Evolução Do Pensamento Administrativo PDF

p rincípios da
administração
O símbolo de percentagem
(%), comumente usado pelos
profissionais dos segmentos
de administração e custos,
é empregado nesta obra
para representar o grupo
de disciplinas que tratam
dessas áreas.
p rincípios da
administração
Conselho editorial Diretor-presidente
Ivo José Both, Dr. (presidente) Wilson Picler
Elena Godoy, Dr.a
Editor-chefe
José Raimundo Facion, Dr.
Lindsay Azambuja
Sérgio Roberto Lopes, Dr.
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Capa
Bruno Palma e Silva
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Iconografia
Danielle Scholtz
Obra coletiva organi-

zada pela Universidade
p957
Luterana do Brasil (Ulbra).
Informamos que é de Princípios da administração
inteira responsabilidade / [Obra] organizada pela
do autor a emissão de Universidade Luterana do Brasil
conceitos. (Ulbra). – Curitiba: Ibpex, 2008.
Nenhuma parte desta
136 p.
publicação poderá ser
reproduzida por qualquer isbn 978-85-99583-75-3
meio ou forma sem a pré-
via autorização da Ulbra. 1. Administração de Empresas. I.
Universidade Luterana do Brasil.
A violação dos direitos
Ii. Título.
autorais é crime estabe-
cdd 658
lecido na Lei nº 9.610/98
20. ed.
e punido pelo art. 184 do
Código Penal.
apresentação
Este livro discute aspectos voltados aos princípios da admi-

nistração aplicados ao contexto organizacional. Esse tema
mostra-se de grande relevância, tendo em vista que todas
as organizações, sejam elas públicas e/ou privadas, an-
seiam por se tornar cada vez mais eficientes e eficazes e,
para tanto, necessitam trabalhar com ferramentas adminis-
trativas modernas.
Com uma abordagem bem direcionada e uma lingua-
gem simples e direta, essa obra tem como objetivo pos-
sibilitar a compreensão das mais diversas variáveis que
interferem no dia-a-dia das organizações.
Nos dois primeiros capítulos, há uma introdução
sobre as principais características da ciência da adminis-
tração, o papel dos gerentes e a estrutura das organiza-
ções, apresentando um contexto sobre a administração no
mundo moderno.
A importância da informação para aproveitar as opor-
tunidades que surgem no mercado, além das quatro fun-
ções da administração – planejar, organizar, dirigir e
controlar –, com uma breve explicação sobre cada uma
delas são os temas dos capítulos 3 e 4. A seguir, são explora-
das, nos capítulos 5 e 6, a motivação, a liderança e a cultura
das empresas e, no capítulo 7, a administração participativa,
mostrando seu impacto na gestão das organizações.
A ética e a responsabilidade social, princípios que, por
sua grande relevância na atualidade, não podem deixar de
vi
ser discutidos hoje pela ciência da administração, são abor-
Princípios da administração
dadas com profundidade no capítulo 8. Analisam-se ainda,

nos dois capítulos a seguir, a gestão financeira e a aplica-
ção de recursos, além de áreas como Gestão de Pessoas,
Logística e Administração de Serviços. O último capítulo
mostra a importância do marketing, analisando as variá-
veis que interferem no contexto mercadológico, bem como
apresenta uma introdução ao comércio exterior, um dos
grandes desafios das organizações na atualidade.
Todos os pontos que aqui se abordam são fundamen-
tais na ciência da administração e devem ser plenamente
dominados pelos profissionais que desejam dar uma contri-
buição sólida às empresas para as quais trabalham. Ainda
que o cenário mundial esteja hoje em constante transfor-
mação, acredita-se que os princípios apresentados continu-
arão sendo atuais por muito tempo, pelo fato de já terem
provado sua importância para o sucesso das organizações.
s umário
( 1 ) Principais conceitos de administração, 11
( 2 ) As organizações, 19
2.1 A estrutura das organizações, 22
2.2 Os organogramas, 24
2.3 Modelos de organização, 25
2.4 Organizações formais e informais, 26
2.5 O papel da gerência nas organizações, 28

( 3 ) A administração e os sistemas de informação, 33
3.1 A informação, 36
3.2 Os sistemas de informações, 37
( 4 ) Funções da administração, 41
4.1 Planejar, 44
4.2 Organizar, 47
4.3 Dirigir, 49
4.4 Controlar, 50
( 5 ) Administração de recursos humanos, 55

5.1 Teorias motivacionais, 58
5.2 Clima organizacional, 61
5.3 A liderança, 62
5.4 O processo de centralização nas organizações, 64
5.5 Os planos de benefícios, 64
( 6 ) Administração participativa, 69
viii 6.1 Um exemplo de administração participativa, 75
6.2 Estratégias de participação, 76

( 7 ) Cultura organizacional, 81
7.1 Funções da cultura organizacional, 85
7.2 Disfunções da cultura, 86
7.3 Elementos que constituem uma organização, 86
7.4 Processo de socialização, 87
7.5 Diferenças entre cultura oficial e cultura informal, 88
( 8 ) Ética e responsabilidade social, 93

8.1 Ética, 96
8.2 Responsabilidade social, 98
( 9 ) Áreas funcionais da administração, 103

9.1 Gestão financeira, 106
9.2 Gestão de pessoas, 107

9.3 Logística, 109
9.4 Administração de serviços, 109
( 10 ) Outras influências da administração, 113

10.1 Os antecedentes do marketing, 116
10.2 Marketing: definições e características, 118
10.3 Tipos de marketing, 119
10.4 Compostos de marketing, 120
10.5 Comércio internacional, 121
10.6 Benefícios do comércio internacional, 122
10.7 O processo de globalização, 123
10.8 A importância das exportações, 125
Considerações finais, 129
Referências por capítulo, 131
Referências, 133
Gabarito, 135
ix
Sumário
(1)
p rincipais conceitos
de administração
José Olmiro Oliveira Peres é graduado em Administração,
com habilitação em Comércio Exterior, pela Universidade
do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), especialista em
Administração de Marketing, também pela Unisinos, e
mestre em Gestão de Negócios pela Universidad de Ciencias
Empresariales y Sociales de Buenos Aires (Uces). Em sua
trajetória profissional, foi assessor técnico da Secretaria de
Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul, professor
universitário na Ulbra, atuando nos cursos de graduação,
pós-graduação e ensino a distância, e professor convidado
da Universidade de Caxias do Sul (UCS). Desempenhou
ainda a função de consultor de empresas nas seguintes
áreas: Marketing, Planejamento Estratégico, Marketing
Político, Treinamento, Gestão de Pessoas, Pesquisa de
Mercado, Exportação e Importação. Foi presidente do
Instituto Tecnológico Latino-Americano de Pesquisa e
Desenvolvimento (Itelap) — ONG situada em Canoas, RS.
É autor de diversos artigos para revistas e jornais brasilei-
ros, como o Jornal do Comércio, de Porto Alegre, RS, e
publicou artigos científicos na Revista da Administração
da Ulbra e na Revista Opinio, entre outras.
José Olmiro Oliveira Peres
( )
a bordamos neste capítulo as principais

características da ciência da administração, considerando
o atual cenário de mudanças, e sua interação aos processos
organizacionais. Com essa abordagem, desejamos analisar
a atuação dos gerentes nas funções da administração, ou
seja, planejamento, organização, direção e controle.
A ciência da administração traz como contribuição
para as organizações a possibilidade de fazer um raio X
nos seus negócios, de forma que consigam analisar e pro-
jetar o seu futuro, diminuindo os riscos. Amaru1 enfatiza
que, em administração, deve-se ir além da interpretação
da palavra. É preciso também compreender o papel que
essa ciência desempenha nas organizações e na sociedade.
Essa afirmação nos leva irremediavelmente a identificar
que as sociedades necessitam de gerentes extremamente
capazes, a fim de atender às suas mais diversas necessida-
des. Vejamos, por exemplo, a atividade de um profissional
liberal. Nunca houve tanta necessidade de divulgá-la no
mercado como hoje e de criar estratégias administrativas
para, entre outras coisas, driblar a concorrência e buscar
maior inserção no mercado.
Kanitz2 informa que também se percebe a importân-
cia da administração no processo de gestão moderna pelas
pesquisas realizadas nos Estados Unidos. Elas identificam
que essa área está em constante crescimento naquele mer-
cado, representando hoje cerca de 20% do total de empre-
gos no país. Vale observar ainda que, em longo prazo, os
cargos de administração podem oferecer altos salários,
status, funções interessantes, crescimento pessoal e um
intenso sentimento de realização.
Embora existam atualmente profissionais capacita-
dos nas mais diversas áreas administrativas, como ges-
tão financeira, gestão mercadológica e gestão de pessoas,
isso não impede que muitos profissionais de outras áreas
também exerçam funções administrativas. Um exemplo
14
seriam os negócios do setor varejista, que normalmente
não são gerenciados por administradores profissionais. No

entanto, o sucesso desses negócios depende de habilidades
administrativas.
Sabemos que toda organização existe para atingir deter-
minados propósitos ou objetivos. Nesse contexto, podemos
apontar uma série de características da administração:
▪▪ Representa um processo ou uma série de atividades
inter-relacionadas.
▪▪ Busca a obtenção de resultados favoráveis para o negó-
cio e concentra-se nisso.
▪▪ Procura garantir a efetiva utilização dos recursos físi-
cos e materiais disponíveis, a fim de permitir o cum-
primento dos objetivos propostos.
▪▪ Envolve procedimentos de planejamento, organização,
direção e controle, que estão intimamente relacionados.
As habilidades administrativas podem ser divididas

em três grupos:
▪▪ Habilidades técnicas – Consistem na utilização de

conhecimento especializado e na execução precisa de
técnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Pode-
mos citar como exemplos as áreas de Organização, Sis-
temas e Métodos, Administração de Cargos e Salários,
entre outras.
▪▪ Habilidades humanas – Segundo Katz, são exercidas
na interação entre grupos no âmbito organizacional e
consistem na capacidade de compreender as pessoas,
suas necessidades, interesses e atitudes.
▪▪ Habilidades conceituais – Consistem na capacidade
de ver a empresa na sua totalidade. Um gerente que
tenha essas habilidades é capaz de compreender como
as várias funções da organização se complementam, 15
como a empresa se relaciona com o meio em que está

Principais conceitos
de administração
inserida e como as mudanças em um setor afetam o

resto da empresa.
À medida que os colaboradores avançam na hierar-

quia da organização, envolvem-se menos com atividades
de produção ou com áreas técnicas e mais com a direção
da empresa, e suas habilidades conceituais se tornam as
mais importantes, pois os ajudam a identificar as princi-
pais necessidades dentro dos negócios.
Os princípios da administração são universais, isto
é, aplicam-se a todos os tipos de organizações. Vejamos
alguns exemplos:
▪▪ Empresas – Qualquer tipo de negociação envolve pre-

ceitos de administração.
▪▪ Instituições religiosas – Precisam adotar um processo
de gerenciamento de todas as suas ações.
▪▪ Associações – Todas elas necessitam empregar proces-
sos de gestão, além de ter um grande conhecimento de
organização e métodos.
▪▪ Clubes e equipes desportistas – Precisam usar preceitos
de administração para, por exemplo, organizar compe-
tições e elaborar estratégias para vencê-las, bem como
para o fomento e a gestão de negócios, de parcerias, etc.
▪▪ Hospitais – Requerem rotinas administrativas para a
gestão de pessoas, a manutenção de equipamentos, a
estocagem de medicamentos, a manutenção de recei-
tas, prontuários etc.
Naturalmente, a função dos gestores varia de uma

organização para outra, de acordo com os objetivos de cada
uma delas, requerendo o emprego de conhecimentos espe-
16 cíficos e de tecnologias diferenciadas. Entretanto, algumas
funções são semelhantes, uma vez que as atividades bási-
cas da administração — planejamento, organização, dire-

ção e controle — são comuns a todas as organizações.
l eitura complementar
Os estudantes de administração devem atentar para o

fato de que esse termo pode ser, e quase sempre é, empre-
gado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exem-
plo, simplesmente ao processo que os gerentes executam
para alcançar os objetivos da empresa. Pode também fazer
referência a um conjunto de conhecimentos: nesse sentido,
administração é um conjunto de informações acumuladas
que fornece noções de como administrar. O termo admi-
nistração pode também se referir às pessoas que lideram
e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada à tarefa
de liderar e dirigir empresas. A compreensão de diversas
utilizações e definições do termo ajudará a evitar proble-
mas de comunicação durante discussões acerca de temas
relacionados à administração.
O termo administração significa o processo que permite
alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho
com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa.
Uma comparação entre essa definição e as definições forne-
cidas por vários pensadores contemporâneos sobre admi-
nistração possui as três principais características, tais como:
▪▪ É um processo ou uma série de atividades contínuas e

relacionadas. 17
▪▪ Implica alcançar os objetivos da empresa e se concen-

Principais conceitos
de administração
tra nisso.
▪▪ Alcança estes objetivos fazendo uso do trabalho com e
por meio de pessoas e outros recursos da empresa.
Fonte: CERTO, 2003, p. 5.

(.)
p onto final
Entendemos ser de extrema importância estudar os prin-
cípios de administração, pois, quando as organizações os
ignoram, podem enfrentar sérias dificuldades. Sugerimos
que os leitores reflitam sobre os conteúdos apresentados, a
fim de começarem a identificar a importância da adminis-
tração para as organizações.
atividades
1. Por que é importante conhecer os princípios da adminis
tração?
2. Como você avalia as principais tarefas da administração e
a interação delas dentro do contexto organizacional?
18
(2)
a s organizações
( )
a bordamos neste capítulo as característi-

cas de um sistema organizacional, analisando seus princi-
pais recursos, e o papel da gerência nas organizações.
Sob o ponto de vista de March, Simon e Max Weber,
uma organização pode ser a escola em que se estuda, a uni-
versidade da qual se faz parte. Estas, por sua vez, integram
outra organização maior, o governo estadual ou federal. A
principal razão para a existência das organizações é o fato
de que certos objetivos só podem ser alcançados por ação
coordenada de grupos de pessoas.
As organizações existem desde os primórdios da huma-
nidade, tendo sido estudadas desde que surgiram as princi-
pais necessidades do homem de Neanderthal. Esses estudos
se aprimoraram com o surgimento da Teoria da Burocracia,
que tem como protagonista Max Weber, e da Escola Clássica
da Administração, cujo principal nome é Henri Fayol. Tanto
uma como a outra valorizaram substancialmente o reco-
nhecimento da sociedade, principalmente no que tange às
principais ações voltadas a essas organizações.
(2.1)
a estrutura das organizações
Segundo Drucker1, existem vários fatores internos que in-
fluenciam a natureza da estrutura organizacional. Entre
eles, incluem-se:
▪▪ a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa

e seus funcionários;
▪▪ as atividades operantes exigidas para realizar esses
objetivos;
22
▪▪ a seqüência de passos necessários para proporcionar
aos funcionários e clientes os produtos ou serviços que

desejam ou de que necessitam;
▪▪ as funções administrativas a desempenhar;
▪▪ as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa,
além das limitações tecnológicas;
▪▪ as necessidades sociais dos executivos e funcionários
da empresa, além das limitações tecnológicas;
▪▪ as necessidades sociais dos executivos e funcionários
da empresa e o tamanho da organização.
Tendo em vista o delineamento da estrutura organiza-
cional, Oliveira2 apresenta os seus componentes, condicio-
nantes e níveis de influência, a seguir resumidos.
Componentes da estrutura organizacional
▪▪ Sistema de responsabilidade – Baseia-se na atuação dos

gestores, nas principais autoridades de linha e asses-
soria, sustentando-se nos estudos do processo de
departamentalização.
▪▪ Sistema de autoridade – Representado pelo controle
geral da organização, por meio dos principais gestores,
os quais necessariamente devem desenvolver estraté-
gias para o sucesso do negócio.
▪▪ Sistema de comunicações – Tem como base a comuni-
cação entre os mais diversos setores organizacionais,
contribuindo para as principais deliberações internas
no âmbito organizacional.
Pode-se ainda considerar o sistema de decisão, em que

se fazem três análises fundamentais: a análise das ativida-
des, ou seja, como elas serão desenvolvidas e gerenciadas,
o processo de tomada de decisão, que deve ser efetivo a fim
de otimizar as ações dentro das organizações, e as relações 23
inter e intrapessoais.
As organizações
Condicionantes da estrutura organizacional
▪▪ Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa.

▪▪ Ambiente da empresa.
▪▪ Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa.
▪▪ Recursos humanos, considerando habilidades, capacita-
ção e níveis de motivação e comprometimento com os
resultados da empresa.
Níveis de influência da estrutura organizacional
▪▪ Nível estratégico – Representado pelos principais ges-

tores da organização.
▪▪ Nível tático – Representado pelos gerentes médios da
organização. Serve de elo entre o nível operacional e o
estratégico.
▪▪ Nível operacional – Representa a base operacional do
negócio. São profissionais que têm como principal fun-
ção executar e desenvolver os produtos e serviços da
organização, colocando-os à disposição do mercado.
(2.2)
o s organogramas
De acordo com Oliveira3, define-se a estrutura organizacio-
nal principalmente com base na autoridade e nas respon-
sabilidades das pessoas. O autor observa ainda que essa
estrutura pode ser representada por meio de organogra-
mas, que demonstram a divisão do trabalho, assim como
24 as características de autoridade, hierarquia e comunicação.
Os organogramas nos possibilitam ter uma visão pano-
râmica da estrutura organizacional, consideradas todas as

suas subdivisões.
Existem quatro tipos de organogramas:
▪▪ Organograma estrutural – É o modelo mais comum

e representa a estrutura por meio da apresentação das
unidades que a compõem, como, por exemplo, Conse-
lho Administrativo, Superintendência, entre outras.
▪▪ Organograma funcional – Apresenta as funções da
organização e é usado em organizações pequenas, nas
quais existem poucos chefes para uma série de ativida-
des e/ou funções.
▪▪ Organograma matricial – Criado recentemente, é ado-
tado principalmente naquelas organizações que traba-
lham com projetos. Por meio dele, a organização pode
ser vista sob o prisma estrutural e de desenvolvimento
de projetos.
▪▪ Organograma circular ou radial – É um novo modelo
usado pelas organizações, com estrutura circular. No
centro do círculo, concentram-se os níveis mais altos
da hierarquia e, nas extremidades, os mais baixos. Com
esse modelo, é possível visualizar uma maior aproxi-
mação das equipes diretivas com a gerência e o res-
tante da organização.
(2.3)
modelos de organização
Mintzberg4 define novos modelos de organizações, divi-
dindo-os em sete configurações: 25
As organizações
▪▪ Organização empresarial – Fortemente baseada na

figura de um executivo principal, como, por exemplo,
uma concessionária de veículos.
▪▪ Organização máquina – Representada por grandes
empresas industriais, companhias aéreas, entre outras,
nas quais dirigentes e especialistas de diversas áreas
acabam interagindo diretamente.
▪▪ Organização profissional – Baseada na gestão do
conhecimento, tais como escolas, hospitais, profissionais
liberais, entre outros, em que interagem profissionais
especializados de áreas afins.
▪▪ Organização diversificada – Representada pelas gran-
des corporações empresariais, com muitas unidades de
negócios.
▪▪ Organização inovadora – Representada por produto-
ras de filmes de arte, fábricas que produzem protótipos
e empresas do segmento petroquímico, pela capaci-
dade de investir em pesquisas que tragam resultados
para o desenvolvimento de seus negócios.
▪▪ Organização missionária – Segue determinados dog-
mas e até mesmo ideologias. São exemplos as organiza-
ções religiosas e, no mundo ocidental, o McDonald’s.
▪▪ Organização política – É marcada pela presença de
conflitos entre políticas partidárias, governamentais
ou das organizações. São exemplos as organizações
públicas e as empresas privadas que passam por um
processo de fusão.
(2.4)
26 o rganizações
formais e informais
As organizações podem ser classificadas em formais ou

informais. Uma organização formal é, segundo Chiavenato5,
“uma forma de agrupamento social que é estabelecido de
uma maneira deliberada ou proposital para alcançar um
objetivo específico. [...] É caracterizada principalmente
pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que
ordenam as relações entre seus membros”. De acordo com
o autor, esse tipo de organização envolve maior burocracia,
pois explora diversas variáveis (como a hierarquia, a diver-
sificação das funções, o fluxo da comunicação, etc.). Além
disso, é maior e envolve uma estrutura hierárquica formal.
Segundo Oliveira6, a estrutura formal é representada
pelo organograma da empresa. Nesse ponto, cabe a pergun-
ta: a estrutura organizacional deve adaptar-se ao indivíduo
ou o indivíduo deve se adaptar à estrutura? A estrutura
informal, de acordo com esse mesmo autor, é a rede de rela-
ções sociais e pessoais não estabelecida ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interação social entre as pessoas,
ou seja, desenvolve-se espontaneamente quando as pes
soas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usual-
mente não aparecem no organograma.
Analisando as principais vantagens de uma estrutura
informal, podemos citar as seguintes:
▪▪ Agiliza o processo decisório.

▪▪ Minimiza as distorções existentes na estrutura formal
e complementa essa estrutura.
▪▪ Reduz a carga de comunicação dos chefes.
▪▪ Motiva e integra as pessoas da empresa.
Entre suas desvantagens, podemos citar as que seguem: 27
▪▪ Desconhecimento dos chefes.

As organizações
▪▪ Dificuldade de controle.
▪▪ Maior possibilidade de atrito entre as pessoas.
(2.5)
o papel da gerência
nas organizações
O sucesso do negócio depende de diversas análises, como
análise de custos, de benefícios, do retorno do investi-
mento, entre outras. Por essa razão, é importante conhecer
as teorias gerenciais, a influência e a relevância dos geren-
tes no contexto organizacional, as principais habilidades a
ser desenvolvidas por eles tanto no âmbito privado quanto
no público, bem como os principais resultados que devem
obter. Tudo isso é fundamental para reconhecermos sua
importância dentro das organizações e seu papel como
agentes de mudanças.
Apresentam-se a seguir alguns dos principais estudio-
sos da administração e um histórico da sua contribuição a
aspectos relacionados à gerência:
▪▪ 1916 – Henri Fayol menciona fatos e dados sobre um

estudo do processo administrativo.
▪▪ 1938 – Chester Barnard fala sobre os processos envolvi-
28 dos nas funções dos executivos.
▪▪ 1960 – Herbert Simon discorre sobre o processo de
tomada de decisão.
▪▪ 1973 – Henry Mitzberg explica os principais papéis da
gerência, além de planejar, organizar, dirigir e controlar.
▪▪ 1982 – Rosemary Stewart analisa o processo decisório.
▪▪ 1988 – Fred Luthans fala sobre o desempenho dos ge-
rentes.
É necessário ainda apresentar os 16 deveres dos geren-

tes, segundo Fayol:
▪▪ Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua
rigorosa execução.
▪▪ Cuidar para que a organização humana e material seja
coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da
empresa.
▪▪ Estabelecer uma autoridade construtiva, competente,
enérgica e única.
▪▪ Harmonizar atividades e coordenar esforços.
▪▪ Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
▪▪ Organizar a seleção eficiente do pessoal.
▪▪ Definir claramente as obrigações.
▪▪ Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
▪▪ Recompensar justa e adequadamente os serviços pres-
tados.
▪▪ Usar sanções contra faltas e erros.
▪▪ Manter a disciplina.
▪▪ Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
▪▪ Manter a unidade de comando.
▪▪ Supervisionar a ordem material e humana.
▪▪ Ter tudo sob controle.
▪▪ Combater o excesso de regulamentos, burocracia e pa-
peladas.
29
Prioridades diferentes determinam diferentes resulta-
dos para os gerentes.
As organizações
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo

com os objetivos e as estratégias estabelecidos, ou seja, a
estrutura organizacional é uma ferramenta básica para o
alcance das situações almejadas pelas empresas.
Antes de qualquer análise sobre estrutura organiza-
cional, devemos conhecer um pouco mais sobre o con-
ceito das organizações.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se
considerar o desenvolvimento de alguns aspectos funda-
mentais tais como:
a. A questão que envolve a organização, seus sistemas e
métodos administrativos.
b. As rotinas e procedimentos administrativos.
c. Aspectos que podem buscar o planejamento organi
zacional.
d. A direção da empresa, buscando a orientação, coorde-
nação, motivação, liderança das atividades e recursos,
visando alcançar os objetivos e resultados esperados.
e. Proceder o controle efetivo da organização, tomando
como base todos os preceitos abordados, os quais
devem condizer com aqueles esperados pela orga
nização.
Fonte: ARAÚJO, 2001.

30
(.)
p onto final
É fundamental que os leitores compreendam a importân-
cia das organizações para a sociedade, bem como obser-
vem a complexidade do tema estrutura organizacional,
sobretudo as diferenças entre organizações formais e
informais. Ao mesmo tempo, devem vislumbrar os prin-
cipais níveis de influência presentes nas organizações,
assim como a importância dos gestores de negócios como
estrategistas, dos gerentes como representantes táticos do
negócio e daquelas pessoas diretamente responsáveis pelo
processo operacional do negócio, como os funcionários do
setor de produção de uma fábrica.
atividades
1. Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura
formal nas organizações?
2. Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura
informal nas organizações?
3. Como você avaliaria os componentes da estrutura organi-
zacional, tais como o sistema de responsabilidade, o sis-
tema de autoridade e o sistema de comunicações?
31
As organizações
(3)
a administração e os
sistemas de informação
( )
a bordamos neste capítulo a importância

da informação no contexto organizacional, especialmente
no que diz respeito ao processo de tomada de decisões.
Outro tema tratado são os sistemas de informações, com
especial atenção para os gerenciais, que reúnem os dados
necessários para se tomar decisões e, por isso, são funda-
mentais para o sucesso das organizações.
Segundo Lacombe1, administração significa um con-
junto de princípios e normas que tem por objetivo plane-
jar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de
um grupo de indivíduos que se associam para atingir um
resultado comum. Note-se a enumeração das cinco fun-
ções do administrador praticamente na forma definida por
Fayol. Observe-se ainda que se deve ter um grupo de indi-
víduos buscando um resultado comum.
Quando se analisam as empresas, é fundamental exa-
minar o uso de todos os recursos físicos e materiais dis-
poníveis, assim como aproveitar as oportunidades que
possam surgir na dinamicidade do mercado.
(3.1)
a informação
Na transição do século XX para o século XXI, as informa-
ções passaram a contribuir mais substancialmente para
o crescimento dos negócios, sem contar sua contribui-
ção inestimável para a evolução do ser humano. Segundo
36 Marcondes2, informação é a designação de um fenômeno,
desde que este possa apresentar um número finito de esta-
dos diferentes. Nessa afirmativa, pode-se identificar que as

informações são precedidas de informes e que podem ser
falsas ou verdadeiras.
Hoje, as informações são fundamentais para as orga-
nizações, especialmente no processo de tomada de deci-
sões. Nesse processo, é preciso saber avaliar o valor da
informação para a organização, especialmente os seguin-
tes aspectos:
▪▪ A relevância da informação, ou seja, fatores prepon-

derantes a serem analisados para identificar a veraci-
dade da informação e possíveis contribuições que trará
para o negócio.
▪▪ A qualidade da informação, para dar uma seqüência
segura aos fatos, como, por exemplo, a contribuição no
processo de tomada de decisão;
▪▪ A oportunidade oferecida pela informação, aprovei-
tando-se o momento adequado para trabalhar novas
demandas de mercado, como oportunidades de cresci-
mento com foco específico na otimização do negócio;
▪▪ A quantidade de informação, que nem sempre exprime
a realidade do negócio. Por isso, devemos avaliar sua
qualidade, que pode contribuir para melhorias inter-
nas no negócio.
As informações devem, então, ser analisadas de forma

que se possa entender quando, como e de que forma pode-
rão contribuir para os negócios da empresa.
(3.2)
o s sistemas de informações 37
A administração e os
No contexto do assunto aqui tratado, um sistema é um con-
junto de ações que têm entrada, plano e saída, servindo
para otimizar o desenvolvimento dos negócios. Segundo
Oliveira3, um sistema de informações envolve um processo
de transformação de dados em informações. Quando esse
processo volta-se à geração de informações necessárias no
processo decisório da empresa, diz-se que é um sistema de
informações gerenciais (SIG).
A importância do SIG, de acordo com Oliveira, justifi-
ca-se principalmente por dois fatores: redução dos custos de
operação e melhoria do acesso às informações, propiciando
relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.
Oliveira4 traça seis passos para o funcionamento ade-
quado de um SIG:
▪▪ Determinar as necessidades de informação.

▪▪ Determinar e coletar dados apropriados.
▪▪ Resumir os dados.
▪▪ Analisar os dados.
▪▪ Transmitir a informação.
▪▪ Utilizar a informação.
Ao se tratar de métodos e técnicas administrativos apli-

cados dentro das organizações, deve-se levar em conside-
ração a sua real relevância, principalmente na análise de
estudos de viabilidade e de alternativas. O objetivo dessa
fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis meios
de desenvolvimento de sistemas, definindo efetivamente
os custos e benefícios de cada alternativa.
De acordo com Fischmann et al.5, um estudo de viabi-
lidade deve conter os seguintes itens:
38 ▪▪ Definição das principais características do sistema.

▪▪ Análise do organograma da empresa, da distribuição
geográfica, dos departamentos envolvidos.

▪▪ Definição dos tipos de dados e informações, bem como
da estimativa de volumes.
▪▪ Considerações sobre o atendimento às principais neces-
sidades dos usuários.
▪▪ Exame de outros sistemas que atendam a necessidades
semelhantes.
▪▪ Preparo de estimativas aproximadas dos prováveis
custos de implantação e dos custos operacionais gerais
para cada alternativa apresentada.
▪▪ Documentação do estudo de viabilidade em forma
de relatório para o usuário e para a área de Sistemas,
Organização e Métodos.
▪▪ Adequação das exigências do sistema aos objetivos do
negócio.
Os princípios da administração são universais, isto é,

aplicam-se a todos os tipos de empresas (negócios, ins-
tituições religiosas, equipes de esporte, hospitais, varejo,
entre outras). Naturalmente existe uma variação muito
clara com relação à atuação dos gestores no âmbito orga-
nizacional. Cada um deles deve ter uma preocupação
no sentido de identificar as principais especialidades
a serem utilizadas com base nas características de cada
negócio. Neste contexto passamos a entender a relevân-
cia de conhecermos um pouco mais sobre a ampliação de
39
novas ferramentas tecnológicas a fim de impulsionarem
A administração e os
as ações dentro destas organizações, passando por uma
boa tomada de decisão, a buscarmos os objetivos auferi-
dos pelas organizações. Deve-se fazer um estudo também
sobre o valor do processo de informação para as organi-
zações combinado com a análise dos papéis dos gerentes
com base nos seus respectivos negócios.
Fonte: LACOMBE, 2003.

(.)
p onto final
Neste capítulo, analisamos a influência das novas tendên-
cias tecnológicas nas organizações. Essas abordagens têm
facilitado a vida dos gestores e contribuído favoravelmente
na tomada de decisões. Identificamos ainda a importância
da informação e como avaliá-la para que possa contribuir
para o sucesso da organização.
atividades
1. Como você compreende o processo de tomada de decisão
dentro das organizações?
2. Qual a importância da informação no contexto organiza
cional?
(4)
f unções da administração
( )
n este capítulo, apresentamos as quatro funções

básicas da administração: planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. Cumpre enfatizar que essas funções são importantes
em circunstâncias em que é necessário usar recursos para
alcançar um dado objetivo, isto é, em todas as situações
que requeiram procedimentos administrativos.
(4.1)
planejar
Planejar refere-se a uma ação intimamente associada à
idéia de estratégia, cuja origem remonta aos generais gre-
gos, chamados de estrategos, devido ao fato de que, em
época de guerra, montavam estratégias para vencer os ini-
migos, ou seja, criavam algumas ações com o objetivo de
vencer todos os seus obstáculos e, dessa forma, chegar a
resultados favoráveis.
No início da década de 60, Michel Porter, em um con-
texto de incertezas, instabilidade e imprevisibilidade,
pressionou as empresas a reverem seus métodos tradicio-
nais de gestão. Nesse cenário, dois novos elementos pas-
saram a ser incorporados ao cotidiano das organizações:
a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Ainda
44
nos anos 60, foi desenvolvida a análise SWOT, modelo
criado pela Harvard para apoiar a formulação de estra-

tégias — o termo é um acrônimo de Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats ou, respectivamente, forças, fraque-
zas, oportunidades e ameaças.
Segundo Marcondes1, a primeira empresa de que se
tem notícia que adotou o planejamento formal foi a General
Eletric (GE), durante a criação, na década de 60, de suas
unidades de negócios. Para melhor entendimento, isso sig-
nifica que a empresa buscou, por meio da criação de outras
unidades, criar um planejamento para identificar as suas
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, com o obje-
tivo muito claro de identificar os principais passos a ser
tomados para o atingimento das suas metas.
Para planejar, deve-se ter uma noção muito clara sobre
aquilo que se deseja conseguir, sendo também necessário
envolver todas as áreas da organização. Isso significa bus-
car informações valiosas para dar validade a todas as abor-
dagens. Além disso, a estratégia adotada no planejamento
precisa ser bastante abrangente, a fim de que se possa atin-
gir todos os objetivos traçados pela organização.
O planejamento estratégico tem características pró-
prias para cada ação. Precisa-se saber, por exemplo, o iní-
cio, o meio e o fim de todas as análises a ser realizadas,
focando sempre um objetivo muito claro, no sentido de
atingir os resultados esperados pela organização.
Drucker2 observa que qualquer decisão gerencial
importante leva anos para se tornar realidade. Aspectos
como pesquisa, construção de novas instalações ou pro-
jeto de um novo produto fazem parte da construção de um
planejamento.
De acordo com Maximiano3, as pessoas e organizações
trabalham para fazer acontecer, uma situação que não resul- 45
taria da evolução dos acontecimentos. Ele acredita que a
Funções da administração
melhor forma de prever o futuro é inventá-lo. Por exemplo:
▪▪ A decisão do presidente Kennedy de levar um homem

à Lua antes que a década de 60 terminasse.
▪▪ O lançamento da Volkswagen, no século XXI, do novo
Beetle.
▪▪ A reunificação das Alemanhas no final dos anos 80.
▪▪ A libertação da Índia do domínio inglês.
A seguir, apresentam-se os principais procedimentos

usados no processo de planejamento:
▪▪ Dados/informações de entrada – Referem-se a fatos

atuais, passados ou até mesmo futuros, em relação a
aspectos internos e externos à organização, que permi-
tem identificar oportunidades e ameaças. Esse proce-
dimento envolve modelos e técnicas de planejamento,
identificação de ameaças e oportunidades, projeções,
decisões que afetam o futuro.
▪▪ Processo de planejamento – Análise e interpretação
dos dados de entrada, favorecendo o processo de to-
mada de decisão. Nessa etapa, as habilidades geren-
ciais devem contribuir substancialmente para se obter
os resultados esperados. Esse procedimento envolve
criação e análise de alternativas, decisões.
▪▪ Elaboração de planos – Essa etapa requer preocupa-
ção com os tipos de recursos físicos e materiais a ser
empregados, assim como definição dos mecanismos
para controle de ações, com vistas ao sucesso do plane-
jamento. Esse procedimento envolve recursos e meios
de controle.
Em muitos casos, os planos passam pela mente dos ges-

46 tores, mas não chegam a ser levados adiante, diferentemente
de quando são formalizados e documentados. Nessas cir-
cunstâncias, devemos definir os membros que desenvolve-

rão esses planos e as principais ações a ser tomadas.
Cumpre, ainda, observar que os planos podem ser clas-
sificados como:
▪▪ Planos permanentes – Políticas, procedimentos, mis-

são e objetivos.
▪▪ Planos singulares – Cronogramas, calendários, orça-
mento e projetos.
(4.2)
o rganizar
Organizar significa dispor qualquer conjunto de recursos
em determinada estrutura, a fim de facilitar a realização
de determinados objetivos. Pode-se dizer ainda que con-
siste em uma das bases típicas da administração, em que,
ao buscar-se organizar perfeitamente todos os dados pos-
síveis, trata-se necessariamente de aspectos tangíveis para
a obtenção dos resultados.
Seguem alguns exemplos de circunstâncias em que se
faz necessário o processo de organizar:
a. Se as pessoas organizarem muito bem seu material de

trabalho diariamente, mostrarão o quanto são organi-
zadas.
b. Os seres humanos, ao se organizarem para determi- 47
nadas ações de forma eficiente, certamente serão vis-
tos como organizados, inseridos dentro do contexto de
uma organização.
c. Ao se analisar locais bem organizados, tem-se a noção
clara de uma organização.
d. Quando se traçam as políticas para determinada em-
presa, mostra-se que ela se encontra organizada.
Para se ter uma boa organização, deve-se conhecer

os tipos de autoridade, que, segundo Oliveira4, são os se
guintes:
▪▪ Autoridade de linha – Define as relações entre chefes e

subordinados, estipula se os chefes têm direito de emi-
tir ordens e de esperar a obediência ou a adesão das
pessoas que trabalham para eles.
▪▪ Autoridade de assessoria – Não se baseia nas relações
entre chefes e subordinados, mas sim no desenvolvi-
mento de atividades de aconselhamento.
▪▪ Autoridade funcional – Está diretamente ligada ao
tipo de trabalho a ser executado no departamento, ou
até mesmo no âmbito organizacional, em áreas como
comercial, financeira, entre outras.
Outro aspecto importante dentro desse tema é a depar-

tamentalização. Para Maximiano, departamentalizar con-
siste em dividir tarefas entre os departamentos, o que
“depende de determinados princípios, chamados critérios de
departamentalização”5. Cada departamento terá a função
de desenvolver as suas atribuições, com o objetivo de ajudar
a organização a obter êxito em todas as suas demandas.
Entre os principais critérios de departamentalização,
podem-se citar os seguintes:
48
▪▪ Organização funcional – São conjuntos de tarefas in-
terdependentes, orientadas para um objetivo singu-
lar, como, por exemplo, funções específicas dentro das

principais características do negócio.
▪▪ Organização territorial – Quando se usa o critério
geográfico de departamentalização, cada unidade de
trabalho corresponderá a um território. Por exemplo:
uma empresa que tenha sede na cidade de Porto Alegre,
no Rio Grande do Sul, com filiais em outras regiões do
Brasil ou até mesmo em outros países, exige inevita-
velmente a divisão do trabalho pelo critério geográfico.
Para isso, deverá trabalhar com gerenciamento ou dire-
ção no âmbito nacional ou até mesmo internacional.
▪▪ Organização por produtos – Quando a organiza-
ção trabalha com diversos tipos de produto, tor-
na-se necessariamente identificada com as principais
demandas de cada setor e/ou departamento. Pode-se
citar como exemplo as empresas do segmento vare-
jista que trabalham com diversas linhas de produtos,
como a Bombril.
▪▪ Organização por cliente – Está atrelada a determinadas
organizações, como, por exemplo, as lojas de departa-
mentos, que conseguem atender a diversos tipos de ne-
cessidades, por meio das suas várias seções: masculina,
feminina, infantil, cama, mesa e banho, entre outras.
▪▪ Organização por projetos – Refere-se a atividades tem-
porárias, como, por exemplo, a construção de estradas
e aeroportos.
(4.3)
d irigir 49
O processo de direção consiste no desenvolvimento de ati-
vidades que possam dar um direcionamento favorável ao
processo de tomada de decisão. Apresentam-se a seguir os
principais exemplos de atividades de direção:
▪▪ Elaboração de planos – Esses planos devem ser con-

vincentes com o segmento a ser trabalhado e com as
reais necessidades da organização.
▪▪ Organização de equipes – As equipes devem ser orga-
nizadas com base na identificação do perfil de cada um
dos seus membros, a fim de se aproveitar melhor os
recursos humanos disponíveis na empresa.
▪▪ Realização de tarefa operacional – Diz respeito à
montagem de determinado tipo de produto e à compo-
sição dos seus materiais.
▪▪ Desenvolvimento de teses – Deve ser feito com base em
dados concretos, respeitando-se metodologias científi-
cas, de modo a dar validade e minimizar os riscos nos
negócios.
▪▪ Preparação de um trabalho – Deve-se tomar como base
ações concretas para dar validade a ele.
(4.4)
c ontrolar
Controlar representa a essência para efetivar o processo
de tomada de decisões, depois de terem sido supridas as
etapas de planejamento, organização e direção. Nessa fase,
criam-se mecanismos que servem de balizadores para o
controle de determinadas ações, tanto internas quanto
50
externas à organização.
Maximiano6 apresenta alguns elementos do processo

de controle, os quais direcionam todas as ações a ser imple-
mentadas:
▪▪ Definição de padrões de controle – Visa aprimorar a

competitividade da empresa. Pode-se, por exemplo,
objetivar a conquista de novos clientes, o atendimento
de clientes em um tempo reduzido e não transitar
nas rodovias com velocidade superior à permitida (o
padrão de velocidade será o permitido naquele local
como velocidade máxima).
▪▪ Aquisição de informações – Inspeção visual do local
onde está sendo realizada a atividade e dos equipa-
mentos utilizados.
▪▪ Comparação e ação corretiva – A informação e o de-
sempenho real serão comparados por meio de objetivos
e padrões predefinidos, com três possíveis resultados:
desempenho real igual ao esperado, desempenho real
abaixo do esperado ou desempenho real acima do es-
perado. A partir desse ponto, retorna-se ao início do
ciclo de planejamento, com os objetivos bem definidos.
Observe-se ainda quais são os principais controles

por níveis hierárquicos, baseados nas divisões verifica-
das no âmbito organizacional, desde a direção até a base
operacional:
▪▪ Controle estratégico – Acompanha e avalia o desem-

penho da organização na realização de suas missões.
Acompanha necessariamente ainda os fatores externos
que influenciam a organização.
▪▪ Controles administrativos – Focalizam as áreas fun-
cionais, como Marketing, Finanças, Recursos Huma
51
nos, entre outras. Pode haver ainda um controle por
meio do aproveitamento das melhores práticas de
outras organizações, chamado de Benchmarking.
▪▪ Controle operacional – Analisa cronogramas e orça-
mentos de quaisquer áreas funcionais.
Na visão clássica do processo administrativo, havia sepa-

ração entre os administradores (chefes) e os executores
(subordinados). Segundo esta visão, administrar é sinô-
nimo de dirigir: tanto Fayol como Taylor e outros autores
insistem em colocar a função de direção no processo de
administrar. No entanto este é o paradigma clássico. Na
abordagem moderna sobre administração, temos um
modelo de autogestão e participação que pressupõe não
só a direção, mas a coordenação, a liderança e mesmo a
auto-administração de atividades individuais. Cada um
dos administradores, portanto, terá diretamente o seu
campo de atuação. Mas todos os aspectos supracitados
vêm a corroborar sobre a importância da utilização das
funções diretas da administração.
Fonte: Bateman citado por Maximiano, 2002.
(.)
52
p onto final
Vimos neste capítulo a relevância de valorizarmos as prin-

cipais funções da administração. Constatamos que, sem
elas, seria difícil elaborar ações para o atingimento das
metas da organização. O planejamento representa a peça-
chave para o sucesso do negócio, porque nos indica onde
estamos e aonde queremos efetivamente chegar. No pro-
cesso de organização, identificamos aspectos que podem
dar um bom direciona,mento às ações, mapeando a inte-
ração de cada uma dentro do processo, a fim de alcançar
os objetivos propostos. No processo de direção, fica muito
claro que devemos ter condições de efetivar todas as estra-
tégias propostas, a fim de que possamos chegar a objetivos
coerentes com o negócio. No processo de controle, fizemos
uma análise sobre o processo de criação de padrões viá-
veis para o negócio, com a utilização de ações corretivas no
desenvolvimento das atividades.
atividades
1. Como você justificaria a montagem de um plano de negó-
cio em uma pequena empresa?
2. Quais as principais diferenças verificadas entre as autorida-
des de linha e de assessoria e qual a relevância da atuação di-
reta das autoridades de linha em relação às de assessoria?
3. Por que são tão importantes os processos de organização e
direção no mundo dos negócios?
4. Qual a melhor forma de controlarmos as ações no âmbito
organizacional?
53
(5)
administração de
recursos humanos
( )
n este capítulo, o enfoque são os recursos humanos

das organizações, tema que nos leva à discussão de temas
tão diversos quanto as teorias motivacionais, o clima orga-
nizacional, a liderança e os planos de benefícios.
Embora nossa intenção seja visualizar as pessoas como
recursos, não podemos deixar de reconhecer que podem
também ser analisadas por suas habilidades, capacidades,
etc., para valorizar substancialmente aquilo que entende-
mos como capital intelectual das organizações.
De acordo com Chiavenato1, o ser humano apresenta
as seguintes características:
▪▪ O homem é pró-ativo, orientado para a satisfação de

suas necessidades pessoais e para o alcance de seus
objetivos e aspirações. Por isso, reage tanto no âmbito
social como no organizacional.
▪▪ O homem é social e está diretamente inserido no seio
das organizações, sejam elas públicas ou privadas.
▪▪ O homem tem diferentes necessidades, sejam elas fisio-
lógicas, sociais, de segurança, entre outras,
▪▪ O homem percebe e avalia, seleciona os dados dos dife-
rentes aspectos do ambiente e avalia-os em termos de
suas próprias experiências passadas, a fim de fazer
uma análise sobre as suas principais ações.
58
▪▪ O homem pensa e escolhe, é proposital, pró-ativo e cog-
nitivamente ativo, interpretando a si próprio, e traba-

lha a dissonância cognitiva interpretando as ações e
reações alheias.
▪▪ O homem tem limitada capacidade de resposta e, por
isso, deve ser sempre estimulado e motivado.
(5.1)
t eorias motivacionais
Atualmente, quando analisamos as organizações, fazemos
a seguinte pergunta:
Como administrar um negócio em que falta

motivação tanto entre os gestores como entre
os demais colaboradores?
Essa pergunta faz parte da vida dos gestores e chama a
atenção para a importância de se valorizar o corpo fun-
cional, a fim de que este possa trazer respostas favoráveis
para o desenvolvimento do negócio.
A hierarquia das necessidades de Maslow
Tem-se observado que aspectos como motivação, clima

organizacional, entre outros, servem para estimular o
sucesso no mundo dos negócios. Por isso, valorizamos
a interação de diversos pensadores, como, por exemplo,
Abraham Maslow.
Preocupado com as reais necessidades dos seres huma-
nos, Maslow criou uma pirâmide. Se for analisada de baixo
para cima, tem-se necessariamente, na parte inferior, as
59
necessidades fisiológicas, como fome, sede, entre outras.
Subindo um pouco, estão as necessidades de segu-
Administração de
recursos humanos
rança, como segurança no emprego, entre outras. Mais
acima, encontram-se as necessidades sociais, que envol-
vem aspectos como o meio social, a religião, entre outros.
Quase no topo da pirâmide, há a necessidade de estima,
ligada mais ao ego do indivíduo. Na parte superior, chega-se
ao estágio de auto-realização, este muito difícil de alcançar,
devido às diferentes formas de pensar do ser humano.
O ciclo motivacional
Segundo Chiavenato2, o ciclo motivacional começa com o

surgimento de uma necessidade, uma força dinâmica e per-
sistente, que provoca o comportamento. Toda vez que surge
uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do orga-
nismo, causando um estado de tensão, insatisfação e des-
conforto. As etapas do ciclo motivacional são as seguintes:
▪▪ Equilíbrio interno
▪▪ Estímulo ou incentivo
▪▪ Necessidade
▪▪ Tensão
▪▪ Comportamento ou ação
▪▪ Satisfação
Esse ciclo é importante para melhorar a interação das pes-

soas nos mais diversos tipos de negócios e para obter resul-
tados favoráveis, valorizando a atuação dos indivíduos.
O modelo de Atckinson
Atckinson desenvolveu um modelo para estudar o com-

portamento motivacional, que leva em conta os determi-
60 nantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se
nas seguintes premissas:
▪▪ Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessida-

des básicas, que influenciam o comportamento quando
provocados, ou seja, os indivíduos são motivados ou
não a interagir nas mais diversas moções verificadas
nas organizações.
▪▪ A provocação ou não desses motivos e necessidades
depende do ambiente e serve para estimular os indiví-
duos. Os gestores devem estar preparados para provo-
car os colaboradores, a fim de que se sintam valorizados
e possam contribuir para o sucesso dos negócios.
▪▪ Um motivo específico não influencia no comporta-
mento até que haja uma provocação e, por isso, faz-se
necessária a interação dos gestores nesse processo.
▪▪ Mudanças de ambiente podem provocar um processo
de motivação diferenciada. Nós mesmos, no dia-a-dia,
quando percebemos algum tipo de mudança, muitas
vezes não concordamos muito com ela no primeiro
momento. Mas depois percebemos a importância de
determinadas alterações e até mesmo valorizamos a
nossa capacidade de nos adaptarmos a esse processo
de mudança.
▪▪ Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação
de uma espécie de necessidade. O padrão de motiva-
ção provocada determina o comportamento dos indi-
víduos.
(5.2)
c lima organizacional 61
Administração de
recursos humanos
De acordo com Chiavenato3, os seres humanos estão con-
tinuamente engajados no ajustamento a uma variedade de
situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e
manter um equilíbrio emocional. Dentro desse contexto, é
importante analisar a importância do clima organizacional,
que é a qualidade ou a propriedade do ambiente organiza-
cional percebida ou experimentada pelos membros da orga-
nização e que influencia no seu comportamento. Refere-se
ao ambiente interno da organização, estando intimamente
relacionado com o grau de motivação de seus membros.
No mercado atual, o clima organizacional é um fator
preponderante para a interação entre o corpo funcional e
a organização. Muitas pessoas afirmam que o sucesso das
organizações está cada vez mais ligado à positividade em
todos os seus processos internos e externos e à interação
dos colaboradores em todos os processos organizacionais.
Quando se analisam os traços de personalidade, conhe
ce-se melhor cada um dos colaboradores, percebe-se quais
são mais atuantes que os outros. Nunca se deve esquecer a
real valia de conhecer muito bem o corpo funcional, cha-
mado, na atualidade, de capital intelectual e que talvez seja
o maior patrimônio das organizações.
(5.3)
a liderança
Segundo Lacombe4, a importância de uma boa liderança
não pode ser subestimada. Uma empresa descapitalizada
pode tomar dinheiro emprestado, outra pode ter proble-
62
mas de localização e precisar pagar uma multa por isso. No
entanto, todas têm boas chances de sobreviver. A única que
está realmente em risco é aquela que não tem liderança.

Um ponto importante tem a ver com as pessoas capa-
zes de exercer a liderança, cujas idéias conseguem inter-
ferir diretamente nas ações dos outros. Conseguimos
identificar três tipos de líderes:
▪▪ Aqueles que efetivamente conseguem convencer e ar-

rastar multidões.
▪▪ Aqueles que conseguem identificar o principal senti-
mento das pessoas.
▪▪ Aqueles que exprimem uma opinião coletiva, já conhe-
cida.
Lacombe observa que, na realidade, o líder exerce uma

função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer um
precisa desempenhar quando é responsável por um grupo.
No entanto, cumpre observar que nem todas as pes-
soas conseguem liderar equipes. Um bom líder deverá
necessariamente ser um forte administrador de sistemas
internos, um grande relações públicas e um grande plane-
jador. Um líder necessariamente deverá, entre outras coi-
sas, ser motivado e competente, a fim de ter uma imagem
valorizada perante seu grupo.
Dentre as características do líder a ser analisadas,
podemos citar as seguintes:
▪▪ Motivações e interesses
▪▪ Traços de personalidade
▪▪ Habilidades
Os estilos de liderança são estudados desde a Antig ui

dade. Entre os tipos de líderes, podemos citar:
63
▪▪ Líder tirano – Abusa da autoridade e do poder.
Administração de
recursos humanos
▪▪ Líder autocrático – Centraliza fortemente as decisões.
▪▪ Líder democrático – Adota a filosofia de divisão dos pode-
res de decisão entre ele e seu grupo de colaboradores.
▪▪ Líder demagógico – Tenta de todas as formas ser popu-
lar entre os seus liderados.
Ao longo da história, sempre se estudou a atuação dos

líderes nas organizações, principalmente porque os che-
fes nem sempre têm a capacidade de liderar. Mas o que
é importante ressaltar é que quase todos os líderes têm
carisma e grande apelo popular. São exemplos disso vários
artistas, escritores, políticos, entre outras personalidades.
(5.4)
o processo de centralização
nas organizações
O processo de centralização ocorre quando um único
profissional é responsável pela tomada de decisões. Enten
demos que a principal vantagem desse processo é o conhe-
cimento do todo organizacional.
Em contrapartida, a centralização pode engessar as
pessoas nas organizações e fazer com que se tornem extre-
mamente burocráticas. Além disso, com as constantes mu-
danças que hoje ocorrem no mercado, se o profissional que
64 centraliza o poder de decisão faltar ou deixar a empresa, ela

poderá enfrentar graves problemas, pois os demais colabo-
radores não estarão preparados para substituí-lo. Por isso,

é importante delegar poder sempre que for necessário, até
pelo fato de que, dessa maneira, estimulam-se os mais di-
versos tipos de profissionais dentro das organizações.
(5.5)
o s planos de benefícios
Segundo Chiavenato5, os planos de benefícios têm o obje-
tivo de valorizar a atuação do profissional, cumprindo
aquela premissa de que a valorização do capital humano
é fundamental para as organizações. Recentemente, esses
planos têm sido muitas vezes projetados como remuneração,
com o objetivo de estimular os colaboradores.
Oliveira6 observa que os planos de benefícios sociais
têm história recente, estando bastante ligados à conscien-
tização e à responsabilidade social das empresas. Os tipos
de benefícios sociais podem ser assim classificados:
▪▪ Concedidos em função do cargo – Gratificações, seguro

de vida, prêmios de produção, etc.
▪▪ Concedidos dentro da empresa, mas sem relação com o
cargo – Lazer, refeitório, cantina, transporte, etc.
▪▪ Concedidos fora da empresa, ou seja, na comunidade –
Recreação, atividades comunitárias, etc.
Os planos de benefícios podem ainda ser divididos em

legais e espontâneos:
▪▪ Benefícios legais – Exigidos pela legislação trabalhista

ou previdenciária ou ainda por determinação de con-
65
venção coletiva. Entre outros, podemos citar:
Administração de
recursos humanos
▪▪ Décimo terceiro salário
▪▪ Férias
▪▪ Aposentadoria
▪▪ Seguro de acidentes de trabalho
▪▪ Auxílio-doença
▪▪ Salário-família
▪▪ Salário-maternidade
▪▪ Adicional de horas extras
▪▪ Adicional por trabalho noturno
▪▪ Benefícios espontâneos – São concedidos por libera-

lidade das empresas, já que não são exigidos por lei,
nem por negociação coletiva. Incluem-se nesse grupo
os seguintes benefícios:
▪▪ Gratificações
▪▪ Seguro de vida em grupo
▪▪ Refeição
▪▪ Transporte
▪▪ Empréstimos
▪▪ Assistência médico-hospitalar
▪▪ Complementação de aposentadoria
Quadro 5.1 - Principais vantagens dos benefícios
Vantagens para Vantagens para

a organização o empregado
▪▪ Eleva o moral dos ▪▪ Oferece conveniências não

colaboradores. avaliáveis em dinheiro.
▪▪ Reduz a rotatividade e ▪▪ Oferece assistência na
o absenteísmo. solução de problemas
▪▪ Eleva a lealdade dos pessoais.
empregados para com ▪▪ Aumenta sua satisfação no
a empresa. trabalho.
▪▪ Aumenta o bem-estar ▪▪ Contribui para o desenvol-
66
do empregado. vimento pessoal e o bem-
▪▪ Facilita o recruta- estar individual.
mento e a retenção de ▪▪ Oferece meios de melho-

pessoal. rar o relacionamento social
▪▪ Aumenta a produtivi- entre os colegas.
dade e diminui o custo ▪▪ Reduz sentimentos de
unitário do trabalho. insegurança.
▪▪ Demonstra as dire- ▪▪ Oferece oportunidades
trizes e propósitos da adicionais de assegurar o
empresa para com os status social.
empregados. ▪▪ Oferece compensação
▪▪ Reduz distúrbios e extra.
queixas. ▪▪ Melhora sua relação com a
▪▪ Promove rela- empresa.
ções públicas com a ▪▪ Reduz as causas de
comunidade. insatisfação.
O comportamento organizacional refere-se ao estudo

de indivíduos e grupos atuando em organizações. Preo
cupa-se diretamente com a influência de pessoas e gru-
pos sobre as organizações e, vice-versa, com a influência
das organizações sobre pessoas e grupos. Na realidade, o
comportamento organizacional retrata a contínua intera-
ção entre as pessoas que se influenciam reciprocamente.
Constitui uma importante área de conhecimento para toda
a pessoa que necessite lidar com organizações, seja para
criar novas organizações, mudar organizações já existen-
tes, trabalhar em organizações, investir em organizações
67
ou, mais importante ainda, dirigir organizações. Surge
com a interação de conhecimentos sobre o comportamento
Administração de
recursos humanos
humano nas organizações. Na realidade, entendemos que
grupos e pessoas representam aspectos preponderantes
para estudarmos comportamentos organizacionais.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 6.
(.)
p onto final
Neste capítulo, abordamos de forma geral a importân-
cia da administração de recursos humanos e o comporta-
mento do ser humano no âmbito organizacional. Em nossa
análise, tomamos como base os processos de motivação e
o clima organizacional. Falamos ainda sobre a importân-
cia da liderança e sobre a influência que os líderes podem
exercer nas organizações. Por último, abordamos os pla-
nos de benefícios, fundamentais hoje para conquistar e
reter colaboradores comprometidos com a organização.
atividades
1. Como você entende a análise do clima organizacional
como um fator de sucesso para as organizações?
2. Analisando a hierarquia das necessidades de Maslow,
como você avaliaria o conceito de auto-estima e sua rela-
ção com o processo de auto-realização?
68
3. Qual dos estilos de liderança você acredita ser o mais ade-
quado para o contexto organizacional moderno?
4. Como você analisa o aspecto motivacional dos benefícios

legais e espontâneos na percepção do corpo funcional?
(6)
administração participativa
( )
n este capítulo, enfocamos a administração partici-

pativa e como ela se desenvolve dentro das organizações.
Além disso, comparamos o modelo diretivo das organiza-
ções, cujos parâmetros são a autoridade, a hierarquia e a
obediência, ao modelo participativo, em que imperam a
autogestão, a disciplina e a autonomia.
A administração participativa envolve aspectos vincu-
lados à interação entre os gestores e os demais membros de
uma organização. Segundo Maximiano1, é uma filosofia ou
doutrina que valoriza a participação das pessoas no pro-
cesso de tomada de decisões sobre a administração das orga-
nizações, apresentando diversas implicações, tais como:
▪▪ Participar não é uma atitude natural nos modelos con-

vencionais do mundo dos negócios. Afinal, os paradig-
mas tradicionais mantêm a maioria dos trabalhadores
alienados em relação ao controle do seu próprio traba-
lho e à gestão da organização.
▪▪ A alienação desperdiça o potencial intelectual das pes-
soas. A participação aproveita esse potencial, contri-
buindo para aumentar a qualidade das decisões e da
administração, a satisfação e a motivação das pessoas.
72
▪▪ Aprimorando o processo de tomada de decisões e o
clima organizacional, a administração participativa
contribui para aumentar a competitividade das empre-

sas. Na realidade, as organizações podem usar e imple-
mentar a administração participativa em todas as suas
interfaces, tanto interna como externamente.
Nesse modelo de gestão, a organização procura ado-

tar um sistema participativo interno, do ponto de vista
comportamental e estrutural, mas também aberto para o
ambiente externo, recebendo todas as informações que pos-
sam ajudar no aprimoramento da administração. Semler2
esclarece que é importante compartilhar as decisões que
afetam a empresa não apenas com os funcionários, mas
também com clientes ou usuários, fornecedores e, eventu-
almente, com distribuidores ou concessionárias.
No Brasil, ainda é limitada a participação dos cola-
boradores no processo decisório, pois ainda existe uma
tendência de manter os trabalhadores até certo ponto alie-
nados quanto a aspectos relacionados à gestão da empresa.
Pesquisas demonstram que o empresário brasileiro é bas-
tante centralizador e tem dificuldade de se adaptar às no-
vidades no mercado.
Segundo Likert citado por Maximiano3, um sistema
participativo envolve:
▪▪ um processo de liderança baseado na confiança entre

superiores e subordinados;
▪▪ motivação, que tem por base o estímulo das pessoas;
▪▪ informação fluindo livremente em todos os sentidos;
▪▪ processo de interação livre, em que as pessoas influen-
ciam os objetivos da organização;
▪▪ definição participativa das metas.
Um dos fatores que têm levado as organizações hoje a 73

desenvolver uma administração participativa é a busca por
Administração participativa
um processo de administração diferenciado em relação ao
processo de gestão convencional. No tradicional modelo
diretivo, as decisões são praticamente todas centralizadas,
não havendo participação do corpo funcional, e imperam
a autoridade, a hierarquia e a obediência, enquanto no sis-
tema de administração participativa vigoram os conceitos
de autogestão, disciplina e autonomia, conforme pode ser
vislumbrado no Quadro 6.1. Além disso, o modelo diretivo
pode muitas vezes levar a uma ineficiência global dos siste-
mas de trabalho organizacional, principalmente por causa
da centralização do processo de gerenciamento das rotinas.
Há ainda a necessidade de rever os processos de
mudança dentro das organizações, que devem ocorrer
em duplo sentido, ou seja, tanto do nível estratégico para
baixo, por meio dos gestores, como do nível operacional
para cima. Neste último caso, a base operacional identifica
os problemas, que podem ser revistos no nível estratégico.
Quadro 6.1 – Sistema diretivo versus sistema participativo
Sistema diretivo Sistema participativo
Subordinado sem liberdade Processo de liderança que

para discutir problemas envolve confiança entre
com superiores. superiores e subordinados.
Atitudes desfavoráveis em Motivação, que tem por

relação à empresa. base o estímulo das pessoas.
Informação de cima
Informação fluindo livre-
para baixo, distorcida e
mente em todos os sentidos.
imprecisa.
74
Processo de interação
Processo de interação livre, em que as pessoas
limitado. influenciam os objetivos da

organização.
Definição de metas feita

apenas no topo da organi- Definição participativa das
zação, sem participação dos metas.
níveis inferiores.
Controle disperso, baseado

Controle centralizado.
no autocontrole.
Pessoas não se compro-

Metas de desempenho acei-
metem com as metas de
tas por todos.
desempenho.
(6.1)
u m exemplo de
administração participativa
A partir dos anos 80, houve um grande avanço prático-teó
rico na administração participativa, cuja repercussão nas
organizações deu-se, sobretudo, pelo incremento das rela-
ções, pela melhoria dos processos internos e pela otimiza-
ção dos resultados.
Uma experiência significativa nesse sentido foi a ado-
75
ção do método participativo pela Toyota (sistema Toyota de
produção), que evidenciou a superioridade desse método,
em termos de eficiência e economia.
Segundo Deming4, para racionalizar a utilização da
mão-de-obra, a Toyota agrupou os operários em equipe,
com um líder em vez de um supervisor. As equipes rece-
beram um conjunto de tarefas de montagem e a missão de
trabalhar coletivamente, de modo a executá-las da melhor
maneira possível.
A idéia de racionalização da força de trabalho está na
raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na
moderna administração, principalmente no processo de
autogestão e no trabalho em equipe. Em todo o mundo,
diversas organizações tiveram experiências importantes ao
realizar um processo de benchmarking — aproveitamento das
melhores práticas de outras organizações — da administra-
ção participativa, tomando como base o modelo japonês.
(6.2)
e stratégias
de participação
Maximiano5 esclarece que as estratégias de participação
subdividem-se da seguinte maneira:
▪▪ Aprimoramento das informações – Comunicação com

clientes internos e externos, redução da distância social.
▪▪ Decisão – Equipes autogeridas, participação nas deci-
76 sões da empresa.
▪▪ Resultados – Participação em receitas, vendas, ganhos
de produtividade em geral, prêmios por sugestões.
Outro ponto importante a analisar é o fato de que mui-

tas organizações, preocupadas em melhorar seus resulta-
dos, substituirão a tradicional utilização do cartão-ponto
por uma estratégia mais direcionada para a autogestão, ou
seja, os funcionários trabalharão com foco nos resultados,
sem a preocupação de estar durante todo o turno de tra-
balho dentro da organização. Os resultados das equipes
estarão baseados no cumprimento de objetivos e tarefas
predeterminados, fator este preponderante para que se
acredite que a administração participativa será cada vez
mais adotada nas organizações.
Administração participativa:
um dos instrumentos para a alavancagem
dos resultados de uma empresa exportadora
O objetivo do artigo é analisar o processo de adminis-

tração participativa em funcionamento em uma empresa
exportadora brasileira, a Mangels Industrial S.A. [...]
Em entrevista com o gerente da área de recursos
humanos, detectou-se que a empresa possui e/ou promove
77
os seguintes programas de administração participativa:
a. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – Programa
aplicado desde 1982, consiste na formação de gru-
pos de operários ligados à produção que se reúnem
durante o horário de expediente de trabalho, em local
e horário predeterminados, tendo por objetivo a dis-
cussão de problemas operacionais ligados às respecti-
vas áreas de atuação.
b. Planejamento Estratégico Participativo – Programa que
visa ao envolvimento de todos os ocupantes da estru-
tura organizacional nos objetivos e metas da empresa.
O processo é iniciado com uma reunião anual da cúpula
da empresa (primeiro e segundo níveis da estrutura
organizacional básica) e tem seqüência através da reali-
zação de reuniões, incluindo os demais níveis da estru-
tura organizacional (até o quarto nível). O resultado
esperado dessas reuniões é a definição de objetivos,
metas e planos para os respectivos níveis organizacio-
nais: por diretoria, por departamento, por seção. [...]
c. Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO)
– Refere-se ao programa de treinamento da empresa
para os níveis operacionais, administrativos e execu-
tivos. O conteúdo básico desse programa compreende
metodologia de trabalho em grupo, comunicação, pla-
nejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem
da missão e da filosofia da empresa. Segundo infor-
mações do gerente de RH, 80% dos funcionários da
empresa, independentemente do nível hierárquico, já
passaram por esses programas de treinamento. A pri-
meira aplicação desse programa foi feita em 1974.
78
d. Sistema de Participação nos Lucros – A empresa pro-
porciona aos seus colaboradores, de todos os níveis,

participação nos lucros, segundo os resultados da em-
presa, conforme segue: Gratificação Coletiva – Pro-
grama “Somos todos Sócios”: recompensa todos os
colaboradores, de acordo com os resultados atingidos
por cada divisão; Gratificação Individual por Desempe-
nho: valoriza o desempenho dos executivos da empre-
sa; Prêmio Excelência Profissional: reconhece projetos
e comportamentos de excelência profissional. [...]
A administração participativa pode ser considerada

como mais uma alternativa na busca por instrumentos de
alcance da vantagem competitiva. Aplicada em conjunto
com outras medidas administrativas, a administração
participativa na empresa exportadora levou-a a se tornar
um destaque em seu setor de atuação em termos econômi-
co-financeiros. Em termos de lucratividade, é importante
destacar que a empresa objeto desse estudo teve uma
excelente performance nos anos de 1997, 1998 e 1999.
Fonte: SILVA, 2003.

(.)
p onto final
Muitas vezes, desperdiçamos o potencial das pessoas,
quando poderíamos aproveitá-lo para melhorar a quali-
dade das decisões e da administração, ampliando a satis-
fação e a motivação das pessoas. Por isso, consideramos
substancial a contribuição da administração participativa
no contexto organizacional moderno, sobretudo para o
processo de tomada de decisão.
Essa ferramenta gerencial também favorece a desbu- 79
rocratização das organizações e revela, acima de tudo, a
importância de valorizar o corpo funcional. Também con-
tribui para melhorar o relacionamento entre colaboradores,
fornecedores, clientes e demais pessoas envolvidas com a
organização.
Convém observar ainda que Henry Ford já considerava
o sistema participativo, quando comparado ao convencio-
nal, detentor de vantagens significativas, tais como maior
confiança entre superiores e subordinados, maior participa-
ção das pessoas no processo de tomada de decisões, melhor
definição das metas e desempenho organizacionais.
Com base em nossa experiência com consultoria orga-
nizacional, observamos que a mescla entre a administra-
ção convencional e a participativa seria ideal para termos
organizações modernas e cada vez mais eficazes.
atividades
1. Qual a importância de adotar o princípio da administra-
ção participativa dentro da empresa e/ou organização?
2. Será que os gestores da organização apresentam visão e
maturidade suficientes para entender a relevância do pro-
cesso de administração participativa?
3. Como você analisa o princípio das equipes autogeridas
dentro das organizações?
80
(7)
c ultura organizacional
( )
a bordamos neste capítulo aspectos refe-

rentes à cultura organizacional. Entre outros assuntos, dis-
cutimos suas funções e disfunções, o processo de sociali-
zação e suas implicações na organização e as diferenças
entre cultura formal e informal.
No contexto organizacional, pode-se entender que a
cultura de uma empresa varia com o tempo, de acordo com
as diferentes motivações que a norteiam e das circunstân-
cias que interferem em suas atividades. Em suma, pode-se
dizer que a cultura é a própria empresa. Mas independente
da visão que se adotar, ela é representada por um sistema
de valores com características que variam de organização
para organização e são um reflexo da percepção de cada
funcionário dentro da organização.
Segundo uma definição conhecida de Edgar Schein,
cultura significa um conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de proble-
mas de adaptação ao ambiente e de integração interna.
Essas premissas funcionam suficientemente bem para
84
serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos
integrantes como sendo a forma correta de perceber, pen-
sar e sentir-se em relação a esses problemas.

Ainda de acordo com Schein, cultura é um tema da
Antropologia usado para entender as organizações. A cul-
tura nas organizações compreende diversos elementos,
que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmiti-
dos aos veteranos. Os novos integrantes devem entender
a cultura da organização e aprender a comportar-se de
acordo com ela, para ser aceitos e sobreviver.
Chiavenato1 observa que o sistema cultural é baseado
nos fundadores da empresa, que a iniciam com sua ba-
gagem moral, valores, comportamentos e idéias. Primei-
ramente, contratam funcionários que têm características
similares àquelas que eles julgam importantes para atin-
gir as metas iniciais. Depois, treinam esses funcionários
e determinam como devem conduzir suas funções para
atingir as metas impostas pelo sistema cultural ideali-
zado por eles. O comportamento dos fundadores norteia e
abastece a visão dos funcionários, que passam a interna-
lizar a visão daqueles. Esse sistema leva ao sucesso se os
resultados forem positivos.
Motta e Vasconcelos2 concordam em parte com Chia-
venato, ao afirmar que as regras que estabelecem a cultura
dentro da empresa são determinadas, no início, por seus
dirigentes ou fundadores, com base na linha comportamen-
tal destes. Então, os dirigentes ou fundadores da empresa
forneceriam os subsídios para delinear a estrutura cultural
da organização. Segundo esses autores, porém, outros gru-
pos dentro da mesma organização questionam e se movi-
mentam para divergir da forma como estão sendo tomadas
as decisões e é esse movimento que dá vida à organização.
85
(7.1)
Cultura organizacional
f unções da cultura
organizacional
De acordo com Maximiniano3, a cultura pode ter a fun-
ção de delimitar e estabelecer diferenças entre uma orga-
nização e outra. Ao mesmo tempo, ao definir os limites da
organização, estabelece aonde ela pode chegar, fazendo
surgir uma identidade diferenciada.
A cultura também pode atuar como facilitadora do
envolvimento e comprometimento dos funcionários com a
empresa e ter a função de sinalizar seus comportamentos e
atitudes. Por último, pode-se afirmar que o processo cultu-
ral dentro das organizações valoriza a atuação dos profis-
sionais, aumentando ou até mesmo diminuindo seu grau
de interação no processo decisório das empresas.
(7.2)
d isfunções da cultura
Conforme visto, a cultura tem vários aspectos positivos,
mas podem ocorrer disfunções que passam a ser um pro-
blema dentro da empresa. Existe a cultura oficial da orga-
nização e a dos subgrupos organizacionais. A divergência
86
entre essas duas poderá acarretar disfunções como:
▪▪ dificuldade de entender e assimilar mudanças – a con-

tratação de novos funcionários, por exemplo;

▪▪ resistência a novas culturas;
▪▪ falta de apreço àqueles que atuam em conjunto dentro
da organização.
(7.3)
e lementos que constituem
uma organização
Maximiano4 informa que, dentro da organização, a cultura
se desenvolve com base na visão estabelecida entre empre-
gador e empregados, fundadores e funcionários. Dessa
relação, surge a função ideológica, que explica as regras
a ser seguidas. Questionar o sistema é necessário para a
evolução e o aprimoramento de cada um dos envolvidos
dentro da organização. Tomando por base essas premissas,
apresentam-se a seguir os elementos que constituem uma
organização:
▪▪ A linguagem é um código que deverá ser observado

para se detectar o modelo de relação que se estabelece
dentro da cultura da empresa. Por exemplo, a comu-
nicação pode ser feita de uma mesma forma ou com o
uso alternado de várias formas de expressão, o que cer-
tamente acarretaria dificuldades na comunicação e no
andamento dos processos dessa estrutura.
▪▪ O comportamento também é visto como um dos ele-
mentos que atuam diretamente na cultura organiza-
cional, pois dele depende o equilíbrio interno.
87
▪▪ A comunicação ineficiente também pode acarretar pre-
juízos ao êxito organizacional.
▪▪ Os mitos, como boatos e histórias sobre os fundadores,
podem estabelecer entraves para que haja sintonia na
cultura da empresa.
▪▪ Praticar ritos que facilitem a consagração de uma
crença negativa pode afetar diretamente a cultura e,
conseqüentemente, a organização e seus membros.
(7.4)
p rocesso de socialização
Segundo Morgan5, a socialização é o conjunto de compor-
tamentos e atitudes desenvolvidos para inserir o indivíduo
em determinado contexto, contando com dois momentos: a
internalização, quando se incorporam as regras, os valores
e os costumes da organização, e a externalização, que é o
momento de agir conforme as regras já internalizadas.
A socialização divide-se em dois processos:
▪▪ Socialização primária – É o início do processo, em que

o indivíduo, desde a infância, aprende a se posicionar
e a agir de acordo com as regras oriundas da sociedade
e da família.
▪▪ Socialização secundária – É a expansão das relações
da pessoa dentro de uma organização. O indivíduo age
de acordo com o que aprendeu e, dessa forma, sua con-
duta organizacional estará de acordo com o processo
cultural existente.
A socialização primária é o alicerce das condutas ado-

88 tadas pelo indivíduo. A secundária é mais frágil e pode ser
manipulada para receber novos padrões.
O autor Herbert Hyman usou o termo grupo de referên-

cia para denominar a escolha que o indivíduo faz ao longo
de sua existência quando opta por determinado grupo
para estabelecer relações.
No âmbito das organizações, o processo de socializa-
ção contribui para aprimorar a relação do funcionário com
seu meio, para aumentar a objetividade das suas ações no
ambiente em que atua.
(7.5)
d iferenças entre cultura
oficial e cultura informal
Conforme esclarece Argyris6, as soluções, os princípios,
as formas de comportamento e os padrões representa-
tivos da visão do mundo dos dirigentes são difundidos
oficialmente na organização por meio de treinamentos,
publicações, revistas e jornais internos, comunicados e
regulamentos, discursos oficiais dos diretores, dos geren-
tes etc. Porém, como vimos, cada subgrupo da organização
tem sua própria visão de mundo, sua forma de pensar e
solucionar problemas, seu mecanismo de decisão.
Existem diferenças entre a cultura oficial, aquilo que
os dirigentes comunicam e propagam dentro da organiza-
ção, e a cultura informal, aquilo que realmente se pratica.
O questionamento que apresentamos a seguir permite-nos
refletir sobre estas deferenças.
Será que uma organização propaga oficialmente o 89

valor da aprendizagem e a autonomia de decisão?
Ao observar-se o trabalho cotidiano dos indivíduos,
percebe-se que eles realmente dispõem de possibilidades
concretas de aprendizagem e autonomia de decisão?
A autonomia e a aprendizagem podem ser valores

incorporados nas comunicações oficiais como elementos
desejáveis para todos os membros da organização.
A cultura organizacional foi, desde os anos 80, objeto de

importantes estudos acadêmicos. Linda Smircich, uma
pesquisadora americana, publicou em 1983 um impor-
tante artigo sobre cultura organizacional, ajudando a
definir esse conceito. Segundo esse artigo clássico de
Smircich, o conceito de cultura organizacional normal-
mente é tratado de duas formas. Alguns autores enten-
dem que empresas, entidades públicas, etc. tem uma
cultura que muda com o passar do tempo. A cultura seria,
assim, uma característica da organização. As organi-
zações são vistas como uma esfera cultural e simbólica
e a cultura é utilizada como uma metáfora, uma ima-
gem que nos ajuda a compreender melhor o sistema.
Thomas Peters e Robert Waterman estudaram diver-
sas empresas e relacionaram o sucesso das mesmas à inte-
gração entre suas estruturas, sistemas de administração
e culturas. Segundo esses autores, a organização deve
90
integrar sete variáveis, que eles chamaram de modelo
7S: estrutura, estratégia, sistemas, habilidades, mão-de-
obra, estilo e valores compartilhados (em inglês, struture,

systems, skills, staff, style and shared values). Para os auto-
res, a excelência ou bons resultados é um fator cultural. O
valor qualidade deve ser um elemento cultural difundido
conscientemente na organização. A cultura é considerada
nessa análise como forma de controlar os comportamen-
tos individuais, uma forma de integrar objetivos indivi-
duais aos objetivos da organização.
Fonte: MOTTA, 2002, p. 314.
(.)
p onto final
Considerado o contexto organizacional, a cultura consti-
tui-se por regras, valores, costumes, comportamentos, ati-
tudes etc. Compreender essa cultura é importante para que
seja possível traçar medidas que provoquem mudanças posi-
tivas na conduta dos indivíduos, bem como para identificar
e evitar eventuais disfunções culturais — tal como a dificul-
dade de assimilar mudanças.
Não podemos deixar de ressaltar a relevância da cul-
tura no contexto organizacional. Ela pode ser responsável
pelo sucesso ou até mesmo pelo fracasso das empresas, o
que ocorre, neste caso, principalmente quando aspectos
básicos como ética, valores, comportamentos, entre outros,
não são bem avaliados.
91
atividades
1. Como você entende o processo de cultura organizacional?
2. Que tipo de estratégias internas poderiam ser adota-
das pelas organizações, a fim de melhorar o contexto
organizacional?
3. Como os fatores mitos e ritos podem influenciar no âmbito
organizacional?
4. Como você avaliaria a eficácia do poder quando se aborda
a cultura organizacional?
(8)
é tica e responsabilidade social

( )
a bordamos neste capítulo a ética e a res-

ponsabilidade social nas organizações. Quando analisa-
mos a ética, estamos tratando de um tema complexo dentro
do mundo dos negócios. As organizações que não seguem
preceitos éticos acabam sendo malvistas no mercado, o que
contribui para o seu fracasso em médio e longo prazo.
Quanto à responsabilidade social, é um tema moderno
que trata especialmente das ações sociais propostas pelas
organizações em benefício da comunidade, assemelhan-
do-se às responsabilidades que, até recentemente, ficavam
a cargo exclusivo do Estado.
96
(8.1)
é tica
Quando se pensa em ética, relaciona-se a ela um conjunto
de posturas e valores que norteiam os acertos e erros nas
relações entre as pessoas e destas com o ambiente. Pode-se
tomar como exemplo os executivos que percebem salá-
rios infinitamente superiores aos dos subordinados e a
supremacia do interesse privado sobre o interesse público
na realização de obras públicas. Além disso, as questões
éticas relacionam-se com a própria presença, o papel e o
efeito das organizações na sociedade.
Existem ainda os níveis sociais da ética, que abrangem
aqueles encontrados na empresa e na sua relação com o
restante da comunidade. Há dois principais níveis: a ética
na administração e nas políticas internas, e a ética indi-
vidual. Na administração e nas políticas internas, a ética
deverá estar presente nas relações entre os empregados e
empregadores. No nível individual, é praticada, de acordo
com Maximiano1, diretamente entre os indivíduos da orga-
nização, e seus efeitos são expandidos, influenciando dire-
tamente o clima organizacional.
Sistemas de valores de
Confúcio, Aristóteles e Kant
Os valores que cada sociedade adota para estabelecer as

normas de convivência acabam por afetar direta ou indi-
retamente as organizações, que, por sua vez, também esta-
belecem valores conforme seus objetivos. Maximiano2
97
esclarece que os filósofos contribuíram diretamente para a
Ética e responsabilidade social

criação desses sistemas de valores que afetam a sociedade
no âmbito cultural, econômico, político e social. Como
expoentes da filosofia, destacam-se Confúcio, Aristóteles
e Kant. Confúcio estabeleceu como princípio a norma da
reciprocidade, segundo a qual cada um trata o outro como
gostaria de ser tratado. Aristóteles considerou como vir-
tudes específicas a política do bem-estar e a conquista da
felicidade pelo ser humano. Kant associou a ética à respon-
sabilidade social, afirmando que cada um é responsável
por toda a sociedade.
A evolução dos processos éticos
A evolução dos processos éticos como conseqüência das

ações de gestores e funcionários das organizações acompa-
nha o desenvolvimento da civilização. Os valores mudam
de acordo com as mudanças ocorridas na sociedade.
Atualmente, podemos ver organizações preocupadas com
os direitos do idoso e da criança, com o meio ambiente,
com responsabilidade social etc.
Entende-se que essas transformações passam a ser mais
perceptíveis quando se vive um momento em que as ins-
tituições se encontram combalidas, devido a uma crise de
valores éticos nos mais diversos segmentos da sociedade.
Estágios do desenvolvimento moral
Segundo Maximiano3, considerado o contexto das orga-

nizações, o desenvolvimento moral pode ser dividido em
três estágios – pré-convencional, convencional, pós-con-
vencional –, conforme é apresentado a seguir.
98
▪▪ Estágio pré-convencional – A organização é tida como
individualista, pois seus colaboradores apresentam
significativa preocupação em levar vantagem. O

outro – que pode ser a comunidade, o empregador ou
um colega – não é considerado muito importante. Não
existem regras, atribuindo-se valor expressivo à obten-
ção de benefícios pessoais em quaisquer circunstân-
cias, independentemente das conseqüências que isso
possa acarretar para o outro.
▪▪ Estágio convencional – O individualismo e a tentativa
de obter vantagens pessoais permanecem, mas existe o
receio de ser punido ao se buscar a concretização dos
objetivos de forma desenfreada. A pessoa é limitada
não por seus valores morais, mas pelas regras e con-
venções da sociedade em que está inserida.
▪▪ Estágio pós-convencional – As pessoas têm comporta-
mentos e atitudes alicerçadas por uma moral mais ele-
vada e pura, em que o outro é respeitado não por causa
de convenções, mas por causa de convicções.
(8.2)
r esponsabilidade social
Como foi constatado, a ética evolui, e um avanço significa-
tivo vem ocorrendo com a preocupação das organizações
em investir no bem-estar da comunidade em que estão
inseridas. O pensamento primeiro em torno da responsa-
bilidade social é simples: a empresa existe porque a socie-
dade permite. Ela se utiliza dos recursos da sociedade para
se estabelecer e lucrar e nada mais justo que retribua esse
favor em forma de ações que visem à proteção e ao bem-
estar da sociedade. 99
Conforme esclarece Maximiano4, a responsabilidade

social baseia-se na premissa de que as organizações são
instituições sociais, que existem com a autorização da so-
ciedade, utilizam os recursos da sociedade e afetam a qua-
lidade de vida da sociedade.
Há duas doutrinas opostas sobre a responsabilidade
social das organizações. A primeira delas afirma que,
como as empresas usam recursos da sociedade, é justo que
tenham responsabilidades em relação a ela. A segunda
doutrina afirma que as empresas têm obrigações unica-
mente com os acionistas, não cabendo a elas resolver pro-
blemas sociais.
Diante da incapacidade do Estado em gerenciar as mais
diversas demandas, a sociedade está mobilizando-se para
encontrar alternativas que supram as lacunas deixadas por
ele. Os administradores têm a responsabilidade de condu-
zir pessoas, organizações, mas também de contribuir para
a sociedade, a fim de tornar suas ações frutíferas, com obje-
tivos claros e definidos.
Uma dessas formas de mobilização tem sido a cria-
ção de organizações sem fins lucrativos, conhecidas como
Organizações Não-Governamentais (ONGs) ou entidades
do terceiro setor. Essas organizações vêm crescendo com
o apoio da sociedade e de empresas que compartilham o
mesmo ideal: encontrar meios para amenizar os proble-
mas sociais. Depois de incluídas no Cadastro Nacional da
Pessoa Jurídica, elas podem atuar nas mais diversas áreas
sociais, como educação, treinamento, entre outras. Como
exemplos desse tipo de organização podemos citar a Cruz
Vermelha, o Rotary Club, o Greenpeace etc.
A responsabilidade social pode ser exercida de várias
maneiras. Resumidamente, apresentam-se a seguir dois
100 exemplos interessantes envolvendo a responsabilidade
social das organizações: o da defesa do consumidor e o da
defesa do meio ambiente. De acordo com Chiavenato5, a

necessidade de defender o consumidor surgiu a partir da
consciência da sociedade de que o indivíduo sofre direta
ou indiretamente os efeitos da organização. Da mesma
forma, existe a preocupação de defender o meio ambiente
dos prejuízos que possam ser causados pelas organizações,
afetando seu equilíbrio natural. Atualmente, existe uma
legislação específica para defender tanto os interesses do
ambiente quando os do consumidor.
Entendo que a responsabilidade social das organizações

e o comportamento ético dos administradores estão entre
as tendências mais importantes que influenciam a teoria
e a prática da administração no início do terceiro milênio.
O debate sobre a ética e a responsabilidade social é muito
antigo e acentuou-se devido a problemas como: polui-
ção, corrupção, desemprego e proteção de consumidores,
entre muitos outros que envolvem as organizações, públi-
cas e/ou privadas.
Alguns estudiosos do assunto acham que as empre-
sas têm responsabilidades com a sociedade e devem cum-
pri-las. Outros pensam que a única responsabilidade das
organizações empresariais é cuidar de seus acionistas. A
polêmica está longe de resultar em consenso.
A evolução da ética, a idéia de que códigos de con-
duta evoluem e, portanto, de que há códigos mais evoluí 101
dos e mais atrasados, faz parte do conceito da ética. No

Antigo Testamento a orientação é “olho por olho”, mas o
Novo Testamento prega “amai vossos inimigos”. Durante
muito tempo, na Europa e em outros lugares, os condena-
dos eram torturados e executados em praça pública, em
espetáculos a que a multidão assistia com divertimento.
Na atualidade, os descendentes das pessoas que estavam
nessas mesmas multidões não hesitaram de condenar essa
prática. Até os anos 90, vigorava na África do Sul a polí-
tica do Apartheid, segundo a qual a maioria negra do país
tinha menos direitos do que a minoria branca. O boicote
internacional e os conflitos internos forçaram a obsoles-
cência dessa política, resultando na integração racial e na
democratização do país.
Fonte: Adaptado de AMARU, 2002, p. 402-403.
(.)
p onto final
Consideramos fundamental hoje discutir a ética e a res-
ponsabilidade social dentro das organizações, principal-
mente pela sua relevância na gestão dos negócios, mas
também para que possamos viver em uma sociedade mais
justa. Seguindo os preceitos da modernidade, deve-se pro-
mover um bom relacionamento entre as ações das organi-
zações e as necessidades das pessoas.
Observamos ainda que, ao longo dos últimos anos,
aumentou expressivamente a quantidade de ONGs, cuja
102 principal função é atender áreas sociais prioritárias, como
a saúde e a educação, que não recebem investimentos
públicos suficientes e, por isso, não conseguem atender

adequadamente às necessidades da população. O objetivo
dessas organizações é gerar, por meio da atuação de pro-
fissionais multidisciplinares, ações voltadas à responsabi-
lidade social, as quais devem primar cada vez mais por
princípios éticos, servindo de exemplo para as demais ins-
tituições, sejam elas públicas ou privadas.
atividades
1. Como você avalia os atributos éticos dentro das organi
zações?
2. O que você entende sobre o terceiro setor e como esse seg-
mento interage na sociedade?
3. Qual sua opinião sobre a responsabilidade social no Brasil?
(9)
á reas funcionais
da administração
( )
n este capítulo, abordamos, entre outros assuntos,

a gestão financeira e a aplicação de recursos dentro das
organizações. Discutimos também a importância de áreas
funcionais como gestão de pessoas, logística e administra-
ção de serviços.
(9.1)
g estão financeira
106
Dentre as atividades de uma organização, destaca-se a ges-

tão financeira, a qual, segundo Oliveira1, pode ser subdivi-

dida da seguinte forma:
a. Planejamento de recursos financeiros:

▪▪ Análise de orçamentos
▪▪ Programação das necessidades de recursos finan
ceiros
▪▪ Projeções financeiras
▪▪ Análise do mercado de capitais
b. Captação de recursos financeiros:

▪▪ Realização de empréstimos e financiamentos
▪▪ Prestação de contas e análise de encargos financei-
ros de contratos
c. Gestão de recursos disponíveis:

▪▪ Controle de vencimentos e reajuste de preços
▪▪ Operações bancárias (abertura e encerramento de
contas, transferências)
▪▪ Análise de fluxo de caixa, ingresso e saída de receitas
d. Análise de seguros:
▪▪ Análise do mercado securitário
▪▪ Contratação de apólices
▪▪ Administração de apólices
▪▪ Liquidação de sinistros
e. Função contábil:
▪▪ Contabilidade patrimonial, amortização, deprecia-
ção, registro patrimonial
▪▪ Contabilidade de custos e relatórios de custos
▪▪ Contabilidade geral, demonstrações financeiras, con-
tabilidade de contratos de empréstimos e financia-
mento 107
Áreas funcionais
da administração
(9.2)
g estão de pessoas
A gestão de pessoas pode ser analisada sob dois pontos
de vista diferentes. O primeiro diz respeito a questões
burocráticas como contratação de funcionários, liberação
de vale-transporte e vale-alimentação etc. O segundo rela-
ciona-se a questões mais voltadas para a gestão de recur-
sos humanos, incluindo recrutamento, entrevista, seleção,
treinamento, desenvolvimento de pessoal, integração e
avaliação de desempenho.
A área de Gestão de Pessoas tem normalmente as seguin-
tes funções:
a. Planejamento:
▪▪ Programação da necessidade de pessoal (Que tipo
de profissional é necessário para atender às necessi-
dades da organização?)
▪▪ Análise do mercado de trabalho
▪▪ Pesquisa de recursos humanos
▪▪ Orçamento de pessoal
b. Suprimento do quadro de pessoal:

▪▪ Cadastramento de candidatos a emprego
▪▪ Recrutamento
▪▪ Seleção (exames psicotécnicos, médicos, teste de co-
nhecimento profissional)
c. Gestão de recursos humanos:
▪▪ Movimentação de pessoal, transferências, promo-
ções, processo de admissão e demissão
108 ▪▪ Análise de cargos e salários
▪▪ Controles efetivos em relação ao pessoal, como car-
tão-ponto e outros
▪▪ Orçamento de pessoal
▪▪ Relações com sindicatos
d. Desenvolvimento de recursos humanos:

▪▪ Avaliação de desempenho
▪▪ Acompanhamento de pessoal
▪▪ Treinamento
e. Pagamentos e recolhimentos:
▪▪ Folha de pagamento
▪▪ Encargos sociais
▪▪ Rescisão de contratos de trabalho
▪▪ Auxílios
f. Concessão de benefícios:
▪▪ Assistência médica
▪▪ Empréstimos e financiamentos
▪▪ Lazer e assistência social
g. Cumprimento de obrigações legais:

▪▪ Medicina do trabalho
▪▪ Segurança do trabalho
▪▪ Ações trabalhistas
Pela abordagem acima, percebe-se que a gestão de

recursos humanos tem suma importância para as organi-
zações, e, portanto, esse tema será analisado com mais pro-
fundidade em outras disciplinas.
(9.3)
l ogística
109
Segundo Kotler2, a logística envolve planejamento, imple-
Áreas funcionais
da administração
mentação e controle do fluxo físico de materiais, produtos
finais e informações correlacionadas, desde o ponto de ori-
gem até os pontos de consumo, a fim de atender às exigên-
cias dos clientes e obter lucro.
Em poucas palavras, uma boa logística envolve levar
o produto certo até o cliente certo, no lugar certo, na hora
certa.
Como é utilizada desde a produção até a chegada do
produto ao cliente final, a logística é fundamental para oti-
mização dos processos dentro das organizações, devendo,
para isso, envolver os menores custos possíveis.
(9.4)
administração de serviços
De acordo com Cobra3, a definição de serviços é genérica.
Eles podem ser entendidos como ”tarefas intangíveis que
satisfaçam as necessidades do consumidor final e usuá-
rios de negócios”. O serviço se diferencia do produto jus-
tamente pela sua intangibilidade, ou seja, não pode ser
tocado, armazenado.
É importante ressaltar o crescimento desse segmento
no mundo moderno. No Brasil, representa cerca de 57% do
PIB, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE). A economia dos países desenvolvidos e
em desenvolvimento é mais dependente do setor de servi-
ços do que da agricultura ou mesmo da indústria. Dados
estatísticos informam ainda que, na próxima década, a área
110 de serviços será uma das que mais crescerão no mundo.
Segundo Oliveira4, a administração de serviços pode
ser identificada da seguinte forma:
▪▪ Transportes – Planejamento e administração de frota

de veículos.
▪▪ Serviços de apoio – Manutenção, conservação e refor-
mas de edificações, instalações elétricas, relações públi-
cas, segurança, serviços jurídicos.
▪▪ Patrimônio imobiliário – Alienação, locação, reforma,
construção e documentação de imóveis.
A percepção que o comprador tem da qualidade de um

serviço se revela na hora da verdade, o momento em que
o cliente se encontra com o provedor de serviço. Na rea-
lidade, o pessoal da linha de frente do serviço é que se
defronta com mais freqüência com o consumidor.
São considerados da linha de frente de uma empresa
de serviços: o pessoal de check-in de empresas aéreas, o
pessoal de recepção do hotel ou hospital, os caixas de ban-
cos e assim por diante.
O pessoal de atendimento de segunda linha também
encontra o consumidor, satisfeito ou insatisfeito. Após
um atendimento complicado no check-in, por exemplo, o
passageiro carrega para dentro do avião todo o seu mau
humor, ávido por despejá-lo no primeiro comissário
que encontrar. Há uma conjugação de atendimentos
desencontrados que refletem mal-estar. Por essa razão, as
empresas de serviços devem manter a qualidade de seus 111
serviços em cada encontro com o comprador. Na realidade,
Áreas funcionais
da administração
um serviço é um desenrolar de atividades em cadeia. Daí
o nome de cadeia de serviços. Numa empresa aérea, hotel,
hospital é preciso que os serviços tenham boa qualidade
a cada passo em que ocorra um novo atendimento. Se em
algum momento da cadeia de serviços ocorrer um encon-
tro inadequado, haverá insatisfação.
Para concluirmos, poderíamos afirmar que as deter-
minantes da qualidade de um serviço podem ser Tan-
gibilidade, evidências físicas dos serviços, Confiança,
consistência do desempenho e dependência que se tem do
serviço, Responsabilidade, comprometimento de todos na
organização, Empatia, colocar-se no lugar do cliente para
perceber como ele se sente com o serviço.
Fonte: COBRA, 2006, p. 253-254.
(.)
p onto final
Por meio da análise de áreas funcionais como gestão
financeira, gestão de pessoas, logística e administração
de serviços, fica claro que se trata de áreas extremamente
importantes para o desempenho das organizações. Por
meio da gestão financeira, captam-se recursos que atendem
a todas as demandas da entidade. A gestão de pessoas, que
trabalha com o capital intelectual da organização, é funda-
mental no planejamento, suprimento e desenvolvimento
de recursos humanos. A logística, na definição contem-
porânea, fez surgir a necessidade de identificar aspectos
fundamentais, como armazenagem, estocagem, produção,
transportes, distribuição, entre outros, enquanto o seg-
mento de serviços passou a ter grande relevância para o
relacionamento com os mais diversos tipos de clientes.
atividades
1. Como você acredita que pode contribuir para as atividades
de serviço dentro das organizações?
2. Como o processo de gestão de pessoas é essencial para as
organizações?
3. Por que dizemos que o segmento de serviços será o grande
negócio da próxima década?
( 10 )
o utras influências
da administração
( )
n este capítulo, abordamos o marketing nas orga-

nizações, envolvendo temas como as variáveis que inter-
ferem na decisão de compra, os tipos de marketing e os
compostos mercadológicos, entre outros. Apresentamos
também uma abordagem sucinta sobre comércio exterior,
o processo de globalização e a importância das exporta-
ções, especialmente para o Brasil.
Antes de mais nada, podemos considerar que o marke-
ting é fundamental para todo processo que implique em
suprir de alguma forma as necessidades e desejos dos
consumidores. Em marketing, segundo Cobra1, a essência
116
encontra-se no estado da mente, em que os profissionais de
negócios adotam o ponto de vista do cliente e/ou consumi-

dor, apoiando-se nas suas necessidades ou desejos.
A palavra marketing ainda é muito confundida com pu-
blicidade e propaganda e vendas. Ainda que haja diferen-
ças entre essas três áreas, todas elas constituem ferramentas
que permitem ampliar o consumo de produtos e serviços.
(10.1)
o s antecedentes do marketing
a evolução do marketing envolve três fases: a era da pro-
dução, a era das vendas e a era do marketing propriamente
dito, conforme é apresentado a seguir.
Era da produção – Até 1925, muitas empresas das

economias mais desenvolvidas do Oeste Europeu e dos
Estados Unidos estavam orientadas para a produção, ou
seja, a única coisa que importava era dimensionar o pro-
cesso produtivo, a fim de gerar uma qualidade superior
para o produto. Portanto, não havia nenhuma preocupa-
ção com vendas e muitos menos com o uso de processos
mercadológicos.
Era da venda – Entre os anos de 1925 e 1950, já havia
maior domínio sobre o processo de produção. Começou,
então, a surgir a idéia de criar processos de produção
para todos os produtos, inclusive os excedentes. Nesse
momento da história, passou a haver a necessidade de
comercializar produtos e serviços com características dife-
renciadas, tendo como alvo um consumidor com conceitos
diferenciados, principalmente pelo fato de que a maioria
117
deles comprova apenas o que julgava especial.
Outras influências
da administração
Era do marketing – Após a crise de 1929, uma grande
depressão tomou conta dos Estados Unidos e, no Brasil,
começou uma grande queima do café, seu principal pro-
duto de exportação na época. Nos dois países, havia situ-
ações muito parecidas, ou seja, consumidores totalmente
desprovidos de receitas (capital). Para conquistar os pou-
cos consumidores que haviam restado, o marketing pas-
sou a receber atenção redobrada nos Estados Unidos. As
organizações, naquele momento, passaram a prestar mais
atenção ao mercado e dar maior importância aos produ-
tos, o que fez despontar a figura de um novo gerente, o
de produtos. Após a Segunda Guerra Mundial, houve uma
explosão de nascimento de bebês, responsável pelo surgi-
mento de uma nova geração de consumidores, chamados
de baby-boomers. A explicação para esse fato é a seguinte:
os jovens convocados para o serviço militar, sabendo que
iriam para a guerra, engravidavam suas esposas e namo-
radas antes de partir. O nascimento de tantos bebês fez
dos Estados Unidos um dos países do mundo com maior
crescimento demográfico e estimulou o mercado de fral-
das, alimentos infantis, roupas, brinquedos e, depois, para
os jovens, o surgimento de toda uma linha de produtos.
Portanto, devido à geração dos baby-boomers, o marketing
se instalou definitivamente na América.
118 (10.2)
m arketing: definições
e características
Em seu início, o marketing estava muito mais voltado para
as trocas e transações. Na troca, oferece-se dinheiro por
um produto ou serviço. Mas se pode também adquirir um
bem com outro, como acontece, às vezes, entre vizinhos,
que trocam alimentos. Já no caso da transação, ela ocorre
desde que haja um acordo de valor e de condições e um
local de fornecimento do bem ou serviço.
Como visto anteriormente, o marketing caracteriza-se
principalmente por procedimentos que visam suprir as
necessidades e desejos dos consumidores. Convém destacar
que as necessidades remetem, inicialmente, às exigências
humanas básicas – conforme estabelecido por Abraham
Maslow, as pessoas necessitam de comida, água, ar, roupa
e abrigo para poderem sobreviver em um ambiente urbano
ou rural, o que chamamos de necessidades fisiológicas.
Um desejo pode ser explícito ou oculto. É explícito
quando está no consciente das pessoas e, desse modo,
pode ser expresso verbalmente; é oculto quando se encon-
tra no inconsciente e, portanto, não pode ser verbalizado.
A mente humana, segundo Cobra2, pode ser comparada a
um iceberg. A ponta que está acima da água equipara-se
ao consciente, e a que está abaixo do nível de água, ao
inconsciente.
Existem cinco fatores que devem ser levados em consi-
deração pela equipe de marketing das empresas:
▪▪ Geralmente, mais de uma pessoa define a compra. A

escolha de determinado produto pode exigir, por exem-
plo, um consenso entre todos os membros da família.
119
▪▪ O processo de decisão de compra envolve vários fato-
Outras influências
da administração
res-chave, como pesquisa sobre o produto, tempo
necessário para comprar aquele produto, entre outros.
▪▪ O processo de vendas precisa estar relacionado com
outras áreas-chave da organização, a fim de que todos
os procedimentos sejam o mais perfeitos possível.
▪▪ O tempo tem grande importância para o consumidor na
hora das compras, que prefere, pela conveniência, com-
prar produtos e serviços em locais próximos à sua casa.
▪▪ Os efeitos da globalização interferem nas decisões de
compra. Por exemplo: em razão da guerra do Iraque,
houve um forte incremento no preço do petróleo em
todo o mundo.
(10.3)
t ipos de marketing
O marketing é usado para promover trocas, com ou sem fins
lucrativos. Quando se trata de empresas, o objetivo maior
é a obtenção do lucro e, nesse caso, um dos focos princi-
pais do marketing são os produtos e serviços que atendem
às necessidades dos consumidores. Segundo Churchill e
Peter3, o marketing pode ser dividido do seguinte modo:
▪▪ Marketing de produto e de serviço – Destinado a favore-

cer a distribuição de produtos tangíveis e intangíveis.
▪▪ Marketing de pessoas – Destinado a criar ações favorá-
veis em relação à promoção pessoal.
▪▪ Marketing de lugar – Destinado a atrair pessoas para
lugares específicos.
▪▪ Marketing de causa – Destinado a criar apoio para
120
idéias e questões ou a levar as pessoas a mudar com-
portamentos socialmente indesejáveis.

▪▪ Marketing nas organizações – Destinado a atrair doa-
dores, membros, participantes ou voluntários.
Por conseguinte, o marketing envolve alguns conceitos

centrais, sendo os principais:
▪▪ produto
▪▪ trocas
▪▪ transações
▪▪ relacionamentos
▪▪ consumidor
▪▪ mercado
(10.4)
c ompostos de marketing
Os 4 As do marketing:
▪▪ Análise – Forças vigentes no mercado, pesquisa de hábi-

tos de consumo, potencial de mercado, entre outros.
▪▪ Adaptação – Envolve produtos e serviços, design,
embalagem, marca, entre outros.
▪▪ Ativação – Abrange distribuição, propaganda e pro-
moções de vendas, merchandising, entre outros.
▪▪ Avaliação – Controle de desempenho de vendas e pro-
paganda, prioridade de vendas em relação ao potencial
de mercado, retorno de investimento, entre outros.
Os 4 Cs do marketing:
121
▪▪ Clientes
Outras influências
da administração
▪▪ Conveniência
▪▪ Comunicação
▪▪ Custo
Os 4 Ps do marketing:
▪▪ Produto
▪▪ Preço
▪▪ Praça
▪▪ Promoção
(10.5)
c omércio internacional
o comércio internacional, de um período para cá, tem apre-
sentado sinais de crescimento no âmbito das organizações.
No passado, as organizações preocupavam-se muito mais
em exportar produtos excedentes do que propriamente
em buscar uma maior inserção no mercado externo. Mas
há cerca de 15 anos mais ou menos, os gestores brasileiros
passaram a olhar de forma diferenciada para essa questão
e a valorizar os aspectos atinentes ao comércio exterior.
Nesse contexto, é que observamos a real valia e contri-
buição dos gestores, que organizam operações de expor-
tação e importação tendo como base a análise de diversos
aspectos, como os logísticos, financeiros, mercadológicos,
entre outros.
122 (10.6)
b enefícios do comércio
internacional
Segundo Dias4, o período compreendido aproximadamente
entre os anos de 1500 e 1750 é conhecido nos livros de histó-
ria como o da revolução comercial. Foram anos fundamen-
tais para o estabelecimento das bases conceituais de todas
as teorias de comércio exterior, que, no seu conjunto, deno-
minamos hoje de mercantilistas. Essas teorias contribuí-
ram para a organização e a consolidação do Estado nacional
como o principal agente econômico no plano mundial.
A intensificação das trocas comerciais entre países
trouxe diversos benefícios sociais e econômicos. Dentre
eles, podemos relacionar os seguintes:
▪▪ Ampliação do mercado consumidor, possibilitando

aos produtores ganhos de escala e aumentos de pro-
dutividade.
▪▪ Acesso a uma maior diversidade de fornecedores de
insumos e matérias-primas, possibilitando a obtenção
de melhores condições de comercialização e estimu-
lando novas atividades econômicas.
▪▪ Acesso a uma maior diversidade de mercadorias, como
produtos locais e importados.
▪▪ Acesso a novas tecnologias e diferentes padrões de
produção, levando à transferência de tecnologias.
▪▪ Transferência de empresas e de mão-de-obra para locais
especializados em algum tipo de produção, propi-
ciando ganhos maiores para determinados segmentos.
▪▪ Geração de oportunidades ligadas a determinadas
áreas de excelência de certos países, tal como a extra-
ção da matéria-prima de um produto que tenha aceita-
123
ção em âmbito internacional.
Outras influências
da administração
▪▪ Capacidade de interação entre os povos, criando uma
diversidade cultural muito intensa.
Em relação ao processo que envolve os negócios inter-

nacionais, destaca-se a análise do livro A riqueza das nações,
em que Smith elaborou as bases da teoria clássica das tro-
cas internacionais, resumida, conforme esclarece Rossetti5,
pelo binômio especialização-trocas. Segundo Smith, as
nações deviam voltar-se à exportação de acordo com suas
vocações e habilidades naturais e os recursos que têm em
abundância, produzindo determinado produto a custos
comparativamente mais baixos que outras nações, em rela-
ção às quais suas vantagens absolutas fossem menores.
(10.7)
o processo de globalização
No comércio internacional, não se pode deixar de levar em
consideração o processo de globalização da economia, que
se iniciou com o movimento do carvão e do aço na Europa,
no final dos anos 40 e início dos anos 50. Esse processo
culminou, em 1957, com a assinatura do Tratado de Roma,
que criou o primeiro bloco econômico mundial, o Mercado
Comum Europeu. O objetivo principal dos primeiros oito
países participantes desse bloco era valorizar a sua pro-
dução e o comércio local, resistindo, assim, à concorrên-
cia internacional. A criação do Mercado Comum Europeu
foi um marco nas relações e negócios internacionais e
deu um impulso à atual divisão dos mercados em vários
blocos econômicos, entre eles o Mercado Comum do Sul
124
(Mercosul), criado em 1991 após a assinatura do Tratado
de Assunção.
Antes de atingir a integração entre seus membros, os
blocos econômicos passam por vários estágios. Entre eles,
pode-se citar:
▪▪ Zona de livre comércio – Há livre circulação de pes-

soas, bens e serviços.
▪▪ União aduaneira – Criação de uma tarifa comum
para a exportação de produtos. É o que acontece no
Mercosul: todas as vezes que um produto é comerciali-
zado fora do bloco econômico, a tarifa externa aplicada
é a mesma, independentemente do país exportador
ser o Brasil, a Argentina, o Uruguai, o Paraguai ou a
Venezuela.
▪▪ Mercado comum – Forma-se depois do cumprimento
dos dois primeiros estágios.
▪▪ União monetária – Criação de uma moeda circulante
única, como ocorre hoje nos países da União Européia,
que adotaram o euro.
▪▪ União política – É bem mais difícil de atingir, pela
diversidade das políticas nacionais, em contraponto
com as políticas internacionais.
Dentre alguns aspectos que caracterizam o atual pro-

cesso de globalização, pode-se citar:
▪▪ Ocorrência de profundas transformações provocadas

pela Terceira Revolução Industrial.
▪▪ Alavancagem do processo de produção mundial, com
integração de um grande número de países.
▪▪ Divisão da produção entre nações, ou seja, uma em-
presa de determinado país produz os insumos de um
produto e uma empresa de outro país responsabili-
125
za-se pelo processo de montagem.
Outras influências
da administração
▪▪ Integração acelerada de economias nacionais, incluindo
o fim das barreiras alfandegárias, ou seja, a elimina-
ção de impostos sobre a importação/exportação de
produtos.
▪▪ Início de um movimento organizado para dar suporte
à criação de um grande grupo de mercados regiona-
lizados, sob o compromisso do desenvolvimento das
suas tecnologias.
É importante ainda destacar que, com a globalização,

surgiram as empresas multinacionais ou transnacionais,
que passaram a invadir outros mercados. Isso se deveu ao
fato de que, internamente, essas empresas já haviam atin-
gido um estágio de maturidade. Portanto, elas precisavam
rever suas políticas e ao mesmo tempo buscar maior inser-
ção no mercado internacional, rumando para outros países,
e, no caso das empresas asiáticas e européias, investindo
em mercados emergentes como o Brasil.
(10.8)
a importância das exportações
Diante do que foi exposto, um grande negócio para os paí-
ses hoje é investir em exportações, até porque, quanto mais
se exporta, mais receitas ingressam no país, alavancando
a economia nacional. O processo de exportação deve ser
muito bem analisado. Muitas companhias estão plena-
mente capacitadas para operar no âmbito do mercado inter-
nacional e identificadas com as principais demandas desses
mercados, fato esse que será fundamental para se realizar
126
uma análise mais aprofundada futuramente sobre o tema.
No Brasil, as empresas ainda têm muita dificuldade

para operar no comércio internacional, principalmente
pela falta de know-how, ou seja, pelo desconhecimento do
que é necessário para se operar nesse mercado tão promis-
sor. Outra explicação para esse fenômeno é que o Brasil
ainda não investe na produção de itens ou produtos com
valor agregado, ou seja, ainda é um país produtor e expor-
tador de produtos primários.
A essência do marketing [...] representa um estado da

mente. Em marketing os profissionais de negócios ado-
tam o ponto de vista do consumidor. E essas decisões são
apoiadas com base naquilo que o cliente necessita e deseja.
Segundo Kotler, existem definições sociais e gerenciais.
A definição social mostra o papel desempenhado pelo
marketing na sociedade. Um profissional de marketing
disse certa vez que o papel do setor é proporcionar um
padrão de vida superior. A definição social que serve a
nosso propósito é:
1. Marketing significa um processo social por meio do

qual pessoas e grupos obtêm aquilo que necessitam e
que desejam com a criação, a oferta e a livre negocia-
ção de produtos e serviços de valor com outros;
2. Marketing gerencial, processo de planejar e executar
a concepção, a determinação do preço, a promoção
127
e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar
negociações que satisfaçam metas individuais e
Outras influências
da administração
organizacionais,
3. Marketing cria demanda? Se fala da força e dos pode-
res que tem o marketing em influenciar e convencer
as pessoas a quererem comprar um determinado pro-
duto ou serviço, mas, na realidade, não há evidências
que a demanda seja estimulada por forças externas.
Já no comércio internacional, observamos a real intera-

ção dos processos mercantilistas e a ênfase em mercados
produtores em alta escala de tecnologias, como o mercado
europeu, o asiático, entre outros, e a influência da globali-
zação no contexto de mercado.
Fonte: Cobra, 2006.
(.)
p onto final
é importante ressaltarmos para os leitores a influência e a
importância da gestão mercadológica para as organizações,
assim como da análise dos 4Ps: produto, preço, praça e pro-
moção. Outros dois pontos importantes abordados foram
os conceitos de marketing, tais como troca, transações, rela-
cionamento, mercado, entre outros, e a análise dos tipos de
marketing existentes, como de pessoas, de lugar, etc.
Fundamental também é a análise relativa à dinâmica
do mercado externo, principalmente pelo crescimento de
sua importância em âmbito nacional e pela sua relação
128
com o processo de exportações e importações com base
em análises de crescimento de mercado diferenciado, que

representa um desafio para as organizações. Por último,
ressaltamos ainda a influência da criação dos blocos eco-
nômicos no contexto das organizações.
atividades
1. Qual a importância do marketing para a comercialização
de produtos e serviços pelas organizações?
2. Como trabalhar os 4 Ps dentro das organizações, a fim de
que esse composto permita a concretização de seus princi-
pais objetivos?
3. Como você analisa o momento vivido pelas organizações
brasileiras em relação ao comércio internacional?
c onsiderações finais
Conclui-se, por meio de todas as análises aqui apresentadas,

ser este um livro didático que contribui para uma leitura
dinâmica, fazendo um link de conceitos convencionais da
administração com aspectos modernos, a fim de que os lei-
tores tenham condições de entender um pouco mais sobre
a interação entre a ciência da administração e as principais
variáveis das organizações.
Fica evidenciada ainda a importância das principais
funções da administração, assim como da sua interação
com os principais objetivos e metas das organizações,
dotando-as de preceitos modernos e tornando-as cada vez
mais eficientes e eficazes.
Com base em todas as informações aqui levantadas,
fica clara a importância de se dar continuidade a estudos
dessa natureza, a fim de se valorizar cada vez mais os pre-
ceitos voltados à ciência da administração, principalmente
devido à necessidade de buscar cada vez mais indicativos
favoráveis e determinantes para todo o contexto de gestão
empresarial.
130
r eferências por capítulo
Capítulo 1 3 OLIVEIRA, 2002, p. 51.

4 Id.
1 AMARU, 2002, p. 26.
5 FISCHMANN et al., 1977, p. 13.
2 KANITZ, 2004.
Capítulo 2 Capítulo 4
1 DRUCKER, 1962. 1 MARCONDES, 2003.

2 OLIVEIRA, 2002. 2 DRUCKER, 1962.
3 Id. 3 MAXIMIANO, 2002.
4 Mintzberg, citado por 4 OLIVEIRA, 2002.
MAXIMIANO, 2002. 5 MAXIMIANO, op. cit., p. 295.
5 CHIAVENATO, 1983, p. 325. 6 Ibid.
6 OLIVEIRA, 2002.
Capítulo 5
Capítulo 3
1 CHIAVENATO, 2005.
1 LACOMBE, 2003, p. 48. 2 Id.
2 MARCONDES, 2003, p. 172. 3 Id.
4 LACOMBE, 2003. Capítulo 8
5 CHIAVENATO, op. cit.
1 MAXIMIANO, 2002.
6 OLIVEIRA, 2002.
2 Ibid., p. 420.
3 Ibid.
Capítulo 6
4 Id.
1 MAXIMIANO, 2002, p. 479. 5 CHIAVENATO, 2005.
2 SEMLER, 1988.
3 LIKERT citado por MAXIMIANO, Capítulo 9
2002.
4 deming citado por MAXIMIANO, 1 OLIVEIRA, 2002.
2002. 2 KOTLER, 2003.
5 MAXIMIANO, 2002, p. 470. 3 COBRA, 2006.
4 OLIVEIRA, 2002.
Capítulo 7
Capítulo 10
1 CHIAVENATO, 2005.
2 MOTTA; VASCONCELOS, 2002. 1 COBRA, 2006.
3 MAXIMIANO, 2002. 2 Ibid., p. 27.
4 Id. 3 CHURCHILL; PETER, 2005.
5 MORGAN, 1996. 4 DIAS, 2004, p. 16.
6 ARGYRIS, 1993. 5 ROSSETTI, 1997, p. 859-860.
132
r eferências
AMARU, A. C. Teoria geral da administração. CERTO, S. C. Administração moderna. 9. ed.

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cipativa: um dos instrumentos para a
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nistração: da evolução urbana à revolu-
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métodos: uma abordagem gerencial. 13. Paulo: Atlas, 1999.
134
g abarito
Capítulo 1 exercem um papel fundamental para o

sucesso dos negócios.
1. Refletir sobre a necessidade de as or-
ganizações utilizarem as ferramentas
Capítulo 3
necessárias para desenvolver suas de-
mandas administrativas. 1. Reconhecer que a tomada de decisões
2. Compreender que todas as tarefas depende de diferentes fatores.
administrativas são fundamentais para 2. Refletir sobre as amplas implicações que
o contexto organizacional. a informação tem nas organizações.
1. Compreender a importância de se ado- 1. Compreender as etapas que constituem
tar a estrutura organizacional mais ade- um plano de negócios.
quada à realidade de uma organização. 2. Distinguir os tipos de autoridade.
2. Idem atividade 1. 3. Compreender a importância da orga-
3. Distinguir os componentes da estrutura nização e da direção, duas das funções
organizacional e reconhecer que eles administrativas básicas.
4. Compreender a importância da função 2. Idem atividade 1.
de controle. 3. Idem atividade 1.
1. Refletir sobre o clima organizacional e 1. Refletir sobre a ética organizacional.
sua importância para as organizações. 2. Ampliar a compreensão sobre o terceiro
2. Ampliar a compreensão sobre a hie- setor.
rarquia das necessidades de Maslow e 3. Ampliar a compreensão sobre a respon-
sobre o processo de auto-realização. sabilidade social.
3. Distinguir os diferentes estilos de
liderança.
Capítulo 9
4. Analisar a importância dos benefícios
dados pela organização enquanto estra- 1. Refletir sobre as atividades de serviços.
tégia para motivar os colaboradores. 2. Compreender as atividades relativas à
gestão de pessoas.
Capítulo 6 3. Analisar o setor de serviços.
1 Refletir sobre a administração partici
pativa. Capítulo 10
2. Idem atividade 1. 1. Refletir sobre a importância do marke-
3. Ampliar a compreensão sobre o pro- ting para as organizações.
cesso de autogestão. 2. Ampliar a compreensão sobre os com-
postos de marketing.
Capítulo 7
3. Refletir sobre o contexto do comércio
1 Compreender a cultura organizacional. internacional no Brasil.
136
Esta obra foi impressa pela Reproset
Indústria Gráfica no inverno de 2008,
sobre offset 90 g/m².

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p rincípios da

(%), comumente usado pelos

profissionais dos segmentos

é empregado nesta obra

para representar o grupo

de disciplinas que tratam

Obra coletiva organi-

Este livro discute aspectos voltados aos princípios da admi-

dadas com profundidade no capítulo 8. Analisam-se ainda,

( 1 ) Principais conceitos de administração, 11

2.3 Modelos de organização, 25

2.4 Organizações formais e informais, 26

2.5 O papel da gerência nas organizações, 28

3.2 Os sistemas de informações, 37

( 5 ) Administração de recursos humanos, 55

5.2 Clima organizacional, 61

5.4 O processo de centralização nas organizações, 64

5.5 Os planos de benefícios, 64

6.2 Estratégias de participação, 76

7.2 Disfunções da cultura, 86

7.3 Elementos que constituem uma organização, 86

7.4 Processo de socialização, 87

7.5 Diferenças entre cultura oficial e cultura informal, 88

( 8 ) Ética e responsabilidade social, 93

8.2 Responsabilidade social, 98

( 9 ) Áreas funcionais da administração, 103

9.2 Gestão de pessoas, 107

9.4 Administração de serviços, 109

( 10 ) Outras influências da administração, 113

10.2 Marketing: definições e características, 118

10.3 Tipos de marketing, 119

10.4 Compostos de marketing, 120

10.5 Comércio internacional, 121

10.6 Benefícios do comércio internacional, 122

10.7 O processo de globalização, 123

10.8 A importância das exportações, 125

Considerações finais, 129

Referências por capítulo, 131

a bordamos neste capítulo as principais

não são gerenciados por administradores profissionais. No

As habilidades administrativas podem ser divididas

▪▪ Habilidades técnicas – Consistem na utilização de

como a empresa se relaciona com o meio em que está

inserida e como as mudanças em um setor afetam o

À medida que os colaboradores avançam na hierar-

▪▪ Empresas – Qualquer tipo de negociação envolve pre-

Naturalmente, a função dos gestores varia de uma

cas da administração — planejamento, organização, dire-

Os estudantes de administração devem atentar para o

▪▪ É um processo ou uma série de atividades contínuas e

▪▪ Implica alcançar os objetivos da empresa e se concen-

Fonte: CERTO, 2003, p. 5.

a bordamos neste capítulo as característi-

▪▪ a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa

aos funcionários e clientes os produtos ou serviços que

Componentes da estrutura organizacional

▪▪ Sistema de responsabilidade – Baseia-se na atuação dos

Pode-se ainda considerar o sistema de decisão, em que

Condicionantes da estrutura organizacional

▪▪ Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa.

▪▪ Nível estratégico – Representado pelos principais ges-

râmica da estrutura organizacional, consideradas todas as

▪▪ Organograma estrutural – É o modelo mais comum

Os estilos de liderança são estudados desde a Antig ui