Una vez que la empresa han elegido el mercado o mercados destino y además ha determinado

el modo de entrada lo siguiente es determinar en qué medida deberá adaptar su estrategia de

mercadotecnia a las condiciones del mercado local.

El grado de adaptación de las estrategias internacionales depende en primera instancia de la

visión internacional de los directivos y del tipo de industria o sector en que se encuentre la
empresa.

De esta manera se identifican empresas las cuales llevan a cabo estrategias competitivas
similares en todos los países mercados en donde operan, estandarizando su marketing mix.
Esta orientación estratégica implica menores costos porque no se introducen adaptaciones
para ningún mercado.

En el lado opuesto se encuentran las empresas con marcada orientación estratégica hacia la
adaptación a los mercados destino, por supuesto supone mayores costes para adecuar las
decisiones del marketing mix en cada uno de los mercados en donde opera.

ORIENTACIÓN ETNOCÉNTRICA

Las empresas con orientación etnocéntrica básicamente mantienen una estrategia doméstica,
esto significa, que dan prioridad a sus actividades en el mercado de origen, las exportaciones o
las actividades de carácter internacional son una extensión para obtener beneficios
adicionales.

Desde el punto de vista de la gerencia se asumen como superiores sus productos o servicios
locales, con lo cual los mercados exteriores se pueden satisfacer con los mismos productos
comercializados en su mercado de origen.

En general la internacionalización bajo esta óptica supone un medio para deshacerse de los
excedentes de producción e inventario, también es un medio para obtener economías de
escala, mantener sus márgenes de beneficio y cuotas de producción constantes. En general en
la teoría de la internacionalización de la empresa, se relaciona esta baja implicación
internacional con el inicio del proceso de internacionalización.

En la estrategia de extensión doméstica no se altera la mezcla de marketing, no se pretende

adaptar los productos o marcas a los mercados exteriores, únicamente se realizan
adaptaciones por demandas legales para poder entrar en un mercado específico. Si existen
filiales las decisiones de marketing, las políticas y procedimientos se dictan desde la matriz.

De acuerdo con Levitt (1983), la estandarización del mix de marketing otorga ventajas
importantes, como la imagen común, economías de escala, ahorro en costes, mejor gestión y
coordinación de las operaciones. Bajo esta perspectiva la orientación etnocéntrica es óptima
cuando el volumen de ventas no es significativo, y no es viable económicamente hablando
realizar modificaciones a los productos o servicios de la empresa. La idea es exportar a los
países con similares características que el mercado local.

Las desventajas son el riesgo de que el programa de mercadotecnia no sea aceptado en los
mercados destino, por no satisfacer las necesidades de los consumidores extranjeros o por qué
no se adapta al entorno específico de ese mercado.

ORIENTACIÓN POLICÉNTRICA
UNA EMPRESA CON UNA ORIENTACIÓN POLICÉNTRICA ES AQUELLA QUE SE ENCUENTRA EN
UNA FASE IMPORTANTE DE INTERNACIONALIZACIÓN ESTABLECIENDO:

Filiales comerciales

Filiales de producción

Joint ventures

Alianzas estratégicas

Cualquier otro modo de entrada en los mercados exteriores

Suele estar vinculada y comprometida con una filosofía de marketing multidoméstico, donde
se asume que las oportunidades de carácter internacional son tan importantes como las del
mercado doméstico.

A diferencia de la orientación etnocéntrica, ésta reconoce hábitos, culturas y las características

de los países destino adaptando el mix de marketing en cada uno de los mercados donde
establece una corriente de negocio. Se entiende que el éxito en el mercado doméstico es
importante en la medida en la que le ha permitido desarrollar capacidades y recursos, pero se
establecen programas de marketing diferenciado para país destino.

Las filiales establecidas funcionan de manera independiente, estableciendo cada uno sus
objetivos y programas de marketing. Se crean líneas de productos diferentes o se adaptan los
productos de la matriz para cada uno de los países dependiendo de las necesidades. Las
funciones directivas suelen estar descentralizadas.

La característica fundamental en la orientación policéntrica es que dota a las empresas de

ventajas competitivas precisamente, por su capacidad para adaptarse a los diferentes
mercados locales.

LOS FACTORES QUE AUMENTAN LA ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA EN EL PAÍS DESTINO SON:

La posibilidad de adaptarse a las necesidades de los consumidores

A las condiciones de uso del producto

A los factores culturales

A la situación competitiva de cada mercado

El inconveniente de la adaptación y sensibilización al mercado local es el aumento de los

costes sobre todo por la cantidad de recursos dedicados a los programas de marketing
internacional.

Esta orientación suele ser un paso intermedio hacia el desglobal con una empresa global.

ORIENTACIÓN GEOCÉNTRICA

En la orientación geocéntrica se tiene la idea de que el mundo es el mercado potencial, bajo

esta perspectiva la empresa desarrolla sus estrategias con carácter mundial o global. Se
desarrollan marcas globales y productos estándar para segmentos y mercados globales. Los
recursos humanos de estas empresas pertenecen a diferentes países.

Las políticas de precio y distribución son comunes, las políticas de promoción se diseñan para
proyectar una imagen corporativa y de marca global, el posicionamiento de los productos es
uniforme para todos los mercados.

LAS EMPRESAS CON ESTA ORIENTACIÓN SE ADHIEREN A PRÁCTICAS DE GESTIÓN GLOBALES:

La matriz y las filiales se consideran parte de una entidad global

Las ideas son aceptadas independientemente del país del que emanen

El conocimiento compartido y la cooperación son un imperativo

La diferencia con la orientación multidoméstica estriba en la búsqueda de oportunidades para

estandarizar sus productos y mantener eficiencia con la cual competir en el ámbito global. Las
decisiones estratégicas se llevan a cabo en la matriz y las filiales las asumen para implantarlas
en cada mercado destino.

El logro de economías de escala en la producción y en los programas de marketing es una de

las ventajas principales. Los objetivos corporativos mundiales se logran con la utilización de los
mejores recursos, una mejora en el control y la coordinación de las filiales.

ORIENTACIÓN TRANSNACIONAL (SENSIBILIDAD LOCAL E INTEGRACIÓN GLOBAL)

La presencia internacional de las empresas es una fuente de ventajas competitivas lo cual

exige ser sensible a las diferencias entre cada uno de los mercados sin perder las ventajas
derivadas de la integración global de las actividades.

Constantemente las fuerzas y factores del entorno empujan a las organizaciones en

direcciones contrapuestas, las disyuntiva adaptación local o estandarización afecta las
decisiones sobre la estrategia de marketing internacional. Dependiendo de los sectores o
industrias la interacción de las fuerzas globalizadotas favorecerán la integración de las
operaciones a nivel mundial, mientras que las fragmentadotas presionan hacia una mayor
sensibilidad hacia la adaptación local.

EN LA SIGUIENTE IMAGEN, SE OBSERVA CÓMO INFLUYEN LAS FUERZAS GLOBALIZADOTAS O

FRAGMENTADOTAS SOBRE LA ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL:

El equilibrio entre globalización y adaptación local se logra a través de la adopción de una

estrategia transnacional de esta manera, la coordinación internacional de las actividades y la
transferencia de conocimientos entre los mercados destino permite hacer compatibles la
integración global con la adaptación local.

Este enfoque también suele denominarse multifocal o local, es la combinación entre el

pensamiento estratégico global y la ejecución de programas diferenciados en el encuadre de
una estrategia.
De esta manera una empresa multinacional establece y lanza simultáneamente marcas
globales, con posicionamientos e identidades similares en todos los mercados, pero con
productos adaptados a cada mercado, transfiriendo el conocimiento y el aprendizaje de la
gestión de marcas globales y locales entre sus filiales.

La empresa Unilever busca segmentos globales con necesidades comunes para su

acondicionador Sunsilk, busca satisfacer una necesidad básica de todas las mujeres de tener el
pelo liso, posicionándose como la marca que mejor puede hacerlo. Sin embargo, debe adaptar
el producto para los distintos grupos étnicos, los cuales tienen diferencias capilares
significativas.

La gestión conjunta de la asignación de recursos entre las unidades de negocio o filiales

promueve la coordinación de actividades similares o complementarias, de esta manera
aspectos como la investigación, le gestión de tesorería, el registro de patentes y marcas puede
gestionarse desde la matriz con la finalidad de obtener economías de escala o para proteger
sus actividades esenciales.

Otras capacidades o r
Introducción

La orientación estratégica es considerada una parte importante de la cultura organizacional

(Hunt y Morgan, 1995); ésta define las distintas culturas organizacionales que ponen al cliente
en el centro del pensamiento estratégico y operacional de la empresa. De igual manera, tiene
un impacto en los vendedores mediante la satisfacción en el trabajo y la orientación al cliente
(Mavondo, 1999).

Aragón y Sánchez (2005, 290) suponen que las empresas con orientaciones defensivas,
prospectivas o analizadoras pueden conducir a un desempeño satisfactorio, no así las reactivas
debido a la falta de consistencia interna. Para medir el desempeño usaron dos medidas
diferentes: Retorno sobre la inversión (ROI) y la percepción de la situación de la empresa con
respecto a sus competidores. Las empresas pequeñas que siguen estrategias prospectivas son
las que mejor toman ventaja de los recursos internos de la empresa. Las orientaciones
estratégicas provocan que el desempeño de la empresa sea diferente y las empresas con
orientación prospectiva superen al resto debido a su mayor proactividad y capacidad para
adaptarse. Resaltan en sus conclusiones que las empresas pequeñas que siguen estrategias
prospectivas tienen un comportamiento estratégico y de dirección más similar al de empresas
grandes.

Las estrategias de mercadotecnia como factores de éxito son una perspectiva que conduce el
estilo de vida de los artesanos, experimentando, aprendiendo, desaprendiendo, con
comprobación continua y reaccionando al ambiente. La estrategia en el sector artesanal es una
interpretación del mundo que puede modificarse en función de los planes y programas de
producción y mercadotecnia para asegurar el éxito de los productores de artesanía (Hernández
et al., 2007, 23). Pero hace falta explicar cómo, en un proceso de desarrollo de producto, la
orientación estratégica afecta el desempeño de los artesanos (ver figura 1).