GUÍA DE CASO:

“EL PROYECTO VEGA DE MICROSOFT”

SEMANA 2.

Nombre:
Alex Salas Garriga.
José Godoy Cerda.
Guillermo Cuevas Celedón.
Rodrigo Valdés Hidalgo.

Programa
Gestión directiva en ambientes
complejos y cambiantes.
2019.
INTRODUCCIÓN.

Microsoft es una compañía internacional que no necesita descripción alguna cuando se trata de hablar
del trabajo que realiza; conscientes o no, todos alrededor del mundo diariamente estamos siendo
clientes activos de sus productos y servicios. En esta oportunidad nos centraremos en el Proyecto Vega
de Microsoft: Desarrollo de Personas y Productos, pero no discutiremos ni cuestionaremos la calidad
o la eficiencia de este, sino que analizaremos la cultura organizacional que distingue a esta enorme
compañía, aquello que la hace ser única en su clase y propiamente la situación que expone el caso.

La cultura organizacional se define como el conjunto de características, valores, normas y marcos de

referencia propias de una empresa o corporación que determina de cierto modo la interacción humana
entre los miembros organizacionales. Basados en lo anterior, ¿Cuál es la cultura organizacional que
predomina en esta compañía?, ¿qué pasa entonces con Microsoft y su Proyecto Vega?

Evidentemente nos encontramos con un modelo Jerárquico cuyo principal objetivo es hacer las cosas
bien, está compuesto por sistemas y estructuras bien organizadas, estándares que demandan calidad
y eficiencia e integrado por personas que generalmente son ingenieros o resolvedores de problemas.

El caso Vega se centraliza en la manera en que Microsoft se desarrolla como empresa y el valor singular
que le otorga a cada uno de sus trabajadores, pues las políticas mismas de esta firma se fundan en
contratar a los mejores y más brillantes, aquí trabajan según su director general Bill Gates “el mejor
equipo de profesionales del software que haya existido jamás en el mundo” y no hay hasta el día de
hoy alguien que haya contradicho esta afirmación.

Las prácticas que Microsoft ha desarrollado en lo que a recursos humanos se refiere suele diferir
considerablemente de los métodos habituales y forma parte de una filosofía de dirección
profundamente asumida. El exhaustivo proceso de selección y contratación que esta empresa lleva a
cabo es sin lugar a duda lo que la ha puesto en el lugar en donde está sumado a su habilidad para
promover, motivar y retener a personas excepcionalmente capaces como ellos sostienen “Nuestra
primera prioridad es la calidad de las personas, pero la segunda es ponerlas en el lugar adecuado,
donde vayan a ejercer un impacto positivo en Microsoft, donde se vayan a sentir capacitadas para
hacer grandes cosas” y es de suponer que una persona satisfecha y contenta en el puesto de trabajo
que desempeña muestra una mayor productividad y menor posibilidad de abandonar la organización.

En el escenario del caso actúan dos personajes principales: Jim Kaplan y Matt MacLellan quienes se
ven envueltos en quizás una de las decisiones más difíciles del Proyecto Vega, ¿MacLellan como
ejecutivo o como desarrollador de programas?

Definición del problema

Jim Kaplan representa la figura de un líder, un mentor que descubrió en Matt MacLellan capacidad
para desarrollarse como ejecutivo en las líneas de producción de Microsoft sabiendo que las
políticas de la empresa sostienen que los grandes puestos están destinados para grandes
candidatos que cumplen con todos los requisitos e incluso superan expectativas; desde el punto
de vista del director de la Unidad de Producto, MacLellan es el indicado.

MacLellan es aquel joven brillante que llegó al Proyecto Vega luego de experimentar la frustración
en otro proyecto que ni siquiera llegó a hacerse realidad, pero que de la mano de su asesor se
convirtió en pocos años en un directivo exitoso que ahora se encuentra dividido entre la
satisfacción personal y la profesional. A sus 26 años, este es un hombre de desafíos constantes, de
retos que demanden esfuerzos, de hacer cosas grandes, de magia entre las manos que ya no se
siente pleno sólo dirigiendo, él quiere ser el constructor, el maestro de obra, el músico sobre el
escenario, no el director detrás del telón.

No cabe duda que quien tiene la última palabra en esta situación es Kaplan, es él quien debe
decidir el futuro de MacLellan en Microsoft y quien debe considerar en que plano debe emitir un
juicio, si como líder de una organización que busca la satisfacción de sus colaboradores o como el
jefe de un área específica que sabe lo que le conviene realmente a una compañía que se dedica a
determinar y valorar objetivos que pueden ser medidos y al talento técnico.

En este sentido, la Cultura Organizacional misma de Microsoft o su filosofía como empresa, nos
permite abordar la situación desde dos puntos de vistas totalmente opuestos:

1. Microsoft sostiene que las personas brillantes se desenvuelven mejor con tareas que
implican reto y compromiso, además de alentar a sus empleados a cambiar de puesto de
trabajo interinamente para desarrollarse y mantener su interés; desde este punto de vista
la petición de MacLellan es válida, si bien no era un consagrado desarrollador de software,
tenía el conocimiento técnico y el firme propósito de demostrar que también podía ser
bueno en esto y así conseguir de algún modo los beneficios y prestaciones que ya poseía
en su puesto actual, para él el dinero y lo económico pasaban a segundo plano cuando lo
que le interesaba realmente era ubicarse en un puesto donde se sintiera personalmente
realizado.

Bajo este particular, el papel de Kaplan continuaría siendo crucial en esta nueva faceta dando
apoyo y seguimiento a MacLellan que tendría que esforzarse al máximo para demostrar que está a
la altura del nivel que Microsoft exige a cada uno de sus colaboradores.

1. Microsoft considera que ha alcanzado el éxito por tener a las personas correctas en los
puestos correctos. En las sillas de esta compañía se sientan aquellos que han demostrado
estar por encima del nivel esperado y que poseen la capacidad de cumplir con excelencia
todo aquello que se les confiere. MacLallen ha justificado ser un directivo idóneo que en
este momento representa a un líder que inspira a otros en el equipo de trabajo y hace que
las aportaciones individuales se conviertan en un producto final de calidad entregado en
tiempo forma. Claramente Microsoft ubica a este joven en la línea de gestión que
promueve entre sus contrataciones.
En este contexto, Kaplan podría insistir en mantener a MacLellan como directivo haciendo énfasis
en todo lo que ha logrado en esta trayectoria que se orienta a un futuro prometedor dentro de
una compañía que se ha caracterizado a través de los años por ser creadora de gestores.

Como punto débil de esta situación es que, MacLellan al regreso de su viaje de una semana a
Hawái, para tomarse un tiempo libre para ver las cosas desde otra perspectiva, tomando e
informando su decisión de lo que quería era diseñar y construir cosas, quería ser desarrollador. El
problema era que, aunque había escrito software durante sus primeros años y lo había estudiado
en la facultad, no lo había hecho nunca a nivel profesional.

Los problemas detectados desde nuestro punto de vista son:

1. Dirección de Peter.

2. Limitadas oportunidades educativas y formativas para los directivos.

3. Falta de motivación y reconocimientos de la organización.

ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS.

1.- Dirección de Peter, los cambios propuestos para este problema son:

1. Reubicar a MacLellan, con esta alternativa, buscamos un un puesto de trabajo donde

alcancen una alta productividad laboral y premiar su rendimiento con incentivos.

2. Evitar asensos laborales automáticos, para esto se establecería un periodo de prueba en

el que el candidato deberá demostrar su valía para ser merecedor del ascenso, además
este deberá mantener un feedback constante con su superior, quien actuará como asesor
para la nueva posición del empleado.

3. Crear nuevos puestos de trabajo, para ello es preciso que los trabajadores actúen como
managers y sepan detectar áreas de trabajo sin explorar para convertirlas en nuevos
puestos y nuevas posiciones dentro de la organización, fomentado así el crecimiento de la
empresa.
2.- Limitadas oportunidades educativas y formativas para los directivos, los cambios propuestos
para este problema son:

3.- Falta de motivación y reconocimientos de la organización, los cambios propuestos para este
problema son:

FODA MICROSOFT
FORTALEZAS:
- Capacidad para innovar.
- Fidelización de sus empleados.
- Compensación salarial de los empleados a quienes se les permite ser partícipes de
las acciones de la compañía.
- La calidad de sus empleados.

OPORTUNIDADES:
- Productos innovadores.
- Conocimiento de la marca.
- Diversificación de contenidos.
- Aprovechamiento del creciente mercado digital y tecnológico.

DEBILIDADES:
- Falta de compatibilidades con dispositivos de próxima generación.
- Caída de precios en publicidad.

AMENAZAS:
- Fuerte competencia.
- Políticas internacionales.
- Productos no rentables.
 CONCLUCION

EL perfil de MacLellan un joven gerente, es de desafíos constantes, está más cómodo con un
proyecto que rete su capacidad de trabajo que la comodidad del funcionamiento diario, que no le
produce adrenalina suficiente para levantarse diariamente. Microsoft deberá valorar este
aspecto, ya que de lo contrario podría perder un perfil idóneo, parte de sus activos intangibles,
para una organización cuya base o misión es “cambiar el mundo desde una empresa”

Si MacLellan estará a la altura del puesto que solicita, Microsoft ha desarrollado una estrategia de
gestión del talento como activo intangible.

“La práctica de recursos humanos de Microsoft: Convertir a las personas en activos estratégicos”

Por otro lado, Microsoft tiene una cultura estricta de contratación de los mejores candidatos en
cada uno de los puestos requeridos

Después de la lectura de la nota técnica acerca de “Cómo gestionar la propia carrera profesional”,
MacLellan ha analizado lo que la nota técnica llama “encaje” dentro de la división en la que se
encuentra, se entiende que ya no tiene capacidad para aprender y desarrollarse como profesional,
hecho por el que busca nuevos retos que permitan su crecimiento.

“situaciones en las que sus puntos fuertes sean realmente necesarios, las debilidades importantes
no representen un inconveniente serio y sus valores básicos sean coherentes con los de la
organización: motivarse a través de buscar un estado que incite a estar constantemente
aprendiendo y no sea demasiado grande como para ser insuperable”.

La propuesta de MacLellan resulta razonable y atendible, coherente con un entorno de retos

constantes, en este caso, Kaplan debe actuar como mentor y promover esta solicitud, en la que
tendrá que exigirse al máximo para estar al nivel que una organización como Microsof.