Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FORTALEZA - 2019
MATHEUS DE SOUZA LOPES
FORTALEZA - 2019
MATHEUS DE SOUZA LOPES
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Prof. Me. Luís Fernando de Jesus Lobato (Orientador)
Centro Universitário Unifanor - Wyden Educacional
___________________________________________________________________
Prof. Me. Felipe Pinheiro Falcão Dias
Centro Universitário Unifanor - Wyden Educacional
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Roberto Lima de Albuquerque
Centro Universitário Unifanor - Wyden Educacional
Dedico esse trabalho em especial à minha
mãe, Názia Augusto de Souza, à minha vó,
Maria Augusto de Souza, e à minha tia,
Naíde Augusto de Souza. Três mulheres
de muita importância na minha vida e que,
sem elas, eu não seria a pessoa que sou
hoje. Amo vocês!
AGRADECIMENTOS
O principal objetivo desse trabalho foi apresentar e aplicar, por meio de um estudo de
caso, a Metodologia Seis Sigma, a fim de otimizar as atividades de atualização de
indicadores do setor de qualidade de uma indústria automobilística. A Metodologia
Seis Sigma surgiu em 1987, com a empresa Motorola, e desde de então vem sendo
utilizada amplamente para o estudo e resolução de problemas e melhoria contínua de
processos na indústria, inclusive na automobilística. Baseada no Ciclo PDCA e tendo
como evolução o DMAIC, a metodologia busca extrair o melhor dos processos,
descobrindo a causa raiz de problemas e definindo soluções para os mesmos. A
pesquisa percorreu por todas as fases do DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar), aplicando as ferramentas próprias de cada etapa. Primeiramente, foi
levantado o histórico de dados referente ao tempo de atualização dos indicadores. A
partir disso, foram levantadas algumas hipóteses que poderiam colaborar para os
problemas em questão. Depois de avaliadas as possibilidades, duas foram escolhidas
como estudo do trabalho. Elas passaram por testes estatísticos para serem avaliadas
quanto à normalidade e capacidade do processo. Após aprovação dos testes, as
análises foram aprofundadas, focando em verificar quais os efeitos, causas, meios de
controle e possíveis soluções de cada uma. Mas não foi simplesmente apontar as
melhorias, foi necessário avaliar se o havia sido proposto como solução era passível
de realização, quando levado em consideração suas complexidades e benefícios.
Após feita a análise, deu-se início à implementação do lote piloto com as ações de
melhoria (criação de padrões com o passo a passo das atividades de atualização de
todos os indicadores e criação de um sistema para consulta e atualização de alguns
indicadores). Depois de implementadas, foram coletados os novos dados de tempo
gasto para a atualização dos indicadores, para quantificar os resultados obtidos, os
quais foram excelentes. Desde a grande redução do tempo das atividades de
atualização e melhoria na capacidade do processo (índices de Cp e CpK), até o
aumento da confiabilidade na utilização dos dados.
The main goal of this work was to present and apply, through a case study, the Six
Sigma Methodology, in order to optimize the activities of updating indicators of the
quality sector of an automobile industry. The Six Sigma Methodology came into
existence in 1987 with Motorola, and since then it has been widely used for study and
problem solving and continuous process improvement in the industry, including the
automotive industry. Based on the PDCA Cycle and with the evolution of the DMAIC,
the methodology seeks to extract the best of the processes, discovering the root cause
of problems and defining solutions for them. The research covered all stages of DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve and Control), applying the tools of each step.
Firstly, the data history regarding the time to update the indicators was collected. From
this, some hypotheses were raised that could contribute to the problems in question.
After evaluating the possibilities, two were chosen as study of the work. They
underwent statistical tests to be evaluated for normality and process capability. After
approval of the tests, the analyzes were deepened, focusing on checking the effects,
causes, means of control and possible solutions of each one. But it was not simply to
point out the improvements, it was necessary to evaluate if the had been proposed as
a solution was achievable when taken into account its complexities and benefits. After
the analysis, the implementation of the pilot batch was started with the improvement
actions (creation of standards with the step by step of the activities of updating all the
indicators and creation of a system to consult and update some indicators). Once
implemented, the new time data for updating the indicators were collected to quantify
the results obtained, which were excellent. From the great reduction of the time of the
activities of update and improvement in the capacity of the process (Cp and CpK
indices), until the increase of the reliability in the use of the data.
Cp Índice de Capacidade
Cpk Índice de Capacidade (aderência)
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Definir, Medir, Analisar,
Melhorar, Controlar)
DOE Planejamento de Experimentos
Dr. Doutor
FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Análises de Efeito e Modo de Falha)
GE General Electric
Hs Horas
IE Instrução de Execução
IE’s Instruções de Execução
LSL Lower Specification Limit (Limite Inferior de Controle)
MAIC Measure, Analyze, Improve, Control (Medir, Analisar, Melhorar,
Controlar)
Me. Mestre
NPR Número de Propriedade de Risco
NPR's Números de Propriedade de Risco
NTLH Nova Tradução na Linguagem de Hoje
PDCA Plan, Do, Check, Action (Planejar, Executar, Verificar, Atuar)
Prof. Professor
STP Sistema Toyota de Produção
TI Tecnologia da Informação
USL Upper Specification Limit (Limite Superior de Controle)
X1 Varíavel 1
X2 Varíavel 2
X3 Varíavel 3
X4 Varíavel 4
X5 Varíavel 5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 13
1.2 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 14
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 14
1.4 METODOLOGIA .................................................................................................. 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 15
2.1 O SURGIMENTO DO AUTOMÓVEL .................................................................. 16
2.2 MODELO DE PRODUÇÃO FORD ...................................................................... 17
2.3 MODELO DE PRODUÇÃO TOYOTA.................................................................. 19
2.4 INTRODUÇÃO À METODOLOGIA SEIS SIGMA ................................................ 22
2.5 O QUE É O SEIS SIGMA? .................................................................................. 23
2.6 SEIS SIGMA E LEAN MANUFACTURING.......................................................... 25
2.7 PDCA .................................................................................................................. 26
2.7.1 Etapa Planejar (P - Plan) ................................................................................ 27
2.7.2 Etapa Executar (D - Do).................................................................................. 27
2.7.3 Etapa Verificar (C - Check) ............................................................................ 28
2.7.4 Etapa Atuar (A - Action) ................................................................................. 28
2.8 DMAIC ................................................................................................................. 28
2.8.1 Etapa Definir (D - Define) ............................................................................... 30
2.8.1.1 Brainstorming ................................................................................................ 31
2.8.1.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ........................................................ 32
2.8.1.3 Matriz de Causa e Efeito (priorização) .......................................................... 33
2.8.1.4 Pareto ............................................................................................................ 33
2.8.1.5 Mapa do Processo ........................................................................................ 34
2.8.1.6 Processo de Estratificação de Dados ............................................................ 35
2.8.2 Etapa Medir (M - Measure) ............................................................................. 35
2.8.2.1 Estudo de Normalidade ................................................................................. 36
2.8.2.2 Teste de Cp e Cpk ........................................................................................ 37
2.8.3 Etapa Analisar (A - Analyze) .......................................................................... 37
2.8.3.1 FMEA ............................................................................................................ 38
2.8.4 Etapa Melhorar (I - Improve) .......................................................................... 38
2.8.4.1 Matriz de Esforço x Impacto .......................................................................... 39
2.8.4.2 DOE............................................................................................................... 40
2.8.4.3 Implementação do Lote Piloto ....................................................................... 41
2.8.5 Etapa Controlar (C - Control) ......................................................................... 41
2.8.5.1 Carta de Controle .......................................................................................... 42
2.8.5.2 Criação de Padrões ....................................................................................... 43
3 ESTUDO DE CASO: INDICADORES DE QUALIDADE ........................................ 44
3.1 ETAPA DEFINIR (D - DEFINE) ........................................................................... 45
3.1.1 Brainstorming ................................................................................................. 45
3.1.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ........................................................ 46
3.1.3 Matriz de Causa e Efeito (priorização) .......................................................... 46
3.1.4 Pareto .............................................................................................................. 47
3.1.5 Mapa do Processo .......................................................................................... 48
3.1.6 Processo de Estratificação de Dados........................................................... 50
3.2 ETAPA MEDIR (M - MEASURE) ........................................................................ 50
3.2.1 Estudo de Normalidade ................................................................................. 50
3.2.2 Teste de Cp e Cpk .......................................................................................... 51
3.3 ETAPA ANALISAR (A - ANALYZE) ..................................................................... 53
3.3.1 Brainstorming ................................................................................................. 53
3.3.2 FMEA ............................................................................................................... 53
3.4 ETAPA MELHORAR (I - IMPROVE) ................................................................... 56
3.4.1 Matriz de Esforço x Impacto .......................................................................... 57
3.4.2 DOE.................................................................................................................. 58
3.4.3 Mapa do Processo (revisão) .......................................................................... 58
3.4.4 Implementação do Lote Piloto ...................................................................... 59
3.4.5 FMEA (revisão) ............................................................................................... 61
3.4.6 Teste de Cp e Cpk (revisão) .......................................................................... 61
3.5 ETAPA CONTROLAR (C - CONTROL)............................................................... 63
3.5.1 Mapa do Processo (definição)....................................................................... 63
3.5.2 Carta de Controle ........................................................................................... 64
3.5.3 Criação de Padrões Para o Sistema ............................................................. 65
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 66
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 JUSTIFICATIVA
1.4 METODOLOGIA
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Tudo começou em 1885, quando o alemão Karl Benz deu início à construção
do que seria conhecido como o primeiro automóvel do mundo. Batizado de Mercedes-
Benz Patent-Motorwagen, o veículo se tornou um marco na história automobilística.
De mecânica simples, era montado com base em uma carruagem de três rodas,
sendo a individual localizada na dianteira, a qual era responsável por dar
direcionamento ao veículo por meio do acionamento de uma manivela, conforme
pode-se observar na Figura 01.
Figura 01 - Mercedes-Benz Patent-Motorwagen
Aquela pequena viagem de carro seria uma ocorrência cotidiana hoje em dia,
mas em 1888 foi uma sensação internacional. Jornais relataram o evento
maravilhoso com manchetes de primeira página. De repente todo mundo
queria uma das máquinas de Karl Benz. (HEPTINSTALL, 2013, p.8)
Não restavam dúvidas de que a invenção de Karl havia sido um sucesso. Não
é para menos que todos queriam adquiri-la. Porém nem todos possuíam essa
condição, devido ao alto preço que era cobrado pelo veículo. Segundo o site iG de
São Paulo (2018), na época, o veículo era vendido por 600 Marcos Imperiais alemães,
ou cerca de R$ 16.000,00 nos valores atuais. Dessa forma, não eram muitos os que
tinham condições de comprá-lo. Diante disso, apenas 25 unidades foram produzidas.
Apesar do alto preço e da baixa produção, o veículo criado por Karl acabava
de abrir um enorme mercado que estava prestes a expandir e evoluir grandemente.
Após sua criação, outros veículos foram criados e comercializados. Até que em 1908
surgiu o Ford Model T, de Henry Ford.
O Modelo de Produção Ford por muito tempo foi exemplo para o mundo todo e
muitos se espelharam em seu funcionamento. Porém, como todo novo projeto, o de
Henry Ford também possuía pontos de melhoria, e foram essas possibilidades de
melhoria que deram base para modelo que daria continuidade ao que ele havia criado.
Nascia então o Modelo de Produção Toyota, que passaria a se popularizar e ganhar
enorme mercado a partir da década de 1970.
Até então, todos só tinham olhos para o modelo de Henry Ford, que por sinal,
estava a pleno vapor e fazendo muito sucesso. Porém, após a Segunda Guerra, o
mundo passou por uma grande crise econômica em decorrência do petróleo. Para
Ohno (1978), foi aí que o mundo passou a perceber o sucesso que a Toyota estava
tendo. Enquanto o restante do país estava encarando a falta de crescimento e a
redução na produção, a Toyota estava alcançando, com a sua implacável perseguição
ao desperdício, resultados incríveis.
20
Mais uma ideia que não nasceu no ramo automotivo, mas que foi aplicada por
Ohno, foi a autonomação, a qual difere da automação no quesito de utilizar a mão
humana para intervir em casos que as máquinas produzissem algum produto
defeituoso, não apenas por questões financeiras, mas por questão de segurança
também. O conceito veio de uma máquina de tear criada por Toyoda Sakichi, fundador
da Toyota Motor Company, onde seu funcionamento era interrompido se algum dos
fios se rompesse. A aplicação dessa ideia na linha de produção de automóveis foi
fantástica, pois além de evitar a produção de um produto com defeito e garantir a
segurança de operadores e consumidores, as paradas faziam com que os problemas
ocorridos fossem estudados e corrigidos.
Para Rotondaro (2002), o Seis Sigma não é apenas mais um programa para
cortar e reduzir gastos, ou somente um monte de cálculos que ninguém entende. De
maneira mais ampla, o Seis Sigma pode ser visto por três vertentes diferentes:
filosofia, metodologia e estratégia gerencial, sendo cada definição com sua
particularidade.
2.7 PDCA
O Ciclo PDCA (Figura 09) criado por W. Edwards Deming foi e continua
sendo (ainda que com menor impacto), umas das principais ferramentas utilizadas
na melhoria e controle de processos. Baseada na sequência de Planejar (P - Plan),
Executar (D - Do), Verificar (C - Check) e Atuar (A - Action), o PDCA é um método
de gestão que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas
possam ser atingidas (WERKEMA, 2013).
27
2.8 DMAIC
Figura 12 - Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA (2ª forma de visualização)
Para auxiliar nas ações dessa fase, algumas perguntas podem ser utilizadas
como base, conforme propõem Werkema (2012):
1. Qual é o problema / oportunidade?
2. Qual indicador será utilizado para medir o resultado do projeto?
3. Existem dados confiáveis para levantamento do histórico? Por que os dados
foram classificados como confiáveis (ou como não confiáveis)? Caso os dados
não sejam confiáveis, como será possível levantar o histórico do problema /
oportunidade?
4. Como o indicador vem se comportando historicamente?
5. Qual é a meta?
6. Quais são as perdas resultantes do problema?
7. Quais são os ganhos potenciais do projeto?
8. O projeto deve ser desenvolvido?
9. Qual equipe desenvolverá o projeto?
10. Quais são as restrições e suposições?
11. Qual é o cronograma do projeto?
12. Qual é o escopo do projeto?
13. Qual é o principal processo envolvido?
14. O projeto está alinhado com o Champion (contrato de trabalho)?
As principais ferramentas utilizadas no estudo de caso da pesquisa e que fazem
parte dessa fase são: brainstorming, diagrama de causa e efeito (Ishikawa), matriz de
causa e efeito (priorização), pareto, mapa do processo e processo de estratificação
de dados.
2.8.1.1 Brainstorming
2.8.1.4 Pareto
Figura 17 - Pareto
3. Caso não existam dados históricos, como os novos dados serão coletados?
4. Quais são os focos do problema (estratos mais significativos)?
5. Como os focos se comportam ao longo do tempo (análise de variação dos
focos)?
6. Quais são as metas específicas para cada um dos focos do problema?
7. As metas específicas são suficientes para o alcance da meta geral?
8. As metas específicas pertencem à área de atuação da equipe?
As principais ferramentas utilizadas no estudo de caso da pesquisa e que fazem
parte dessa fase são: estudo de normalidade e análise de Cp e Cpk.
2.8.3.1 FMEA
Para Werkema (2013), o FMEA (Figura 22) tem como objetivos identificar,
hierarquizar e prevenir as potenciais falhas de um produto ou processo. Suas
principais utilizações são:
1. Identificação das variáveis críticas que podem afetar a qualidade da saída de
um processo;
2. Avaliação dos riscos associados às falhas;
3. Auxílio para elaborações de suposições sobre o tipo de relacionamento entre
as variáveis de um processo;
4. Avaliação de prioridades para a coleta de dados e a realização de estudos
quantitativos para a descoberta de causas fundamentais de um problema.
Figura 22 - FMEA
Para Colella (2013), a Matriz de Esforço x Impacto pode ser utilizada em várias
situações, desde importantes projetos, ou até mesmo no planejamento de atividades
diárias ou semanais. A maior vantagem do uso dessa ferramenta é a possibilidade de
identificar ganhos rápidos, maximizando a produtividade, já que ela permite priorizar
as ações que trazem maiores resultados com menos esforço.
Tomando como exemplo a Figura 23, as tarefas do quadrante I são as mais
produtivas, pois resultam em altos impactos, provenientes de baixos esforços. Essas
devem ser executadas com prioridade. As tarefas do quadrante II são importantes,
pois também geram altos impactos, porém necessitam de altos esforços para serem
realizadas. Nesse caso, é necessário uma avaliação e planejamento para realização
das mesmas. As tarefas do quadrante III são o oposto das que estão no quadrante II,
pois apesar de exigirem um baixo esforço para serem realizadas, seu retorno também
é pequeno. Também é necessário análise e planejamento, caso deseje executá-las.
40
Por fim, as tarefas do quadrante IV são as mais críticas, pois apesar do grande esforço
para realizá-las, o retorno será mínimo. Em geral, essas são desconsideradas.
Figura 23 - Matriz Esforço x Impacto
2.8.4.2 DOE
Figura 24 - DOE
3.1.1 Brainstorming
3.1.4 Pareto
Com base na Matriz de Causa e Efeito, foi gerado o gráfico de pareto (Gráfico
02), mostrando o percentual de contribuição e impacto de cada uma das
possibilidades levantadas no brainstorming.
Gráfico 02 - Pareto de Priorização dos X’s
Após a definição de quais fatores seriam atacados pela pesquisa, foi necessário
verificar os dados de tempo de execução coletados anteriormente (Gráfico 1). O
objetivo da verificação seria determinar se os dados com os quais estavam se
trabalhando eram normais ou não. O fato de os dados serem normais possibilita a
utilização de ferramentas e cálculos estatísticos na análise do problema, pois de certa
forma, são dados possíveis de serem previstos, obedecendo a distribuição normal ou
gaussiana.
Para determinar as ações a serem tomadas que fariam com que a média do
tempo gasto com a atualização dos indicadores fosse deslocada para dentro dos
limites de controle, foi iniciada a Etapa Analisar.
A principal ferramenta utilizada foi o FMEA, com auxílio novamente do
Brainstorming, para preenchimento das informações pertinentes a cada fase.
3.3.1 Brainstorming
3.3.2 FMEA
FMEA
Detecção
Processo Modo de Falha Meios e Métodos de Controle
execução dessa etapa, foi identificado que nem todos os indicadores eram passíveis
de automatização.
era previsto. Para reforçar a tomada dessa decisão, foi utilizada uma ferramenta do
software Minitab, o DOE.
3.4.2 DOE
Para validar as melhorias do lote piloto foi realizada a revisão do FMEA, a fim
de avaliar quais seriam os novos valores do NPR, que são mostrados no Quadro 06.
Quadro 06 - Revisão do FMEA
A média com o tempo gasto por mês com a atualização dos indicadores caiu
para 6,77hs (abaixo do USL). Por consequência disso, o índice de Cp subiu para 18,22
e o de Cpk para 10,15. É possível perceber o deslocamento da distribuição da
esquerda para o centro no comparativo mostrado na Figura 38.
Figura 38 - Comparativo Entre os Resultados
Com a validação das melhorias através dos resultados obtidos, era necessário
aprovar todas as ações tomadas, além da criação de controles para garantir que essas
ações continuassem sendo seguidas e os resultados permanecessem.
O primeiro passo foi definir o novo Mapa do Processo, assumindo como padrão
o modelo criado na Etapa Melhorar, que tornou a atualização dos indicadores 1, 2 e 3
atividades independentes do processo dos demais indicadores, como mostra o
Fluxograma 04.
64
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
HEPTINSTALL, Simon [tradutores Alexandre Raposo el al.]. 1001 Carros Para Dirigir
Antes de Morrer. Rio de Janeiro: Sextante, 2013.
Minitab. Conheça o Minitab 15: para Windows. EUA: Minitab Inc., 2006.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção. [S. l.]: Productivity Press, 1978.
WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Elsevier,
2012.
WERKEMA, Cristina. Design For Six Sigma: ferramentas básicas usadas nas
etapas D e M do DMADV. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
68
WOMACK, Jim. Caminhadas pelo Gemba (livro eletrônico). 1ª Edição. São Paulo:
Lean Institute Brasil, 2013.