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El diagnóstico
2. El diagnóstico
2.1. Instrumentos de diagnóstico
Durante el recorrido de este módulo, proponemos revisar, plantear y discutir las
distintas áreas que deberían quedar profesionalizadas durante el proceso de
protocolo.
Aquí se proponen:
Esta última es una interesante herramienta por cuanto permite visualizar las
consecuencias del tipo de decisión tomada, apunte tanto a la conservación o al
cambio. Cabe recordar que el sistema familiar se caracteriza por tender a
posturas conservadoras, resistiendo el cambio, mientras que la empresa
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presenta una tendencia general inversa, es abierta al cambio. Este esquema será
de gran aporte también para analizar situaciones relativas a la propiedad,
particularmente en aspectos relacionados con los cambios incorporados por el
Código Civil y Comercial.
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Estas herramientas permitirán, en una etapa posterior, avanzar en el desarrollo
de planes, procesos, procedimientos y demás herramientas que hagan a la
planificación estratégica, entendiendo por esta aquella planificación que se
realiza de manera pormenorizada teniendo en cuenta la visión y misión de la
familia empresaria.
Familia:
Nombre y apellido
No es familiar
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¿A qué generación pertenece usted, a la que gobierna (GG) o la generación
futura (GF)?
Estudios
Primarios
Secundario completo
Universitario completo
Universitario en curso
Trabaja en la empresa
Es socio de la empresa
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11 Criterios de premios para los familiares que trabajan en la empresa
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28 Incorporación de empleados de alto valor y extrema confianza como
socios minoritarios
Puntaje logrado
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determinado. La frecuencia del estudio depende del tipo de objeto de estudio y
contexto seleccionados.
La planificación estratégica
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¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el mundo empresarial.
2) Análisis interno.
Análisis externo
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A través del análisis externo identificamos las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organización.
De carácter político:
o Sistema de gobierno.
o Relaciones internacionales.
De carácter legal:
Legislación aplicable:
o Laboral.
Económicas:
o Deuda pública.
o Nivel de salarios.
o Nivel de precios.
o Inversión extranjera.
De carácter social:
o Empleo y desempleo.
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De carácter tecnológico:
Oportunidades
Demanda insatisfecha.
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Inexistencia de competencia.
Mercados emergentes.
Amenazas
Conflictos gremiales.
Economía recesiva.
Análisis interno
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A través del análisis interno identificamos factores claves que constituyen
fortalezas y debilidades ante aspectos concretos como pueden ser la calidad de
los productos, disponibilidad de recursos, sean estos de capital, humanos, la
percepción de los consumidores, por citar algunos.
Fortalezas
Solvencia financiera.
Liderazgo en la industria.
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Efectividad en negocios intensivos en mano de obra.
Debilidades
A las debilidades es conveniente agruparlas por el aspecto que las aglutina a fin
de evaluar su dimensión e impacto.
financieros,
de mercadeo,
organizacionales,
Salarios bajos.
Equipamiento obsoleto.
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Falta de flexibilidad en la toma de decisiones estratégicas.
Fortalezas Debilidades
Capacidades distintas. Recursos y capacidades
Ventajas naturales. escasas.
Análisis interno
Recursos superiores. Resistencia al cambio.
Problemas de motivación
del personal.
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías. Altos riesgos – Cambios en
Debilitamiento de el entorno.
Análisis externo
competidores.
Posicionamiento
estratégico.
Fuente: Descuadrando, 2013, http://goo.gl/fKqzIS.
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Reinterpretar al emprendedor/fundador.
La implementación de las estrategias es una etapa crítica, ya que tiene que ver
con estructuras, procesos, sistemas. Al implementar una estrategia en una EF, es
recomendable considerar:
De esta manera, se construye la matriz FODA para los tres ámbitos de la Empresa
Familiar.
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2.2. Determinación de los factores de
mayor criticidad
A partir de la guía de autodiagnóstico que se realiza a nivel personal y de la matriz
FODA integral, realizada de manera grupal, se establecen algunos factores de
mayor criticidad (FMC) para esa familia empresaria.
Por ejemplo, una familia que obtuvo a través de las dos herramientas antes
mencionadas que las remuneraciones para los miembros de la familia
representan un factor de Alta Criticidad comenzará a trabajar sobre ese tema de
manera profesional. A través del consultor guía de protocolo y convocando a un
experto en Recursos Humanos, delinearán las pautas de una política de
Remuneraciones actuales y futuras para esa familia-empresaria.
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Estos y otros ejemplos ilustran de qué manera una simple enunciación o
reconocimiento de un factor crítico permite, o mejor dicho, obliga a revisar
procesos internos en la familia, en la empresa y el patrimonio. Este desafío
convoca a intervenir con responsabilidad y de manera profesional.
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Para hondar en este aspecto, se exponen los cinco subsistemas de la
Administración de Recursos Humanos indicados por Idhalberto Chiavenato
(2008) en su publicación “Administración para Administradores”.
1) Provisión.
2) Aplicación.
3) Mantenimiento.
4) Desarrollo.
5) Seguimiento.
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2.3.1. Subsistema provisión
El mismo está relacionado con el suministro de personas a la organización.
Abarca procesos que implican las actividades relacionadas con investigación de
mercado, reclutamiento y selección de personas, como así también la
integración de dichas personas a las tareas organizacionales.
Cabe mencionar que cuando en este espacio se hace mención de los términos
“recursos humanos” y “personal” se referencia tanto a familiares como no
familiares.
Reclutamiento.
Selección de personal.
“Algunos son genéricos y alcanzan a toda la organización, mientras que otros son
específicos para determinados sectores de esta” (Chacón, Bracamonte, Gómez y
Zorrilla, 2012, http://goo.gl/RO4RBK).
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La selección de personal consiste en escoger, dentro de los candidatos
reclutados, a quien reúna de manera equilibrada competencias, aptitudes y
demás requisitos para ocupar los cargos existentes en la empresa, atentos a
mantener o, en su caso, aumentar la eficiencia y desempeño del personal, junto
con la eficacia de la organización.
Socialización organizacional.
b. los métodos de trabajo a partir de los cuales se determina cómo hará para
cumplir sus atribuciones y tareas a cargo,
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La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los
demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las
funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo
hace y los objetivos del cargo (por qué lo hace) (Chiavenato, 2000,
p. 331).
Más adelante el autor señala que “una vez identificado el contenido del cargo
(aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante”
(Chiavenato, 2000, p. 333).
Administración de salarios.
Planes de beneficios.
Administración de salarios:
Esto lo puede realizar si conoce el aporte que cada cargo hace a la organización,
la relación respecto a lo demás puestos para así mantener un equilibrio salarial
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interno y a los considerados en otras empresas del mercado para puestos
similares para mantener también el equilibrio salarial externo.
Planes de beneficios
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desafío del profesional interviniente mostrar las ventajas resultantes de
definirlos tanto para los hijos como para ellos mismos si son fundadores.
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Para que las diversas áreas de la organización puedan desempeñar su
responsabilidad de línea en relación con el personal, es necesario contar con el
subsistema de control.
Cerrando conceptos
Según Jiménez (1997), en los años noventa los recursos humanos constituían una
función de staff, de soporte y apoyo al director general. Su misión no era de
carácter ejecutivo.
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¿Qué sucede en la EF?
La situación hostil, pero no por ello evitable, que la familia empresa afronta
respecto de aspectos relacionados con RRHH se observa cuando la revisión y el
debate se relacionan con las condiciones de ingreso para familiares a la empresa,
a quién elegir en el caso de que presente más de un candidato familiar para
ocupar un puesto, criterios a considerar para dirimir cómo resolver esta
situación, quiénes actuarán como reclutadores y selectores, entre otros temas.
La familia crece más rápido que la empresa, esto limita las posibilidades de que
todos los miembros de la familia puedan trabajar allí. Este crecimiento natural a
diferente ritmo que cada sistema presenta demanda la definición de pautas que
sirvan de filtro al momento de incorporar miembros familiares a trabajar a la
empresa.
Un ejemplo real:
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Una familia de segunda generación deja establecidas en su protocolo las pautas
aplicables:
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o Realizar una evaluación psicotécnica que deberá tener en cuenta
la capacidad técnica y de liderazgo del postulante. Este análisis se
deberá realizar para ingresar en la empresa, como así también ante
un ascenso.
Pasantías
Como un modo de brindar apoyo a los familiares para adquirir una primera
experiencia laboral antes de obtener los dos años de experiencia fuera de
la empresa familiar, necesarios para el ingreso definitivo a la empresa; y
para que las futuras generaciones conozcan el trabajo en la empresa, y a
partir de allí puedan decidir si el trabajo en la misma es lo que realmente
esperan para su futuro, instauramos un sistema de pasantías, que se
regirá por las pautas que detallamos a continuación:
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o El lapso que durará la pasantía será desde un período mínimo de 6
meses hasta un máximo de un año, pudiendo completarse el plazo
máximo en períodos discontinuos. Este plazo operará como fecha
de vencimiento de su contrato de pasantía, cesando la relación
laboral en todos los casos sin excepción.
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o Para poner el sistema en práctica por primera vez, se contratará
una consultora que desarrolle el procedimiento y capacite a las
personas que tendrán a su cargo la evaluación, con el fin de realizar
la misma de manera sistemática para asegurar un criterio
uniforme.
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o Los intereses propios de las empresas que integran el Grupo, como
unidades de negocio.
2.4. Profesionalización de la
comunicación
La familia empresaria se encuentra en interacción continua a través de sus tres
subsistemas. Esta interacción se da a través del diálogo, de la conversación. Estas
conversaciones en algunas ocasiones se presentan estrechamente vinculadas
con situaciones conflictivas.
Encontramos así:
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La profesionalización de las conversaciones también es un Factor de Mayor
Criticidad, sobre todo en aquellas familias que tienen una forma de comunicarse
sin poder distinguir si están en la empresa y en la familia.
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Tabla 4. Diferencias entre familia doméstica y familia empresaria
Familia empresaria Familia doméstica
Pronta fragmentación en cada
Unión intergeneracional.
generación.
Proyecto económico común. Nula dependencia económica de los
hijos adultos.
Familia nuclear- familia múltiple La familia nuclear original termina al
final de su generación.
Pronta aparición de influencias No hay necesidad de profesionalizar
políticas las relaciones internas.
Modelos de relaciones formales y
profesionales
Fuente: elaboración propia.
Esta diferencia suele no ser tenida en cuenta por las familias empresarias en la
primera ni en la segunda generación, y puede ser motivo un pronto final de la EF.
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En las familias empresarias, las “relaciones internas han de ser periódicas,
formales y (además de su mayor o menor afectividad) han de estar basadas en
intereses y objetivos comunes de carácter profesional. Es imprescindible que la
familia empresaria se capacite profesionalmente para ello” (Briones, 2009,
http://goo.gl/yzTas7).
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Figura 7. Triángulo relacionado con el Teorema de Bowen
Una persona de las tres que conforman el triángulo, denominada externa, suele
sentir insatisfacción en esta relación y probablemente buscará la manera de
cambiar el sistema para ocupar una posición más cómoda. Las dos personas
restantes, las internas, tienden a solidificar su vínculo, pues se prefieren
mutuamente por sobre la persona en discordia.
Resulta paradójico que para que dos personas mantengan una relación
acomodada necesiten de una tercera que alimente la calidad de su vínculo a
partir de coincidir en las críticas hacia ese tercero.
Resulta un desafío que reporta grandes beneficios poner a la luz las dinámicas
defensivas que operan tanto en las familias como en las empresas. Esto es
mostrar aspectos que se callan para indagarlos en pos de encontrar las creencias
y juicios que sustentan estas rutinas más que ahondar en el contenido del tema
en particular.
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2.4.3. Factores que dificultan la comunicación
Continuando con el hilo de lo expuesto, recocemos la importancia que la
comunicación alcanza en el desarrollo de la vida de los personas y con ellas, de
las familias y empresas.
Al preguntarse por qué será que eso sucede, numerosas situaciones surgen que
tiñen la escena: “estoy con un problema importantísimo que resolver”, “es que
lo dice para molestarme”, “habla para exponerme ante los empleados”, “no
tiene idea de lo que está hablando… me va a escuchar”, “¡estoy enojado!”.
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independientemente del sistema en que se encuentren y ya se ha visto que los
sistemas que componen la EF presentan diferencias sustanciales.
Así el padre ve a sus hijos desde la igualdad, desde el vínculo amoroso, protector,
donde los hijos, como tales, siguen siendo hijos independientemente del tiempo
y el espacio.
Para que esto no suceda, lo obvio no es un lugar para dar por sentado, para no
hablarlo, sino por el contrario, para construirlo conjuntamente, dando así
sentido a la definición que la RAE facilita de “obvio”: “(Del lat. obvĭus). 1. adj. Que
se encuentra o pone delante de los ojos. 2. adj. Muy claro o que no tiene
dificultad” (Real Academia Española, 2014, http://goo.gl/A7g4CZ).
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a decir lo que se está diciendo, haciendo pedidos concretos de
cambio.
Preguntar aquello que se quiere pedir o saber sin esperar que el otro
lo intuya.
Generar espacios para que los otros expresen sus puntos de vista.
Evitar la ironía y estar atentos al uso del humor. Por momentos, este
puede distender; en otros, dificultar y hasta truncar conversaciones.
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2.4.5. La sociedad de hermanos
La sociedad entre hermanos aparece tras el retiro del fundador y constituye el
primer traspaso generacional de la empresa familiar.
Este primer traspaso representa un gran desafío para las familias empresarias,
ya que estadísticamente esta causa origina más del 70% de sus desapariciones.
Vale preguntarse: ¿qué sucede en esta instancia?
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Al trabajar con una sociedad entre hermanos, es recomendable considerar:
Así como estos aspectos se relacionan con hermanos que trabajan en la empresa,
corresponde considerar a los hermanos accionistas que no trabajan en la
empresa. Con respecto a ellos, se sugiere:
Junto con la mirada a la relación entre hermanos hay que tener en cuenta que a
medida que esos hermanos crecen, forman sus propias familias y los cónyuges
ejercerán presión. Prever cómo abordar estas relaciones, el marco dentro que se
desarrollarán, hace también a la salud de vínculo.
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Aprender a gestionar la diversidad.
Estas superposiciones son unas de las principales causas de conflictos en las EF.
Reconocerlas es el principal paso para así avanzar hacia el segundo, identificar
desde qué rol se relaciona con el resto de los integrantes de cada ámbito. Cuando
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está en la empresa, ¿el gerente habla y coordina con su empleada o lo hace con
su hija?
Preguntarse por los motivos que sustentan la existencia del conflicto, es decir,
indagar en qué gana la familia o la persona a través de ese conflicto facilitará el
acceso al patrón que lo sostiene y a partir de su identificación, construir el
camino a desarticularlo, para resolverlo, para transformarlo en una oportunidad
para crecer o encontrar mecanismos para prevenirlos, ya que los conflictos no
resueltos generan resentimiento, ira, inseguridad, pérdida de productividad y
rentabilidad.
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1) Escasez: algún tipo de limitación opera de manera tal que impide que los
involucrados puedan satisfacer conjuntamente sus necesidades. Esta
escasez de recursos crea la interdependencia de los involucrados, las
acciones de uno no son ajenas a las acciones de los otros. Por ejemplo: si
el dinero se gasta para la compra de una propiedad, no habrá disponible
para una carrera de posgrado en el exterior.
¿Será que hay alguna otra solución posible además de ganar/perder? Reflexionar
sobre estos posibles resultados conecta también con los escenarios de la vida y
su forma de convivencia. ¿Será que es posible dedicarle un momento para
comprender al otro, preguntar por los motivos que lo llevan a construir tal o cual
interpretación? ¿Qué sucede si se elige moverse de lugar para construir una
manera de mirar la situación diferente, conjunta, colaborativa, en la que todos
ganen?
Dominar: las personas hacen cualquier cosa para lograr sus objetivos.
Este comportamiento puede dar buenos resultados en una primera
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etapa, pero a largo plazo los costos son altos, ya que causa daño en
los involucrados.
Las cuestiones no dichas revisten esta característica por los diversos filtros
mentales que cada persona tiene pero a pesar de no ser expresadas quedan
resonando en nuestro interior.
Existe también un estadio más, una conversación aún más profunda, la oculta,
representada por aspectos de los cuales no se es consciente de la existencia y el
impacto, como suelen ser creencias que en algunos casos resultan heredadas,
históricas.
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Los personales se relacionan con la fusión que se suele dar entre las personas y
sus ideas. Llega un punto en el que la persona “es” sus ideas, la no aceptación o
cuestionamientos de una implica el mismo tratamiento de la otra. Bajo esta
óptica, en esta etapa del conflicto se busca proteger una creencia a la que se
asigna mucho valor y con la cual la persona se identifica. La discusión versa en
torno a la identidad y autoestima. La única manera de resolver este tipo de
conflicto es disolviéndolo, mostrando que no se trata de tener razón. Cada
participante puede mostrar su opinión, su verdad, reconociendo que como tal es
sólo la manera en como esa persona percibe, pero no es dueño de la verdad.
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Para construir una solución es necesario recorrer el camino opuesto, ascendente,
partiendo de los valores para llegar a las posiciones.
Conocimientos: saber.
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Comportamiento-personalidad: compatibilidad con el rol a
desempeñar.
La Ley 26.994 elimina esta prohibición, pues ahora los cónyuges pueden integrar
cualquier tipo de sociedad, incluyendo las llamadas “sociedades residuales” (son
las sociedades atípicas que la ley ha dejado de sancionar con la nulidad para
pasar a regularlas dentro del Título IV de la ley como “sociedades residuales”).
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Independientemente de lo mencionado, el rol de la familia política es crucial para
el éxito de la EF ya que ellos acompañan al cónyuge, participan de la educación
de los hijos, se vinculan con el resto de los integrantes de la familia, comparten
reuniones, por citar algunas situaciones que resultan centrales para la
construcción de la unión familiar, apuntalando la estabilidad de ella y generando
el compromiso con la empresa de su propiedad.
Para que la incorporación resulte sin costos vinculares es recomendable que las
competencias personales y profesionales que sustentan las decisiones sean por
todos conocidas.
Junto con los costos por la incorporación cabe analizar las consecuencias que la
ruptura del vínculo matrimonial o convivencial podrían acarrearle a la EF.
La construcción del vínculo de confianza está a cargo de las dos partes. El familiar
político por su parte reconoce que ser parte de la familia no implica tener
derecho a dirigir la EF ni a reclamar tal posición porque otro familiar político lo
detente.
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Cuando alcance posiciones que impliquen el desarrollo de funciones directivas
será consciente que de él se espera que esté comprometido y alineado con el
proyecto empresarial, que aporte sus conocimientos y habilidades profesionales
y personales para el logro de objetivos, que enriquezca y facilite la formación de
otros miembros de la familia, que alimente la confianza y sea leal a la empresa y
a la familia.
Resumiendo, entonces, para una buena gestión de los familiares políticos será
necesario:
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Establecer un proceso de toma de decisiones.
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Nueva regulación (Ley 26.994):
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ordinarias del hogar o el sostenimiento y la educación de los hijos
(…)”3.
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Se consideran bienes propios:
Aquellos bienes sobre los que no se puede probar (por ejemplo, para
cosas muebles no registrables) que constituyen bienes propios.
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Figura 12. Distribución de bienes en régimen de comunidad
El artículo 499 del Código Civil y Comercial incorpora una herramienta para estos
casos: la atribución preferencial.
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cónyuges no se confunden, manteniendo cada uno de ellos su individualidad y
autonomía durante la vigencia del vínculo matrimonial, y luego de extinguido el
mismo.
No genera un nuevo estado civil (los posibles estados civiles siguen siendo:
soltero, casado, divorciado y viudo). Ello implica que las uniones convivenciales
no generan un parentesco por afinidad, por lo que tras la ruptura del vínculo, la
persona puede formar una nueva unión convivencial aunque esto implique, por
ejemplo unirse con la madre o el padre de su expareja conviviente.
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En cuanto a su contenido, si bien se menciona que los convivientes mantienen la
autonomía de voluntad, existe un piso mínimo que rige estas uniones y que
resulta inderogable por los pactos convivenciales. Este piso está conformado por:
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o “Si se trata de un inmueble alquilado, el conviviente no locatario
tiene derecho a continuar en la locación hasta el vencimiento del
contrato, manteniéndose él obligado al pago”11.
También:
Como se observa, la Ley 26.994, además de regular una realidad que antes no se
encontraba contemplada por la ley, hace especial hincapié en la protección de la
vivienda familiar.
Estas disposiciones han de tenerse en cuenta a la hora de, por ejemplo, ceder la
posesión de inmuebles propiedad de la empresa familiar a familiares que se
encuentren conviviendo en pareja, pues tanto en el caso de muerte de uno de
los convivientes como en el caso de extinción de la unión convivencial, el destino
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del inmueble puede –provisoriamente– verse afectado por las disposiciones
mencionadas.
A simple vista, esto puede parecer un beneficio para el supuesto del inmueble a
nombre de la empresa familiar en posesión de la pareja, pero analizado el caso
más en detalle, deberá tenerse en cuenta que la inscripción de la unión
convivencial puede afectar, por ejemplo, la capacidad de crédito de la empresa
familiar, ya que difícilmente los bancos se encuentren dispuestos a otorgar un
crédito hipotecario con base en un inmueble que luego no podrán ejecutar. Esta
imposibilidad se encontrará despejada si la deuda fue contraída por ambos
cónyuges o con el asentimiento de estos, pero entonces el otorgamiento del
crédito se encontrará condicionado a la verificación de dichas circunstancias.
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Referencias
58
Gersick, Davis, Mc Collom Hampton, M. M. y Lansberg, I. (1997). Empresas
Familiares generación en generación. México: Mac Graw Hill Internamericana.
59
Reynel Paredes, M. (2014). “El rol de un Departamento de Gestión del Talento
Humano”. Recuperado de:
http://undatoymasdatos.blogspot.com.ar/2014/02/el-rol-de-un-departamento-
de-gestion.html
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