Mangement Stratégique A.

U : 2019-2020

5ème Année – Section 2 Mini-cas : Eléments de Prof. CHERRAFI ANASS

réponse

Mini-cas 1 : Sanofi
Avantages
De multiples avantages apparaissent pour les entreprises et l’économie.
De manière générale, l’objectif est de rapprocher des compétences, d’associer les métiers et
les domaines pour créer plus rapidement des innovations, des synergies de pensées et
d’action.
Pour Sanofi :
 Proposer non seulement un médicament mais aussi un service personnalisé aux
patients en les aidant à suivre le traitement ;
 En proposant un produit et un service lié, l’entreprise peut maintenir un prix lui
assurant une marge bénéficiaire stable.
Pour Google :
 Diversifier ses applications dans le traitement des données ;
 Accroître son marché potentiel au niveau mondial.
Pour l’économie :
Le système de santé, les états et les assureurs peuvent faire des économies si la maladie
diminue, car les coûts de traitement et de remboursement diminuent.
Limites
Plusieurs limites ou dangers peuvent être repérés :
 Le renforcement d’un monopole, d’un acteur dominant qui détient des informations
sur les patients et qui peut les vendre à de nombreuses entreprises intéressées ;
 Le choix de commercialiser un médicament rentable (car le marché est énorme) par
rapport à d’autres maladies moins rentables à l’échelle mondiale car plus rares ou
affectant des populations moins solvables ;
 Les risques liés à la détention et à l’utilisation des données privées des patients, par
des entreprises comme les assurances, qui pourraient proposer des services et des prix
différents selon le niveau de santé, réfutant ainsi le principe de solidarité et de
mutualisation.

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Mini-cas 2 : IBM
1. La stratégie déployée par IBM
IBM déploie une stratégie de diversification conglomérale en rentrant sur le marché de la
santé. IBM, géant de l’informatique, recherche de nouvelles voies de développement sur des
segments liés à ses DAS et en croissance. L’association du numérique et de la santé, donc le
marché numérique de la santé semble être en pleine croissance, avec des opportunités de
produits nouveaux, de demandes nouvelles, sources de profits.
Avec cette stratégie de croissance externe par acquisition de Merge Healthcare, IBM souhaite
créer un nouvel écosystème :
 Nouveau périmètre avec l’intégration d’une entreprise médicale, d’une entreprise de
service de cloud, d’un éditeur de services de recrutement ;
 Investissement dans l’intelligence artificielle ;
 Partenariat avec Apple, Johnson & Johnson et Medtronic ;
 Développement d’un projet « big data » sur les données

Mini-cas 3 : Auchan

1. Différentes stratégies choisies par Auchan

Historiquement, comme toutes les grandes entreprises de distribution, Auchan a connu

plusieurs étapes dans sa stratégie de développement :
 Stratégie de croissance nationale dans la décennie 70, tant interne par création de
magasins, qu’externe par rachat d’autres surfaces (Mammouth, Atac) ;
 Stratégie d’internationalisation dans les années 80 et 90, Europe (AlCampo en
Espagne), puis Monde (Russie, Chine en 99, Hongrie, Inde, Vietnam…) ;
 Stratégie de diversification dans les formes de distribution avec le e-commerce, ventes
en lignes et le Drive, entrepôt pour la livraison aux clients (Chronodrive).
2. Forme de croissance privilégiée par Auchan, avantages et limites
La stratégie de croissance peut porter sur plusieurs axes : croissance des produits, croissance
des marchés, des deux simultanément.

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La stratégie de croissance peut utiliser plusieurs moyens : interne par développement propre,
externe par acquisition d’autres entreprises, par des alliances et des partenariats de toutes
natures.
La stratégie de croissance peut être financée par des capitaux propres (autofinancement), par
des capitaux étrangers (emprunts, investisseurs…).
Auchan a plutôt privilégié le développement de ses marchés par croissance interne (ouverture
de magasins propres), puis, plus tard, par des acquisitions et des partenariats.
Aantages et limites : voir le cours

Mini-cas 4 : Wal-Mart
1. Quel type de business strategy et quel type d’avantage concurrentiel Wal-Mart a-t-il
développés ?
Le modèle de Wal-Mart est fondé sur une stratégie de coût : grâce à son organisation
optimisée, notamment des processus logistiques très performants, et des économies d’échelle
liées à de forts volumes, l’enseigne est capable de proposer à ses clients des prix très
attractifs.
De plus, l’entreprise se trouve en situation de quasi-monopole local, aux États-Unis, sur la
plupart des villes de taille moyenne où elle est implantée.
2. Comment expliquer un tel succès ? Pourquoi Kmart, qui était leader au départ, s’est-il
laissé dépasser ?
À l’origine, le succès du modèle reposait sur une innovation : la mise en place de plateformes
logistiques permettant de desservir jusqu’à 175 magasins chacune.
Par ce biais, Wal-Mart a cassé une des règles d’or de la profession qui voulait que les grandes
surfaces implantées dans des villes de moins de 100 000 habitants ne soient pas rentables. En
effet, en concentrant les volumes de plusieurs dizaines de magasins sur une même plateforme,
Wal-Mart changeait significativement l’équation économique de l’activité : chaque magasin
devenait une simple vitrine rattachée à une grande plateforme qui devenait l’actif essentiel à
rentabiliser.
Kmart, qui occupait de longue date une position de leader, n’a pas su remettre en cause
suffisamment vite son business model classique. Celui-ci consistait à rentabiliser chaque
magasin pris individuellement, ce qui interdisait de s’implanter dans les villes de moins de

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100 000 habitants. Accoutumés à leurs représentations traditionnelles du marché, les

concurrents de Wal-Mart n’ont pas vu que son approche innovante, en rupture avec le modèle
dominant, modifiait significativement la donne concurrentielle.
3. Quels étaient les risques de la stratégie de croissance interne originelle de Wal-Mart
dans les villes moyennes ?
En ciblant les villes moyennes, Wal-Mart prenait le risque d’investir sur des marchés
jusqu’alors jugés non rentables. L’enseigne engageait des investissements lourds, qui ne
pouvaient être rentabilisés qu’à la condition de maîtriser des processus logistiques novateurs
et d’atteindre les volumes suffisants pour garantir les économies d’échelle prévues. Le risque
était qu’un concurrent se mette à imiter le modèle Wal- Mart avant que celui-ci n’ait réussi à
mailler assez vite le territoire pour saturer les meilleurs emplacements avec ses propres
magasins. La rapidité d’exécution de la stratégie était donc un facteur clef de succès. Il est
d’ailleurs intéressant de noter que la croissance à l’international n’a pas pu suivre le même
schéma. En effet, le succès de Wal-Mart sur son marché domestique est tel que l’enseigne est
arrivée à saturation et s’est trouvée contrainte d’aller chercher des relais de croissance sur
d’autres marchés. Or, si le distributeur a crû par croissance organique aux États-Unis, en
imposant son modèle, il n’a pu en faire de même sur des marchés déjà mûrs comme
l’Allemagne ou le Royaume-Uni. Dérogeant à son modèle de croissance, Wal-Mart a dû
procéder par acquisitions. La duplication du modèle originel (croissance rapide, baisse des
coûts, etc.) devenait impossible. L’enseigne s’est donc retrouvée, sur des marchés qu’elle
connaissait mal, dépourvue de l’essentiel de son avantage concurrentiel.
Pour trouver la croissance, l’entreprise a ainsi pris le risque de s’éloigner du modèle qui a fait
son succès. La transition peut s’avérer difficile à gérer

Mini-cas 5 : Google
1. Sur quels facteurs et quelles ressources reposent l’avantage concurrentiel et la
croissance organique de Google ?
Le modèle de Google repose initialement sur une ressource technologique (le fameux
algorithme d’indexation « Page Rank ») qui satisfait tous les critères VRIST (voir le cours).
Forte de sa culture de l’innovation et d’une politique de ressources humaines innovante,
Google a réussi à attirer des talents et accumuler du capital humain. Très vite, la jeune

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entreprise a su tirer parti de l’énorme avantage créé par sa position dominante dans le
domaine des moteurs de recherche, pour valoriser d’autres produits développés en interne
(Gmail) ou acquis auprès d’autres sociétés innovantes (Picasa, Google Earth ou YouTube).
Les services ainsi proposés, gratuitement, sont popularisés par le moteur de recherche et
viennent ensuite accroître le trafic des internautes sur la plateforme de Google – financée par
la publicité par mots clés.
2. Comment interpréter le fait que Google s’éloigne de son modèle initial,
essentiellement fondé sur la croissance interne et l’innovation ?
Les acquisitions de Google sont ciblées sur des produits précis. Les premières acquisitions –
par exemple Keyhole, qui avait développé ce qui est devenu Google Earth ou encore la
plateforme de blog Blogger – étaient modestes et visaient à proposer des services nouveaux
qui auraient demandé du temps et de nouvelles ressources pour être développées en interne.
Les acquisitions plus récentes, comme celle de YouTube, sont de nature différente : dans ce
cas, l’acquisition vise à pallier l’échec de l’offre équivalente développée en interne (Google
Video). En l’espèce, le coût d’achat (1,65 milliard de dollars pour YouTube) rend l’opération
beaucoup plus difficile à rentabiliser que si le développement interne avait réussi à s’imposer.
Avec de telles acquisitions, Google s’éloigne du modèle, fondé sur l’innovation interne, qui a
fait son succès.
Le remarquable modèle initial de Google, fondé sur la croissance interne et l’innovation, a
donc atteint une limite. Sur son marché originel, Google dispose d’un potentiel de croissance
limité du fait de sa part de marché dominante et de la concurrence de gros acteurs, comme
Microsoft ou Yahoo, déterminés à ne pas lui laisser le champ libre. Dans un secteur à forte
composante technologique où l’innovation est principalement le fait de nouvelles sociétés
innovantes (Facebook, Twitter, etc.).
Les tentatives de diversification de l’entreprise n’ont pas toujours réussi, comme le montrent
les exemples de Google Video ou des Google Glasses. Néanmoins, l’entreprise dispose, en
plus d’une position de marché très favorable (quasi-monopole), de ressources financières et
humaines colossales qui lui permettent de continuer à innover comme le montrent ses
développements récents dans la téléphonie mobile (Android) ou la voiture autonome…