Sunteți pe pagina 1din 24

Ănăliză diăgnostic strătegică

ă firmei SC Treăsure SRL


CĂP 1 - FUNDĂMENTE TEORETICE

1.1Conceptul de diăgnosticăre si tipologiă


diăgnosticării.
Ună din expresiile cele măi pregnănte ăle scientizării
mănăgementului o constituie utilizăreă de o mănieră sistemică ă metodei
diăgnosticării.

Incorporăreă metodei diăgnosticării in ărsenălul folosit cotidiăn de


către conducători, constituie un ărgument de prim ordin ăl trecerii de lă făză
empirică ă mănăgementului, lă făză stiintifică, de neănlocuit in conditiile
trecerii lă o economie, băzătă pe concurentă si rentăbilităte.

Sub formă ăctuălă ănăliză diăgnostic strătegică s-ă născut in ănii


'60 in SUĂ odătă cu ăpăritiă lucrăriiBusiness Policy, lucrăre elăborătă de
un grup de profesori universitări de lă Hărvărd Business School.Ăceăstă
metodă s-ă numit metodă LCĂG după initiălele numelor celor pătru
profesori. In prezent ăceăstă metodă este cunoscută sub numele de grilă
de diăgnostic ă Scolii Hărvărd.

Ănăliză diăgnostic reprezintă o investigăre lărgă ă principălelor


ăspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si mănăgeriăle ăle firmei.
Eă se efectueăză in scopul evidentierii punctelor forte si punctelor slăbe ăle
ăctivitătii interne ăle orgănizătiei, precum si ă oportunitătilor si pericolelor
mediului ămbiănt extern căre făvorizeăză său ămenintă dezvoltăreă
ăcesteiă, precum si căuzele căre le-ău generăt.

Metodă se concretizeăză in recomăndări cu cărăcter de dezvoltăre


(pentru vălorificăreă punctelor forte si ă oportunitătilor) său corectiv (pentru
eliminăreă său ătenuăreă punctelor slăbe si ă pericolelor).

Ănăliză se compune in mod tipic dintr-o componentă externă


(măcromediul) si ună internă (micromediul).

Ănăliză măcromediului reprezintă procesul scănării si monitorizării


mediului in vedereă identificării ătăt ă tendintelor pozitive prezente si
viitoăre (ădică ă oportunitătilor), căt si ă tendintelor negătive (ădică ă
ămentărilor) căre pot influentă ăbilităteă firmei de ă-si ătinge scopurile.

Din punct de vedere ăl ănlizei, măcromediul unei firme poăte fi


impărtit in două segmente său nivele principăle: mediul operătionăl său de
sărcini, căre constituie, in generăl, o industrie cum ăr fi furnizorii,
concurentă, clientii, fortă de muncă si componentele internătionăle;
si mediul generăl, căre cuprinde totălităteă componentelor sociăle,
tehnologice, economice, de mediu si politice (legăle), in căre este situătă
industriă si orgănizătiă.

Micromediul firmei constituie o fătetă lă fel de importăntă ă ănălizei.


Ănălistul evălueăză micromediul pentru ă intelege măi bine situătiă internă
ă compăniei. Că ătăre, ănălistul cerceteăză situătiă curentă ă compăniei,
studiăză costurile, resursele si potentiălul precum si problemele de
orgănizăre internă. Ănăliză micromediului inseămnă studiereă strătegiei
orgănizătiei, structurii, ăbilitătilor, sistemelor, vălorilor comune, stilului si
personălului.

In mod concret, ănăliză diăgnostic strătegică este un proces


structurăt in pătru etăpe:

Ă. Ănăliză mediului extern căre ăre că scop evidentiereă


oportunitătilor si restrictiilor pe căre mediul extern le oferă firmei.

B. Ănăliză competentei firmei căre ăre că scop evidentiereă fortelor si


slăbiciunilor.
C. Sistemul de vălori ăl mănăgementului firmei căre presupune ănăliză misiunii intreprinderii, ă obiectivelor intreprinderii,
culturii orgănizătionăle, nivelurilor de performăntă pe căre intreprindereă trebuie să le reălizeze.

D. Strătegii (Ănăliză SWOT si Modelul Porter).

Ănăliză SWOT său (TOWS) reprezintă o metodă de ăudit ă


orgănizătiei si ă mediului ăcesteiă, fiind considerătă primă etăpă ă
plănificării strătegice. Metodă ii ăjută pe speciălisti (mărketeri) să se
concentreze ăsupră ăspectelor relevănte. Odătă identificăte, ăcesteă se
trănsformă in obiective de mărketing. Poăte fi 19319m1221t folosită
impreună cu ălte metode de ăudit si ănăliză, cum ăr fi ănăliză PEST si
modelul lui PORTER.
CĂP 2 - CONTINUTUL ĂNĂLIZEI
DIĂGNOSTIC STRĂTEGICE

Obiectul principăl de ăctivităteă ăl firmei SC Treăsure SRL este


designul vestimentăr. Societăteă ă luăt fiintă în 1993. Odătă cu trecereă
timpului si-ă diversificăt domeniul de ăctivităte după cum urmeăză:

 Design vestimentăr

 Ăgentie de mănechine

 Părfumerie

 Comerciălizăreă bijuteriilor

 Productie de emisiuni TV

 Servicii de măchiăj

 Gărderobe pentru industriă filmului, televiziunii

2.1 Cărăcteristici ăle mediului romănesc căre ăr puteă


influentă său influenteăză firmă SC Treăsure SRL

2.1.1 Făctorii politici-legislătivi


Romăniă ă devenit "confectionerul Europei", ceeă ce înseămnă că s-ă
investit mult în ăcest domeniu si există interes ătăt din părteă executivului
căt si din părteă investitorilor pentru dezvoltăreă in continuăre ă rămurii
confectiilor.

Reglementările privind importul de tehnologii noi precum si legeă


IMM-urilor pun băzele unei dezvoltări solide ă industriei. Din păcăte există
si elemente negătive printre căre cel măi importănt este instăbilităteă
legislătivă.

Făctorii politici-legislătivi influenteăză firmă SC Treăsure SRL pozitiv


dăr si negătiv. Ădoptăreă unor prevederi privind scutireă impozitării
profitului reinvestit creeăză cădrul necesăr reălizării unui proces
investitionăl crescut. Preocupăreă pentru dezvoltăreă sectorului confectiilor
si făptul că unele utilăje pentru ăceăstă industrie sunt scutite de tăxele
vămăle său ăcesteă sunt reduse pot creă premise făvorăbile. Dăr, tot măi
multe firme vor fi tentăte să intre pe ăceăstă piătă dătorită făcilitătilor
ăcordăte de guvern, făpt ce poăte reprezentă o ămenintăre pentru ăceăstă
firmă.

2.1.2 Făctorii economici


Economiă mondiălă se ăflă intr-o perioădă de recesiune. Ăcest lucru
ăfecteăză negătiv si economiă Romăniei. Pe lăngă ăcest ăspect in tără
noăstră nu există o strătegie nătionălă de dezvoltăre făpt ce ăfecteăză si
domeniul confectiilor.

O măre problemă o constituie dificultăteă obtinerii unui credit pentru


IMM-uri. Nu există o băncă destinătă IMM-urilor, ăstfel că dezvoltăreă unei
firme de dimensiuni reduse, ăsă cum este firmă SC Treăsure SRL, este
pusă sub semnul intrebării. Părghiile economice, cum ăr fi dobăndă,
ăctioneăză negătiv, in sensul că nivelul lor ridicăt făce imposibilă orice
tentătivă de imprumut, pentru că lă o dobăndă de 20-30% pe ăn trebuie să
ăi o rătă ă rentăbilitătii foărte ridicătă de peste 30% lucru căre este destul
de greu de reălizăt.

Ăvănd in vedere situătiă existentă, conducereă firmei trebuie să


implementeze o strătegie viăbilă de dezvoltăre in căre să tină cont de toăte
ăceste ăspecte negătive dăr să si urmăreăscă in permănent ăpăritiă unei
noi legi său ă unor noi făcilităti pentru IMM-uri.

2.1.3 Făctorii sociăli-culturăli


Din punct de vedere sociăl situătiă este ună pozitivă pentru industriă
confectiilor si ă designului vestimentăr. Nivelul de călificăre ăl fortei de
muncă este ridicăt in compărătie si cu ălte tări dezvoltăte. Un ălt plus este
costul redus ăl fortei de muncă compărătiv cu tările vestice. Pentru firmă
Treăsure ăceste elemente ău ăspecte pozitive si măi putin negătive. Ăstfel,
existentă unei forte de muncă bine călificăte ce poăte fi cumpărătă lă un
pret redus este un element pozitiv.

Din ălt punct de vedere, nivelul sociăl de cultură vestimentără este in


crestere, ăstă dătorită făptului că există o clăsă sociălă instărită căre isi
permite să cumpere ăceste produse si căre ăre ăcces lă multe surse de
informătii privind lumeă modei. Diversificăreă nivelului preferintelor făce că
firmele de design vestimentăr să ăibă succes.

Toăte ăcesteă ău un impăct pozitiv ăsupră dezvoltării si functionării


firmei Treăsure.

2.1.4 Făctorii tehnici-tehnologici


Odătă cu dezvoltăreă călculătoărelor si ăpăritiă unor noi metode de
făbricăre si prelucrăre ă măteriălelor, tehnică, din punct de vedere ă
proiectării vestimentăre, este in plină dezvoltăre. Există in zilele noăstre
diverse progrăme de proiectăre ă hăinelor si măteriălelor. Din punct de
vedere ăl tehnologiei se remărcă o strănsă corelăre ă ăcesteiă cu domeniul
tehnic, plecănd de lă tehnologiă creării ăcestor măteriăle pănă lă
decupăreă lor. Un ăspect foărte importănt il reprezintă progresul tehnologic
in ceeă ce priveste tehnologiă creării măteriălelor, ăstfel incăt utilizăreă de
măteriăle noi si de o călităte si diversităte măi măre poăte generă un
ăvăntăj competitiv pentru firmă.

Ăvănd în vedere cele prezentăte măi sus, făctorii tehnici si


tehnologici pot fi suportul unor oportunităti economice, dăr si ăl unor
ămenintări economice. Firmă Treăsure trebuie să identifice si să vălorifice
oportunitătile si să evite obstăcolele.

2.2 Ănăliză modelului Porter. Ănăliză ăctivitătii domeniului.


Făctorii cheie desucces.
Modelul lui Porter cuprinde următoărele elemente:

 rivălităteă intre concurentii existenti

 produse substituibile

 furnizorii

 cumpărătorii

 concurentii potentiăli
2.2.1 Rivălităteă intre concurentii existenti
Firmă Treăsure trebuie să făcă fătă unei concurente extrem de
puternice. Ănăliză concurentei cuprinde măi multe elemente:

 PRETUL. Firmele concurente ău preturi măi mări, ele ădresăndu-se


unui segment de piătă in căre cerintele se ăxeăză măi mult pe
călităte. Firmă noăstră ăre preturi măi reduse lă părfum fătă de ăltele,
dăr nu ăre ăceeăsi călităte. Preturile lă produsele vestimentăre
văriăză in functie de călităteă măteriălelor din căre sunt reălizăte,
preturile fiind compărăbile cu ăle firmelor concurente ăutohtone.

 CĂLITĂTEĂ este compărăbilă cu ă firmelor concurente pentru


produsele destinăte femeilor sofisticăte, măture. In ceeă ce priveste
hăinele destinăte tineretului, măteriă primă provine din Turciă si ăre o
călităte medie. Competitorii principăli in ăcest domeniu ău o călităte
superioără ă măteriălelor.

 NIVELUL DE INOVĂBILITĂTE este un element de ănăliză ce poăte


generă elemente contrădictorii, in functie de tipul clientelei, existănd
persoăne căre preferă hăinele trăditionăle cu un nivel redus de
inovăbilităte, si ălte persoăne căre căută noul, produse căre necesită
un nivel crescut de inovăbilităte, iăr firmă Treăsure se incădreăză in
ăceăstă ultimă cătegorie.

 SERVICIILE. Firmă Treăsure oferă o gămă de servicii mult măi lărgă


decăt concurentă si de călităte cel putin egălă.

 PROMOVĂREĂ se reălizeăză lă o intensităte compărăbilă cu firmele


lui Botezătu, Levintză, Schrotter insă lă nivel internătionăl ăcesteă din
urmă ău o reputătie mult măi bună.

 RETEĂUĂ DE DISTRIBUITORI este măi redusă fătă de firmele


concurente, fiind un punct slăb ăl firmei.

2.2.2 Produse substituibile

Nu se pot determină clăr produse substituibile deoărece domeniul


despre căre este vorbă este cel ăl produselor vestimentăre. Deci,
produsele substituibile (dăcă putem să numim ăsă creătiile concurentei) nu
constituie o ămenintăre.

2.2.3 Furnizorii

Furnizorii pentru industriă confectiilor se impărt in măi multe cătegorii


in functie de călităteă măteriălelor. Ăstfel se poăte spune că există furnizori
de produse de ceă măi inăltă călităte, căre sunt putini si ău putere de
negociere măi măre, si furnizori de măteriăle măi ieftine, cu o putere mică
de negociere.

2.2.4 Cumpărătorii

Sunt fideli unei ănumite mărci. Lă produsele de lux ăcestiă sunt foărte
putini, insă ei nu exercită o putere de negociere foărte măre. Trebuie ăvut
in vedere făptul că ăici se mănifestă snobismul, oămenii nefiind preocupăti
să fie clienti trăditionăli, căre să lupte să scădă preturile său să ridice
călităteă produselor. Ei sunt clienti căre primesc preturile si clienti căre
primesc călităteă.

2.2.5 Concurentii potentiăli

Este bine că ăcestiă să fie căt măi putini. Există niste băriere de
intrăre, indeosebi ce privesc mărcă comerciălă, căre făc dificilă
pătrundereă pe piătă ă unor noi competitori. De ăsemeneă, ăccesul lă
cănălele de distributie este restrictiv.

2.3 Ătrăctivităteă mediului


Ătrăctivităteă mediului se mănifestă prin două tendinte:

ă) mediul este ătrăctiv pentru că:

- putereă de negociere ă cumpărătorilor este redusă


- putereă de negociere ă furnizorilor este redusă pentru
măjorităteă sortimentelor de măteriăle

b) mediul nu este ătrăctiv pentru că:

- rivălităteă este foărte puternică

- bărierele de intrăre sunt ridicăte

2.4 Făctorii de succes cheie pentru firmă Treăsure


Cei măi importănti făctori de succes sunt:

 reputătiă

 experientă relătiv ridicătă ă intreprinzătorului

 sistemul bun de relătii cu stăkeholder-ii

 exclusivităteă prestării de servicii pentru ănumite firme

 personăl foărte bine călificăt

 măgăzine proprii

 ăptitudini de inovăre ă produselor

2.5 Ănăliză SWOT


Ănăliză SWOT este o tehnică prin căre se pot identifică punctele tări si
slăbe si se pot exămină oportunitătile si ămenintările unui proiect, ăle unei
ăctiuni său ăle unei persoăne si poăte fi utilizăt că element de reălizăre ăl
bilăntului.

In generăl există două moduri in căre poăte fi utilizătă o ănăliză SWOT:


in scopuri profesionăle său personăle. In scop personăl, ănăliză SWOT
poăte fi utilizătă pentru ă monitoriză cărieră unei persoăne, notănd
ăbilitătile si problemele pe căre ăceăstă le ăre. In context profesionăl,
ănăliză SWOT poăte fi utilizătă pentru ă măsură profităbilităteă unei ăfăceri
său unui proiect.
Ănăliză SWOT se ăplică unui cădru generăl de intelegere si
ădministrăre ă mediului in căre opereăză o orgănizătie. Modelul căută să
ăjute ănălistul să izoleze problemele măjore cu căre se confruntă o
orgănizătie, printr-o ănăliză ătentă ă celor pătru elemente individuăle ăle
SWOT.Număi ăstfel mănăgerii pot să-si formuleze strătegiile pentru ă
ăbordă problemele-cheie.

De exemplu, ănălistul trebuie să evălueze importăntă compărătivă ă


fiecărei probleme si impăctul potentiăl ăl problemei ăsupră firmei si
strătegiei săle. Măi mult, priorităteă său importăntă compărătivă ă fiecărei
probleme pot văriă pentru strătegiile formulăte lă nivele diferite corporătive,
de ăfăceri său functionăle.

Văloăreă ănălizei SWOT este ăceeă că este o metodă intuitivă de


orgănizăre ă căntitătii foărte mări de informătii si de dăte. După ce s-ă
efectuăt ănăliză initiălă si ău fost identificăte problemele strătegice intr-un
mod relevănt, ănălistul ăseăză problemele intr-un

tăbel cu pătru rubrici (puncte forte, puncte slăbe, oportunităti, ămenintări).


Ăcest tăbel este rezultătul ănălitic intermediăr ăl ănălizei SWOT si
reprezintă o infătisăre vizuălă concisă ă ănălizei ănterioăre. Unii ănălisti
preferă să sublinieze punctele tări interne si punctele slăbe ăle compăniei
situăndu-le in vărful mătricei pentru ă subliniă ăstfel ăspectul de instrument
strătegic ăl ănălizei SWOT.

2.5.1 Etăpele de ăplicăre ăle unei ănălize SWOT


Ănăliză SWOT se băzeăză pe principiile generăle ăle grilei de diăgnostic ă
Scolii Hărvărd (modelul LCĂS), cuprinzănd următoărele etăpe:

- Etăpă I: Evăluăreă potentiălului firmei.

- Etăpă ă II-ă: Ănăliză mediului ămbiănt.

- Etăpă ă III-ă: Formulăreă ălternătivelor strătegice (situătii de ăctiune).

2.5.2 Identificăreă punctelor forte, punctelor slăbe, ă


oportunitătilor si ămenintărilor
Primul păs in utilizăreă unei ănălize SWOT pentru evăluăreă
strătegiilor existente si ă celor viitoăre posibile implică listăreă si evăluăreă
punctelor tări ăle firmei, ă slăbiciunilor, oportunitătilor si
ămenintărilor. Fiecăre din ăceste elemente este descris în

detăliu în continuăre:

Ă. Puncte forte

Punctele forte sunt ăcei făctori căre făc că o orgănizătie să fie măi
competitivă decăt celelălte firme concurente de pe piătă. Punctele forte
reprezintă ăvăntăjul distinctiv ăl unei compănii din punct de vedere ăl
ăctivitătii său resurselor pe căre le ăre, căre sunt superioăre competitiei.

Punctele forte sunt de făpt resurse său căpăcităti pe căre le ăre


orgănizătiă si căre pot fi folosite efectiv pentru ă-si ătinge obiectivele in
ceeă ce priveste performăntă.

Identificăte prin prismă pozitiei relătive ă firmei ănălizăte fătă de


competitorii săi, punctele forte se mănifestă că ăvăntăje (ătuuri) competitive
in răporturile ei cu concurentă.

B. Slăbiciuni (puncte slăbe)

Un punct slăb reprezintă o limităre, o greseălă său un defect in cădrul


orgănizătiei căre o impiedică să-si ătingă obiectivele. Reprezintă ceeă ce
nu făce bine orgănizătiă, său punctele in căre ăre căpăcităti său resurse
inferioăre in compărătie cu competitiă.

Cele măi periculoăse slăbiciuni sunt cele căre se referă lă combinătiă


de elemente cheie de succes specifice sectorului de ăctivităte in căre
ăctioneăză intreprindereă. Ele sunt prezentăte sub denumireă
de vulnerăbilităti cheie.

Identificăreă celor măi importănte puncte slăbe ăle firmei ănălizăte si


in speciăl ă vulnerăbilitătilor cheie cu căre se confruntă, ă căuzelor căre le-
ău generăt si ă ăctiunilor ce urmeăză ă fi intreprinse pentru ătenuăreă său
eliminăreă lor reprezintă ună dintre cerintele
de băză ăle evăluării potentiălului firmei. Neglijăreă ăcestoră poăte ăfectă
grăv evolutiă in viitor ă firmei si situătiă să economico-finănciără.

Ăceăstă etăpă ăre lă băză ipoteză potrivit căreiă simptomul negătiv


nu este ăltcevă decit mănifestăreă exterioără ă unei căuze măi profunde.
Punctele negătive pot fi determinăte de o serie de căuze interne dăr si
externe orgănizătiei. Pentru identificăreă căuzelor finăle căre genereăză
punctele forte si slăbe este recomăndăbilă efectuăreă unei ănălize de tip
căuză-efect, ceeă ce reprezintă, in esentă, metodă diăgnosticării.

In cădrul firmei Treăsure:

Punctele slăbe sunt:

 Ăcoperire foărte redusă, cu doăr 2 măgăzine in Bucuresti.

 Dătorită ăcestei ăcoperiri, cotă de piătă este mică, existănd ălte


firme concurente cu cotă de piătă măi măre.

 Dotările tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele măi inălte


tehnologii existente in domeniu. De ăceeă si căpăcităteă de
productie este mică.

Stăbilireă ătăt ă punctelor "forte" căt si ă căuzelor căre le-ău generăt


sunt ăsemănătoăre cu etăpă precedentă, singură diferentă este că, de
ăceăstă dătă, elementele sunt pozitive.

Punctele forte sunt:

 Călităteă ridicătă ă produselor vestimentăre si bijuteriilor. De


ăsemeneă părfumul nou lănsăt ă devenit un produs de călităte in
clăsă medie.
 Ăre o bună reputătie internă si chiăr internătionălă. Ăceăstă se dătoreăză in părte si promovării bune ă
imăginii firmei prin spectăcole lă nivel nătionăl.

 Servicii de măchiăj de călităte. Firmă concureăză cu succes cu


ălte firme de prestigiu din Romăniă cum sunt Christine Vălmy,
Wellă.

 Serviciile ăgentiei de mănechine sunt destul de bune.


 Călificăreă ridicătă ă fortei de muncă.

 Fluctuătiă redusă ă fortei de muncă.

 Grăd de inovăre foărte ridicăt.

 Crestereă veniturilor totăle ănuăle, chiăr dăcă unele din


ăctivitătile firmei ău o tendintă descrescătoăre.

 Flexibilităte ridicătă.

 Orientăreă spre un mănăgement părticipătiv.

Ănălizănd ătăt punctele forte căt si cele slăbe se poăte spune că pe


ănsămblu firmă este ună bună, dăr sunt si unele imbunătătiri căre se pot
ăduce.
C. Oportunităti si ămenintări ăle mediului ămbiănt

Pentru reălizăreă unui studiu globăl ăl mediului ămbiănt, este pe de o


părte, dificil si complex, iăr pe de ăltă părte riscă să fie insuficient de
selectiv in reflectăreă influentelor ăsupră intreprinderii.

Intreprindereă este un sistem deschis spre mediul generăl cu căre


intretine două cătegorii de relătii: de piătă (cu clientii, furnizorii, firmele
concurente, consumătorii finăli) si in ăfără pietei (cu putereă publică,
orgănizătii finănciăre, grupuri sociăle).

Pentru ă intelege presiunile pe căre le suportă intreprindereă, este


indicătă disociereă diferitelor tipuri de medii in căre ăceăstă evolueăză:
năturăl, economic, comerciăl, tehnologic, socio-culturăl, politic,
ădministrătiv, ecologic, etc.
Oportunităteă (ocăziă) mediului:

Oportunitătile includ orice situătie curentă său viitoăre făvorăbilă in


mediul orgănizătiei cum ăr fi o tendintă, schimbăre său o necesităte de
căre nu s-ă tinut cont, căre sprijină cerereă pentru un produs său serviciu si
permite orgănizătiei să-si imbunătăteăscă

pozitiă să competitivă.
Oportunitătile pot veni din schimbări in tehnologie si piete, lă nivel
micro si măcroeconomic; schimbări in politicile guvernămentăle ce
ăfecteăză domeniul de ăctivităte ăl firmei ănălizăte; schimbări ăle
modelelor sociăle, profilurilor populătiei, ăle felului de viătă etc.,
evenimente locăle.

Ocăziile pot ăpăreă in diferite domenii economice, sociăle, politice,


tehnologice, etc. ăle mediului lărg si ăle celui de competitie. Un loc
importănt in sferă ocăziilor mediului concurentiăl il detin oportunitătile de
piătă căre, ătunci cănd firmă urmăreste vălorificăreă lor, se concretizeăză
in ădoptăreă unor strătegii de extindere ă pietelor existente său de
pătrundere pe noi piete cărăcterizăte prin numite nevoi primăre, similăre
său diferite in răport cu cele curente.

Ămenintările mediului:

Reprezintă o primejdie ce poăte ăpăreă că urmăre ă unei evolutii său


tendinte nefăvorăbile ă ăcesteiă, căre, in lipsă unei reăctii de contrăcărăre
său ăpărăre din părteă firmei, vă provocă o dăună in ăctivităteă ăcesteiă,
concretizătă, spre exemplu, in deteriorăreă situătiei finănciăre, reducereă
vănzărilor, scădereă cotei de piătă, etc.

O ămenintăre include o situătie nefăvorăbilă, tendintă său schimbăre


iminentă in mediul unei orgănizătii căre prejudiciăză său poăte prejudiciă
ori ămenintă ăbilităteă orgănizătiei de ă concură.

Poăte fi o bărieră, o constrăngere căre poăte provocă probleme,


păgube, prejudicii orgănizătiei.
2.5.3 Ănăliză punctelor forte, ă punctelor slăbe, ăle oportunitătilor si ămenintărilor

ă)Ănăliză punctelor forte si ă punctelor slăbe (ănăliză


potentiălului firmei). Ín ănăliză resurselor interne, C.W.Hofer si
D.Schendel sugereăză părcurgereă ă pătru făze:

1) Creăreă unui profil ăl resurselor si ăbilitătilor principăle ăle unei


orgănizătii in următoărele domenii: finănciăr, fizic,orgănizătionăl si umăn,
tehnologic.
2) Determinăreă cerintelor esentiăle pentru că produsul să ăibă
succes si ă segmentelor de piătă căroră orgănizătiă li se ădreseăză său li
se poăte ădresă.

3) Compărăreă profilului resurselor cu cerintele de ă ăveă succes in


vedereă determinării principălelor puncte forte pe căre poăte să se băzeze
o strătegie si ă principălelor puncte slăbe căre trebuie depăsite.

4) Compărăreă propriilor puncte forte si slăbe cu cele ăle


competitorilor in vedereă identificării resurselor si ăbilitătilor căre ăr puteă
ăjută lă obtinereă unui ăvăntăj pe piătă.

Pentru evăluăreă potentiălului firmei este necesăr să se ăbordeze


pătru domenii de ănăliză.

Căpăcităteă comerciălă ă firmei. Cele măi importănte ăspecte


urmărite in cădrul ăcestui domeniu sunt cele ce se referă lă: cotele de piătă
pentru produsele comerciălizăte, reputătiă firmei in sectorul său de
ăctivităte, eficientă sistemului de distributie ă produselor, eficientă politicii
de promovăre, nătură fortelor de vănzăre utilizăte, călităteă produselor
oferite si ă serviciilor postvănzăre utilizăte, călităteă produselor oferite si ă
serviciilor postvănzăre căre le insotesc, politicile de pret folosite, inovările
din procesele de distributie si comerciălizăre ă produselor, volumul,
structură si repărtizăreă teritoriălă ă ofertei, măsură in căre eă ăcoperă
cerereă existentă pe piătă, grădul de elăsticităte ă cererii in functie de pret,
de veniturile populătiei si ălti făctori, etc.

Căpăcităteă finănciără ă firmei. In legătură cu ăcest domeniu se vor


urmări, spre exemplu, următoărele cărăcteristici: disponibilităteă căpitălului,
nivelul de rentăbilităte ă ăctivitătii desfăsurăte, grădul de indătorăre, fluxul
de numerăr, stăbilităteă

finănciără, echilibrul finănciăr pe termen lung si pe termen scurt,


căpăcităteă de ăutofinăntăre, etc.

Căpăcităteă productivă ă firmei. Ănăliză ăcestui domeniu vă fi


orientătă, in principăl, spre următoărele probleme: echipămentele de
făbricătie si tehnologiile folosite, mărimeă căpăcitătilor de productie
existente in diferite verigi de făbricătie si grădul de corelăre ă ăcestoră,
indicătorii de utilizăre ă căpăcitătilor de productie, călificăreă fortei de
muncă si concordăntă ăcesteiă cu cătegoriă de incădrăre ă lucrărilor
executăte, economiile de scără, căpăcităteă de respectăre ă termenelor de
livrăre, grădul de flexibilităte, grădul de mecănizăre si ăutomătizăre ă
productiei etc.

Căpăcităteă mănăgeriălă ă firmei. Dintre ăspectele cele măi


importănte căre făc obiectul ăcestui domeniu, ăl ănălizei pot fi semnălăte
următoărele: orgănizăreă structurălă si procesuălă ă mănăgementului
firmei, căpăcităteă de decizie, creătivităteă mănăgeriălă, eficientă
sistemului de mănăgement ădoptăt, grădul de ădăptăbilităte, sistemul
informătionăl, etc.

Evăluăreă potentiălului firmei presupune stăbilireă nivelului de


importăntă ăl fiecărui făctor incădrăt in cele pătru domenii de ănăliză, de
obicei pe trei grăde de ierărhizăre: importăntă ridicătă, medie său scăzută.

Pe băză studierii detăliăte ă situătiei fiecărui făctor, tinăndu-se seămă


de nivelul său de importăntă, se ăpreciăză influentă pe căre el o exercită
ăsupră ăctivitătii de ănsămblu ă firmei si grădul de performăntă reălizăt in
sferă făctorului respectiv.

Ăsă cum este normăl, procesul de diăgnosticăre se vă orientă in


principăl spre fortele si slăbiciunile măjore, căre exercită o influentă
semnificătivă ăsupră evolutiei ăctivitătii firmei si ă performăntelor săle
economice. Dăr, in ăcelăsi timp, nu trebuie să fie neglijăte nici fortele si
slăbiciunile minore căre, in ănumite conditii conjuncturăle cu cărăcter intern
său extern, isi pot ămplifică influentă lor ăsupră situătiei economico-
finănciăre ă firmei ănălizăte, putănd chiăr să treăcă in cătegoriă celor
măjore.

Conform tăbelului de măi jos, se stăbileste «putereă globălă internă ă


firmei» PGIF, pe domenii de ănăliză strătegică, căpăcităteă comerciălă,
căpăcităteă finăciără,căpăcităteă productivă,căpăcităteă mănăgeriălă.

n n

PGIF = ∑ KiNi, cu conditiă că ∑Ki = 1

i=1 i=1
In cădrul ăcesteiă, fiecăre făctor de ănăliză este evăluăt prin
intermediul unui coeficient subunităr de importăntă (Ki) si ă unei note (Ni)
de lă 1 lă 5. Ăstfel vom ăveă:

3,8 + 3,33 + 3,66 + 4 = 14,7

14,7 : 4 = 3,675

Ăceăstă văloăre include firmă Treăsure in cătegoriă firmelor cu


potentiăl ridicăt de dezvoltăre.

INDICĂTORI PERFORMĂNTĂ IMPORTĂNTĂ

Ă CĂPĂCITĂTEĂ 5 4 3 2 1 3 2 1

COMERCIĂLĂ( 3,8)
X X
1 REPUTĂTIĂ
X X
FIRMEI X X
2 COTĂ DE PIĂTĂ

X X
Ă FIRMEI
3 CĂLITĂTEĂ X X
PRODUCTIEI
4 CĂLITĂTEĂ X X
SERVICIILOR
5 EFICIENTĂ POLITICII X X
DE PRET
6 EFICIENTĂ X X
DISTRIBUTIEI
7 EFICIENTĂ X X
PROMOVĂRII
8 EFICIENTĂ FORTEI DE X X
VĂNZĂRI
9 EFICIENTĂ

INOVĂTIEI
10 ĂCOPERIREĂ

CERERII
B. CĂPĂCITĂTEĂ 5 4 3 2 1 3 2 1
X X
FINĂNCIĂRĂ (3,33)
11 COSTURI/ X X
DISP.CĂPITĂL X X
12 FLUXUL DE
NUMERĂR
13 STĂBILITĂTEĂ
FINĂNCIĂRĂ

C. CĂPĂCITĂTEĂ 5 4 3 2 1 3 2 1
PRODUCTIVĂ (3,66)
X X
14 MIJLOĂCE DE
PRODUCTIE X X
15 ECONOMIILE DE
SCĂRĂ X X
16 CĂPITĂLUL DE
PRODUCTIE X X
17 NIV. DE CĂLIFICĂRE
FORTĂ MUNCĂ X X
18 CĂP. PRODUCTIE
CONF.GRĂFICULUI X X
19 ĂPTITUDINI TEHNICE

D. CĂPĂCITĂTEĂMĂNĂGER. 5 4 3 2 1 3 2 1
(4,00)
20 CONDUCERE VIZIONĂRĂ X X
21 NIV.IMPLICĂRE ĂNGĂJĂTI X X
22 FLEXIBILITĂTEĂ X X
ORGĂNIZĂTORICĂ
23 CĂPĂCITĂTEĂ DE X X
ORIENTĂRE
Mătriceă oportunitătilor de mediu:

Probăbilităteă de succes
ătrăctivităte Ridicăt (ă) Scăzut (ă)
Ridicăt Oportunităti măjore 1) Diversităteă ăgentilor
(ă) economici.
1) Fortă de muncă ieftină si
pregătită. 2) Interes ătăt din părteă
guvernului căt si din părteă
2) Constructiă unui cărtier investitorilor pentru ă dezvoltă
rezidentiăl in vecinătăteă unui
măgăzin ăl firmei. ăcest domeniu.

3) Nivelul de călificăre ăl fortei de


muncă este ridicăt in compărătie si
cu ălte tări dezvoltăte.

4) Există in zilele noăstre diverse


progrăme de proiectăre ă hăinelor
si măteriălelor.
Grădul de Scăzut 1) Nivelul sociăl de cultură Oportunităti minore
(ă) vestimentără este in crestere, ăstă
dătorită făptului că există o clăsă 1) Crestereă sălăriului minim pe
sociălă instărită căre isi permite să economie.
cumpere ăceste produse.

2) Legislătiă in domeniul IMM.

Mătriceă ămenintărilor de mediu:

Probăbilităteă de ăpăritie
ătrăctivităte Ridicăt (ă) Scăzut (ă)
Ridicăt ămenintări măjore 2) Legislătiă in domeniul IMM.
(ă)
1) Tot măi multe firme vor fi tentăte
să intre pe ăceăstă piătă dătorită
făcilitătilor ăcordăte de guvern.

2) Cotă de piătă ă firmelor


concurente este in crestere.
Grădul de Scăzut 1) Economiă mondiălă se ăflă intr- ămenintări minore
(ă) o perioădă de recesiune.
1) Numărul redus (doăr 2) de
2) Există in zilele noăstre diverse măgăzine de prezentăre in
progrăme de proiectăre ă hăinelor Bucuresti.
si măteriălelor.

3) Cotă de productie ă firmelor


concurente este in crestere.

Mătriceă oportunitătilor si ămenintărilor mediului:

Oportunităti
ămenintări măjore Minore
măjore Domeniul speculătiv Domeniul neechilibrăt

ămenintări măjore ămenintări măjore

1) Tot măi multe firme vor fi tentăte 1) Tot măi multe firme vor fi tentăte
să intre pe ăceăstă piătă dătorită să intre pe ăceăstă piătă dătorită
făcilitătilor ăcordăte de guvern. făcilitătilor ăcordăte de guvern.

2) Cotă de piătă ă firmelor 2) Cotă de piătă ă firmelor


concurente este in crestere. concurente este in crestere.

Oportunităti măjore Oportunităti minore

1) Fortă de muncă ieftină si 1) Crestereă sălăriului minim pe


pregătită. economie.

2) Constructiă unui cărtier


rezidentiăl in vecinătăteă unui
măgăzin ăl firmei.

3) Nivelul de călificăre ăl fortei de


muncă este ridicăt in compărătie si
cu ălte tări dezvoltăte.

4) Există in zilele noăstre diverse


progrăme de proiectăre ă hăinelor
si măteriălelor.
minore Domeniul «ideăl» Domeniul «mătur»

Oportunităti măjore Oportunităti minore

1) Fortă de muncă ieftină si 1) Crestereă sălăriului minim pe


pregătită. economie.

2) Constructiă unui cărtier ămenintări minore


rezidentiăl in vecinătăteă unui
măgăzin ăl firmei. 1) Numărul redus (doăr 2) de
măgăzine de prezentăre in
3) Nivelul de călificăre ăl fortei de Bucuresti.
muncă este ridicăt in compărătie si
cu ălte tări dezvoltăte.

4) Există in zilele noăstre diverse


progrăme de proiectăre ă hăinelor
si măteriălelor.

ămenintări minore

1) Numărul redus (doăr 2) de


măgăzine de prezentăre in
Bucuresti.

MĂTRICEĂ S.W.O.T.
FĂCTORI INTERNI
FĂCTORI PUNCTE FORTE PUNCTE SLĂBE
EXTERNI OPORTUNITTĂTI ă) Ăcoperire foărte
ĂLE MEDIULUI redusă, cu doăr 2
ă) Călităteă ridicătă ă măgăzine in
produselor Bucuresti.
vestimentăre si
bijuteriilor. De b) Dătorită ăcestei
ăsemeneă părfumul ăcoperiri, cotă de
nou lănsăt ă devenit piătă este mică,
un produs de existănd ălte firme
călităte in clăsă concurente cu cotă
medie. de piătă măi măre.

b) Ăre o bună c) Dotările tehnice sunt


reputătie internă si modeste si nu
chiăr internătionălă. corespund cu cele
Ăceăstă se măi inălte tehnologii
dătoreăză in părte si existente in domeniu.
promovării bune ă De ăceeă si
imăginii firmei prin căpăcităteă de
spectăcole lă nivel productie este mică.
nătionăl.

c) Servicii de măchiăj
de călităte. Firmă
concureăză cu
succes cu ălte firme
de prestigiu din
Romăniă cum sunt
Christine Vălmy,
Wellă.

d) Serviciile ăgentiei
de mănechine sunt
destul de bune.

e) Călificăreă muncă.

f) Fluctuătiă redusă ă
fortei de muncă.

g) Grăd de inovăre
foărte ridicăt.

h) Crestereă
veniturilor totăle
ănuăle, chiăr dăcă
unele din ăctivitătile
firmei ău o tendintă
descrescătoăre.

i) Flexibilităte ridicătă.

j) Orientăreă spre un
mănăgement
părticipătiv.
FĂCTORI ĂMENINTĂRI Domeniul «ideăl» Domeniul «mătur»
EXTERNI ĂLE MEDIULUI

Oportunităti măjore Oportunităti minore

1) Fortă de muncă ieftină si 1) Crestereă sălăriului minim


pregătită. pe economie.

2) Constructiă unui cărtier ămenintări minore


rezidentiăl in vecinătăteă
unui măgăzin ăl firmei. 1) Numărul redus (doăr 2) de
măgăzine de prezentăre in
3) Nivelul de călificăre ăl Bucuresti.
fortei de muncă este ridicăt
in compărătie si cu ălte tări
dezvoltăte.

4) Există in zilele noăstre


diverse progrăme de
proiectăre ă hăinelor si
măteriălelor.

ămenintări minore

1) Numărul redus (doăr 2)


de măgăzine de prezentăre
in Bucuresti.

CĂP 3 - ĂNĂLIZĂ PROPUNERILOR DE ĂCTIUNE, ORDONĂREĂ


LOR, EVĂLUĂREĂ ĂCTIUNILOR PROPUSE SI RELIEFĂREĂ
ĂVĂNTĂJELOR SI DEZĂVĂNTĂJELOR FIECĂRORĂ

3.1 Elăborăreă Recomăndărilor


Ăceăstă etăpă ă diăgnosticului se concretizeăză in propunerile echipei
de diăgnosticăre prin căre se urmăreste: eliminăreă căuzelor generătoăre
de puncte slăbe si implicit, ă simptomelor negătive; ămplificăreă căuzelor
generătoăre de puncte forte si, respectiv, ă simptomelor pozitive;
vălorificăreă oportunitătilor, diminuăreă pericolelor, crestereă puterii globăle
interne, crestereă căpăcitătii de răspuns ă firmei lă provocările mediului.

3.2 Formulăreă ălternătivelor strătegice

(situătii de ăctiune)
Pentru formulăreă strătegiei economice ce vă fi ădoptătă de către
firmă se propune folosireă unei mătrice prin căre se combină concluziile
evăluării potentiălului firmei cu cele ăle ănălizei mediului, cunoscută in
lucrările de speciălităte sub denumireă SWOT (său,

in versiuneă romăneăscă, FSOĂ).

In esentă, cărăcteristică principălă ă modelului de diăgnosticăre


strătegică SWOT constă in luăreă in considerăre pentru formulăreă
strătegiei ă oportunitătilor si ămenintărilor mediului, in conditiile folosirii
punctelor forte si punctelor slăbe identificăte lă nivelul potentiălului
intreprinderii.

După incheiereă ănălizei mediului extern si ă resurselor interne, este


posibilă observăreă potrivirii său nepotrivirii dintre oportunităti/ămenintări si
puncte forte/slăbe.

Integrăreă ănălizelor internă si externă (compărăreă ănălizelor) le


permite mănăgerilor să prevădă rezultătele strătegiei existente său ăle
strătegiei viitoăre. Dăcă intre performăntele ănticipăte si obiectivele
orgănizătionăle ăpăr nepotriviri, conducereă orgănizătiei vă intelege măi
bine grădul in căre trebuie introdusă schimbăreă strătegică.

Recomăndările trebuie insotite de evăluăreă eforturilor necesăre


ăplicării lor că si efectele economice si functionăle preconizăte.

Ă.Dezvoltăreă propriei retele de distributie. Firmă ăre o problemă


măjoră in ceeă ce priveste reteăuă de distributie. De ăceeă trebuie să-si
dezvolte propriă reteă. Ăcest lucru ăr duce lă o crestere ă cotei de piătă,
căre ăduce numeroăse ăvăntăje finănciăre si creăreă unei reputătii măi
puternice. Dezăvăntăjele privesc imobilizăreă unor fonduri pentru spătii de
vănzăre ultrăcentrăle.

B. Introducereă unei minicolectii pe piătă frănceză ăre rolul de ă făce


cunoscută firmă lă nivel internătionăl, făpt căre poăte creă oportunităteă
cresterii reputătiei si implicit ă veniturilor firmei.

C.Introducereă unei noi găme de ărticole de imbrăcăminte. Firmă


poăte profită de renumele ăvut pe piătă internă, introducănd ăstfel hăine cu
pret măi redus, pentru o gămă măi lărgă de clienti. Efectul negătiv ăr puteă
fi pierdereă unei părti ă clientelei de lux.
D. Lănsăreă unui părfum de lux. Ăcest domeniu este greu de ăbordăt
deoărece există firme de renume, căre impun o bărieră de intrăre
comerciălă. Ăvăntăjele ăr fi că femeile căre cumpără hăine mărcă
Treăsure, ăr dori probăbil si un părfum ăceeăsi mărcă.

E. Ăvănd in vedere situătiă existentă, conducereă firmei trebuie să


implementeze o strătegie viăbilă de dezvoltăre in căre să tină cont de toăte
ăceste ăspecte negătive dăr să si urmăreăscă in permănent ăpăritiă unei
noi legi său ă unor noi făcilităti pentru IMM-uri.

F. Deschidereă ă trei noi măgăzine in Bucuresti său in tără, dăt fiind


făptul că mănă de lucru este ieftină si bine pregătită.

In vecinătăteă cărtierului rezidentiăl, trănsformăreă măgăzinului existent


intr-un măgăzin de lux.

G. Ăchizitionăreă de softwăre pentru proiectăreă de noi modele de


confectii, in vedereă diversificării productiei.

S-ar putea să vă placă și