Buenas Prácticas Coaching

GUÍA para la
BUENA PRÁCTICA en
COACHING
En el marco de la Coaching Psychology
Barcelona, Enero 2012

PRÓLOGO
Tenemos un motivo para la satisfacción. La edición de la “Guía para la buena práctica

en Coaching”, en el marco de la Coaching Psychology, es una noticia importante para
el conjunto de nuestro colectivo profesional, sobre todo, por lo que aporta de claridad
a un controvertido campo de intervención de los psicólogos y psicólogas.
Esencialmente propio, no ha sido hasta la pasada década en que los profesionales de la

psicología, especialmente, los que dedican su actividad al bienestar de las
organizaciones, integradas por personas, han empezado a compartir conocimiento,
métodos y estrategias para el desarrollo de esta especialidad en el conjunto de la
psicología.
En un estilo riguroso y ameno, desde un formato claramente orientado a la utilización

digital, en consonancia con las necesidades y los usos de nuestro tiempo, esta guía
recorre los principales tópicos acerca de la psicología y el coaching.
Se trata de un trabajo metódico en el que han confluido un buen número de personas

con amplia experiencia en la aplicación del coaching desde la psicología. Trabajo
artesano, por cuanto la elaboración de la totalidad del documento ha sido obra del
grupo de trabajo y de sus asesores, que en todo momento se han sabido cómplices de
un propósito más amplio en el seno del Col•legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya. Ante
todo, un sincero agradecimiento a la labor desinteresada del equipo que ha
conseguido, con su empeño personal, ésta muy digna publicación.
Como organización colegial estamos comprometidos con la acreditación de los

distintos campos de aplicación de la psicología, así como con la necesaria formación
continuada de los profesionales.
Este documento, que la Junta de Gobierno del COPC tiene el privilegio de avalar y
difundir, viene a redondear un proceso difícil, pero apasionante, ya imparable,
orientado a diferenciar, en clave sumatoria, los distintos campos de aplicación de la
psicología que han adquirido una consistencia irrefutable.
Confiamos en la utilidad de esta “Guía para la buena práctica en Coaching”, en el

marco de la Coaching Psychology.
Junta de Gobierno del COPC

Col•legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya
2
Índice
Índice
1. Introducción
1.1. Propósito ………………………………………………………………………… 5
1.2. Conceptos básicos …………………………………………………………… 6
2. Alcance profesional del psicólogo/a coach

2.1. El rol del psicólogo/a coach ……………………………………….…… 11
2.2. Descripción del puesto de trabajo del psicólogo/a coach .. 14
2.3. Perfil del psicólogo/a coach ……………………………………………. 16
2.3.1. Valores …………………………………………………………….. 16
2.3.2. Competencias ……………………………………………….….. 17
2.3.3. Conocimientos ………………………………………………….. 19
2.4. Especialidades, áreas y ámbitos de intervención del psicó-
logo/a coach ……………………………………………………………………. 20
2.5. Código ético ……………………………………………………………………. 21
3. El proceso en la práctica de la Coaching Psychology

3.1. Fases del proceso y principales actuaciones ……………………... 25
3.1.1. Antes …………………………………………………………………… 25
3.1.2. Durante ………………………………………………………………. 27
3.1.3. Después ………………………………………………………………. 30
3.2. Herramientas ……………………………………………………………………. 30
3.3. Acuerdos, contratos e informes ………………………………………… 33
4. Modelos y enfoques en Coaching Psychology

4.1. Orientaciones Psicológicas más utilizadas
4.1.1. Cognitivo-conductual ……………………………………….…. 38
4.1.2. Psicodinámica …………………………………………………….. 40
4.1.3. Sistémica …………………………………………………………….. 43
4.1.4. Estratégica ………………………………………………………….. 44
4.1.5. Gestáltica ………………………………………………….…………. 47
4.1.6. Psicología Positiva ……………………………………………….. 49
4.1.7. Programación Neurolingüística…………………………….. 51
4.1.8. Análisis Transaccional ………………………………………….. 52
4.1.9. Psicología Transpersonal ……………………………………… 54
3
Índice
4.2. Modelos de Coaching más utilizados

4.2.1. GROW ……….………………………………………………………… 55
4.2.2. Co-activo …………………………………………………………….. 56
4.2.3. Ontológico ............................................................ 57
4.3. Modelos de Coaching Psychology

4.3.1. Coaching cognitivo-conductual …………………………… 57
4.3.2. Coaching psicodinámico ……………………………………… 60
4.3.3. Coaching estratégico …………………………………………… 63
4.3.4. Coaching gestáltico ……………………………………………… 66
4.3.5. Coaching relacional ……………………………………………… 68
5. Bibliografía ………………………………………………………………………………… 71
4
Introducción
1. Introducción
1.1. Propósito
La Guía para la buena práctica en Coaching, en el marco de la Coaching
Psychology, pretende ser un breve compendio documental de referencia,
para orientar la acción de los psicólogos/as coaches, desde una doble
perspectiva:
⇒ Por una parte, enuncia y describe todas aquellas operaciones de

contexto y de proceso, que son necesarias para garantizar un ejercicio
profesional, que se oriente a la excelencia de la acción y a la
optimización de resultados, sin entrar en la aplicación detallada de la
metodología en sí misma.
⇒ Por otra parte, contiene las referencias necesarias acerca de los

fundamentos técnicos y fuentes de conocimiento que enmarcan la
Coaching Psychology.
La International Society for Coaching

Psychology (ISCP), cuya web es
www.isfcp.net, define la práctica de
la Coaching Psychology como un
proceso para aumentar el bienestar y
el desempeño en la vida personal y
profesional, que se sustenta en
modelos de coaching fundamentados
en teorías del aprendizaje infantil y
adulto, o en teorías y enfoques psicológicos reconocidos. Según la ISCP, la
Coaching Psychology es ejercida por psicólogos/as coaches cualificados,
que poseen una licenciatura o grado en Psicología, adecuadas titulaciones
de post-grado, y han emprendido un continuo y apropiado desarrollo
profesional bajo supervisión práctica.
5
Introducción
Se trata de un documento elaborado por profesionales de la psicología

con amplia experiencia en intervenciones de coaching, a partir de
orientaciones y enfoques psicológicos diversos.
Esta guía pretende ofrecer una visión global de los elementos que
intervienen, influyen o determinan las buenas prácticas en Coaching
Psychology, enfocando tanto las características del profesional psicólogo/a
coach como las de la práctica profesional.
La guía abarca contenidos de diversa índole y contempla todos aquellos

aspectos que los psicólogos/as coaches han de tener presentes para
ejercer su trabajo con excelencia.
1.2. Conceptos básicos

Coaching
El coaching se ha definido como “el arte de facilitar el desempeño, el

aprendizaje y el desarrollo de otra persona” (Downey, 1999).
El coaching, como actividad genérica,

es una subdisciplina que permite
identificar y disolver los obstáculos
que impiden a la persona el logro de
sus objetivos, así como descubrir
nuevas metas que la sitúen en un
estado de crecimiento para el mejor
desarrollo de sus competencias.
El coaching es un proceso en el que interviene, por una parte, un

profesional convenientemente cualificado (coach), que acuerda con otra
persona (cliente/a o coachee) establecer una relación de ayuda, para que
esta última logre sus objetivos.
El proceso se fundamenta en facilitar que el/la coachee tome conciencia

de sí mismo y de la situación, y se responsabilice de llevar a cabo el plan
6
Introducción
de acción. Dicho proceso tiende a generar en el/la coachee, como valor

añadido, un mecanismo de reflexión-acción estimulado por el/la coach
como testigo. Este mecanismo permite, al mismo tiempo, liberar
percepciones, creencias y comportamientos autolimitantes. Asimismo,
permite nuevos descubrimientos en la manera de enfocar las acciones
hacia metas previamente definidas.
En el proceso, se inducen y con frecuencia se refuerzan nuevas habilidades

y actitudes, que parecen tener mayores probabilidades de quedar
incorporadas a la manera de hacer y sentir, que si se adquirieran mediante
otros tipos de modelos de aprendizaje, lo que otorga al coaching un valor
intrínseco diferencial.
Coaching Psychology
Como área de conocimiento, la Coaching Psychology es una subdisciplina

de la Psicología, que nace con el propósito de ayudar a la población sin
alteraciones clínicas, a aumentar su bienestar y a conseguir sus objetivos,
tanto en su vida privada como en la profesional.
La International Society for Coaching Psychology (ISCP) define la práctica

de la Coaching Psychology como un
proceso para aumentar el bienestar
y el desempeño en la vida personal
y profesional, que se sustenta en
modelos de Coaching,
fundamentados en teorías del
aprendizaje infantil y adulto, o en
teorías y enfoques psicológicos
reconocidos.
En la Coaching Psychology, convergen modelos y enfoques contrastados

de coaching con orientaciones y enfoques psicológicos basados en la
evidencia.
7
Introducción
Es muy importante destacar que este uso riguroso, pero, a la vez,

integrador de los diferentes modelos psicológicos aplicados a la práctica
del coaching, es lo que distingue a la Coaching Psychology del coaching.
Por otro lado, conviene remarcar que

la Coaching Psychology, aunque se
fundamenta en modelos psicológicos,
se distingue, claramente, de la
psicoterapia, puesto que, además del
hecho de que se dirige a una
población sin alteraciones clínicas, se
basa en una metodología en la que el
establecimiento de objetivos y la
planificación de acciones para alcanzar dichos objetivos, son aspectos
fundamentales.
Coach
Este término incluye a todos los profesionales del coaching, sea cual sea
su especialidad.
El/la coach es un profesional que establece una relación de ayuda con sus
clientes/as (coachees), orientada a que produzca resultados satisfactorios
para el/la coachee en sus vidas, carreras, negocios y organizaciones. Para
la práctica de su trabajo, desarrolla procesos de coaching, mediante los
cuales los clientes/as profundizan en su aprendizaje, mejoran su
desempeño y alcanzan objetivos en su vida, que les suponen sustanciales
cambios positivos.
Para ello, el/la coach formula preguntas y ofrece feed-back, facilitando

nuevos aprendizajes, que permiten a su cliente/a (coachee) encontrar
nuevas respuestas y lograr que amplíe la visión que tiene acerca de su
situación actual.
8
Introducción
Coachee (cliente/a)
Es cualquier persona que utiliza los servicios de un/a coach. En los casos
en que existen dos clientes/as, la persona que recibe coaching y la
organización que contrata al/a la coach, esta última (incluyendo a sus
representantes) recibe el nombre de sponsor o patrocinador.
Sponsor (patrocinador)
Organización que contrata y paga los servicios de un/a coach, para llevar a
cabo un proceso de coaching, con uno o varios de sus colaboradores.
Psicólogo/a Coach
Según la International Society for Coaching Psychology (ISCP), la Coaching

Psychology es ejercida por psicólogos/as coaches cualificados, que poseen
una licenciatura o grado en Psicología, adecuadas titulaciones de post-
grado, y han emprendido un continuo y apropiado desarrollo profesional,
bajo supervisión práctica
La ISCP ofrece la posibilidad de acreditarse internacionalmente como

psicólogo/a coach. (Para más información, consultar la página web:
www.isfcp.net).
El psicólogo/a coach debe ser capaz de utilizar e integrar diferentes

modelos, de forma flexible, adaptándose a las características de cada
cliente, para poder ayudarle de forma más eficaz y eficiente a que alcance
sus objetivos personales y/o profesionales.
Supervisión
Proceso mediante el cual el trabajo del psicólogo/a coach es seguido y

evaluado por otro/a coach profesional de mayor experiencia, cuya misión
es proporcionarle guía y consejo cuando es necesario.
9
Introducción
Supervisor
Es un psicólogo/a coach, que realiza el proceso de supervisión, y

proporciona guía y consejo al psicólogo/a coach supervisado.
10
Alcance profesional del psicólogo/a coach
2. Alcance profesional del psicólogo/a coach

2.1. El rol del psicólogo/a coach
El psicólogo/a coach ha de ser capaz de
reconocer el potencial de una persona, ya
sea mediante la observación de su
conducta, o bien de la aplicación e
interpretación de sus instrumentos.
El rigor que caracteriza al psicólogo/a

coach obliga a:
• Basarse en la evidencia.
• Tener la competencia para evaluar y valorar que el/la coachee no
padece psicopatología contraproducente.
• Construir la relación de coaching dentro de un marco de intervención
psicólogo/a coach.
• Intervenir y acompañar en el proceso con modelos y enfoques
psicológicos y de coaching.
Ha de ser muy competente escuchando activamente, haciendo preguntas

eficaces y ofreciendo retroalimentación. Ha de propiciar claridad en los
objetivos de su cliente/a, y también orden en el diseño e implementación
de sus planes de acción.
El psicólogo/a coach está preparado para transmitir expectativas de

desempeño a su cliente/a, para que éste/a sea capaz de identificar sus
metas, y también utilizar los medios y métodos adecuados, para evaluar la
ejecución de los planes de acción y el logro de éstos.
El psicólogo/a coach parte del supuesto de que el/la coachee tiene los
recursos necesarios para su desarrollo y para superar los límites o
situaciones de estancamiento que están impidiéndole conseguir sus
objetivos. Para ello, le propondrá actividades de reflexión, análisis y
creación de nuevas formas de conducirse ante dichas situaciones de
11
estancamiento, facilitando el aprendizaje y el desarrollo de nuevas

visiones y comportamientos.
Lo que no forma parte de las competencias

del psicólogo/a coach es enseñar, ni
aconsejar. En el coaching no debe haber
transmisión de conocimiento. El psicólogo/a
coach facilita que el cliente/a aprenda de sí
mismo. El psicólogo/a coach ayuda a que su
cliente/a se cuestione la realidad, y
descubra qué es lo más conveniente para él.
El psicólogo/a coach establece un tipo de relación con el cliente/a que

implica una alianza entre iguales, que se basa en la confianza y el respeto
mutuo, donde ambos están asociados en el logro de objetivos concretos,
elegidos únicamente por el/la coachee.
En el caso del coaching grupal o del coaching de equipos de trabajo, el

psicólogo/a coach debe tener las mismas habilidades, y puede utilizar
instrumentos de la misma índole que en el coaching individual.
Únicamente, se podrían identificar diferencias relacionadas con el
enfoque, dado que en el coaching grupal o de equipos es más global, más
sistémico. Se manejan todos los problemas de interrelación grupal,
atendiendo, especialmente, a la dinámica del grupo, haciendo aflorar los
posibles conflictos larvados.
En ocasiones, puede confundirse el coaching con otras intervenciones,

como la psicoterapia, la consultoría, la tutoría (mentoring), la formación o
el entrenamiento. Es conveniente delimitar, claramente, cada una de ellas,
para dejar bien definida el área de actuación en cada caso.
Psicoterapia
El/la coach, a diferencia del/de la psicoterapeuta, no se centra en

problemas emocionales, situaciones pasadas o experiencias traumáticas.
La prioridad de la persona que acude a terapia es alejarse de su dolor y
12
sufrimiento emocional, tratar sus disfunciones y mejorar su estado de

ánimo. En cambio, el cliente/a que acude a coaching está totalmente
orientado al futuro y al desarrollo de estrategias y planificación de
acciones, para el logro de sus objetivos en las distintas áreas de su vida.
Consultoría
El consultor/a aconseja como experto/a en un determinado ámbito a su

cliente/a y le recomienda los pasos que debe seguir. En el coaching no se
dan consejos ni se le dice al cliente/a lo que tiene que hacer.
Tutoría/Mentoring
El mentor/a es un/a guía experto/a que actúa como modelo y enseña a su

discípulo/a nuevas habilidades técnicas y nuevos comportamientos, a la
vez que le ofrece consejo y asesoría en la toma de decisiones. En el
coaching, el/la coachee tiene un papel activo y dispone de todos los
recursos para el logro de sus objetivos.
Formación
El formador/a tiene el conocimiento y lo transmite a sus alumnos/as.

Define los objetivos a conseguir y enseña el camino a seguir. En el
coaching es el/la coachee quien define sus propios objetivos, traza el
camino a seguir, y aprende a aprender y a encontrar sus propias
respuestas.
Entrenamiento
El entrenador/a es un experto/a que dirige el comportamiento, define las

estrategias y trabaja en los aspectos físicos, tácticos y técnicos. En el
coaching, es el/la coachee quien define la agenda a seguir en la
consecución de sus objetivos
13
2.2. Descripción del puesto de trabajo del psicólogo/a

coach
El ejercicio y práctica profesional del psicólogo/a coach tiene como marco
de referencia profesional el Colegio Profesional de Psicólogos de su
ámbito territorial, garantizando así una práctica que sigue los principios
deontológicos, éticos y científicos de todo colegio profesional. Asimismo,
es aconsejable disponer de un seguro de responsabilidad civil como
psicólogo/a.
MISIÓN
Acompañar a individuos, grupos y

organizaciones en sus procesos de
cambio, aprendizaje y transformación,
guiándoles hacia la consecución de sus
objetivos y desarrollo de sus
potencialidades, en cualquier ámbito
de su vida privada y profesional.
Facilitarles la toma de conciencia, la identificación de sus bloqueos

emocionales y de sus creencias limitadoras, la generación de confianza en
sus propios recursos, así como la identificación, desarrollo y optimización
de competencias y comportamientos, que les permitan lograr los
resultados previamente definidos.
FUNCIONES
Analizar y decidir si el/la potencial coachee es apto para un proceso de

coaching. Si la ocasión lo requiere, lo derivará a otro profesional, cuando
no dispone de recursos propios o hay conflicto de intereses para afrontar
la problemática, o ante reacciones claramente disonantes del estándar del
comportamiento.
14
Conocer, definir y alinearse con la demanda del/de la coachee,

estableciendo un contrato de prestación de servicios, dentro de un
acuerdo de confidencialidad, y bajo el marco de un código deontológico
profesional.
Redactar los correspondientes informes de seguimiento, final y de

evaluación del proceso de coaching, según los estándares éticos y
profesionales.
Realizar los registros necesarios que le permitan analizar y determinar la

adecuación de herramientas, técnicas y metodologías utilizadas en las
intervenciones.
Respetar la agenda del/de la coachee y los acuerdos iniciales establecidos.
Acompañar al/a la coachee en su proceso de desarrollo, aprendizaje y

cambio para que defina y alcance sus metas.
Ayudar a que el/la coachee:
• Desarrolle la conciencia:
conocimiento de sí mismo y
conciencia situacional.
• Desarrolle la confianza en sí
mismo.
• Fomente su responsabilidad
personal.
• Clarifique sus objetivos
profesionales y personales.
• Consiga sus objetivos materiales y emocionales.
• Tome decisiones.
• Resuelva problemas.
• Planifique el futuro.
• Desarrolle nuevas habilidades y competencias.
• Analice situaciones.
• Optimice los recursos disponibles.
• Descubra los recursos propios.
15
• Identifique y cambie creencias limitadoras.

• Identifique y optimice creencias potenciadoras.
• Elabore estrategias y planes de acción.
• Encuentre inspiración y motivación.
• Consiga una vida equilibrada.
• Se adapte a los cambios del entorno.
• Mejore la calidad de sus relaciones.
• Obtenga un mejor rendimiento y desempeño.
• Incremente sus niveles de energía física y mental.
Elegir la metodología, modelo y herramientas más adecuadas para utilizar

en cada sesión.
MODALIDADES
Presencial: permite un mayor grado de comunicación, se entabla con

mayor rapidez una relación de confianza.
No presencial: permite mayor adaptación horaria y a los lugares de

ubicación del/de la coachee y del psicólogo/a coach. Puede llevarse a cabo
por correo electrónico, teléfono, chat o videoconferencia.
Mixto: se alternan sesiones presenciales con no presenciales.
2.3. Perfil del psicológo/a coach
2.3.1. Valores
Según los estándares de la Coaching

Psychology, en la práctica profesional, el
psicólogo/a coach debe tener en cuenta
su propia competencia profesional, y
aplicar los principios éticos basados en los
valores fundamentales, a través de un
16
compromiso personal en el mantenimiento de la profesionalidad.
El sistema de valores del psicólogo/a coach debe estar desarrollado y

alineado con su práctica profesional.
Integridad, congruencia, respeto, compasión, interés por las personas,

confidencialidad, ética, humildad, mentalidad abierta… son algunos de los
valores fundamentales que acompañan al psicólogo/a coach, en el
ejercicio y práctica del coaching con identidad y autenticidad, dentro de
los cánones de la Coaching Psychology.
2.3.2. Competencias
El EuroPsy (European Certificate in

Psychology), es un certificado a nivel
europeo que define unos estándares para
regular y reconocer el ejercicio profesional
de los psicólogos/as. Es un referente para la
práctica profesional de la psicología y la
movilidad de los psicólogos/as en el ámbito
europeo.
El EuroPsy define dos grupos de competencias:
1. Competencias primarias: relacionadas con el contenido psicológico

del proceso.
2. Competencias posibilitadoras o facilitadoras: relacionadas con la
prestación de servicios de forma eficaz.
Las primeras son específicas del psicólogo/a; las segundas se comparten

con otras profesiones. Ambas son necesarias para un buen ejercicio
profesional.
El certificado EuroPsy, ofrece la posibilidad de acreditarse a nivel europeo

como psicólogo/a. (Para más información consultar la página web:
www.EuroPsy.cop.es).
17
A continuación, y complementando, enumeramos de forma esquemática

las competencias del psicólogo/a coach, bajo los tres pilares de:
• Gestión de uno mismo

• Gestión interpersonal
• Gestión del trabajo
Gestión de uno mismo (saber ser)
1. Conocimiento de uno mismo.

2. Coherencia entre creencias, actitudes, motivaciones y
conductas.
3. Confianza en uno mismo.
4. Estabilidad emocional: autocontrol, comprensión y gestión de
las propias emociones.
5. Visión positiva: resistencia a la adversidad y fortaleza interior.
6. Adaptabilidad y apertura a nuevas ideas.
7. Estar presente.
8. Creatividad.
9. Aprendizaje constante.
Gestión interpersonal (saber estar)
10. Empatía: capacidad para conectar con el cliente/a y el

patrocinador/a.
11. Escucha.
12. Tener influencia, liderar y transmitir confianza.
13. Comunicación.
14. Uso del silencio.
15. Flexibilidad.
16. Conciencia situacional: de diferentes situaciones, entornos y
contextos, individual y grupal.
17. Comprensión de la diversidad.
18
Gestión del trabajo (saber hacer)
18. Competencias técnicas para decidir si es viable el proceso,

derivar a otro profesional o denegar.
- Diagnóstico: identificar y rotular, si lo hubiere, un

componente patológico de tipo comportamental,
cognitivo, emocional o social de la persona o grupo, a
través de herramientas de evaluación psicológica.
- Decisión sobre si se trata de un proceso que cae dentro de
las competencias del psicólogo/a coach o no.
- Derivación a otros servicios profesionales.
19. Competencias técnicas para desarrollar a otras personas.

20. Rigurosidad profesional: dirigir profesionalmente el proceso
desde el primer contacto hasta la finalización, incluyendo
habilidades técnicas y según el código deontológico.
21. Establecimiento de los acuerdos y pautas en que se va a
desarrollar el proceso de coaching.
22. Organización y planificación del proceso, del establecimiento de
las metas y del seguimiento del progreso y responsabilidad.
23. Reconocimiento de pautas (pattern recognition) y habilidad en
el uso de metáforas.
24. Uso de preguntas poderosas.
25. Uso del feedback descriptivo.
26. Pensamiento sistémico.
27. Flexibilidad y uso de los diferentes modelos psicológicos según
las necesidades del/de la coachee.
2.3.3. Conocimientos
El psicólogo/a coach, es un psicólogo/a con una formación rigurosa en

coaching.
Los conocimientos y habilidades necesarios para el desarrollo de la

actividad del psicólogo/a coach, son coincidentes con los de otros
19
profesionales coaches. La diferencia la encontramos en que el psicólogo/a

coach tiene una licenciatura o grado en Psicología, y utiliza, además, para
su ejercicio profesional, los diferentes modelos psicológicos, según las
necesidades del/de la coachee. Por ello debe estar formado y actualizado
en enfoques, modelos y teorías psicológicas.
El psicólogo/a coach debe asegurar la calidad de su trabajo,

manteniéndose actualizado, y para ello, debe marcarse objetivos de
desarrollo profesional continuo. Según los estándares de la International
Society for Coaching Psychology (ISCP), el psicólogo/a coach se
compromete a mantener su desarrollo profesional continuo, a realizar un
mínimo de horas anuales de formación continua, así como a recibir
supervisión por parte de otro psicólogo/a coach con mayor expertise.
2.4. Especialidades, áreas y ámbitos de intervención del

psicólogo/a coach
En líneas generales, podrían considerarse dos grandes áreas de
intervención en el coaching: el coaching organizacional y el coaching
personal (life coaching). Al mismo tiempo, existe un amplio recorrido de
especialidades y subespecialidades, que van dando respuesta a las
necesidades cada vez más específicas de los clientes/as.
A modo de ejemplo podemos mencionar:
- Coaching ejecutivo
- Coaching de equipos/grupal
- Coaching de carrera profesional
- Coaching outplacement
- Coaching para emprendedores
- Coaching para la adaptación al puesto de trabajo
- Brandcoaching
20
Asimismo, cada especialidad y/o subespecialidad puede aplicarse en un

determinado ámbito de intervención, ya sea:
a) Empresarial
b) Personal
c) Institucional
d) Sanitario/asistencial
e) Educativo
f) Deportivo
g) ONG’s/Tercer sector
2.5. Código ético del Psicólogo/a coach

Objetivo
Este apartado pretende dejar sentadas las bases de comportamiento

profesional que se consideran idóneas, y señalar aquéllas que no son
comúnmente aceptadas por la comunidad profesional.
Las normas y principios contenidos en este código están inspirados en los

establecidos por la International Society for Coaching Psychology, así
como en los principios de la deontología profesional del Psicólogo/a
colegiado/a.
El código ético clarifica y concreta aspectos de principios, en la relación

entre el psicólogo/a coach y el cliente/a, y delimita el ámbito de la
intervención en coaching.
Principios generales
El ejercicio de la Coaching Psychology se somete a una finalidad humana y

social, que puede expresarse en objetivos tales como el bienestar, la
salud, la calidad de vida, la plenitud del desarrollo personal o profesional
de las personas y de los grupos, en los distintos ámbitos de la vida
individual y social.
21
La profesión del psicólogo/a coach se rige por principios comunes a toda

deontología profesional: respeto a la persona, protección de los derechos
humanos, sentido de la responsabilidad, honestidad con los clientes/as,
prudencia en la aplicación de instrumentos y técnicas, competencia
profesional, y solidez de la fundamentación objetiva y científica de sus
intervenciones profesionales.
Conflicto de intereses
En un proceso de coaching pueden surgir conflictos de intereses. Ello debe

generar, de inmediato, que se discutan y resuelvan teniendo presentes los
intereses del cliente/a y/o del sponsor.
Un motivo por el que éticamente el psicólogo/a coach debería dar por

terminado el proceso de coaching, es el de no sentirse capaz de dar
respuesta a la demanda del cliente/a y/o del sponsor. Evidentemente, se
ha de dar a conocer al cliente/a y/o sponsor cuál es el motivo por el que se
considera no prudente iniciar o continuar el proceso.
Cuando el psicólogo/a coach, por condiciones internas o externas, tiene la

sensación o percepción de que el caso es inabordable mediante un
proceso de coaching, por ética debe hacérselo saber de inmediato al
cliente/a y/o sponsor, transmitiéndole su opinión y observaciones.
Posteriormente, el psicólogo/a coach ha de sugerir una respuesta viable
para la demanda.
En el supuesto de que la viabilidad de la respuesta implique derivar el caso

a otros profesionales de otras disciplinas, la forma de proceder del
psicólogo/a coach pasará por facilitar la referencia de otros profesionales
que puedan atender la demanda y que, según los criterios del psicólogo/a
coach, estén cualificados profesionalmente para atenderla, en el punto en
el que está y dados los objetivos que pretende conseguir el cliente/a y/o
sponsor.
22
Comportamiento profesional con el cliente/a
1. Reconocer las limitaciones profesionales, en relación a si su

experiencia y formación es la adecuada para atender a los
requerimientos del cliente/a. Si no es así, los clientes/as deberán ser
derivados a otros servicios profesionales, por ejemplo,
psicólogos/as coaches con más experiencia, consultores,
psicoterapeutas u otros especialistas, si corresponde.
2. Asegurarse de que el cliente/a está al corriente de los términos del
contrato de coaching, antes de iniciar las sesiones. Este punto
incluye confidencialidad, duración y coste de las sesiones.
3. Estar abierto a las dudas del cliente/a acerca de los métodos, las
técnicas y la manera en que el proceso de coaching será conducido.
Esto debe hacerse tanto al comenzar como a lo largo del todo el
proceso de coaching.
4. Ser respetuoso y comprender la diversidad con respecto a temas de
religión, cultura, género o raza.
5. Respetar el derecho del cliente/a a terminar el proceso de coaching
en cualquier momento.
6. Cualquier actividad de publicidad o promoción que realice el
psicólogo/a coach debe ser adecuada, honesta y consistente con la
idea de mantener el prestigio del coaching como servicio
profesional y alineado con los estándares de la Coaching
Psychology.
Investigación y docencia
Todo psicólogo/a coach, en el ejercicio de su profesión, procurará

contribuir al progreso de la ciencia y de la profesión, investigando en su
disciplina, ateniéndose a las reglas y exigencias del trabajo científico, y
comunicando su saber a estudiantes y otros profesionales, según los usos
científicos y/o mediante la docencia. La participación en cualquier
investigación deberá ser autorizada explícitamente por la/s persona/s con
la/s que ésta se realiza. La investigación, ya sea experimental, ya sea
observacional en situaciones naturales, se hará siempre con respeto a la
dignidad de las personas, a sus creencias, su intimidad y su pudor.
23
Confidencialidad y privacidad
No revelará información sobre la identidad de su cliente/a y del contenido

de las sesiones, excepto cuando se haya acordado de forma explícita con
el cliente/a y el sponsor, en su caso. Siempre según el marco legal vigente
del código ético que le representa.
Honorarios y remuneración
El psicólogo/a coach se reserva la libertad y el derecho de cobrar los

honorarios que le parezcan oportunos. Si realiza diferentes tipos de
coaching (personal, ejecutivo, etc…), es libre de aplicar distintas tarifas en
función del tipo de coaching.
Deberá informar claramente de sus honorarios y de la modalidad de pago

por escrito.
Si el cliente/a o sponsor no paga los servicios según lo acordado, el

psicólogo/a coach, si lo desea, puede recurrir a medidas legales, pero,
previamente, ha de informar a la persona que dichas medidas serán
tomadas, y ofrecerle la oportunidad de pagar de manera rápida.
Si la relación entre psicólogo/a coach y cliente/a o sponsor es finalizada

por el psicólogo/a coach antes del plazo acordado, éste/a deberá devolver
los honorarios pagados por adelantado, si los hubiera, por las sesiones que
no se han llevado a cabo.
24
El proceso en la práctica de la Coaching Psychology
3. El proceso en la práctica de la Coaching

Psychology
3.1. Fases del proceso y principales actuaciones
3.1.1. Antes
I). Exploración del ámbito de actuación. Es el primer paso, previo a

establecer una intervención profesional, y consiste en obtener
información genérica acerca del contexto en que dicha intervención debe
realizarse.
En procesos de coaching individual, esta

exploración debe hacerse mediante una
primera entrevista o contacto con el
cliente/a, para indagar cuál es el motivo
de su solicitud de servicios y por qué
desea realizar ahora el proceso. En
programas de coaching colectivos
contratados por un mismo sponsor para
varios/as coachees, son necesarias una o varias entrevistas previas que
permitan profundizar en el conocimiento del contexto de la intervención.
Tanto en el caso de procesos individuales como colectivos, estas acciones

deben estar fundamentadas en parámetros que orienten un diagnóstico
desde el marco conceptual de la psicología aplicada a los individuos,
equipos u organizaciones. Además, deben facilitar una evaluación objetiva
posterior de la intervención solicitada.
II). Presupuestos de situación de partida. Como consecuencia de la

exploración del ámbito de actuación, el psicólogo/a coach, a partir de un
proceso de reflexión personal, fundamentado en su experiencia y en su
conocimiento de la psicología aplicada al contexto concreto en el que
deba trabajar, formula una aproximación acerca de la situación inicial en
la que se encuentra el ámbito de actuación, el/la coachee o ambas
25
entidades. Se trata de un diagnóstico, si éste es ya posible, o, como

mínimo, un pre-diagnóstico que permita orientar la intervención de que se
trate.
III). Planificación de la intervención. La formulación de los presupuestos

de situación de partida da lugar a establecer un plan de intervención. Este
plan debe confirmarse mediante nuevos contactos con el/la coachee o
sponsor, y plasmarse, posteriormente, en un documento que contendrá:
a) Origen y antecedentes de la intervención solicitada.

b) La argumentación de cómo el modelo de intervención Coaching
Psychology puede contribuir a que el cliente/a se aproxime a lo que
pretende, enunciando, en su caso, el enfoque y técnica/s
psicológica/s que inspirarán la práctica profesional durante la
intervención.
c) La estructura del programa de intervención, especificando el
número estimado de sesiones, su tipo, lugar y duración, y el período
estimado total de la intervención, concretando la fecha final en la
que terminará el proceso.
d) Método, que en su caso, pueda utilizarse para evaluar la eficacia y la
eficiencia de la intervención.
IV). Acuerdo de condiciones de la intervención. Una vez acordada dicha

planificación, y con la conformidad del sponsor y/o coachee, es muy
conveniente plasmarlo en un documento firmado que incluirá, además,
una cláusula de confidencialidad con el/la coachee en lo que respecta a los
contenidos que se traten en el transcurso de las sesiones.
Con independencia de este documento,

podrá, si la situación así lo requiere,
formularse otro de carácter administrativo
que contenga las condiciones
contractuales del servicio solicitado, tal
como se recoge en el apartado
correspondiente de esta guía.
26
V). Información para el inicio del programa. Es conveniente enviar un

mensaje de comunicación al/a la coachee, recordándole la hora, lugar y
duración estimada de la primera sesión, así como, si procede, un esbozo
orientativo de lo que se pretende trabajar en ella.
En ésta y en todas las comunicaciones, el tratamiento con el/la coachee

debe ajustarse a un doble principio de propiciar la cercanía y mantener el
respeto necesario, adecuándose al nivel de confianza preexistente.
3.1.2. Durante
Habitualmente, un proceso de coaching se desarrolla en una serie de fases

bien delimitadas y con finalidades bien distintas. Se trata de un proceso
que viene determinado por los objetivos que se pretenden lograr en cada
una de las fases que lo integran. Estos objetivos, estructurales o “de
proceso”, de cuyo adecuado cumplimiento es responsable el psicólogo/a
coach como conductor/a del mismo, son diferentes de las metas (también
llamadas objetivos del/de la coachee) que el propio/a coachee se
planteará para la gestión de su propio crecimiento personal o profesional,
o transformación de la situación de partida que desea superar y que ha
motivado la solicitud de sus servicios.
Pueden diferenciarse en un proceso de coaching, al menos, cinco

objetivos estructurales centrales, que resultan comunes a cualquier
ámbito de intervención, ya sea éste individual, de equipo, corporativo, etc.
a) Establecimiento de la meta
Por lo general, en una primera fase del proceso, el psicólogo/a coach

ayudará a que el/la coachee establezca cuál será esa meta general amplia
que pretende alcanzar una vez terminado el proceso, lo que para él/ella
supondría una situación deseable.
27
Cuando esa meta general y amplia

está claramente definida, en una
segunda fase, se analiza la realidad
presente, es decir, la situación
actual del cliente/a. En este punto,
es imprescindible que el psicólogo/a
coach ayude a clarificar si la meta
que se plantea el/la coachee es o no
factible, y qué recursos personales
tiene éste/a para potenciarlos y
llevarlos al máximo de su capacidad, a fin de obtener el logro pretendido.
El psicólogo/a coach necesita en esta fase entender las razones por las
cuales el/la coachee no está logrando la meta deseada.
Se trata de identificar y ayudar a identificar al/ a la coachee las creencias y

automatismos que rigen las acciones del cliente/a, y que están actuando
como barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados. Para ello,
se usan conocimientos, herramientas, técnicas y aplicaciones a su
disposición, dentro del ámbito de la Coaching Psychology.
b) Definición de opciones
A partir de este momento, estamos en condiciones de seguir avanzando

en el proceso para pasar a ayudar al/a la coachee a definir las posibles
opciones de que dispone para emprender acciones que le aproximen al
logro de su meta.
El psicólogo/a coach acompañará al/a la coachee para que en esta fase

analice y busque todas aquellas posibilidades que puedan llevar a
conseguir su propósito.
28
c) Establecimiento de planes de acción
Una vez encontradas dichas posibilidades, el psicólogo/a coach ayuda a

que el/la coachee establezca un plan de acción central, que,
posteriormente, puede tener subplanes de acción afluentes, teniendo en
cuenta todos aquellos pasos que debe dar, en el plazo de tiempo que se
haya propuesto para conseguirlo.
Se establecen compromisos orientados a que el/la coachee actúe de

manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y experimente las
consecuencias.
d) Seguimiento de los planes de acción
El/la coachee, y no el psicólogo/a coach, es el responsable tanto del

cumplimiento de los subplanes de acción que se enuncien, como del plan
de acción principal. El psicólogo/a coach tiene la misión de llevar a cabo
un seguimiento y evaluación pormenorizada que ayuden a que el/la
coachee tenga una referencia externa, sistematizada y enriquecedora de
los resultados de las acciones que va llevando a la práctica. Esto ayuda a
consolidar nuevos aprendizajes de habilidades y/o actitudes.
e) Consolidación y refuerzo de aprendizajes
Este objetivo estructural estará

presente desde el inicio al final del
proceso en todos aquellos momentos
en los cuales, el psicólogo/a coach
identifica que existe o puede existir
una ocasión de ayudar a que el/la
coachee tome conciencia de cómo su
comportamiento, en el curso de la
aplicación práctica de sus planes de
acción, le puede acercar o alejar de la meta que pretende.
29
Para propiciar esa toma de conciencia, verdadero elemento clave de la

transformación que pretende el proceso de coaching, el psicólogo/a coach
puede utilizar, en sentido genérico, como base de su intervención, tanto la
metodología interrogativo-reflexiva como, de ser necesario, la aplicación
de instrumentos de autoevaluación sistematizados.
3.1.3. Después
Finalizado el proceso de coaching, será necesario ayudar al/a la coachee a

que valore tres aspectos fundamentales:
a) La percepción que él/ella mismo/a tiene en cuanto a su grado de

avance y logro de las metas planteadas.
b) La valoración, desde su ámbito de interacción personal o

profesional, del cambio percibido en su actitud o
comportamiento.
c) En el caso de programas de coaching en el ámbito de la empresa,

la eficiencia en términos de retorno de la inversión (ROI) que
puede estimarse aplicable con motivo del programa
desarrollado.
3.2. Herramientas
El psicólogo/a coach utiliza herramientas de apoyo específicas del
coaching y de la psicología. Se trata de habilidades que le son propias y
necesarias: la conversación de coaching, la sintonía (rapport), la escucha
empática, la observación atenta, las preguntas potentes que provocan
reflexión y la retroalimentación (feedback).
Es necesario un nivel de entrenamiento específico para cada una de estas

herramientas, para usarlas y aplicarlas de forma correcta y adecuada al
proceso de coaching. Al mismo tiempo, el psicólogo/a coach debe
30
discriminar en cada momento cuál es más adecuada dependiendo del

contexto del/de la coachee.
Cuando el psicólogo/a coach es capaz de igualar algunos aspectos de la

expresividad del/de la coachee, está acompasando indirectamente su
estructura profunda, lo que propicia la creación de un clima facilitador de
la comunicación. Para conseguirlo, acompasa aspectos como el volumen y
la velocidad del habla, la postura general del cuerpo, algunos gestos, la
respiración, etc. Asimismo, el crear sintonía permite liderar (leading) y
guiar al/a la coachee hacia nuevas visiones e interpretaciones que le
permitirán abrir y ampliar el marco de intervención.
Cuando nos referimos a la escucha empática, se trata, concretamente, de

la capacidad por parte del psicólogo/a coach para prestar la atención
necesaria que le permita entender al/a la coachee. Con dicha finalidad,
deja su propio modelo del mundo y toma conciencia de sus barreras de
escucha, mentales, físicas, corporales y semánticas.
En relación con las preguntas, se

trata de uno de los recursos más
valiosos que ayudan al psicólogo/a
coach a comprender a su coachee,
desafiando el lenguaje inespecífico y
facilitando acceder al mundo interno
de éste/a. Mediante este recurso,
también se consigue que el/la
coachee desafíe obstáculos y avance
hacia la consecución de sus objetivos.
Otra herramienta muy valiosa es la capacidad de observación para

detectar el impacto de los estímulos externos en el/la coachee,
representado a través de una fisonomía concreta observable, y que aporta
información sobre sus estados emocionales. Para ello, el psicólogo/a
coach ha de desarrollar una gran agudeza sensorial que le facilite detectar
con rapidez los cambios de fisonomía.
31
A la hora de utilizar el psicólogo/a coach el feedback, lo hará de forma

descriptiva y no evaluativa. La forma de proceder en estos casos es
hacerlo de manera estructurada y no proyectando opinión, sin emitir
juicios personales. Lo contrario podría provocar en el/la coachee
mecanismos de defensa, y por lo tanto, perder sintonía.
Es habitual utilizar en la práctica diaria del coaching herramientas

procedentes de otras áreas, principalmente, de la psicología y de la
dirección de empresas (management), tanto para el diagnóstico como
para el seguimiento. El propósito de la utilización es la diferencia clave.
Tomemos como ejemplo los tests psicométricos. Un test de personalidad
o de competencias profesionales tiene un propósito muy diferente si es
para un psicodiagnóstico, para una evaluación de selección, o si es
utilizado en un proceso de coaching.
Una vez el/la coachee conoce los resultados de la prueba realizada, está
en sus manos decidir afrontarlos, tomar conciencia de ello y
responsabilizarse del desarrollo personal o profesional que se derivan de
los mismos.
El sistema DISC permite evaluar conductas individuales y también

grupales. Es una herramienta para determinar el “estilo de
comportamiento de una persona”. Administrada a colaboradores, jefes y
colaterales del entorno profesional, permite tener una visión de 360º
del/de la coachee.
Es habitual utilizar parrillas de observación y cuestionarios de

autorregistro de comportamientos, tanto en procesos individuales como
grupales.
Como herramienta aplicada de la gestión destacamos los “planes de

acción”. Son documentos estructurados donde se refleja el objetivo
debidamente definido, tácticas y acciones para lograrlo, así como el
establecimiento de plazos y responsables que intervienen en la ejecución
de cada acción. También pueden incluirse acciones de contingencia.
32
Algunas otras herramientas utilizadas son:
- El análisis DAFO
- MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
- Evaluación 360º
- Hoja de balance
- Ventana de Johari
- Rueda de la Vida
- Metáforas
- Técnicas de introspección
- Técnicas biográficas
3.3. Acuerdos, contratos e informes

¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Por qué?
El coaching es un servicio ofrecido por un profesional a uno o varios/as

coachees.
Es necesario respaldarlo por un

contrato o acuerdo para clarificar por
escrito los puntos acordados. Se utiliza
tanto para posicionar al psicólogo/a
coach en el proceso, como para definir
los límites de la actuación con el fin de
proteger a todas las personas que
participan en la relación de coaching.
Ha de ser siempre previo al inicio del
proceso de coaching y han de quedar
perfectamente definidos, aspectos como la duración del proceso, los
canales que se utilizarán para ofrecer los servicios de coaching (sesiones
presenciales, teléfono, e-mail, video-conferencia), la modalidad individual
o grupal.
33
Se han de reflejar también los objetivos que se pretenden lograr en el

proceso de coaching, que pueden evolucionar y ser modificados,
reflejándose en subcontratos elaborados durante las sesiones o las
distintas fases del proceso.
En el acuerdo también se ha de hacer constar el marco práctico del

proceso, reflejándose aspectos como honorarios, frecuencia/duración de
las sesiones, herramientas complementarias de diagnóstico, etc.
A nivel organizacional, es habitual

realizar un contrato triangular donde
intervienen tres partes: el/la
coachee, el sponsor y el psicólogo/a
coach. Es en este tipo de relación
donde el psicólogo/a coach redacta
informes de seguimiento, para que el
cliente/a pueda saber cuál es la
evolución del/de la coachee respecto
a los objetivos establecidos y siempre
respetando la máxima confidencialidad. Adicionalmente, hay dos tipos
más de informes: el informe de finalización del programa y el informe de
evaluación de los resultados.
MODALIDADES
Contrato de servicios de Coaching para una empresa o corporación

(sponsor)
En estos casos, se establece un contrato de intervención que contenga las

condiciones generales para el programa pactado para el/la coachee o
coachees. En dicho documento, además de las especificaciones de tipo
administrativo o mercantil que procedan, es necesario dejar plena
constancia de que la intervención se regirá por los principios de
confidencialidad acerca del contenido, en el desarrollo de las sesiones.
34
Por otra parte, se cuidará de delimitar el alcance de la información que

requiera el sponsor, sin que ésta desvirtúe el sentido del coaching como
proceso. De manera especial, en el caso de tratarse de programas de
coaching para empresas, es necesario deslindar, perfectamente, el
objetivo y finalidad del proceso de coaching, para que ni la información
que manejará el psicólogo/a coach, ni su relación con el/la coachee sean
utilizadas para fines ajenos al objetivo de desarrollo personal o profesional
pactado.
Contrato de Coaching individual
En programas de coaching individuales y en programas colectivos, con

independencia de que se haya firmado un acuerdo de conjunto, cuando se
inicia la relación con el/la coachee por primera vez, es muy conveniente
firmar un documento en el que se recojan los compromisos esenciales de
uno y otro durante el proceso. Estos compromisos deben incluir, de
nuevo, una cláusula de confidencialidad, así como dejar claramente
delimitada que la responsabilidad del psicólogo/a coach está circunscrita a
poner todo de su parte para ayudar a que el/la coachee alcance las metas
que se formulen, siendo responsabilidad del/de la coachee alcanzar dichas
metas. Asimismo, se establecerá, si no se ha regulado en otro documento
aparte, el número y duración de las sesiones, para que el proceso quede
acotado a un período de tiempo limitado y ajustado a los objetivos
establecidos conjuntamente.
Contrato de Coaching grupal
En procesos de coaching grupal, debe,

igualmente, formularse por escrito un
acuerdo triangular firmado por los
miembros del grupo o equipo, el
sponsor y el psicólogo/a coach. Estos
compromisos deben incluir los
objetivos que se quieran alcanzar, una
cláusula de confidencialidad y el
35
compromiso del psicólogo/a coach de ayudar al equipo a que alcance las

metas que se plantee, pero dejando, claramente, estipulado que es
responsabilidad del propio equipo alcanzar dichas metas.
De manera análoga a los procesos de coaching individual, se establecerá,

si no se ha regulado en otro documento aparte, el número y duración de
las sesiones para que el proceso quede acotado a un período de tiempo
limitado, y ajustado a los objetivos establecidos conjuntamente.
Informes de seguimiento de un programa
Una práctica muy apreciada y conveniente es redactar breves notas-

resumen de cómo evoluciona el programa de coaching y compartirlas,
según convenga, con el propio/a coachee o, si resulta pertinente, con el
sponsor. Estos informes pueden ser:
a) Referidos a cada sesión, una vez finalizada. Es habitual que el/la

coachee resuma lo más significativo de la sesión, incluyendo los
acuerdos y compromisos que ha adquirido, y se lo envíe al
psicólogo/a coach.
b) Relativos al progreso de la intervención, cuando se ha superado una

parte significativa del tiempo planificado.
En los informes de seguimiento debe constar, además de los datos

identificativos del programa, entre los que no debe faltar el nombre del
psicólogo/a coach y del/de la coachee, el nivel estimado en el que se están
cumpliendo los objetivos.
Informe valorativo del/de la coachee a la finalización del programa
En programas de coaching organizacional, una vez finalizado el proceso, es

altamente recomendable recoger la opinión del/de la coachee acerca de
los aspectos más significativos. Entre otros, es conveniente explorar la
utilidad que ha representado el programa, el nivel de atención recibido,
36
los aspectos que destaca como más positivos y aquellos otros en los que
sus expectativas no hayan podido cumplirse, así como las razones, en su
caso, de la no satisfacción total.
Informe de evaluación de resultados
Especialmente, indicado en programas de coaching que afectan a un

colectivo o empresa, este documento pretende reflejar las informaciones
actualizadas que hayan podido recogerse una vez transcurrido un tiempo
desde que finalizase la intervención en coaching. El informe medirá los
resultados de la evaluación que se haya previsto a tal fin.
37
Modelos y enfoques en Coaching Psychology
4. Modelos y enfoques en Coaching Psychology
4.1. Orientaciones Psicológicas más utilizadas
4.1.1. Cognitivo-conductual
La orientación cognitivo-conductual se fundamenta, principalmente, en

los modelos de Albert Ellis y Aaron T. Beck.
Ellis es el creador de la terapia racional emotivo-conductual, en la que

utiliza el modelo A-B-C, donde A son los acontecimientos de la vida, lo que
nos sucede, B representa las creencias (beliefs) y los pensamientos sobre
dichos acontecimientos, y C representa las consecuencias emocionales y
conductuales.
Si estas creencias y pensamientos (B) tienen un signo negativo (son

irracionales, catastróficos o autoderrotistas), entonces pueden traer como
consecuencias la aparición de ansiedad, depresión u otros trastornos
psicológicos. Según este modelo, para cambiar nuestra manera de sentir,
debemos cambiar nuestra manera de pensar. Para ello, Ellis añade los
puntos D y E. El punto D (discusión) se refiere a cuestionar o poner en
duda nuestros pensamientos perturbadores. Mediante el
cuestionamiento, y empleando la razón y la lógica, podemos aprender a
desarrollar una actitud eficaz (E) que ofrezca más estabilidad emocional y
conductual a nuestra vida.
Mientras que el modelo de Ellis se centra en descubrir y cambiar lo que él

denomina creencias irracionales, en el enfoque de Beck hay tres tipos de
cogniciones que deben ser consideradas:
- Pensamientos automáticos negativos: surgen involuntariamente y

no son producto de la reflexión o el razonamiento. Ejemplo: “Podría
cometer un error”.
38
- Creencias intermedias: pueden ser actitudes (“no soporto cometer

errores”), reglas (“no debo cometer errores”) o presuposiciones (“si
cometo un error, demuestra que soy un estúpido”).
- Creencias núcleo: tienen un carácter general y absoluto. Se forman,

normalmente, en la infancia o al principio de la adolescencia (“soy
un estúpido”). Estas creencias núcleo se activan cuando estamos
alterados y determinan cómo veremos una situación.
Para sacar a la luz las creencias núcleo, puede

usarse la técnica de la “flecha descendente”,
propuesta por Burns, que nos permite seguir las
implicaciones personales de un pensamiento
automático negativo en estado activo,
preguntando por el significado de cada
pensamiento revelado.
Las creencias núcleo suelen ser las responsables

de las distorsiones del pensamiento, también
llamadas “errores cognitivos”:
- Pensar en “blanco o negro”: contemplar los sucesos desde un punto

de vista extremo que no admite tonos grises ni matices.
- Magnificar/Minimizar: exagerar lo negativo y atenuar lo positivo.
- Personalizar: culparse de sucesos de los que uno no es responsable.
- Razonamiento emocional: creer que algo es cierto, porque lo
sentimos con fuerza.
- “Leer el pensamiento”: la capacidad de adivinar los pensamientos
ajenos, sin usar los medios normales de comunicación.
- Etiquetar: nos colocamos una etiqueta general y negativa
basándonos en unas conductas concretas.
- Descartar lo positivo: se descarta cualquier experiencia o cualidad
positiva.
- Reglas rígidas: suelen adoptar la forma de deberes u obligaciones
que nos imponemos a nosotros mismos, a las demás personas y/o a
la vida.
39
- Filtros mentales: fijarse, exclusivamente, en un aspecto negativo de

una situación y juzgar la situación entera en función de este
aspecto.
- Predecir el futuro: creer que podemos predecir el futuro de una
manera sistemática y precisa.
- Generalizar en exceso: extraer conclusiones generales a partir de un
solo suceso o de información insuficiente.
- Catastrofismo: suponer que siempre ocurrirá lo peor y, si ocurre,
dar por sentada nuestra
incapacidad para afrontarlo.
La identificación de estos errores de

procesamiento de la información es
un paso fundamental en el enfoque
de Beck.
4.1.2. Psicodinámica
El término “psicodinámico” se suele identificar con el psicoanálisis de

Freud y, por extensión, con aquellos modelos en los que el conflicto
intrapsíquico tiene un papel fundamental.
Freud fue un revolucionario en su época al afirmar que todos somos

irracionales, a pesar de nuestras pretensiones de racionalidad.
La piedra angular del pensamiento psicodinámico es la idea de que existe

una parte de nuestra vida mental
que es inconsciente. Ciertos
aspectos de nuestra experiencia se
vuelven inconscientes para
protegernos de la ansiedad y del
dolor.
El principal objetivo del método

psicoanalítico es hacer consciente lo
inconsciente. Es decir, llegar a un
40
mayor conocimiento de nosotros mismos y entender cómo pensamos,

sentimos y reaccionamos. De este modo, podremos realizar elecciones
conscientes y tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores.
Desde el punto de vista psicodinámico, el comportamiento es el resultado

de la interacción de fuerzas internas en conflicto.
Según Freud, la energía psíquica humana se expresa a través de tres

canales: el Ello (id), el Yo (ego) y el Superyó (superego). El Ello es primitivo,
instintivo e inconsciente y se rige por el principio del placer. El Superyó
surge del proceso de socialización, por medio de la internalización de las
normas y valores de nuestra familia. Su finalidad es la adaptación a los
imperativos morales del medio. Puede ser parcialmente inconsciente. El
Yo es consciente y se sitúa entre el Ello y el Superyó. Su función es llegar a
compromisos entre ambos. Es decir, satisfacer las necesidades
emocionales básicas, teniendo en cuenta las restricciones necesarias para
no entrar en conflicto con las normas existentes.
El Ello, el Yo y el Superyó compiten para controlar nuestra energía

psíquica. La ansiedad es un indicador de que estamos luchando para
controlar los deseos del Ello. Cuando no podemos controlar racionalmente
estos impulsos primitivos utilizamos mecanismos de defensa para
mantener los sentimientos amenazantes y los pensamientos dolorosos
fuera de la conciencia.
Según Freud, los síntomas neuróticos son el resultado de un fallo en la

organización defensiva del sujeto.
MECANISMOS DE DEFENSA
Mecanismos de defensa adaptativos
Sublimación: canalizar sentimientos molestos hacia alguna actividad

socialmente aceptable. Ejemplo: canalizar los impulsos agresivos a través
de la práctica de algún deporte.
41
Sustitución: realizar un comportamiento “confortable”, en lugar de otro

más “amenazador”. Ejemplo: en lugar de escribir un memorándum
complicado, ponerse a ordenar el despacho.
Identificación: una manera de evitar los sentimientos de inferioridad es

adoptar las características de alguien a quien se admira o se considera una
persona de éxito.
Mecanismos de defensa que niegan la realidad
Negación: negar los hechos y comportarse como si algo no existiera.
Represión: es la versión extrema de la negación. Consiste en desterrar un

pensamiento de nuestra realidad.
Aislamiento: separar los sentimientos del comportamiento.
Mecanismos de defensa que deforman la realidad
Racionalización: buscar explicaciones, excusas o justificaciones que hagan

la realidad más aceptable.
Proyección: atribuir características o deseos propios inaceptables a otra

persona. Ejemplo: en lugar de decir “le odio”, decir “me odia”.
Mecanismos de defensa que provocan comportamientos extraños
Formación reactiva: reprimir los pensamientos censurables y expresarlos

con sus opuestos.
Desplazamiento: expresar impulsos hostiles hacia personas inofensivas.

Ejemplo: en lugar de gritar al jefe, tratar con brusquedad a la secretaria.
42
Regresión: retornar a una fase anterior de desarrollo ante situaciones de

estrés.
En la orientación psicodinámica, conviene destacar dos conceptos

fundamentales:
Transferencia
El aspecto más importante de la relación terapéutica reside en el concepto

de transferencia.
Este concepto se basa en la idea de que existe una tendencia universal de

traer al presente nuestra experiencia con figuras de nuestra infancia.
En el psicoanálisis el cliente/a manifiesta al terapeuta modos de conducta

que vienen a ser “simples reimpresiones” del tipo de vínculo que
estableció con figuras significativas durante la infancia.
Contra-transferencia
Se refiere a los sentimientos evocados en el terapeuta por el cliente/a.

Inicialmente, se consideró un obstáculo en la terapia. Sin embargo, más
tarde se reconoció que podía ser entendida como una respuesta del
terapeuta a la comunicación inconsciente del cliente/a y, por lo tanto,
como una valiosa fuente de información sobre lo que ocurría en el
inconsciente del cliente/a.
4.1.3. Sistémica
La psicología sistémica estudia los

fenómenos de relación y comunicación en
cualquier grupo que interaccione,
entendido como un sistema.
43
Paul Watzlawick fue el pionero de la teoría que sustenta dicho enfoque.

Sus axiomas son:
• No es posible no comunicar.
• Los elementos de la comunicación son contenido, ambiente y

relación entre los comunicantes.
• La naturaleza de una relación depende de cómo se ordena la

secuencia de los actos comunicativos.
• La comunicación puede ser simétrica o complementaria.
Este enfoque se extiende también a las personas como individuos,

teniendo en cuenta los distintos sistemas que componen su contexto.
Parte de la base de que en todo sistema, el cambio de una de sus partes
produce una modificación en todas las demás, dando lugar a otro sistema
con una nueva configuración.
El psicólogo/a coach, dentro de este enfoque, tiene una participación

activa y no pasiva. Su discurso tiene una orientación/intención práctica,
brinda alternativas, señala las emociones que surgen, puede detectar
valores y entender qué es lo que no le permite al individuo lograr lo que
pretende.
El modelo se centra más en las posibilidades que en las debilidades,

destaca lo positivo más que lo negativo, apoya los cambios y los propios
objetivos del sujeto, para que logre tener una mayor perspectiva de su
realidad y pueda encontrar una salida alternativa.
4.1.4. Estratégica
El enfoque estratégico más desarrollado es el modelo de Terapia Breve

Estratégica (TBE), de Giorgio Nardone, que tiene sus orígenes en el
modelo tradicional de terapia breve del Mental Research Institute de Palo
44
Alto (Weakland, Watzlawick, Fisch) y en el modelo orientado a la solución

de De Shazer.
Desde la perspectiva de la TBE:
- Los problemas psicológicos del ser humano son el producto de un

modo de percepción y reacción disfuncional hacia la realidad. Un
cambio en la percepción de la realidad de una persona llevará a
cambiar sus reacciones a nivel emocional, cognitivo y conductual.
- Para lograr un cambio terapéutico no es importante conocer “por

qué” se formó el problema en el pasado, sino “cómo” se mantiene
en el presente. Para cambiar una situación, debemos detener su
persistencia.
- Lo que hace que una dificultad se convierta en un problema

psicológico, es lo que la persona hace o piensa en su intento por
resolver la dificultad. En el momento en que estos intentos de
solución no funcionan, generalmente, se utilizan aún más
(basándose en la ilusión de que al hacer “más de lo anterior” será
más efectivo), complicando la situación, en lugar de resolverla. De
este modo, las “soluciones intentadas” se convierten en el
problema.
- Si bloqueamos o cambiamos las “soluciones intentadas”

disfuncionales, interrumpimos el círculo vicioso que alimenta la
persistencia del problema, abriendo el camino a un cambio real y
alternativo (a nivel emocional, cognitivo y conductual), basado en
nuevas percepciones de la realidad.
El objetivo de la TBE es producir un cambio en el “sistema perceptivo-

reactivo”, que es el conjunto redundante de modalidades sensoriales,
perceptivas y emocionales, a través de las cuales percibimos la realidad y
en consecuencia reaccionamos ante ella. A través de este “sistema
perceptivo-reactivo” cada uno de nosotros construye la realidad que luego
gestiona o padece.
45
El primer paso en la TBE consiste en identificar las “soluciones intentadas

redundantes” del cliente/a y entender el modelo de lógica no ordinaria
que mantiene su persistencia (lógica de la paradoja, lógica de la creencia o
lógica de la contradicción). Una vez identificada la lógica del problema, se
elige la estrategia más adecuada, utilizando técnicas específicas, cuya
finalidad es producir una “experiencia emocional correctiva” que
modifique el nivel de las sensaciones y las percepciones, dando así lugar a
reacciones y comportamientos diferentes que, finalmente, llevarán a un
cambio también en el nivel de las cogniciones.
En la TBE, existen dos modalidades alternativas, aunque complementarias,

de intervención para producir la experiencia emocional correctiva que
abre la vía al proceso de cambio. La primera consiste en la utilización de
prescripciones directas que el/la psicoterapeuta propone al cliente/a con
el fin de que las ponga en práctica en su vida cotidiana. La segunda
consiste en la utilización del diálogo estratégico, que es una modalidad de
conducción de la primera entrevista.
Componentes del diálogo estratégico:
1. Preguntas estratégicas: se trata de

preguntas cerradas con ilusión de
alternativas. La pregunta se estructura con ¿?
dos posibilidades de respuesta opuestas,
entre las cuales el cliente/a tiene que
escoger la que se adapta mejor a su propia
situación.
2. Paráfrasis que reestructuran: tras una secuencia de dos o tres

preguntas, se da al cliente/a una redefinición reestructurada de lo
que ha respondido. Si acepta la paráfrasis propuesta, el cliente/a
acaba por activar un sutil proceso de autopersuasión. Si, por el
contrario, no la acepta, el psicoterapeuta deberá corregir el tiro de
su indagación.
3. Evocar sensaciones: se utilizan metáforas, aforismos, anécdotas,

ejemplos concretos, etc. para hacer “sentir” al cliente/a la
46
necesidad del cambio. La formulación elegida ha de orientarse o

bien a crear aversión respecto a las actitudes o comportamientos
que el cliente/a debe interrumpir o cambiar, o bien a exaltar sus
reacciones que hay que incentivar o incrementar.
4. Resumir para redefinir: una vez completada la fase de indagación-

descubrimiento y de inducción de nuevas perspectivas, se ha de
proceder a resumir para volver a encuadrarlo todo. Esta maniobra,
que es una especie de hiperparáfrasis, consolida e incrementa los
efectos producidos anteriormente.
5. Prescribir como descubrimiento conjunto: es el momento en que se

acuerda lo que tiene que ponerse en práctica para hacer que los
cambios de perspectiva se conviertan en acciones operativas en la
vida real del cliente/a. Gracias a todo lo ocurrido durante el diálogo,
el cliente estará muy dispuesto a aceptar las prescripciones.
Nardone y su equipo han elaborado protocolos de intervención para una

gran variedad de trastornos psicológicos: fobias, depresión, trastornos de
la alimentación, trastornos sexuales, problemas en familias, niños y
adolescentes, etc.
4.1.5. Gestáltica
La terapia gestáltica fue creada por Fritz Perls y su esposa Laura Perls. Es
un enfoque humanístico, existencial y fenomenológico que concibe a la
persona en su totalidad. Se da por supuesto que el individuo tiene una
tendencia natural a completar su existencia (versión gestáltica de la
tendencia a la autorrealización). Sin embargo, este impulso puede
malograrse y llevar a un proceso de alienación que supone la negación de
necesidades o deseos legítimos.
Los tres principios de la terapia gestáltica son:
1. El “aquí y ahora” es la condición situacional de la terapia. Se intenta

evitar todo lo que no está o no se desarrolla en el presente.
47
2. Valoración de la toma de conciencia (awareness) y aceptación de la

experiencia, trascendiendo los discursos intelectuales y las
interpretaciones.
3. Cada uno es responsable de su conducta y de sus decisiones.
Una de las finalidades de este enfoque es promover el darse cuenta de las

emociones y del sentir del momento. Es decir, estar presente
perceptivamente. Perls consideró la toma de conciencia en el “aquí y
ahora” como la clave para que la persona tenga buena salud y desarrolle
todo su potencial.
Se considera que el individuo es una secuencia interminable de

polaridades. Tiende a polarizarse sobre un opuesto y a evitar el otro. Se
sepulta la polaridad no aceptada mediante defensas y bloqueos, debido al
temor que le produce ella misma o lo que pueda desencadenar. Se da el
crecimiento cuando el cliente/a toma conciencia de la polaridad
rechazada, y se produce la integración de polaridades que es el objetivo
final de la terapia.
Cuando no se produce la toma de conciencia ni la integración se llega al

desequilibrio psicológico.
Bloqueos a la toma de conciencia
- Desensibilización: las sensaciones o los

sentimientos son diluidos,
desatendidos o ignorados. El dolor o el
malestar se mantienen fuera de la
mente.
- Deflexión: cuando una persona se desvía del contacto directo con

otra persona o situación. (Por ejemplo: se desvía del tema de
conversación, evita el contacto ocular, etc.).
48
- Introyección: creencias y mandatos inflexibles recibidos en la

infancia. Son los “debes” y “deberías”.
- Proyección: el sujeto atribuye a otras personas las características

que rechaza de sí mismo.
- Retroflexión: proceso general de negar, contener o equilibrar la

tensión impulsiva. El individuo se hace a sí mismo lo que le gustaría
hacer a las demás personas.
- Egotismo: el individuo se convierte en un espectador de sí mismo y

de su relación con el entorno. (Por ejemplo: el jefe observa a un
empleado estresado y toma nota mentalmente del estrés, pero sin
hacer nada para ayudarle, como si el hecho de observar fuera
suficiente).
- Confluencia: cuando la persona no se diferencia de su entorno. (Por

ejemplo: no distingue entre sí misma y su rol en el trabajo).
La identificación, exploración y eliminación de los bloqueos a la toma de

conciencia permiten al cliente/a elegir entre un mayor número de
comportamientos, y funcionar de forma más eficaz y saludable.
4.1.6. Psicología Positiva
La psicología positiva es una corriente

psicológica que busca comprender los
procesos que subyacen a las cualidades y
emociones positivas del ser humano,
siempre basándose en la evidencia del
método científico.
Martin Seligman, fundador del

movimiento de la psicología positiva es, quien destacó la necesidad de
investigar, de forma decidida, los aspectos saludables del ser humano.
49
La psicología positiva tiene por objeto aportar nuevos conocimientos

acerca de la psique humana para ayudar a resolver problemas de salud
mental, y también para alcanzar mejor calidad de vida y bienestar. Con
este fin, la psicología positiva se propone descubrir y promover los
factores que les permiten a los individuos vivir plenamente. El enfoque se
centra en las fuentes de la salud psicológica, a diferencia del énfasis en las
deficiencias y la patología que ha caracterizado a la Psicología durante
años. Se estudia la capacidad humana para generar orden y significado en
nuestra experiencia, y las formas en las que se puede construir una vida
plena.
Asimismo, estudia diversos aspectos del ser humano como son:

emociones positivas como la felicidad, la alegría o el amor, fortalezas
como el optimismo, la creatividad, la gratitud, la sabiduría, la resiliencia,
etc.
Seligman afirma que la auténtica felicidad se origina a través de la puesta

en práctica de fortalezas y virtudes personales.
Define 24 fortalezas que agrupa en seis categorías: sabiduría y

conocimiento, valor, humanidad y amor, justicia, templanza y
trascendencia.
La resiliencia, según la definición de

Rutter/Cyrulnik, es la capacidad que
tiene un individuo o un sistema social
de desarrollarse positivamente a
pesar de las adversidades y que va
más allá aún, ya que el objetivo es
salir fortalecidos y transformados por
la experiencia, por más dolorosa que
pudiera resultar. Si encontramos
personas que nos pueden parecer más resilientes que otras, podemos
afirmar que la resiliencia es una capacidad que los seres humanos de
todas las edades podemos aprender a construir. La resiliencia permite
trabajar la orientación al logro, la flexibilidad y las fortalezas.
50
Mijhaly Csikszentmihalyi, uno de los investigadores más destacados,

afirma que las personas son más
felices cuando se encuentran en el
estado de fluir (flow). Es un estado
de concentración o absorción
completa en la actividad o
situación en la que se encuentran.
Esta idea es idéntica a la sensación
de «estar en la onda». Se puede
decir que es un estado óptimo de
motivación intrínseca, en el que la
persona está inmersa en lo que está haciendo.
Dado que la felicidad es un término general y ambiguo, desde un punto de

vista científico, puede ser mejor hacer referencia al bienestar psicológico
o subjetivo. Éste incluye elementos reflexivos, valorativos, reacciones y
estados emocionales.
4.1.7. Programación Neurolingüística (PNL)

Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder,
en la década de los años setenta.
La PNL es el estudio de lo que percibimos, a través de nuestros sentidos

(vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo organizamos el mundo tal como
lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante
nuestros sentidos.
La PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra

representación del mundo a través del lenguaje. Es, por tanto, una
aplicación práctica que nos permite, mediante técnicas y herramientas
precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal
y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero, sobre todo, nos
permite conocer de manera objetiva la percepción de los demás y la de
nosotros mismos.
51
La PNL constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la

mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la
experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito
personal. Con base a este conocimiento, es posible identificar las
estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y
enseñarlas a otros (modelar), para facilitar un cambio evolutivo y positivo.
La PNL, por analogía con el ordenador, utiliza los patrones universales de
comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en
procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés,
negociación, gestión de conflictos, superación de fobias, etc.). El campo de
trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.
La PNL debe su nombre a sus tres grandes áreas de estudio:
PROGRAMACIÓN: se trata del modo en que secuenciamos nuestras

acciones para lograr nuestros objetivos. Es el proceso que sigue nuestro
sistema de representaciones sensoriales (visual, auditivo, olfativo,
cinestésico y gustativo) para organizar sus estrategias operativas.
NEUROLOGÍA: la mente y el modo en que pensamos.
LINGÜÍSTICA: el modo en que utilizamos el lenguaje verbal y no verbal,

cómo éste nos afecta.
4.1.8. Análisis Transaccional (AT)

El análisis transaccional, también llamado AT, fue creado por el psiquiatra
americano Eric Berne, en los años 50. Se basa en una teoría de la
comunicación y de la personalidad, y se define como una terapia que
puede ayudar a resolver diversos problemas ligados a las relaciones con
uno mismo y con las demás personas, con el fin de alcanzar un equilibrio
definido en tres criterios de buena salud psíquica: conciencia,
espontaneidad e intimidad.
52
El análisis transaccional se basa en el análisis de cuatro puntos:
Los estados del Yo

Las transacciones
Los juegos psicológicos
Los guiones de vida
La filosofía del análisis transaccional, basada en la filosofía humanista,

parte del principio de que todas las personas nacemos bien, nacemos
plenas. Eric Berne sostenía que, con el transcurrir del tiempo, en nuestras
relaciones con los demás tomamos decisiones auto-limitantes. Otro
principio del modelo sostiene que todos tenemos un cierto potencial
humano que está determinado por los condicionamientos genéticos, por
circunstancias de salud, y/o sociales, que es incalculablemente grande y
que todos podemos desarrollar. Según Berne, las limitaciones externas al
desarrollo de nuestro potencial humano, y sobre todo las limitaciones
internas decididas tempranamente producen la infelicidad, la auto-
limitación de las habilidades personales para resolver problemas y
enfrentarnos a la vida.
Para ello, el análisis transaccional utiliza un

modelo del Yo en tres partes, los estados del Yo
(Padre, Adulto, Niño), y hace hincapié en los
fenómenos intrapsíquicos e interrelacionales, las
transacciones. Analiza, sobre todo, las
disfunciones de la comunicación. Propone la
observación y el análisis de los comportamientos
humanos que ofrecen elementos para conocerse
mejor y comunicar mejor con los demás.
Mediante el enfoque transaccional se diagnostica, en un contexto

concreto, qué estado del Yo (Niño, Adulto, Padre) interviene, y cuál es el
guión de vida inconsciente. Después, se fija un objetivo de cambio y se
analizan los modos de comunicación que sostienen las transacciones.
53
4.1.9. Psicología Transpersonal
La psicología transpersonal considera que la psique es multidimensional,

que existen diversos “niveles de conciencia” y que cada uno tiene
diferentes características y se rige por distintas leyes.
Los orígenes de esta corriente toman forma a finales de la década de los
60 y cuenta con brillantes exponentes como Abraham Maslow, Stanislav
Grof y Ken Wilber.
Se trata de una línea de la Psicología que intenta integrar las diferentes

dimensiones del ser humano, considerando, de manera especial, su
dimensión espiritual. Busca el desarrollo pleno del Ser Humano,
entendiendo que éste sólo ocurre cuando nos
conectamos realmente con nuestra esencia. Según
la psicología transpersonal, el ser humano es
multidimensional, con un cuerpo físico, un cuerpo
emocional, un cuerpo energético, un cuerpo mental
y un cuerpo espiritual. El enfoque tiene como
finalidad la búsqueda de nuestro propio ser.
Sostiene que, únicamente, al conocer quiénes
somos y conectar con nuestra esencia espiritual,
podemos encontrar la plenitud que estamos buscando.
La psicología transpersonal se nutre de la psicología moderna, es decir,

está abierta a todo lo que considera útil de diferentes enfoques
psicológicos. Por otro lado, utiliza la sabiduría oriental, que consiste en el
entendimiento de la conciencia del ser humano y en técnicas para
fomentar el desarrollo y emergencia de ésta. En la práctica, trabaja con las
técnicas de la psicología tradicional, es decir, se preocupa de revisar los
conflictos que hay en la psique, los bloqueos emocionales y psicológicos
de la personalidad, que impiden al ser humano fluir libremente. También
introduce técnicas de meditación, relajación, trabajo en estados
ampliados de conciencia y prácticas diversas, que ayudan al desarrollo y al
crecimiento del ser humano.
54
4.2. Modelos de Coaching más utilizados
4.2.1. GROW
Se trata de un modelo de coaching muy conocido y utilizado en el ámbito

empresarial, aunque también puede tener muchas aplicaciones en la vida
cotidiana. Es uno de los modelos de coaching más difundidos en toda
Europa y resulta difícil establecer su origen. En España ha popularizado
este modelo John Whitmore; sin embargo, fue Graham Alexander quien lo
desarrolló en los años ochenta. La metodología básica de GROW parte del
trabajo de Tim Gallwey con jugadores de tenis, quien aplicó los principios
de aprendizaje de lo que él denominó el juego interior a otras situaciones
de aprendizaje, desarrollando un marco estructurado que permite utilizar
dichos principios para lograr objetivos en cualquier ámbito.
El modelo GROW proporciona una

metodología eficaz y estructurada. Se
trata de un modelo muy utilizado para
la resolución de problemas o el
establecimiento de metas.
Según el modelo GROW, el proceso de

coaching se desarrolla a través de
cuatro etapas:
1ª GOAL (Meta): etapa consistente en identificar

cuál es el objetivo que mueve al/a la coachee.
2ª REALITY (Realidad): se trata de analizar la

situación en la que se encuentra el/la coachee y lo
que falta para alcanzar el objetivo identificado en
la etapa anterior.
3ª OPTIONS (Opciones): en esta etapa el/la

coachee identifica todo aquello de lo que dispone, para poder llegar a
cumplir el objetivo, o bien aquello de lo que ha de disponer.
55
4ª WILL (Voluntad): voluntad para emprender las acciones que nos

permitirán lograr los objetivos propuestos.
4.2.2. Co-activo
Dicho modelo de Coaching

sostiene como principales
principios que la relación entre
coach y coachee se trata de
una alianza diseñada por
ambos.
En el modelo de Coaching co-activo, el/la coach define con su cliente/a la

forma de trabajar juntos. Ambos establecen una alianza, que se basa en
sus compromisos y expectativas y que forma los cimientos del proceso de
coaching.
El/la coach tiene plena confianza en que su cliente/a es, naturalmente,

creativo, lleno de recursos y completo. Considera que el/la cochee es el
experto en su vida. En ningún momento del proceso le dice lo que “debe”
o “tiene que” hacer, sino que le ayuda a que, utilizando su creatividad, sus
recursos, sus conocimientos, sus sentimientos, sus ganas y sus sueños,
decida por sí mismo qué quiere hacer.
La agenda de las sesiones viene del cliente/a. El cliente/a decide lo que

quiere trabajar y juntos, coach y coachee, encuentran el cómo.
En lugar de adherirse a un plan preconcebido, mantiene siempre la

agenda del cliente, es decir, sus objetivos.
El/la coach co-activo toma en consideración todos los aspectos de la vida

del/de la coachee, y se compromete, por entero, a ayudarle a conseguir
una vida más plena. El propio coachee es quien decide qué significa, en su
caso, “una vida plena”, según sus valores y anhelos.
56
4.2.3. Ontológico
El coaching ontológico es un modelo de coaching, cuya práctica

profesional deriva de la Ontología, disciplina que sostiene que nuestra
manera de ser viene determinada por una interrelación dinámica entre
nuestro lenguaje, nuestro cuerpo y nuestras emociones. Sostiene que el
“cómo somos” y “quiénes somos” es un juego dinámico que envuelve los
tres dominios.
El/la coach ontológico está capacitado para observar cómo sus coachees
construyen interpretaciones acerca de su existencia, las cuales se reflejan
en sus maneras de ser. Según el modelo ontológico, el/la coachee posee
una manera de ser “única” que le influye en todo lo que ve y oye a su
alrededor. El/la coachee vive en un mundo de interpretaciones, no de
hechos, y esa manera de ser determina cuán exitosamente se relaciona
con los demás y con él mismo/a.
A través del arte de la conversación, el/la coach ontológico es capaz de

ayudar a las personas a “volverse conscientes” de las interpretaciones que
componen su realidad. Es también capaz de sostener a su coachee en el
desarrollo de interpretaciones más constructivas, a través de cambios en
su lenguaje, sus experiencias emocionales y en la utilización de su cuerpo,
con el objeto de que gestione su vida de forma más plena y eficaz.
4.3. Modelos de Coaching Psychology
4.3.1. Coaching cognitivo-conductual
El Coaching cognitivo-conductual es un enfoque integrativo que combina

el uso de técnicas y estrategias cognitivas, conductuales y de solución de
problemas. (Fuente: capítulo 6 del Handbook of Coaching Psychology,
editado por S. Palmer y A. Whybrow).
57
Este modelo parte de las siguientes premisas:
- Una persona puede que no tenga suficientemente desarrolladas las

habilidades para solucionar problemas, o puede que no sea capaz
de aplicarlas cuando se halla bajo presión o estrés.
- La manera en que una persona siente o se comporta viene, en gran

parte, determinada por sus creencias con respecto a su particular
situación o problema.
El propósito de este enfoque es ayudar al cliente/a a mejorar sus

habilidades de solución de problemas, a que sea consciente de sus
pensamientos y a cambiar las creencias que interfieren en su desempeño,
le producen estrés y bloquean la consecución de sus objetivos. Además de
ayudar al cliente a elaborar planes de acción para el futuro, la finalidad
última de este enfoque es que el cliente llegue a ser su propio autocoach.
Para ayudar al cliente/a a conseguir sus objetivos, puede utilizarse el

enfoque PRACTICE, propuesto por el Profesor Dr. Stephen Palmer, que
consta de los pasos siguientes:
1. Identificación del Problema (¿cuál es el problema?)

2. Identificación de Objetivos Realistas y Relevantes (¿qué es lo que
quieres conseguir?)
3. Generación de Soluciones Alternativas (¿cuáles son tus opciones?)
4. Consideración de las Consecuencias (¿qué podría suceder?, valora
cada opción del 1 al 10)
5. Target (seleccionar) la Mejor Solución (¿cuál es la mejor solución?)
6. Implementación de la Solución
Escogida (Chosen)
7. Evaluación (valorar el éxito del 1al
10) (¿qué has aprendido?)
En el caso de que el cliente/a se

encuentre atascado en uno de los pasos
debido a un bloqueo emocional (por
ejemplo, que su ansiedad le impida
58
aplicar la estrategia acordada), entonces el psicólogo/a coach puede

aplicar el modelo ABCDEF para ayudar al cliente a superar el bloqueo.
Palmer ha adaptado al Coaching el modelo de Ellis, añadiéndole la “F”,

que representa el Foco en los objetivos personales y profesionales futuros
y el aprendizaje durante el proceso ABCDE, que puede potenciar el
desempeño en el futuro y proteger frente al estrés.
El modelo completo incluye el desarrollo inicial de objetivos específicos

(Goals), con lo cual tenemos G-ABCDEF.
Técnicas cognitivas aplicadas al Coaching cognitivo-conductual
- Identificación de errores cognitivos. (Ver apartado 4.1.1.)
- Habilidades de pensamiento:
o Llevar un registro de los errores cognitivos.

o Relativizar la situación.
o Buscar evidencias.
o Evitar etiquetar a uno mismo o a los demás.
o Pensar más “fríamente”, evitando el lenguaje emotivo, como
por ejemplo: los “debo”, “debería”, “tengo que”, “no lo
puedo soportar”, “es terrible”, etc., utilizando expresiones
menos emotivas como: “es preferible”, “es muy deseable”,
etc.
o Reatribución de la responsabilidad.
- Descubrimiento guiado con preguntas socráticas para identificar y

desafiar los pensamientos que interfieren en el desempeño del
cliente.
- Análisis de costes y beneficios de las creencias núcleo.
- Biblioterapia.
- Técnicas de visualización.
59
Estrategias conductuales aplicadas al coaching cognitivo-conductual
- Gestión del tiempo.

- Entrenamiento en habilidades específicas: comunicación,
asertividad, etc.
- Relajación.
- Ensayo conductual y role playing.
4.3.2. Coaching psicodinámico
En el Coaching psicodinámico confluyen elementos de la teoría

psicoanalítica (con su foco en la influencia del inconsciente, en el
comportamiento de individuos y grupos) con elementos de la teoría de de
sistemas abiertos (con su foco en los conceptos de rol y autoridad, y en el
diseño de sistemas de trabajo y procesos). (Fuente: capítulo 14 del
Handbook of Coaching Psychology, editado por S. Palmer y A. Whybrow y
el capítulo 3 de The Psychology of Executive Coaching de B. Peltier).
El Coaching psicodinámico en organizaciones tiene sus orígenes en los

trabajos del Tavistock Institute of Human Relations y del Grubb Institute of
Behavioural Studies.
Las ideas psicodinámicas pueden ser muy útiles en coaching, si se

combinan con una orientación a resultados. Por ejemplo, en los siguientes
casos:
- Cuando un cliente/a quiere desarrollar habilidades políticas o

sociales: tratar con personas de un nivel jerárquico superior, liderar
equipos, desarrollar relaciones eficaces, etc.
- Cuando un cliente/a desea comprender su propio comportamiento,

especialmente, si éste carece de lógica.
- Cuando un ejecutivo/a se comporta de forma contraproducente:

hipercontrolador o incapaz de delegar, autoritario, hostil,
60
desorganizado, desconfiado, perfeccionista, demasiado tímido en

ciertas situaciones, incapaz de escuchar, etc.
- Cuando un cliente/a tiene que tratar con jefes, colegas o

colaboradores difíciles.
El psicólogo/a coach no usa la transferencia del mismo modo que el

psicoterapeuta, pero debe ser consciente del modo en que sus clientes se
comportan con él, ya que dicho comportamiento proporciona pistas
importantes sobre el modo en que el cliente/a se comporta en sus
relaciones interpersonales.
El psicólogo/a coach debe ser capaz de reconocer los mecanismos de

defensa que utilizan sus clientes. (Ver apartado 4.1.2).
Algunas defensas son más saludables que otras, aunque todas pueden ser
útiles si se usan en pequeñas dosis. Sin embargo, pueden resultar
problemáticas cuando el cliente/a se aferra a ellas y le impiden una
correcta percepción de la realidad o usar, plenamente, sus capacidades.
Por ejemplo, un uso excesivo de la proyección puede conducir a culpar a
los demás, en lugar de buscar modos de mejorar el propio desempeño.
El psicólogo/a coach debe decidir si llama la atención al cliente/a sobre

estas defensas, o si simplemente le sirven para una mejor comprensión de
su cliente/a.
Puesto que algunos clientes/as pueden sentirse ofendidos o amenazados

por el simple hecho de mencionar las defensas, el psicólogo/a coach debe
ser capaz de “normalizar” estos mecanismos, diciendo, por ejemplo, que
todo el mundo los utiliza. Sin embargo, si el cliente/a siente aversión hacia
la introspección, la discusión sobre los mecanismos de defensa puede ser
contraproducente.
Otro uso importante de los mecanismos de defensa en coaching es

enseñar a los clientes/as cómo observar dichos mecanismos en otras
personas. De este modo, el cliente/a puede evitar reaccionar de forma
imprudente.
61
El psicólogo/a coach no ofrece interpretaciones “profundas” del material

inconsciente, pero puede ofrecer hipótesis sobre lo que puede estar
causando algunas de las dificultades del cliente/a, haciéndole ver
conexiones de las cuales antes no era consciente.
Las sesiones suelen ser menos estructuradas comparadas con otros

modelos de coaching, para permitir que emerjan conexiones imprevistas.
Ello también puede conseguirse utilizando dibujos. Por ejemplo, pedirle al
cliente/a que se dibuje a sí mismo dentro de la organización o de su
equipo de trabajo.
En el coaching psicodinámico se utiliza una forma de escucha llamada

“proceso paralelo”. Se basa en la idea de que los sentimientos que
experimenta el psicólogo/a coach en la relación de coaching con el
cliente/a son, probablemente, los mismos que experimentan las personas
que interaccionan diariamente con este cliente/a. Si el psicólogo/a coach
se siente intimidado, molesto o aburrido con un cliente/a es posible que
muchas otras personas también sientan lo mismo.
Perspectiva sistémica-psicodinámica
El principal objetivo del coaching sistémico-psicodinámico es conseguir

una mejor alineación entre las aspiraciones y habilidades del cliente/a y
los propósitos de su organización. Ello implica que el cliente/a tenga una
comprensión más amplia y profunda de su rol en la organización.
Desde esta perspectiva, se tienen en cuenta las conexiones entre la

persona, su rol y la organización (P/R/O).
A partir de este modelo de tres elementos, Halina Brunning ha

desarrollado el “modelo de los seis dominios” que incluye:
- Aspiraciones y opciones de desarrollo profesional del cliente/a

- Rol actual del cliente en la organización
- Ambiente de trabajo actual
- Personalidad del cliente
62
- Historia personal del cliente

- Habilidades, talentos y competencias del cliente
Se considera que los seis dominios están interconectados y en continuo

movimiento, como si fueran seis ruedas dentadas. Cada uno es capaz de
afectar a los restantes de una manera armónica o disarmónica.
Para trabajar con este modelo de coaching, el psicólogo/a coach debe

ponerse de acuerdo con el cliente/a para tener un relativo libre acceso a
información personal relevante.
4.3.3. Coaching estratégico
El profesor Dr. Giorgio Nardone,

creador de la Terapia Breve
Estratégica (TBE), y sus
colaboradores Roberta Milanese y
Paolo Mordazzi han desarrollado
un modelo de Coaching estratégico
fundamentado en los principios de
la TBE y del problem-solving
estratégico.
El proceso de Coaching estratégico se inicia con el análisis de las

soluciones intentadas redundantes (SIR) del cliente/a, que son aquellos
guiones disfuncionales que tiende a repetir para solucionar sus problemas.
La disfuncionalidad de estos guiones no radica en su contenido, sino más

bien en que están estructurados de manera rígida y persistente, a pesar
de que la mayoría de las veces han sido fuente de fracaso al abordar
ciertas situaciones problemáticas.
La SIR puede ser elegida, espontánea o padecida y puede afectar a la

estrategia (lo que hacemos), la comunicación (lo que comunicamos) y a la
relación (nuestra relación emotivo-afectiva con nosotros mismos, las
demás personas y el mundo).
63
Una vez determinada la SIR del cliente/a, el psicólogo/a coach debe

guiarle a recorrer su historia pasada a la búsqueda de posibles
excepciones al guión redundante. Si existen excepciones significativas a la
SIR, el psicólogo/a coach guiará al cliente/a a comprender qué tipo de
proceso hay que inducir para repetir lo que ya se aplicó en el pasado con
éxito.
En los casos en que no exista ninguna excepción al guión redundante o no

se consiga reproducir la excepción, el psicólogo/a coach debe analizar
también la resistencia al cambio del cliente/a, es decir, las “incapacidades”
que se expresan en su SIR.
En el Coaching estratégico se distinguen dos tipos de incapacidad: las

incapacidades evolucionadas (nivel cognitivo) y las incapacidades
primarias (nivel emotivo-perceptivo).
Incapacidades evolucionadas
1. Incapacidad estratégica: cuando, frente al mismo tipo de problema,

la persona no consigue encontrar una estrategia eficaz para
resolverlo. Aunque se esfuerza, no encuentra la vía de salida.
2. Incapacidad de acción: la persona ha encontrado la estrategia

eficaz, pero no es capaz de aplicarla. Es consciente de lo que
debería hacer (tiene, por tanto, capacidad estratégica), pero no
consigue ponerlo en práctica.
3. Incapacidad en la constancia: la persona ha encontrado la estrategia

adecuada, ha comenzado a aplicarla, pero no es capaz de mantener
la ruta emprendida.
4. Incapacidad de gestión: la persona es capaz de determinar la

estrategia y llevarla a cabo de manera constante, pero no es capaz
de gestionar los “efectos colaterales”, porque lo que hace acaba por
producir descompensaciones a ella o a las personas de su alrededor.
Incapaz de tolerar sus efectos, la persona acaba por cuestionar su
64
estrategia y decide, de forma voluntaria, realizarla sólo en una

mínima parte o abandonarla.
Incapacidades primarias
En la base de las incapacidades evolucionadas, podemos distinguir tres

niveles primarios de incapacidad, que remiten al plano más arcaico de las
sensaciones y las percepciones de base (sistema límbico).
Las incapacidades primarias se sitúan en el nivel del sistema perceptivo-

reactivo. En su base, encontramos cuatro sensaciones fundamentales
(miedo, rabia, placer y dolor) que pueden provenir de la relación con
nosotros mismos o con el mundo, y a partir de las cuales se desencadenan
nuestras emociones.
1. Incapacidad de “sentir”: es la incapacidad de percibir correctamente

un aspecto cualquiera de la realidad, porque esto comportaría que
se desencadenara una de las sensaciones de base. La persona
deforma sus percepciones en la dirección de la que ya es la
inclinación natural de su sistema perceptivo-reactivo.
2. Incapacidad de reaccionar: la persona “siente” de manera

adecuada, pero no consigue reaccionar en la dirección que debería.
3. Incapacidad de no reaccionar: aun a sabiendas de que debería

contenerse, frente a ciertos estímulos, la persona tiene una
reacción que se activa espontáneamente, antes de cualquier
intervención de tipo cognitivo.
Una vez determinado el tipo de incapacidad evolucionada del cliente/a, se

debe analizar a qué tipo de incapacidad primaria está ligada y cuál es la
sensación de base.
Desde un punto de vista operativo, una vez determinada la sensación en la

base del sistema perceptivo-reactivo del cliente/a, el psicólogo/a coach
debe seleccionar la o las estratagemas útiles, para producir el cambio.
65
Para cada sensación de base se han puesto a punto específicas

estratagemas de intervención. La lógica es la típica de un enfoque
estratégico: dar vida a una “experiencia emocional correctiva”. Para ello el
psicólogo/a coach utiliza el diálogo estratégico (ver apartado 4.1.4.) y las
prescripciones conminativas.
Una vez que el psicólogo/a coach ha determinado las estratagemas

adecuadas para desbloquear la situación del cliente/a, ha de hacerlas
aplicables de manera gradual, a partir del más pequeño pero concreto
cambio que el cliente/a puede introducir a diario en su propia vida.
4.3.4. Coaching gestáltico
Partiendo de la psicología de la Gestalt y

de la terapia gestáltica, el coaching
gestáltico pone su atención en el
proceso de la toma de conciencia, y en
los modos en que organizamos y
percibimos el mundo. (Fuente: capítulo 8
del Handbook of Coaching Psychology,
editado por S. Palmer y A. Whybrow).
Lo que tiene sentido (se hace figura) en un contexto particular (fondo)

cambia de un momento a otro. Además, reinterpretamos nuestro mundo
a la luz de nuevas experiencias y, así, nuestra comprensión de quién
somos (self) cambia continuamente a través de nuestras experiencias. No
vemos las cosas tal como son, sino que las vemos tal como nosotros
somos. Estamos predispuestos a ver aquello que esperamos ver.
En el proceso de coaching gestáltico, el psicólogo/a coach ayuda al

cliente/a a agudizar su experiencia individual, a ser consciente de sus
presuposiciones y a que las desafíe, con el fin de que pueda responder a lo
que realmente está ocurriendo y no a lo que piensa que está ocurriendo.
El objetivo del coaching gestáltico es capacitar al cliente/a para que tome

pleno contacto con sus experiencias (de sí mismo, de los demás, de su
66
contexto…), de tal manera que sea capaz de llevar a cabo lo que desea
hacer, de un modo beneficioso y satisfactorio.
La toma de conciencia es a la vez objetivo y metodología.
El coaching gestáltico es activo y vivo porque el psicólogo/a coach busca

siempre descubrir lo que tiene que ser cambiado en el “aquí y ahora”, en
esta sesión, para que este cambio pueda suceder eficazmente fuera de
ella, en otro momento. Se presupone que el cliente/a mostrará los
patrones de comportamiento que tiene fuera de la sesión, dentro de la
sesión.
La toma de conciencia crea las condiciones para que el cliente/a tenga

acceso a un mayor número de comportamientos, proporcionándole una
mayor capacidad para actuar y relacionarse con los demás.
En la práctica del coaching gestáltico, la relación de coaching es la

“herramienta” fundamental.
A través del diálogo, el psicólogo/a coach anima al cliente/a a sacar a la luz

presuposiciones y patrones de pensamiento que han dejado de ser útiles,
pero que todavía permanecen sin cuestionar y muchas veces son
invisibles.
La relación con el psicólogo/a coach en la sesión de coaching se convierte

en el primer lugar para que el cliente/a ensaye y experimente.
El psicólogo/a coach anima al cliente/a a probar nuevos pensamientos,

creencias y acciones dentro del entorno seguro de la relación de coaching.
Entre los experimentos que pueden llevarse a cabo durante la sesión se

incluye la polarización, que consiste en sacar a la luz y explorar las
diferencias entre posiciones (por ejemplo: valores, creencias, la parte
autocrítica del cliente/a, etc.).
Llevar a la conciencia los valores, presuposiciones y creencias, ayuda al

cliente/a a deshacerse de sus pensamientos, sentimientos y
67
comportamientos limitadores. Para facilitar este proceso se anima al

cliente/a a “mantener una conversación” con su parte autocrítica o con
otras personas ausentes, de las cuales el cliente aprendió estos valores,
creencias y presuposiciones.
El cliente/a, una vez consciente de estos patrones, puede re-examinar los

imperativos morales que guían sus pensamientos, sentimientos y
comportamientos y tomar una decisión consciente sobre lo que quiere
retener y lo que quiere dejar ir. Esto libera al cliente/a de la tiranía de los
prejuicios y valores internalizados.
Otro experimento dentro de la relación de coaching es recibir feedback

positivo o negativo sin llevar a cabo una deflexión (ver apartado 4.1.5.), y
experimentando plenamente los pensamientos, sentimientos y
sensaciones corporales que surjan.
Otros recursos utilizados son las técnicas de visualización, la escritura de

relatos y las metáforas.
4.3.5. Coaching relacional
El coaching relacional, desarrollado por el profesor Joan Quintana i Forns,

está orientado a incrementar la conciencia relacional, al identificar el
estilo de relación predominante, tanto de una organización, como de una
persona en otros entornos distintos a los estrictamente relacionados con
el ámbito organizacional.
El enfoque relacional sostiene que el desarrollo de habilidades

relacionales, permite a las personas asegurar un proyecto de vida más
satisfactorio, tanto en el mundo del trabajo, como en nuestra vida
privada.
Se trata de un modelo de coaching adecuado para aquellos/as coachees

que:
68
• Deseen construir relaciones saludables, afectivas y efectivas en su

entorno de convivencia.
• Quieran reconocer y mejorar su manera de relacionarse y ampliar

su capacidad de estar con los otros, en su entorno personal o
profesional.
• Tengan responsabilidades de coordinación o dirección en ámbitos

privados, públicos, comerciales, de servicios asistenciales y
educativos.
A través del modelo de coaching relacional,

los/las coachees obtienen los siguientes
beneficios:
• Ampliar capacidades de relación con las otras personas y con

situaciones de especial dificultad.
• Equilibrar el pedir y el ofrecer en nuestras relaciones personales y

profesionales.
• Mejorar los acuerdos, considerando expectativas del otro y

vinculando el acuerdo al compromiso.
• Aprender a reconocer la aportación real de las personas como una

forma poderosa de estimular y diferenciar lo esencial de lo
innecesario.
• Escuchar, dando tiempo para percibir a los otros y a las situaciones

sin prejuicios, contrastando las diferentes realidades y
percepciones.
69
• Gestionar las cinco acciones de relación (PEDIR-OFRECER-ACORDAR-

RECONOCER-ESCUCHAR), orientándolas a la resolución de
situaciones difíciles y productivas, y no usarlas para la confrontación
y el bloqueo de las decisiones.
El coaching relacional facilita el transformar continuamente el ser que

somos, conviviendo con los otros, escuchando, pidiendo, ofreciendo,
acordando y reconociéndonos mutuamente. El modelo sostiene la
importancia que tiene el que seamos capaces de responsabilizarnos de
nuestras relaciones, afectivas en la familia y eficaces en la empresa, con el
objeto de construir redes adecuadas, para construir relaciones poderosas.
70
Bibliografía
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Principales publicaciones (revistas):
• International Coaching Psychology Review
• The Coaching Psychologist
• Coaching Psychology International (publicada por la ISCP, se puede

descargar gratuitamente desde su web: www.isfcp.net)
• Coaching at Work
73
Esta Guía ha sido promovida e impulsada desde el Grupo de Trabajo
“Coaching y Psicología en las Organizaciones”, de la Sección profesional de
Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, del Col·legi Oficial de
Psicòlegs de Catalunya.
Equipo de redacción
Mercedes Moreno
Montserrat Ribot
Teresa Rodeja
Juan Carlos Jiménez
Con el asesoramiento técnico especializado en Coaching Psychology de

Maite Sánchez-Mora
ISBN: 978-84-615-7552-7
El presente documento se encuentra amparado por las leyes de protección de la

Propiedad Intelectual. Queda prohibida su reproducción total o parcial. Ninguna parte
de este documento puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera
alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación
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Además, se manifiesta expresamente que la utilización por parte de profesionales de la

psicología de todo el texto o apartados de esta Guía, en contextos que puedan
parcializar o desvirtuar su sentido, podría constituir una trasgresión de los principios y
criterios que rigen la deontología profesional.
74
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Tenemos un motivo para la satisfacción. La edición de la “Guía para la buena práctica

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4.3. Modelos de Coaching Psychology

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1.2. Conceptos básicos

El coaching se ha definido como “el arte de facilitar el desempeño, el

El coaching, como actividad genérica,

El coaching es un proceso en el que interviene, por una parte, un

El proceso se fundamenta en facilitar que el/la coachee tome conciencia

de acción. Dicho proceso tiende a generar en el/la coachee, como valor

En el proceso, se inducen y con frecuencia se refuerzan nuevas habilidades

Como área de conocimiento, la Coaching Psychology es una subdisciplina

La International Society for Coaching Psychology (ISCP) define la práctica

En la Coaching Psychology, convergen modelos y enfoques contrastados

Es muy importante destacar que este uso riguroso, pero, a la vez,

Por otro lado, conviene remarcar que

Para ello, el/la coach formula preguntas y ofrece feed-back, facilitando

Según la International Society for Coaching Psychology (ISCP), la Coaching

La ISCP ofrece la posibilidad de acreditarse internacionalmente como

El psicólogo/a coach debe ser capaz de utilizar e integrar diferentes

Proceso mediante el cual el trabajo del psicólogo/a coach es seguido y

Es un psicólogo/a coach, que realiza el proceso de supervisión, y

2. Alcance profesional del psicólogo/a coach

El rigor que caracteriza al psicólogo/a

Ha de ser muy competente escuchando activamente, haciendo preguntas

El psicólogo/a coach está preparado para transmitir expectativas de

estancamiento, facilitando el aprendizaje y el desarrollo de nuevas

Lo que no forma parte de las competencias

El psicólogo/a coach establece un tipo de relación con el cliente/a que

En el caso del coaching grupal o del coaching de equipos de trabajo, el

En ocasiones, puede confundirse el coaching con otras intervenciones,

El/la coach, a diferencia del/de la psicoterapeuta, no se centra en

sufrimiento emocional, tratar sus disfunciones y mejorar su estado de

El consultor/a aconseja como experto/a en un determinado ámbito a su

El mentor/a es un/a guía experto/a que actúa como modelo y enseña a su

El formador/a tiene el conocimiento y lo transmite a sus alumnos/as.

El entrenador/a es un experto/a que dirige el comportamiento, define las

2.2. Descripción del puesto de trabajo del psicólogo/a

Acompañar a individuos, grupos y

Facilitarles la toma de conciencia, la identificación de sus bloqueos

Analizar y decidir si el/la potencial coachee es apto para un proceso de

Conocer, definir y alinearse con la demanda del/de la coachee,

Redactar los correspondientes informes de seguimiento, final y de

Realizar los registros necesarios que le permitan analizar y determinar la

Respetar la agenda del/de la coachee y los acuerdos iniciales establecidos.

Acompañar al/a la coachee en su proceso de desarrollo, aprendizaje y

Ayudar a que el/la coachee:

• Identifique y cambie creencias limitadoras.