitimidad, la cantidad y
calidad de las opciones, el manejo del tiempo, las habilidades para negociar y la
dependencia entre las partes:
El capital. En el modelo económico actual la acumulación de capital adquiere el carácter
de diferenciador de mayor importancia en la sociedad. No es el único pero es el de mayor
importancia. El capital domina y condiciona el funcionamiento de la sociedad moderna,
estableciendo diferenciación entre los miembros de la sociedad entre quienes no disponen
de capital y quienes disponen de mucho; instaurándose una gradación entre ambos
extremos, ocupando una posición intermedia la clase media, integrada por medianos y
pequeños empresarios así como por profesionales y técnicos que obtienen una
remuneración mayor que la clase obrera.
No siempre fue el capital el elemento diferenciador, en modelos económicos anteriores
como en el feudalismo, la apropiación de la tierra era factor fundamental que marcó la
diferenciación social entre señores feudales y siervos de la gleba. Durante la esclavitud la
posesión de fuerza de trabajo sometida al dominio total, fue lo que estableció la
diferenciación.
El capital apropiado y acumulado a través de la relación económica obrero-patronal y el
mercado o por cualquier otra vía de apropiación, marca la diferenciación social y el poder
para influenciar la voluntad de los demás. En las relaciones entre las empresa el poder de
compra determina un poder importante al momento de decidir e influenciar en la
competencia, en los clientes, en los proveedores o a su vez estar a merced de las presiones
foráneas.
El conocimiento y la información. Mientras el capitalismo dependa del desarrollo
tecnológico para incrementar la productividad del trabajo y por ende la competitividad
empresarial, quienes detenten conocimientos para su desarrollo y el manejo eficiente y
efectivo de la tecnología, tienen una gran importancia frente a quienes no detentan más que
capital.
Buena parte de los problemas socioeconómicos presentados en los países de menor
desarrollo radica en que las empresas son gobernadas bajos supuestos éticos y comerciales,
más que sobre el conocimiento real y concreto de los factores que determinan su poder de
negociación frente al cliente, a los proveedores y a la competencia. Es frecuente,
especialmente en las pequeñas empresas, que la definición del portafolio de productos sea
establecido con base a conjeturas e ideales formulados por sus promotores.
El conocimiento y la información es poder, pero su valor radica en la objetividad y
verificación de la misma, convirtiéndose así, realmente en un instrumento válido para
tomar decisiones. De lo contrario, partir de supuestos, es otorgarle al contrario la
posibilidad de éxito, debido a acciones débilmente fundamentada por parte nuestra.
Conocer nuestras fortalezas y debilidades así como las posibilidades y amenazas del
entorno permite implementar estrategias basadas en información objetiva y confiable. Es
muy difícil contar con toda la más precisa información del contrario, por lo que es necesario
validarla utilizando subterfugios indagatorios durante los momentos iniciales de la
negociación. Es imprescindible antes de proponer y aplicar ciertos niveles de presión,
conocer y validar información sensible.
Existen mecanismos colaterales de discusión que permiten a través de preguntas,
aparentemente inocentes, certificar y validar información que permita formularnos un
cuadro más completo de las condiciones del contrario y hasta de nuestra posibilidad de
éxito.
La utilidad de la información al momento de negociar radica en aprovechar la importancia
del peso que nos atribuye el contrario, lo que permite conocer el nivel de necesidad por
nuestros recursos. Si se establece una negociación voluntaria entre partes, ambos reconoce
la importancia del adversario, de lo contrario, las presiones previas harían que se resolviera
el impase antes de llegar a la mesa de negociación.
No siempre se llega a una negociación explicita, existen mecanismos de negociación,
quizás la mayor parte de ellas, que ocurren de manera tácita, oculta o de bajo impacto. Las
presiones implementadas por el contrario a través del mercado, a través de terceras
personas, etc., de tener conciencia por las partes, permite, resolver la situación antes de
llegar a la mesa de negociación, donde inevitablemente la controversia se hace evidente,
haciendo también explícitos los requerimientos de la partes actuantes en la controversia.
Allí radica la importancia de la información y continuo seguimiento o monitoreo de los
clientes, proveedores, posibles competidores, etc.; pero también es necesario conocer con
objetividad las ventajas y debilidades propias para enfrentar la producción, el mercado, el
intercambio así como conocer las posibilidades reales y concretas de sostener nuestra
posición en la industria, mercado y en una situación concreta de relaciones de poder, de
controversia o de pugna
La información es poder, cierto, pero la información es un instrumento que requiere saber
utilizarla y de un sólido sostén de confianza en nuestra condición, para que su poder rinda
en nuestro beneficio.
Soporte de propuestas y sentido de oportunidad. Las aspiraciones y propuestas
productivas y comerciales tales como cartelización, alianzas estratégicas, fusiones, compra,
etc., requieren de soporte, fiabilidad y consistencia. Es por ello que mientras más soportes
concretos se tengan, tales como: estudios de mercado, informes y análisis oficiales,
investigaciones económicas internacionales, nacionales, sectoriales, etc., listada de precios
de los productos de la competencia, de los insumos, de productos sustitutivos, normativa
legal, contratos, informaciones de prensa, cartas de proveedores o clientes, entre otros, le
otorgan soporte a la propuesta.
Esta información debe utilizarse con discreción y exponerla solamente si no queda otra
alternativa. En la negociación debe tenerse sentido de oportunidad en el uso de las armas
con las que se cuentan. Es conveniente que la utilización de las armas, salvo condiciones
específicas, sea en escalada, de menor a mayor contundencia.
Igual ocurre con las respuestas que se ofrezcan al contrario. La escala en las respuestas
actitudinales, va desde no responder hasta la contestación de mayor contundencia. Es
conveniente agotar los argumentos del contrario, no ofreciendo respuesta, asumiendo la
actitud de mínima afectación; en caso de ser necesario, la respuesta debe ser de menor a
mayor, en escalada ascendente, pero nunca al revés.
Variedad de escenarios. El competidor con mayor cantidad de alternativas de
negociación, tales como ámbito, segmentos, etc.; así como una gama de transacciones
posibles y un sólido respaldo en su competitividad tiene la posibilidad también de que las
partes salgan beneficiadas en el negocio. La actitud comercial de ganar-ganar, fortalece la
posición del ofertante, ampliando sus posibilidades de negociación e incrementado su
cartera de clientes.
En aquellas negociaciones donde una de las parte se plantea sacar del juego de manera
definitiva al contrario u obtener beneficios extraordinarios frente al cliente, simplemente
está haciendo uso de sus argumentos y recursos para imponer su voluntad. En el caso por
ejemplo de una industria fragmentada, sacar del mercado abruptamente a los competidores
más débiles con el argumento de incrementar la competitividad de la industria y poder
establecer barreras de entrada a potenciales competidores y reducir la entrada de productos
sustitutos, puede generar la posibilidad de que ocurra todo lo contrario, ya que el
resentimiento creado permite que surjan alianzas que potenciaran la entrada de importantes
rivales.
Es preferible un buen acuerdo comercial y hasta establecer alianzas y acuerdos de beneficio
compartido que dejar cabos sueltos. A la larga la dinámica propia de los acuerdos y alianzas
tenderán a genera integraciones, fusiones o resoluciones de común acuerdo entre las partes,
sin que esto genere rupturas traumáticas.
Cuando la negociación sea una alternativa imprescindible, la organización que se encuentre
en mejor posición y disponga de los recursos necesario para tomar la iniciativa de la
integración con otra empresa. Debe inicialmente emprender un análisis muy profundo de
la situación de empresa que se desea adquirir, para luego, tratar de provocar que sea ella,
la que proponga un tipo negocio que le convenga a ambos. Es quizás la mejor forma de
hacer, pero si una de las partes está dispuesta a obtener los más altos beneficios de manera
unilateral debe contar con recursos, fortalezas y posibilidades suficientes pues de
convertirse en una negociación muy larga, los papeles pueden cambiar, terminando el
comprador fusionado con la que uncialmente iba a ser vendida. De estar involucrada una
o varias empresas líderes de la industria, una negociación interminable podría reducir sus
fortalezas haciendo vulnerable a todo el sector.
Los procesos de negociación donde los objetivos de ambas partes se vean cumplidos es una
garantía de solidez y madures comercial de la economía nacional. Pero por el contrario, el
sembrar el camino de cadáveres comerciales gracias a la actitud y poder de líder, puede a
la larga caminar por un camino lleno de enemigos. La grandeza de un líder comercial radica
en la lealtad del mayor número de clientes, asociados y amigos con que cuente.
Las negociaciones que se establecen entre los actores identificados en el modelo de las
Cinco Fuerzas, no se realizan necesariamente en una mesa de negociación. Para evitar las
ventajas que posee un proveedor o un cliente poderoso o beneficiarse de ventajas en el
mercado, el poder se expresa en la posibilidad de aplicar medidas provechosas o protectoras
sin necesidad de un proceso de negociación frente a frente.
El que posea la mayor cantidad de alternativas, tiene más posibilidades de obtener mejores
resultados. Al igual que se comentó sobre cómo manejar la información, la posibilidad de
contar con un espectro amplio de posibilidades y de obtener soluciones favorables para las
parte, en un gana ganar.
El manejo del tiempo. El tiempo es una variable muy importante a considerar al momento
de negociar. Este puede jugar un papel fundamental e influir positiva o negativamente a
nuestro favor y por lo tanto en el resultado. Darle larga a una decisión, esperar el momento
oportuno o implementarla urgentemente son ventajas a considerar. Otro aspecto a
considerar respecto al tiempo es que la parte que exhiba mayor urgencia por concretar un
acuerdo, tendrá mayor urgencia en la solución, por ende, estará en una posición más
vulnerable.
En el mercado como centro de las relaciones de poder de los concurrentes, el tiempo juega
a favor del producto menos perecedero, de quienes posea menos costos, de quien disponga
de menos clientes. A mayor número de proveedores frente a una industria altamente
concentrada, el tiempo rinde a favor de ésta.
Habilidades para negociar. La confianza en sí mismo, en la empresa, en los productos y
en la marca, es esencial para enfrentar una transacción exitosa. La seguridad de lo que se
ostente en el campo actitudinal ofrece un sólido soporte para enfrentar una negociación.
Exhibir seguridad sin soporte real. Presumir o fanfarronear puede influir en la decisión,
pero se corren riesgos importantes y mantener la posición que el caso de ser descubierta el
bluf, la negociación puede revertirse, acarreando pérdidas aún mayores. Como por ejemplo,
en un proceso de venta, tratando de elevar el precio, sobre bases irreales o sobre ventajas
una reducción importante del precio de negociación sin poder contar con nuevos
argumentos. Blufear
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PORTER, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management
Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
PORTER, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December
2006, pp. 78-92.
vi
PORTER, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-
Based Competition On Results",
PORTER, Michael E. (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. Free Press; 1 edition ISBN-10: 0684841487 (Ingles).
PORTER, Michael E. (2009) Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de la Empresa y sus
Competidores ISBN: 9788436823387 Edición:1ª.
ANEXO 2
vi
VENEZUELA (2008). Decreto Nº 6.215, con rango, valor y fuerza de Ley para la Promoción y Desarrollo de
la Pequeña y Mediana Industria y demás Unidades de Producción Social.- GACETA OFICIAL DE LA
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA Nº E. 5.890 de fecha 31 de julio de 2008.
vi
CONINDUSTRIA (2005-2006). Coninceel. Situación del sector Industrial. Perspectivas
macroeconómicas. Caracas. http://www.coninpyme.org
vi
COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES –CAN-. SECRETARIA TÉCNICA (2006).
Integración Comercial Andina y el Rol de las Pymes en el Desarrollo. Caracas.
http://www.comunidadandina.org/sociedad/foro_caracas_leone1.pdf
HALL, Richard. (1993). Organizaciones, estructura y Proceso. Traduce.: Alberto León B. Prentice-Hall
Hispanoamericana. México.
vi
ROBBINS, Stefhen. (1994).Comportamiento Organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones
Prentice-Hall. México Hispanoamericana.P.3
vi
STONER, J., FREEMAN y GILBERT (1996) Administración. 6ta Ed. Tradc. Pilar Mascarón. Printice Hill
Hispanoamericana, S.A. ISBN: 968-880-685-4
vi
JURANIVIC, Milan R. FUNDAMENTOS DE SISTEMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL. Caracas: Contemporánea de Ediciones 1.996.
vi
SELZNICK, Philip. EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN. Art. EN EL PROCESO
vi
STONNER, J. Freeman, R. y Gilbert, D (1996). ADMINISTRACIÓN. México, Printice - Hall
Hispanoamericana. Sexta Edición. Pág. 324
vi
_________________________ ADMINISTRACIÓN. México, Printice - Hall Hispanoamericana. Sexta
Edición 1996. Págs. 291-292
vi
QUINN James. CITADO POR MINTZBERG, H. Ibidem. Pág. 350
vi
MINTZBERG, H. Ibidem. Pág. 350
vi
HILL, C. Ibidem. Pág
vi
DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones Paidos. Barcelona España)
vi
WIKIPEDIA. Desarrollo sostenible, http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_sostenible
vi
SHIGEO Shingo (1989) A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint
(Produce What Is Needed, When It's Needed), Edited in ingles: Productivity Press, ISBN 0-915299-17-8.
vi
INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4
vi
HAMMER, MICHAEL y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994.
vi
ALARCÓN G, JUAN A (2001) Reingeniería de Procesos Empresariales. Fundacion Confemetal, Madrid,
ISBN: 8489786461
vi
PORTER, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, marzo/abril 1979.
vi
PORTER, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
vi
PORTER, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
vi
PORTER, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp 43-59.
vi
PORTER, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
vi
PORTER, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
vi
PORTER, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
vi
PORTER, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
vi
PORTER, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review,
Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
vi
PORTER, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
vi
PORTER, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-Based
Competition On Results", Harvard Business School Press
vi
STONER, J., FREEMAN y GILBERT (1996) Administración. 6ta Ed. Tradc. Pilar Mascarón. Printice Hill
Hispanoamericana, S.A. ISBN: 968-880-685-4
vi
JURANIVIC, Milan R. FUNDAMENTOS DE SISTEMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL. Caracas: Contemporánea de Ediciones 1.996.
vi
SELZNICK, Philip. EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN. Art. EN EL PROCESO
ESTRATÉGICO de H. Mintzberg. México: Ediciones PHH, Traduce. Georgina Greenham del Castillo. 1.995.
vi
SMITH, Adam (1776). La Riqueza de las Naciones. Londres
vi
RICARDO, David (1817).Principios de Economía Política y Tributación. Londres
vi
MARX, Karl (1867). El Capital. Londres
vi
PORTER, Michel (1991). Estrategia Corporativa. Editorial Continental. 1991 ISBN: 978-9682603495
vi
BORÍSOV, Zhamin y Makárova (1965) Diccionario de economía política trad. Augusto Vidal Roge,
Moscu. http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/index.htm
vi
STONER, James. Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel. (1996) ADMINISTRACIÓN. Traducción: Pilar
Mascaró Sacristán. México: Editorial Printice Hall Hispanoamericana, 1996. Pág. 31
vi
HILL, Charles W. Y Garreth, Jones. (1996) ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA un enfoque integrado.
Traduce Magaly Bernal O. Bogotá: Editorial McGraw-Hill. 1.996. Tercera edición. Págs.126, 135,171 Citando
a Defining the Business: the Starting Point of Stategic Planing de Derek, Abell y, Competitive Avantage de
M. Porter.
vi
SCHEIN, E.H. (1984) La Cultura Empresarial y Liderazgo, Editorial Plaza & Janes, Barcelona España
vi
HILL, Charles W. Y Garreth, Jones. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Traduce Magaly Bernal
O. Bogotá: Editorial McGraw-Hill. Tercera edición 1.996.
vi
DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. México: Prentice - Hall Hispanoamericana S.A.,
1997.
vi
MINZTBERG, Henry. Y Branquin, James. EL PROCESO ESTRATÉGICO. México: Prentice Hall, 1993.
vi
FRENCH, Wendell y Cecil Bell. Desarrollo Organizacional. México: Prentice - Hall Hispanoamericana S.A.,
1996
vi
BARNARD, Chester. The Functions of the Executive. Cambrige Mass: Harvard University Press, 1968. Citado
en Sociología de las Organizaciones de Charles Perrow, traducción de Benjamín González. Madrid: McGrow
Hill, 1991
HILL, Charles W. Y GARRETH, Jones (1.996) Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado. Traduce
Magaly Bernal O. Tercera edición. Editorial McGraw-Hill. Bogotá
SCHULTZ, Helga (2001) Historia económica de Europa 1500-1800. Artesanos, mercaderes y banqueros. Siglo
XXI España, Editores, S.A. Trad. José Antonio Padilla V. ISBN: 84-323-1066-2
vi
WIKIPEDIA. El Patrón Oro, http://es.wikipedia.org/wiki/Patr%C3%B3n_oro
vi
TRELLES A, Gustavo (2003). Burocracia. http://www.monografias.com/trabajos12/burocra/burocra.shtml
vi
WIKIPEDIA. Burocracia. http://es.wikipedia.org/wiki/Burocracia
vi
HILL, Charles. Ibidem. W. Y Garreth, Jones. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Traduce
Magaly Bernal O. Bogotá: Editorial McGraw-Hill. Tercera edición 1.996. Pag. 96
vi
STONER, James. Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel. (1996). Administración. Traducción: Pilar Mascaró
Sacristán. México: Editorial Printice Hall Hispanoamericana, 1996. Pág. 643
vi
HILL, Charles. IBIDEM. Pag. 96. (La letra italica es mia)
vi
STONNER, J. Freeman, R. y Gilbert, D (1996). ADMINISTRACIÓN. México, Printice - Hall
Hispanoamericana. Sexta Edición. Pág. 324
vi
_________________________ ADMINISTRACIÓN. México, Printice - Hall Hispanoamericana. Sexta
Edición 1996. Págs. 291-292
vi
QUINN James. CITADO POR MINTZBERG, H. Ibidem. Pág. 350
vi
MINTZBERG, H. Ibidem. Pág. 350
vi
HILL, C. Ibidem. Pág
vi
DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones Paidos. Barcelona España)
vi
WIKIPEDIA. Desarrollo sostenible, http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_sostenible
vi
SHIGEO Shingo (1989) A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint
(Produce What Is Needed, When It's Needed), Edited in ingles: Productivity Press, ISBN 0-915299-17-8.
vi
INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4
vi
HAMMER, MICHAEL y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994.
vi
ALARCÓN G, JUAN A (2001) Reingeniería de Procesos Empresariales. Fundacion Confemetal, Madrid,
ISBN: 8489786461
vi
PORTER, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, marzo/abril 1979.
vi
PORTER, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
vi
PORTER, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
vi
PORTER, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp 43-59.
vi
PORTER, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
vi
PORTER, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
vi
PORTER, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
vi
PORTER, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
vi
PORTER, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review,
Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
vi
PORTER, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
vi
PORTER, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-Based
Competition On Results", Harvard Business School Press
ANEXO 3
APLICACIONES
ANEXO 3
Como mencionamos al comienzo de este trabajo, este diseño teórico y metodológico ha
tomado cerca de 17 años de reflexión y análisis, y ha sido afinado a través de una serie de
aplicaciones que permitieron reflexionar y ajustarlo hasta alcanzar la madurez actual.
Con la asesoría a empresas y elaboración de soluciones o propuestas de aplicación el
análisis de las aplicaciones permitió que el procedimiento mental de interpretación de la
realidad organizativa se fuera afinando hasta alcanzar el nivel del procedimiento medico
para diagnosticar un paciente, así como también ajustar el marco teórico conceptual que
hasta alcanzar la forma de un mapa de ruta, lógico-procedimental con el cual hacer
hipótesis causales del origen del problema empresarial.
Aquí listamos los distintos trabajos que bajo la forma de consultoría y asesorías
empresariales, de utilización parcial del cuerpo teórico en trabajos de investigación
propios y trabajos de grado de pregrado, se fue desarrollando este material, en sucesivas
aproximaciones.
Este material no ha sido nunca publicado ni difundido masivamente. Su utilización se ha
reducido al grupo de estudiantes, a trabajos de grado de pregrado y en actividades
particulares de asesoramiento en los cuales el informe se ha mantenido cerrado por el
contratante. Jamás ha sido sometido a arbitraje ni evaluación académica formal, su
enfoque holístico, el concepto de energía comercial, la separación de los objetivos entre
los propietarios y la empresa, así como tampoco la utilidad de clasificar los elementos
constitutivos de la organización en ambientes.
APLICACIONES REALIZADAS
Asesoramiento a empresas
TRABAJO: Asesoría externa
FECHA: Mayo 2001 a Sep. 2002
INSTITUCIÓN: Recuperadora de capitales en riesgo
ACTIVIDADES: Definir estrategias de producción y comercialización,
organización y sistemas.