INTRODUCERE

Piața bancară din România la această vreme este într-o continuă dezvoltare,unde se pune
accent pe calitatea serviciilor oferite cât și pe siguranța clienților săi.
Cât mai mulți clienții doresc servicii de calitate superioară, o bună comunicare a tuturor
informaților în mod corect și sfătuirea acestora pentru a putea lua decizii cu privire la alegerea
celui mai bun produs.
Domeniul bancar s-a extins foarte mult în ultimii 20 de ani, accentul s-a pus pe îmbunățirea
tehnologiei utilizate de către băncii,pe produsele oferite cât și în personal.
Am hotărât să vorbesc despre Banca Comercială Română mai pe scurt BCR deoarece am
dobândit cunoștințe despre inteprindere într-un timp atât de scurt și am putut avea acces la o
gama largă de informații legate despre acest domeniu.
Tema lucrări de licență a venit din dorința de a vedea ce sistem de management practică
Banca Comercială Română și ce îmbunatățiri sau schimbări putem aduce în acest domeniul
pentru a asigură firmei un succes important.
În lucrarea de licența voi prezența toate datele cu privire la situația economică a inteprinderi,
reproiectarea managerială a acesteia și voi arată cât de mult s-a dezvoltat pe piața.
Absolvirea acestei facultăți mă va ajută să îmi dobândesc toate cunoștințele pe care le-am
învățat în această facultate și să le aplic în domeniul managerial-economic
Consider că reproiectarea manageriala este partea cea mai importantă și cea mai vitală din
cadrul firmei deoarece aceasta are la bază sistemul de management general într-o strânsă
legatură cu componentele sale.
 CAPITOLUL 1: Abordari privind sistemul de management si componentele sale

,,Sistemul de management reprezintă formă elemenetelor

oraganizatorice,decizionale,informaționale și motivaționale folosite în procesul de management
pentru a asigura perfomanță companiei.
La proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie cunoscute şi evaluate o
serie de elemente specifice funcţionării unei firme: profilul activităţii, dimensiunile firmei;
dimensiunea şi structura resurselor umane,materiale, financiare; dispersia teritorială ; capitalul
uman; poziţia firmei pe piaţa locală,naţională şi internaţională .ˮ
(Articol acesat în data de 18-04-2019)
1.1.Elemente privind sistemul de management

În anumite lucrări de management din nordul Americii sunt răspândite multe definiții ale
mangementului,din punctul de vedere al fiecărui manager.Reece și O‵Grady spun despre el că este
un proces de coordonare a tuturor resurselor cu scopul de realizare al organizației.
- Cel mai important element al sistemului de management îl constituie sistemul organizatoric
acesta se referă la ansamblul structuri de natură organizatorică ce asigura imaginea, împreunarea
și funcționalitatea proceselor de muncă pentru realizarea obiectivelor.
-Sistemul informațional cuprinde totalitatea datelor, a informațiilor, circuitelor informaționale și
a fluxurilor informaționale existente într-o firma care au drept scop să asigure suport pentru a
putea previziona obiectivele firmei
-Sistemul decizional, cuprinde în totalitatea deciziile luate și aplicate în cadrul firmei de către
manageri.
-Sistemul metodologic sau sistemul de metode şi tehnici manageriale este format din
sisteme,metode și tehnici folosite pentru conducerea posturilor și relații dintre subordonați și
manageri.

1.2.Subsistemul metodologico-managerial

Subistemul metodologico-managerial reprezintă un ansamblu de sisteme,metode și

tehnici utilizate dar și exercitarea funcțiilor manageriale dintr-o organizație.
Principalele funcții ale acestui sistem sunt:

 Asigură un suport logistic,metodologic pentru a executa procesele și relațiile de

management.
 Se descoperă dezvoltarea personalului managerial și de execuție din cadrul intreprinderi.
 Amplifică functionalități și competivității la nivelul companiei.
Subsistemul metodologic-managerial are la baza câteva tipuri de management care reunesc într-o
companie:
-Mangementul prin obiective:-se referă la stabilirea obiectivelor firmei cu participarea
personalului,se pornește de la ideea că succesul este în aplicarea acestei strategii de dezvoltare
rolul cel mai important o au angajații.
-Mangementul prin proiecte aduce un plus inteprinderi deoarece se poate derula un proces în care
firma poate aduce ceva nou pe piață.
-Mangementul prin bugete ne arată care este nivelul veniturilor și al cheltuielilor.
-Managementul participativ este format în general de către Adunarea Generală a Acționarilor cât
și a Consilului de Administrație care stabilesc cu ajutorul managemetului prin obictive care sunt
următori pași de urmat în afacere.
Acest subsistem are câteva fundamante importante cu privire la modalitățile și tehnicile pe care un
manager ar trebui să le adopte într-o companie pentru a avea o relație cât mai bună cu angajații săi
dar și pentru ai stimula:
 Ședința este o metodă prin care se reunește personalul dintr-o inteprindere sub conducerea
manageriilor de pe diferitele departemente existene în care se încerca concentrarea asupra
transmiteri de informații,soluționarea problemelor apărute și stabilirea ordinii obiectivelor.
 Diagnosticare asigură investigația firmei cât și a comportamentelor sale procesuale și
structurale,pentru a ne arată principalele puncte forțe și slabe dar și formularea unor
recomandări de amplificare a ponțialului acesteia.
 Delegarea se referă la transmitrea parțială și temporară a unei sarcini de lucru a unui
subordonat sau a unui manager pentru rezolva problemele apărute cu rapiditate,acesta
metodă încurajează să existe o responsabilitate mai mare și o putere de afirmare.
 Tabloul de bord privește în ansamblu metodele informaționale aplicate de manageri.
 Metoda de calculație a costurilor ne arată cum să planificăm bugete astfel încât costurile
să fie mai mici.

1.3.Subsistemul decizional

Subsistemul decizonal este o parte activă a sistemului de management care determina obținerea
unui profit,fiind un adevărat cicuit de comandă ce planifică activitățiile existe și cele viitoare.
Prin sistemul decizional al unei organizații se arată ansamblul de decizii adopate,aplicate și
structurate conform cu obiectivele urmărite.
Compenentele sistemului decizonal sunt:
a),,Decidentulˮ este un manager care prin însușirea obiectivelor,sarcinilor,competențelor și
reponsabilitațiilor poate lua o decizie într-o situație.
b),,Mulțimea varianetelor de decizieˮ pot fi numeroase sau puține,depinzând de modul alegeri
variantei optime.
c),,Mulțimea de criterii dezionaleˮ sunt prezentate de alegerile făcute de către manager.
d),,Mediul ambiantˮ al firmei este reprezentat de către activitățiile interne și extene ale companiei
în raport influențele decizilor.
e),,Mulțimea consecințelorˮ poate fi cu efect pozitiv sau negativ,acest aspect se datorează
funcțiuni de previziune care nu poate specifica mereu situația.
f),,Obiectivele decizionaleˮ sunt acele cerințe pe care managerul și le propune pentru a le atinge în
cel mai scurt timp.
Decizia are un rol primar în sistemul decizional și este principala componentă a acestui
sistem,după numeroși autori este definită că un instrument.
Aceasta este piesă cea mai importantă,cea mai activă și cea mai dinamică prin care se exercită
funcțiile.
De regulă asupra managerilor există un impediment major acela fiind inevitabilitatea riscurilor
majore,aceste situații se pot diminua prin cunoașterea deciziilor de risc și a gradului de incertitune
astfel încât să fie diminuate.
Dificultatea provine din mulțimea de riscuri posibile și din numărul de variabile.
Mai jos avem mai multe categorii de risc cu care se confruntă firmele pe piață:

Figura 1. Riscurile majore cu care confruntă managementul firmei

(Sursa:Fundamentele Managementului Organizație editura 2002-Ion Verboncu și Ovidiu
Nicolescu)

1.4.Subsistemul informațional

Subistemul informațional este reprezentat de toate datele,informațiile și fluxurile informaționale ce

au că scop contribuirea la îndeplinirea obiectivelor.
Componentele circuitului informațional:

 Datele sunt faptele sau evenimentele ce se petrec și sunt prezentate pentru a fi

interpretate,discutate și prelucrate.
 Informațiile sunt datele cele mai importante pentru un manager deoarece se dorește aflarea
mai multor oportunități sau amenințări ce ar putea deranja firma.
 Fluxurile informaționale au că legătură relația dintre departamente și modul în care
informația este transmisă de la unul la altul.
 Sunt de 4 tipuri pe orizontal(raportul de activitate) și pe veriticala(raportul situației
salariaților),oblică (trasmiterea raportului de execuție) și periodic (trimiterea raportului de
producție)
 Circuitele informaționale sunt strict legate de fluxuri.
 Procedurile informaționale sunt calea în care datele ajung pentru a fi discutate.
 Mijlocele de tratare a informațiilor asigura suport tehnic și ajută la o mai bună ciculatie a
datelor.Acestea sunt manuale,mecanizate și automatizate.
Legătură cu clienții este cea mai importantă faza din acest sistem deoarece nu se dorește existența
unor erorii care ar putea da peste cap relația dintre vânzător-client.

Tocmai de aceea se dorește o îmbunătățire pentru a putea realiza toate obiectivele propuse de către
inteprindere fără a risca să aibă vreo piedere.

1.5.Subsistemul organizatoric

Subistemul organizatoric este redat în ansamblul elementelor organizatorice ce au că scop

repartizarea,împreunarea și funcționalitatea proceselor în atingerea scopului dorit.

În cadrul acestui sistem sunt reunite cele două categorii de organizare cea procesuală și cea
structurală.

Oraganizarea procesuală face referire la stabilirea principalelor categorii de muncă și a proceselor.

Aceasta are la baza cele cinci funcțiuni: cercetare-dezvolatre,producție,comercială,de personal și

financiar-contabilă.

- Funcțiunea de cercetare dezvolatare privește în ansamblul activitățiilor prin care se concepe și se

implementează progresul științifico-tehnic.
Principalele activității componente:

a)Activitatea de previzionare:-elaborarea de proiecte,strategii pe termen mediu pentru a vedea dacă

se ating obiectivele.

b)Activitatea de concepție tehnică:-include ansamblul de cercetări care pot fi aplicate

c) Organizarea:-introducerea de noi concepte cu caracter organizatoric

-Funcțiunea de producție este activitatea în care o materie prima se transformă în urmă unor procese
de producție în final produs finit care poate fi dat către comercializare.

Prezentarea activitatiilor:

a)Programare,pregătire,lansare și urmărire a producției

b)Fabricația

c)Controlul tehnic de calitate

d)Întreținerea și repararea utilajelor

e)Producția auxiliară.

-Funcțiunea comercială este procesul prin care se cunoaște cererea și oferta de pe piață.

Activității:

a)Aprovizionarea tehnico-materială

b)Vânzarea

c)Marketing-ul

-Funcțiunea de personal sunt resursele umane pe care inteprinderea le are disponible la acel
moment,se încerca motivarea și devoltarea competențelor salariaților.

Actvitatea:

-previzionarea necesarului

-formarea

-selecționarea

-încadrarea

-evaluarea

-motivarea

-perfecționarea

-promovarea

-Funcțiunea finanaciar-contabilă asigură resurse financiare necesare obiectivelor stabilite de către

firma.

Activitate:
a)Activitatea financiară

b)Contabilitatea

c)Controlul financiar de gestiune.

Organizarea structurată are loc la nivelul departementelor conform organigramei unde toți angajați
sunt împărțiți pe diferite nivele ierahice.Această organizare se face pe baza posturilor existente sau
viitoare între membrii CEO și subordonații departamentelor.

Fiecare departament are alocat un manager ce are în subordine un personal,pentru acesta trebuie
realizată o organigramă pentru a vedea ce nivel și ce tip de relații are.

Tipuri de relații organizatorice:

A)Relații de autoritate

-Relații ierarhice

-Relații funcționale

-Relații de stat major

B)Relații de cooperare

C)Relații de control
 CAPITOLUL 2: Prezentarea Bancii Comerciale Române

În acest capitol vom prezența ce reprezintă Banca Comercială Română pe piață și cum a luat
naștere.
Din anul 2006 BCR face parte din grupul Erte,unul dintre cei mai mari lideri de pe piață în
furnizarea de servicii financiare din Europa Centrală și de Est.În compania sunt peste 46.700 de
angajații care oferă serviciile bancare pentru 17,5 milioane de clienți în cadrul a 3000 de unități
din 7 tări printre care și România.
Erste Group a fost înfintat pentru prima oară în anul 1819 că fiind prima banca de economii din
Austria.Aceștia au anunțat în 1997 că se vor extinde cu afacerile în aproape toată Europa,au făcut
numeroase achiziții financiare printr-o creștere spectaculoasă de la 600.000 la 17.5 milioane de
euro.Cam 95% dintre clienți sunt cetățeni ai Uniuni Europene,iar restul de 5% din celelalte
continente.Inteprinderea este un furnizor important de servicii pe retail și corporate,care sprijină
dezvoltarea economiei din Europa.

2.1 Caracteristici tipologice ale firmei

Banca Comercială Română a apărut pe piață din România în anul 1990 atunci când a preluat o
parte din acțiunile Băncii Naționale Române tocmai de aici derivă și numele acesteia.Prima
sucursala deschisă a fost în Republica Moldova,după 9 ani mai târziu compania fuzionează cu
Bancorex o altă banca care s-a decis să se lichideze și facă parte din BCR.
Erste Bank în anul 2006 achiziționează cam 61,88% din acțiuni de la Guvernul Român cu suma
de 3,75 milioane de euro.
Pe piaţa din România, BCR ocupă o poziţie fruntașă.Are în prezent 600 de sucursale şi agenţii în
toată țară. Banca le oferă cliențiilor serviciile operaționale cu numerar și de creditare.
Inteprinderea urmărește în permanență să își realizeze obiectivele strategice de a adaugă o valoare
pentru acționari săi,de a-și proteja clienții și de a-și demonstra poziția sa pe piață.

Numărul record atins pentru cardurile de debit a ajuns la 2,4 milione reprezentând o majorare față
de anul 2017.

Cardurile de credit au devenit deja foarte cunoscute și din în ce mai folosite de către clienți,care le
oferă posibiltatea achiziționări de produse de la comercianți și plata acestora în mai multe rate,un
astfel de card este Cardul IKEA sau cardul clasic de credit.Numărul acestor carduri a crescut la
aproximativ 200.000 de utilizatori față de anul 2016.
Numărul echipamentelor tehnologice au crescut în comparație cu alți ani,BCR ajungând astfel să
dețînă peste 3000 de ATM-uri,peste 200 de ghișee multifuncționale și peste 350 de ghișee
rapide.Rețeaua de aparate POS a ajuns în anul 2017 la 16.000 de unității.

Majorarea cea mai puternică a venit din parte creditelor de nevoi personale,a creditelor ipotecare
și a creditelor acordate persoanelor juridice.

Banca Comercială Română continuă să ocupe prima poziție pe piață a creditelor acordate în
România cu o dobânda fixă sau variabilă,având parte și de suportul grupului Erste Bank.

2.2.Analiza viabilitatii economice a organizatiei

Analiză viabilității economice se realizeză pentru a află care sunt probleme majore ale firmei atât
în mod intern cât și extern.
Această se referă la următoarele analize:
 Analiza potențialului intern
 Analiza cheltuieliilor
 Anliza rentabilității
 Analiza patrimonială.
In anexe vom gasi o situatie economica a BCR-ului din anul 2018.

 Analiza potențialului intern al Băncii Comerciale Române:

În anul 2018 în cadrul companiei a fost un număr de salariați de 7241

Direcția de Carduri 40 de salariați
Direcția de Conformitate 30 de salariați
Direcția de Securitatea fizică 35 salariați
Direcția de Colectare Retail 45 salariați
Direcția Prevenire Fraudă 25 salariați
Direcția de Contabilitate 20 salarati
Resurse umane 10 salariați
Direcția de piețe financiare 8 salariați
Direcția de Marketing 12 salariați
Direcția de Digital Banking 10 salariați
Direcția de vânzării 15 salariați
Direcția de asigurări 10 salariați
 Parteneri servicii clienți/Parteneri clienți retail/Parteneri micro și macro inteprinderi/Personal
Banker 6981 de salariați în unitățile BCR.

Mai jos regăsim un tabel cu pondere de vârstă a salariaților din cadrul firmei:

Pe baza acestui tabel putem vedea valoarea ponderilor adunate într-un total de 65% că din
personalul BCR fac parte persoane cu vârste cuprinse între 25 și 45 de ani.
Urmând că apoi a două poziție să fie ocupată de tineri proaspăt absolvenți sau de cei care fac
practică în cadrul companiei,o creștere destul de semnificativa a fost inregistrata anul acesta ea
fiind de 25% mai mare cu 10 procente față de anul 2018.
Ultima poziție este ocupată de către persoanele de vârstă a treia cuprinse între 45 și 65 de ani care
au ponderea cea mai mică de 10%.
Acest lucru se datorează restructurărilor pe care inteprinderea le-a făcut de-a lungul timpului și
dorește să investească în cât mai mulți tineri pentru ai forma
Făcând o analiză asupra situației salariaților avem niște indicatori care ne ajută să observăm cum
anume se gestionează resursele :

Pe baza acestor date din tabel remarcăm următoarele lucruri:

-Fondul de salarii s-a majorat destul de mult pe lângă salariul mediu al salariațiilor,acest lucru se
justifică prin angajarea mai multor angajați.
-Productivitatea muncii se face înregistrată cu un ritm crescător față de cel al salariului mediu
-Indicii fondului de salariu sunt mai mari în comparație cu cele ale salariilor
-Cifra de afacerii a crescut mult mai mult decât fondul de salarii
 Analiza cheltuieliilor în BCR:

În cadrul departamentului financiar-contabil din BCR analiză cheltuilelor se face pe trimestre și

lunar pentru a avea o situație clară și detaliată dacă aceste au cresut sau au scăzut.
Pentru a execută această analiză contabiliidin departament au nevoie de bilanț dar și alte
documente economice pentru a o realiza.
Vom prezenta în tabel pe scurt o analiză celor mai importante cheltuieli din cadrul Băncii
Comerciale
Dinamică cifrei de afaceri față de dinamică cheltuielilor a crescut,ceea ce ne interesează pe noi
este de a reduce cheltuielile.

Cauzele pentru care se datorează aceste cheltuileli sunt:

Sergiu Manea fondatorul Băncii Comerciale Române dorește să investească în angajați săi,pentru
a asigura o perfomanță cât mai mare a acesteia.
Inteprinderea organizează anual în facultățiile din România workshopuri pentru ai învață pe
studenți cum să investească banii,ce înseamnă piață bancară dar și oportunitatea de a se angaja în
acest domeniu.
Cheltuielile materiale provin din învestirea companiei în echipamente noi și în sisteme de operare
pentru o mai bună realizare a operațiunilor dintr-o unitate dar și din departamente.
 Anliza rentabilității prezentata în BCR:
Această analiză ne arată care este profitul pe care compania îl are în comparație cu alți factori
interni și externi prezentată astfel:

Sursa:documentatie proprie-Unitate BCR Sala Palatului

Putem vedea din tabelul de mai sus ca situația economică a firmei a crescut pe baza profitului în
ultimii doi ani.
Pentru acționari cea mai importanta rentabilitate este cea a costurilor,pe când pentru manageri este
importanta rentabilitatea activelor totale.
BCR înregistrează o viabilitate economică bună,prin determinarea potențialui său pe piața din
Romania.

 Analiza patrimonială în cadrul Bancii Comerciale Române:

La nivel de banca BCR nu are niciun credit datorat către nicio altă entitate economică și nici către
stat.
Banca acordă credite și la nivel de stat,de inteprindere cât și persoanelor fizice mai jos o să
prezentăm o stare a creditelor acordate pe perioada 2017-2018:

Sursa:documentație proprie-Unitate BCR Lipscani

2.3.Analiza viabilității manageriale a inteprinderii

Analiza viabilității manageriale se referă la sistemele de management care sunt prezentate în

cadrul Băncii Comerciale Române,aceste sisteme sunt:informationa,decizonal,metodologico-
manageril și organizatoric:
Subistemul metodologico-managerial la BCR pune în evidență utilizarea unor sisteme de
management ce sunt utilizate în grad ridicat,acestea fiind: managementul prin
proiecte,managementul prin bugete cât și managementul pe produs.
Managementul prin proiecte ajută compania să devină cunoscută prin extinderea și învestirea în
noi amplasamente de sucursale și în crearea unui nou program de home banking.
Managementul prin bugete arată cum sunt planificați bani pentru fiecare departament dar și
câștigurile sau costurile companiei.
Managementul pe produs se referă la extinderea gamei de servicii din portofoliul,analiza noului
produs pentru a vedea dacă are potențial pe piață.
Metodele şi tehnicile folosite de manageri companiei BCR sunt:
-Ședința are loc săptămânal în unitatea BCR Lipscani cu Responsabilul de Unitate și angajați pe
care îi are în subordine discutând situația vânzărilor și obiectivele pe care le au de atins.În centrală
ședințele au loc de două ori pe săptămâna cu toți manageri de pe toate departamentele împreună
cu membri CEO.
-Diagnosticarea se manifestă la nivel de unitate dar și firma prin faptul se dorește aflarea situație
în care se află pe piață,dacă s-au obținut câștiguri se caută cum anume s-a reușit și dacă este
piedere să se afle cauzele.
- Delegarea presupune exercitarea atribuțiilor de serviciu la orice altă unitate decât cea prevăzută
în contractul individual de muncă,delegarea se poate aplică în cazul oricărui angajat.Activitatea nu
se poate modifică însă se pot atribui sarcini suplimentare care pot fi făcute de către salariat pe baza
oridinului de delegare semnat.

Subsistemul decizional

Săptămânal,conducerea băncii stabilește ședințe pentru a dezbate situația companiei,astfel

împreună pot lua decizii legate despre buget,despre problemele apărute pe diferite compartimente;
proiectele și produsele care urmează să apară sau a celor existente deja,fiind în prim plan în cadrul
dezbaterii companiei.
Deciziile care au fost luate de către membrii CEO la finalul lunii decembrie din anul 2018 și
care urmează să fie aplicate pentru anul 2020 sunt următoarele:
1.Mărirea bugetului pe proiecte cu minim 30%.
2.Reglementări privind salarizarea personalului
3.Modernizarea a cel puțin 40% din sucursalele existente.
4.Alegerea de noi manageri pe diferite compartimente
5.Susținerea de traninguri specializate pentru elevi și studenți
6.Mărirea locurilor de muncă pentru tineri cu încă 10 %
7.Promovarea noilor produse
8.Extinderea cu una 10 sucursale la nivel național
9.Acordarea unui număr mai mare de împrumuturi ipotecare și de prima casă măcar cu încă 3%
față de anul 2017 unde rată a fost de 68%
10. Aprobarea bilanțului contabil și repartizarea profitului net pe departamente.
În continuare, este prezentată încadrarea deciziilor de mai sus potrivit caracteristicii tipologice
 Mai jos vom descrie într-un tabel încadrarea managementului:

Pentru a putea lua o decizie avem nevoie de niște parametri,mai jos vom regasi tabelul din
cadrul BCR:

În anexe vom atasa ce a reprezentat fiecare prescurtare din cele 3 tabele prezentate.
Sistemul informațional din cadrul BCR
În cadrul inteprinderii informația este o regulă prioritară și trebuie respectată pentru a nu
apărea situați dificile.Sistemul informațional este o componentă importantă în cadrul unei firme
deoarece se evita unele probleme care ar putea duce firma într-un impas din toate punctele de
vedere.Informația trebuie valorificată și să fie transmisă corect și corent pentru a putea evita orice
problema întâmpinăm.
În cadrul societății SC BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ SA funcționează un sistem
informațional complex datorat diversității activităților economice desfășurate la nivelul acesteia.
Mai jos regăsim documentele întocmite dintr-o sucursală și din departametul de contabiltate.

Într-o unitate BCR circuitul informațional este prezentat pe baza unor elemente enumerate și în
tabelul de mai sus:
 Aviz de expediție-se primește sau se trimite de către sucursala către o altă unitate sau către
centrală pentru a justifică documentele trasmise prin curier.
 Jurnalul de casă-se întocmește de către casieri,pentru a vedea toate sumele care s-au
încasat cât și retragerile.
 Chitanțele privind plățile-sunt documente care se tipăresc pentru operațiunile specifice ce
se tipăresc în 2 exemplare,unul rămâne la client și altul la casier.
 Ordinul de plata-este un document adus de către clienții care detin firme,în principal
pentru diferite plăti către diverși furnizori.Acesta este la fel completat în 2 exemplare,se
verifică dacă este completat corespunzător cu datele beneficiarului cât și ale plătitorului
apoi se ștampilează și se semnează de către casier la fel că și la chitanță un exemplar
rămâne la noi al doiela la client pentru a putea fi scanat să se transimta plata către
persoanele de la departamentul de plăti pentru a procesa plata.
 Jurnalul de activitate zilnică-se printează la finalul zilei de activitate unde sunt scrise toate
documentele inamante clienților.
 Bonul de consum este completat lunar de către responsabilul de unitate pentru a justifică
necesarul unități pentru diferitele bunurile utilizate,apoi este trimis către departamentul
financiar contabil unde este verificat.
Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabil/unitate BCR:
 În urmă analizei în cadrul sistemului informațional, am găsit următoarele probleme:
-deficente la nivelul de IT
-mentanta aplicațiilor care provoacă neplăceri cliențiilor
-echipamente informatice vechii date spre folosință
Subsistemul organizatoric:
Structura organizatorică este considerată cea mai importantă componentă din cadrul unei
inteprinderii deoarece ea pune bazele utilizări resurselor umane de care dispune compania la un
moment dat.
Subistemul organizatoric se bazează pe obiective fundamentele și obiecte derivate care reprezintă
un real avantaj pentru îndeplinerea acestora în cadrul Băncii Comerciale Române.
Aceste obiective cuprind următoarele componente:
Principalele noțiuni de ordin procesual care ajută oraganizația la îndeplinerea obiectivelor
economice.
Abordarea unor subdiviziuni în ceea ce privește resursele umane
O analiză a principiilor de funcționare și de concepere a structurii organizatorice
Documentele care formeaza organigrama sunt cele ne arata unde sunt situate compartimentele
din cadrul Bancii Comerciale Romane.
 Privind în asamblu dorim sa prezentam o analiza SWOT a companiei BCR:

PUNCTE TARI: PUNCTE SLABE:

-Profitul net a crescut cu 38% față de anul
trecut pe baza creditelor acordate
-Gama largă de produse oferite cliențiilor săi
-Consolidarea pe piața bancară,dintre relația
bancă-client.
-Clienții noi au un avantaj fața de cei care au
renunțat la serviciile BCR.
-Folosirea de aplicații bancare la nivel
intenațional,spre exemplu serviciul
Moneygram și Coins Star.
-Existența sucursalelor în mariile orase din
Romania.
OPORTUNITĂȚI:
-Combinarea cu fosta banca BANCOREX
care a adus BCR-ul pe primul loc.
-Aderarea Bancii Comerciale la grupul
Erste.
-Creșterea consumului și a circulației
bacnotelor.
-Acordarea de împrumuturi pentru
persoanele juridice.
-Întarzieri la creditele ipotecare și de prima
casa.
-Dobânzii prea mici pentru depozitele la lei
și în valută.
-Cautarea pe site este prea grea pentru client
pentru că trebuie să caute ceea ce își doreste
prin prea multe informații.
-Problema furtului din bancomate sau
clonarea cardurilor la ATM-uri sunt
realizate cu ușurință de catre hoti.
-Toate acțiunile BCR-ului nu sunt luate în
vedere pentru Bursă.
AMENINȚĂRI:
-Rata inflației
-Bănciile concurente de pe piață.
-Creșterea monedei
-Poziția econimico-politică.

Figura 2-Analiza SWOT din cadrul inteprinderi BCR

Sursa:Date prelucrate personal-BCR UNIC
 Ca urmarea a acestei analize și privind activitățiile enunțate mai sus,am ales să propun o serie
de metode care ar perfecționa și ar eficientiza acest subistem după cum urmează
 CAPITOLUL 3: Reproiectarea managerială în cadrul Bancii Comerciale Române

3.1.Reproiectarea subsistemului metodologic

Valorificarea și reconsolidarea obiectivelor din cadrul BCR este cea mai importantă parte, pentru
a asigura dezvoltarea dorită și conturarea acesteia pe piață din România.
În acest caz pentru Banca Comercială Română dorim să oferim soluția de-a alege două tipuri de
management pe care putem să aplicăm și să ne asigure un sucess majorat.
Cele două tipuri de management sunt managementul prin obiective și managementul prin bugete.
Managementul prin obiective aplicat în cadrul băncii aduce și câteva argumente în aplicarea lui:
-are o complexitate unică care permite folosirea unei diversificări de sisteme,metode,tehncii și
procese ce duce la derularea fiecărei etape funcționale și a obiectivelor propuse.
-conferă o siguranță deosebită prin împreunarea obiectivelor,rezultatelor și
recompenselor/sancțiunilor care generează o situație de ordine,disciplină și rigurozitate prin
structurile procesuale și structurale.
-are o dimensiune economică bazată pe sprijin și o modalitate eficentă de calcul prin bugete care
sunt întocmite la nivel de firma sub denumirea de centre de gestiune.
-permite o descentralizare managerială în cadrul companiei,această fiind ⹂de jos în susˮ prin
asumarea de către manageri dar și de către angajați a atributilor,responsabilităților și
competențelor.
-are o dimensiune motivațională care ajută la promovarea ușoară a obiectivelor și partciparea
salariaților la această.
Mangementul prin bugete este carcterizat de descentralizarea economică și managerială care ajută
la indeplinerea scopurilor fimei,are o bună analiză asupra cheltuielilor,veniturilor și rezultatele
companiei,toate acestea fiind denumite centre de profit.
În orice companie trebuie să se respecte tipurile de management după care se ghidează la fel cum
face și Banca Comercială Română pentru a avea un succes dorit,asta în cazul în care se dorește
stagnarea la același nivel sau chiar falimentul
Mai jos vom prezenta care sunt obiectivele care s-au creat pentru BCR în anul 2020:
Managementul prin obiective poate fi introdus pe baza a două procedee:
-Managementul axat pe echipe pune baza pe realizarea obiectivelor la nivel de departament;cum
se întâmplă și în compartimentul de marketing unde personalul trebuie să realizeze o analiză a
diagnosticarea și să descopere noi oportunități de promovare a produselor.
-Managementul axat pe individ se referă la realizarea obiectivelor pe forțe proprii,ceea ce regăsim
și în cadrul BCR la nivel de sucursale unde angajați au că obiectiv să își atingă numărul de
activități economice pentru care sunt recompensați dacă îl îndeplinesc.
După ce am enumerat cele mai importante obiective putem prezența și planul acțiunilor:
-Se va efectua un program în care vom prezența toate deciziile și operațiunile pe care le-am
prezentat în tabel atât la nivel de sucursale cât și de inteprindere.
-O să se planifice și un calendar cu date pentru a putea duce la bun final îndeplinera obictivelor
propuse.
-Pentru toate aceste acțiuni va trebui să analizăm,să calculăm și să lansăm bugetele.
-Ca să putem îndeplini aceste obiective trebuie să se formuleze și instrucțiuni cu pași pe care îi
avem de urmat.
În cadrul companiei sunt prezente câteva centre de gestiune ce au la baza
cheltuielile,venitul,profitul și rezultatul financiar pentru determinarea scopurilor.
Aceste centre de gestiune provin din activități desfășurate la nivel administrativ și la nivelul de
prestări a serviciilor.
Pentru realizarea obiectivelor firmei,manageri din cadrul BCR ai centrelor de gestiune trebuie să
comunice între ei pentru a se organiza cât mai bine resursele fiecărui centru și să se aibă în
evidență relația cu subordonați lor care este cea mai importantă parte.

3.2.Reproiectarea subsistemului decizional

În cadrul Băncii Comerciale Române decizia are la baza obiectivele și toate nivelurile ierhice
existente.
Acesta prezintă câteva funcții:
-Dezvoltarea firmei atât în mediul intern cât și extern.
-Relația dintre manageri și subordonați.
-Muncă pe care angajați o depun pentru realizarea obiectivelor.
Reproiectarea acestui sistem se face prin adunarea datelor,înregistrarea și selectarea acestora pe
diferite categorii de informații,apoi se analizează și se propun câte mai multe decizii și soluții
pentru a rezolva situațiile apărute.
Deși poate unele posturi sunt asemănătoare în ceea ce privește denumirea ele sunt structurate pe
alte niveluri ierarhice,după cum putem observă:
-primul nivel ierarhic este ocupat de către Adunarea Generală a Acționarilor,
-al doilea nivel de Consiliul de Administrație
-al treilea de către Directorul executiv de unde începe ramificarea pe celelate nivele.
Că să putem atinge rezultate cât mai bune trebuie să folosim o cercetare cât mai actuală și cât mai
ușor de înțeles de aceea avem nevoie să luăm câteva măsuri:
-ridicarea gradului de aprofundare a deciziilor
-să oferim deciziilor drepturi
-adaptarea oricărei decizii în funcție de situație
-determinarea momentului în care să putem lua decizia
Reproiectarea acestui sistem se face într-o strânsă legătură cu cel metodologic care a generat
câteva decizii:
-construirea centrelor de gestiune
-existența nivelurilor ierarhice cât și pe centrele de gestiune
-structurarea activităților conform posturilor
-retificarea calității a deciziilor

În tabelul de mai jos vom arată cele mai importante decizii pe care membrii organzizatiei le-au
propus.
Nr crt Tipul de decizie Decident
1. Adoptă strategia globală a AGA
inteprinderi
2. Aprobă structura AGA
organizatorica
3. Aprobă distribuția Consiliului AGA
de Administarație
4. Numește directorul general AGA
5. Aprobă bugetul anual AGA
6. Aprobă programul AGA
investițional
7. Aprobarea de selecție și Consiliul de Administrație
selectare a personalului
8. Aprobarea noilor criteri de Consiliul de Administrație
salarizare
9. Hotaraște analiza asupra Consiliul de Administrație
deficiențelor întalnite în
procesul de vânzare
10. Aprobarea renovarii Consiliul de Administrație
sucursalelor
11. Stabilește comisonele bancii Director General
12. Stabilirea modalităților de Director General
exercitare a contractului
îndeplinirii obiectivelor de
către fiecare centru de decizie
13. Aprobarea comisiei care Director General
investigheaza cauzele care au
generat accidentele de muncă
14. Aprobarea politicii si a Director Tehnic
obiectivelor în domeniul
tehnic pentru 2020
15. Adoptarea obiectivelor pentru Director centru de gestiune
anul 2020 al centrului
16. Aprobă dimensionarea Director centru de gestiune
corespunzatoare a echipelor
subordonare
Pentru a lua o decizie,recomandăm mai multe metode și tehnci care ar trebui aplicate în funcție de
postul deținut și de nivelul ierarhic:

3.3.Reproiectarea subsistemului informațional

Reproiectarea subsistemului informațional în cadrul BCR provoacă niște disfuncționalități la nivel

de companie ceea ce ne premit luarea în vedere a unor măsuri de perfecționare:
-Relația dintre documentele informaționale ne ajută să nu se intersecteze și că informația corectă
să ajungă la persoanele desemnate.
-Trecerea treptată a informaților de la un de departament la altul se face pe baza sistemului
SIBCOR V2,informația trebuie să fie clară,corectă și coincisa.
-Informația proceselor de muncă trebuie să fie structurată astfel încat să se poată lua o decizie
rapidă asupra managementului.
-Realizarea documentelor informaționale pe fiecare centu de profit și de gestiune,aceste trebuie să
fie realizate pe situația cheltuielilor,documente oficiale ce arată bugetul de profitului cât și bugetul
firmei.
-Împărțirea informaților pe categorii,acest lucru trebuie făcut de către managerii dar și de
executanți.
La nivelul de companie BCR întocmește documente informaționale care sunt:
-Sistemului de obiective
-Bugetul de general al BCR
-Despărțirea și dimensiunea centrelor de profit
-Situația cheltuielilor repartizate pe centre de profit
-Situația cheltuielilor repartizate pe nurmaul de personal
În cadrul acestei băncii am descoperit o serie de probleme informatice ce ar trebui
rezolvate,pentru a nu a avea de suferit informațiile.Acestea provin de la sistemul informatic care
mereu se blochează sau se mai pierd câteva detalii.
De aceea noi propunem achizitioanarea de echipamente noi cât și învestirea în acest sistem pentru
a evita existența acestor probleme.
Că să putem să dezoltam acest sistem trebuie să urmăm câțiva pașii:
-se analizează modelul tehnic de calcul
-stabilirea metodologică de prelucare a deciziilor
-alegerea unei firme specializată de a instruit periodic personalul
-stabilirea competențelor și a atribuțiilor de ordin informatic a departementelor funcționale în
documente informatice organizatorice.
Pentru reproiectarea sistemului informațional costurile pentru a investi într-un sistem informatic
nou ar fi de 20.000 de lei pe când dacă am păstra sistemul cel vechii suma s-ar încadra undeva la
18.000 lei.În ambele situații compania ar fi avantajatoasa și trebuie aleasă varianta cea mai optimă
pentru a putea produce rezultate.

3.4.Reproiectarea subsistemului organizatoric

Că să nu mai existe puncte slabe în cadrul BCR se dorește restructurarea sistemului organizatoric
după cum urmează:
-Departamentul de informatică a fost înlocuit de către o firma expertă în informatică care asigura
tot suportul pentru desfășurarea activitatiilor.
-Posturile directorilor zonali vor fi formate într-un singur comitent directoral.
-Posturile de casierie vor fi înlocuite cu aparate multifuncționale în următorii ani.
-Consilieri și responsabili de unitate vor avea mai multe sarcini de îndeplinit.
-Departamentul de vânzare a produselor pentru organizații se va înlocui cu nou departament unde
vor fi 10 angajații care se vor ocupă de București și în țară.
Vor fi 3 angajați pe București,iar pe țară 6.BCR dorește angajarea a 4 membri noi,pentru acest
lucru compania le asigura o școlarizare pe termen de 2 luni.
Pentru un angajat costul cursurilor va fi de 2.000 lei*2=4.000 de lei.
Suma costurilor de școlarizare pe această perioada pentru toți 4 este 8.000 lei.
După școlarizare se vor face investiții în echipamentele materiale care vor costă pentru un sigur
angajat undeva la 10.000 de lei plus câteva aplicății în care se lucrează alți 10.000 ceea ce duce la
un cost total pentru toți acești angajați la 80.000 lei.
Iar salariul brut pe care aceștia îl vor avea este de 4.000 de lei/luna asta înseamnă că în 12 luni
aceștia să ia 48.000 de lei fiecare,iar calculând cu totul pentru cei 4 bugetul va fi de 192.000 lei
anual.
-Directori centrelor de gestiune va trebui să raporteze toate activitățile pe care acesta le
desafasoara zilnic.
Pentru a face o delimitare responsabilă a elementelor procesuale și a stucturi organizatorice se
cere împartirea personalului pe departamente,funcții și posturi în funcție de competențele și
aptitudinile dobândite.
Această delimitare se face cu ajutorul obiectivelor fundamentele de gradul I și ÎI specificate în
subistemul metodologic.
Mai jos sunt aplicate funcțiile cele mai importante:
a)Funcțiunea cercetare dezvoltarea are la baza câteva activității:
-activitatea de a previzionă,de a redacta strategii și politicii aparține de departamentul strategic
care aplică tipul de ˮManagement strategicˮ
-activitatea de organizare managerială ține tot de departamentul strategic subordonat managerului
de general.
-activitatea de design și estetică a cardurilor
b)Funcțiunea comercială are atribuite următoarele activității:
-activitatea de marketing care ajută la stabilirea concurenților de piață și urmărirea detaliată a
acestora,asigura imaginea firmei pe piață.
-activitatea de aprovizionare în care se asigura alimentarea cu echipamente și necesat material
pentru companie.
-activitatea de vânzare a produselor,în cadrul BCR activitatea este făcută de către consilieri care o
oferă o gama largă de produse bancare de exemplu gama largă de conturi curente și depozite
prezentată în tabelul de mai jos:

Denumire produs Cost de administare/Dobândă

Pachet de cont curent Clasic 5,50 lei/luna
Pachet de cont curent Gold 15 lei/luna
Depozit la termen Sucess BCR pe 3 luni în Dobândă 0,45%
lei
Depozit la termen Sucess BCR pe 6 luni în Dobândă 0,60%
lei
Depozit la termen Sucess BCR pe 12 luni Dobândă 1,05%
în lei

În anexe vom prezența mai detaliat fișele de produs pentru câteva din produse din portofoliul de
vânzare al Băncii Comerciale Române.
c)Funcțiune de personal asigura toate activitățile spefice departamentului de resurse umane care
sunt recutarea,selecția,evaluara,perfomarea și perfecționarea angajațiilor companiei pentru a avea
succes.
d)Funcțiunea de producție în cadrul BCR este de emitere a cardurilor bancare această activitate
fiind componentă a departementului de Carduri.
e)Funcțiunea financiar-contabila asigura urmatoatele activități din cadrul firmei:
-activitatea financiară utilizează analizele financiare,asigura reclamațiile și erorii dacă sunt în ceea
ce privește legislația în vigoare cu privire la plata salariului.
-activitatea de contabilitate prezint situatile economice lunare,asigura salarizarea
personalului,întocmește statele de plata,avizele de decontare,etc.
-activitatea de control financiar se face foarte des pentru a vedea dacă situatile și calculele sunt în
conforme cu cele pe care le-au conform cu actele economice,această activitatea se face și la nivel
de sucursale.
Mai jos vom prezența Organigramă Băncii Comerciale Române:
Pentru directorul general vom expune o fișa a postului:
I)Descrierea postului: DIRECTOR GENERAL
Compartiment: MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI
Nume și prenume: SERGIU MANEA
Nivel ierarhic:3
Relațiile de organizatorice:
-de autoritate: are toate departamente în subordine
-de coperare: comunica toți directori de compartimente
-de control
-de reprezentare
Prezentăm mai jos care sunt sarcinile,competențe și responsabilitățile pe care ar trebui să le aibe.
II)Cerințele postului:
1.Pregătire profesională: Managerială și economică
2.Experiență: minim 8 ani în domeniul financiar și managerial și 5 ani într-o funcție de conducere
3.Cunoștințe profesionale:
-cunoștinte economice și manageriale
-cunoașterea tipurilor de management aplicabile
-cunoașterea managementului general și a componentelor sale.
4.Calități și aptituni profesionale:
-rezistență la stres
-abilitatea de negociere
-organizator și planficator al activităților
-asumarea riscului
-aptitudinea de a comunica
-punctulitate și seriozitate
5.Competență managerială:
a)Cunoașterea managementului
b)Calități și aptitudini manageriale:
-capacitatea de a redacta documente oficiale
-riguros,exigent,spirit critic,dorința de a și depăși mereu limitele,asumarea riscurilor în decizii
-cultură generală
c)Cerințe specifice:
-absolvirea unei facultăți și master în domeniul ecomico-managerial.
-participarea la un curs de management recunoscut internațional
Mai jos regăsim acționari principali din cadrul BCR,ponderea cea mai mare este deținută
de către grupul Erste.
Structura actionarii:
● Erste Group Bank AG, Austria - 93,5783%
● Societatea de Investiții Financiare “Oltenia” - 6,2973%
● Acționari persoane juridice române - 0,0024%
● Acționari persoane fizice - 0,1220%
Componenţa Comitetului Executiv:
Sergiu Cristian Manea - preşedinte executiv
Elke Meier - vicepreşedinte executiv CFO
Dana Demetrian - vicepreşedinte executiv Retail & Private Banking
Michael Beitz - vicepreşedinte executiv CRO
Ryszard Druzynski - vicepreşedinte COO
 CAPITOLUL 4: Concluzii și recomandări pentru dezvoltarea BCR

Pentru a o mai bună eficentizare a reproiectari manageriale din cadrul companiei,propun o serie
de recomandări pentru fiecare sistem.
În cadrul companiei am descoperit câteva probleme:
-Lipsa informației corecte dintre personal și cliențîi.
-Lipsa comunicări dintre consilieri și responsabili de unitate și directori zonali.
-Nu s-a investit în softul informatic atât de mult în ultimul an pe cât ar fi trebuit.
-Existența multor niveluri ierarhice.
Recomandări pentru sistemul decizional:
-Deciziile se vor lua pe baza informației care trebuie să fie înțeleasă,analizată și soluționată de mai
multe păreri.
-Asumarea riscului.
-Creșterea gradului de fundamentare pentru a putea lua o decizie cât mai corectă și care să aducă
beneficii companiei și personalului.
-Adaptabilitatea la orice situație întâmpinată a deciziilor.
-O formulare cât mai clară și corectă a deciziei
Recomandări privind sistemul metodologico-managerial:
-Dezvoltarea managementului prin obiective și utilizarea acestuia de către toți manageri de
compartimente.
-Comunicare permanentă a salariațiilor cu directori.
-Folosirea instumetalului managerial și aplicarea avantajelor acestuia.
Recomandări ale sistemului informațional:
-Modificarea circuitelor astfel încat informația să ajungă în timp util la persoană dorită.
-Formarea de documente informaționale la nivelurile ierarhice superioare.
-Stabilirea unui buget pentru a invesțîi în programe infomaționale.
-Găsirea unei firme care să asigure controlul permament al echipamentelor și al programelor
folosite pentru a nu există erorii de trasmitere a informației sau a documentelor oficiale.
Recomandări cu privire la sistemul organizatoric:
-Întocmirea de rapoarte de actvitate zilnică a tuturor directorilor de compartimente
-Respectarea fișelor de post,dacă există modificări să fie adugate ulterior împreună cu angajațîi.
-Responsabilizarea ridicată a managerilor.
-Origanizarea în permanentă a ședințelor.
-Perfecționarea echipei manageriale prin oferirea de cursuri în management.
În concluzie, putem spune despre Banca Comercială Română că întâmpină anumite probleme de
ordin structural al managementului.
Acest aspect ar trebuie să se trateze la nivel de grup împreună și cu cei de la Erste care sunt
,,compania mamaˮ pentru BCR.
Ne dorim că problemele găsite să se rezolve,deoarece ar putea duce compania într-o scadare chiar
dacă acesta se află acum pe primul loc în piață bancară.
Motivarea și perfecționarea personalului trebuie realizată periodic pentru a nu aduce probleme
companiei sau angajaților.
Aceștia trebuie să fie stimulați periodic pentru a da un radament constant în ceea ce privește
atingerea obiectivelor pe care firma și le-a propus.
Crearea și dezvoltarea de noi proiecte privind populația care nu știe să își gestioneze corect bani.
În cadrul inteprinderi există un program lansat care se numește ,,Școală de baniˮ dar la care am
dori să se aducă anumite imbunatiri și de la care ne-am dori să fie periodic promovat.
Directorul executiv trebuie să analizeze orice situație care are în loc BCR cu privire la toate cele 4
tipuri de sisteme și mai ales la tipul de manegement aplicat.
Acesta trebuie să investeaca și să reconsolideze toate unitățile din țară la un anumit moment
pentru că lume să obișnuiască doar cu clasicul BCR.
Lucrul cel mai important și care a adus un beneficiu băncii,a fost crearea aplicației ,,Georgeˮ
acest nume provine de la primul pilot automat.Acest program de internet banking a reușit să
stârnească și parareri pro dar și contra.
La acest tip de invesțîi ne referim și cred că BCR-ul ar trebui să fac astfel de programe sau de
lansa noi servicii de a mulțumi clienții.
Lansând puțin această investiție făcută pentru clienții,ar trebui să se facă și pentru companie un
program de soft mai bun pentru a putea transmite informația doar la departamentului dorit.
Au fost cazuri în care angajațîi au dorit să trasmită o informație către departamentul de
conformitate și siguranță și cei de acolo au spus că această problema nu aparțîn de departamentul
lor ci de departamentul de AML.
În concluzie BCR trebuie să investească mai mult în oamenii pe care îi are la baza,să aibe o
dezvoltarea a sistemului de informatic periodică,să țină seama de puterea și gradul de decizie pe
care are fiecare director sau salariat.