Haralambie BEIZADEA Cătălin POPA

Filip NISTOR Călin MARINESCU

MANAGEMENT PORTUAR
Colecţia „Ştiinţe economice”
Profesor universitar Conferențiar universitar
Dr.ing. BEIZADEA Haralambie Dr. POPA Cătălin

Drd.ing. NISTOR Filip CLC Ing. MARINESCU Călin

MANAGEMENT PORTUAR
Note de curs

Academia Navală „Mircea cel Bătrân”

Constanţa 2013
Referent ştiinţific – Profesor universitar dr. Corneliu Grigoruț

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

BEIZADEA, H., POPA,C., NISTOR,F., MARINESCU,C.
Management portuar / Beizadea Haralmbie, Cătălin C. Popa., Nistor Filip,
Marinescu Călin, Constanţa : Editura Academiei Navale „Mircea cel
Bătrân”, 2013
Bibliogr.
ISBN 978-973-1870

Beizadea,H., Popa C., Nistor F.

Corector: Ozana Chakarian

Coperta şi aşezare în pagină: Gabriela Marieta Secu

Editura Academiei Navale ,,Mircea cel Bătrân”

Str. Fulgerului nr. 1, 900218, Constanţa
Tel. 0241/626200/1219, fax 0241/643096
Email: editura@anmb.ro

Copyright © 2013 Editura Academiei Navale „Mircea cel Bătrân” Toate

drepturile rezervate

ISBN 978-973-1870
 CUPRINS

Capitolul 1. Descrierea tehnică a portului comercial ……………………..……

1.1. Definirea portului comercial ………………………………………….…….
1.2. Clasificarea porturilor ………………………………………………………
1.3. Prezentarea generală a instalaţiilor portuare ……………………….………
Capitolul 2. Oferta de infrastructură ……………………………………………
2.1. Infrastructuri/suprastructuri şi mijloace de lucru ……………….………….
2.2. Amenajarea terminalelor. ……………………………………………..……
2.3. Amenajări destinate să sigure igiena, securitatea şi protecţia mediului
înconjurător ………………………………………………………..…………….
Capitolul 3. Dezvoltarea porturilor comerciale. Portul Constanța …………..…
3.1. Dezvoltarea porturilor comerciale. Hinterlandul ……………………..…….
3.2. Potențialul tehnico-economic al portului maritim Constanţa ………………
3.3. Proiecte de dezvoltare a portului Constanța …………………………….…..
Capitolul 4. Portul maritim. Descriere funcțională …………………….……….
4.1. Locul, rolul şi importanţa administrării eficiente a activităţilor economice
portuare ………………………………………………………………..…….…..
4.2. Structura şi funcţiile portului maritim …………………………………...…
4.3. Evoluţia concepţiei asupra funcţiilor portului …………………………….…
Capitolul 5. Serviciile portuare ………………………………………………....
5.2. Activitatea de agenturare a navelor în porturile româneşti …………………
5.3. Serviciile portuare. Categorii de servicii realizate în portul Constanţa …….
5.4. Impactul activităţilor portuare asupra mediului ………………………..…..
Capitolul 6. Managementul administrării portuare ……………………….……
6.1. Regimul legal al administrării portului maritim …………………………….
6.2. Strategii de administrare portuară ………………………………………..….
6.3. Managementul serviciilor portuare cu valoare adăugată ……………………
6.4. Finanţarea proiectelor de investiţii în domeniul portuar ………………...….
6.5. Strategii de reformă și optimizare a administrației portuare …………….…
6.6. Politici operaţionale privind administrarea reformelor portuare ……………
6.7. Portul – furnizor de servicii conexe activităţii de transport …………...……
6.8. Administrarea portuară și forţa de muncă ……………………………..……
6.9. Riscuri specifice în procesele de restructurare portuară ………………..…..
Capitolul 7. Operatorii portuari …………………………………………….…..
7.1. Structura generală a unei societăţi de operare portuară ……………….……
7.2. Organizarea structurală și funcțională a operatorilor portuari ……………..
7.3. Managementul optimizării subsistemului de transfer portuar …………..…
Capitolul 8. Managementul planificării activităților de operare portuară ……...
8.1. Planificarea procesului de operare portuară ……………………………..…
8.2. Managementul alocării resurselor portuare ……………………………..….
8.3. Planificarea timpilor de operare …………………………………………….
8.4. Principii şi instrumente ale planificării resurselor tehnice, economice şi
umane în operarea portuară …………………………………………………..…
8.5. Managementul productivităţii capacitaţii danei şi de trafic al portului ……
8.6. Analiza managerială a modelului optim de transfer portuar ……………….
8.7. Managementul securității portuare …………………………………………
8.8. Metode privind optimizarea calităţii serviciilor portuare ………………….
Capitolul 9. Analiza performanței activităţilor portuare ………………………
9.1. Necesitatea măsurării performanţelor activităţii portuare ………………….
9.2. Indicatori de performanţă în operarea portuară ……………………………
9.3. Indicatorii de utilizare a dotărilor portuare …………………………………
9.4. Indicatorii de productivitate ……………………………………………..…
9.5. Indicatori de productivitate …………………………………………..…….
9.6. Indicatori ai productivităţii muncii ……………………………………..…..
Capitolul 10. Instrumente manageriale privind analiza diagnostic a societăților
de operare portuară ……………………………………………………………..…
10.1. Rolul diagnosticului economic-financiar în optimizarea sistemului
decizional al întreprinderii de operare portuară …………………………………..
10.2. Analiza SWOT pentru efectuarea analizei diagnostic ………………….…..
10.3. Metodologie privind evaluarea diagnostic a societăților portuare …………..
10.4. Interpretarea tabloului SWOT pentru fiecare tip de diagnostic ……………..
Capitolul 11. Studiu de caz privind analiza diagnostic a societăților de operare
portuară ……………………………………………………………………….……
11.1. Prezentarea generală a societăţii ……………………………………………..
11.2. Analiza diagnostic a operatorului portuar ……………………………….…..
11.3. Concluziile analizei diagnostic. Analiza SWOT a operatorului portuar.
Măsuri de îmbunătățire a activității ………………………………………………..
 Capitolul 1
Descrierea tehnică a portului comercial

1.1. Definirea portului comercial

Toţi autorii care au încercat să dea o definiţie unui port comercial au
constatat că nu există o formulă elaborată care să ofere o imagine completă
conceptului fizic, tehnic, social și economic înglobat în interiorul acestui termen.
În lucrarea sa „Porturi maritime” (1989), R. Rezenthel arată că în Codul francez
al porturilor maritime nu se dă o definiţie precis delimitată. Doar Convenţia de la
Geneva din 9 decembrie 1993 care reglementează statutul regimului internaţional
al porturilor maritime este elaborată o definiţie proprie fiind considerate: „...drept
porturi maritime, porturile frecventate de nave maritime care au ca scop
principal comerţul exterior”. Această definiţie este foarte ambiguă pentru că ea
elimină toate porturile fluviale sau pe cele amenajate pe lacuri. Alţi autori au dat
definiţii care, de asemenea, deși nu sunt complete pot fi opțiuni în conturarea
teoretică a conceptului de port, astfel:
Le Clere A.: „Un port este un loc amenajat la coastă pentru a permite
navelor să facă operaţii comerciale la adăpost şi în larg”.
Vigarie A.: „Portul este o arie de contact între două domenii, al circulaţiei
terestre şi al circulaţiei maritime; rolul său este deci de a asigura o soluţie de
continuitate între două scheme de transport, adaptat la trecerea între două spaţii
cu caracteristici diferite”.
Latty J.: „Portul maritim este spaţiul care este încărcat continuu sau cu
intermitenţe de mare şi în care navele, adăpostite de vânturi şi valuri, pot fi
construite, întreţinute, reparate, încărcate şi descărcate”.
Grosdidier de Matons J.: „Portul este locul de la coastă special desemnat
de autorităţile administrative competente pentru a servi operaţiunilor de comerţ
maritim”.
Rezenthel R.: „Portul este o entitate geografică şi economică care nu este
definită de dreptul pozitiv”.
Baudez L.: „Portul este punctul de sosire şi plecare al transportului
maritim, echipat şi organizat pentru asigurarea transbordării călătorilor şi
pentru a satisface funcţiile comerciale care rezultă din aceasta”.
Baudelaire J.G.: „Portul este un ansamblu de instalaţii construite şi
exploatate în scopul de a asigura transferul de marfă între navele maritime şi
diferitele mijloace de transport terestre: căi ferate, şosele, ape interioare şi
diverse canale”. Acesta adaugă că numai considerentele de natură fizică ale
portului nu sunt satisfăcătoare, portul fiind, de asemenea, un punct de trecere,
datorită căruia ţările de care aparţine sunt în legătură cu restul lumii, conducând la
statuare unor legături internaţionale la nivel regional.
 Ținând cont de conceptele enumerate dar şi de amplitudinea serviciilor
prestate în zona portuară, se poate adopta definiţia următoare a ceea ce constituie,
într-un sens mai larg, portul: „un port este o entitate geografică şi economică
având nume specific, situat la malul mării, al unui fluviu sau lac, unde trag navele
şi unde se efectuează transferul de mărfuri şi pasageri de pe mijloacele de
transport - pe unul terestru şi unde instalaţiile pot fi amplasate pe uscat sau pe
apă, pentru a face servicii complementare cerute de nave, mărfuri şi utilizatorii
lor, pentru a contribui la buna desfăşurare a operaţiilor de transport şi la
dezvoltarea comerţului internaţional, a industriei şi, în general, a economiilor
ţărilor aflate în zona de influenţă a porturilor.”

1.2. Clasificarea porturilor

Sunt utilizate în principal două tipuri de criterii de clasificare, bazate fie pe
caracteristicile fizice şi naturale fie pe funcţiile pe care le satisface portul.
a. Clasificarea după criterii naturale.
Distingem porturi naturale şi artificiale. Un port artificial poate fi creat
(amenajat) în interiorul uscatului, prin dragare sau poate fi „câştigat din mare”
prin construirea de diguri şi dane. Numeroase porturi sunt mixte, combinând cele
două posibilităţi. Un port natural poate fi un port maritim, fluvial sau amenajat pe
un lac. Poate fi un port de estuar sau un port fluvial departe de mare, poate fi un
port cu maree sau nu (ecluzat, mare fără maree).
b. Clasificarea după funcţiile portului. După acest criteriu distingem
porturi generale şi porturi specializate. Dintre porturile specializate amintim:
mineraliere; cerealiere; petroliere; de containere etc.
Distingem, de asemenea, porturi clasificate după funcţii şi importanţă
economică: porturi de interes local; porturi de aprovizionare; porturi de
transbordare; porturi de escală (unde marile nave transoceanice fac escală); porturi
turistice; porturi libere, unde mărfurile beneficiază de lipsa taxelor vamale; porturi
de tranzit; porturi industriale integrate într-un complex industrial.
CNUCED a propus o clasificare bazată pe ansamblul de prestaţii furnizate
de un port pentru dezvoltarea schimburilor între ţări: porturi de primă, secundă şi
terţă generaţie.

1.3. Prezentarea generală a instalaţiilor portuare

Instalaţiile portuare presupun investiții costisitoare fiind însă imperios
necesare pentru o exploatare eficientă, fără a supraîncărca sau neglija însă
înzestrarea tehnică a operatorilor, astfel după cum s-a întâmplat în unele ţări care
au construit noi capacități de operare când cele vechi erau deja foarte aglomerate
sau dimpotrivă, în măsura în care nu aveau încărcarea optimă. Este necesar ca
toate mijloacele de exploatare să fie atent calculate şi să nu conducă la costuri
economice ridicate pentru operatorii care au instalaţii portuare eronat exploatate
sau deficitar întreţinute. Costul acestor instalaţii nu este, în general, facturat la
utilizatorul infrastructurii, el fiind suportat mai ales din autofinanţare.
Infrastructura de bază este subvenţionată direct sau indirect de stat, precum în
exemplul Franţei, unde statul preia asupra sa 80% din costul de întreţinere a
cheurilor. Tendinţa actuală este de scădere a acestor subvenţii, ducând la dispariţia
ajutoarelor directe din partea statului în numeroase ţări, sarcina suportării
investițiilor rămânând în seama mediului economic și investițional național sau
internațional.
Amenajările portuare sunt alcătuite din:
 amenajări exterioare: şenalul de acces, dig de protecţie împotriva
valurilor, avantport;
 amenajări interioare: bazine, dane de operare şi zona de uscat.
a. Amenajările exterioare
Şenalul de acces este un traseu drept care este format dintr-o succesiune
de zone drepte care fac între ele un unghi minim de 300. Lungimea sa este dată de
mărimea celei mai mari nave care are dreptul de a intra în port, această valoare
fiind imperativă dacă şenalul este în zonă cu vânturi. Pentru a se evita riscul de
eşuare, adâncimea este cu 10-15% mai mare decât pescajul celei mai mari nave,
sub care mişcările navei putând fi întrerupte de valuri a căror înălţime depăşeşte 3.
De asemenea, un şenal de acces destinat a fi folosit de nave petroliere de 250.000
tone trebuie să aibă 350 m lărgime şi o adâncime de 22-23 m.
Şenalul este materializat prin perechi de geamanduri ancorate pe fundul
mării, având lungimi caracteristice. Axa şenalului poate fi semnalată printr-un
aliniament constituit din două balize aşezate pe uscat şi fiind dotate cu lumini de
semnalizare. Căpităniile porturilor sunt dotate cu un sistem VTS (Vessel Traffic
System), echipat cu un radar care permite să dea navelor informaţii asupra poziţiei
lor în şenal, precum indicaţii asupra mişcărilor navei în deplină securitate.
Şenalul este dragat şi întreţinut cu ajutorul unor drăgi aspirante în mişcare
(2-3 $ m3); totuşi, dacă fundul prezintă părţi componente, se face apel la tehnica
de spargere a pietrelor care are un preţ mai ridicat (60$ m3 pentru spargere la care
se adaugă şi 8-10$ m3 pentru transportul produselor dragate).
Avanportul. Acesta permite navelor să staţioneze în aşteptarea asistenţei
remorcherelor pentru ocuparea danei de operare. Pentru navele care sosesc şi fac
manevre, cercul de evitare trebuie să aibă un diametru egal de 2-3 ori lungimea
celei mai mari nave. Valurile din avantport nu trebuie să depăşească 1,5 m şi este
de preferat să fie limitate la un metru.
Digurile care protejează avantportul împotriva valurilor sunt făcute să
reziste la valuri foarte mari.
Digurile de taluz sunt constituite din mici anrocamente acoperite de
straturi de pietre de mărimi mari, o carapace din stânci mari naturale sau artificiale
(din beton), capabile să reziste la eforturile impuse de hulă şi valuri. Partea
superioară este formată dintr-o structură masivă de beton aşezată peste nivelul
aflat în mare pentru a se evita corodarea sa din cauza valurilor.
Digurile verticale sunt alcătuite dintr-un perete de înălţime mare făcut din
blocuri mari de beton (peste 100 tone greutate) fixate şi aliniate de piloni verticali
din beton uşor armat sau din chesoane de beton armat. Acest perete este format pe
un masiv anrocament. Dimensiunile sale trebuie să asigure stabilitate şi să evite
uzura lor din cauza valurilor care respingându-se de ele capătă amplitudini duble.
Digurile mixte sunt alcătuite prin combinarea celor două tipuri prezentate
anterior, fiind proiectate să reziste la eforturi de valuri foarte mari.

b. Amenajări interioare
Bazine. Încă înainte de port, nava ajunge în dana de operare care este
stabilită într-un bazin unde planul apei nu trebuie să aibă o agitaţie superioară față
de o marjă de 50 cm, o valoare de 80 cm fiind maximum admisibil pentru navele
mari. Atunci când este în continuare directă cu avantportul, bazinul este numit „de
flux (de maree)”.
Adâncimea bazinului şi cea a danei de operare sunt egale cu suma:
– apei dislocate;
– marnajului maxim;
– subadâmcimilor, în funcţie de cantitatea de depuneri solide care se pot
forma în port (în general 1 m).
Dacă marnajul este important, poate fi mai economic să se reducă
înălţimea danelor de operare, menţinându-se nivelul în bazin la cel al nivelului
mării, trebuie pentru aceasta ca între radă şi bazin să se comunice printr-o ecluză.
Alegerea între bazinul cu valuri şi bazinul cu maree rezultă dintr-un calcul
economic ţinându-se cont de:
– costul de construcţie al bazinului şi danelor de operare (care este cel
mai mic pentru un bazin cu valuri);
– costul de construcţie şi exploatare al ecluzei;
– costul în funcţie de durata staţionării în port a navelor datorată
ecluzării.
În general, un bazin cu valuri nu este suficient dacă marnajul depăşeşte 5
m. Bazinul este săpat (adâncit) şi întreţinut cu mijloace de dragare staţionare (cu
aspiraţie sau cu cupe); materialele dragate pot fi aruncate pe pământ dacă există
spaţiu de depozitare, sau evacuate în larg prin şalande cu clapete (şlepuri). În toate
cazurile, dragajele şi rambleierele trebuie să fie făcute luându-se precauţii
necesare pentru a nu degrada mediul înconjurător. Costul pe metru cub dragat prin
utilaj cu cupe este de 8-10 $ pe m3.
Dimensiunile bazinelor sunt în funcţie de mărimea navelor care vor fi
primite aici şi a numărului şi caracteristicilor danelor de operare care sunt stabilite
aici. Lărgimea minimă a unui bazin ce conţine dane de operare pe cele două feţe
(intrări) este de cel puţin 5 ori lăţimea celei mai mari nave, dar lărgimea trebuie să
fie superioară acestei valori chiar când bazinul are o lungime mare (Portul
Marseille Fos care primeşte nave de la 100.000 la 200.000 tdw are bazine de 600
m lărgime şi o lungime de 4 km).
Stabilimente de acostare şi amarare. De-a lungul bazinelor sunt stabilite
stabilimente (lucrări) la care navele vin să acosteze şi să amareze pentru a debarca
sau îmbarca pasagerii sau mărfurile.Când aceste stabilimente joacă un rol de
susţinere a pământului, permiţând realizarea de zone de manevră pentru utilajele
de manevrare apropiate de locul de acostaj le desemnăm prin termenul de cheu.
Atunci când sunt implantate la oarecare distanţă de ţărm le calificăm, în
general, cu termenul de debarcader sau dacă sunt foarte îndepărtate cu termentul
de warfs. În acest ultim caz, acostajul se efectuează deseori pe piloni de legare,
care sunt puşi de o parte şi de alta a lucrării care serveşte ca spaţii de manevră
pentru utilaje de manevrare.
Lucrările care joacă un rol de susţinere a pământului pot fi constituite:
 printr-o stivuire de blocuri de beton (non armat);
 prin cheson din beton (armat);
 prin perdele de plăci de pal „cu modul” sau pereţi demulaţi în beton
armat (în jur de 1 m grosime), ancorate pe piloni înclinaţi sau cu
ajutorul tirantului ascuns în sol la distanţă suficientă;
 prin gabionuri de planşe plate.
Lucrările cu taluzuri sunt constituite pe o platformă din beton (armat sau
mai rar precomprimaţi) pe stâlpi verticali şi înclinaţi sau de piloni din beton sau
oţel. Taluzul este protejat de pietre contra efectelor produse de manevra navelor
sau de hula reziduală.
Intermediar între aceste două categorii de lucrări este cheul danez
constituit dintr-o perdea de planşe de pal bătute în dreptul capătului acostajului.
Dana de operare este constituită dintr-o platformă, susţinută de pilon, sub care este
protejat un taluz, permiţând să se reducă înălţimea susţinerii pământului.
Pilonii de legare sunt constituiţi:
 din fascicole de piloni de lemn, sau în general din tuburi metalice: sunt
lucrări mici, destinate acostajului, energia cinetică a navei fiind absorbită
de flexiunea pilonilor de legare;
 sau din gabioni de planşe plate sau din cheson din beton armat: acestea
sunt lucrări rapide care servesc la acostare şi amarare şi trebuie să se
echipeze atunci aceste lucrări cu lucrări de fortificaţie suple pentru a
absorbi energia în momentul acostajului;
Punct de amaraj unic (single mooring point) este o lucrare constituită
dintr-un corp plutitor amarat pe fundul apei prin lanţuri fixate pe ancore sau
corpuri imobile: nava loveşte amarajele sale pe această lucrare şi pivotează liber
în jurul acestui punct, sub efectul vântului şi a curenţilor. Acest tip de lucrare este
folosit pentru ca navele de produse lichide în vrac (de exemplu produse petroliere)
să poată să opereze; o canalizare flexibilă leagă nava de canalizarea de joncţiune
cu pământul.
Accesoriile lucrărilor de acostare. Oricare ar fi tipul bazinului, lucrările
expuse şocurilor de acostare au întotdeauna o coronă din beton foarte masiv,
constituită dintr-o bârnă longitudinală tăiată cu diametrul în jur de 25 m, pe care
sunt fixate utilajele de amaraj şi lucrările de fortificaţie în momentul acostajului.
Bolardele sunt piese din oţel a căror formă permite o fixare bună a
amarajelor, dispuse toate cu 25 m. de-a lungul capătului lucrării, ele sunt solid
ancorate în grinda de încununare şi trebuie să poată să reziste la tracţiuni de 50 şi
uneori 100 tone. Când largarea amarajelor trebuie să poată să se efectueze foarte
rapid (de exemplu de a permite unei nave încărcată cu mărfuri periculoase de a
părăsi foarte repede dana) se utilizează cârlige a căror deschidere eliberează
instantaneu amarajul. În afară de a absorbi energia cinetică a navei în momentul
acostajului şi să reducă eforturile impuse corpului navei şi infrastructurii, se
echipează lucrările cu lucrări de fortificaţie a acostajului capabile să absoarbă
energii care sunt în funcţie de masa navei şi de viteza sa de derivă la momentul
acostajului (100 t pentru o navă de 50.000 t care deviază cu 20 cm/s).
Conceperea lor şi materialele utilizate sunt foarte diverse, de la piese din
lemn, sau simple, pneumatice plasate lângă grinda de încoronare până la
amortizori din neopren mai mult sau mai puţin sofisticaţi. Este recomandat să se
adopte sisteme la fel de simple pe cât este posibil, care absorb energia prin pompa
lor de formare, evitându-se dispozitive mecanice complicate a căror conservare în
stare bună este întotdeauna aleatorie.
Scările verticale sunt prevăzute pentru a permite accesul micilor
ambarcaţiuni. Acestea sunt plasate într-o locaţie amenajată în faţa acostajului, în
manieră să nu se desfacă.
Jgheaburile sunt amenajate în partea superioară a grinzii pentru a aduce
în aproprierea direcţiei de acostare reţelele de apă, electricitate, de vapori, aer
comprimat etc., necesare navelor şi utilajelor de manevrare care circulă pe aceste
lucrări, în ceea ce priveşte apa, se realizează, în general reţele distincte, pentru
aprovizionarea navelor cu apă potabilă şi pentru lupta contra incendiului.
Consideraţii tehnice asupra diverselor tipuri de lucrări. Experienţa
arată că mărimea navelor (pescajul) creşte fără încetare fiind prudent să se
prevadă, încă de la concepere, posibilitatea de consolidare a lucrărilor sau cel
puţin să se ia o oarecare marjă ca să se determine nivelul fondării lor.
Lucrările în blocuri îngrămădite şi cheiurile din cheson de beton cer soluri
de fundaţii a căror portanţă este suficientă, aceasta din urmă poate să fie
ameliorată fondându-se cheiurile pe strat de piatră care repartizează încărcătura pe
solul fundaţiei.
În mările supuse la un marnaj semnificativ (mai mult de 2 m) un filtru gros
de piatră de 41.100 kg este necesar pentru a evita suprapresiunile întinderii apei la
flux, filtrele geotextile fiind necesare pentru a împiedica fuga materialelor finite
spre bazin.
Platformele metalice ale planurilor ancorate sunt bătute în solul fundaţiei
la o oarecare înălţime; acest tip de lucrare nu poate deci să fie utilizată atunci când
solul este constituit din roci. Este în aceeaşi măsură contraindicat atunci când
solul suportă o puternică greutate de vas. Un filtru în orice ocazie este la fel de
necesar în zona de marnaj pentru a evita suprapresiunea fluxului.
Din contră, lucrările de piatră şi pe piloni permit să se scutească de
caracteristicile rele ale păturilor superioare ale fundaţiei, încărcăturile fiind
raportate prin pietre sau piloni pe păturile a căror caracteristici geotehnice sunt
suficient pentru a asigura greutatea cerută.
Oţelul din platforme şi cel al pilonilor metalici trebuie să facă obiectul
unei serioase protecţii contra coroziunii - trebuie la minim să-l protejeze prin
tencuieli adaptate (pituri bituminoase, de exemplu) sau mai fine şi să se recurgă la
un sistem de protecţie catodic.
Consideraţii economice. În condiţiile fundaţiei comparabile, costul
lucrării de acostaj variază mai rapid decât înălţimea sa:
 un cheu din blocuri de beton sau din cheson de aproximativ 20 m în
înălţime (cu piciorul la nivelul pământului) costă 50.000- 70.000 $ metru liniar;
pentru 13 sau 14 m în înălţime, costul este de ordinul a 30.000 $ pe metru;
 un cheu din palplanşe metalice sau pereţi turnaţi de cca. 20 m în
înălţime costă de la 30.000 la 50.000 $ pe metru liniar;
 un pilon de legare de acostaj pentru o navă de 250.000 tone costă 1,6
milioane $, un pilon de legare rigid având un cost echivalent.

1.4. Portul Constanţa. Scurtă descriere

Portul Constanţa este situat pe coasta de Vest a Mării Negre, la 179 Mm
de strâmtoarea Bosfor şi la 85 Mm de braţul navigabil Sulina, prin care Dunărea
se varsă în mare. În construcţia sa se pot identifica mai multe etape.
Prima etapa a început în anul 1888, după un plan unitar, pe
amplasamentul vechiului port Tomis, realizându-se diguri de protecţie pentru o
incintă de 199 ha şi cheuri verticale cu adâncimea de acostare de 8,25 m. Proiectul
a fost încredinţat iniţial unor companii străine, dar definitivarea lui se datorează
inginerului Anghel Saligny. Între anii 1937-1943 s-a trecut la construcţia
şantierului naval de reparaţie, a bazinului pentru docul plutitor, iar în 1939 s-a
adus docul plutitor „Constanţa" de 8000 t capacitate de ridicare, construit la
Lubek, în Germania. În perioada 1890-1895, s-a înregistrat o evoluţie importantă
a activităţii portuare, ca urmare a beneficiilor aduse de legatura feroviară a
portului cu interiorul ţării.
A II-a etapa cuprinde perioada 1958-1965, în care s-au construit noi
cheuri, magazii, platforme de depozitare, ateliere, căi ferate, s-au achiziţionat
utilaje portuare, s-a modernizat şantierul naval etc., finalizându-se ceea ce
denumim astăzi „portul vechi".
Etapa a III-a se întinde pe perioada 1962-1980 şi se caracterizează prin
extinderea portului, realizându-se spre Sud o nouă incintă de cca. 523 ha, modern
utilată, numită portul „Constanţa Nord”, cuprinzând sectoare specializate pentru
traficul de produse petroliere, minereuri, cereale, containere, laminate, mărfuri
generale.
Etapa a IV-a de construcţie a portului a început în anul 1976, din
necesitatea de a asigura noi capacităţi portuare pentru preluarea traficului de
mărfuri în continuă creştere, în special pentru primirea navelor de mare tonaj, care
nu aveau acces în port. S-a construit astfel portul Constanţa Sud, care să poată
primi nave de până la 250 000 tdw. Adâncimea apei în bazinele portuare este
cuprinsa între 8 - 14 m în portul Constanţa Nord, şi până la 19 m în portul
Constanta Sud.
În perioada actuală, portul Constanţa reprezintă cel mai important port
maritim al ţării şi principalul port din zona Mării Negre. El este integrat în
lanţurile de transport internaţional atât datorită avantajelor geografice pe care le
prezintă, cât şi eforturilor de modernizare. Astfel, portul Constanţa are
următoarele avantaje:
 este aşezat la extremitatea Coridorului Rhin - Main - Dunăre, şi
permite accesul direct la o cale de transport mai scurtă şi mai ieftină spre Europa
Centrală, comparativ cu rutele ce utilizează porturile Europei de Nord;
 Canalul Dunăre-Marea Neagră debuşează în interiorul portului
Constanţa-Sud, permiţând transbordarea directă a mărfurilor din navele maritime
în barje;
 portul are legături bune cu toate nodurile de transport, oferind condiţii
pentru dezvoltarea transportului intermodal;
 adâncimea apei în port permite primirea navelor care trec prin Canalul
Suez (unde este admis un pescaj de 17,07 m);
 are facilităţi moderne pentru operarea tuturor tipurilor de mărfuri şi
capacitate suficientă de depozitare;
 existenţa terminalelor Ro-Ro şi ferry-boat adecvate transportului de
cabotaj în Marea Neagră;
 are facilităţi atractive pentru depozitarea, procesarea şi distribuţia
mărfurilor.
 Capitolul 2
Oferta de infrastructură

Analiza infrastructurilor portuare este un punct de plecare aproape

obligatoriu pentru evaluarea competitivităţii unui port, aşa cum şi dotările tehnice
structurale reprezintă o condiţie de performanță pentru operarea portuară. Cheul
trebuie dotat cu o mulţime de infrastructuri, suprastructuri, legături şi mijloace
corespunzătoare care trebuie exploatate în funcţie de cerere, cu o atenţie deosebită
asupra activităţii de programare pe termen mediu şi lung.
Analiza asupra activităţii porturilor evidenţiază o atenţie constantă pentru
dotarea infrastructurală care este permanent adaptată, demonstrând o mare
capacitate de planificare. Analiza ofertei structurale a porturilor ia în consideraţie
trei elemente fundamentale:
 infra/suprastructurile şi mijloacele;
 planurile de dezvoltare portuară;
 infrastructurile de legătură versus hinterland.

2.1. Infrastructuri/suprastructuri şi mijloace de lucru

Analiza infrastructurilor şi a mijloacelor folosite la cheu prezintă un grad
ridicat de dificultate şi o marjă de nesiguranţă care nu au putut fi eliminate.
Dificultatea de citire a datelor furnizate de porturi este cauzată de imposibilitatea
de a identifica, pentru fiecare cheu în parte, un singur tip de trafic. În aproape
toate danele există cheuri care nu sunt specializate într-un anumit tip de trafic şi
de aceea nu au putut fi incluse într-o anumită categorie sau cheuri unde se
derulează mai multe tipuri de trafic şi din acest motiv sunt incluse în mai multe
categorii. Distribuţia infrastructurii pe tip de trafic este determinată de anumite
aspecte:
 mărfurile în vrac solide au o incidenţă mică asupra totalului de cheuri
inventariate comparativ cu procentul pe care îl acoperă în trafic, deoarece este
vorba de o categorie de trafic care necesită o specializare scăzută. O parte
semnificativă de mărfuri în vrac solide este derulată în procentul de 18% prin
cheuri neinventariate care sunt folosite la toate tipurile de trafic;
 procentul de cheuri utilizate pentru mărfuri în vrac lichide este inferior
comparativ cu incidenta pe care o au acestea asupra întregului trafic, datorită
particularităţilor de încărcare/descărcare pe care le necesită şi care permit
utilizarea unei porţiuni reduse de cheu, în comparaţie cu alte tipuri de mărfuri.

2.2. Amenajarea terminalelor

În practică, operaţiunile care se desfăşoară în porturi au contribuit la
utilizarea mai frecventă, în activităţile portuare, de concepte noi, respectiv acelea
de zonă portuară şi terminal portuar.
 Conceptul de zonă portuară este important pentru buna desfăşurare a
operaţiilor de manipulare a mărfurilor. Constă în împărţirea portului în zone
paralele cu cheul - este vorba de zone unde nava acostează cu bordul la cheu unde
sunt instalate macarale şi unde marfa nu trebuie stocată. După această zonă
urmează a doua şi a treia zonă. Cu cât ne îndepărtăm mai mult de marginea
cheului, cu atât mai mult se poate folosi terenul pentru depozitarea mărfurilor.
Odată cu sosirea mărfurilor în port, ele vor trece de la zona din înaintea vămii
până la zona de după vamă.
Un terminal portuar este format dintr-un cheu sau dintr-un grup de
cheuri destinat unui trafic particular şi completat de instalaţii terestre necesare
acestui trafic. Vom găsi o bună reprezentare a acestei noţiuni la terminalul de
containere, fiind mai important pentru că, în majoritatea porturilor, se găsesc
terminale pentru containere.
Noţiunea de terminal s-a dezvoltat considerabil datorită faptului că
aceasta corespunde nevoilor din ce în ce mai numeroase ale traficului, din ce în ce
mai specializat şi, de asemenea, exigenţelor unei administrări portuare moderne
care, pentru motivarea personalului şi uşurarea condiţiilor de muncă a condus la
scindarea portului în unităţi și centre de producţie, având un anumit grad de
autonomie. Aşadar, un terminal portuar este considerat „un mic port” în interiorul
portului. Teritoriul său este bine delimitat, câteodată el fiind delimitat fizic, când
natura activităţilor o cere, ca şi în cazul terminalului de containere unde intrarea şi
sortarea sunt strict controlate. Existenţa acestei delimitări nu este tot timpul
necesară aşadar, anumite terminale specializate pentru recepţia de marfă în vrac
nu sunt întotdeauna închise. De asemenea, au fost create din ce în ce mai multe
terminale pentru mărfuri generale.
Portul este împărţit în zone geografice grupate în jurul anumitor cheuri.
Fiecare terminal este, în general, afectat de un trafic particular (în funcţie de tipul
de marfă). Un terminal trebuie să fie dotat cu toate echipamentele de care are
nevoie, precum şi cu personalul necesar efectuări de operaţiuni zilnice la un
terminal care se împarte în personal tehnic (întreţinere) şi administrativ
(contabilitate, statistică etc). Un terminal trebuie conceput, dimensionat şi echipat
în funcţie de natura traficului care trebuie să fie operat aici, la care condiţionează,
de asemenea, navele care transportă, mijloacele şi metodele de manipulare
utilizate.

a. Terminalele de pasageri
Transbordarea pasagerilor „pe jos” se face prin pasarele metalice dispuse
perpendicular pe flancul navei, sau mai des longitudinal, ceea ce permite să se
reducă lărgimea danei de acostare. Aceste lucrări sunt, în general, mobile pentru a
fi cu uşurinţă puse în locul bunelor amplasamente. Ele sunt deseori acoperite
pentru a adăposti pasagerii de intemperii. Terminalul este echipat cu o gară
maritimă, clădire în care pasagerii pot să staţioneze în bune condiţii de confort şi
să efectueze formalităţile de la vamă şi poliţie, să efectueze cumpărături etc.
Porturile care permit ambarcarea pasagerilor şi vehiculelor lor sunt
analoge celor utilizate pentru traficul de mărfuri manipulate prin rulajul direct
(Roll-on/Roll-off). Noul terminal de pasageri este amplasat în partea de Nord a
Portului Constanţa, fiind situat pe Digul de Nord, la dana de pasageri.
Destinație a unor trasee de croazieră dunărene dar şi maritime, Portul
Constanţa oferă acum condiţiile optime pentru acostarea navelor de croazieră
fluviale care fac escală, precum şi a navelor maritime de pasageri, adâncimile
existente la noul terminal facilitând acest lucru. Astfel, lungimea frontului de
acostare existent este de 293 m, iar adâncimea la cheu este de 13,5 m, asigurând
acostarea unor nave mari, cu pescaje de până la 10-11 m.
Localizat foarte aproape de zona istorică a oraşului Constanţa şi de Portul
Turistic Tomis, noul Terminal de Pasageri are o capacitate de operare de 100.000
de pasageri pe an, fiind cea mai recentă investiţie menită să sporească
atractivitatea litoralului românesc. În prezent, terminalul este administrat de CN
Administraţia Porturilor Maritime SA Constanţa.

b. Terminalele pentru mărfuri generale

Mărfurile sunt constituite din forme, dimensiuni şi greutăţi dintre cele mai
diverse: încărcăturile sunt deseori „unitizate”, mărfurile fiind plasate pe palete sau
în big-bag-uri, ceea ce permite, reducându-se numărul mişcărilor, să se amelioreze
productivitatea manipulării şi să se diminueze durata de staţionare.
Manevrarea mărfii este fie operată prin mijloace de bord (catarge de
încărcare sau macarale de la bordul navei), fie prin macarale de cheu, semimobile
(rulând pe role de-a lungul cheului) sau mobile (montate pe pneuri sau şenile).
Mărfurile sunt fie descărcate sau încărcate în vagoane şi camioane, duse cu
proximitate la navă (transbordare directă), fie depozitate în hangar sau pe
platforme de unde ele au fost aduse printr-un transport terestru; deplasările în
terminal sunt efectuate cu ajutorul micilor macarale mobile pe şenile acţionate cu
motor Diesel.
Terminalul modern cuprinde din punct de vedere tehnic:
 o dană de acostare de aproximativ 30 m lărgime, pe care circulă
macarale pe şină sau macarale mobile şi cele cu furcă;
 un hangar în jur de 100x50 m, şi de o parte şi de alta a platformei;
 o zonă mai în spate unde se găseşte o cale de acces şi căi ferate pentru
deservirea hangarului şi platformei, aproximativ 20 m lăţime.
Lărgimea unei dane de operare este deci de cel puţin 100 m sau mai exact
120 m, lungimea sa depinzând de lungimea navelor care vor intra aici (200 m la
un terminal pentru nave de 15.000 tone). Ţinând cont de căile rutiere şi feroviare
de circulaţie generală, lărgimea totală a danei poate ajunge la 150 m.
 Macaralele de la bordul navei sunt mecanisme înzestrate cu un braţ
înclinat şi orientat, alimentate cu electricitatea produsă de navă.
Macaralele de cheu sunt echipate cu un braţ înclinat şi orientat, urcat pe
un portic rulant pe căi ferate. Ele sunt alimentate cu electricitate printr-o linie
plasată într-un jgheab, paralelă cu drumul de rulare. Încărcătura este fixată cu un
cârlig, uneori prin intermediul unei cruci uşurând agăţarea şi ţinerea încărcăturii.
Forţa lor de ridicare variază de la 3 la 12 tone, greutatea lor este de la 80 la 100
tone iar costul poate urca la 2-3 milioane $.
Macaralele mobile pe pneuri sunt acţionate de motorul Diesel şi au
caracteristici comparabile. Acestea prezintă avantajul de a putea fi deplasate de la
un terminal la altul, reducând astfel creşterea investiţiilor având în vedere că fac
faţă unui asemenea trafic. Tendinţa actuală merge în sensul unei concentrări a
fluxului de mărfuri spre mecanisme performante, afectate unui „terminal”, ceea ce
limitează nevoile de deplasare - întotdeauna lungi şi oneroase - a macaralelor (în
afara cazului excepţional). Forţa de ridicare şi cadenţele acestor mecanisme sunt
mai mici. Costul este inferior celui a unei macarale de cheu (40.000 $ pentru
mecanisme de 1,5 tone de 15 m).
Hangarele sunt construcţii simple şi lejere, pe cât este posibil. Materialul
lor este din lemn, beton armat sau din oţel. Ele sunt echipate cu uşi mari (10 m) cu
feţele paralele cu cheul şi suficient de înalte (mari de 5 m), pentru a permite o
trecere uşoară a mărfii; înălţimea lor este de 10-15 m iar costul lor ajunge la 200-
250 $/m2. Ele sunt concepute fără sprijin intermediar între feţele opuse ca să
uşureze circulaţia şi punerea mărfurilor. Pereţii trebuie să fie protejaţi împotriva
şocurilor mijloacelor de transport sau punerea diversă a mărfurilor. În porturile al
căror trafic nu este încă controlat (monitorizat) este prudent să se prevadă
hangarele demontabile, căci terminalele cu „cărăuş” şi chiar polivalente necesită
mari avarii de manevră sau stocaj.
Platformele şi dana de operare ca şi banda de deservire din spate sunt
consolidate cu dale de beton sau cu pavaje auto-blocante sau în beton bituminos.
Aceste consolidări au o rezistenţă pentru a suporta încărcăturile rulante, mai ales
eforturilor de frânare a încărcătoarelor şi să evite răsturnarea datorită şocului
palancelor pe care le depozitează aici cu brutalitate. Este convinabil să se evite
incompatibilitatea între modalităţile de exploatare a unui terminal şi calitatea
consolidării solurilor.
Căile ferate sunt realizate cu şine tăiate utilizând placajul zonelor de
acostare a navei şi în spatele cheului; căile de circulaţie generală pot să utilizeze
şine obişnuite, cu excepţia încrucişării cu căile rutiere.
c. Terminalele pentru nave Ro-Ro
În multe din porturile europene terminalele pentru încărcarea/descărcarea
mijloacelor auto coincid cu danele pentru general cargo şi, din acest motiv, danele
din diversele porturi, nu pot fi comparate direct. Multe din porturile europene au
structuri pentru traficul mijloacelor auto. Spaţiile deschise pentru parcarea
mijloacelor auto sunt adaptate acestui tip de utilizare, dar nu în mod exclusiv şi
prezintă aşadar diferenţe semnificative între o dană şi alta.
În ultimele decenii au apărut nave cu saborduri mari, permiţând încărcarea
şi descărcarea mărfurilor, utilizând graifere. Prin urmare, navele au fost dotate cu
uşi abatante axiale situate în faţa sau în spate sau oblice în spatele tribordului,
permiţând o manevrare prin rulaj direct, fără întrerupere la încărcare între bord şi
platforme: astfel, aceste dispozitive permit să se îmbarce vehicule rutiere (maşini
de turism cu pasagerii lor sau camioane şi remorci cu încărcătura lor). Atunci când
marnajul este uşor, uşa se îndepărtează direct asupra grinzii de încununare a
manevrei de acostaj, care trebuie evident să reziste eforturilor importante, datorate
greutăţii sale şi a celei a încărcăturii rulante (atingând 50 tone concentrate pe
câţiva m2); danele care primesc navele la uşa axială sunt uneori echipate cu o
rampă fixă cu înclinare mică (3-5%). Atunci când marnajul depăşeşte 2 m, dana
este echipată cu o pasarelă mobilă pe care se îndreaptă uşa axială a navei; această
pasarelă stă uneori pe un ponton mişcător care urmează nivelul apei în bazin sau,
cel mai des, este manevrată de cricuri hidraulice. Panta nu trebuie niciodată să fie
mai mare de 13-14% iar pasarela trebuie acoperită de o consolidare antiderapantă.
Dana este echipată cu o pantă de dimensiuni suficiente pentru a întâmpina
totalitatea vehiculelor la îmbarcare şi debarcare în maniera de a nu frâna operaţiile
de transbordare; o dană este destinată să primească navele Ro-Ro care transportă
500 de camioane sau remorci trebuie să dispună de o pantă de cel puţin 5%.
Placarea pantei este de tip rutier clasic, ţinând cont, totuşi, că maşinile
rulează aici lent şi efectuează frecvent manevre de frânare. Dana nu are niciun
hangar în apropierea planului apei; dacă un hangar este necesar pentru a depozita
mărfuri sau pentru operaţii de grupaj/degrupaj este amplasat la o distanţă
suficientă de planul apei, într-o poziţie unde să nu deranjeze transbordarea nici
circulaţia.
În Portul Constanţa există două terminale Ro-Ro echipate adecvat pentru
operarea oricărui tip de vehicul. Vehiculele sunt exportate spre Brazilia,
Columbia, China şi Turcia. În partea de nord a portului, terminalul Ro-Ro dispune
de o dană de 364 m lungime, 13 m adâncime şi poate acomoda până la 4.800 de
vehicule. Terminalul Ro-Ro situat în partea de sud a Portului Constanta are o dană
de 214 m, o adâncime de 13,2 m şi locuri de parcare pentru 1.800 vehicule.

d. Terminalele pentru containere

Fluxurile de containere constituie, fără îndoială, traficul principal şi
necesită folosirea unui număr mare de macarale, de spaţii mari deschise pentru
depozitarea containerelor şi de structuri de climatizare pentru conservarea
mărfurilor perisabile.
Containerizarea a dus şi la ieftinirea transportului, iar acest lucru a
schimbat economia şi comerţul global. În ultimii 50 de ani, exportul mondial a
crescut de zece ori şi continuă să se dezvolte într-un ritm superior creşterii PIB al
ţărilor implicate în comerţul mondial. Totodată, volumul zilnic al operaţiunilor
valutare depăşeşte 1,5 trilioane de dolari, în timp ce, în 1973, acesta era de numai
15 miliarde dolari. În aceste condiţii, este evident ce rol important joacă sistemul
mondial de transport.
Analiştii estimează că, până în anul 2020, volumul de marfă transportat în
lume va creşte de trei ori faţă de anul 2000. În acest sens, creşterea cea mai mare
se va referi la transporturile containerizate. În prezent, containerizarea
încărcăturilor reprezintă circa 56%, iar, până în 2015, acest indicator va ajunge la
aproximativ 70% din totalul încărcăturilor containerizabile. Totodată, analiştii au
observat că ritmul de creştere al containerizării este cu circa 2%-3% mai mare
decât creşterea comerţului internaţional. Acest ritm, la rândul său, este cu 2%-3%
peste creşterea PIB-ului din ţările respective.
În prezent, se mai observă şi o dezvoltare mult mai mare a capacităţii de
prelucrare a containerelor comparativ cu ritmul de creştere al transporturilor
containerizate. Armatorii şi companiile de transport îşi completează flota
comercială cu noi cargoboturi cu capacitate de transport mare. În același timp se
observă o acutizare a concurenţei pe piaţa transportului containerizat. Astfel, spre
exemplu, datele pentru anul 2010 arătau că 290 milioane de TEU au fost
prelucrate în trei centre principale: America de Nord (16,6%), Asia (47,7%) şi
Europa (25,5%).
În lista celor 18 porturi, lideri în prelucrarea containerelor, sunt incluse
şapte porturi asiatice şi patru din zona de nord-vest a Europei. Totuşi, cele patru
mari porturi europene au prelucrat împreună cam tot atâta cât a operat un singur
port din Asia - Hong Kong.
Pe la mijlocul anului 2012, parcul de containere active era de două ori mai
mare faţă de situaţia din 1990. Mai trebuie remarcat că, dintre cele 1,6 milioane de
TEU produse în lume, 1,3 milioane sunt fabricate în China. Toate porturile
maritime europene sunt dotate cu cheuri şi suprastructuri adaptate traficului
containerizat. Danele specializate în traficul containerizat ca Hamburg şi Bremen
au structuri corespunzătoare, în timp ce porturile care derulează acest tip de trafic
mai rar, precum Amsterdam şi Gand, folosesc cheurile şi pentru alte tipuri de
mărfuri.
Danele specializate mai ales în traficul containerizat, unde incidenţa
acestei categorii asupra întregului trafic este mai mult decât dublă faţă de media
porturilor europene, rezervă containerelor peste 6000 de metri de cheuri din
totalul de 16.000 de metri.
Aceeaşi importanţă pentru infrastructurile utilizate în traficul containerizat
se verifică şi în cazul portului Hamburg care are acelaşi procent de incidenţă
asupra întregului trafic ca şi Bremen şi care a utilat pentru acest tip de trafic
11.000 de metri de cheuri din totalul de 30.000 m.
Rotterdam are o lungime mai mare de cheuri echipate pentru transportul
containerizat, dar proporţională cu volumul de trafic dezvoltat şi, în parte, utilizată
şi la traficul Ro-Ro. Pescajul danelor folosite pentru containere este întotdeauna
mai mare de 13,5 metri, excepţie făcând cele din Amsterdam.
Numărul şi capacitatea macaralelor folosite este foarte mare, Hamburg,
Bremen şi Rotterdam au un minim de 34 şi un maxim de 49 de macarale, cu o
capacitate care oscilează între 68-75 de t. Danele din Hamburg şi Bremen care
sunt specializate în traficul conainerizat au peste 2.000.000 de metri pătraţi de
spaţii deschise pentru derularea şi depozitarea containerelor şi magazii mari,
adesea climatizate pentru produse perisabile ce necesită condiţii speciale de
conservare. Şi porturile nespecializate sunt în măsură să ofere suprastructuri şi
spaţii adecvate traficului containerizat chiar dacă structurile nu sunt dedicate în
mod exclusiv acestui tip de trafic. Eficacitatea unui terminal de containere
impune:
 un echipament performant pentru efectuarea administrărilor;
 suprafaţă mare pentru a facilita circulaţia utilajelor de manevrare şi
punerea containerelor;
 organizare bună a exploatării sale.
Un terminal modern este constituit din:
 lucrare de acostaj a cărei caracteristici sunt adoptate celor ale navelor
care vin (pentru o navă de 2000 TEU, 210 m lungime, 32 m lăţime, 11,50 m
pescaj; pentru o navă de 4000 TEU 290 m lungime, 40 m lăţime şi 14 m pescaj);
 o dană de circa 50 m lăţime pe care circulă:
– portice pe şine, care operează nava cu o cadenţă de 22-25 mişcări/h;
– graifere şi remorci pentru deplasarea containerelor între portic şi
parcul unde ele sunt puse;
 un parc de depozitare, care să permită să se pună toate containerele
care trebuie să fie ambarcate şi debarcate de pe navă, containerele putând fi
stivuite şi dispuse în aşa fel încât să permită circularea uşoară a graiferelor şi o
administrare uşoară;
 locuri de exploatare (bine echipate în materie de informatică);
 eventual un hangar pentru păstrarea şi depozitarea câtorva containere
care trebuie să fie umplute, golite sau verificate în port.
Dimensiunile curente ale unui terminal care primeşte nave de 3000 TEU
sunt:
 lungime de 30 m;
 dană de acostare de 50 m lăţime, un parc de depozitare şi spaţii de
circulaţie pe o lungime de 250 m, fie de o „adâncime” totală de 30 m
perpendiculară pe cheu.
Porticurile utilizate pentru operarea navelor de mărimi oarecare (mai mult
de 300 TEU) sunt constituite dintr-un turn de schelet metalic care rulează pe şine
de trenuri care conţin numeroase vagoane. Această structură suportă o grindă
orizontală prelungită spre bazin printr-un avant-cioc care poate să fie ridicat
pentru a degaja mişcările navei şi lăsat la orizontală atunci când nava este în dana
de acostare. Această grindă este deseori prelungită printr-un cioc fix, care poate fi
adus în toate punctele calei navei şi în zona de acostare a cheului; dispozitivul de
ridicare este constituit dintr-un cadru metalic conţinând mijloace de agăţare a
containerului de cele patru unghiuri ale suprafeţei sale superioare. Cabina de
manevră este, în general, urcată pe graifer, în maniera în care şoferul să poată să
vadă permanent containerul pe care-l manipulează şi amplasarea navei sau danei
de operare de unde el îl preia sau îl depozitează.
Înălţimea grinzii este de 34-50 m, lungimea ciocului trebuie să fie de 45 m
pentru a opera o navă de 3000 TEU. Distanţa dintre şinele drumului de rulare este
de cca. 20 m; greutatea acestor utilaje depăşeşte 900 tone. Costul lor este de 6-7
milioane USD. Porticurile sunt alimentate cu curent electric prin cabluri branşate
la prizele depozitate din loc în loc în rigole care se află în apropierea drumului de
rulare a cheului.
Navele de dimensiuni mici (mai puţin de 1000 TEU) pot fi operate cu
ajutorul macaralelor mobile montate pe pneuri şi uneori pe şenile şi dotate cu un
mijloc de purtare şi de ghidare suficiente. Astfel de utilaje pot fi folosite util
pentru a opera navele mai importante, astfel încât volumul traficului nu justifică
greutatea care reprezintă porticurile. O macara capabilă să servească o navă de
1000 TEU costă 4 milioane USD.
Pavajul danei de operare, a pantei trebuie să reziste încărcăturilor rulante
care sunt mult mai importante decât un terminal cu mărfuri în condiţionare
convenţională; un graifăr şi containerul pe care-l transportă reprezintă o
încărcătură mai mare de 40 tone. Trebuie, în aceeaşi măsură, să reziste eforturilor
de frânare, care sunt mai importante pentru graifărele cu apucare frontală decât
pentru graifărele libere care cuprind containerul.
Pavajul nu trebuie să fie degradat de şocul containerului în momentul când
este depus pe sol de către utilajul de manevrare, nici să fie perforat sub greutatea
sa în timpul punerii sale; în particular, „în ţările călduroase” o atenţie deosebită
trebuie să fie acordată materialului pavajului; un bitum dur şi o granulometrie
adoptată a betonului şi a substraturilor sunt necesare pentru a evita lăsarea de
urme mai mult sau mai puţin profunde, provocate de containerul pus să lase
amprente sau de circulaţia graifărelor şi porticurilor (care trec practic mereu prin
acelaşi loc). O atenţie, din acest punct de vedere constă în modificarea periodică a
zonelor afectate punerii mărfurilor şi circulaţiei.
Eficacitatea terminalului este condiţionată de rapiditatea operaţiilor de
intrare şi ieşire din terminal şi de fluiditatea deservirii rutiere şi feroviare în
ansamblul parcului până la dana de operare; dispozitive electronice amplasate la
accesul în terminal facilitează identificarea rapidă şi controlul containerelor fără
ca vehicululele care le transportă să fie ţinute oprite sau să se oprească prea mult
timp la această destinaţie.
 e. Terminalele pentru produse lemnoase (buşteni, cherestea etc.)
Traficul produselor forestiere în majoritatea porturilor europene este
concentrat într-o arie portuară dedicată. Anvers-ul este portul cu cele mai
numeroase structuri pentru traficul produselor forestiere, chiar dacă 5000 m de
dane nu sunt utilizate numai în acest scop, ci şi pentru încărcarea/descărcarea altor
tipuri de marfă. Anvers-ul este unicul port care asigură accesul navelor ce
transportă lemn şi hârtie, cu un pescaj mai mare de 14 m. Are numeroase macarale
cu o capacitate maximă de 52 t şi o suprafaţă dedicată depozitării produselor
forestiere de aprox. 500.000 m pătraţi.
Porturile Gand şi Hamburg au, de asemenea, terminale pentru produse
forestiere cu 1000-2000 m. de dane, adaptate exclusiv acestui tip de trafic şi mari
spaţii pentru depozitarea lemnului şi a derivatelor sale. Portul Le Havre nu are un
terminal specializat în traficul produselor forestiere, trafic gestionat laolaltă cu
general cargo.
Este important de subliniat că terminalele pentru produse forestiere sunt
dotate cu spaţii acoperite, necesare pentru conservarea şi depozitarea hârtiei şi a
altor materiale ce trebuie ţinute la adăpost.
Terminalul este asemănător cu un terminal de mărfuri generale.
Manevrarea la bord este făcută cu ajutorul macaralelor de mare putere (mai mult
de 10 tone), ancorarea macaralelor fiind făcută cu ajutorul unor lanţuri groase sau
a unor cleşti speciali. Manevrarea pe platforme se face cu ajutorul graifărelor.
Buştenii sunt depozitaţi pe o pantă a cărui pavaj trebuie să reziste încărcăturilor
mari şi şocurilor.

f. Terminalele pentru mărfuri în saci

Aceste terminale sunt, de asemenea, asemănătoare cu cele de mărfuri
generale. Manevrarea la bord este făcută de macarale cu cârlige cu palancuri de
sarcină care ridică cel mai bine saci big-bags, dar se utilizează deseori pentru
încărcarea navelor porticuri echipate cu o coborâre elicoidală care permite o
cadenţă mare (200 saci/h). Costul lor este de ordinul a 3 milioane USD.

g. Terminalele pentru mărfuri solide în vrac

Toate porturile europene au cel puţin un terminal specializat pentru
mărfuri în vrac solide, chiar dacă danele cu o incidenţă scăzută în acest tip de
trafic au infrastructurile specifice limitate. În ceea ce priveşte infrastructurile
pentru traficul mărfurilor în vrac, danele din Amsterdam şi Gand au cea mai mare
parte a structurii portuare dedicată acestui tip de trafic. Anvers derulează un
volum mare de trafic al mărfurilor în vrac şi are cele mai bune dane, terminale,
structuri şi mijloace pentru mărfurile în vrac solide.
Danele pentru traficul mărfurilor în vrac au un pescaj mare, doar Hamburg
nu depăşeşte 12 m adâncime, în timp ce celelalte porturi europene dispun de
structuri care pot fi folosite de nave cu un pescaj maxim cuprins între 14-18 m.
Rotterdam are un pescaj mare pentru sectorul portuar adaptat mărfurilor în vrac,
limita maximă fiind de 23 m adâncime.
Numărul de macarale utilizate la încărcarea/descărcarea mărfurilor în vrac
solide este mai redus faţă de cel folosit în traficul containerizat şi al celorlalte
tipuri de mărfuri. Pentru traficul cerealelor sunt prevăzute dane specializate, cu
infrastructuri performante, aşa cum au porturile Gand şi Amsterdam. Cele două
porturi cu o mare incidenţă în traficul cerealelor au împreună dane ce se întind pe
o suprafaţă de 4.000 m, egală cu lungimea a 36 de terenuri de fotbal.
Terminalele de cereale din Le Havre şi Bremen au un pescaj limitat, în
timp ce Amsterdam, Rotterdam şi Anvers au o adâncime de 14 m. Gand este
portul cu cea mai bună dotare în echipamente pentru încărcarea/descărcarea
produselor cerealiere, în terminalele specializate, existând 19 macarale cu o
capacitate maximă de 1.000 tone/h. Portul Gand are o capacitate de stocare a
cerealelor excepţională, silozurile putând înmagazina peste un milion de tone de
produse agricole, fiind astfel leader în domeniu.
Pentru a evidenţia poziţia de leader în acest domeniu este suficientă
comparaţia cu structurile similare din Rotterdam. Rotterdam are, în ciuda
dimensiunilor mult superioare ale portului şi a poziţiei generale de leader, mai
puţine mijloace dedicate pentru încărcarea/descărcarea cerealelor, la o capacitate
maximă de descărcare de 700 t/h faţă de 1.000 t/h cât are Gand şi o capacitate a
silozurilor agricole egală cu jumătatea suprastructurilor din portul belgian.
Este interesant de reţinut că danele specializate în traficul produselor
agricole sunt oricum dotate cu structuri specifice folosite şi la
încărcarea/descărcarea altor mărfuri. Folosirea danelor atât pentru cereale, cât şi
pentru general cargo este o realitate în Rotterdam, Anvers şi Le Havre.
Terminalele pentru produse vrac de densitate mică (mai mică de 2t/m3)
şi de granulometrie mică (mai mică de 5mm), (cereale, ciment, îngrăşământ,
carbon fin etc.) cuprind:
 lucrare de acostaj şi o zonă de acostare pe care sunt depozitate utilaje
care fac manevrarea la bordul navei, eventual la buncărul de încărcare pentru
încărcarea directă în vagoane şi camioane sau o bandă transportoare/ rulantă care
să facă legătura între utilajele de manevrare şi instalaţiile de depozitare;
 silozuri plate sau verticale pentru a depozita marfa de încărcat;
 căi de deservire rutieră şi feroviară.
Încărcarea şi descărcarea navelor se efectuează uneori cu ajutorul
macaralelor (pe şine, pe pneuri sau şenile) echipate cu o bună agăţare/ prindere.
Dar, ţinând cont de caracteristicile fizice ale produsului, manevrarea se poate
efectua în continuu, ceea ce permite o mecanizare completă, cadenţe mari şi o mai
bună conservare.
Pentru încărcarea navelor, aparatul este un portic ce conţine un cârlig
relevabil pe care o bandă transportoare duce produsul până la gura de scurgere
telescopică, verticală, plasată în direcţia navei: un despărţitor plasat în partea
inferioară a scurgerii repartizează produsul în cală, randamentul fiind mai mare de
1000 t/h. Descărcarea navei se efectuează cu ajutorul unei pompe aspirante,
montată pe un turn rulant pe şine de-a lungul cheului care aspiră produsul, îl
descarcă pe benzi transportoare care-l duc până la siloz sau se descarcă în coşuri
plasate pe banda danei de operare.
Atunci când traficul se potriveşte cu debituri mai mici (<100t/h), se
utilizează pompe mobile care sunt puse în funcţionare pe puntea navei; acţiunea
lor poate fi înlocuită de nişte pompe mobile aspiratoare/vărsătoare plasate pe
cheu. Descărcarea poate să se efectueze, de asemenea, cu ajutorul lanţurilor
redlers verticale, plasate în direcţia calei, purtată de un portic specializat sau o
macara clasică; produsul ridicat până la cală este deversat pe o bandă
transportoare care-l duc printr-o macara mică cu benă.
Atunci când produsul este deversat direct de către utilajul de descărcare
într-un coş plasat în apropierea navei, acesta din urmă este golit prin gravitaţie în
vagoanele sau în camioanele care circulă pe bordura cheului.
Atunci când trebuie să fie puse în apropierea danei, produsul este deplasat
pe platforme cu ajutorul benzilor transportoare şi uneori cu redlere orizontale;
benzile sunt plasate în tunele metalice pentru a evita emisiile de praf şi ca să
protejeze produsul împotriva intemperiilor.
Depozitarea este făcută într-un siloz:
 neted/plat: construcţia are o structură cât mai uşoară, de exemplu care
are un schelet din lemn sau din oţel, mai rar din beton armat. Produsul este dus
aici de o bandă transportoare superioară; este reluat de o bandă inferioară (sau un
redler), plasată într-o groapă longitudinală;
 vertical: este constituit din celule care au o înălţime mare (>40m) şi
sunt construite din beton sau din oţel: aducerea produsului se face prin elevatoare
cu şenile sau pneumatice şi de benzi transportoare orizontale. Manipularea sa se
efectuează deschizând o trapă în partea inferioară a celulelor, de unde cade pe o
bandă transportoare sau un redler orizontal.
Încărcarea utilajelor de transport terestru se face prin gravitaţie, cu ajutorul
unui jgheab de scurgere; descărcarea lor se efectuează golind vagoanele sau
camioanelor în groapa de unde grânele cad pe o bandă transportoare sau un redler.
Randamentul danelor variază evident în funcţie de puterea de manevrare instalată;
un terminal cerealier echipat cu două utilaje de 200 t/h asigură un trafic anual care
depăşeşte milionul de tone. Costul utilajelor variază în funcţie de:
 puterea lor: un portic de descărcare de 400 t/h este la un preţ de 1
milion USD. Un portic de încărcare de 1200 t/h costă 3 milioane USD. Costul
unui stocaj plat (cuprinde echipamentul cu benzi transportoare) este de ordinul de
100 USD/ tonă stocată; cel a unui siloz vertical este de 200/250 USD/tonă.
 Terminalele pentru produse grele vrac de densitate mare (>2 t/h) sau
cu o granulometrie mare (>5 mm) vizează produse precum carboni nemăcinaţi,
minereuri sau nisipuri şi prundişuri; ele sunt adesea transportate de nave mari
(>100.000 t). Din cauza densităţii mari sistemele pneumatice sau redlere au
nevoie de o prea mare forţă şi nu sunt utilizate. Terminalul are o concepţie
asemănătoare celui descris anterior dar nu are în general antrepozit acoperit,
depozitarea fiind efectuată pe pantă în aer liber.
Descărcarea navelor se efectuează de către macarale sau portice echipate
cu benă care au o capacitate mare (10-30 m3), comandate, în cazul unui portic, de
o cabină rulantă pe o greutate orizontală cu avant-bec relevabil. Se utilizează în
aceeaşi măsură lanţuri montate pe un portic cu cioc de turnare care să permită să
se aducă lanţul gros în apropierea calei şi să se regleze înclinaţia sa pentru a o
adapta la cala navei.
Încărcarea se efectuează cu ajutorul porticilor înzestrate cu cupe de
siguranţă verticale, telescopice sau cu ajutorul porticilor sau a macaralelor cu benă
utilizate la descărcare. Porticurile sunt utilaje comparabile în principiu şi
dimensiuni cu cele utilizate de terminalele cu containere ţinând cont de greutatea
ridicată de bena încărcată (50 t), structurile sunt mai puternice şi încărcăturile mai
importante: câteva utilaje cântăresc mai mult de 1000 t. Produsul descărcat poate
fi deversat în coşuri care sunt plasate între stâlpii porticului sau în apropierea
macaralelor şi se golesc prin gravitaţie sau printr-un extractor în camioane şi
vagoane.
Ele pot fi aduse şi de benzi transportoare până la un stoc care este aşezat în
aer liber, în apropierea cheului în aşa fel încât să reducă distanţa de transport pe
platforme (mai puţin de 100 m). În general, produsele grele de densitate mare sunt
mai puţin sensibile la efectul intemperiilor şi pot să fie deplasate şi puse în aer
liber; dar acţiunea vântului cauzează pierderile acceptate cu greu de client şi
conduce la poluarea mediului înconjurător; trebuie cel puţin să se protejeze
benzile transportoare pentru a evita emisia de prafuri. Punerea în ţarc se
efectuează cu ajutorul unui utilaj „ţâşnitor” echipat cu o bandă transportoare şi o
cabină care varsă (stacker).
Reluarea este făcută printr-o roată-lopată agăţată de o structură mobilă
care permite să măture/cureţe în totalitate terminalul. În instalaţiile de importanţă
mică, această ridicare a mărfii se efectuează cu ajutorul graifărelor rulante pe roţi,
echipate cu o gaură care deversează produsul pe o bandă transportoare.
Lăţimea unei benzi a parcului deservită de utilaje de acest tip este de
50 m, înălţimea stocurilor este de 15-20 m o atenţie deosebită trebuie acordată
riscului de autoaprindere a carbonului. Cadenţa încărcării navelor şi punerea pe
stoc de efectuează prin gravitaţie şi depinde de caracteristicile benzii transportoare
şi de diametrul gurii de vărsare; poate să depăşească 7000 t/h (la minereu de
densitate mare) şi 3000-4000t/h (la carbon sau produse de densitate echivalentă).
 Cadenţa de descărcare a navelor depinde de capacitatea benelor şi de
viteza de deplasare a cabinei de unde sunt acţionate, debitul depinzând de
capacitatea cupelor: cadenţa variază de la 2000-3000 t/h pentru minereu şi sunt
apropiate de 1500-1700 t/h pentru carbon (cadenţa nu e proporţională cu
densitatea produsului, reumplerea benelor fiind, în general, incompletă pentru
minereuri). Cadenţa operaţiilor efectuate cu ajutorul macaralelor cu bene este de
câteva sute de t/h (250-300 t/h).
Atunci când se utilizează porticuri care permit cadenţe ridicate este de
preferabil să se recurgă la un stoc pe platforme, decât să se încarce direct din
vagoane sau camioane ce pleacă din cupe; cadenţa de încărcare a acestora din
urmă este mai mică, ceea ce nu permite să se utilizeze din plin performanţele
porticelor. Un terminal care primeşte nave de minereu de 120.000-180.000 t,
echipat cu două portice, poate să opereze un trafic anual de 6 milioane tone, la
randamentul de ocupare optim al terminalului care este în jur de 60%.
Costul unui astfel de terminal (infrastructură şi utilaj) este de ordinul a 40
milioane USD; costul unui portic de 1200t/h atinge 10-11 milioane USD; costul
unei macarale cu forţa de ridicare echivalentă este de 4-5 milioane USD; costul
unei lopeţi-roată de 1200 t/h este de 5 milioane USD, cel a unui aruncător este de
0,5 milioane USD. O bandă transportoare costă 3000-5000 USD după importanţa
structurilor care o poartă.

g. Terminalele pentru lichide şi gaze în vrac

În sectorul mărfurilor în vrac lichide, porturile europene au un rol
fundamental, evidenţiat prin volumul de trafic şi prin structurile specializate
folosite la depozitarea produselor petroliere. Lungimea cheurilor dedicate acestui
tip de mărfuri este mai mică în comparaţie cu aceea dedicată altor tipuri de
mărfuri, din cauza particularităţilor acestui tip de trafic, care face superfluă
utilizarea danelor de acostare ample, în timp ce depozitele de dimensiuni mari şi
legăturile cu zona industrială deţin un rol cheie.
Porturile Rotterdam, Anvers şi Le Havre, cu o incidenţă ridicată de fluxuri
petroliere asupra întregului trafic au un complex infrastructural capabil să
satisfacă exigenţele petrolierelor gigant şi să asigure un pescaj de cel puţin
16,70 m. În alte porturi europene adâncimea redusă a căilor de acces la cheuri
limitează deseori traficul petrolier. Din cele trei porturi specializate în traficul
mărfurilor în vrac lichide doar Amsterdam ajunge la un pescaj de 15 m.
Rotterdam are o capacitate de stocare a produselor petroliere de aproximativ
30 mil. mc, urmat de Anvers cu 10 mil. mc şi Le Havre cu 6 mil. mc.
Mărfurile în cauză sunt de petrol brut, produse rafinate sau gaz lichefiat
(metan, butan, propan lichid). Petrolul brut este deseori transportat de nave de
talie mare (până la 500.000 t dar mai ales până la 250.000/300.000 t). Produsele
rafinate sunt transportate de nave cuprinse între 40.000 t şi 150.000 t sau de nave
de cabotaj de 100-5000 t; gazele lichefiate utilizează unităţi care ajung la câteva
milioane de m3 la câteva sute de milioane de m3.
Terminalul specializat cuprinde:
 o lucrare de acostaj constituită din doi piloni (sau patru uneori, dacă
terminalul trebuie să primească nave de lungimi diferite);
 un debarcader de câteva zeci de metri lungime, aşezat între piloni la
câţiva metri în spatele locului de acostare; această lucrare suportată de aparatele
de încărcare şi descărcare ale navei este caracteristica de joncţiune cu rezervoarele
implantate pe platforme.
Manevrarea produselor se efectuează întotdeauna prin pompa aspiratoare/
refulatoare, transportul pe platforme până la rezervoare fiind efectuat prin
canalizări.
Încărcarea şi descărcarea navei este făcută cu ajutorul mijloacelor flexibile
sau, cel mai frecvent, al braţelor articulate montate pe rampa de descărcare,
permiţând să fixeze extremitatea flexibilă a braţului pe prizele situate pe puntea
navei şi să urmeze variaţiile nivelului său sub efectul marnajului şi al
golirii/umplerii cisternelor. La încărcare, produsul este adus pe navă printr-o staţie
de pompaj aşezată pe platforme (sau în apropierea) rampei de descărcare
(debarcaderul). La descărcare, produsul este eliminat de către pompele navei.
Pompele releu sunt necesare atunci când rezervoarele sunt îndepărtate de dana de
operare a navelor (la mulţi km).
Canalizările de joncţiune (unire) a danelor şi a rezervoarelor sunt tuburi
puse la suprafaţă; reflectoarele trebuie să fie pregătite din loc în loc pentru a
diminua efectele dilatării termice. Canalizările utilizate pentru gaze lichefiate, care
trebuie să fie menţinute la temperaturi joase (-330o C pentru gaz petrolier şi -640o
C pentru metan), sunt centrifuge.
Rezervoarele, care pot fi aşezate la mai mult de 100 m de terminal sunt de
tipul clasic utilizate în tehnica petrolieră. Capacitatea lor de prindere de cea a
navelor care trebuie să intre în port şi buna exploatare a terminalului cere să
dispună în permanenţă de o capacitate cel puţin egală cu încărcătura navei operate.
Cadenţa de descărcare se supune, în general, regulii practice de a opera o
navă în 24 ore. Caracteristicile pompelor şi canalizărilor sunt determinate în
consecinţă, adică capabile de un debit în jur de 10.000 t/h pentru a trata VLCC
(250.000 t); pompele terminalului care primesc nave cabotier au, evident, cadenţe
mai mici (100-200 t/h).
Randamentul anual al unui terminal petrolier care primeşte nave mari (mai
mult de 150.000 t) atinge 30 milioane tone, pentru o rată de ocupare de 50%; un
terminal pentru nave cabotier de 3000 t asigură un trafic de 500.000 t/an.
Costul unui terminal petrolier variază considerabil în funcţie de mărimea
sa. Dar când terminalul este programat să primească nave de talie mare lucrările
sunt importante:
  un terminal (inclusiv utilajul) pentru VLCC costă 12-13 milioane $;
 un terminal pentru nave cabotiere de 3000 t costă în jur de 2 milioane
$;
 un terminal care primeşte nave de 70.000 t (fără utilaje costă) 4
milioane $;

h. Terminalele pentru fructe

Terminalele pentru fructe sunt o structură portuară cheie în dezvoltarea
traficului european cu America Latină. De fapt, multe din porturile europene care
au raporturi tot mai frecvente cu America de Sud sunt dotate cu infrastructuri
specifice pentru traficul cu fructe.
Exemplele cele mai evidente, în ceea ce priveşte rolul strategic al
terminalelor pentru fructe, sunt porturile Rotterdam şi Anvers, unde există centre
superspecializate, capabile să asigure o conservare perfectă a încărcăturilor mari
de fructe. Specializarea în acest sector este uneori atât de mare, încât se ajunge
până la a avea un centru „bananier” cum este cazul Anvers-ului. Toate porturile
din nordul Europei sunt dotate cu unul sau mai multe terminale pentru fructe cu o
suprafaţă de dane semnificativă şi cu depozite climatizate pentru conservarea
mărfurilor.
Macaralele au în general o capacitate sub-medie, de maxim 30 t, Anvers şi
Rotterdam fiind porturile cele mai bine utilate. Amândouă au peste 2000 de m de
dane, un pescaj maxim de 13 m, mijloace de operare la 30 t şi o capacitate de
depozitare care depăşeşte 900.000 metri cubi, în cazul Rotterdam-ului şi aproape
800.000 m cubi, în cazul Anvers-ului.
Prezenţa centrelor capabile să depoziteze cantităţi atât de mari de fructe
presupune o structură portuară mai complexă decât aceea necesară unei capacităţi
egale de depozitare, pentru alte tipuri de mărfuri. Depozitele pentru fructe trebuie
să fie refrigerate şi să asigure o corectă conservare a produselor, cu un înalt grad
de perisabilitate.

2.3. Amenajări destinate să sigure igiena, securitatea şi protecţia

mediului înconjurător
Amenajarea unui port, echipamentele şi condiţiile exploatării sale trebuie
să asigure igiena şi securitatea de muncă şi să respecte mediul înconjurător uman
şi natural. Terminalele trebuie să fie implantate, concepute şi echipate conform
regulilor care permit realizarea acestui obiectiv. Contează printre altele să se evite
ca implantarea şi funcţionarea unui terminal să provoace daune terminalelor
vecine. De exemplu, un terminal pentru pasageri sau trafic pentru mărfuri solide
în vrac unde manevrarea mărfurilor provoacă întotdeauna emisii de praf; chiar şi
un terminal unde este operat traficul de mărfuri periculoase trebuie să fie
îndepărtat de aglomeraţii. În orice caz, distanţele regulamentare de securitate
trebuie să fie strict respectate.
Într-un port modern, construcţiile de exploatare conţin toalete şi alte locaţii
sanitare în număr suficient. Un port este dotat cu reţea de asanare care permite să
se arunce în bazine emanaţii epurate convenabil. Strângerea şi evacuarea
murdăriilor şi a deşeurilor este organizată aici, la fel de bine şi pentru navele care
se găsesc la operare cât şi pentru activităţile pe pământ; rămăşiţele nu trebuie
aruncate în bazine. Posturile de prim ajutor pentru răniţi sunt dispuse în diferite
puncte ale portului (practic unul în fiecare terminal) permiţând o intervenţie rapidă
în caz de accident.
Danele de acostare, povârnişurile şi hangarele trebuie să fie suficient şi
convenabil luminate, o iluminare de 3 lux este de minimum pentru securitate, în
absenţa lucrului; în timpul operaţiilor trebuie să atingă 15-20 lux. Securitatea
împotriva incendiului este asigurată de:
 mijloace terestre clasice, util întărite prin chemarea mijloacelor din
aglomeraţiile vecine;
 de mijloace nautice (vapoare cu pompe sau remorchere pe care sunt
instalate dispozitive de luptă, tunuri de apă).
Precauţiile trebuie să fie mărite la terminale unde sunt manevrate şi puse
produsele inflamabile, explozivi şi produse toxice; aceste terminale trebuie să fie
echipate cu mijloace de luptă eficace, mai ales de puternice tunuri de apă (şi
mijloace de pompaj corespunzătoare) astfel ca extinctoare (lichide sau cu praf).
Echipamente specializate sunt necesare pentru a evita poluarea. Astfel terminalele
petroliere permit degajarea şi debalastarea navelor; un petrolier nu trebuie
niciodată să plece pe mare fără să fie în prealabil degazat.
Mijloace de prevenire şi de luptă contra poluării a planurilor de apă trebuie
prevăzute sistematic; mai ales baraje plutitoare care pot să încercuiască o întindere
de hidrocarburi cauzată de o deversare accidentală, astfel ca utilajele să fie
capabile să răspândească produse dispersante (care trebuie să fie biodegradabile şi
să recupereze la maximum produsele deversate).
 Capitolul 3
Dezvoltarea porturilor comerciale. Portul Constanța

3.1. Dezvoltarea porturilor comerciale. Hinterlandul

Capacitatea de planificare pe termen mediu răspunde exigenţelor impuse
de schimbările pieţei şi evoluţiei tehnologice a vectorilor şi a modalităţilor de
condiţionare. Unul din elementele comune ale experienţei porturilor europene îl
reprezintă capacitatea de a conjuga pragmatic gestionarea operativă a afacerii cu
planificarea infrastructurală teritorială, pe termen mediu şi lung. Punctele forte ale
proiectării portuare sunt următoarele:
 dezvoltarea lucrărilor la accesul în port, dragaje şi diguri.
 mărirea deschiderii la mare şi a suprafeţelor de depozitare.
 îmbunătăţirea legăturilor cu reţeaua de transport intern.
Preocuparea porturilor europene pentru dezvoltarea infrastructurii,
demonstrează că logica portului, înţeles ca „un container cu afaceri”, care s-a
demonstrat învingătoare, este valabilă numai pentru aspectul operativ pe termen
scurt, dar trebuie însoţită de capacitatea de administrare a structurilor pe termen
mediu. Experienţa porturilor nord-europene subliniază că portul este un „centru
de profesionalism şi afaceri”, dar trebuie susţinut de un complex structurat
corespunzător. Intervenţiile asupra terenului trebuie definite cu anticipaţie şi
realizate la termen, aşa cum demonstrează experienţa istorică a porturilor din
nordul Europei. Tipurile de proiecte incluse în planificarea portuară confirmă
capacitatea de prospecţie pe termen mediu şi lung al acestor porturi. De exemplu,
proiectele de extindere ale Hamburg-ului vizează, în special, structurile portuare şi
legăturile intermodale. Iniţiativele portului Hamburg ţin cont de tendinţele
evolutive ale transportului maritim şi de „funcţia de acces faţă de hinterland”
dezvoltată de port.
Intervenţiile planificate îşi propun să îmbunătăţească legăturile interne, să
mărească spaţiile destinate depozitelor şi să facă portul accesibil şi pentru navele
cu pescaj mare. Planul de dezvoltare portuară este realizat de organismele publice
cu sprijinul companiilor private care lucrează în aria portuară şi care sunt
interesate de dezvoltarea suprastructurilor.
Ca exemplu, Bremen care îşi concentrează eforturile de creştere
programată în sectorul traficului de containere şi de mijloace auto, propunându-şi
să extindă spaţiile şi să îmbunătăţească suprastructurile existente. Exemplu cel
mai relevant este însă portul Rotterdam. Master planul portului Rotterdam are
dimensiuni excepţionale - este suficient să te gândeşti că totalul cheltuielilor
realizate până în 2010 se ridică la cca. 50 miliarde Euro. 85 % din investiţiile
estimate vor cădea în sarcina societăţilor private şi vor fi folosite pentru
dezvoltarea ulterioară a zonei industriale din jurul portului. Investiţiile estimate
pentru structura portuară se ridică la cca 13 miliarde Euro, din care 2/3 vor fi
suportate de stat şi 1/3 de Primăria Rotterdam. Planul de dezvoltare al portului
Rotterdam îşi propune întărirea poziţiei actuale de leader prin acţiunea asupra a
patru elemente critice ale exploatării portuare:
 îmbunătăţirea performanţei structurilor portuare în funcţie de cererea
exprimată de vectori;
 extinderea suprafeţelor destinate depozitării diverselor tipuri de mărfuri;
 îmbunătăţirea legăturilor cu interiorul ţării, raţionalizând ulterior
tipurile de transport;
 creşterea performanţei sistemului computerizat care garantează
siguranţa navigaţiei în interiorul portului şi în apele teritoriale.
Pornind de la tipul de intervenţii prevăzute care depind, în general, de
caracteristicile portului şi care sunt universal valabile, analiza planurilor de
dezvoltare ale porturilor din nordul Europei evidenţiază o atenţie specială faţă de
tendinţele cererii portuare şi o mare capacitate de planificare pe termen mediu şi
lung. Infrastructurile de legături cu interiorul ţării constituie baza minimă nu
numai pentru competitivitatea unui port, dar şi pentru însăşi existenţa lui pentru că
nu se poate concepe un port care să nu fie în stare să răspundă exigenţelor
transportului de mărfuri. Exigenţa infrastructurilor de legătură cu interiorul ţării
este o condiţie esenţială. Toate porturile din analiza făcută sunt legate cu reţeaua
internaţională de transport rutier, maritim şi feroviar. Reţeaua europeană de
legături nu reprezintă un avantaj competitiv pentru un singur port dacă nu este
accesibilă şi celorlalte porturi.
Acţiunile întreprinse de porturile nord-europene au ca scop dezvoltarea
unui sistem de interconexiuni capabile să asigure accesul direct de la structura
portuară la reţeaua de transport internaţional. Situaţia legăturilor europene pentru
diverse tipuri de transport confirmă performanţa reţelei existente şi prezenţa unui
mare număr de noduri intermodale între porturile din nord. Şi reţeaua de cale
ferată este bine pusă la punct, fiind capabilă să răspundă exigenţelor în ceea ce
priveşte legăturile între marile zone industriale europene şi porturile din nordul
continentului.
Majoritatea porturilor din această zonă beneficiază de navigaţia internă
datorită unui sistem fluvial care ajunge până în centrul Europei şi reprezintă un
avantaj natural pentru porturile belgiene şi olandeze. Porturile europene au realizat
că se mai pot face îmbunătăţiri ale sistemului de legături cu interiorul ţării, aşa
cum demonstrează existenţa proiectelor de dezvoltare a nodurilor intermodale şi a
căilor de legătură. Realitatea europeană actuală arată că elementul competitiv nu îl
reprezintă existenţa legăturilor cu interiorul ţării ci, mai degrabă, distanţa
acoperită între portul luat în consideraţie şi zona de destinaţie a mărfurilor.
Transportul feroviar este mijlocul de referinţă deoarece se foloseşte pentru
toate tipurile de mărfuri şi pentru orice distanţă spre deosebire de celelalte tipuri
de transport.
 Legăturile fluviale sunt folosite în special pentru traficul mărfurilor în vrac
şi de aceea sunt semnificative doar pentru o parte a tipurilor de mărfuri care
tranzitează prin porturi. Acelaşi raţionament este valabil în mare măsură şi pentru
transportul prin reţea de conducte.
Transportul rutier este preferat pentru distanţe scurte în baza unei logici
de raţionalizare economică care este exemplificată în modelul lui Hover, referitor
la repartiţia modală a transportului intern. Conform acestui model pot fi ignorate
distanţele până la 250 Km între transportul rutier şi cel feroviar.

3.2. Potențialul tehnico-economic al portului maritim Constanţa

3.2.1. Traficul de mărfuri din portul Constanţa
Traficul de mărfuri din portul Constanţa este un indicator care scoase în
evidenţă importanţa portului pentru comerţul din regiunea Mării Negre. Dintre
toate categoriile de mărfuri, vracul solid deţine primul loc în topul mărfurilor
transportate cu un total de 24.732.592 tone. Dintr-un total de 45.972.095 tone,
adică aproximativ jumătate din întreaga valoare (tabel nr. 3.1). Imediat pe locul
următor se plasează mărfurile vrac lichid cu un total de 10.616.509, o cantitate
importantă în raport cu cantitatea totală tranzitată. Aceste două tipuri de marfă
reprezintă aproximativ 1/3 din mărfurile manipulate în port. Restul de 1/3 este în
mare parte reprezentat de mărfurile containerizate şi mărfurile generale, 6.402.582
t, respectiv 3.965.637 t.

Tabel 3.1 Situaţia generală a traficului pe grupe de marfă [tone]

TIP MARFĂ DESCĂRCAT ÎNCĂRCAT TOTAL
Vrac lichid 7323761 3292748 10616509
Vrac solid 10620653 14111939 24732592
Containere 2945195 3457387 6402582
Containere (IMO) 52029 63056 115085
RO-RO auto-propulsie 10715 128212 138927
RO-RO 0 691 691
Mărfuri generale 1632012 2333625 3965637
TOTAL 22584365 23387730 45972095
Sursa: Port of Constanta – Raportul Anual 2012

În tabelul 3.2 sunt evidenţiate toate tipurile de mărfuri manipulate în portul

Constanţa în perioada 2007-2012. Cantităţi semnificative de mărfuri sunt cele de
petrol şi cereale. Mărfurile generale, ocupă şi ele un loc important în acest tabel,
cu un trend ascendent până în anul 2009. Alte mărfuri tranzitate în cantităţi
importante sunt: cărbunele, produsele metalice, îngrăşămintele.
Tabelul 3.2 Trafic pe tipuri de mărfuri, 2007-2012 [mii tone]
Produse 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Cereale 7168,5 4257,9 6670,4 10418,7 12062 9534,972
Fructe şi legume 181,6 1879,7 132,7 81,4 71,1 38,062
Alimente, băuturi şi ţigări 537,6 302,8 432,9 303 368,9 525,759
Seminţe, uleiuri vegetale, 877,1 895,6 1131,5 1567,1 1759,9 1932,248
grăsimi
Lemn, cherestea 906,4 971,4 836,1 838,4 961,9 941,453
Îngrăşământ 2093,2 1863,5 1896,2 1344,5 1765,9 2015,114
Produse din minerale brute 610,5 671,6 505,5 304,4 221,3 218,748
Minereu de fier 8670 10794 11379,6 3843,1 5354,1 4731,028
Minereu neferos 3127,3 999 693,8 550,2 2560,7 2609,918
Textile, piele, fibre 6,2 0,8 14,3 18,7 73.5 64,825
Hârtie 9,2 4,8 0 0,5 4,1 7639
Cărbune 3411,6 4798,2 7109,4 2731,7 2988,6 3151,964
Petrol 8567,4 8543,1 8814,9 6919,6 5501,1 5534,289
Produse petroliere 4978,3 3772,3 4135,2 3954,1 4107,7 3480,437
Cărbune şi păcură 410,1 371,9 367,6 244,0 186,5 235,382
Produse chimice 1039,7 1561,5 1291,1 828,4 1543,5 1484,861
Ciment, materiale de 1605,6 1133,7 953,5 321,1 280,5 328,160
construcţie
Sticlă, ceramică 5,4 21,9 47,8 60,6 75,2 38,591
Produse metalice 3136,2 1005,1 700,4 550,8 2580,8 2190,629
Utilaje 88,3 137,0 178,7 243,7 265,9 355,904
Mărfuri generale 9979 12723,6 13086,8 5904,5 5884,9 6529,296
Total 57126,4 57779,9 61837,7 42014,2 47563,9 45972,095
Sursa: Port of Constanta – Raport Anual 2012

În graficul de mai jos este prezentată situaţia generală a traficului de

mărfuri. Se observă că anii 2006-2008, ani anteriori crizei economice, trendul
traficului de mărfuri este unul de creştere relativ uniformă. Începând cu anul 2009
se resimte şocul crizei amintite, astfel că toate cifrele indică o scădere cu
aproximativ 19823,5 mii de tone faţă de anul 2008. Pentru anii 2010 şi 2011
situaţia este oarecum oscilantă, în nul 2010 înregistrându-se o creştere cu
aporximativ 5500 mii tone, urmând ca în anul următor să scadă din nou la
valoarea de 45972 mii tone.
 Figura 3.2 Situaţia generală a traficului de mărfuri
Sursa: Port of Constanta – Raport Anual 2012

În figurile 3.3 şi 3.4 este prezentată situaţia traficului de mărfuri separate

în funcţie de tipul de transport: maritim şi fluvial. Evident cantitatea de mărfuri
transportată pe mare este mai mare decât cea pe ape interioare, cu valori evidente.

Figura 3.3 Situaţia traficului maritim de mărfuri

Sursa: Port of Constanta – Raport Anual 2012

Fluctuaţiile cantităţii de mărfuri transportate în general în perioada 2006-

2011 se regăseşte aşa cum era de aşteptat şi în funcţie de mediul de transport.
Astfel anii 2006-2008 reliefează cifre în creştere şi în anul 2009 se remarcă
apariţia ruperii de ritm cu o scădere bruscă în acest sens. În continuare mediul
rămâne uşor instabil pentru 2010-2011. În ceea ce priveşte transportul fluvial,
acesta este mai sensibil la fluctuaţiile economice, cu variaţii mai accentuate atât în
cazul creşterii traficului de mărfuri dar şi în cazul scăderii acestuia.

Figura 3.4 Situaţia traficului fluvial de mărfuri

Sursa: Port of Constanta – Raport Anual 2012

Tranzitul maritim de mărfuri rămâne în tiparul destabilizat de criza

economică, trendul uniform ascendant fiind disturbat în anul 2009, cu replică în
anul 2011. (figura 3.5)

Figura 3.5 Situaţia tranzitului maritim de mărfuri

Sursa: Port of Constanta – Raport Anual 2012

Pentru o imagine mai bună a situaţiei generale a traficului de mărfuri, în

figurile 3.6 şi 3.7 este prezentat fluxul mărfurilor din punct de vedere al
importului şi al exportului. În cazul portului Constanţa, cantitatea de mărfuri
importate a crescut între anii 2006-2008, criza economic resimţindu-se pe
începând cu anul 2009.
 Figura 3.6 Situaţia importului de mărfuri
Sursa: Port of Constanta – Raport Anual 2012

În schimb pentru mărfurile exportate situaţia este diferită din punct de

vedere al fluctuaţiilor cantitative, anul 2007 fiind perioada când s-au înregistrat
cele mai mici cifre, restul perioadei analizate concretizând date cu balanţă pozitivă
de la an la an.

Figura 3.7 Situaţia exportului de mărfuri

Sursa: Port of Constanta – Raport Anual 2012

a. Terminalele pentru vrac solid

În tabelul 3.3 este prezentată situaţia traficului de marfă vrac solid din
portul Constanţa între anii 2007-2012. Primul tip de marfă menţionat este cel ce
cereale, care a înregistrat o evoluţie de aproximativ 2.500.000 tone pe an până în
2010. Începând cu 2011 traficul a scăzut din punct de vedere cantitativ, dar s-a
redresat imediat în anul 2012, 12.628.340 tone, depăşind chiar cifrele anului 2010.
Cimentul şi materialele prefabricate au scăzut cantitativ de la an la an, astfel că în
2011 diferenţa negativă faţă de 2007 a fost de aproximativ 800.000 tone.
În anul 2012, în schimb s-a înregistrat o creştere uşoară până la cantitatea
de 547.769 tone. Mineralele brute au înregistrat şi acestea scăderi continue şi
similar cimentului şi materialelor prefabricate în anul 2012 s-a constatat o creştere
uşoară. Minereurile de fier şi produsele metalice nu au mai cunoscut această
scădere cu ritm uşor, ci o scădere drastică în anii 2008-2012, redresarea fiind
aşterptată doar începând cu anul 2013.

Tabelul 3.3 Situaţia traficului de marfă vrac solid în portul Constanţa, în

perioada 2007-2012
Tip marfă 2007 2008 2009 2010 2011 2012
tone tone tone tone tone tone
Cereale 4.257.869 6.670.362 10.418.679 12.061.966 9.534.972 12.628.340

Ciment,
var nestins,
1.133.729 953.531 321.114 280.477 328.160 547.769
materiale
prefabricate

Minerale
brute sau 671.614 505.474 304.418 221.291 218.748 318.400
prelucrate

Minereuri de
10.794.034 11.379.572 3.843.098 5.354.094 4.731.028 6.888.094
fier

Minereuri şi
deşeuri 998.924 693.818 550.249 2.560.682 2.609.918 2.643.509
neferoase

Produse
3.693.890 2.133.042 1.525.155 1.471.640 2.189.071 1.871.458
metalice

Sursă: http://www.portofconstantza.com

În figura 3.8 sunt reprezentate grafic statisticile traficului de marfă vrac

solid din portul Constanţa. Ca şi în cazul celorlalte tipuri de marfă anii 2009-2011
au reprezentat o scădere cantitativă a acestui tip de marfă. Anul 2012 vine cu cifre
optimiste astfel că se înregistrează valori de 29.521.193 tone aproximativ
apropiate de valorile anului 2008. Anul în care s-au înregistrat valorile cele mai
ridicate din perioada reprezentată în tabel, este 2005, cu 31.367.349 tone.
 Portul Constanţa se situează în topul porturilor europene care operează
vrac solid. Vracul solid este reprezentat în Portul Constanta în principal de
minereurile feroase şi neferoase, cereale, cărbuni şi cocs. Aceste mărfuri sunt
operate în terminale specializate situate în vecinătatea bazinului fluvio-maritim,
care pot opera atât nave maritime, cât şi nave fluviale, cu transbord direct pe barje.
Alte categorii de mărfuri vrac solid operate în Portul Constanţa sunt: ciment,
materialele de construcţie, fosfat etc.

Figura 3.8 Statistici generale – marfă vrac solid (tone)

Sursă: http://www.portofconstantza.com

b. Terminalele pentru minereu, cărbune, cocs

Cele două terminale specializate care operează minereu, bauxită, cărbune
şi cocs cuprind 13 dane, cu adâncimi care ajung până la 19 m. Terminalele pot
opera atât nave maritime cât şi fluviale, cu o rată de descărcare de peste 45.000
to/24 ore (respectiv 2.000 tone/oră/fiecare pod) din nave maritime şi o rată de
încărcare în barje 2.000 tone/oră. Capacitatea de depozitare este de 4,7 milioane
tone simultan, iar capacitatea de operare anuală este de peste 27 milioane tone.
Comvex şi Minmetal sunt principalii operatori pentru acest tip de marfa.
c. Terminalele pentru produse chimice şi îngrăşăminte
Există un terminal specializat unde se operează: îngrăşăminte, fosfat, uree,
apatita şi alte produse chimice. Terminalul are 10 dane cu adâncimi de până la
13,5 m, unde se operează mărfuri vrac şi mărfuri generale. Există capacităţi de
depozitare de peste 100.000 tone, iar capacitatea de operare este de 4,2 milioane
tone pe an. TTS Operator şi Chimpex sunt principalele companii care operareza
aceste categorii de mărfuri, dispunând de spaţii adecvate dedicate operării şi
depozitării produselor chimice şi îngrăşămintelor, fosfatului vrac şi ureei. Pot fi
acomodate nave de peste 30.000 dwt, iar capacitatea totală de operare a fosfatului
este de 30.000 tone.
d. Terminalele pentru cereale
Portul Constanţa reprezintă un partener tradiţional pentru ţările din estul şi
centrul Europei cu producţie agricolă mare pentru tranzitul mărfurilor spre alte
destinaţii ale lumii. Există numeroase facilităţi pentru operarea şi depozitarea
cerealelor în Portul Constantă, care sunt deservite de 14 dane specializate, cu
adâncimi între 7 şi 13 m. Sunt operate atât nave fluviale, cât şi nave maritime tip
Panamax. Facilităţile de depozitare cuprind silozuri şi magazii, care asigură o
capacitate totală de depozitare de 350.000 tone simultan. De asemenea, nave
maritime de mare capacitate sunt operate la geamandură la o adâncime de 16 m,
facandu-se transbord direct în şi din nave fluviale. Cele mai importante companii
de operare a cerealelor în Portul Constantă sunt TTS Operator, North Star
Shipping, United Shipping Agency, Silotrans, Chimpex şi Socep.
e. Terminalele pentru ciment vrac şi materiale de construcţii
Există două terminale specializate care operează ciment vrac şi în saci în
Portul Constanţa.Terminalele de ciment vrac sunt dotate cu instalaţii pentru
insacuire şi depozite acoperite şi pot fi operate 24 ore/zi. Transbordul cimentului
vrac se poate realiza direct din barje în nave maritime cu ajutorul instalaţiilor
pneumatice plutitoare. Principalul operator care operează ciment în Portul
Constanta este Sicim.

3.2.2. Traficul de nave din portul Constanţa

În tabelul de mai jos este evidenţiat numărul navelor care au tranzitat
portul Constanţa în funcţie de tipul de navă. Cum era de aşteptat şi din analiza
traficului de mărfuri manipulate în perioada 2006-2011, acelaşi an 2009 este cel în
care scade şi numărul navelor care au tranzitat portul, indiferent de tipul navei şi
încărcătura acesteia. Cu toate acestea navele de mărfuri generale deţin cel mai
mare număr de nave care au manipulate mărfuri în port pe toată perioada 2006-
2011.
Tabel 3.4 Traficul de nave prin portul Constanţa, 2006-2011
Anul 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Vrachiere 477 361 419 395 423 401
Nave transport
mărfuri generale 2730 2852 2777 2735 3143 2879
LPG 60 65 100 101 84 105
Portcontainere 966 1137 1298 697 523 577
Nave RO-RO 49 55 62 53 75 81
Tancuri petroliere 1128 962 962 725 648 632
Total 5410 5432 5618 4706 4896 4675
Sursa: Port of Constanta – Raport Anual 2012
 Tancurile petroliere şi navele portcontainer au susţinut taficul de mărfuri
într-o “competiţie” în care au preluat conducer ape rând pentru aceeaşi perioadă
analizată. Nu în ultimul rând, dar cu un număr mai mic de nave se numără
vrachierele, care au oscilat în jurul a 400 de nave pe an.

3.3. Proiecte de dezvoltare a portului Constanța

3.3.1. Proiecte finanţate prin POST 2007-2013
a) Finalizarea Digului de Larg în Portul Constanţa – extinderea cu
1050 m
Obiectiv: îmbunătăţirea condiţiilor de exploatare prin diminuarea agitaţiei
valurilor în întreg acvatoriul portuar, sporirea siguranţei navelor prin asigurarea
unei protecţii a semnalelor de circulaţie a navelor şi reducerea efectelor distructive
ale valurilor asupra amenajărilor din incinta portuară. Valoarea estimată a
proiectului: 642.487.000 lei. Stadiul proiectului: s-au organizat două licitații
pentru asistența tehnica de supervizare respectiv pentru execuție de lucrari.
Deschiderea ofertelor pentru licitatia deschisa privind achizitia lucrarilor a
avut loc pe 18 februarie 2010, procedura de atribuire fiind blocata in instanta in
urma contestatiilor si litigiilor aparute pe parcurs. Dupa solutionarea acestora,
contractul de executie a lucrarilor a fost atribuit companiei Van Oord Dredging
and Marine Contractors din Olanda. Semnarea contractului a avut loc in data de
01 februarie 2013. Câștigatorul contractului privind serviciile de consultanta de
supervizare a proiectului a fost desemnat Haskoning DHV Nederland BV, acest
contract fiind de asemenea semnat in data de 01 februarie 2013. Durata de
executie a investiției este de 23 luni.
b) Pod Rutier la km 0+540 al Canalului Dunăre - Marea Neagră
Proiectul a aparut ca o necesitate, datorita, pe de o parte, posibilității
conectarii portului Constanta la Autostrada Bucuresti-Constanta, prin varianta
ocolitoare a Municipiului Constanta si crearea unei alternative prin executarea
unei bretele de conectare la soseaua nationala existenta, iar pe de alta parte,
asigurarii unei legaturi directe dintre zonele de Nord si de Sud ale portului
Constanta, fara tranzitarea orasului. Valoarea aprobata a contractului de
finantare: 191.797.112 lei (inclusiv TVA). Investitia cuprinde doua obiective:
 Obiectivul 1 - Pod rutier la km 0+540 al CDMN si lucrări aferente
infrastructurii rutiere si de acces in Portul Constanta
 Obiectivul 2 - Bretea de acces la DN39
Valoarea devizului general: 31.779,28 mii lei (inclusiv TVA), echivalentul
a 7.712,107 mii Euro (inclusiv TVA). Referitor la achizitia publica de lucrari
aferenta Obiectului 2 „Bretea rutiera de conectare cu DN 39A”, în data de
26.09.2012 au fost publicate in SEAP anuntul de participare si documentatia de
atribuire. Valoarea noilor indicatori tehnico-economici ai investitiei, precum si
declansarea procedurilor de expropriere pentru acest obiectiv de investitii de
utilitate publică au fost aprobate prin HG 663/2012. In data de 19 noiembrie 2012
a avut loc deschiderea ofertelor pentru licitatia deschisa privind achizitia lucrarilor
de constructie pentru executia „Bretelei rutiere de conectare cu DN39"..
c) Dezvoltarea Capacităţii Feroviare în Zona Fluvio-Maritimă a
Portului Constanţa
Proiectul consta in realizarea unui complex feroviar sistematizat in
sectorul fluvio-maritim al portului Constanta, care sa asigure deservirea optima si
unitara a actualilor si viitorilor operatori portuari. În prima etapa, care face
obiectul acestui proiect, se vor executa doar liniile CF care deservesc actualii
operatori, pe baza previziunilor de trafic pana in anul 2020. Valoarea totala a
proiectului: 93.219.000 lei, inclusiv TVA. Deschiderea ofertelor pentru atribuirea
contractului de asistenta tehnica de supervizare a avut loc pe data de 14.12.2010 si
a fost anulata din cauza nedepunerii niciunei oferte. Procedura s-a reluat ulterior,
iar in data de 22.10.2012 a avut loc deschiderea ofertelor. In urma evaluarii
acestora, in data de 03.12.2012 a fost semnat contractul cu ofertantul desemnat
castigator. Valoarea contractului este de 819.975 lei, fara TVA.
Deschiderea ofertelor pentru adjudecarea contractului de proiectare si
executie a lucrarilor a avut loc in data de 20.12.2010. Procedura a fost suspendata
pentru solutionarea de catre instantele judecatoresti a litigiilor si contestatiilor
aflate pe rol. In data de 06.04.2012 s-a finalizat procedura de achizitii cu
incheierea raportului de evaluare. S-a incheiat contractul cu ofertantul declarat
castigator in data de 02.05.2012, valoarea acestuia fiind de 54.294.348,88 lei (fara
TVA), cu o durata de executie de 18 luni. Indicatorii tehnico - economici ai
obiectivului vor fi aprobati in perioada urmatoare, prin promovarea unei hotarari
de guvern. Termen de execuție: 2012 – 2015.
d) Extinderea spre sud a danei de gabare din Portul Constanţa
Între latura de sud a teritoriului existent aferent danei de gabare si noul
cheu se vor realiza umpluturi, obtinandu-se astfel un teritoriu suplimentar de
10.900 mp. Lucrarile au ca scop imbunatatirea infrastructurii portuare si
eficientizarea operatiunilor portuare, in vederea sporirii atractivitatii fata de
utilizatori si cresterea traficului de nave in porturile dunarene si maritime.
Licitația deschisă pentru achiziția obiectivului Proiectare-execuție
,,Extinderea spre sud a danei de gabare” a fost lansata in data de 14.05.2012 prin
publicarea in SEAP a anuntului de participare nr. 135502. Deschiderea ofertelor a
avut loc in data de 06.07.2012. La data de 13.07.2012 a fost semnat Contractul de
finantare nr. 115/13.07.2012 cu Ministerul Transporturilor și Infrastructurii-
Autoritatea de management pentru POS-T, avand valoarea totala de 24.496.819
lei. In data de 19.10.2012 s-a incheiat contractul de proiectare-execuție
,,Extinderea spre sud a danei de gabare din Portul Constanta” cu o valoare de
12.744.039,72 lei (fara TVA), echivalentul a 3.091.637,69 euro ți o durata de
executie de 24 de luni. In data de 23.01.2013 a avut loc deschiderea ofertelor
pentru achizitia serviciilor de consultanta de supervizare a executiei lucrarilor
aferente acestui proiect. Contractul a fost semnat in data de 27.02.2013, avand o
valoare de 288.395 lei, echivalentul a 69.961,15 Euro (fara TVA) si o durata de 49
de luni.
3.3.2. Proiecte propuse spre finanţare POST şi considerate eligibile
a) Modernizarea infrastructurii portuare prin asigurarea creşterii
adâncimilor şenalelor şi bazinelor şi a sigurantei navigaţiei în Portul
Constanţa
Pentru asigurarea condiţiilor de navigaţie în siguranţă a navelor, în Portul
Constanţa, CN APM SA Constanţa a promovat o investiţie care cuprinde:
- lucrări de dragaj pentru aducerea la cota proiectată a bazinelor şi
şenalelor din Portul Constanţa;
- adâncirea bazinului „portului de lucru" şi a şenalului de acces către
acesta din Portul Constanţa Sud;
- lucrări de dragaj dane.
Valoarea estimată a acestor lucrări este de 49,5 milioane Euro. Până în
prezent s-a elaborat studiul de fezabilitate, analiza cost beneficiu şi au fost stabiliţi
indicatorii tehnico economici ai obiectivului.
b) Master Planul Portului Constanţa
Realizarea unei planificări strategice a portului pe termen mediu şi lung
(pâna în anul 2030), în condiţiile asigurării unei continuităţi a dezvoltării portuare,
cu exploatarea eficientă a resurselor şi infrastructurii existente, orientate spre
necesităţile reale ale pieţei, este o prioritate pentru administraţia Portului
Constanţa.
Noul Master Plan va sta la baza strategiei de dezvoltare a Portului
Constanţa în perioada 2012-2030, precum şi a deciziilor privind planificarea
optimă a investiţiilor în Portul Constanţa, abordate într-o viziune globală,
armonizată, a proiectelor şi zonelor sale de dezvoltare, astfel încât portul să fie apt
să deservească deopotrivă cerinţele naţionale, dar şi pe cele ale hinterlandului sau,
în condiţii de eficientă şi în contextul competiţiei cu alte porturi şi al globalizării.
Acest instrument are rolul de a asista autorităţile (la nivel local şi regional) în
procesul de planificare, în pregătirea şi revizuirea propriilor strategii şi planuri,
contribuind astfel la asigurarea condiţiilor pentru realizarea unui sistem de
transport naval eficient, durabil, flexibil şi sigur, condiţie esenţială pentru
dezvoltarea economică a ţării. Valoarea estimată: 2.000.000 euro. Cererea de
finantare a fost depusa la AM POST şi respins din motive administrative. Cererea
de finanţare a fost refacută în conformitate cu OMTI 880/2012 şi redepusă la AM
POST în data de 30.03.2012. În prezent CN APM SA Constanta răspunde
solicitărilor de clarificări aferente etapei administrative.
România şi-a propus să joace un rol cheie în politica regională din
domeniul transporturilor şi în acest sens s-a mizat pe poziţia strategică a Portului
Constanţa la Marea Neagră. Portul Constanţa beneficiază de o poziţionare
geografică avantajoasă, fiind situat pe rutele a 3 coridoare de transport pan-
european: Coridorul IV, Coridorul IX şi Coridorul VII (Dunărea) – care leagă
Marea Nordului de Marea Neagră prin culoarul Rhin-Main-Dunăre. Infrastructura
rutieră şi cea feroviară sunt vitale ţinând cont de faptul că Portul Constanţa are un
rol major în cadrul reţelei europene de transport inter-modal. Pentru maximizarea
potenţialului Portului Constanţa sunt necesare investiţii în infrastructura rutieră şi
feroviară, pentru ca acesta să poată juca rolul de poartă la Marea Neagră a ţărilor
din Europa Centrală şi de Est.

Capitolul 4
Portul maritim. Descriere funcțională

4.1. Locul, rolul şi importanţa administrării eficiente a activităţilor

economice portuare
Porturile au un rol important în desfăşurarea comerţului internaţional. Ele
trebuie construite, dotate şi conduse astfel încât să faciliteze transferul rapid al
mărfurilor prin port şi să asigure circulaţia mărfurilor dinspre sau spre interiorul
ţării cu cea mai mare eficienţă posibilă. Cu cât este mai mare volumul comerţului
exterior transportat pe mare, cu atât porturile devin mai importante, ele fiind o
legătură esenţială în lanţul de transport maritim. Porturile sunt foarte diversificate
atât ca mărime, cât şi ca formă de organizare, mod de amplasare a infrastructurii şi
suprastructurii şi, nu în ultimul rând prin performanţele realizate. Multe din
diferenţele menţionate sunt datorate factorilor geografici, politici, sociali şi
comerciali.
Factorii geografici sunt esenţiali în stabilirea şi realizarea caracteristicilor
fizice ale porturilor: zona de amplasare, modul de realizare a infrastructurii,
adaptabilitatea la noile cerinţe ale comerţului internaţional actual şi la noile tipuri
de mijloace de transport, în special a noilor tipuri de nave şi la dimensiunile din ce
în ce mai mari ale acestora. Principalele caracteristici fizice ale unui port sunt
adâncimea apei, nivelul protecţiei furnizată navelor la dană sau la ancoră,
teritoriul disponibil pentru dezvoltarea portului etc. Indiferent de caracteristicile
fizice ale portului, administrarea porturilor presupune organizarea activităţilor şi
serviciilor portuare astfel încât portul să lucreze cu cea mai mare eficienţă
posibilă, având la bază planul general de dezvoltare al acestuia care trebuie să
asigure amplasarea optimă a dotărilor portuare, zonarea teritoriului, stabilirea
dimensiunilor căilor rutiere interioare, a spaţiilor de depozitare închise (magazii)
sau libere (platforme), ţinând cont şi de posibilităţile şi necesităţile de dezvoltare
ulterioară.
 SOSIREA PLECAREA
NAVEI NAVEI

Alte servicii furnizate CANAL (SENAL) DE ACCES Alte servicii furnizate

mãrfurilor navelor

Depozitare temporarã ZONE DE SEPARATIE A TRAFICULUI

PE CANALUL (SENALUL) DE ACCES.
Pazã si protectie
Marcare
Cântãrire PILOTAJ ÎN AFARA PORTULUI
Paletizare, pachetizare, însãcuire
înslinguire, containerizare
ECLUZARE
Control fitosanitar
Control cantitativ si calitativ
Reconditionare ACVATORIU PORTUAR ADÃPOSTIT
Alocare de utilaje
Transport
Asigurare PILOTAJ ÎN INTERIORUL PORTULUI
Vãmuire
Montaj, asamblare
Transformare REMORCAJ
Stocare si distributie
Întocmirea documentatiei
ACOSTARE LA DANÃ
administrative si comerciale

LEGARE DEZLEGARE

DESCHIDERE HAMBARE ÎNCHIDERE HAMBARE

DEZAMARARE AMARARE

MANIPULARE LA BORD MANIPULARE LA BORD

PRINDEREA / DESPRINDEREA
SARCINII (COTADEI) LA TEREN

MANIPULARE LA TEREN
LEGENDÃ
Miscarea
TRANSPORT LA / DE LA mãrfurilor
LOCUL DE DEPOZITARE
Miscarea
navei
DEPOZITARE

LIVRARE RECEPTIE
Plecarea Sosirea
mãrfurilor mãrfurilor
din port în port

Figura 4.1 Principalele funcţiuni operaţionale, administrative ale unui port

Pe de altă parte, indiferent de poziţia geografică sau de natura mărfurilor

transferate prin port, acesta trebuie să realizeze anumite funcţiuni esenţiale şi să
furnizeze o gamă de servicii minim necesare pentru buna derulare a activităţilor
portuare. Pe fluxul circulaţiei mărfurilor între transportul maritim şi cel interior,
principalele funcţiuni operaţionale şi administrative ale portului şi principalele
servicii pe care acesta le furnizează navelor şi mărfurilor sunt prezentate în figura
4.1.
La serviciile menţionate trebuie adăugate cele care asigură funcţionarea
portului în condiţii corespunzătoare şi facilitează îndeplinirea funcţiilor sale:
 lucrări de construcţii şi reparaţii ale infrastructurii şi suprastructurii
portuare (construcţii şi reparaţii de diguri de adăpost, cheuri, drumuri, căi ferate,
platforme şi magazii, clădiri administrative etc.);
 lucrări de instalare şi reparaţii la utilajele şi echipamentele pentru
operarea mărfurilor (utilaje de cheu, utilaje şi echipamente mobile pentru
manipularea mărfurilor, ca de exemplu autostivuitoare, tractoare, remorci, trailere,
macarale mobile etc.);
 alte servicii diverse mai puţin importante dar care au rolul lor în
asigurarea condiţiilor necesare bunei desfăşurări a activităţilor portuare cum ar fi
serviciile de salubrizare, alimentaţie publică, întreţinere spaţii verzi, servicii de
asistenţă medicală, asigurarea pazei şi protecţiei bunurilor, servicii comerciale de
vânzare de bunuri etc.
Importanţa acestei funcţii rezultă şi din faptul că operaţiunile de
manipulare a mărfurilor sunt cele mai costisitoare dintre toate operaţiunile
portuare şi cel mai dificil de administrat, organizat şi supravegheat deoarece la ele
participă o multitudine de factori portuari care trebuie coordonaţi (forţă de muncă,
utilaje şi echipamente, scule şi dispozitive, materiale diverse, spaţii de depozitare)
fiind implicaţi şi mulţi agenţi economici (armatori, operatori portuari, stivatori,
expeditori, agenţi maritimi, proprietari de utilaje, echipamente şi mijloace de
transport interior, calea ferată, autorităţi publice etc.)
Aceste elemente se manifestă în toate operaţiunile portuare, indiferent de
tipul mărfurilor transferate dar cele mai complexe şi mai dificile apar în
manipularea mărfurilor generale solide, neutilizate, transportate cu nave
convenţionale pentru care se înregistrează cele mai slabe performanţe portuare.
Acesta reprezintă motivul principal care a determinat evoluţia transportului naval
şi a porturilor spre specializare şi utilizarea de terminale specializate în care se pot
aplica tehnologii de manipulare de înaltă performanţă.
Pentru a-şi asigura competitivitatea şi pentru creşterea calităţii serviciilor,
a siguranţei navigaţiei şi operării navelor, numeroase porturi întreprind în
continuare lucrări considerabile de extindere şi modernizare. Adâncesc şenalele
navigabile şi acvatoriul portuar, construiesc noi cheuri şi noi spaţii de depozitare,
modernizează utilajele şi echipamentul de manipulare a mărfurilor. Macaralelor
electrice de cheu li se adaugă macarale turn autopropulsate, pe pneuri, care posedă
un grad mare de manevrabilitate şi viteze mari de deplasare şi care pot manipula
greutăţi mari. Benzile transportoare şi elevatoarele cu aspiraţie sunt utilizate din
ce în ce mai intens la manipularea mărfurilor în vrac. În tehnica manipulării la sol
a mărfurilor au apărut, în ultimul timp, noi utilaje mai performante şi mai adaptate
acestor operaţiuni. Toate eforturile depuse pentru modernizarea porturilor, a
utilajelor şi a echipamentului de manipulare sau pentru găsirea unor sisteme
avantajoase de transport maritim au ca obiectiv principal reducerea timpului de
staţionare a navelor în porturi.
Însăşi concepţia de realizare a infrastructurii şi suprastructurii portuare a
evoluat spre structuri portante uşoare cu o durată economică care nu depăşeşte
25–30 de ani şi pentru a căror construcţie timpii de execuţie şi costurile s-au redus
de cca. 4–5 ori. Această concepţie ţine cont de necesitatea de adaptare permanentă
a portului la progresul tehnic din ce în ce mai rapid din domeniul transporturilor
care face ca vechile sisteme de construcţie, mai puţin flexibile să fie abandonate în
mod treptat. O serie de concepţii şi soluţii noi pentru construcţia infrastructurii şi
suprastructurii portuare ca şi pentru utilajele şi echipamentele portuare vor fi
prezentate şi analizate ulterior.
Alături de această evoluţie a porturilor din punct de vedere al manipulării
mărfurilor prezentată schematic în figura 4.1, se remarcă şi o tendinţă a porturilor
spre diversificarea serviciilor asigurate în perimetrul lor, care alături de funcţia
principală de operare a navelor să determine creşterea veniturilor realizate în port.
În perimetrele lor sau în zonele învecinate s-au dezvoltat industrii pentru o
serie de servicii prestate navelor cum ar fi: şantierele de construcţii şi reparaţii
navale, întreprinderi de construcţii mecanice producătoare de maşini şi utilaje
portuare, ateliere de reparaţii etc. dar şi industrii portuare (rafinării petrochimice
complexe, uzine chimice, siderurgice, de prelucrare a metalelor neferoase etc.) sau
de asamblare (în special a componentelor mijloacelor de transport care sosesc în
porturi sub formă de piese separate. Amplasarea acestor unităţi în cadrul portului
trebuie să răspundă unor cerinţe complexe; de exemplu, în ultimul timp a apărut
tendinţa de îndepărtare a industriilor petroliere, siderurgice şi chimice de portul
comercial, atât din cauza necesităţii unor spaţii întinse, cât şi din motive de
securitate şi de evitare a poluării zonelor portuare şi a celor învecinate, mai ales
dacă portul este amplasat în apropierea unor centre intens populate sau în zone cu
un important potenţial turistic.

4.2. Structura şi funcţiile portului maritim

În epoca actuală, circulaţia mărfurilor pe căile maritime, deci şi tranzitarea
lor prin porturi, este o condiţie a progresului general economic. Portul a devenit o
unitate economică extrem de complexă a cărei funcţionare este adesea dirijată
către o activitate productivă.
Creşterea în ritm accelerat a traficului maritim mondial, ca urmare a cererii
tot mai mari de materii prime şi produse industriale, a dus la diversificarea şi
specializarea navelor şi la creşterea fără precedent a tonajului flotelor. Acest
fenomen a antrenat lucrări de investiţii uriaşe pentru modernizarea şi adaptarea
porturilor la noile condiţii.
 Porturile maritime sunt adăposturi naturale sau artificiale, situate în zona
litorală în băi, golfuri, la gurile de vărsare ale fluviilor sau în alte locuri
convenabile, unde în urma executării unor lucrări hidrotehnice şi de amenajare se
asigură condiţii optime pentru desfăşurarea tuturor activităţilor cu nave şi anume:
intrarea şi ieşirea, adăpostirea lor pe vreme neprielnică, aprovizionarea şi
bunkerajul, întreţinerea şi reparaţia şi, în principal, efectuarea tuturor operaţiunilor
portuare legate de exploatarea lor în transportul maritim.
Portul modern constituie, din punct de vedere operativ, un important nod
comercial în care se întâlnesc numeroase linii de transport maritim cu căile de
comunicaţie continentale (rutiere, fluviale, ferate şi aeriene). Activitatea unui port
maritim se caracterizează prin multiple mijloace materiale în mişcare şi de
interese economice care acţionează concomitent.
Criteriile de clasificare a porturilor sunt multiple, fiecare criteriu
referindu-se la un anumit mod de a studia funcţiile unui port. Amplasarea
porturilor în locuri favorabile, pe coastă, a fost ajutată, de cele mai multe ori, şi de
existenţa unei rade1. În fundul radelor s-au construit porturile.
Cele mai bune locuri de amplasare a porturilor au fost şi vor rămâne
estuarele fluviilor2. Cum însă împingerea portului nu poate fi dusă prea mult în
amonte şi pentru că navele de tonaj mare nu pot rămâne pe chilă la maree joasă
(acolo unde nu există sistem de ecluzare pentru maree joasă) s-au construit la
malul mării şi la gura estuarului porturi anexă ale porturilor principale de interior,
numite avanporturi unde navele de mare tonaj pot opera mai puţin stingherite de
mareele joase.
Asemenea porturi aşezate pe fluvii, mult în interior, sunt cele din Europa
de Vest (cu avanposturile respective), porturi cu cel mai mare trafic portuar:
Rouen cu Le Havre, Hamburg cu Cuxhaven, Bremen cu Bremenhaven, Londra cu
Tibury şi altele.
Este necesară cunoaşterea acestor sisteme de apărare exterioară a radelor şi
a porturilor pentru a nu se confunda cu digurile operative din porturi; la aceste
sisteme de construcţii hidrotehnice nu se poate acosta cu nava deoarece pereţii
acestor diguri şi sparge valuri sunt taluzaţi, şi o acostare a navelor, în cazuri de
forţă majoră, echivalează cu o punere pe stânci.

1
Se înţelege prin radă un golf, un bazin natural sau artificial situat de-a lungul coastei cu acces
spre mare, unde navele găsesc condiţii bune de ancorare şi adăpost.
2
Se înţelege prin estuar gura de vărsare a unui fluviu, spălată mult, în amonte, de maree. Mareea
nu permite crearea unei delte din aluviunile aduse de fluviu, la gura de vărsare în mare deoarece
aceste aluviuni sunt luate de valurile de maree şi depuse mult în larg, lăsând gura fluviului liberă
de orice depuneri aluvionale. În mările lipsite de maree sau cu maree slabă, fluviile şi-au creat
delte de mari întinderi cum sunt deltele fluviilor Nil, Dunărea, Rhone şi altele.
 Aceasta a fost o primă clasificare a porturilor în care s-a ţinut seama de
posibilităţile naturale oferite de configuraţia coastei şi de construcţiile şi de
amenajările artificiale executate de oameni pentru o bună amplasare a porturilor.
În ceea ce priveşte clasificarea din punct de vedere economic a porturilor,
trebuie amintite cele mai importante funcţii pe care le îndeplineşte un port, funcţii
care, sub predominarea uneia dintre ele, dau caracteristica fiecărui port. Deoarece
portul este o „verigă” din cadrul unui lanţ de transport internaţional, între
producător (transportator) şi clientul final (destinatar), acesta trebuie să îşi
îndeplinească funcţiile lui tradiţionale. Aceste funcţii sunt dependente de zona
hinterlandului specifică fiecărui port. Se înţelege prin hinterland o zonă înapoia
sau în apropierea portului, care activează funcţiile portului, şi care, la rândul ei,
trăieşte şi se dezvoltă din activitatea portului respectiv.
Principalele funcţii ale porturilor sunt:
a. Funcţia de transport şi transbord. Transferarea mărfurilor de pe
navele maritime la uscat şi invers este în prezent funcţia portuară principală şi este
realizată pe două direcţii: spre - dinspre port spre uscat – pe apă, spre alte porturi
ale lumii, sau spre hinterlandul continental. Transportul mărfurilor pe căile
maritime şi oceanice, inclusiv în navigaţia costieră (cabotajul3) este făcut cu: nave
de linie (adică mărfurile sunt transportate pe linii regulate), nave tramp (se
transportă mărfuri diferite, pe orice distanţă), nave specializate (tancuri petroliere,
nave RO-RO, ferry-boat). Spre hinterlandul continental, mărfurile sunt
transportate pe căile tradiţionale de transport, adică căi navigabile interioare, căi
rutiere şi feroviare, prin conducte.
Transbordarea are loc în acvatoriul portului, de regulă de-a lungul
frontului de acostare (cheuri şi dane de operare). Astfel organizarea optimă a
funcţiei determină eficienţa lucrărilor de infrastructură (moluri, bazine, cheuri) cât
şi a celor de suprastructură reprezentate de mijloacele de transbordare amplasate
de-a lungul frontului de acostare. Această funcţie se efectuează cu mijloacele de
încărcare/descărcare ale navelor, sau cu mijloacele portuare adecvate (instalaţii,
utilaje şi mijloacele portuare de operare).
b. Funcţia de distribuţie. Pentru a-şi exercita funcţia de distribuţie
(mărfuri şi pasageri), portul Constanţa deţine toate facilităţile corespunzătoare
unui mare port. Terminalele specializate pe categorii de marfă şi pasageri oferă
toate facilităţile necesare: echipamente portuare, dispozitive specifice, forţă de
muncă corespunzătoare, spaţii de depozitare închise şi deschise şi alte facilităţi
care, toate, conduc la o creştere a productivităţii şi calităţii serviciilor, creându-se
posibilitatea utilizării unor tarife competitive la nivelul porturilor din Marea
Neagră şi chiar din Marea Mediterană.
În portul Constanţa există terminale pentru operarea mărfurilor vrac solide
sau lichide (minereu, cărbune, produse chimice, cereale, terminalul petrolier, etc.).

3
Navigaţia comercială de-a lungul coastei, transportul naval de mărfuri între porturi apropiate.
în afara terminalelor pentru mărfuri, în portul de Nord există şi un terminal de
pasageri.
c. Funcţia de depozitare. Această funcţie este de o mare importanţă
economică şi face din portul maritim modern un rezervor imens de mărfuri –
materii prime sau produse manufacturate, legat de interesele majore ale economiei
ţării sau ale zonei de hinterland.
Funcţia de depozitare se manifestă prin două forme: depozitare tranzitorie
şi depozitare de înmagazinare.
În portul Constanţa, mărfurile pot fi depozitate în scop tranzitoriu prin
crearea unor stocuri de echilibrare a cantităţilor mari de mărfuri descărcate din
nave şi posibilitatea de prelucrare a acestor mărfuri. Depozitarea se face, după
natura mărfurilor, pe platforme, în incinta portului, în magazii special amenajate,
în silozuri, sau în alte construcţii adecvate.
d. Funcţia de tranzit. Este legată de aducerea mărfurilor din zona
hinterlandului sau din zone mai îndepărtate, în port, pentru îmbarcarea pe nave şi
trimiterea în toate colţurile lumii (exportul mărfurilor) sau difuzarea mărfurilor
(de import) în zona hinterlandului sau în zone mai îndepărtate din interior;
mijloace de comunicaţii.
e. Funcţia industrială. Determinată de o puternică industrie, fie în zona
hinterlandului, fie în zonele de interior, industrie tributară în ceea ce priveşte
materia primă şi redistribuirea materiilor finite de materiile prime şi materialele
aduse cu navele în port. Prin Şantierul Naval Constanţa, funcţia industrială este
reprezentată de industria de construcţii şi reparaţii nave, precum şi prin alte firme
de reparaţii din cadrul portului.
f. Funcţia comercială. Determinată de activitatea de schimb, depozitare şi
desfacere a mărfurilor, fie din zona hinterlandului, fie a mărfurilor de tranzit,
depozitate în antrepozite. Portul Constanţa, ca orice port modern, nu mai este un
„punct” pasiv al interfeţei dintre transportul pe apă şi pe uscat, portul încercând să
joace un rol activ în sistemul de transport naţional, regional şi internaţional în
dezvoltarea pieţelor naţionale şi internaţionale. La dezvoltarea funcţiei comerciale
a portului a stat şi apariţia altor forme de comerţ, cum ar fi comerţul desfăşurat în
cadrul Zonei Libere Constanţa.
În raport cu funcțiile îndeplinite porturile pot fi împărţite astfel:
a. Porturi cu funcţii multiple. Sunt porturile moderne capabile să
răspundă, în întregime, funcţiilor de mai sus, având un hinterland puternic
dezvoltat, cu o industrie completă şi legat cu interiorul prin căi de comunicaţie
rapide şi cu mare capacitate de transport. Ceea ce este dominant în transporturile
maritime: minimum de timp de operaţii de încărcare-descărcare în porturi este
împlinit, în această categorie de porturi, printr-un înalt grad de mecanizare şi
automatizare.
În această categorie intră toate porturile, indiferent de mărimea lor sau de
cantitatea de mărfuri vehiculată, anual care răspund integral celor trei funcţii. În
această categorie pot fi plasate marile porturi ale lumii, complexe portuare, care
comandă comerţul maritim internaţional, precum şi porturi mai mici, dar care
îndeplinesc cele trei funcţii, în măsura în care posibilităţile economice ale
hinterlandului sau ale ţării respective le pot ajuta. Complexele portuare sunt
unităţi complet autonome, eliberate de birocraţia financiară a statului, cu
posibilităţi mari de extindere în pas cu cerinţele progresului şi tehnicii moderne.
Din categoria porturilor cu funcţii multiple, fac parte următoarele porturi:
New York, Rotterdam, Hamburg, Anvers, Londra, Marsilia, Alexandria,
Barcelona, Singapore, Philadelphia, Rio de Janeiro, Buenos Aires, Shanghai,
Hong Kong şi încă multe altele.
b. Porturi cu funcţii simple sau porturi specializate. Sunt porturi
profilate pe exportul sau importul unui singur fel de marfă. Acest unic fel de
marfă este impus de producţia zonei respective (sau a ţării respective) care nu are
mărfuri de import – export, altele decât produsele proprii. Mărfurile care fac
obiectul traficului portuar la această categorie de porturi ca mărfuri unice sunt:
petrolul, bumbacul, orezul, cafeaua, minereurile de tot felul, fosfaţi, cereale,
cherestea. Astfel de porturi sunt: Mina al Ahmadi (Kuwait), Batumi (Marea
Neagră) pentru petrol, New Orleans (SUA) pentru bumbac, Santos (Brazilia)
pentru cafea; Navrik (Norvegia) pentru minereu; Seattle (America de Nord)
pentru cereale.
Tot în această categorie pot fi considerate şi cele câteva mii de porturi
pescăreşti unde sunt aduse cantităţi de peşte pescuit pentru comercializare sau
prelucrare.
Pe lângă aceste tipuri principale de porturi mai există:
- Porturi de antrepozit unde sunt depozitate mărfurile de mare circulaţie
şi apoi redistribuite la export, după fixare preţurilor la bursele mondiale şi
porturile respective.
- Porturi de tranzit de unde mărfurile sunt tranzitate de alte nave şi
retrimise în circuitul maritim: Port Said, Aden, St. Luis (insulele Mauritius),
Singapore.
- Porturi de escală sunt cele aşezate pe drumurile maritime lungi dar
mult frecventate, legate cu interiorul continentelor prin linii de comunicaţii
multiple şi în care navele îşi completează bunkerul, proviziile, şi eventual,
încărcătura de mărfuri. Din această categorie de porturi fac parte porturile: Alger,
Lisabona, Singapore, Ceylon (Italia) şi, în general, avanporturile marilor porturi.
Traficul portuar constituie, de asemenea, un criteriu de clasificare a
porturilor şi se referă la volumul de mărfuri intrate şi ieşite din port în timp de un
an. Acestea sunt cele mai importante criterii de clasificare a porturilor, care
clasifică porturile după funcţia lor cea mai importantă. De reţinut este însă faptul
că, în stadiul actual de dezvoltare a traficului maritim de mărfuri, porturile
moderne tind, pe cât posibil, să se sustragă dominaţiei unui singur fel de marfă şi
să devină porturi cu funcţii multiple.
 Portul cu funcţii multiple va fi portul viitorului chiar şi acolo unde
regiunea respectivă nu are o gamă prea mare de produse, fiindcă, de regulă,
porturile cu funcţii simple sunt evitate de armatorii cărora nu le convine situaţia ca
navele lor să vină sau să plece în şi din aceste porturi în balast. Noţiunea de
complex portuar şi-a făcut tot mai mult loc, iar câteva din marile porturi pot fi
date ca exemplu, de asemenea, concentrări economice autonome şi de mare
potenţă industrială.

4.3. Evoluţia concepţiei asupra funcţiilor portului

Iniţial, dezvoltarea porturilor a fost impusă, în special, pentru porturile
maritime, de asigurarea unor zone în care să se poată adăposti navele şi să se
poată efectua încărcarea şi descărcarea în siguranţă a mărfurilor, indiferent de
condiţiile hidro-meteorologice. Fazele principale ale dezvoltării unui port, de la
portul tradiţional la portul actual modern sunt prezentate în figura 4.2.
a. Faza I - Porturile tradiţionale
Primele porturi au fost simple adăposturi naturale, situate fie pe litoral, fie
pe estuarele mărilor, fluviilor sau râurilor care asigurau totodată şi un acces facil
spre interiorul ţării. Porturile naturale nu puteau însă satisface necesităţile
crescânde ale navigaţiei fapt care a conferit construcţiilor hidrotehnice portuare o
importanţă hotărâtoare.
Fără îndoială că, privită izolat, existenţa condiţiilor naturale avantajoase
nu explică dezvoltarea marilor porturi, hotărâtori fiind, în ultima instanţă, factorii
de ordin istoric şi social-economic în al căror context general factorii naturali
favorizează, într-o măsură mai mare sau mai mică, această dezvoltare care a fost şi
este în continuare influenţată în mod esenţial de dezvoltarea generală a societăţii
umane şi de progresul tehnologic.
În primele perioade ale dezvoltării societăţii umane până în zorii epocii
moderne, mărfurile care făceau obiectul comerţului internaţional erau mărfuri
generale care se prezentau pentru transport în colete şi cantităţi mici de mărfuri în
vrac, în special cereale ambalate în saci sau mărfuri alimentare iar, ulterior,
produse petroliere ambalate în butoaie; mijloacele tradiţionale de manipulare a
mărfurilor se bazau pe forţa umană, manipularea fiind preponderent manuală cu
unelte, dispozitive şi scule ajutătoare de mică importanţă, porturile fiind
constituite din dane de mărfuri generale, fără o destinaţie specială.
b. Faza a II-a - Dezvoltarea terminalelor pentru vrac solid
Revoluţia industrială a descătuşat uriaşe forţe de producţie, favorizând
dezvoltarea porturilor. După jumătatea a secolului XIX, construcţia căilor ferate a
reprezentat un alt factor care a influenţat favorabil dezvoltarea porturilor, ultimele
două decenii ale secolului al XIX-lea caracterizându-se printr-un trafic comercial
internaţional sporit, ceea ce a impus în decursul întregului secol al XIX-lea o
dezvoltare neîncetată a construcţiilor şi instalaţiilor portuare.
 Pentru a asigura servicii corespunzătoare unui număr din ce în ce mai mare
de nave cu dimensiuni sporite, porturile îşi amenajează şenale navigabile, îşi
modernizează echipamentul de manipulare a mărfurilor, îşi măresc spaţiile de
depozitare şi îşi dezvoltă potenţialul industrial. Începe să devină evident că
dezvoltarea industrială nu mai depinde în chip exclusiv de apropierea surselor de
materii prime, acestea putând fi aduse, pe calea ieftină a apei, de la distanţe
considerabile.
Dezvoltarea industriei siderurgice în ţările europene şi ulterior în SUA a
condus la sporirea volumului de mărfuri în vrac astfel încât a devenit rentabil
transportul acestora cu nave specializate (vrachiere), fără a mai fi ambalate. În
scopul asigurării unei productivităţi corespunzătoare mărimii acestor nave,
porturile şi-au dezvoltat zone specializate separate pentru manipularea acestor
mărfuri apărând astfel terminalele specializate pentru mărfurile solide în vrac.
În această fază, odată cu progresul tehnic, porturile şi-au dezvoltat în
continuare sectoarele pentru manipularea mărfurilor generale prin introducerea
unor utilaje şi echipamente de manipulare a mărfurilor generale din ce în ce mai
performante care au permis asigurarea unui trafic sporit de asemenea mărfuri.
c. Faza a III-a - Apariţia terminalelor pentru mărfuri lichide în vrac şi
a mărfurilor unitizate
Dezvoltarea porturilor a continuat într-o dependenţă tot mai strânsă faţă de
dezvoltarea industrială. Treptat, porturile îşi măresc zonele de influenţă în
interiorul ţărilor cărora le aparţin şi adesea, dincolo de graniţele acestora, prin
intermediul unor reţele de căi ferate, drumuri şi canale.
Consumul sporit de combustibil lichid şi dezvoltarea transportului de
mărfuri petrolifere au influenţat dezvoltarea porturilor făcând ca acestea să-şi
dezvolte terminale specializate pentru acest tip de mărfuri.
Pe de altă parte, a continuat dezvoltarea sectoarelor de mărfuri în vrac prin
dezvoltarea unor noi terminale sau extinderea terminalelor existente pentru a
putea manipula o serie de alte mărfuri în vrac necesare în special industriei grele
cum ar fi: cărbunii, cocsul (siderurgic), bauxita etc.
Totodată, au sporit preocupările pentru creşterea performanţelor în
transportul şi operarea mărfurilor generale apărând primele mărfuri generale
unitizate care nu mai sunt prezentate la transport în colete separate, ci în unităţi de
sarcină (cum ar fi: mărfurile paletizate, containerizate, cheresteaua în pachete iar
mai recent mărfurile în slinguri) care însă în această fază sunt transportate cu nave
convenţionale pentru mărfuri generale (cargouri). În paralel, traficul de mărfuri
generale neunitizate (în colete separate) începe să se diminueze în favoarea
mărfurilor unitizate, iar volumul sporit de mărfuri în vrac, în special a celor din
categoria mărfurilor alimentare sau industriale (de exemplu, ciment) fac să apară
ideea unor terminale separate pentru aceste mărfuri.
Ca urmare a acestei dezvoltări, în 1938 - anul de maximă dezvoltare
economică dinaintea celui de-al Doilea Război Mondial - ţările lumii dispuneau
de 171 de porturi al căror trafic de mărfuri depăşea 1 milion de tone pe an. Dintre
acestea, 94 aveau traficul cuprins între 1 şi 5 milioane tone, 38 între 5 şi 10
milioane tone, 24 între 10 şi 15 milioane tone, 7 între 15 şi 20 milioane tone, 2
între 20 şi 25 milioane tone şi 4 între 25 şi 50 milioane tone.
d. Faza a IV-a - Dezvoltarea terminalelor multifuncţionale
Această fază aparţine dezvoltării porturilor moderne, prin care trec şi în
prezent o serie de porturi. În această fază traficul de mărfuri unitizate a crescut
îndeajuns şi sunt în exploatare nave specializate pentru transportul de containere
ceea ce a impus apariţia unor instalaţii de încărcare descărcare specializate,
capabile de performanţe ridicate în manipularea containerelor. Pe de altă parte,
mai ales dacă există o anumită incertitudine asupra evoluţiei viitoare a traficului,
soluţia cea mai bună este aceea de realizare a unor terminale multifuncţionale care
asigură o mare flexibilitate în manipulare şi care, parţial, se amplasează pe danele
destinate anterior manipulării mărfurilor generale. Totodată, continuă dezvoltarea
terminalelor de mărfuri solide în vrac atât ca mărime, volum de mărfuri
manipulate, cât şi prin diversificarea lor.
Evident, de-a lungul timpului, volumul de trafic şi structura acestor
mărfuri se poate schimba; de exemplu, traficul de cărbuni a devenit din ce în ce
mai puţin important în volumul total al transportului naval în timp ce alte mărfuri
în vrac cum ar fi bauxita, cimentul sau îngrăşămintele au căpătat o importanţă din
ce în ce mai mare. De regulă, aceste terminale rămân specializate pe mărfurile în
vrac grele (cărbuni, minereuri, bauxită, cocs etc.), manipularea celorlalte mărfuri
în vrac (cereale, ciment, îngrăşăminte, cherestea) putând fi asigurată cu
performanţe bune în terminalele multifuncţionale.
e. Faza a V-a - Apariţia terminalelor specializate
Dezvoltarea economiei mondiale a implicat o intensificare
corespunzătoare a schimburilor comerciale, făcând ca traficul total al porturilor
lumii să sporească ajungând în prezent de ordinul a zecilor şi sutelor de milioane
de tone pe an. O parte însemnată a acestui trafic este concentrată în cele peste 400
de porturi care manipulează anual mărfuri în cantităţi de peste 1 milion de tone.
Din rândul acestora, peste 15 porturi manipulează anual mai mult de 50 milioane
tone, 5 porturi manipulează peste 100 milioane tone, iar New York-ul
manipulează anual peste 250 milioane tone.
Această creştere a traficului a condus la apariţia a numeroase forme de
transport specializat. Deşi acest proces nu s-a desfăşurat întotdeauna cu suficientă
rapiditate în ţările în curs de dezvoltare datorită condiţiilor social-economice din
aceste ţări, el este un proces continuu şi inevitabil, iar creşterea volumului de
mărfuri transportate prin formele specializate de transport unitizat al mărfurilor
cum ar fi containerele, cheresteaua în pachete, mărfurile pe roţi (RO-RO şi ferry),
cimentul în vrac etc. impun, de regulă, necesitatea operării navelor ce transportă
aceste mărfuri în terminale specializate.
 Având în vedere marea flexibilitate a terminalelor multifuncţionale este
relativ uşor să se adapteze un astfel de terminal realizat în faza a IV-a de
dezvoltare a portului într-un terminal specializat pentru mărfuri Ro-Ro,
containere, cherestea etc. prin instalarea unor utilaje complementare, eventual
chiar diferite de cele existente şi amenajarea corespunzătoare a suprafeţelor de
depozitare necesare. Atunci când acest nivel de specializare a fost atins, el va
antrena o reducere importantă a volumului de mărfuri generale unitizate sau a
mărfurilor în vrac manipulate în terminalele clasice amenajate pentru aceste
categorii de mărfuri astfel încât o bună parte a danelor amenajate pentru acest tip
de mărfuri pot fi destinate unor terminale multifuncţionale, iar utilajele şi
echipamentele învechite pot fi înlocuite cu altele mai performante. Evident că în
aceste terminale multifuncţionale poate fi regrupată manipularea unor categorii
diverse de mărfuri astfel încât dezvoltarea porturilor să poată fi uşor adaptată la
evoluţia traficului de mărfuri transferate prin port.
În funcţie de necesităţi, portul poate dezvolta şi noi terminale pentru
mărfurile lichide în vrac cum ar fi cele pentru gaze lichefiate, bitum lichid, uleiuri
vegetale etc. La elaborarea strategiei de dezvoltare a unui port trebuie să se ia în
consideraţie experienţa mondială din ultimele decenii care a relevat faptul că, în
special în ţările în curs de dezvoltare, există tendinţa de a trece direct de la faza a
III-a la faza a V-a; această tendinţă trebuie examinată şi evaluată cu mare atenţie
deoarece există riscul confruntării cu importante probleme financiare atunci când
nu există suficientă certitudine asupra fluxurilor de mărfuri în trafic specializat sau
când adaptarea la asemenea tipuri de trafic nu este suficient de rapidă.
Investiţiile într-un terminal specializat înainte ca existenţa unor fluxuri de
mărfuri adaptate manipulării într-un astfel de terminal să devină suficient de
evidentă riscă să provoace nu numai o utilizare redusă a utilajelor şi
echipamentelor portuare şi o exploatare ineficientă a unui asemenea terminal, ci şi
posibilitatea apariţiei unor tendinţe de reţinere în dezvoltarea ulterioară a portului
care poate să conducă la orientări contrare, de exemplu spre construirea şi
utilizarea în continuare a danelor de tip clasic pentru mărfuri generale chiar şi
după ce portul a intrat în cea de-a treia fază de dezvoltare.
Porturile trebuie să ţină seama că, în prezent, lucrează într-un mediu de
afaceri ale cărui caracteristici s-au modificat practic în totalitate, mai ales în
ultimul deceniu. Acesta este caracterizat prin transformări în:
a) Transporturi şi în special în transporturile maritime care s-au
schimbat enorm mai ales din punct de vedere al tehnicilor, organizării acestuia şi
al abordării strategice. Principale caracteristici ale transporturilor maritime actuale
sunt:
 utilizarea navelor specializate cu dimensiuni şi capacităţi sporite;
 denaţionalizarea transportului maritim, apariţia şi consolidarea prin
fuzionări şi alianţe a unui număr redus de grupuri multinaţionale, implicate în
transportul maritim;
  transporturile globale, multimodale, au devenit o parte a procesului de
producţie;
 în prezent transporturile mondiale reprezintă un sistem super-
competitiv şi în continuă schimbare.

Mãrfuri în vrac ambalate (MVA)

Faza I-a
Port traditional Mãrfuri generale în colete
(neunitizte) (MGNU)

Mãrfuri în vrac ambalate (MVA) Mãrfuri

Faza II-a uscate,
Manipulare vrac uscat în vrac
Mãrfuri generale în colete
(neunitizte) (MGNU)

MVA

Mãrfuri Mãrfuri Mãrfuri

Faza III-a lichide,
Manipularea mãrfurilor Mãrfuri generale unitizate transportate uscate, uscate,
în nave conventionale (MGU) în vrac în vrac în vrac
unitizate
în nave conventionale Mãrfuri generale neunitizate (MGNU) A B

MVA
Mãrfuri
Faza IV-a unitizate Mãrfuri Mãrfuri Mãrfuri Mãrfuri
Terminale traditionale uscate, uscate, uscate, lichide,
(MU)
multifunctionale MGU în vrac în vrac în vrac în vrac
MGNU MGNU A B C

Terminale
multifunctionale

MVA
MGU Mãrfuri Mãrfuri
Contai- Mãrfuri Mãrfuri Mãrfuri lichide, lichide,
Faza IV-a nere uscate, uscate, uscate, în vrac în vrac
Terminale specializate în vrac în vrac în vrac A B
MGNU A B C
Terminale specializate
(cherestea, RO-RO,
ciment, cereale etc.)

Figura 4.2 Fazele de dezvoltare ale unui port

 b) Comerţul mondial ale cărui caracteristici semnificative manifestate în
ultimul timp sunt caracterizate de:
 schimbări importante în volumul şi diversitatea produselor
comercializate;
 numărul tot mai mare de parteneri comerciali străini implicaţi în
producerea bunurilor şi în comercializarea acestora, ca urmare a fenomenului de
globalizare;
 creşterea exigenţelor privind asigurarea unui lanţ complet de transport
între furnizor şi beneficiar care trebuie să fie mai rapid, cu termene de preluare şi
livrare bine stabilite şi respectate, mai sigur, mai ieftin şi mai puţin agresiv faţă de
mediul înconjurător.
În acest context, rolul porturilor maritime s-a transformat şi el astfel încât
porturile:
 nu mai reprezintă pieţe individuale;
 au devenit o parte integrantă a sistemului mondial de transporturi prin
care comerţul mondial se încadrează în tendinţele de globalizare;
 sunt parte a circuitului total de transport care capătă un important rol
de puncte de transfer şi interfaţă de la un mod de transfer la alte moduri de
transport, devenind centre nodale importante de servicii şi distribuţie şi platforme
logistice pentru comerţul şi transportul internaţional şi afirmându-se din ce în ce
mai activ ca porturi de transbordare pentru mărfurile în tranzit.

Capitolul 5
Serviciile portuare

5.1. Agenţii economici portuari

Comerţul maritim modern este practicat pe fondul larg al relaţiilor
comerciale, interstatale, perfecţionate şi al relaţiilor variate şi complexe ce se
stabilesc între navlositori şi armatori, fiind caracterizat de un trafic anual ridicat de
mărfuri şi de o arie considerabilă de acţiune.
Reprezentarea intereselor armatorului într-un port constituie activitatea de
agenturare a navei, iar persoana care se ocupă de agenturare este agentul de navă
(ship’s agent). Achiziţionarea şi livrarea de provizii (ex.: piese de schimb,
combustibil, apă, alimente etc.), la cererea navei, constituie activitatea de
aprovizionare a navei, iar persoana care se ocupă direct de aprovizionare este
agentul de aprovizionare (ship chandler).
Deşi cele două activităţi au ca beneficiar pe armatorul navei, servind
interesele acestuia în diverse porturi, ele se deosebesc fundamental, având în
vedere natura, funcţiile şi conţinutul lor, precum şi raporturile economice –
juridice pe care le stabilesc.
Astfel, în timp ce activitatea de agenturare exprimă rezultatul obligaţiilor
ce apar între două persoane fizice sau juridice (armator şi agent), având la bază
mandatul pe care armatorul îl acordă agentului sau, pentru a-l reprezenta sau a
acţiona în numele şi pe contul său, activitatea de aprovizionare are caracter pur
comercial, agentul de aprovizionare fiind un comerciant specializat în
achiziţionarea şi livrarea de mărfuri către nave la cererea acestora.
Atribuţiile generale ale unei agenţii maritime sunt acelea de a se îngriji în
permanenţă ca nava să primească cea mai bună asistenţă, de la sosire şi până la
plecare, în toate acţiunile pe care le desfăşoară în portul respectiv, astfel încât
armatorul să poată obţine beneficii maxime din activitatea de transport întreprinsă.
Activitatea agenţiilor este astfel îndreptată în sensul reducerii timpului de
staţionare şi obţinerii cheltuielilor minime de transport, în sensul sporirii eficienţei
activităţii de transport maritim.
Întreprinderile mari de navigaţie, care execută transporturi de linie, au
agenţi proprii (agenţii naţionale) în diverse porturi străine, precum şi birouri sau
simple reprezentanţe în porturile naţionale. Acestea din urmă se numesc agenţii de
navigaţie (shipping office) şi îndeplinesc funcţiile agenţiei maritime, precum şi
funcţia de intermediar între sediul central al întreprinderii şi autorităţile locale,
încărcători sau primitori. Aceste agenţii de navigaţie nu au personalitate juridică.
Agenţii maritimi sunt auxiliari ai armatorului în executarea contractelor
de navlosire sau de transport, sau ai navlositorului, când reprezintă interesele
acestora legate de marfă. Varietatea activităţilor desfăşurate a impus o specializare
a agenţilor maritimi, astfel ei primind diferite denumiri. Printre cei implicaţi direct
în transportul maritim enumerăm: ,,curier de navlosire”(chartering broker sau
freight broker); ,,agent de navlosire” (chartering agent); ,,agent de încărcare”
(loading broker); ,,agent expeditor” (forwarding agent); ,,agent maritim” sau
,,agent de vapoare” (ship agent); ,,agent vânzător de nave” (broker for the sale of
ships).
Agenţii maritimi mai pot fi clasificaţi şi pe baza unor criterii care vizează
specializarea acestora în rezolvarea diverselor probleme ale activităţii de
agenturare. Astfel, având în vedere persoanele pentru care se desfăşoară
activitatea de agenturare, aceştia pot fi: ,,agenţi ai armatorului” (owner`s agents);
,,agenţi ai navlositorului” (charter‛s agents); ,,agenţi de asigurare” (insurance
agent).
Agenţii de nave sunt funcţionari care activează în cadrul agenţiilor
maritime, ocupându-se direct de agenturarea (asistenţa) navelor pe timpul
staţionării acestora în portul de reşedinţă al agenţiei respective. Activitatea de
agenturare a navei se desfăşoară pe baza unui mandat pe care armatorul îl acordă
agentului sau pentru a-l reprezenta sau a acţiona în numele şi pe contul său, în
diverse activităţi comerciale, conform instrucţiunilor sale. Mandatul se poate
acorda în scris, verbal sau tacit.
Agenţii de nave trebuie să acţioneze, întotdeauna, numai în limitele
mandatului cu care a fost împuternicit şi pentru care este, în mod legal,
răspunzător de toate acţiunile întreprinse de agent. Depăşirea mandatului, printr-o
acţiune în afara scopului pentru care agentul a fost împuternicit, poate atrage după
sine refuzul armatorului de a accepta responsabilitatea pentru acţiunea respinsă. În
cazul în care armatorul acceptă o acţiune a agentului, în afara mandatului şi îşi
însuşeşte responsabilitatea acestuia, avem de a face cu o acţiune de agenturare
prin ratificare.
Activitatea de agenturare a navei suportă o serie de cheltuieli a căror
evidenţă se ţine prin decontul de cheltuieli4 întocmit de agent.
Retribuirea agenţilor se face prin acordarea comisionului de agenţie5
(agency fee) care constituie plata cuvenită agenţiei maritime pentru asistenţa
acordată navei în port. În afara acestui comision fix, acordat pentru asistenţă,
agenţia mai poate avea dreptul la un comision procentual6, tarifar sau contractual,
asupra navlului.
Agenţii de nave pot fi clasificaţi în agenţi ai navelor tramp şi agenţi ai
navelor de linie. Criteriile care stau la baza acestor clasificări rezultă din
atribuţiile ce revin celor două clase de agenţi. Atribuţiile agenţilor de nave tramp
se confundă cu atribuţiile agenţiei maritime, prezentate anterior. Atribuţiile
agenţilor navelor de linie sunt oarecum diferite de ale agenţilor de nave tramp.
Astfel, agenţii navelor de linie au unele atribuţii suplimentare, cum ar fi: încheie
contractul privind pilotajul şi remorcarea (pentru manevra) navelor,
supraveghează efectuarea unor operaţiuni întreprinse pentru asigurarea operării
rapide a navei şi încadrarea ei în programul dinainte stabilit, întocmesc avizele de
navlosire (booking notes) etc.
Agenţii intermediari (brokerii) au ca obiect de comerţ medierea
navlositorilor, a vânzărilor de nave, a asigurărilor, etc., pentru care primesc un
comision. Ei lucrează în cadrul agenţiilor maritime specializate în susţinerea
activităţilor de brokeraj. Agenţii intermediari pot fi clasificaţi în funcţie de natura

4
Decontul de cheltuieli este documentul contabil prin care agentul navei justifică armatorului toate
cheltuielile întreprinse pe timpul staţionării navei în port, precum şi sumele primite sub forma de
avansuri sau provenite din încasarea de navluri, contrastalii etc. În decont sunt incluse taxe
portuare şi vamale, taxe de canal, cheltuieli de aprovizionare (combustibil, alimente, apă etc.),
plata reparaţiilor, cheltuielile de operare a mărfurilor, avansurile de numerar către commandant
pentru retribuirea echipajului este însoţit de acte justificative, vizate (pe cât posibil) de
commandant, pentru fiecare cheltuială în parte.
5
Comisionul poate fi tarifar sau contractual; este independent de orice cheltuieli efectuate de agent
în interesul navei, inclusiv costul telegramelor, al convorbirilor telefonice, etc.
6
De regulă, acest comision, este de 3÷5 % din navlul mărfurilor care se încarcă în portul de
reşedinţă al agenţiei, şi de 1÷2,5 % asupra navlului mărfurilor care se descarcă în aceste porturi.
şi conţinutul activităţii curente pe care ei o susţin. Din clasificarea agenţilor
intermediari rezultă şi atribuţiile acestora.
Agenţii de navlosiri (chartering brokers), au rol intermediar în încheierea
contractelor de navlosire. Aceştia pot lucra fie pentru un navlositor (charter’s
brokers) ocupându-se de procurarea de capacitatea de transport, fie pentru un
armator (owner’s brokers), ocupându-se de procurarea de navluri. Contractul de
navlosire se încheie, de obicei, între brokerul armatorului şi brokerul
navlositorului, fiecare acţionând în numele unuia sau celeilalte părţi contractante.
În cazul unei vânzări FBO7, spre exemplu, când vânzătorul nu are
obligaţia să navlosească o navă, cumpărătorul pus în faţa acestei probleme uzează
de serviciile unui agent intermediar pentru procurarea unui spaţiu de încărcare
necesar transportului mărfurilor. Agenţii intermediari de navlosiri, trebuie să
cunoască perfect piaţa navlurilor, legile care reglementează transporturile de
mărfuri pe mare şi, de asemenea, trebuie să aibă un contact strâns cu exportatorii
şi încărcătorii, precum şi cu bursa navlurilor, în scopul procurării de navluri,
diferitelor nave.
În situaţiile când brokerul are autorizaţia uneia din părţi sau a ambelor
părţi contractante, el poate semna contractul de navlosire, dar, răspunderea revine
în întregime parţii (părţilor) care a dat autorizaţia. Pentru a nu fi răspunzător,
brokerul semnează cu menţiunea ,,numai în calitate de agent (as agents only)”.
Deosebirea dintre brokerul maritim şi agentul maritim constă în aceea că
primul, poate fi intermediar independent, în timp ce al doilea acţionează numai în
contul mandanților săi. Pentru contractele încheiate, brokerii de navlosiri primesc
un comision care variază, de regulă, între 2,5÷5 % din valoarea navlului
contractat.
Agenţii intermediari de asigurare (insurance brokers), au un rol
intermediar în încheierea asigurărilor şi se ocupă de asigurarea navelor, pe de o
parte, şi a mărfurilor, pe de altă parte, în diferite situaţii. Aceştia studiază
condiţiile în care se încheie asigurarea maritimă, precum şi condiţiile de asigurare
(stabilire) a primei de asigurare. Brokerii de asigurare pot semna poliţa de
asigurare în numele asigurătorului. Pentru serviciile prestate, brokerii de asigurare
sunt remunerați de către asigurător, printr-un comision acordat.
Agenţii intermediari de vânzări nave (brokers for the sale of ships), au
rol intermediar în vânzarea de nave. Brokerii care se ocupă cu vânzarea de nave
sunt remuneraţi printr-un comision de brokeraj.
Agenţii intermediari de încărcare (loading brokers), se ocupă de toate
operaţiunile legate de încărcarea mărfurilor la bord. Brokerii de încărcare au rol
intermediar între încărcător sau navlositor şi armator. Aceşti intermediari

7
Free on Board (FOB) – franco la bord – este clauza potrivit căreia vânzătorul îndeplineşte
obligaţia de livrare până în momentul în care marfa vămuită pentru export a trecut balustrada
vasului în portul de încărcare convenit.
prestează servicii, în general, în transporturile cu nave de linie, deoarece ei anunţă
în publicaţiile maritime data de plecare a navelor şi supraveghează aducerea
mărfurilor lângă navă, ocupându-se chiar cu stivuirea acestora. Brokerii de
încărcare sunt remuneraţi cu un comision special pentru contractarea navlului,
încărcătorul mărfurilor şi agenturarea navei.
Agenţii de aprovizionare (ship chandlers) sunt funcţionari care activează
în cadrul unor întreprinderi comerciale, ocupându-se direct de aprovizionarea
navelor pe timpul staţionării acestora în port. Aşa cum s-a arătat, ei sunt
comercianţi, interesaţi în vânzarea eficientă a mărfurilor şi în cantităţi cât mai
mari. În acest sens, agenţii de aprovizionare sunt preocupaţi în stocarea mărfurilor
în sortimente cât mai variate şi de cea mai bună calitate.
Proviziile şi diferitele materiale vândute navelor sunt stocate în antrepozite
vamale sau, magazine specializate şi în majoritatea porturilor sunt scutite de plata
taxelor de consumaţie şi a taxelor vamale de export, cu condiţia să fie consumate
sau folosite numai la bord. Aceste mărfuri nu pot fi puse în circulaţie pe piaţa
internă decât cu plata taxelor vamale şi de consumaţie.
Pe timpul staţionării navei, consumul proviziilor făcute şi în special
consumul articolelor de monopol, este restricționat de vamă, surplusul fiind
depozitat la bord, sub sigiliu vamal. Aceasta constituie o particularitate a
activităţii de aprovizionare a navelor (fiind de fapt o activitate de comerţ exterior),
conform unei practici tradiţionale, respectată de toate statele, agentul de
aprovizionare beneficiind de un regim special vamal atât pentru mărfurile de
producţie indigenă, cât şi pentru mărfurile din import, având obligaţia să le
livreze, fără excepţie, numai navelor.
Agenţii de aprovizionare acţionează pe baza unei note de comandă pentru
provizie. Această notă se întocmeşte, de regulă, la bord în urma consultării listei
de preţuri prezentată de agentul de aprovizionare. Nota de comandă pentru
provizie se poate trimite şi telegrafic, telefonic, sau prin telex, din precedentul port
de escală sau din marş. Pentru asigurarea competitivităţii şi, în mod expres, pentru
stimularea navelor în lansarea comenzilor, unii agenţi de aprovizionare practică
sistemul comisioanelor (până la 5% din valoarea facturii).

5.2. Activitatea de agenturare a navelor în porturile româneşti

Activitatea de agenturare în porturile româneşti se poate spune că începe
înainte de sosirea navelor în port. Astfel, odată cu primirea primelor avizări din
partea comandanţilor sau armatorilor, agenţiile din porturile noastre deschid
dosare pentru fiecare navă în parte, care sunt date sub urmărire unui anumit
“agent” din cadrul societăţii de agentuare, care are sarcina de a executa în
întregime funcţiile şi atribuţiile ce rezultă din activitatea de agenturare de la sosire
şi până la plecarea navei.
După cunoaşterea primului element (avizarea), care confirmă sosirea
navei, agentul de navă se ocupă în continuare de completarea dosarului cu date
strict necesare identificării navei (consultă în acest sens Lloyd’s Registrer) şi
colectează eventualele documente ce sunt trimise agenţiei de către cei interresaşi
în operarea navei respective, cum ar fi: instrucţiuni ale armatorului pentru
reparaţii, andocări, certificate de expertiză, certificate de predare, etc., liste de
încărcare de la societatea de agenturare în cazurile C.I.F. sau de la armatori şi
întreprinderea de exploatări portuare, în cazurile F.O.B., sailinguri pentru navele
de linie, etc.
În cazul în care, în această fază iniţială, lipsesc de la dosar o serie de
elemente cum ar fi cele care arată felul şi natura operaţiunii pe care urmează să o
execute nava, agentul ia legătura cu armatorii pentru a cere precizări. Pe baza
ultimei avizări, de 24 de ore şi după programarea de către consiliul de coordonare
a portului privind introducerea navei la dană, la avizul vămii agentul întocmeşte
documentele de sosire şi avizează toate organele ce urmează să participe la
controlul de sosire. În acelaşi timp depune buletinul de pilotaj şi avizează serviciul
sanitar asupra locului şi orei de acostare.
După acostarea navei la dană şi obţinerea ,,liberei practici sanitare”, la
bordul navei se urcă o comisie de control pentru efectuarea controlului vamal şi de
frontieră, comisie care se constituie la cererea agentului. Comisia constituită este
însoţită de agentul navlositorului, care îl asistă pe comandantul navei la
îndeplinirea formalităţilor de sosire. Astfel, îi înmânează comandantului
formularele tip (Captain’s declaration-declaraţia pentru provizii de bord) pentru
completare. Cu această ocazie îi înmânează, de asemenea, un formular “general
declaration”, îi face cunoscut principalele uzanţe ale portului şi regulile de
comportare ale echipajului pe teritoriul ţării, în scopul de a-I preveni de
eventualele încălcări ale legilor.
Remarcăm că în prezent durata operaţiunilor privind avizarea, strângerea
echipei de control, deplasarea la navă şi controlul propriu-zis de sosire în porturile
româneşti durează 100 până la 140 de minute, comparativ cu restul porturilor
lumii unde controlul de sosire realizează încă de la sosirea în radă a navei, ceea ce
permite ca operaţiunile de încărcare-descărcare să înceapă în maximum 30 de
minute de la acostare în dană.

5.2.1. Lista cuprinzând certificatele şi documentele care trebuie să

existe în permanenţă la bordul navei
Pentru perioada care începe din momentul eliberării permisului de acostare
şi până la eliberarea permisului de plecare, certificatele navei rămân la Căpitănia
portului. Lista cuprinzând certificatele şi documentele care trebuie să existe în
permanenţă la bordul navei este următoarea:
- CERTIFICATE OF REGISTRY - Certificat de nationalitate
- INTERNATIONAL TONNAGE CERTIFICATE - Certificat
international de tonaj al navelor
 - INTERNATIONAL LOAD LINE CERTIFICATE - Certificat
international de bord liber
- INTERNATIONAL LOAD LINE EXEMPTION CERTIFICATE -
Certificat international de scutire pentru bordul liber
- STABILITY INFORMATION FOR PASSENGER SHIPS AND CARGO
SHIPS - Informatia asupra stabilitatii la navele de pasageri si la navele de
marfuri
- MINIMUM SAFE MANNING CERTIFICATE - Certificat pentru
echipajul minim de siguranta
- CERTIFICATE FOR MASTERS, OFFICERS AND RATINGS -
Certificate pentru comandanti, ofiteri si marinari
- INTERNATIONAL OIL POLLUTION PREVENTION CERTIFICATE -
Certificat international de prevenire a poluarii cu hidrocarburi
- SHIPBOARD OIL POLLUTION EMERGENCY PLAN - Plan de
urgenta de bord contra poluarii cu hidrocarburi
- DOCUMENT OF COMPLIANCE (copy) - Document de conformitate
(copie)
- SAFETY MANAGEMENT CERTIFICATE - Certificatul
managementului sigurantei
Numărul certificatelor şi al documentelor depinde de tipul navei. Căpitănia
portului verifică valabilitatea acestora şi solicită, prin agentul navei,
comandantului acesteia, efectuarea inspecţiilor necesare pentru extinderea
valabilităţii certificatelor expirate, conform normelor specifice în vigoare, în aşa
fel încât la plecarea din port a navei, toate certificatele statutare sa fie valabile
Autorităţile publice vor accepta declaraţia generală fie că este datată şi
semnată de comandant, agentul navei sau de orice altă persoana competentă,
autorizată corespunzator de către comandant, fie că este autentificată într-un mod
considerat acceptabil de respectiva autoritate publică.
Autorităţile publice vor accepta declaraţia de marfă fie că este datată şi
semnată de comandat, agentul navei sau de orice altă persoana autorizată
corespunzator de către comandant, fie că este autentificată într-un mod considerat
acceptabil de către autorităţile publice.
Autorităţile publice acceptă declaraţia privind proviziile navei, fie că
este datată şi semnată de comandant, agentul navei sau de orice alt ofiter al navei,
autorizat în mod corespunzator de către comandant şi care are cunoştinţe
personale referitoare la proviziile navei, fie că este autentificată, potrivit
dispoziţiilor legale în vigoare.
Autorităţile publice acceptă declaraţia privind efectele şi bunurile
echipajului, fie că este datată şi semnată de comandant, agentul navei sau de
orice alt ofiter al navei autorizat în mod corespunzator de către comandant, fie că
este autentificată, potrivit dispozitiilor legale în vigoare. Autorităţile publice pot
sa ceara fiecărui membru sa işi aplice semnatura, sau dacă el nu este capabil de
acest lucru, să işi lase amprenta pe declaraţia referitoare la efectele şi la bunurile
sale.
Autorităţile publice acceptă lista cuprinzând echipajul, fie că este datată
şi semnată de comandant, agentul navei sau de orice alt ofiter al navei autorizat în
mod corespunzator de către comandant, fie că este autentificată, potrivit
dispozitiilor legale în vigoare.
Autorităţile publice acceptă lista cuprinzând pasagerii fie că este datată
şi semnată de comandant, agentul navei sau orice altă persoana îndreptăţită,
autorizată de comandant, fie autentificată într-o maniera considerată acceptabila
de către autorităţile publice implicate.

5.2.2. Documente prezentate la sosirea navei în port

Conform uzanţelor porturilor maritime româneşti, comandantul navei are
obligaţia ca imediat după îndeplinirea formalităţilor de sosire să predea căpităniei
portului, prin intermediul agentului, următoarele documente:
1. 5 exemplare ale declaraţiei generale, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar Companiei Naţionale "Administraţia Porturilor Maritime
Constanta" - S.A./Companiei Naţionale "Administraţia Porturilor
Dunarii Maritime" - S.A. Galaţi,
c) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
d) 1 exemplar Inspectoratului General al Politiei de Frontiera,
e) 1 exemplar ramâne la agentul navei;
2. 4/5 exemplare ale declaraţiei de marfa, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar Companiei Naţionale "Administraţia Porturilor Maritime
Constanta" - S.A./Companiei Naţionale "Administraţia Porturilor
Dunarii Maritime" - S.A. Galaţi,
c) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
d) 1 exemplar Inspectoratului de politie sanitara veterinara de
frontiera/Inspectoratului fitosanitar de frontiera, functie de natura
marfii,
e) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
3. 2 exemplare ale cargoplanului, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
4. 3 exemplare ale declaraţiei privind proviziile navei, din care:
a) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
b) 1 exemplar Inspectoratului de politie sanitara veterinara de frontiera,
c) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
5. 2 exemplare ale declaraţiei privind efectele şi bunurile echipajului, din
care:
 a) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
6. 5 exemplare ale listei cuprinzand echipajul, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
c) 1 exemplar Inspectoratului General al Politiei de Frontiera,
d) 1 exemplar Directiei de sanatate publică judetene,
e) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
7. 5 exemplare ale listei cuprinzand pasagerii, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
c) 1 exemplar Inspectoratului General al Politiei de Frontiera,
d) 1 exemplar Directiei de sanatate publică judetene,
e) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
8. 2 exemplare ale declaraţiei maritime de sanatate, din care:
a) 1 exemplar Directiei de sanatate publică judetene,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
9. 2 exemplare ale declaraţiei scrise pentru poştă, din care:
a) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
10. 1 exemplar al certificatului de deratizare/certificatului de exceptare de
la deratizare Directiei de sanatate publică judetene;
11. 2 exemplare ale declaraţiei fitosanitare, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului fitosanitar de frontiera,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
12. 2 exemplare ale declaraţiei sanitar-veterinare, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului de politie sanitara veterinara de frontiera,
1 exemplar rămâne la agentul navei.
După terminarea acestor operaţiuni, agentul de navă informează telegrafic
sau prin telex armatorii navei asupra datei acostării, perspectivele operării şi
eventualele dificultăţi legate fie de constatările controlului de sosire, fie de
acceptarea notice-ului de către încărcătorii-primitorii mărfii. Comandanţii de navă
solicită rezolvarea unor probleme cu cotul specifice, cum ar fi:
 depunerea protestului de mare;
 declararea avariei generale;
 manipulanţi de mărfuri în interiorul hambarelor;
 executarea de reparaţii la corpul navei şi la aparatura de bord, etc.,
agentul de navă, împreună cu organele competente, îndeplineşte formalităţile
necesare.
 Pe tot parcursul desfăşurării operaţiunilor de încărcare-descărcare a navei,
agentul ţine o legătură permanentă, zilnică cu comandantul navei, acordându-i
sprijinul necesar pentru rezolvarea tuturor problemelor ce se ivesc.
Astfel:
 preia comenzile navei pentru provizii şi bunker şi le depune
sectoarelor de aprovizionare din cadrul agenţiei;
 asigură toate serviciile pe care nava le solicită, cum ar fi: alimentarea
cu apă, amararea mărfurilor, spălatul şi călcatul rufelor, repatrieri, spitalizări,
expediţii de colete poştale, organizarea de excursii, etc.;
 intermediază şi facilitează relaţiile ce apar în mod uzual între navă şi
reprezentanţii încărcătorilor-primitorilor, organele portuare, căpitănie, vamă,
organe sanitare (transmiterea corespondenţei, depuneri de proteste, de răspunsuri
la proteste, etc.);
 pune la dispoziţia comandanţilor orice sumă solicitată în lei pentru
cheltuielile echipajului cu ocazia deplasării acestuia în oraşele de reşedinţă ale
portului;
 depune buletinele de pilotaj pentru efectuarea manevrelor de la o dană
la alta, stabilite în comisia de coordonare;
 întocmeşte conosamentele conform notelor de comandă de
conosament şi a ordinelor de îmbarcare semnate de comandant, pe care le
înaintează spre semnare comandanţilor de nave sau, dacă primeşte autorizaţia din
partea armatorilor, le semnează în numele acestora în calitate de agent;
 întocmeşte manifestul navei pe care-l înmânează comandantului şi
organelor vamale;
 întocmeşte ,,istoricul de operare a navei” (Statement of Facts) şi Time
Sheet-ul, urmărind ca aceste documente să fie semnate de părţi înaintea începerii
controlului de plecare;
 stabileşte de acord cu comandantul navei momentul când acesta este
gata de plecare şi, în funcţie de acesta, organizează participarea tuturor organelor
care execută controlul vamal şi de frontieră;
 după ce nava a părăsit portul, înştiinţează corespunzător despre acesta
pe armator, agenţii din porturile de destinaţie, navlositorii, brokerii, etc.;
 expediază, pe cale aerului, conosamente şi manifestele pentru folosul
agenţilor din porturile de destinaţie ale navei;
 colectează facturile de la terţi privind cheltuielile şi taxele portuare şi
întocmeşte pe baza acestora actul denumit ,,Disbursement account”.
În ceea ce priveşte întocmirea conosamentelor, se precizează că aceasta
este o funcţie importantă a agenţilor din porturi, de îndeplinirea căreia la timp şi
bune condiţii depinde, în unele cazuri, realizarea efectivă a operaţiunilor de
export.
 Pentru a se evita orice întârziere în eliberarea lor, agenţiile de navlosire au
sarcina ca încă de la sosirea navei să poarte discuţii cu comandantul pe marginea
notelor de comandă conosament prezentate de încărcători, astfel încât, în
momentul terminării operaţiunilor de încărcare, să nu existe nici o problemă
divergentă privind conţinutul conosamentului.
Agenţiile de agenturare întocmesc conosamente pe formulare tip, care
respectă standardele internaţionale în această materie, dar, în acelaşi timp, la
cererea unor companii, completează formularele ce le sunt puse la dispoziţie de
acestea.
Datarea conosamentului este tratată în Codul comercial român intrat în
vigoare la 1 septembrie 1977. În articolul 563 se prevede că poliţa de încărcare,
adică conosamentul, va fi datată şi că ea nu poate fi subscrisă de comandantul
vasului înainte de încărcare, iar în articolul 566 se menţionează că subscrierea şi
predarea originalelor agenţilor de încărcare vor avea loc în 24 de ore după
terminarea încărcării.
Întocmirea istoricului de încărcare a navelor şi a time-sheet-urilor
reprezintă, de asemenea, o sarcină de primă importanţă a agenţilor.
Istoricul operării (Statement of Facts) este documentul care reflectă
modul în care a fost operată o navă comercială într-un anumit port, fiind necesar
armatorilor şi navlositorilor pentru calcularea time-sheet-ului, actul care stabileşte
în final măsura în care navlositorii au respectat clauzele privitoare la limitarea
timpului de operare. În Statement of Facts se înscriu toate faptele care privesc
modul de desfăşurare a operaţiunii de încărcare-descărcare şi care, în raport de
condiţiile stabilite prin contractul de navlosire, pot influenţa calcularea timpului
de operare.
În baza istoricului, agentul de nave foloseşte următoarele documente:
 fişele de stivatori;
 procesele verbale de întrerupere a operaţiunilor;
 notice of readiness (NOR);
 certificate de inspecţie a hambarelor;
Istoricul cuprinde, în general, următoarele elementele principale:
 numele vasului;
 numele armatorului;
 numărul de hambare şi guri de hambare ale navei;
 numărul bigilor şi puterea de ridicare a acestora;
 cantitatea operată;
 distribuţia mărfurilor pe hambare;
 filmul operaţiunii.
Istoricul este semnat, în primul rând, de către agentul navei, apoi de
cătrecomandant şi, în final, de către încărcătorii sau primitorii mărfii. Un
exemplar al istoricului se trimite, prin agent, armatorului navei.
 Time-sheet-ul (Foaia timpului) este documentul care arată în mod
amănunţit (pe zile, ore şi chiar munute) cum a fost folosit timpul de către navă în
perioada de escală într-un port pentru efectuarea operaţiunilor de încărcare
respectiv descărcare. Datele înscrise în time-sheet au la bază contractul de
navlosire sau comercial şi istoricul, fiind absolut necesare pentru întocmirea lui.
În mod distinct se citează time-sheet-ul întocmit pentru nave sub pavilion român,
conform normativelor portuare.
Făcând o sinteză a funcţiilor şi atribuţiilor agenţilor de nave – inclusiv a
agenţilor navelor de linie – rezultă că în principal, acestea sunt:
 întreţinerea de relaţii cu expeditorii, încărcătorii, primitorii,
întreprinderile de transport, autorităţile portuare şi cu alte instituţii şi societăţi
comerciale;
 informarea încărcătorilor – primitorilor şi/sau expeditorilor asupra
poziţiei navei şi a momentului sosirii ei în port;
 organizarea controlului la sosirea şi plecarea navelor;
 organizarea încărcării, descărcării şi transbordării mărfurilor
tranzitate;
 eliberarea mărfurilor către primitori;
 informează cu regularitate conducerea societăţii comerciale de
navigaţie (a armatorilor) asupra derulării operaţiunilor la navei, a poziţiei navei, a
modificării taxelor portuare sau a altor taxe şi a folosirii capacităţii navelor;
 organizează şi/sau îndeplineşte formalităţile vamale şi asigură toate
serviciile legate de sosirea navei în port, de staţionare şi plecarea navei din port;
 încheie contracte privind pilotarea, remorcare navelor, operaţii de
stivuire, sau alte servicii auxiliare;
 acordarea de servicii legate de operaţiunile de gospodărire a navelor;
 acordarea de servicii auxiliare legate de autorităţile consulare,
reclamaţii, etc.;
 verificarea deconturilor, colectarea navlurilor şi pregătirea extraselor
după disbursements account;
 alcătuirea actului de evidenţă a timpului de staţionare a navelor în
port;
 procurarea încărcăturii pentru porturile în care nava urmează să facă
escală;
 cotează navlurile, tarifează şi furnizează informaţii privind tarifele şi
amendamentele intervenite;
 întocmeşte booking-ul şi primeşte mărfurile în vederea expedierii;
 încheie contracte de navlosire sau acordă revizii legate de aceste
operaţii;
 acordă servicii legate de activitatea conferinței;
  acordă servicii legate de avaria comună;
 acordă servicii legate de deservirea pasagerilor.

5.2.3. Documente prezentate la plecarea navei din port

La plecarea unei nave din port, autorităţile publice nu vor cere mai mult
de:
- 5 exemplare ale declaraţiei generale;
- 4 exemplare ale declaraţiei de marfa;
- 3 exemplare ale declaraţiei privind proviziile navei;
- 2 exemplare ale listei cuprinzand echipajul;
- 2 exemplare ale listei cuprinzand pasagerii.
La plecarea unei nave din port, comandantul acesteia prin agentul sau
prezintă autorităţilor publice urmatoarele documente:
1. 5 exemplare ale declaraţiei generale, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar Companiei Naţionale "Administraţia Porturilor Maritime
Constanta" - S.A./Companiei Naţionale "Administraţia Porturilor
Dunarii Maritime" - S.A. Galaţi,
c) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
d) 1 exemplar Inspectoratului General al Politiei de Frontiera,
e) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
2. 4/5 exemplare ale declaraţiei de marfa, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar Companiei Naţionale "Administraţia Porturilor Maritime
Constanta" - S.A./Companiei Naţionale "Administraţia Porturilor
Dunarii Maritime" - S.A. Galaţi,
c) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
d) 1 exemplar Inspectoratului de politie sanitara veterinara de
frontiera/Inspectoratului fitosanitar de frontiera, functie de natura
marfii,
e) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
3. 2 exemplare ale cargoplanului, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
4. 3 exemplare ale declaraţiei privind proviziile navei, din care:
a) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
b) 1 exemplar Inspectoratului de politie sanitara veterinara de frontiera,
c) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
5. 3 exemplare ale listei cuprinzand echipajul, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar Inspectoratului General al Politiei de Frontiera,
 c) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
6. 3 exemplare ale listei cuprinzand pasagerii, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului Navigaţiei Civile,
b) 1 exemplar Inspectoratului General al Politiei de Frontiera,
c) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
7. 1 exemplar al declaraţiei scrise pentru poştă, din care:
a) 1 exemplar Directiei Generale a Vamilor,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
8. 2 exemplare ale declaraţiei fitosanitare, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului fitosanitar de frontiera,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei;
9. 2 exemplare ale declaraţiei sanitar-veterinare, din care:
a) 1 exemplar Inspectoratului de politie sanitara veterinara de frontiera,
b) 1 exemplar rămâne la agentul navei.

Tariful de agenturare reprezintă acel complex de taxe care se impun

asupra navelor în porturi, în funcţie de anumite criterii (felul şi greutatea
încărcăturii, tipul vasului, navlul, etc.) pentru diversele servicii pe care le
prestează agentul în favoarea armatorului. Practicarea tarifului de agenturare
cunoaşte pe plan internaţional o oarecare uniformizare, ca urmare a modului de
calcul al acestuia, al aplicării lui. Tariful românesc de agenturare cuprinde patru
capitole.
Primul capitol exprimă modalitatea de percepere a taxelor şi anume asupra
încărcăturii şi cantităţii ce urmează a fi încărcată, cât şi în funcţie de tonajul
registru brut al navelor, corespunzător clasificării operaţiilor pe care navele
urmează să le efectueze.
Există cinci categorii de nave:
 descarcă sau încarcă mărfuri generale sau lemn, iar numărul coletelor,
sacilor, pachetelor, lăzilor este stabilit în conosament ca şi pentru cheresteaua în
scânduri sau buşteni;
 descarcă sau încarcă mărfuri uscate în vrac precum: cereale, minereu
de fier (incluzând până la 15% din marfa ambalată în scopul stivuirii);
 descarcă sau încarcă lichide în vrac în tancuri cu excepţia unor
produse petroliere încărcate pe nave de mărfuri generale;
 vase pasagere, de croazieră sau iahturi, indiferent de numărul de
pasageri îmbarcaţi sau debarcaţi;
 vase care intră în porturile româneşti numai pentru: provizii, bunkeraj,
schimbarea echipajului, manevrare, reparaţii, fără ca să efectueze operaţiuni
comerciale.
Scala taxelor de agenturare pentru articolele I, II, III este calculată în
funcţie de cantităţile încărcate sau descărcate, exprimată în tone metrice sau metri
cubi (m), iar pentru articolele IV şi V este calculată în funcţie de tonajul registru
brut al navei. Scala este cuprinsă între 200-55000 tone.
Taxele de agenturare calculate astfel se majorează sau se diminuează în
situaţiile următoare:
 pentru orice vas care descarcă şi încarcă în acelaşi port se aplică
reducerea pentru cea de a doua operaţiune efectuată de dană la 30%;
 pentru orice asistenţă dată vasului în timpul nopţii şi/sau duminica ori
în altă zi de sărbătoare se percepe o majorare de 5%;
 pentru fiecare vas care descarcă şi încarcă animale vii, taxele de
agenturare se aplică pe cap de animal.
În capitolul ,,Cheltuieli generale şi obişnuite” sunt cuprinse taxele
forfetare care se percep pentru cheltuielile uzuale pe care le face agentul în
interesul vasului pentru formalităţile vamale, telexuri, telegrame, telefoane,
închirieri de taxiuri, etc. Aceste taxe se impun în funcţie de tonajul registru brut al
navei. Alte cheltuieli făcute la cererea armatorului sau a comandantului sunt
separat calculate la cursul oficial.
Barjele sunt impuse tarifului de agenturare conform art., iar vasele lash în
funcţie de tonajul registru brut.
De asemenea, se reţin taxele de agentuare speciale, care se referă la:
 emiterea de conosamente;
 asistenţa specială pentru echipaj (repatriere, tranzitate în porturi, etc.)
 manipularea, expedierea materialelor de la nave (piese de schimb,
barje, vopsele, etc.);
 spitalizarea echipajului fără a se include însă şi costurile rezultate din
tratamentul acestora. Onorariilor pentru medici, etc.;
 servicii prestate pentru predarea navelor în Time-charter;
 traduceri în limbi străine.
La baza calculării nivelelor taxelor de agentuare din tariful românesc stă
permanenta aliniere a acestora la nivelul altor tarife. Tariful de agenturare
reprezintă preţul unor prestaţii şi în funcţie de diversitatea şi complexitatea
precum şi calitatea acestora, depinde în cea mai mare măsură nivelul lui şi
veniturile rezultate din această activitate de agenturare a navelor, deci prin
continua îmbunătăţire a acestor prestaţii vor realiza încasări valutare suplimentare.

5.3. Serviciile portuare. Categorii de servicii realizate în portul

Constanţa
Creşterea în ritm accelerat a traficului maritim mondial, ca urmare a cererii
tot mai mari de materii prime şi produse industriale, a dus la diversificarea şi
specializarea construcţiilor navale de transport maritim şi la creşterea fără
precedent a tonajului flotelor. Acest fenomen a antrenat lucrări cu investiţii uriaşe
pentru modernizarea şi adaptarea porturilor la noile condiţii.
 Asigurarea unei game diverse de servicii este esenţială pentru orice port,
venind în întâmpinarea cerinţelor oricărui client al portului. Satisfacerea acestor
cerinţe reprezintă un factor important pentru afirmarea pe o ,,piaţă a porturilor”
care există deja şi care este puternică în lume, în special în Europa.
Serviciile tradiţionale ale portului cum ar fi: manipularea, depozitarea
mărfurilor etc. reprezintă cea mai importantă activitate dintr-un port. Însă alte
categorii de servicii moderne pot determina o creştere a eficienţei şi productivităţii
unui port modern. Ca de exemplu, serviciile oferite de terminalele specializate,
asigurarea unei reţele de transport intermodal, introducerea unui sistem de
informatizare la nivel de port şi introducerea sistemului EDI (schimb electronic de
date) între porturi etc.
Aşezarea portului Constanţa, în partea de Sus-est a Europei, i-a creat
posibilitatea de a exista ca ,,punct modal” într-un lanţ logistic de transport integrat
la nivel european. Pentru a deveni un port modern s-a adaptat cerinţelor
procesului de transformare din reţeaua internaţională de transport oferind o
diversitate de servicii tuturor celor cu care vin în contact: marfa, nava, echipajul
navei, operatorii portuari şi neportuari, tuturor celor care au legătură directă sau
indirectă cu portul.
Aceste servicii oferite de portul Constanţa pot fi împărţite pe diferite
criterii:
A. Servicii tradiţionale şi servicii moderne (amintite şi în subcapitolul
1.2). Portul nostru este pe cale de a se integra în sistemul european de schimb
electronic de date (EDI) între porturi şi de a-şi crea propria reţea de informatizare
pentru toţi utilizatorii, portuari şi neportuari.
B. Servicii prestate navelor, mărfurilor, echipajelor, celorlalţi clienţi ai
portului.
 servicii prestate navelor;
 servicii prestate mărfurilor;
 servicii prestate echipajelor;
 alte servicii prestate navelor, mărfurilor, echipajelor;
 servicii generale.
Dintre serviciile prestate navelor putem enumera:
 pilotaj;
 remorcaj;
 legarea/dezlegarea;
 bunkeraj;
 alimentarea cu apă potabilă;
 alimentarea cu energie electrică;
 colectarea resturilor menajere;
 colectarea reziduurilor petroliere, apei de santină, uleiuri uzate;
 mijloace de comunicare prin radio şi VHF;
 aprovizionarea cu alimente şi materiale.
 Din categoria serviciilor prestate mărfurilor fac parte:
 încărcarea / descărcarea mărfurilor în transbord direct şi indirect;
 talimanie;
 depozitate, stivuire;
 amarare;
 marcare;
 paletizare, înslinguire, reînsăcuire;
 expediţii interne şi internaţionale;
 servicii de control mărfuri.
Servicii prestate echipajelor, avem:
 asigurarea navelor cu echipaj sau completarea acestora;
 servicii medicale;
 repatrierea membrilor de echipaj;
 învoiri ale membrilor de echipaj;
 prevederi vamale.
Alte servicii prestate navelor, mărfurilor şi echipajelor, sunt:
 salvarea navelor şi vieţii umane;
 scoaterea epavelor, dezeşuarea navelor şi recuperarea bunurilor;
 servicii de scafandrerie;
 repararea navelor în şantiere navale sau în afara acestora;
 supravegherea navelor fără echipaj;
 asigurarea de personal de supraveghere (pe puntea navei, la
scara navei);
 stivatori;
 servicii de curăţire tancuri şi hambare, descărcarea slopului
şi preluarea balastului murdar;
 servicii de agenturare navă şi marfă;
 alte servicii; aeroport, bănci.
Servicii generale:
 supravegherea siguranţei navigaţiei;
 prevenirea şi stingerea incendiilor;
 dragarea şi întreţinerea căilor navigabile şi construcţiilor
hidrotehnice;
 repartizarea utilajelor, maşinilor şi echipamentelor portuare;
 salubrizarea;
 alte servicii.

5.4. Impactul activităţilor portuare asupra mediului

Doar de la începutul anilor ’80 protecţia mediului a devenit unul din
subiectele de preocupare majoră a comunităţii internaţionale. De-a lungul
timpului, lucrările au evoluat, încât astăzi nici o ţară în nici un sector, mai ales în
sectorul portuar, nu mai poate ignora subiectul dezvoltării durabile. În 1987
Comisia mondială a mediului şi dezvoltării a definit dezvoltarea durabilă ca fiind
singura care răspunde cerinţelor actuale fără a compromite capacitatea generaţiilor
viitoare de a răspunde de ele.
Conferinţa de la Rio de Janeiro despre mediu şi dezvoltate (1992) a făcut
recomandarea de a veghea ca dezvoltarea să se facă în aşa fel încât mediul să fie
luat în considerare şi protejat. Dezvoltarea tuturor sectoarelor economice,
incluzând sectorul portuar, se bazează pe trei principii:
 dezvoltarea economică;
 protecţia mediului;
 un partaj echitabil de avantaje şi de costuri corespunzătoare.
Organizaţia Maritimă Internaţională (O.M.I.) a elaborat o strategie pentru
protecţia mediului marin, precum şi un program global corespunzător. Cele trei
principale convenţii internaţionale, referitoare la porturi, puse la punct sub
auspiciile O.M.I. în acest domeniu, sunt următoarele:
 Convenţia asupra prevenirii poluării mărilor rezultată prin
imersiunea deşeurilor (Convenţia de la Londra, în vigoare din 1975), care priveşte
gestionarea elementelor provenite din dragaj, administrarea cursurilor de apă şi a
porturilor;
 Convenţia internaţională pentru prevenirea poluării de către nave
(Convenţia MARPOL 73/78, intrată în vigoare în 1983), care se referă la
administrarea instalaţiilor cu relevanță în protejarea mediului în arealul portuar;
 Convenţia internaţională din 1990 asupra pregătirii luptei şi
cooperare în materie de poluare cu hidrocarburi, care reglementează planurile de
urgenţă la nivel portuar.

5.4.1. Tipuri de poluare portuară

Datorită marii diversităţi a activităţilor portuare, întâlnim poluări
structurale, operaţionale sau accidentale. Primele sunt ocazionate de existenţa
însăşi a portului sau a anumitor activităţi portuare (de exemplu, modificarea
regimului vegetal sau animal legată de crearea portului). Poluările operaţionale se
datorează exploatării portului sau a industriilor învecinate (zgomot, fum etc.).
Poluările accidentale apar în urma unui eveniment accidental, precum eşuarea
unei nave, o explozie, un incendiu. Poluările portuare privesc în primul rând apa,
solul sau atmosfera portului. Se obişnuieşte examinarea acestor poluări în funcţie
de activităţile pe care le-au produs.
1. Poluarea provenită de la nave
Navele care efectuează manevre de intrare şi acostaj în port constituie un
pericol potenţial. Abordajul sau eşuarea pot avea consecinţe grele împiedicând
trecerea altor nave şi a încărcăturii acestora şi antrenând deversări de păcură în
apa sau alte substanţe chimice în apă. Reziduurile de păcură provenind de la nave
pot perturba grav viaţa acvatică. De asemenea, deversarea apei din balastul
„propriu”, adică apa de balast care nu a fost în contact cu produse sau cu o
substanţă toxică, poate produce efecte indezirabile datorită prezenţei agenţilor
patogeni şi de organisme străine.
Navele reprezintă şi alte surse de poluare: în special emisiile de gaze de
eşapament (motoare auxiliare, încălzitoare etc.), zgomotul produs de către
motoare şi emanaţiile provenite de la cisternele încărcate. Având în vedere
consecinţele uneori grave şi imprevizibile, este necesară prevenirea în permanenţă
a accidentelor de acest tip.
2. Poluarea provenită din manipularea mărfurilor
În afara operaţiilor de manipulare, vracul uscat, precum cerealele,
cărbunele sau minereurile pot degaja praf, ceea ce riscă să prejudicieze uneori
anumite activităţi (înmagazinarea produselor şi vehiculelor din apropiere) precum
şi sănătatea locațiilor riverane. În numeroase porturi au fost luate măsuri cu
caracter tehnic cu privire la manipularea vracului uscat, pentru a se preveni
emisiile de praf (dispozitive de vaporizare, stropitori etc.).
Produsele petroliere prezintă caracteristici variate, dar cea mai mare parte
a lor au dezavantajul de a fi inflamabile şi toxice pentru oameni. Cvasitotalitatea
acestor produse sunt, în caz de emisie, nocive pentru mediu. Incidentele care
survin în cursul manipulării, generând o deversare de produse, constituie o
ameninţare mai gravă pentru mediu. Incidentele pot proveni din ruperea unei ţevi
de racordare sau defectarea unei canalizări, sau de la fisurarea unei vane etc., în
funcţie de debitele ridicate de pompare, deversările rezultate din astfel de
incidente putând căpăta amplitudini diferite. Dând la o parte poluarea astfel
ocazionată, aceste tipuri de incidente prezintă, în egală măsură, riscuri conexe:
pericol imediat pentru sănătate, risc de incendiu sau de explozie în apropierea
scurgerii, degradarea mediului natural datorată degresărilor sau tratamentelor etc.
Accidentele cele mai dese pe care le suportă mărfurile sunt căderile de la
înălţimea macaralei şi deprecierile ocazionate de către braţele elevatoarelor. În
ceea ce priveşte produsele lichide – de exemplu produsele chimice – efectele riscă
să fie mult mai serioase. Produsele inflamabile se evaporă putând lua foc,
provocând un incendiu sau chiar o explozie. Se pot ivi probleme legate şi de
evacuarea reziduurilor cum este cazul ambalajelor containerizate ale substanţelor
periculoase care se pot desface în cursul tranzitului. Aceste produse toxice sunt o
ameninţare, în special pentru sănătatea şi securitatea personalului uman din port
sau din exteriorul incintelor portuare. Lăsând la o parte riscurile sanitare
repercutate în vecinătatea portului, produsele deversate pot, în egală măsură, să
pătrundă în sol, poluându-l şi necesitând ulterior măsuri costisitoare de depoluare.
În absenţa unui astfel de sistem, marea este cea care riscă să fie poluată pe termen
lung cu consecințe grave asupra .
Poluările datorate depozitării se pot produce în timpul stocării produselor
în vrac sau a mărfurilor diverse. Produsele lichide în vrac, înmagazinate în
cisterne pot da naştere la emanaţii toxice sau la scurgeri în canalizări, care pot
ocaziona mai departe incendii sau poluarea solului şi a planului de apă adiacent,
incluzând fundul bazinului care, ulterior, va pune probleme deversărilor produse
de dragaj. Vracul uscat depozitat în aer liber, generează praf şi alte particule sub
formă de emanații.
Mărfurile diverse sunt uneori stocate pentru lungi perioade în depozite.
Astfel pot să fie deteriorări de ambalaje şi împrăştieri ale produselor care uneori se
infiltrează în sol. Instalaţiile fixe trebuie întreţinute, curăţate, revopsite, aceste
acţiuni creând poluare. Vopseaua „anti-fouling” folosită curent pentru corpul
navelor este foarte poluantă pentru mediul marin. O nouă generaţie de vopsele
„anti-fouling” a cărei toxicitate este mai mică a fost introdusă pe piaţă.
Lucrările civile precum adâncirea şenalului de acces, alungirea cheurilor,
amenajarea zonelor de depozitare şi manipularea containerelor sau construcţia
digurilor, pot altera elementele naturale şi pot să antreneze distrugerea anumitor
părţi ale mediului. Astfel, zonele de reproducere a peştilor sau a altor organisme
acvatice riscă să fie perturbate, ca şi ecosistemul marin local. Transformarea
infrastructurilor poate antrena modificări în tipologia hulei şi a curenţilor, ca şi în
transportul sedimentelor. Acesta aspecte pot genera uneori repercusiuni pentru
mediul natural şi habitatul acvatic. În numeroase cazuri, lucrările efectuate în
structurile portuare au avantajul de a proteja litoralul vecin de acţiunea valurilor şi
de curenţii datoraţi mareei.
Lăsând la o parte poluarea solului, o altă consecinţă posibilă a
industrializării este poluarea atmosferică. În ciuda utilizării unor tehnologii noi,
emisiile sunt inevitabile, chiar dacă nu au niciun efect direct asupra mediului,
imediat ele se adaugă cantităţii globale a poluanţilor conţinuţi în atmosferă. Cea
mai mare parte a proceselor industrializate utilizează apa, fie ca element a lanţului
de producţie, fie ca agent de răcire. Greşeli în tratarea adecvată într-o staţie de
epurare a apei poate antrena o poluare importantă a apelor de suprafaţă în
detrimentul vieţii acvatice.
Interferenţa dintre port şi oraş este zona în care influenţa activităţilor
enumerate este cea mai prezentă. Efectele nocive ale uneia sau alteia dintre aceste
activități au un caracter cumulativ. Dacă zona în cauză este amenajată şi locuită,
pot să rezulte situaţii indezirabile, uneori inacceptabile. Nivelul sunetelor riscă să
depăşească global limitele tolerabile chiar dacă sunt admisibile în mod separat. În
general, zonele constituite tampon între centrele urbane şi instalaţiile portuare
industriale se află, în cea mai mare parte a cazurilor, supuse la nivele de expunere
dintre cele mai semnificative.
Riscurile
Riscul deteriorării mediului, determinat de activităţile portuare se descrie
prin concurența a doi factori: frecvenţa şi amploarea sa. Analiza riscurilor constă
în a analiza şi a măsura (dacă este posibil) aceste două elemente. Această analiză
se impune pentru evaluarea corectă a efectelor şi deci, a costurilor datorate
deteriorării mediului. Ţinând seama de experienţa anterioară a portului sau a altor
porturi care au activităţi comparabile, putem stabili un grad de frecvenţă
aproximativ, pentru un tip sau altul de accident.
În ceea ce priveşte evaluarea consecinţelor, soluția cea mai simplă este
evaluarea în termeni monetari. În alte cazuri, putem cuantifica aproximativ
riscurile, clasificându-le ierarhic pe o scară compusă din mai multe nivele sau
paliere calculate pe baza experienţei anterioare. Nivelul de risc este exprimat prin
combinarea valorilor măsurate ale celor doi factori. Cu cât frecvenţa va fi mai
ridicată, cu atât amploarea poluării va fi mai ridicată şi nivelul de risc mai mare.
Măsuri de protecţie a mediului
Protecţia împotriva agresiunilor aduse mediului, include diverse tipuri de
acţiuni care merg de la simple măsuri juridice până la programe de investiţii
importante. Dar toate aceste acţiuni au însă un cost, disociat în costuri directe şi
costuri indirecte. Costurile directe corespund în principal investiţiilor în resurse
umane şi în capital: recrutarea şi formarea personalului, realizarea investițiilor cu
infrastructura, achiziţii, exploatarea şi întreţinerea materialelor, elaborarea de legi
şi reglementări, etc.
Din punct de vedere al protecţiei mediului acvatic, portul trebuie echipat
cu ambarcaţiuni şi dispozitive speciale. Instalaţiile de recepţie a deşeurilor de la
nave trebuie să fie în conformitate cu dispoziţiile Convenţiei MARPOL. Instalaţii
similare pot recepţiona deşeuri provenite de la activităţi terestre. Acestea cuprind
rezervoare de stocaj şi echipamente speciale pentru separarea diferitelor tipuri de
deşeuri care, ulterior, sunt tratate. Experienţa arată că, în general, costurile de
punere în funcţiune a unei staţii de acest tip sunt reduse, după cum costurile de
întreţinere sunt ridicate.
Diversele măsuri pentru protecţia mediului nu au aceeaşi eficacitate, nici
aceleaşi costuri. Cu cât tindem spre un nivel de „poluare zero”, cu atât cheltuielile
sunt mai mari. Pentru fiecare tip de poluare, există un punct optimal ce vizează
măsurile corective care trebuie luate. Până la acest optim, avantajele aşteptate de
la măsurile luate devin din ce în ce mai complete şi eforturile făcute pentru a
reveni la un stadiu de „poluare zero” sunt în afara proporţiei cu avantajele
suplimentare obţinute. În fiecare ţară sau port, administraţia trebuie deci să
definească un „grad acceptabil” de poluare şi, în particular, determinarea de
norme „acceptabile” pentru poluanţii atmosferici, ai solului şi ai apei.
Dar cel mai important lucru în acest sens este educarea, formarea şi
sensibilizarea publicului. Este vorba de modificarea comportamentului,
ameliorarea competenţelor şi angajarea comunităţii portuare în întregimea sa,
pentru susținerea unui port cu valențe ecologice, contribuind astfel la crearea unui
climat de autodisciplină. Pentru aceasta este necesară implementarea unor
programe de educare şi de formare care pot acționa asupra diverselor activităţi
practice din port.
O formare adecvată a personalului prezintă un mare avantaj în creşterea
motivaţiei printr-o mai bună cunoaştere a activităţilor executate curent, ce are ca
efect ameliorarea în acelaşi timp a calităţii de execuţie, cât şi sensul
responsabilităţilor, mai ales în manipularea mărfurilor periculoase. O educaţie se
impune, de asemenea, tot atât de bine, şi pentru mâna de lucru angajată în incinta
portuară cât şi pentru marele public, care trebuie să fie total conştient de
activităţile care se derulează în port.

Capitolul 6
Managementul administrării portuare

6.1. Regimul legal al administrării portului maritim

Porturile nu servesc doar ca puncte de tranzit obligatorii pentru traficul
internaţional de mărfuri ci, în multe cazuri, devin şi centre de dezvoltare
economică odată ce industriile prelucrătoare ce se stabilesc în apropierea
echipamentelor lor. Autorităţile publice sunt inevitabil interesate în ceea ce
priveşte statutul porturilor maritime, chiar dacă managementul lor poate fi, în
mare măsură, privat. În general, există trei tipuri de regim legal pentru porturi:
 porturi sub conducerea centralizată;
 porturi autonome sub conducere descentralizată;
 porturi sub conducere privată.
În practică, aceste diviziuni nu sunt atât de clar împărţite, astfel că putem
afla terminale sub conducere privată într-un port cu management centralizat sau
autonom. Regimul instituţional al porturilor depinde, în primul rând, de cum sunt
ele definite şi de tipul de trafic pe care îl primesc.
Regimul legal al conducerii portului depinde de gradul în care portul este
instituţional dependent de stat sau autoritatea locală. Regimul nu poate fi niciodată
clar determinat, simplu, pe baza statutului portului. De exemplu, în Franţa, un port
autonom funcționează cu statut juridic de antrepriză de stat; în Senegal, portul
autonom Dakar este o companie joint-venture naţională; în Benin portul autonom
Cotonou este o întreprindere publică comercială şi industrială supusă legilor
companiilor private.
Regimul legal al unui port depinde, în primul rând, de stat care, fie adoptă
o orientare macroeconomică (sau globală), înţelegând că sistemul portuar aduce o
contribuţie substanțială la dezvoltarea ţării, fie adoptă o orientare microeconomică
(locală), privind portul ca pe o entitate economică ce operează prin propriile
mijloace şi al cărui scop este să asigure cel mai scăzut cost posibil de tranzit
pentru mărfuri.
Conţinutul actelor juridice în materie portuară variază de la ţară la ţară.
Într-un stat, o lege poate determina clar statutul porturilor, în timp ce un alt stat nu
face mai mult decât să precizeze principiile generale şi să avizeze legile specifice
tipului de structură legală implicată. Forma şi conţinutul instrumentului legal
poate varia în funcţie de mărimea ţării şi, în particular, de numărul porturilor sale.
În unele ţări cum ar fi Marea Britanie, China, Maroc sau Franţa, care au multe
porturi, există una sau mai multe legi sau decrete (conform Constituţiei) stabilind
cadrul legal al porturilor, respectiv decrete sau ordine (ori acte echivalente) care
specifică regimul fiecărui port sau categorie de port. În ţările în care există doar
unul sau două mari porturi şi o mulţime de porturi mici (cum ar fi ţările Africii de
Vest) există un decret legislativ unic care stabileşte în termeni precişi regimul ce
guvernează porturile mari.
a. Porturile sub conducere centralizată
Orice ţară, stat sau autoritate administrativă defineşte regimul legal al
porturilor şi, în consecinţă, extinderea dependenţei autorităţii portuare faţă de
acesta. Un port sub management centralizat este distinct prin faptul că, legal, orice
decizie importantă, referitoare la operare sau dezvoltarea portului se ia de către
autoritatea centrală. În practică, această categorie include aşa numitele porturi
autonome, care sunt de fapt supuse unei astfel de supravegheri strânse, cu
management centralizat. Această categorie include, de asemenea, porturile
municipale, porturile considerate a fi „de interes naţional”, birouri portuare
naţionale sau administraţii portuare. Ceea ce au în comun aceste porturi este că se
cere obţinerea autorizaţiei de la autoritatea centrală (naţională sau regională)
pentru orice decizie importantă referitor la achiziții, tarife, investiţii etc.
În porturile cu management centralizat, este de dorit să existe o bună
colaborare cu întreprinderile private care sunt, de regulă, concesionarii instalaţiilor
publice sau furnizori direcți pentru serviciile de manipulare portuară.
În ceea ce priveşte personalul, aceste porturi sunt uneori conduse de
funcţionari civili şi, în consecinţă, suferă de unele extinderi ale constrângerilor
reglementărilor serviciului public, în special când se referă la încadrări. În Europa,
multe din porturile din sud au conducere centralizată, după cum, de asemenea, au
şi porturile din Africa sau multe alte ţări în curs de dezvoltare.
Descentralizarea responsabilităţilor faţă de o autoritate centrală, care îşi
asumă diverse sarcini, are diferite particularități, în funcţie de caracterul statul, din
perspectiva unui stat unitar, federal sau confederal. În ţările din nordul Europei,
descentralizarea portului este o realitate şi provine din istoria recentă.
Managementul majorităţii porturilor comerciale, scandinave este în mâinile
autorităţilor municipale. În Franţa, până la 31 decembrie 1983, toate porturile erau
sub conducerea statului. De la 1 ianuarie 1984, a fost stabilită o nouă categorie de
porturi, regimul de porturi ,,descentralizate” care sunt dezvoltate şi operate de
autorităţile locale. În S.U.A., Curtea Supremă a legiferat ca zona portuară
acoperită de ape navigabile să fie proprietate comună, încredinţată în grija statului
federal.
Deoarece porturile comerciale sunt, de obicei, privite drept centre de
dezvoltare economică, ele nu-şi pot permite să tolereze nici un moment de
întrerupere în conducere din cauza funcţionarii unei structuri administrative în
mod supra-centralizat. Autorităţile locale sunt în poziţia cea mai bună pentru a
evalua cât de important este un proiect şi cât de urgent este necesar să fie realizat.
Descentralizarea, incontestabil, facilitează o luare mai rapidă a deciziilor şi
ceea ce este mai important, în acest caz autorităţile locale au o înclinaţie naturală
să gestioneze permanent comunitatea portuară, ceea ce este esenţial pentru
dezvoltarea portului. Când li se încredinţează managementul portului, aceste
autorităţi locale au, de asemenea, mijloacele de determinare a unui nivel de taxare
pentru utilizatorii portului, în măsura în care taxele locale sunt implicate.
Limitele descentralizării se văd adesea când se are în vedere finanţarea
unei lucrări de infrastructură. În astfel de cazuri, se dovedeşte esenţială obţinerea
asistenţei din partea autorităților statului. Această soluţie este uneori adoptată
pentru ca utilizatorii să nu suporte costul unor lucrări fără legătură cu volumul de
trafic (construirea unui doc, un nou canal etc.).
b. Porturi sub conducere descentralizată sau porturi autonome
Descentralizarea constă în transferul unor puteri ale statului către
autorităţile locale. În cazul autorităţii portului autonom, aceasta implică împărţirea
puterii între stat, cei care iau decizii şi reprezentanţii guvernamentali locali, în
virtutea unei structuri administrative sub control de stat. Atât autoritatea
descentralizată a portului, cât şi autoritatea autonomă a portului operează dotările
care le-au fost alocate pentru folosinţă şi sunt responsabile pentru politica
portuară.
Din punct de vedere legal, regimul autorităţii porturilor autonome nu
exclude toate legăturile cu statul, fiind un mod de conducere care recunoaşte
personalitatea juridică şi autonomia financiară a autorităţii portuare și având ca
obiect, în special, disocierea de politica bugetară a statului, care, în mod obişnuit,
controlează şi inspectează conturile întreprinderilor din subordine.
Nu toate ţările subscriu unor astfel de principii, considerând supravegherea
incompatibilă cu autonomia. De fapt, porturile pot beneficia de autonomie sub
diferite alte regimuri legale: ca întreprinderi publice de stat, ca întreprinderi
publice mixte (Franţa), ca entităţi private (Benin) sau corporaţii naţionale
(Senegal).
Autoritatea portuară autonomă este condusă de un comitet de conducere
compus din operatori economici, funcţionari de stat aleşi pe plan local şi
reprezentanţi de stat, personal şi lucrători pe doc. Împuternicitul guvernului are
drept de veto asupra deliberărilor comitetului de conducere dacă îl consideră
ilegal, nefiind în conformitate cu politica portuară guvernamentală, ceea ce arată
limitele acestei autonomii.
Motivul pentru adoptarea acestui sistem a fost legat de faptul că puterea
legislativă a considerat necesar a face legile, guvernând managementul marilor
porturi franceze, mai flexibile şi de a le permite să beneficieze de o substanţială
parte din bugetul prevăzut pentru operaţiile portuare.
 Personalul porturilor autonome se supune regulilor legii comune, cu alte
cuvinte, echipa de conducere nu este limitată de constrângerile reglementărilor
serviciului civil, şi salariile mari pe care le primesc, comparativ cu funcţionarii
publici, atrag un grup dinamic şi eficient. Codul Civil Francez interzice
întreprinderilor publice să cuprindă şi să cerceteze o problemă de arbitraje; astfel
de prevederi limitează puterile porturilor autonome în negocierile comerciale cu
utilizatorii, cum fac regulile contabilităţii de stat.
c. Aspecte legale ale privatizării operaţiunilor portuare
Conceptul de ”privatizare” referitor la porturi nu este unul nou. În secolele
trecute, ţările puternic dezvoltate aveau porturi private (Marea Britanie, S.U.A.).
Privatizarea porturilor poate lua diverse forme. Statul poate acorda sectorului
privat o concesiune pentru toate operaţiunile portuare sau, în unele cazuri,
întreprinderile pot fi autorizate să construiască şi să pună în funcţiune terminale
private. Administraţia de stat a porturilor s-a dezvoltat ca urmare a câştigării
independenţei de către numeroase ţări în anii ’60. Guvernele acestor ţări au dorit
să-şi exercite controlul asupra operaţiunilor portuare, care sunt de interes strategic,
semnificativ pentru comerţul exterior.
O nouă tendinţă la nivel mondial spre privatizare a început în 1980. Astfel,
operaţiunile cu terminale specializate, în special pentru containere, au fost rapid
privatizate în anumite ţări, cum ar fi Malaesia şi Jamaica. Alte ţări au mers mai
departe şi au privatizat un număr important de porturi. Astfel, în 1983 şi 1984,
Marea Britanie a privatizat ,,Associated British Ports” care dispunea de 21 de
porturi cu mai mult de un sfert din traficul portuar naţional. Cunoscuta
flexibilitate în managementul din sectorul privat constituie un avantaj indiscutabil
pentru operarea eficientă a activităţilor portuare. În cele mai multe ţări,
privatizarea porturilor este hotărâtă sau autorizată prin lege. Din iulie 1991, în
Marea Britanie, legea a oferit ,,porturilor de încredere” posibilitatea de a deveni
private.
În cazul unei administrări private a unui terminal, este adoptată adesea
soluţia contractuală, cu alte cuvinte, autoritatea portuară oferă o concesiune pentru
construirea şi operarea facilităţilor şi concesionarea unei zone de port către
companii private. Pentru a interesa investitorii particulari, o durată semnificativ
prelungită a concesiunii şi recunoaşterea drepturilor reale asupra facilităţilor
portuare concesionate constituie garanţii esenţiale.
În scopul operării porturilor, libera concurenţă între întreprinderile
portuare private este mai eficientă decât o strânsă supraveghere de către
autorităţile administrative. Reglementările asupra privatizării trebuie să
recunoască principiul libertăţii de piață pentru serviciile portuare, pentru a se
stimula dinamismul comercial. Corolarul acestei libertăţi este aplicarea sistemului
de taxe comune în zona de privatizare, activităţile portului fiind considerate a fi
activităţi comerciale comune. În majoritatea cazurilor, administratorul unui port
privat nu are autoritate poliţienească, astfel că adesea dispune de un serviciu de
securitate portuară.
d. Cadrul normativ privind desfășurarea activităţilor portuare
În ţările cu legislaţie statutară, în funcţie de natura şi importanţa
prevederilor adoptate, instrumentele managementul portuar au valențe legislative
şi uneori administrative. În Franţa, Codul Porturilor Maritime constituie
principalul document cu privire la dezvoltarea şi managementul porturilor. El
cuprinde şapte volume care tratează despre:
 stabilirea, organizarea şi dezvoltarea porturilor maritime;
 taxele portuare şi de navigaţie;
 activitatea poliţiei în porturile maritime;
 administrarea liniilor de cale ferată în docuri;
 organizarea muncii în porturile maritime;
 administrarea porturilor din domeniul public;
 funcționarea Consiliului Naţional al comunităţilor portuare.
Paragrafele din preambulul reglementărilor nu au niciun efect asupra
legalităţii lor. Scopul lor este de a specifica contextul în care legea sau
reglementarea este adoptată. Referinţele din aceste paragrafe sunt deseori
incomplete. Trebuie reţinut că legile sau reglementările ulterioare pot suplimenta,
amenda sau revoca pe cele iniţiale.
În Spania, se aplică o lege unitară cu privire la porturile de stat şi porturile
maritime comerciale. Acest act normativ prevede înfiinţarea autorităţilor portuare,
care sunt entităţi publice investite cu personalitate juridică, având management
autonom şi bugete proprii. Ele vor fi responsabile pentru toate operaţiunile de
transport maritim şi cele cu baza la uscat legate de traficul portuar, dar ele pot
acorda concesiuni pentru operarea anumitor servicii specializate. Managementul
autorităţilor portuare va fi coordonat şi supervizat de o agenţie naţională care va fi
responsabilă şi pentru planificarea naţională a investitorilor şi va concepe sisteme
informaţionale şi de gestionare. Toate funcţiile porturilor se vor conduce în
condiţiile legii private, atât în ceea ce priveşte operarea facilităţilor cât şi în
problemele de administrare portuară. În Spania, în prezent, există patru porturi
autonome cu un regim juridic aproape similar celui francez. Managementul
celorlalte porturi intră în competenţa statului.
În Portugalia, toate porturile comerciale sunt autonome. Porturile Lisabona
şi Leixoes revin autorităţilor. Aceste porturi se bucură de o largă autonomie faţă
de stat, dar statul exercită o supraveghere financiară strictă asupra instituţiilor
portuare.
Pentru ca un port să-şi poată desfăşura activitatea şi să-şi îndeplinească
funcţiile sale în condiţii corespunzătoare trebuie să existe un cadru adecvat de
reglementări care să asigure transparenţa necesară, promovarea liberei concurenţe,
un tratament unitar şi nediscriminatoriu pentru toţi agenţii economici portuari, în
condiţiile creşterii calităţii serviciilor.
 În România activitatea în porturi este reglementată de:
 Ordonanţa Guvernului nr. 19/19978, republicată în 2012, cu
modificările și completările ulterioare, privind transporturile care stabileşte
normele generale aplicabile modurilor de transport rutier, feroviar, naval şi aerian
din cadrul sistemului naţional de transport, precum şi atribuţiile şi răspunderile
autorităţilor competente de reglementare, coordonare, control, inspecţie şi
supraveghere cu privire la activităţile de transport şi la mijloacele de transport”;
 Ordonanţa Guvernului nr. 22/19999, republicată în 2010, cu
modificările și completările ulterioare, privind administrarea porturilor şi
serviciile în porturi, care reglementează administrarea, exploatarea şi dezvoltarea
porturilor precum şi munca în porturi, astfel încât să promoveze porturile
româneşti ca centre de operare a mărfurilor, de activităţi industriale şi de
distribuţie”.
OG nr. 22/1999 defineşte noţiunile de bază referitoare la porturi, ale căror
elemente principale sunt prezentate în figura 6.1:
a) portul - parte delimitată a teritoriului naţional, în condiţiile stabilite la
art. 5 alin. (1)10, situată la litoral sau la malul unei ape, protejată natural sau
artificial împotriva valurilor, vânturilor curenţilor, gheţurilor, având ca scop
primirea şi adăpostirea navelor, prestarea de servicii pentru nave, pasageri şi
mărfuri, precum şi facilitarea de activităţi comerciale şi industriale. Portul
cuprinde totalitatea acvatoriilor şi teritoriilor, construcţiilor hidrotehnice, canalelor
de acces, şenalelor, zonelor de navigaţie, radelor interioare, clădirilor, magaziilor,
platformelor, căilor ferate, drumurilor, instalaţiilor şi echipamentelor aflate în
limitele acestuia;
b) acvatoriu portuar – totalitatea suprafeţelor apelor incluse în limitele
portului;
c) teritoriul portuar – totalitatea terenurilor incluse în limitele portului,
inclusiv terenurile câştigate asupra mării;
d) domeniu portuar – ansamblul format din acvatoriul şi teritoriul
portuar;
e) radă – acvatoriu folosit pentru adăpostirea sau staţionarea navelor în
vederea intrării în port ori, în cazuri speciale, pentru operare. Radele din afara
limitelor portului sunt rade exterioare iar radele din interiorul limitelor portului
sunt rade interioare. Acestea pot fi adăpostite natural sau artificial, sau
neadăpostite;

8
OG nr. 19/1997 a fost aprobată şi modificată prin Legea nr. 197/1998 şi este republicată în forma
modificată în 13 ianuarie 2012
9
OG nr. 22/1999 a fost modificată și republicată în 22 iulie 2010
10
Art. 5. – (1) Limitele teritoriilor portuare şi ale radelor portuare se stabilesc de către Ministerul
Transporturilor.
 f) zone speciale din porturi – părţi delimitate în interiorul portului în care
nu se efectuează operaţiuni de încărcare/descărcare mărfuri: şantiere navale, baze
militare;
g) infrastructură portuară – ansamblul construcţiilor destinate
adăpostirii, acostării şi operării navelor şi protecţiei portului, teritoriul portuar,
precum şi totalitatea căilor comunicaţie pentru activităţi industriale şi comerciale;
h) suprastructură portuară – totalitatea construcţiilor, instalaţiilor şi
echipamentelor cu caracter fix sau mobil, amplasate pe infrastructura portuară şi
necesare bunei funcţionări a serviciilor prestate în porturi;
i) administraţie portuară – persoană juridică abilitată să asigure
funcţionalitatea porturilor şi serviciile publice portuare;
j) operator portuar – orice agent economic autorizat să efectueze servicii
în port;
k) servicii publice portuare – servicii minim necesare pentru funcţionarea
în siguranţă a porturilor;
l) servicii portuare – servicii prestate pentru nave, mărfuri şi pasageri,
infrastructură şi suprastructură portuară;
În conformitate cu art. 3 al ordonanţei Ministerul Transporturilor este
autoritatea de stat în domeniul portuar care elaborează şi coordonează politica
portuară şi programele de dezvoltare a sistemului portuar naţional şi de exploatare
a porturilor. La art. 4 este definit sistemul naţional portuar ca ,,totalitatea
porturilor situate pe teritoriul României” clasificând porturile astfel:
a) din punct de vedere al formei de proprietate asupra infrastructurii portuare:
- porturi publice, a căror infrastructură aparţine domeniului public;
- porturi private, a căror infrastructură este proprietate privată.
b) din punct de vedere al aşezării geografice:
- porturi maritime;
- porturi situate pe căile navigabile interioare.
Porturile situate pe căile navigabile interioare se pot împărţi în două grupe
semnificative: porturi fluvio-maritime care au adâncimi şi amenajări
corespunzătoare pentru deservirea atât a navelor fluviale cât şi a navelor maritime
şi porturi fluviale destinate numai navelor de navigaţie interioară. În România
porturile fluvio-maritime sunt: Sulina, Tulcea, Galaţi şi Brăila toate celelalte
porturi situate pe căile navigabile interioare fiind porturi fluviale.
c) din punct de vedere al obiectului de activitate:
- porturi comerciale;
- porturi de agrement;
- porturi militare sau zone speciale din porturi.
 Zonã

aterizare
Rezervoare

Far de
liberã
Staþie de
pompare
ti
en

Conductã
Cur

Post de acostare submersã e

în larg D an his
esc
Dig de larg Mol eu azin d
Ch B
(de adãpost) u D ane Mol
C he
L D an
e
inte Radã
rã
R MS eu
r VT
Far de intrare rioa h
R a C
R (rosu) Rad
Avanport his
Senal de R es c
intrare in d
V în port B az
P R u ne
V de i asa Che Da
L

ntra Cercul de Limitele teritoriului

V re manevrã
V Mol portuar
2-3L Ecluze cu sas
Dane
L

Perechi de geamanduri V Cheu

Geamandurã luminoase Bazin
de pericol închis
Far de intrare
Cheu
(verde) Z
spe onã Dane
cia Faruri de aliniere
G lã Ba Da
Da zi nd ne Mol
ne es
chi
s

Mo Ch
Vân domin

l eu
Radã exterioarã
turi ante

Ch
eu
Zonã industrialã
si v

Dig de larg
alur

(de adãpost)
Legendã:
i

V - verde; R - rosu; G - galben

Linia coastei
VTMS - sistem de control al traficului
(vessel traffic management system)

Figura 6.1 Elementele caracteristice ale unui port

Chiar dacă evoluţia porturilor tinde spre centre complexe de activităţi

industriale, servicii comerciale şi distribuţie care pot fi generic denumite generic
porturi comerciale există şi alte tipuri de porturi cu destinaţie precisă: industriale
(cel mai adesea pentru construcţii navale sau dedicate unei anumite industrii, ca de
exemplu portul Combinatului Siderurgic Galaţi), de pescuit (în zone cu activitate
intensă de pescuit industrial şi de conservare a peştelui, de exemplu portul de
pescuit oceanic Tulcea); de pasageri (în special pentru traficul turistic sau cele
situate pe rute regulate de transport pasageri, mai ales pe căile navigabile
interioare, ca de exemplu porturile situate în localităţi din Delta Dunării), porturi
pentru navele de servitute (remorchere, pilotine, drăgi, macarale plutitoare, tancuri
de bunkeraj, şalande, nave de depoluare etc.), de refugiu (situate de regulă, pe
rutele oceanice lungi şi în zonele cu condiţii hidrometeorologice deosebite), de
adăpost (în general, porturi naturale cu amenajări minime). De regulă, în marile
porturi comerciale sunt amenajate zone speciale sau terminale care asigură
funcţiile porturilor menţionate anterior
Conform art. 11 al ordonanţei pentru „prestarea şi desfăşurarea serviciilor
portuare se instituie sistemul de acordare de autorizaţii pentru agenţii economici,
prin care se atestă capacitatea şi se dă dreptul acestora de a funcţiona în
perimetrul portuar”. Serviciile pentru care operatorii portuari sunt supuşi
autorizării şi procedura de autorizare se stabilesc de Ministerul Transporturilor.
Activitatea de autorizare este reglementată prin Ordin al Ministrului
Lucrărilor Publice, Transporturilor și Locuinței11. Autorizarea este necesară
pentru toţi agenţii economici ce prestează servicii publice portuare şi pentru cei ce
prestează serviciile portuare menţionate în ordin, precum şi pentru cei ce
efectuează lucrări de asistenţă şi salvarea navelor sau execută construcţii şi
reparaţii hidrotehnice. Autorizaţia pentru prestarea serviciilor în porturi se
eliberează de către Inspectoratul Navigaţiei Civile la solicitarea agenţilor
economici care îndeplinesc condiţiile prevăzute în normele metodologice.
Îndeplinirea acestor condiţii este atestată de o serie de documente solicitate de
I.N.C. pentru eliberarea autorizaţiei, printre care şi acordul preliminar al
administraţiei portului privind utilizarea infrastructurii portului.
Autorizaţia se acordă pe o perioadă de 5 ani de la data eliberării cu
condiţia avizării anuale a acesteia. I.N.C. verifică prin echipe de control modul de
respectare a condiţiilor de obţinere a autorizaţiei şi a vizelor anuale. În cazul în
care se constată că nu mai sunt îndeplinite condiţiile de acordare a autorizaţiilor
acestea se suspendă pe o perioadă de 30 de zile, timp în care agentul economic
respectiv trebuie să ia măsuri pentru respectarea condiţiilor de autorizare şi să facă
dovada lor; în caz contrar, autorizaţia se retrage.
Autorizaţia se mai poate retrage şi la propunerea căpităniilor de port dacă
acestea constată încălcări repetate şi cu bună ştiinţă ale reglementărilor privind
navigaţia civilă, la solicitarea organelor abilitate să urmărească modul de
respectare a reglementărilor privind protecţia mediului, protecţia muncii, a
regimului vamal şi al frontierei de stat, a reglementărilor sanitare, în cazul în care
agentul economic nu cere în scris acordarea vizei anuale sau dacă acesta nu a
început activitatea în 6 luni de la acordarea autorizaţiei sau şi-a întrerupt
activitatea pe o perioadă de 6 luni consecutive. Agentului economic căruia i s-a
retras de două ori autorizaţia nu i se mai acordă o nouă autorizaţie.

11
În prezent este în vigoare OMLTL nr. 287 din 27 februarie 2003 privind autorizarea agenților
economici care desfășoară activități de transport naval, modificat și completat
 Pentru serviciile portuare nesupuse autorizării, administraţiile portuare
eliberează permise de lucru în condiţii similare celor pentru acordarea
autorizaţiilor însă printr-o procedură simplificată.
După cum se observă, legislaţia română acordă o importanţă deosebită
serviciilor esenţiale pentru un port, pentru care autorizarea este o condiţie
obligatorie. De asemenea, autorizarea este necesară pentru celelalte servicii
principale furnizate navelor cum ar fi cele privind operarea acestora (încărcare,
descărcare, stivuire, amarare etc.), care sunt direct legate de funcţia primară a unui
port, aceea de a transfera marfă între transportul maritim şi cel interior, cât mai
rapid şi mai eficient.

6.2. Strategii de administrare portuară

6.2.1. Definirea cadrului instituţional şi funcţional al administrării
portuare
Multe din porturile moderne sunt guvernate de o unitate centrală,
reprezentată după caz de Autoritatea Portuară, Autoritatea de Management
Portuar sau Administraţia Portuară. Termenul de „autoritate portuară” a fost
definit în diverse moduri; în 1977 o Comisie a Uniunii Europene a definit
Autoritatea Portuară ca fiind „instituţia statului, cu participare publică sau
privată, care este responsabilă de siguranţa înconjurătoare, respectiv de
construcţia, administrarea şi uneori operarea facilităţilor portuare”12. Această
definiţie s-a dovedit a fi suficient de vastă pentru a cuprinde modelele de
administrare a numeroaselor porturi existente în Uniunea Europeană şi în celelalte
zone ale lumii.
În conformitate cu tratatul UNCTAD (United Nations Conference on
Trade and Development) prin care sunt definite caracteristicile Autorităţii
Portuare la nivel local, aceste instituţii au ca principale atribuţii:
- aprobarea propunerilor privind investiţiile portuare;
- stabilirea obiectivelor financiare pentru porturi;
- adaptarea tarifelor şi costurilor în favoarea interesul public;
- stabilirea standardelor generale pentru recrutarea forţei de muncă,
structura salarială şi condiţiile pentru promovare;
- strângerea, compararea, analiza şi emiterea informaţiilor statistice
privind activităţile portuare;
- sponsorizarea cercetării necesare strategiilor de dezvoltare a portului.
Cu toate acestea, obiectivele Autorităţii Portuare ar trebui să fie
concentrate, cu precădere, pe finanţare, operare portuară şi recuperarea
cheltuielilor, care pot contribui la:
- menţinerea unei ordini interne a costurilor;

12
Dr. Klaus Harald Holocher, „Port Management Textbook”, volumul 1, Breman 1990, pag 52
 - atragerea de investiţii externe şi stabilizarea fluxurilor de numerar pe
termen lung;
- perfecţionarea tehnică şi garantarea unei stabilităţi a costurilor pe
termen lung;
- înlocuirea şi extinderea infrastructurii şi a suprastructurii portuare;
- dezvoltarea unei concurenţe în deplină concordanţă cu regulile pieţei.
Atunci când aceste obiective vor fi atinse, Autoritatea Portuară ar trebui
să aibă în vedere realizarea altor obiective considerate importante de către stat sau
de către ea însăşi.
În România, dintre atribuţiile Autorităţii Portuare (Compania Naţională
Administraţia Porturilor Maritime S.A. Constanţa) amintim:
- aplicarea politicilor portuare elaborate de Ministerul Transporturilor;
- întocmirea planurilor de dezvoltare a porturilor maritime în
concordanţă cu politica şi programele de dezvoltare elaborate de Ministerul
Transporturilor şi a Regulamentului de exploatare a porturilor maritime;
- coordonarea activităţilor care se desfăşoară în porturile maritime;
- implementarea programelor de dezvoltare a infrastructurilor porturilor
maritime;
- acordarea de avize în vederea autorizării agenţilor economici care
urmează să desfăşoare activităţi de transport naval în perimetrul porturilor
maritime;
- aprobarea desfăşurării de activităţi în porturi, altele decât cele supuse
autorizării de către Ministerul Transporturilor şi eliberarea permiselor de lucru;
- urmărirea şi luarea măsurilor necesare pentru ca traficul de mărfuri în
porturile maritime, precum şi modul de depozitare a acestora să nu afecteze
securitatea infrastructurii portuare şi operarea navelor;
- exercitarea de acţiuni de control asupra activităţilor de încărcare sau
descărcare a navelor şi interzicerea sau oprirea executării acestora în cazurile
prevăzute de reglementările în vigoare;
- asigurarea funcţionalităţii, administrarea, întreţinerea, repararea şi
menţinerea caracteristicilor tehnice minime ale infrastructurii de transport naval
din porturile Constanţa, Midia, Mangalia şi Tomis, care i-a fost concesionată,
precum şi ale patrimoniului propriu şi punerea acestora la dispoziţie utilizatorilor
în mod nediscriminatoriu, în conformitate cu reglementările în vigoare;
- stabilirea ordinii de intrare a navelor în porturile maritime, alocarea
danelor şi eliberarea permiselor de acostare la dană;
- prestarea de servicii, operaţiuni şi lucrări, prin delegare de
competenţă, în scopul îndeplinirii unor obligaţii ce revin statului român din
acorduri şi convenţii internaţionale la care România este parte, cum ar fi căutarea
şi salvarea vieţilor omeneşti pe mare şi intervenţia în caz de poluare;
- reprezentarea Ministerului Transporturilor în relaţiile cu concesionarii
infrastructurii de transport naval sau a serviciilor de siguranţă.
 6.2.2. Ministerul Transporturilor
Ministerul Transportului îndeplineşte funcţii variate, printre care se
numără:
- dezvoltarea transportului maritim şi a politicilor portuare referitoare
la:
 planificarea şi dezvoltarea unei infrastructuri maritime incluzând
protecţia zonei de coastă, intrările în port, farurile şi mijloace auxiliare de
navigaţie, canalele şi rutele de navigaţie;
 planificarea şi dezvoltarea porturilor (amplasare, funcţie, tipul de
management);
 planificarea şi dezvoltarea legăturilor portului cu interiorul ţării
(drumuri, căi ferate, conducte, căi navigabile interioare);
- implementarea legislaţiei portuare, regulilor naţionale şi a decretelor.
Ministerul este responsabil de încorporarea elementelor semnificative ale
Convenţiilor Internaţionale (SOLAS, Law of Sea, MARPOL) în legislaţia
naţională;
- dezvoltarea relaţiilor internaţionale. Anumite departamente din cadrul
Ministerului Transportului reprezintă ţara în forumurile maritime şi portuare
bilaterale şi multilaterale. De asemenea, Ministerul poate duce tratative de
negociere cu vecinii în legătură cu transportul naval sau alte privilegii de tranzit
intermodal;
- planificarea şi finanţarea proiectelor naţionale, precum şi analiza şi
evaluarea acestora la nivel socio-economic.
În România, dintre atribuţiile Ministerul Transportului amintim:
- aprobă, potrivit legii, instrucţiuni şi regulamente obligatorii pentru
activităţile de transport feroviare, auto, navale şi aeriene;
- coordonează şi participă la investigarea incidentelor şi accidentelor
produse în activităţile de transport şi emite reglementări specifice privind
raportarea şi investigarea tehnică a acestora, în condiţiile legii;
- exercită activitatea de registru, de inspecţie de stat şi de control în
transporturi;
- emite norme obligatorii de atestare, certificare, licenţiere şi brevetare a
personalului care lucrează în transporturi sau care concură la siguranţa traficului şi
stabileşte condiţiile de suspendare, de retragere sau de anulare a atestatelor,
certificatelor, licenţelor sau brevetelor acordate;
- emite norme obligatorii de siguranţă a traficului în transporturile
rutiere, feroviare, navale, aeriene, precum şi în transportul multimodal şi combinat
şi supraveghează respectarea acestora;
- autorizează funcţionarea porturilor;
 - certifică starea tehnică a mijloacelor de transport, în conformitate cu
reglementările naţionale, convenţiile şi acordurile internaţionale la care România
este parte;
- emite norme şi asigură prin reţeaua sanitară proprie, asistenţa
medicală şi psihologică a personalului din transporturi cu atribuţii în siguranţa
circulaţiei şi a navigaţiei, precum şi controlul sanitar-veterinar specific tuturor
modurilor şi activităţilor de transport şi emite autorizaţii sanitar-veterinare în toate
cazurile în care legea îi recunoaşte acest drept;
- supraveghează şi controlează navigaţia în apele naţionale navigabile a
navelor indiferent de pavilionul acestora; controlează navele sub pavilion român
în apele internaţionale;
- stabileşte, nominal şi pe porţiuni, căile naţionale navigabile ale
României; pentru apele de frontieră va ţine seama şi de acordurile bilaterale
privind regimul frontierei de stat;
- stabileşte regulile de navigaţie în marea teritorială, în apele interioare
şi în porturile româneşti, în conformitate cu reglementările naţionale şi cu
acordurile şi convenţiile internaţionale la care România este parte; organizează şi
coordonează sistemele de urmărire a traficului de nave în apele naţionale
navigabile;
- acordă dreptul de arborare a pavilionului român sau poate dispune
suspendarea ori retragerea acestui drept;
- emite reglementări cu privire la durata şi conţinutul cursurilor de
pregătire, modul de obţinere a brevetelor şi certificatelor de capacitate, a
documentelor de conformitate precum şi cu privire la anularea sau suspendarea
acestora;
- organizează sistemul de salvare pe mare şi pe apele interioare
navigabile;
- stabileşte căile navigabile, porturile, radele şi bazinele portuare în care
pilotajul este obligatoriu;
- stabileşte modul de recrutare, şcolarizare şi brevetare a piloţilor,
precum şi efectuarea serviciului de pilotaj maritim şi fluvial;
- organizează sistemul de salvare pe mare şi pe apele interioare
navigabile;
- stabileşte căile navigabile, porturile, radele şi bazinele portuare în care
pilotajul este obligatoriu;
- stabileşte, cu acordul Ministerului Internelor și Administrației
organelor de grăniceri, locurile de acostare şi de ancorare în afara limitelor
porturilor, aflate în apele de frontieră sau în marea teritorială;
- stabileşte modul de recrutare, şcolarizare şi brevetare a piloţilor,
precum şi efectuarea serviciului de pilotaj maritim şi fluvial;
- aprobă planurile de gestionare a deşeurilor generate de nave şi a
reziduurilor mărfii, verifică şi monitorizează, prin specialiştii desemnaţi în
comisiile de evaluare, achiziţiile publice ale autoritarilor contractante aflate în
subordinea, sub autoritatea sau în coordonarea ministerului.
Printre responsabilităţile autorităţilor maritime sunt incluse şi următoarele
activităţi:
- înmatricularea şi evidenţa navelor;
- inspecţia navelor, siguranţa traficului şi a mediului înconjurător;
- evidenţa, atestarea şi brevetarea personalului navigant;
- supravegherea tehnică, clasificarea, certificarea navelor;
- realizarea de construcţii hidrotehnice;
- asigurarea sistemelor de supraveghere a traficului şi a mijloacelor
auxiliare de navigaţie;
- coordonarea activităţilor de asistenţă, căutare şi salvare în apele
naţionale navigabile şi a acţiunilor în cazul situaţiilor de calamităţi naturale şi
sinistru naval;
- sancţionarea contravenţiilor, cercetarea evenimentelor şi accidentelor
de navigaţie;
- reprezentarea statului în organisme internaţionale din domeniul
transporturilor navale, pe baza de mandat;
- îndeplinirea oricărei atribuţii specifice stabilite prin ordin al
Ministerului Transportului.

6.2.3. Portul şi operatorii portuari

Operatorii portuari deţin un rol cheie în comunitatea portuară, având ca
obiective maximizarea profitului, dezvoltarea şi divizarea pieţei. Organizaţiile din
cadrul sistemului portuar au următoarele roluri:
- reglementează activităţile economice şi operaţiunile portuare;
- planifică operaţiunile viitoare şi investiţiile de capital;
- administrează serviciile nautice şi facilităţile portuare;
- promovează serviciile portuare şi dezvoltarea economică;
- se ocupă de manipularea şi depozitarea mărfurilor;
- furnizează servicii auxiliare.
Din punct de vedere strategic, teritoriul portuar este rareori înstrăinat
părţilor private, astfel, Autoritatea Portuară concesionează teritoriul împreună cu
responsabilitatea administrării exploatării şi dezvoltării infrastructurii portuare pe
termen lung (danele, drumurile de acces, tunelele, etc.). Autoritatea Portuară are
puterea de a reglementa atât operaţiunile legate de port cât şi de navigaţie; este, de
asemenea, responsabilă de aplicarea convenţiilor, legilor şi regulamentelor legate
de siguranţa vieţii, muncii, mediului înconjurător şi securitatea publică.
Autoritatea Portuară mai este responsabilă şi de planificare dezvoltării teritoriului
portuar în concordanţă cu planurile de dezvoltare elaborate de municipalitate, mai
ales dacă sunt implicate porturile mari localizate în sau lângă oraş. Planificarea
dezvoltării portuare trebuie să urmărească:
 - compatibilitatea planurilor de dezvoltare cu condiţiile de utilizare a
teritoriului portuar;
- impactul planurilor de dezvoltare portuară asupra zonelor învecinate
(mediul înconjurător, traficul, facilităţile, drumurile, etc.);
- potrivirea planurilor de dezvoltare portuară în contextul competiţiei
portuare la nivel internaţional, naţional şi regional.
De asemenea, Autoritatea Portuară împreună cu firmele individuale din
port ar trebui să se ocupe de dezvoltarea proiectelor pentru infrastructura şi
suprastructura portuară. Planurile de investiţii pentru operatorii din porturile
industriale şi comerciale sau proiectele pentru manipularea mărfurilor speciale,
depozitare şi distribuţie ar trebui realizate de Autoritatea Portuară prin întocmirea
unui plan general, strategic pentru port, care poate fi integrat în planurile de
dezvoltare la nivel naţional, luând în calcul considerentele macroeconomice.
Prin urmare, guvernele centrale ar trebui să stabilească o politică portuară
naţională pentru a putea susţine obiectivele economice naţionale şi pentru a crea
cadrul necesar dezvoltării portuare. Cu toate acestea, realizarea planurilor de
dezvoltare pentru diferite zone portuare ar trebui să rămână în mâna operatorilor
portuari.
Tot în sarcina Autorităţii Portuare se află supravegherea operaţiunilor
maritime, a siguranţei şi eficienţei administrării navelor în interiorul zonei
portuare (alocarea danelor, coordonarea serviciilor necesare acostării sau plecării
navelor la şi de la dană). Aceste servicii includ pilotajul, remorcajul, legarea la
cheu sau dezlegarea şi serviciul de monitorizare a traficului navei (VTS).
Funcţia de manipulare şi depozitare a mărfii cuprinde toate activităţile
referitoare la încărcarea şi descărcarea navelor, incluzând şi înmagazinarea,
respectiv transportul în interiorul portului. Operatorii terminalelor se ocupă atât de
manipularea mărfurilor la bordul navei (stivuire) precum şi de manipularea
mărfurilor la uscat (manipularea la cheu), două operaţiuni diferite pe care
operatorii terminalelor ar trebui să le îndeplinească cu uşurinţă. Funcţia de
marketing şi de promovare este o prelungire a funcţiei de planificare, care are
rolul de a promova întregului complex portuar pentru a atrage noi clienţi şi pentru
extinderea afacerilor desfăşurate în port.
În cazul zonelor portuare cu trafic limitat, există agenţii care oferă o gamă
largă de servicii auxiliare cum ar fi remorcajul, protecţia împotriva incendiilor,
informare, etc.; în marile porturi, Autorităţile Portuare nu oferă decât serviciul de
remorcaj.

6.2.4. Modele de administrare portuară

Există numeroşi factori care influenţează modul în care porturile sunt
organizate, structurate şi administrate, dintre care amintim:
- structura socio-economică a ţării (economia de piaţă, frontiere
deschise);
 - evoluţiile trecute ale sistemului portuar;
- amplasarea portului;
- tipuri de mărfuri manipulate în port (lichide, mărfuri vrac, containere).
Astfel, de-a lungul timpului s-au conturat patru categorii principale de
porturi:
- „Service Ports”;
- „Tool Ports”;
- „Landlord Ports”;
- „Private Service Ports”13 (figura 6.2)

structura socio- evoluţiile trecute ale

economică a ţării sistemului portuar

tipuri de mărfuri Factorii care influenţează amplasarea portului

manipulate organizarea porturilor

Service Ports Tool Ports

Private
Landlord Ports Service Ports

Figura 6.2 Factori care influenţează modul de organizare a porturilor şi

principalele categorii de porturi

Porturile de tip „Service Ports” şi „Tool Ports” sunt orientate spre

satisfacerea interesului public; „Landlord Ports” au caracter mixt, având rolul de a
realiza o balanţă între interesele publice (Autoritatea Portuară) şi interesele private
(industria portuară) iar „Private Service Port” se axează în special pe satisfacerea
intereselor sectorului privat.
Autoritatea Portuară, în porturile de tip „Service Ports”, oferă toate
serviciile caracteristice acestui sistem portuar; porturile deţin, întreţin şi operează
13
The World Bank, „ Port Development Strategies”, faza 1; National Ports and Waterways
Institute, Louisiana State University, iulie 1992, pag 102
toate bunurile disponibile (fixe sau mobile), iar activitatea de manipulare a mărfii
este realizată de către forţa de muncă angajată direct de Autoritatea Portuară.
Aceste porturi sunt conduse de Ministrul Transportului, iar directorul general este
numit de către ministru. Funcţia principală a acestor tipuri de porturi constă în
manipularea mărfurilor, care în unele porturi din ţările dezvoltate, este realizată de
companiile de manipulare. Aceste companii au caracter public, iar întreaga lor
activitate este coordonată tot de acelaşi minister ca şi în cazul Autorităţii Portuare.
Se poate afirma astfel, că este o adevărată provocare ca diferite entităţi publice,
care au interese diferite şi uneori conflicte, să fie coordonate de acelaşi minister şi
să coopereze în acelaşi mediu operaţional. Spre exemplu, având la bază acest
motiv, Autoritatea Portuară şi companiile de manipulare a mărfurilor din
Mombasa (Kenya), Tema şi Takoradi (Ghana) au fuzionat într-o singură entitate.
În porturile de tip „Tool Ports”, Autoritatea Portuară deţine, dezvoltă şi
întreţine atât infrastructura cât şi suprastructura portuară (instalaţiile de
manipulare a mărfurilor, macaralele de cheu, autostivuitoarele, etc.). Alte instalaţii
de manipulare la cheu a mărfurilor sunt deţinute de companii private contractate
de către agenţii navali sau de către Autoritatea Portuară; tot aceste companii se
ocupă şi de încheierea contractelor cu armatorii navelor sau cărăuşii. „Ports
Autonomes” din Franţa sunt un exemplu de management al terminalului de
containere care operează ca „Tool Ports” şi care a investit recent, sume uriaşe de
bani în macaralele de cheu. Acest tip de sistem portuar generează adesea conflicte
între Autoritatea Portuară şi operatorii portuari, ceea ce duce la o eficienţă scăzută
în operare. Pentru ca aceste conflicte să fie minime, o soluţie eficientă ar fi ca
responsabilităţile fiecărei entităţi să fie împărţite.
Porturile „Tool Ports” au un număr de similarităţi cu porturile „Service
Ports” cum ar fi faptul că amândouă deservesc interesul public şi sunt finanţate în
acelaşi fel.
Pornind de la un astfel de model de management, Autoritatea Portuară dă
spre folosinţă companiilor private teritoriul portuar şi suprastructura portuară
disponibilă. În trecut, aceste companii erau mici şi cu puţine active, iar cheltuielile
erau foarte variate, prin urmare, pierderile generate de slaba utilizare a facilităţilor
portuare puteau fi absorbite de către Autoritatea Portuară, iar riscurile erau
minime. Lipsa de rentabilitate a constituit un obstacol semnificativ în dezvoltarea
acestor companii, care ar fi putut funcţiona eficient şi chiar concura pe plan
internaţional.
După cum s-a specificat anterior, porturile „LandLord Ports” sunt
fundamentate pe funcţionalitatea relaţiei public-privat. Sub acest management,
Autoritatea Portuară funcţionează ca regulator şi proprietar, în timp ce operatorii
portuari sunt sub aripa companiilor private. Un astfel de model este utilizat în
porturi ca Rotterdam (Olanda), Antwerp, New York sau Singapore.
În astfel de porturi, infrastructura este concesionată companiilor de operare
privată şi/sau anumitor întreprinderi (rafinării, uzine chimice), iar redevenţa
plătită Autorităţilor Portuare constă într-o sumă fixă pe metru pătrat achitată
anual. Operatorii privaţi furnizează şi întreţin propria suprastructură (birouri, hale,
depozite, etc.), utilizează propriile instalaţii şi angajează forţa de muncă necesară.
Modelul de management „Private Service Ports” este puţin utilizat, el
putând fi întâlnit doar în anumite porturi din Marea Britanie şi Noua Zeelandă,
fiind considerat o formă extremă a reformei portuare. În astfel de porturi, teritoriul
portuar este privat, existând riscurile ca acest teritoriu să poate fi vândut sau
revândut unor companii care nu desfăşoară activităţi de natură portuară.
De exemplu, motivele pentru care Marea Britanie a optat pentru un astfel
de model portuar sunt următoarele:
- modernizarea suprastructurii;
- obţinerea stabilităţii financiară necesare atingerii ţintelor de
performanţă propuse;
- stabilitatea forţei de muncă pentru asigurarea unui număr optim de
angajaţi în noile unităţi.

6.3. Managementul serviciilor portuare cu valoare adăugată

Rolul portului, de nod al lanţului de transport, depinde în mare măsură de
locaţia şi de nivelul de dezvoltare economică şi tehnică a portului respectiv, prin
urmare, procedeele moderne de producţie determină folosirea unor sisteme de
transport corespunzătoare. Acest proces de specializare a sistemelor de transport a
început încă de acum două decenii, (în ţările din vest), iar astăzi este continuat pe
noile pieţe.
Din perspectiva porturilor, diversificarea ofertei de servicii portuare
determină creşte performanţa economică, acestea devenind mult mai atractive
pentru potenţialii clienţi sau pentru cei deja existenţi, precum şi îmbunătăţirea şi
menţinerea poziţiei pe piaţă a porturilor.
Este important ca atunci când se evaluează posibilitatea dezvoltării unor
noi servicii portuare să se ţină cont de potenţiala valoare adăugată a serviciilor
respective, care variază de la produs la produs sau de la activitate la activitate.
Astfel, numeroase activităţi portuare pot fi clasificate ca „servicii portuare cu
valoare adăugată”, unele din ele fiind exemplificate şi în figura 3.2.
Valoarea adăugată în activitatea portuară poate rezulta din manifestarea a
două dimensiuni, respectiv în mod direct din operarea unor servicii portuare
logistice cu valoare adăugată (SLVA) sau indirect, ca urmare a exploatării unor
facilităţi portuare cu valoare adăugată (FVA). Serviciile portuare logistice cu
valoare adăugată cuprind două componente importante, respectiv: (1) serviciile
portuare logistice generale (SLG) şi (2) serviciile portuare integrate în lanţul
logistic (SILL).
Serviciile portuare logistice generale cuprind, printre alte activităţi şi
operaţiunile de încărcare / descărcare, umplere / golire, înmagazinare, depozitare
şi distribuţie; aceste activităţi reprezintă operaţiuni logistice tradiţionale şi nu
influenţează natura mărfurilor care tranzitează portul. Pe lângă aceste activităţi
tradiţionale sunt dezvoltate şi serviciile portuare integrate în lanţului logistic
dintre care amintim asamblare, controlul calităţii, ambalare, reparare şi refolosire.
Cu toate aceste, de SILL pot beneficia doar anumite tipuri de produse cum ar fi:
aparatele electrocasnice, produsele farmaceutice, chimice (cu excepţia celor
transportate în vrac), îmbrăcămintea, produsele cosmetice şi de îngrijire corporală,
alimente, organe de maşini, etc.
A doua componentă a serviciilor portuare cu valoare adăugată, facilităţile
portuare cu valoare adăugată, este reprezentată de o gamă largă de activităţi.
Aceste tipuri de servicii nu pot fi atribuite unui flux particular de produse sau
mărfuri, astfel, se pot considera „potenţiale FVA” mărfurile uscate şi lichide în
vrac, mărfurile generale, mărfurile containerizate şi Roll-on/Roll-off. Prin urmare,
manipularea unor cantităţi semnificative de astfel de mărfuri necesită crearea de
facilităţi de primire, de întreţinere şi chiar de reparare, după caz, a acestor mărfuri.
De exemplu, manipularea unor cantităţi importante de produse chimice necesită
existenţa facilităţilor de primire a mărfii, iar un trafic substanţial Ro-Ro duce la
nevoia desfăşurării unor operaţiuni de întreţinere a tractoarelor şi construcţia
atelierelor de reparaţii. Figura 3.3 descrie activităţile FVA şi SLVA pentru diferite
tipuri de mărfuri.
Mărfurile containerizate şi cele generale au cel mai înalt potenţial SLVA,
pe când acest potenţial pentru mărfurile Ro-Ro este limitat. Acestor mărfuri le
sunt necesare operaţiuni ca repararea, curăţarea, parcarea, securitatea, închirierea
etc. Mărfurile uscate şi lichide în vrac au cel mai scăzut potenţial atât pentru
SLVA cât şi pentru FVA.
Pentru a crea un mediu favorabil atât pentru SLVA cât şi pentru FVA,
multe porturi dezvoltă aşa numitele Distripark-uri. Un Distripark este o zonă unde
companiile se organizează pentru a furniza serviciile cu valoare adăugată în
legătură cu operaţiunile de comerţ şi transport. Nu există un plan standard după
care sunt construite aceste Distriparkuri, ca urmare, există modele variate în ţări
ca Olanda, Franţa, Germania şi Marea Britanie.
De exemplu, în Rotterdam există trei Distriparkuri, dintre care cel mai
vechi este în Eemhaven fiind utilizat pentru distribuţia mărfurilor containerizate;
al doilea, situat în Botlek este dedicat mai ales mărfurilor chimice iar al treilea,
care este şi cel mai recent, este dedicat mărfurilor containerizate, cuprinzând
depozite întinse cu mărfuri destinate pieţei europene.

6.3.1. Finanţarea operațiunilor de administrare portuară

Înainte de 1980, serviciile portuare şi porturile de tipul „Tool Ports” erau
finanţate în mare parte de către guvern; infrastructura porturilor sub management
„Landlord Ports” era finanţată atât de guvern cât şi de Autoritatea Portuară, pe
când suprastructura terminalelor era finanţată de către operatorii privaţi. Porturile
complet privatizate făceau excepţie de la aceste reguli întrucât guvernul nu avea
fondurile necesare pentru susţinerea infrastructurilor portuare scumpe, astfel fie
dezvoltarea portuară era încetinită fie banii erau obţinuţi prin intermediul unor
împrumuturi acordate de către instituţii financiare internaţionale cum ar fi cazul
Grupului Băncii Mondiale.
În general, porturile necesită infrastructuri costisitoare pentru a putea face
faţă concurenţei, iar până acum câţiva ani cheltuielile cu realizarea acestor
infrastructuri erau suportate de către Autoritatea Portuară prin intermediul
fondurilor şi subvenţiilor acordate de guvern. Astăzi, guvernul susţine financiar
doar porturile care sunt considerate parte a infrastructurii sistemului de transport a
ţării respective, iar investiţia în astfel de porturi este făcută cu scopul de a
promova interesul naţional, pe când porturile care sunt considerate entităţi
independente din punct de vedere economic sunt nevoite să se descurce fără
suportul guvernului.
În unele ţări, finanţarea infrastructurii maritime este considerată ca fiind
obligaţia sectorului public, întrucât aceste infrastructuri aparţin domeniului
public, iar procesul de finanţare se realizează pe bază de licitaţii publice. Cu toate
acestea, se observă, din ce în ce mai mult, o creştere a interesului companiilor
private în finanţarea construcţiei unor terminale întregi incluzând pereţii
cheiurilor, îmbunătăţirea terenului portuar, dragajul, suprastructura şi instalaţiile
portuare. Acest lucru a determinat dezvoltarea unor planuri de finanţare şi
management cum ar fi BOT („Build → Operate → Transfer”, „construcţie →
operare → transfer”), BOOT („Build → Own → Operate → Transfer”,
„construcţie → patronare → operare → transfer”) şi BOO („Build → Own →
Operate”, „construcţie → patronare → operare”)14.
Există însă o categorie a infrastructurii portuare pentru care va fi greu
găsirea investitorilor privaţi şi anume infrastructurile costisitoare şi de lungă
durată (diguri „sparge val”, ecluze, intrări în canale, şenale navigabile şi
îmbunătăţirea terenului portuar). Obstacolele principale ce stau în calea acestor
investiţii le reprezintă durata de viaţă, care adesea depăşeşte 100 de ani şi costurile
de investiţie care nu pot fi recuperate decât peste o perioadă minimă de 20 de ani,
însă, cu toate acestea, beneficiile aduse economiilor naţionale şi regionale sunt
substanţiale şi, ca atare, guvernele sunt încă dispuse să finanţeze astfel de
investiţii.

14
Stephen McDonagh, „Port Development International”, martie 1999, pag 88
 Servicii portuare
cu valoare adăugată

Servicii portuare Facilităţi portuare

logistice cu valoare cu valoare
adăugată adăugată

Servicii portuare Servicii portuare Facilităţi portuare cu

logistice generale integrate în lanţul valoare adăugată
logistic

- încărcare/descărcare - controlul - facilităţi de

- umplere/striping calităţii parcare
- depozitare mărfuri - reambalare - facilităţi de
vrac - vămuire vămuire
- depozitare mărfuri - asamblare - facilităţi de
lichide - testare întreţinere tractoare
- depozitare generală - reparare şi reparare
- depozitare în anumite - reutilizare - facilităţi de între -
situaţii ţinere şi reparare a
- distribuţie containerelor
- facilităţi de
curăţire
- informare şi
comunicare
- servicii de pază şi
protecţie
- birouri
- hoteluri,
restaurante

Figura 6.3 Servicii portuare cu valoare adăugată

 RIDICAT

Containere

Mărfuri generale

Ro-Ro

Mărfuri lichide

Mărfuri uscate vrac

SCĂZUT Potenţial FVA RIDICAT

Figura 6.4 Mărfuri cu potenţial SLVA şi FVA*

* SLVA - servicii portuare logistice cu valoare adăugată

FVA - facilităţi portuare cu valoare adăugată

6.4. Finanţarea proiectelor de investiţii în domeniul portuar

Pentru a putea decide care investiţii trebuie suportate de Autoritatea
Portuară, care trebuie suportate de comunitatea locală sau regională şi care de
guvern sau de investitorii privaţi, este foarte important înţelegerea drepturilor şi
obligaţiilor aferente investiţiilor în „infrastructura portuară principală”, în
„infrastructura portuară operaţională”, în „suprastructura portuară” sau în
„utilajele portuare”. În figura 6.5 sunt prezentate diferitele tipuri de active ce fac
parte din cele patru categorii enumerate mai sus.
Pe lângă finanţarea construcţiilor, reparaţiilor, achiziţiilor şi întreţinerii
fizice a bunurilor portuare, mai este necesară finanţarea forţei de muncă şi
obţinerea capitalului util susţinerii activităţilor desfăşurate în porturi.
 Categorii de active
portuare

Infrastructura Infrastructura Suprastructura Utilajele

principală operaţională portuară portuare

- remorchere;
- canale de acces; - echipamente de
- diguri de protecţie; dragaj;
- ecluze; - instalaţii de
- accesul în port - canale interioare, bazine portuare şi de
manipulare a mărfii.
dinspre interiorul întoarcere;
ţării; - drumuri, tunele, poduri, ecluzele din zona
- legăturile portului cu portuară;
interiorul ţării prin - cheiuri, diguri, dane;
cale ferată; - mijloace auxiliare de navigaţie, balize, faruri; - pavaj, iluminarea
- sisteme hidrometeorologice; terminalelor;
- balize speciale de ancorare; - zona de parcare;
- sisteme de menegement al traficului naval; - hale, magazii şi zone de
- platforme de încărcare; depozitare;
- docuri uscate pentru reparaţii. - silozuri;
- birouri;
- ateliere de reparaţii;
- alte clădiri.

Figura 6.5 Descrierea reprezentativă a activelor portuare

Pentru guvern există două probleme principale, asociate cu investiţiile

directe în facilităţile portuare:
- modalitatea de procurare a fondurilor necesare;
- modalitatea de recuperare a investiţiilor.
În ceea ce priveşte primul aspect, guvernul poate găsi fonduri necesare
finanţării investiţiilor la: bugetul de investiţii, bugetul fondurilor speciale sau la
instituţiile financiare internaţionale prin solicitarea de împrumuturi. Investiţiile
directe subvenţionate din bugetul de investiţii sau bugetul fondurilor speciale au la
bază ipoteza că ele vor avea un efect pozitiv asupra economiei locale aşa cum
arată rezultatele analizei costurilor şi a beneficiilor. Cu toate acestea, sunt situaţii
când guvernului îi sunt rambursate fondurile prin intermediul unor rate sau taxe
plătite de beneficiarii investiţiilor. Acestea pot lua forma:
 - compensaţiilor plătite de Autoritatea Portuară proporţional cu volumul
mărfurilor transportate pe un canal nou dragat, etc. ( pe tonă sau pe
TEU);
- unei sume fixe plătită pe an de Autoritatea Portuară guvernului;
- unui procent din impozitele portuare anuale plătite de Autoritatea
Portuară guvernului.
Adesea, elementele infrastructurii portuare principale sunt finanţate de
către o instituţie de finanţare internaţională având ca suport garanţiile aduse de
guvern; porturile şi / sau guvernul, în urma acestei finanţări, trebuie să plătească o
dobândă pe o perioadă de peste 20 de ani. Atunci când este necesară finanţarea
infrastructurii operaţionale, Autoritatea Portuară poate alege una dintre soluţiile
următoare. Pentru porturile „Service Ports” şi „Tool Ports”, finanţarea
infrastructurii operaţionale poate fi realizată de stat cu sau fără implicarea
instituţiilor de finanţare internaţionale. Pentru porturile de tip „Landlord Ports”,
concesionarii terminalelor sau chiriaşii pot acoperi investiţiile din terminalele
portuare în timp ce Autoritatea Portuară poate pune la dispoziţie terenul.
Autoritatea Portuară poate de asemenea, pune la dispoziţia investitorilor cheiurile,
în a căror structură concesionarii sunt dispuşi din ce în ce mai mult să investească.
Cea mai atractivă situaţie, atât din perspectiva porturilor „Landlord Ports”
cât şi a operatorilor s-a dovedit a fi încheierea unor contracte de leasing pe termen
lung cu operatorii portuari pentru folosirea teritoriului portuar pe o perioadă de 20
sau 30 de ani. Aceste contracte au următoarele avantaje:
- la sfârşitul contractului proprietatea asupra terenului revine guvernului
sau Autorităţii Portuare;
- anumite drepturi pot fi transferate terţilor;
- toată suprastructura (clădiri şi instalaţii) poate fi finanţată şi deţinută de
către operator;
- contractul de leasing poate fi folosit ca o garanţie în cazul unui
împrumut bancar.
Operatorii portuari şi furnizorii de servicii portuare care preiau instalaţiile
şi echipamentele de la Autoritatea Portuară au nevoie, în primii ani de activitate,
de capital de muncă şi mai puţin de capital pentru investiţii. Operatorii portuari
mai au ca sursă alternativă, pentru acoperirea datoriilor financiare, fluctuaţia
dividendelor plătite de acţionari, creditele financiare sau alierea acestora cu
Autoritatea Portuară ce le garantează întâietatea în faţa noilor operatori ce vor să
acceadă pe piaţă.

6.4.1. Finanţarea portuară din perspectiva creditorului - decizia de

investiţie
Autoritatea Portuară sau operatorii portuari trebuie să ofere anumite
garanţii creditorilor pentru a putea obţine fonduri necesare realizării de noi
facilităţi sau achiziţionării de noi instalaţii portuare.
 În majoritatea porturilor, terenul portuar este proprietatea statului şi nu
poate fi folosit pentru garantarea unor fonduri. De exemplu, atunci când un port
are nevoie de bani pentru dragarea unui canal, canalul în sine nu poate constitui o
garanţie pentru creditor. Cu toate aceste, există anumite opţiuni pentru port în
scopul asigurării creditorilor.
O primă opţiune este aceea ca statul sau municipalitatea să garanteze
pentru anumite împrumuturilor solicitate de Autoritatea Portuară. În jurisdicţia
anglo-saxonă, de exemplu, debitorul trebuie să ipotecheze toate bunurile de care
dispune, pentru a putea obţine anumite fonduri sau a realiza împrumuturi.
Pentru un port, cel mai valoros bun îl reprezintă terenul, care, cel mai
adesea, este proprietatea statului sau a Autorităţii Portuare. În porturile de tip
„Landlord Ports”, terenul este concesionat sau închiriat operatorilor privaţi, cu
excepţia unor zone care, de obicei, au valoare comercială scăzută. În multe cazuri,
aceste contracte de concesionare sau închiriere reprezintă o altă cale de a garanta
pentru fondurile solicitate creditorilor şi, în cazul unor neplăţi, aceştia pot să le
folosească sau să le vândă terţilor. Un complex portuar cuprinde o gamă largă de
bunuri ce pot fi ipotecate sau folosite în cazul unor neplăţi: depozite portuare,
macarale de cheu, birouri şi alte clădiri, remorchere, canale, etc. Unele dintre
aceste bunuri pot asigura garanţii pentru creditori, mai ales când pot fi folosite şi
în alte porturi (macarale, remorchere, etc.), pe când bunurile imobile, care nu au
alternative în folosire, nu constituie garanţii (canale dragate).
O altă soluţie în garantarea fondurilor este reprezentată de dreptul legal a
unui operator portuar de a deţine clădiri sau terenuri închiriate de la Autoritatea
Portuară. În această situaţie, creditorii sunt dispuşi să ofere fondurile necesare
pentru modernizarea clădirilor sau pentru achiziţionarea anumitor tipuri de
echipamente prin prisma valorii lor intrinseci.
O garanţie la fel de importantă pentru creditori este şi fluxul de numerar
generat de terminalul portuar. Pentru creditori, câştigurile estimate sunt foarte
mari atunci când sunt implicate garanţii ca volumul previzionat al traficului,
câştigurile şi costurile portuare viitoare, creşterea aşteptată a economiei unei ţări,
posibilele riscuri ale ratei de schimb, viitorul climat politic, etc.
În cele din urmă, finanţarea poate fi susţinută de guvern, prin investirea de
capital în companiile portuare în scopul generării dezvoltării portuare. Investiţiile
directe ale guvernelor şi Autorităţilor Portuare publice sunt acţiuni destul de
obişnuite. Uneori, statul poate stabili anumite clauze, cum ar fi statutul de taxe
libere, pentru a mări succesul unei afaceri. Ca urmare, suportul acordat de stat
poate fi o garanţie importantă pentru creditori.

6.4.2. Parteneriatele de tip public-privat

Ca urmare a creşterii implicării sectoarelor private în procesele de
finanţare portuară, condiţiile necesare a fi îndeplinite de acestea sunt din ce în ce
mai stricte. Astfel, sectorul privat îşi va putea evalua participarea la infrastructura
/ suprastructura portuară urmărind următoarele elemente:
- câştigul aşteptat;
- structura financiară ;
- garanţiile solide;
- contractele legale solide;
- cadrul legal transparent;
- studii de fezabilitate credibile.
Realizarea de investiţii majore în proiectele de infrastructură portuară sunt
adesea riscante din cauza următorilor factori:
- capitalul foarte mare alocat pentru investiţii (riscuri asociate cu
perioada mare de rambursare);
- dificultatea previzionării unui volum viitor al traficului;
- posibilitatea schimbării politicilor de tarifare, a introducerii unor noi
tehnologii de manipulare, etc.

6.5. Strategii de reformă și optimizare a administrației portuare

Termenul de „reformă portuară” semnifică modificarea structurii
instituţionale a activităţii comerciale portuare şi implicarea sectorului privat în
exploatarea şi finanţarea facilităţilor, terminalelor şi / sau serviciilor portuare. Prin
urmare, rezultatele reformei portuare constau în realizarea de conexiuni între
sectoarelor publice şi cele private. Amploarea pe care această activitatea a luat-o
în sectorul comerţului mondial a focalizat atenţia guvernelor naţionale asupra
importanţei economice a porturilor. În anii 1950 şi 1960, multe ţări au adoptat
schimbări instituţionale urmărind coordonarea dezvoltării portuare la nivel
naţional şi regional şi împiedicarea supra investiţiilor în infrastructuri portuare
costisitoare. De exemplu, Marea Britanie a înfiinţat Consiliul Naţional Portuar în
acest scop.
În fosta Uniune Sovietică, estul Europei şi în multe ţări socialiste
dezvoltate, situaţia stătea cu totul altfel; porturile erau considerate parte din
structura naţională (parte a Ministerului Marinei Comerciale, Ministerului
Transportului), fiind adesea supravegheate de companii naţionale de transport.
La începutul anilor 1980, încrederea în managementul şi capacitatea de
operarea a guvernelor naţionale a scăzut în majoritatea pieţelor economice. Valul
privatizării lansat la sfârşitul anilor ’70 începutul anilor ’80 de către Margaret
Thatcher în Marea Britanie a afectat şi sectorul portuar având ca rezultat
reevaluarea rolului guvernului şi a companiilor private.
Căderea regimului comunist, la începutul anilor ’90, a determinat colapsul
controlului central al sistemului portuar în fostele ţări socialiste.
În pofida reformelor sociale şi economice din ultimii 30 de ani, sectorul
privat şi-a menţinut un rol important în dezvoltarea portuară, însă, într-o economie
de piaţă, guvernul continuă să fie responsabil de dezvoltarea „bunurilor publice”,
ele neputând fi furnizate de sectorul privat din cauza profitului scăzut pe care
acestea le generează. În figura 6.6 sunt prezentate succint motivele ce stau la baza
managementul şi a parteneriatele portuare în realizare reformelor portuare.

Scopul reformelor
portuare

Motive generale Motive Motive Referitor la

administrative financiare forţa de muncă

- îmbunătăţirea - depolitizarea - restructurar

eficientei portuare; administraţiei - reducerea ea forţei de
- micşorarea portuare cheltuielilor; muncă;
cheltuielilor şi a publice; - atragerea de - eliminarea
preţurilor; - reducerea investitor practicilor
- îmbunătăţirea calităţii birocraţiei; străini; restrictive
serviciilor; - evitarea - reducerea de muncă;
- sporirea competiţiei monopolurilor riscurilor - mărirea
între porturi; guvernamental. comerciale. forţei de
- schimbarea atitudinii muncă din
fată de clienţi. sectorul
privat.

Figura 6.6 Scopul reformelor portuare

Mulţi manageri portuari şi oficiali ai guvernelor sunt de părere că singura

modalitate de îmbunătăţire a performanţelor porturilor este prin intermediul
privatizării. Ei susţin acest lucru plecând de la premiza că anumite caracteristici
ale sectorului privat sunt indispensabile porturilor pentru a înregistra succese. În
aceste condiţii, se poate afirma că termenul de „privatizare” a devenit sinonim cu
„reforma portuară” (sau chiar se confundă cu aceasta). Privatizarea se referă, mai
exact, la un anumit aspect al reformei portuare – implicarea sectorului privat în
domenii care mai demult erau rezervate doar sectorului public. Unele strategii
utilizate de către managerii portuari pentru îmbunătăţirea performanţei
organizaţionale şi operaţionale portuare sunt:
- modernizarea administraţiei şi managementului portuar;
 - liberalizarea sau reorganizarea serviciilor portuare;
- comercializarea;
- privatizarea.
Fiecare dintre aceste strategii poate fi eficientă dacă este adaptată la
particularităţile portului supus restructurării. Modernizarea administraţiei portuare
se referă la faptul că performanţa portuară poate fi îmbunătăţită iar birocraţia
eliminată prin introducerea unor sisteme, practici de muncă, instalaţii şi
echipamente adecvate. Avantajul acestei strategii este că anumite schimbări pot fi
realizate fără a fi necesar modificarea cadrului legal naţional.
Liberalizarea sau reorganizarea serviciilor portuare se referă la procesul de
reformare sau eliminare parţială a regulilor şi reglementărilor guvernamentale,
pentru a permite companiilor private să opereze în domeniile în care doar sectorul
public avea acces.
Prin adoptarea procesul de comercializare, porturilor de stat li se atribuie
mai multă autonomie şi devin responsabile de propriile decizii, de asemenea, ele
preiau aceleaşi principii manageriale ca ale companiilor private şi adoptă
caracteristicile şi practicile sectorului privat, devenind astfel, mult mai axate pe
satisfacerea nevoilor clienţilor săi, iar eficienţa şi profitabilitatea creşte; cu toate
acestea, ele nu sunt transformate în companii private.
De departe, cea mai complexă formă a reformei este privatizarea. O
definiţie a acestui termen poate fi găsită în publicaţia UNCTAD din 1998 care
sună astfel: „ ... privatizarea constă în transferul drepturilor de proprietate a
bunurilor sectorului public sectorului privat sau utilizarea capitalului privat în
realizarea de investiţii în facilităţile, instalaţiile şi sistemele portuare”. Mai
precis, privatizarea poate lua următoarele forme:
- privatizare integrală – prin care o companie succesoare devine proprietar
al întregului teren şi bazin portuar precum şi al tuturor bunurilor din sfera portuară
(este echivalentă cu vinderea întregii arii portuare unei companii private).
- privatizare parţială – prin care doar bunurile şi activităţile unui port de
stat sunt transferate sectorului privat (echivalentă cu vânzarea danelor existente,
transferul pilotajului sau remorcajului sau o concesie între Autoritatea Portuară şi
o companie privată de a construi şi opera un terminal sau anumite facilităţi).
Prin urmare, privatizarea extinde rolul sectorului privat în deţinerea şi / sau
operarea facilităţilor şi serviciilor portuare existente, precum şi în dezvoltarea de
noi facilităţi portuare.

6.5.1 Strategii de modernizare a administraţiei portuare

Strategii ca liberalizarea, comercializarea şi privatizarea au ca ţintă
îmbunătăţirea eficienţei administraţiei portuare şi a operaţiunilor portuare prin
crearea unui mediu propice de afaceri. Cu toate că aceste strategii pot avea mari
efecte, unele guverne sunt reticente privind implementarea lor întrucât se tem de
faptul că ele pot determina scăderea autorităţii, puterii lor. Astfel, guvernele
preferă alte metode pentru îmbunătăţirea performanţelor portuare, cum ar fi
modernizarea administraţiei portuare. Avantajul unei astfel de strategii este acela
că anumite schimbări în organizare pot fi realizate şi fără a fi necesare modificări
juridice sau de politică.
Schimbările ce pot fi adoptate fără a fi necesar modificarea cadrului legal
şi politic sunt:
- utilizarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane;
- utilizarea sistemelor de management informaţional;
- dezvoltarea tehnologiilor de informare şi comunicare (EDI).
Eforturile îmbunătăţirii mediului administrativ şi a performantelor
portuare ar trebui susţinute prin introducerea tehnologiilor moderne de
comunicare. După ultimele date, multe porturi au dezvoltat sisteme computerizate
de management, de schimburi electronice de informaţii precum şi tehnologii de
informare şi comunicare dar, cu toate acestea, modificările înregistrate în sectorul
portuar nu au fost substanţiale.

6.5.2. Liberalizarea serviciilor portuare

Liberalizarea stabileşte etapele unei organizări private necesară anumitor
porturi. Folosind o astfel de reformă, sectorului privat i se oferă dreptul să
furnizeze, utilizatorilor, anumite servicii portuare cu scopul creşterii eficienţei şi
îmbunătăţirii relaţiei port – client.
Cel mai important avantaj al acestui sistem este acela că operatorii portuari
publici, chiar şi ineficienţi, vor continua să existe ca o formă de asigurare
împotriva subminării serviciilor, în timp ce operatorii portuari privaţi, fără succes,
vor fi înlocuiţi.
Una dintre problemele cu care se confruntă o astfel de reformă este aceea
că porturile cu statut de monopol pot subvenţiona servicii neprofitabile pe piaţa
competiţională, dar care să genereze profit pe pieţele de monopol. De exemplu, în
multe porturi cea mai profitabilă activitate este operarea terminalul de containere,
din a căror venituri sunt susţinute facilităţile şi serviciile destinate mărfurilor
generale sau în vrac.
O altă problemă asociată cu liberalizarea este aceea că uneori, organizaţiile
portuare publice folosesc practici neloiale în concurenţa cu operatorii privaţi. De
exemplu, Autoritatea Portuară poate lua anumite măsuri care sunt în beneficiul
operatorilor publici dar care dezavantajează operatorii privaţi, cum se întâmplă în
cazul dragajului anumitor porturi asiatice în care servicii de dragaj sunt furnizate
de Autoritatea Portuară exclusiv pentru operatorii publici punând în dezavantaj
operatorii privaţi. O altă situaţie întâlnită este furnizarea unor astfel de servicii la
un preţ mult mai mare pentru operatorii privaţi decât pentru cei publici.
Pentru evitarea unor potenţiale conflicte de interese, guvernul ar trebui să
opteze pentru liberalizarea sau privatizarea tuturor serviciilor complementare. Din
ultimele date, s-a ajuns la concluzia că cel mai bine, pentru toţi cei implicaţi, este
ca toate aceste activităţi conexe să fie transferate sectorului privat.

6.5.3. Comercializarea serviciilor portuare

Comercializarea reprezintă procesul prin care Managementul Portuar şi
Autoritatea Portuară adoptă principiile şi practicile comerciale (sau o parte din
acestea), învăţând să opereze disciplinat. Procesul poate fi adoptat prin
intermediul unor clauze negociate între guvern, care reprezintă proprietarul
portului, şi Managementul Portuar.
Comercializarea serviciilor portuare se caracterizează prin:
- descentralizarea procesului de luare a deciziilor;
- slăbirea guvernării autoritare a portului, permiţând Managementul
Portuar să aibă mai mult control asupra: bugetului, cheltuielilor de
achiziţie, strategiilor de mentenanţă, scării de salarizare şi a condiţiilor
de angajare a forţei de muncă, precum şi asupra stabilirii obiectivelor şi
ţintelor de performanţă.
Comercializarea este proiectată să permită Managementul Portuar
libertatea de a conduce activitatea după propriile principii dar în acelaşi timp să fie
responsabil de propriile decizii. În practică, o problemă comună este acea a
continuării implicării statului în deciziile portului, subminând autoritatea
Managementul Portuar.
Comercializarea, de asemenea are ca obiectiv crearea de manageri portuari
apţi în luarea deciziilor importante, responsabili, similar cu cei existenţi în
organizaţiile sectorului privat. Cu toate acestea, atât timp cât întreprinderile
portuare mai pot monopoliza piaţa, managerii nu pot să-şi atingă obiectivele şi
crea disciplina cerută de piaţa competiţională. Prin urmare, o organizaţie de stat
comercializată nu poate fi la fel de eficientă ca o firmă privată.
În esenţă, comercializarea are ca ţintă crearea unui mediu comercial în
care Autoritatea Portuară să îşi desfăşoare activitatea.
Un prim pas în procesul de comercializare şi de eliminare a birocraţiei este
transformarea organizaţiei portuare într-o Autoritate Portuară autonomă. O
Autoritate Portuară autonomă ar trebui:
- să fie independentă din punct de vedere financiar (să deţină propriile
bunuri, să îşi stabilească singură bugetul şi să ia propriile decizii de
investiţii);
- să aibă propria organigramă, asemănătoare cu cea a companiilor private;
- să aibă un management responsabil de performanţele portuare.
Un punct slab al comercializării este acela că în timpul implementării ei,
managerul companiei de stat devine director responsabil de realizarea
schimbărilor în organizaţie. Performanţele şi implicarea lui în procesul de
comercializarea a Autorităţii Portuare influenţează echipa de management precum
şi mersul reformei. Altfel spus, managerul (administratorul) învăţat cu procedurile
şi practicile de stat trebuie să-şi schimbe radical stilul de management, lucru ce s-a
dovedit dificil de realizat şi, prin urmare, managerii cu experienţă în sectorul
privat iau locul acestor administratori.

6.5.4. Concluzii cu privire la privatizarea sistemului portuar

Procesul de privatizare poate fi adoptat fie integral fie parţial. Cel din
urmă ia forma unui parteneriat public-privat şi este adesea adoptat în asociere cu
Autoritatea Portuară în cazul porturilor de tip „Landlord Ports”. Privatizarea
integrală, în cele mai multe cazuri, nu este preferată. Avantajele adoptării
procesului de privatizare sunt: îndepărtarea barierelor comerciale, utilizarea
eficienţei şi experienţei sectorului privat, scăderea implicării statului în
gestionarea bugetului sectorului public
Îndepărtarea barierelor comerciale. Practicile de muncă depăşite,
facilităţile uzate, structurile instituţionale neadecvate precum şi încărcăturile
excesive din porturi sunt cauzele ineficientei, care pot crea obstacole în comerţul
internaţional. Indirect, întreaga populaţie a unei ţări plăteşte pentru ineficienţa
portuară, care este reflectată în preţul mărfurilor importate sau exportate.
Utilizarea eficienţei şi a experienţei acumulate de sectorul privat.
Creşterea gradului de specializare a transportului pe mare şi a industriei portuare
necesită un personal bine pregătit, sisteme şi echipamente de ultimă generaţie
precum şi de capital care să susţină tehnologiile de manipulare a mărfii, prin
urmare, porturile care deţin toate aceste mijloace pot face faţă uşor la cererile
clienţilor din toată lumea. Firmele aflate în proprietatea statului nu pot face faţă
acestor cerinţe din cauza procedurilor de administrare greoaie, a lipsei fluxurilor
de numerar, a lipsei orientării spre satisfacerea pieţei.
Scăderea implicării statului în gestionarea bugetului sectorului portuar.
Privatizarea parţială nu înseamnă neapărat îndepărtarea statului de la investiţiile
portuare. Cu toate acestea, o mare parte a investiţiilor portuare pot fi susţinute de
sectorul privat, acest lucru realizându-se fără a fi afectate în vreun fel beneficiile
economice şi sociale. Guvernele, uneori, susţin privatizarea şi din alte motive cum
ar fi creşterea veniturilor trezoreriei statului, disponibilitatea bunurilor, precum şi
încurajarea competiţiei şi participaţiilor străine la acţiunile statului.

6.6. Politici operaţionale privind administrarea reformelor portuare

6.6.1. Descrierea principalelor instrumente ale reformei portuare
Pentru a alege reforma portuară potrivită pentru fiecare port în parte,
guvernele trebuie să stabilească clar obiectivele dorite a fi atinse. În acest sens pot
fi urmate două căi:
- limitarea rolului autorităţii publice responsabile de sectorul portuar,
prin privatizarea operaţiunilor de manipulare a mărfurilor şi a altor activităţi. În
acest caz, operaţiunile desfăşurate trebuie privatizate sau corporatizate, iar
porturile de tip „Service Port” sau „Tool Port” iau forma de organizare a
porturilor „Landlord Port”, „privatizarea parţială” fiind obiectivul dorit.
- implicarea entităţilor publice cu responsabilităţi importante asupra
sectorului portuar în privatizarea întregului sector. Dreptul de proprietate asupra
terenului portuar, investiţiile şi managementul sunt transferate sectorului privat,
care nu este în nici un fel subordonat instituţiilor publice, scopul urmărit fiind cel
al „privatizării integrale”15.
În figura 6.7. sunt prezentate sintetic principalele instrumente ale reformei
portuare.

Managementul public

Sursele externe

Contractele de management

Contractele de închiriere şi leasing

Concesionarea integrală incluzând şi

BOT/BOOT

Construcţie, deţinere, operare (BOO)

Fondurile private

Figura 6.7 Instrumentele reformei portuare

6.6.2. Contractele de management în administrarea portuară

Pentru îmbunătăţirea eficienţei şi performanţei portuare, guvernele
apelează la încheierea unor contracte cu sectorul privat în scopul realizării unor
activităţi care, anterior, erau îndeplinite de Managementul Portuar public. O

15
Michael Heinrich, „Port of Hamburg,World Ports Development”, 1999, pag 16
instituţie publică poate decide să realizeze acest lucru prin intermediul unor
licitaţii când se confruntă cu următoarele situaţii:
- activitatea poate fi îndeplinită la un preţ mult mai mic decât cel cerut
de sectorul public;
- există o competiţie acerbă.
Încheierea unor astfel de contracte trebuie realizată după o analiză atentă
întrucât poate implica anumite riscuri, astfel:
- dacă numărul ofertelor este limitat, nu se poate realiza o comparaţie
între oferte;
- contractele pot crea monopol, ceea ce poate fi în detrimentul
interesului public.
În cadrul procesului de comercializare pot fi încheiate contracte separate
pentru managementul Autorităţii Portuare şi pentru operatorii terminalelor.
Folosirea unor astfel de instrumente se pretează atunci când:
- Autoritatea Portuară s-a confruntat cu un management slab pe o
perioadă lungă de timp;
- situaţia financiară are nevoie de îmbunătăţiri operaţionale;
- introducerea managementului privat poate aduce îmbunătăţiri vizibile
în funcţionarea Autorităţii Portuare.
Metoda cea mai uzitată este aceea în care guvernele acceptă un contract de
management standard cu un operator privat, prin care cel din urmă este de acord
să menţină personalul existent şi să furnizeze servicii eficiente şi adecvate tuturor
clienţilor. Cu toate acestea păstrarea personalului existent pare a fi una din cauzele
eşecurilor acestor contracte de management cum s-a întâmplat, de exemplu, în
portul Mombasa (Kenia). Managementul companiei poate fi astfel împovărat cu
forţă de muncă în exces şi costuri cărora nu le poate face faţă şi în acelaşi timp nu
poate fi competitiv pe piaţă.
Un contract de management este valabil pe o perioadă de timp
determinată, în general între trei şi patru ani. La expirarea perioadei de valabilitate
a contractului, acesta fie poate fi reînnoit fie poate fi încheiat cu o altă parte. Este
important ca, atunci când operatorul privat nu realizează minimul de eficienţă şi
performanţă financiară pe parcursul unui contract, guvernul sau ministerul să
poată impune penalităţi financiare sau rezilierea contractului respectiv.

6.6.3. Contractul de concesiune a suprastructurii și infrastructurii

portuare
Statul are încă un rol important în managementul portuar, mai ales cel de
proprietar, dar, în paralel cu acesta, rolul companiilor private continuă să crească.
Porturile de tip „Service Ports” şi „Tool Ports” vor lua gradual forma
porturilor „Landlord Ports” şi în unele cazuri vor apărea porturile integral
privatizate. În cazul porturile de tip „Landlord Ports” reprezentanţii statului vor
transfera marea parte a riscurilor financiare şi operaţionale către sectorul privat şi
vor reţine proprietatea bunurilor mai ales proprietatea teritoriului portuar;
guvernele vor acţiona mai ales ca regulatori şi dezvoltători ai teritoriului portuar,
în timp ce firmele private vor răspunde de operaţiunile portuare.
Principalul instrument legal ce determină rolurile şi responsabilităţile
fiecărei entităţi şi care este folosit astăzi la scară largă în sectorul portuar îl
reprezintă „contractul de concesionare”. Contractul de concesionare oferă statului
posibilitatea de a transfera drepturile de operare companiilor private care, la
rândul lor, trebuie să respecte termenii contractului încheiat. Contractul poate
include, de asemenea, clauze cu privire la reconstrucţia sau construcţia
infrastructurii de către concesionar. Aceste caracteristici diferenţiază contractul de
concesionare de contractele de management.
Există două forme principale de concesionare folosite astăzi în porturi:
- contracte de închiriere, prin care un operator închiriază teritoriul
portuar pe o perioadă lungă de timp şi este responsabil de
suprastructura şi instalaţiile portuare;
- contracte de concesionare, prin care operatorul acoperă costurile de
investiţii şi îşi asumă toate riscurile comerciale. Astfel de contracte
adesea sunt combinate cu scheme de finanţare specifice cum ar fi
BOT.
Contractele de închiriere şi cele de concesionare au aceleaşi caracteristici
principale:
- Statul sau Autoritatea Portuară transferă drepturile specifice unei
companii private;
- au o durată definită (10 până la 50 de ani);
- sunt delimitate din punct de vedere geografic;
- deţin riscuri financiare şi operaţionale specifice.
Veniturile realizate de porturile de tip „Landlord Ports” provin mai ales
din închirieri. În mod normal, doar facilităţile de înmagazinare şi teritoriul portuar
sunt închiriate, pe când danele pot fi incluse sau nu în contract. Dacă sunt excluse,
Autoritatea Portuară reţine toate veniturile provenite din taxele de dană, taxele de
ocupare a danelor, taxe de cheiaj, etc.
Astăzi sunt utilizate trei forme de contracte de închiriere: „flat rate”,
„mini-max” şi „shared revenue”.
Contractul „flat rate” conferă beneficiarului dreptul de utilizare a unui
bun imobil pe o perioadă determinată de timp în schimbul unei sume fixe plătite
periodic. În cazul închirierii teritoriului portuare, redevenţa constă într-o sumă
plătită anual pe metru pătrat, care variază în funcţie de gradul de dezvoltare a
zonei portuare (de exemplu, o zonă nepavată faţă de o zonă pavată sau un teren cu
sau fără structură). Principalul avantaj al acestei forme de închiriere este acela că
tariful de închiriere este cunoscut de ambele părţi încă de la început, iar în cazul
utilizării în întregime a capacităţii disponibile beneficiarul primeşte stimulente.
Caracteristicile principale ale contractului de închiriere „flat rate” sunt:
 - o anumită sumă de bani este plătită pe o perioadă determinată de timp
(funcţie de suprafaţa zonei portuare);
- teoretic, închirierea reprezintă „o înapoiere justă” către Autoritatea
Portuară a valorii proprietăţii;
- suma de plată poate varia, funcţie de inflaţie, pe întreaga perioadă a
contractului de închiriere.
Acest tip de contract este adesea cel mai preferat de porturile care au ca
obiectiv principal diversificarea produselor realizate şi creşterea beneficiilor aduse
economiei locale.
În cazul unui contract de închiriere „mini-max”, beneficiarul obţine
dreptul de folosire a unui bun imobil pe o perioadă de timp determinată în
schimbul unei sume variabile de bani. Astfel, există un maxim şi un minim spre
care suma de bani variază în funcţie de nivelul de activitate înregistrat.
Caracteristicile unui contract de închiriere „mini-max” sunt:
- plata către proprietar, pentru dreptul de folosire a suprastructurii,
instalaţiilor şi a terenului, este stabilită în funcţie de nivelul de
activitate înregistrat;
- tariful minim este aplicat în funcţie de volumul activităţii şi adesea,
nu poate acoperi în întregime dobânda şi amortizarea;
- în cazul în care nivelul maxim al activităţii este atins, beneficiarul nu
mai plăteşte tarife suplimentare.
În cazul acestui tip de contract, sunt prestabilite limitele minime şi maxime
ale tarifelor, însă beneficiarul va plăti o sumă dependentă mai mult sau mai puţin
de tonajul sau de numărul de TEU-uri manipulate.
În cazul contractelor de închiriere „shared revenue”, beneficiarul poate
folosi bunurile imobile pe o perioadă fixă de timp în schimbul unei sume variabile
de bani. Spre deosebire de contractul de închiriere „mini-max”, în acest tip de
contract este prevăzut un nivel minim al plăţii în funcţie de nivelul de activitate
dar nu şi un nivel maxim al sumei de plată.
Principalele caracteristici ale acestui tip de contract sunt:
- există un nivel minim al compensaţie;
- nu există un nivel maxim stabilit;
- compensaţia minimă este posibil să nu poată acoperi dobânda şi
amortizarea (Autorităţii Portuare) pentru terenul închiriat.
Atât contractele de închiriere „mini-max” cât şi contractele de închiriere
„shared revenue” reprezintă adevărate parteneriate între Autoritatea Portuară şi
beneficiari. Sub ambele aranjamente, portul trebuie să stabilească nivelul minim
de plată luând în consideraţie obligaţiile financiare, volumul traficului previzionat
şi propria toleranţă la riscurile specifice. Figura 4.2. arată diferenţa dintre cele trei
forme de închiriere şi modul în care ele funcţionează într-un terminal.
Potenţialii asociaţi ai Autorităţii Portuare în contractele de închiriere pot fi:
- operatorii terminalelor;
 - companiile de manipulare - depozitare-expediere a mărfurilor;
- companiile de transport de linie;
- expeditorii;
- operatorii de transport interni.
Astăzi se întâmplă adesea ca marile companii de transport de linie să
devină principalii proprietari ai porturilor şi, de asemenea, principala parte a unui
contract de închiriere. Pentru ca un contract de închiriere să aducă beneficii
tuturor celor implicaţi trebuie să îndeplinească două condiţii:
- compania de transport trebuie să pună la dispoziţia portului o cantitatea
considerabilă de marfă;
- portul ar trebui să dezvolte facilităţi adiţionale pentru a preveni apariţia
monopolului.
Contractul „mini-max”

Contractul „flat rate”

Contractul „shared
revenue”

volumul traficului

Figura 6.8 Modul în care diferite contracte de închiriere influenţează

volumul traficului dintr-un terminal

Dacă portul nu dispune de alte facilităţi asemănătoare (şi de alţi clienţi),

apariţia monopolului va interacţiona nefavorabil atât cu portul cât şi cu economia
naţională. Pentru a fi evitată această situaţie trebuie să se ţină cont şi de
următoarele aspecte:
- companiile de transport ar trebui să reducă, la un moment dat,
serviciile oferite ca rezultat al schimbării condiţiilor financiare sau de comerţ (un
exemplu de astfel de situaţie este anularea serviciilor de transport în jurul lumii a
companiei „United State Lines” în 1980);
 - companiile de transport adesea fuzionează cu alte companii de
transport de linie, acest lucru determinând modificarea orarului şi uneori a
legăturilor cu anumite porturi;
- companiile îşi port reorganiza orarul după care navigă conform
politicii firmei de transport.
Semnarea unui contract de închiriere cu o companie de operare poate fi
mai puţin riscantă decât dacă ar fi semnat cu o companie de transport în condiţiile
în care:
- compania de operare încheie contracte cu mai mulţi clienţi (riscurile
scad);
- contractul este semnat cu un operator portuar local (este mult mai uşor
de realizat decât în cazul companiilor din alte ţări).
În general, la încheierea contractelor de închiriere trebuie avute în vedere:
- dacă principalul obiectiv al portului este maximizarea producţiei şi
realizare de venituri importante pentru economia locală (prin intermediul creşterii
forţei de muncă), atunci cel mai indicat contract de închiriere este contractul „flat
rate”. Această situaţie se întâlneşte mai ales în cazul porturilor noi apărute, care
doresc să îşi dezvolte afacerea;
- dacă obiectivul principal al portului este maximizarea producţiei şi a
forţei de muncă, este preferat contractul de închiriere „mini-max”;
- dacă portul doreşte doar maximizarea veniturilor, este preferat
contractul „shared revenue”.
De-a lungul ultimului deceniu, relaţiile dintre Autorităţile Portuare şi
operatorii portuari privaţi au devenit din ce în ce mai strânse şi complexe, iar
responsabilităţile au fost împărţite. Fiecare parte îşi ştie exact obligaţiile,
drepturile şi responsabilităţile financiare. Mai mult, astăzi, guvernele încearcă să
diminueze ajutorul financiar acordat porturilor existente în schimbul folosirii lor
pentru dezvoltarea noilor porturi. Acest lucru determină creşterea importanţei
sectorului privat în dezvoltarea portuară, iar un contract de închiriere direct şi
simplu nu este mereu suficient să acopere toate drepturile şi obligaţiile. Prin
urmare, a fost dezvoltat un contract mult mai complex şi anume – contractul de
concesionare.
Obiectivul principal al acestui contract este transferarea costurilor cu
investiţiile de la sectorul public la sectorul privat. Concesionarii sunt obligaţi
astfel să realizeze lucrări de construcţii, reabilitare a infrastructurii şi să opereze o
perioadă fixă de timp. Concesionarea poate fi „pozitivă” atunci când
concesionarul plăteşte statul pentru drepturile de concesionare sau „negativă”
atunci când statul plăteşte concesionarul pentru serviciile ce trebuie furnizate
conform înţelegerii.
Beneficiile pe care contractele de concesionare le aduc sectorului portuar
sunt:
- un management mult mai eficient;
 - obstacolele sunt evitate prin includerea unor condiţii stricte de
concesionare (mai ales cele asociate cu poziţiile de monopol);
- capitalul privat este folosit în scopul executării proiectelor;
- transferul riscurilor asociate construcţiei, finanţării şi operării
facilităţilor către sectorul privat;
- atragerea şi utilizarea investiţiilor străine şi a noilor tehnologii.
Dezavantajele asociate contractelor de concesionare includ:
- nevoia de a respecta reglementările statului chiar şi după încheierea
contractului;
- sistemul poate funcţiona normal doar atunci când cadrul legal permite
transferul drepturilor asupra terenului către partea privată;
- câştigarea licitaţiilor este uneori bazată pe proiecte de finanţare
nerealiste;
- pericolul ca un concesionar să nu păstreze facilităţile portuare în
condiţii adecvate şi să le restituie statului în stare proastă.
Înţelegerile contractului de concesionare sunt adesea parte a proiectului
BOT şi se încheie între stat, Autoritatea Portuară şi companiile specializate (SPC
“Special Purpose Company”). Atunci când în acordurile contractuale sunt
implicate companii specializate (SPC), Autoritatea Portuară trebuie să se asigure
că:
- companiile specializate furnizează servicii adecvate conform
contractului încheiat;
- companiile specializate aplică standardele de siguranţă şi protecţie a
mediului;
- companiile se asigură de întreţinerea şi repararea corespunzătoare a
bunurilor.
Autoritatea Portuară poate sau nu să realizeze anumite investiţii financiare
în astfel de companii specializate; dacă Autoritatea Portuară alege să nu participe
cu fonduri la astfel de companii, responsabile cu dezvoltarea bunurilor portuare
sub un contract de concesionare, atunci rolul ei, de entitate publică independentă
şi imparţială, nu se modifică semnificativ. Singura modificare constă în transferul
responsabilităţilor, cu privire la investiţii, de la Autoritatea Portuară la
concesionar. Dacă Autoritatea Portuară nu încheie, cu astfel de companii, doar un
contract de concesionare ci devine şi acţionar, atunci rolul ei se modifică
semnificativ. Însă, în unele ţări această situaţie nu este permisă din cauza
legislaţiei locale, ca de exemplu, cazul Poloniei.
Dacă companiile specializate, prin activităţile comerciale desfăşurate,
monopolizează activitatea portului (spre exemplu, un singur terminal de
containere) pot apărea conflicte între rolul Autorităţii Portuare de investitor şi
regulator în situaţii de monopol. Dacă activitatea comercială desfăşurată concură
cu alte terminale din port, implicarea Autorităţii Portuare în managementul
companiile specializate va produce importante conflicte de interese ce vor
determina subminarea poziţiei acesteia.
În anumite situaţii, contractul de concesionare reprezintă o combinaţie de
contracte sau înţelegeri ca de exemplu:
- o înţelegere cu privire la terenul nedezvoltat concesionat, un document
sub care Autoritatea Portuară acordă drepturile cu privire la acel teren companiilor
specializate;
- o înţelegere cu privire la accesul în terminal, prin care companiile
specializate au dreptul de acces spre terenul concesionat şi, de asemenea, accesul
Autorităţii Portuare spre acel teren;
- înţelegeri cu privire la serviciile portuare, prin care Autoritatea
Portuară furnizează companiilor variate servicii cum ar fi pilotajul, remorcajul şi
dragajul;
- înţelegeri cu privire la sponsorizările directe, acord între stat /
Autoritatea Portuară şi companiile specializate cu privire la problemele privind
competiţia;
- contracte de proiectare încheiate între companii şi consultanţi pentru
proiectarea noilor facilităţi;
- contracte de construcţie încheiate între companiile specializate şi o
companie de construcţii pentru realizarea de noi construcţii;
- înţelegeri privind finanţarea, încheiate între companii şi creditori
pentru furnizarea de resurse financiare necesare dezvoltării portuară; în acest caz,
Autoritatea Portuară poate furniza fonduri parţiale;
- un contract de management încheiat între companii şi un manager ales
pentru furnizarea de servicii de management în operarea portuară.
În general, un contract de concesionare tipic va delimita condiţiile
referitoare la:
- teren, facilităţile şi instalaţiile portuare (portainere, transtainere
incluse în contractul de concesionare);
- cerinţele de funcţionare ale portului şi / sau ale terminalului, soluţiile
de proiectare propuse pentru orice construcţie, programul de construcţie, etc.;
- drepturile şi responsabilităţile concesionarului şi ale Autorităţii
Portuare cu privire la îndeplinirea programului de construcţie;
- dezvoltarea resurselor umane;
- activităţile permise în zona concesionată;
- plata taxelor, redevenţelor şi a chiriilor către Autoritatea Portuară;
- data limită a concesionării;
- înapoierea terenului, a facilităţilor şi instalaţiilor portuare după
expirarea perioadei de concesionare;
- alte probleme ce pot apărea.
În unele situaţii reforma portuară este implementată prin intermediul unui
contract de concesionare principal care permite unui operator privat să desfăşoare
anumite activităţi portuare. Acest tip de contact nu este utilizat frecvent, dar este o
opţiune în cazul în care o Autoritate Portuară nu este capabilă să îşi exercite
atribuţiunile. Diferenţa principală dintre acest tip de contract şi unul obişnuit este
aceea că, concesionarul, încheie subînţelegeri cu alţi operatori. Acest tip de
contract este asemănător cu privatizarea integrală.

Descrierea contractelor tip BOT („Build → Operate → Transfer”,

„construcţie → operare → transfer”)
Autoritatea Portuară este responsabilă de construcţia şenalelor navigabile,
cheiurilor şi a zonelor terminalelor. Astfel de construcţii se realizează, de obicei,
după un plan general realizat în colaborare cu viitorii operatori. Uneori,
construcţiile încep înainte ca înţelegerile să fie încheiate cu viitorii operatori; acest
lucru se întâmplă atunci când cererea pe piaţă este mare, iar Autoritatea Portuară
îşi asumă riscul ca aceste facilităţi să rămână neexploatat.
Autoritatea Portuară, uneori, poate avea dificultăţi în alocarea fondurilor
necesare finanţării facilităţilor; în astfel de situaţii, ea este nevoită să solicite
fonduri fie de la instituţiile financiare internaţionale (de exemplu, Banca
Mondială) fie de la anumite instituţii de credite private. Pentru finanţarea
facilităţilor portuare specifice, cum sunt terminalele de containere şi mărfuri în
vrac, fondurile pot fi obţinute prin intermediul oricărui tip de contact de
concesionare descris mai sus.
Contractul de tip BOT este o formă de concesionare, creată special pentru
creşterea participaţiilor financiare private necesare construcţiei infrastructurii şi
suprastructurii portuare, fără a fi nevoie de modificarea formei de proprietate a
portului implicat. Înţelegerea BOT constă în concesionarea pe o perioadă de timp
determinată, incluzând şi transferul sau retransferul tuturor bunurilor sau doar o
parte din bunurile implicate în proiect.
După anumiţi experţi, înţelegerea BOT poate fi definită astfel: „Un proiect
bazat pe acordarea concesiei unui promoter cunoscut ca si concesionar, ce este
responsabil de construcţia, finanţarea, operarea şi întreţinerea unor facilităţi,
conform termenilor contractului încheiat, urmând ca acestea să fie transferate
benficiarului principal (statul, guvernul) fără nici un cost sau preţ dinainte
determinat. Pe timpul perioadei de concesionare, promoterul deţine şi operează
facilităţile şi strânge veniturile necesare achitării costurilor de investiţie,
întreţinere şi operare a facilităţilor şi, de asemenea, obţine un anumit profit.”16
Sub un contract BOT, statul acordă concesia exclusivă sectorului privat
pentru a construi şi opera un proiect portuar; în schimb, sectorul privat îşi asumă
riscul definitivării proiectului şi operării lui cât mai profitabil posibil. Concesia
are loc pe o perioadă determinată, după care bunurile sunt transferate înapoi
statului. După încheierea perioadei de concesionare statul sau Autoritatea Portuară

16
Denton Hall Projects Group; A Guide to Project Finance; ediţia 1998, pag.47
poate închiria facilităţile, poate acorda o altă concesie sau semna un contract de
management cu o altă parte. În anumite cazuri, aranjamentul poate fi realizat
astfel încât companiile private să strângă toate taxele, inclusiv taxele de cheiaj şi
dană, apoi să achite Autorităţii Portuare o taxă fixă plus o taxă variabilă bazată pe
veniturile aduse de marfa manipulată. În modul acesta, Autoritatea Portuară
participă la creşterea valorii facilităţilor prin sporirea productivităţii şi eficientei.
Adesea, aranjamentul ia sfârşit prin restituirea planului / facilităţilor Autorităţii
Portuare la o anumită dată.
La realizarea aranjamentului BOT este important să se aibă în vedere ce
parte a portului poate fi concesionată şi ce parte ar trebui să rămână sub
proprietatea Autorităţii Portuare. De obicei schema BOT poate fi aplicată tuturor
bunurilor ce pot fi exploatate separat; dintre acestea amintim:
- şenalele navigabile / canalele – aceste părţi ale infrastructurii portuare
pot fi concesionate sub un contract BOT prin care concesionarul este nevoit să
dragheze şi să întreţină facilităţile pe o anumită perioadă de timp în care va
percepe anumite taxe de la navele care tranzitează şenalele sau canalele;
- terminalele – contractele BOT pot fi aplicate terminalelor specializate,
mai ales celor din ţările în curs de dezvoltare cum ar fi: Jnpt-Nhava Sheva (India),
terminalul Queen Elisabeth, (Colombo, Sri Lanka), portul Buenos Aires
(Argentina) şi multe altele;
- întregul complex portuar – o schemă BOT, structurată ca un contract
de concesionare principal, poate acoperi un întreg complex portuar, ce cuprinde o
varietate de terminale. În acest caz, SPC-urile (sau operatorii portuari) îşi asumă
rolul de Autoritate Portuară asupra bunurilor pe care trebuie să le construiască şi
chiar le poate subînchiria terţilor.
Un astfel de contract se aseamănă cu privatizarea integrală, singura
distincţie este aceea că, sub o concesionare principală, transferul bunurilor este
temporară iar concesionarul nu are responsabilităţi cu privire la siguranţa
maritimă, a mediului înconjurător şi a managementului traficului.
Nu există nici un exemplu de implementare eficientă a unui contract BOT,
dar de exemplu, noua legislaţie din Madagascar furnizează „concesia globală” ce
este echivalentă cu un contract de concesionare principal pentru porturile mici.
Unele bunuri portuare nu pot fi concesionate întotdeauna uşor individual. Dintre
acestea, cele mai importante sunt digurile, canalele de legătură, drumurile din
interiorul porturilor şi ale zone comune.
Contractul de concesionare acordă beneficiarului dreptul de folosire a
facilităţilor portuare putându-şi astfel amortiza investiţiile. Contractul de
concesionare BOT împreună cu planul de afaceri oferă o imagine de ansamblu a
veniturilor, costurilor şi a profitului companiilor specializate.
Multe dintre aranjamentele BOT eşuează din cauza faptului că termenii
contractuali sunt negociaţi fără a se ţine seama dacă proiectul poate fi susţinut de
bancă sau nu. Statul încearcă adesea să negocieze un aranjament BOT într-o fază
incipientă, înainte ca principalul scop a proiectului să fie stabilit şi ca un regim
regulator să fie hotărât.
Există mai multe variante de contracte BOT dintre care amintim:
- BOO („Build → Own → Operate”,
„construcţie→deţinere→operare”). Reprezintă cazul privatizării totale a
terminalelor, din momentul în care terenul portuar şi facilităţile construite pe el nu
mai sunt returnate statului / Autorităţii Portuare;
- EOT („Equip → Operate → Transfer”, „utilare → operare →
transfer”). Reprezintă situaţia în care infrastructura portuară există deja iar
suprastructura este furnizată de companiile specializate;
- BTO („Build → Transfer → Operate”, „construcţie → transfer →
operare”). Este situaţia în care noile facilităţi portuare sunt transferate autorităţii
competente (statul sau Autoritatea Portuară) imediat după construcţie; această
schemă este necesară în ţările unde legea nu permite operatorilor privaţi să deţină
infrastructura portuară principală (Costa Rica, Coreea de sud);
- BOOT („Build → Own → Operate → Transfer”, „construcţie →
patronare → operare → transfer”). Reprezintă cazul în care proprietarul terenului
şi a facilităţilor transferă dreptul de utilizare concesionarului care, la rândul lui,
returnează bunurile la un preţ stabilit la sfârşitul perioadei de concesionare.
Un caz special este contractul WBOT („Wraparound → Build → Operate
→ Transfer”, „restructurare → construcţie → operare → transfer”). Această
schemă este folosită în cazul extinderii facilităţilor deţinute de stat către sectorul
privat. Sub un astfel de contract companiile specializate urmăresc:
- să opereze toate facilităţile portuare sub o înţelegere a proiectului de
dezvoltare;
- să administreze departamentul deţinut de stat sub un contract de
management;
- să extindă facilităţile sub un contract BOT.
În multe cazuri, statul devine parte a unui contract BOT odată cu
investiţiile realizate în anumite zone ale infrastructurii portuare. Însă, instabilitatea
politică, naţionalizarea, noile taxe şi alte acţiuni guvernamentale pot determina ca
schema BOT să nu fie suficient de atractivă.

6.7. Portul – furnizor de servicii conexe activităţii de transport

Din ce în ce mai mult, majoritatea operatorilor de terminale încearcă să îşi
menţină poziţia strategică pe piaţă prin oferirea unei game largi de facilităţi
complementare în terminal. Această practică este utilizată mai ales în cazul
mărfurilor containerizate.
Fenomenul furnizării de lanţului de transport poate fi observat de exemplu,
în portul Rotterdam, unde, navele VLCC (Very Large Crude Carrier) descarcă
produsele petroliere nerafinate importate din diferite ţări producătoare. Portul
Rotterdam deţine poziţia de monopol pe această piaţă datorită adâncimilor mari
deţinute de canalul care face legătura cu Marea Nordului. De asemenea, a fost
construit şi un sistem de conducte pentru a lega portul de numărul mare de
rafinării din interiorul regiunii. Astfel, lanţul de transport terestru este controlat
efectiv de un singur port, creându-se un mediu stabil pentru transportul produselor
petroliere nerafinate, precum şi o locaţie atractivă pentru rafinării.
Managementul municipal al portului Rotterdam a reprezentat un element
definitoriu în dezvoltarea sistemului de conducte, cu toate acestea, nu a avut nici o
implicaţie financiară în acest proiect. Acest lucru a fost realizat de companii
private, care au investit în infrastructura necesară şi care se ocupă în continuare de
transportul produselor petroliere. Autorităţile Portuare care caută să devină
furnizori în lanţurile de transport, ar trebuie să aibă în vedere posibilitatea apariţiei
conflictelor de interese şi chiar posibilitatea pierderii poziţiei neutre pe care o
deţine.
Corporaţia PSA este un exemplu al globalizării operaţiunilor portuare. De
când a fost înfiinţată, aceasta a devenit un jucător important în activitatea de
operare a terminalelor iar astăzi deţine, administrează şi operează terminale de
containere în toată lumea. Înainte ca PSA să aibă un rol determinant în acest
sector a trebuit să îşi modifice structura legală.

6.7.1. Serviciile portuare și maritime şi reforma portuară

Serviciile maritime sunt activităţi asociate activităţilor portuare, având
scopul asigurării promptitudinii şi siguranţei navelor în porturi, în timpul acostării
la dană sau la ancoră. Termenul „siguranţă” se referă la faptul că zona portuară şi
zona maritimă portuară pot fi folosite de navele care tranzitează portul fără nici un
fel de pericol, iar termenul „promptitudine” sugerează faptul că navele nu
înregistrează întârzieri, iar timpul de staţionare în port este minim.
Anumite servicii maritime depind, în mare măsură, de obligaţiile maritime
portuare şi de jurisdicţia Autorităţii Portuară care le furnizează. Jurisdicţiile
portuare nu urmăresc o regulă generală şi, de asemenea, nu există o legislaţie
internaţională sau practici standard care să definească obligaţiile Autorităţilor
Portuare. De obicei, serviciile maritime furnizate de Autoritatea Portuară sunt
limitate din punct de vedere geografic şi pot cuprinde doar cheul şi danele
riverane (domeniul portuar). Cu toate acestea, sunt ţări în care Autoritatea
Portuară este responsabilă şi de întreţinerea farurilor din afara zonei pe care
acestea o controlează.

a. Instituţia Căpităniei Portuare şi reforma portuară

Căpitănia Portuară administrează activităţile portuare legate de siguranţa
maritimă şi de protecţia mediului maritim. Baza legală, sub care Căpitănia
Portuară îşi desfăşoară activităţile, este dată de legile portuare sau, în cazul unui
port de stat, de legi specifice sau decrete ministeriale. Căpitănia Portuară este
parte a organizaţiei Autorităţii Portuare şi conduce departamenul maritim. În unele
ţări, aceasta poate lucra pentru o entitate publică independentă cum este Paza de
Coastă.
Căpitănia este responsabilă de asigurarea eficienţei circulaţiei navelor prin
port sau zonele de coastă şi de coordonarea serviciilor maritime, iar uneori are
putere poliţienească şi poate acţiona ca şef al poliţiei portuare. De asemenea, ca
parte a Autorităţii Portuare, Căpitănia Portuară administrează şi serviciile de
pilotaj, este responsabilă uneori de transportul şi depozitarea mărfurilor
periculoase prin port precum şi de asigurarea utilizării corespunzătoare a
facilităţilor de recepţie portuară.
Având în vedere caracterul public al responsabilităţilor Căpităniei
Portuare, aceasta este rareori privatizată; dacă acest proces ar avea loc, va genera
serioase conflicte între interesele publice (siguranţă, protecţia mediului, tratament
egal potrivit legii) şi interesele private privind activitatea portuară. De exemplu,
cum timpul petrecut de o navă în port este foarte important, Căpitănia Portuară va
fi mereu presată să ofere tratamente speciale navelor de linie. Însă, aplicarea de
măsuri privind siguranţa navelor ce transport mărfuri periculoase (tancuri
petroliere, nave transportatoare de gaze periculoase şi VLCC) este esenţială pentru
siguranţa funcţionării oricărui port.
Astfel, Căpitănia Portuară nu ar trebui să funcţioneze într-un mediu pur
comercial ci ar trebui să aibă libertatea de a-şi realiza funcţiile publice fără nici un
impediment. Prin urmare, Căpitănia Portuară ar trebui să fie parte componentă a
Autorităţii Portuare şi să fie liberă să îşi exercite propria jurisdicţie, independentă
pe cât posibil de managementul comercial al portului. Într-un port integral
privatizat, Căpitănia Portuară nu ar trebui să fie parte a managementului portuar,
ci să funcţioneze sub Administraţia Maritimă naţională sau regională.

b. Serviciul de pilotaj şi reforma portuară

Piloţii reprezintă un grup de profesionişti, adesea foşti comandanţi de
nave, care deţin o poziţie aparte în mediul portuar, iar succesul managementului
navelor depinde foarte mult de funcţionarea eficientă a acestora. Într-un proces de
privatizare, piloţii sunt, de obicei, primii care solicită privatizarea. În multe ţări,
piloţii (organizaţia piloţilor) au fost mai mult sau mai puţin privatizaţi cu succes.
Acest tip de privatizare are riscul de a crea monopol în sectorul serviciilor de
pilotaj, mai ales când piloţii sunt privatizaţi la scară naţională sau regională.
Serviciul de pilotaj reprezintă o parte importantă a managementului
traficului portuar întrucât este esenţială supravegherea navelor care traversează
zona portuară de către o echipă de piloţi şi de experţi în traficului de nave, în
remorchere, în legarea la cheu.
Există două moduri de a privatiza serviciul de pilotaj. Piloţii pot fi angajaţi
sub Autoritatea Maritimă, care are rolul de regulator şi licenţiator a piloţilor
individuali, sau piloţii se pot organiza într-o companie privată. Cea din urmă ar
trebui să deţină propria infrastructură şi facilităţi cum ar fi pilotinele, etc. Uneori o
organizaţie a piloţilor (mai ales în porturile mici) poate opera şi un sistem de
administrare a traficului (radar).
Prin urmare, Autoritatea Portuară sau Administraţia Maritimă ar trebui să
regularizeze organizaţia privată a piloţilor ţinând seama de următoarele aspecte:
- nevoia de cursuri de pregătire şi calificare a piloţilor;
- instituirea de standarde pentru obţinerea de certificate sau licenţe ;
- rolurile şi responsabilităţile organizaţiei, în vederea operării unui
sistem de management al traficului;
- echipamentele de comunicaţie şi canalele de transmisie;
- investigarea eventualelor incidente şi consecinţele lor;
- tarifele de pilotaj;
- vizele medicale;

c. Serviciile de remorcaj şi reforma portuară

Serviciile de remorcaj sunt furnizate adesea de către firmele private dar,
când volumul traficului este foarte mare şi, prin urmare, firmele private nu pot
face faţă cererii, Autoritatea Portuară este nevoită, de asemenea, să furnizeze
astfel de servicii. Uneori, porturile vecine îşi pot împrumuta unul altuia
capacităţile de remorcaj pentru a face faţă cererilor.
În unele cazuri, volumul traficului permite doar unei singure companii
private să opereze în zona portuară. În astfel de cazuri, Autoritatea Portuară ar
trebui să regularizeze serviciul de remorcaj ţinând seama de următoarele aspecte:
- echipajul minim necesar;
- respectarea unor limite minime de tracţiune;
- echipamentele de comunicaţie şi canale de comunicare;
- rolurile şi responsabilităţile referitoare la sistemul de management al
traficului;
- tarifele.
Cea mai favorabilă situaţie este aceea în care în acelaşi port concură mai
multe firme de remorcaj. În această situaţie, Autoritatea Portuară nu mai este
nevoită să regularizeze tarifele de remorcaj, ci alte aspecte ale operării, cum ar fi
dimensiunea echipajului.

d. Serviciile de acostare şi reforma portuară

În porturile mici, serviciile de acostare pot fi furnizate de stivatorii locali,
pe când în porturile mari serviciul este adesea furnizat de firmele specializate
private.
Există situaţii în care activităţile de acostare necesită echipamente speciale
şi oameni calificaţi (acostarea la cheiuri specializate pentru operarea navelor care
transportă mărfuri chimice sau gaze, acostarea în porturi în care se înregistrează o
diferenţă semnificativă a nivelului mareei, acostarea la balize).
 Autoritatea Portuară poate alege să regularizeze această activitate când
există doar o singură firmă specializată. În acest caz, următoarele aspecte trebuie
avute în vedere:
- minimul de personal necesar desfăşurării activităţii;
- echipamentele de comunicaţie şi canalele de comunicare;
- numărul de ambarcaţiuni folosite pentru serviciul de acostare şi
caracteristicile acestora;
- tarifele.

e. Serviciile de control al traficului şi sistemele auxiliare navigaţiei în

condiţiile reformei portuare
Serviciile de control ale traficului aparţin Autorităţii Maritime sau portului
în cauză şi sunt oferite în zonele portuare şi în zonele cu un trafic intens (Canalul
Mânecii). În unele situaţii, zonele de control al traficului pot fi stabilite şi de-a
lungul ţărmurilor (Olanda).
În principiu, serviciile de control al traficului pot fi trecute sub
administrarea privată în baza unui contract de concesionare. Anumite aspecte ale
acestor servicii ar trebui regularizate de autoritatea competentă, printre care:
- funcţia de management şi control al navelor, funcţia de informaţie şi
comunicaţie, funcţia de urgenţă;
- tipurile şi specificaţiile radarelor şi programele de monitorizare a
traficului;
- nivelurile de calificare ale personalului;
- procedurile de raportare către serviciul de control al traficului;
- tarifele.
Responsabilităţile privind mijloacele auxiliare de navigaţie în zonele din
apropierea porturilor şi zonele de coastă se află în sarcina Autorităţii Maritime
Naţionale şi în sarcina Autorităţii Portuare în zonele portuare. Având în vedere
faptul că mijloacele auxiliare de navigaţie sunt parte a infrastructurii maritime,
costurile privind furnizarea lor sunt incluse în cheltuielile portului, fiind astfel
dificilă privatizarea lor.

6.7.2. Reforma portuară şi alte servicii maritime

Controlul mărfurilor periculoase transportate pe mare sau manipulate în
terminalele portuare este realizat, de obicei, de un serviciu specializat al
Autorităţii Portuare, iar supravegherea şi reglementarea transportului terestru al
acestor mărfuri este responsabilitatea guvernului central. Prin urmare, privatizarea
acestei activităţi nu este recomandată.
Serviciile de management al deşeurilor din port sunt privatizate sub
controlul strict al Autorităţii Portuare, cu toate acestea, riscurile acestui proces
sunt tot mai mari atunci când sunt implicate mărfurile chimice. Managementul
deşeurilor poate costa foarte mult pentru navele de linie, prin urmare comandanţii
navelor pot fi tentaţi să arunce deşeurile în mare sau în apele portuare. Controlul
unor astfel de practici este extrem de dificil, mai ales când sunt implicate
mărfurile chimice. Transportul deşeurilor de la nave la facilităţile de recepţie este,
de asemenea, o provocare mai ales în zonele portuare întinse prin urmare,
Autorităţile Portuare ar trebui să furnizeze şi să organizeze în acest scop mijloace
de transport, barje, remorci. Întregul sistem de management al deşeurilor,
incluzând echipa de muncitori şi utilajele, ar trebui controlat îndeaproape de
autoritatea competentă. În cazul în care firmele private sunt implicate în
manipularea deşeurilor, autoritatea competentă ar trebui să angajeze experţi care
să se asigure de respectarea legilor, regulilor şi reglementărilor corespunzătoare.
Porturile mari folosesc, adesea, şalupe de patrulare şi mijloace de transport
pentru o varietate de activităţi publice. În unele porturi, aceste şalupe de patrulare
sunt dotate cu echipamente de stingere a incendiilor. Serviciile de patrulare
portuare sunt parte a Căpităniei Portuare şi, prin urmare, nu ar trebui privatizate.
În general, serviciile de urgenţă sunt furnizate de multe organizaţii cum ar
fi Autoritatea Portuară, Brigada de Pompieri, Serviciile de Salvare şi Poliţie.
Aceste servicii sunt, de obicei, integrate şi dirijate de Autoritatea de Control al
Traficului. Firmele private (companiile de remorcaj), pot juca un rol important în
managementul de criză în cazul în care sunt echipate cu instalaţii de stingere a
incendiilor. Atunci când un port nu dispune de capacităţi de patrulare, poate
încheia contracte cu companii private care să asigure mijloace plutitoare de stins
incendiile.
Controlul operaţiunilor de dragaj de către Autoritatea Portuare este, de
asemenea, foarte important. Adesea, Autorităţile Portuare sau Administraţiile
Maritime nu au destulă experienţă în exercitarea controlului atât asupra dragajului
de menţinere cât şi a celui de bază, prin urmare, acestea ar trebui să angajeze
personal experimentat pentru pregătirea contractelor de dragaj şi urmărirea
procesului de dragaj. Operaţiunile de dragaj sunt realizate, de obicei, de firmele
private, însă, ar fi mai eficient ca unele porturi să folosească propriile drăgi în
condiţiile în care bazinul portuar necesită o continuă supraveghere şi menţinere a
adâncimilor corespunzătoare.

6.8. Administrarea portuară și forţa de muncă

Forţa de muncă ce activează în domeniul portuar (macaragii, docheri,
piloţi etc.) reprezintă adesea un element important ce stă la baza succesului sau
eşecului planurilor de redresare portuară. Personalul în exces, practicile de muncă
învechite, forţa de muncă neinstruită şi necalificată, taxele portuare excesive şi
nejustificate, inconstanţa şi nesiguranţa conduc la ineficienţa în operare. Practicile
manageriale învechite conduc şi ele la acelaşi rezultat.
Porturile şi forţa de muncă care le deserveşte nu constituie entităţi izolate
ci sunt parte integrantă a economiei naţionale şi ale politicilor comerciale. Aşadar,
atât porturile cât şi forţa de muncă sunt influenţate de schimbările pieţei şi
dezvoltarea tehnologică. În tabelul 6.1. este ilustrat modul în care schimbările în
politicile economice au afectat forţa de muncă din domeniul portuar în ultimul
deceniu.
Aceste schimbări au fost însoţite şi de dezvoltarea tehnologiilor, a
logisticii şi transportului, ceea ce a condus la scăderea necesarului de forţă de
muncă portuară. S-a schimbat şi concepţia în domeniul politicii de livrarea a
mărfurilor, de la clasica livrare din port în port a mărfurilor s-a ajuns la livrarea
poartă în poartă. Apariţia facilităţilor de operarea a containerelor în alte zone decât
cele portuare au condus, spre exemplu, la reducerea numărului de docheri, prin
simplul fapt că mărfurile containerizate sunt încărcate sau descărcate de angajaţi
ai expeditorilor sau destinatarilor de mărfuri, în locaţii adeseori distante de
porturi. Sistemele de manipulare a mărfurilor au fost mecanizate, iar acum se
lucrează intensiv la automatizarea acestor sisteme.
În tabelul 6.2. este ilustrat modul în care dimensiunile echipelor de docheri
s-au modificat în anumite porturi, ca răspuns la schimbările economice şi apariţia
mediilor competiţionale. În multe dintre porturile redate în tabelul 6.2, numărul
muncitorilor aflaţi în componenţa unei echipe era foarte mare şi a rămas
neschimbat în anii ’70 şi ’80, în ciuda faptului că mărfurile transportate în
containere au început să fie din ce în ce mai numeroase şi mai diversificate iar
metodele de manipulare modernizate. În ţările în curs de dezvoltare, unde
porturile erau operate în marea lor parte de Autorităţi Portuare, o combinaţie de
factori ca surplusul de forţă de muncă, reguli stricte ale sindicatelor, resurse
limitate pentru retehnologizare, pregătirea insuficienţă a personalului şi politicile
guvernamentale sociale – au condus la o supraaglomerare a forţei de muncă
ineficientă din punct de vedere economic.
În anii ’90, majoritatea porturilor s-au orientat spre investiţiile private, însă
regulile foarte stricte referitoare la forţa de muncă au influenţat direct investiţiile
private, atât în ţările în curs de dezvoltare, cât şi în cele dezvoltate. Spre exemplu,
până în aprilie 1998, în multe dintre porturile australiene, fiecare macara avea o
echipă formată din cel puţin 11-12 muncitori pe schimb (8 ore). În urma
restructurări şi reorganizării forţei de muncă, numărul de muncitori asociaţi unei
macarale/schimb a fost redus la 6, ceea ce a condus, aproape instantaneu, la
creşteri considerabile ale productivităţii (tabelul 6.2.). În portul Santos (Brazilia)
în 1997, sindicatele au ajuns la un acord cu managementul portuar, reducându-se
astfel numărul de muncitori/macara/schimb de la 12 persoane la 10.
Ca o regulă generală, operatorii de terminale portuare preferă să angajeze
un număr mai mic de muncitori/schimb (respectând bineînţeles legislaţia în
domeniul muncii) pe care să îi plătească mai bine pentru o activitate mult mai
eficientă.
Tabelul 6.1 Impactul schimbării politicilor economice asupra forţei de muncă
portuară
Schimbări în politicile economice: impactul asupra forţei de muncă din
domeniul portuar
POLITICI CARACTERISTICI EFECTE / REZULTATE
ECONOMICE
Politici economice Comerţul internaţional Tehnologii bazate pe forţa de
semiautonome (până muncă
la mijlocul anilor - Piaţa naţională era - Pentru operarea
1980) rezervată produselor echipamentelor de ridicare nu
locale, metodelor de era nevoie de specialişti;
producţie ineficiente; - Monopol în ceea ce priveşte
- Înclinaţii împotriva manipularea mărfurilor şi
exporturilor; depozitarea lor;
- Libertatea selecţiei - Subvenţii directe;
(produse finite, - Creşterea salariilor, evitarea
servicii, fonduri, forţă implementării noilor tehnologii
de muncă), şi orientată şi productivitatea scăzută erau
spre piaţa locală sau toate instituţionalizate ca
cea naţională. măsură de protecţie a
producătorilor naţionali;
- Deciziile cu privire la cine şi
câte echipamente de
manipulare a mărfurilor trebuie
să deţină erau influenţate
politic;
- Mai multă marfă mai mulţi
muncitori.
Politici economice Comerţul mondial Investiţii mari în noile tehnologii
orientate spre export - Activităţile economice - Furnizarea de servicii
(de la mijlocul anilor au fost restructurate, competitive şi atractive;
1980 până în zilele responsabilităţile - Creşterea productivităţii şi
noastre) clienţilor reduse, reducerea costurilor prin
competiţia s-a includerea sistemului muncii
intensificat, portuare în mecanismele pieţei.
producătorii locali s- - Introducerea de noi tehnologii
au întâlnit cu cererile de muncă, noi forme de
pieţelor internaţionale; organizare conduc la
- Libertatea selecţiei stimularea forţei de muncă.
(produse finite,
servicii, fonduri, forţă
de muncă), şi
orientarea spre piaţa
internaţională;
- Forţă de muncă
orientată spre
satisfacerea nevoilor
clienţilor.
 Tabelul 6.2 Modificarea dimensiunii echipelor de docheri17
Dimensiunea echipelor de docheri în diferite porturi între 1970 şi 1990
PORTUL PERIOADA NR DE PERIOADA NR DE MODIFIC
DOCHERI/ECH. DOCHERI/ECH. ARI
Aruba 1979 21 1983 12 -9
Auckland 1988 14 1990 14 0
Bahrain 1978 15 1982 10 -5
Beirut 1983 50 1990 15 -35
Bombay 1973 pe cheu 13 1980 pe cheu 13 0
în magazii 8 în magazii 8
Chittagong 1970 14 1982 14 0
Cochin 1983/84 pe cheu 8-18 1988/90 pe cheu 12 (med)
Doula 1982 14 1990 14 0
Freetown 1976 14 1983 14 0
Gothenburg 1983 9-13 1990 8-13 0
Guam 1970 14 1983 9 -5
Lagos 1970 16 1982 16 0
Madras 1980 24 1990 27 +3
Melborne 1970 10-21 1983 10-21 0
Montreal 1970 3-14 1982 3-14 0
Panama 1971 18 1982 18 0
Pinang 1970 9 1982 9 0
Port-au 1977 8 1982 12 +4
Prince
Puerto Rico 1970 22 1982 22 0
Rangoon 1972 26-30 1982 15 -(11-15)
Recife 1970 4-15 1983 4-16 +1
Rotterdam 1970 6-14 1983 6-14 0
Tai-chung 1970 4-20 1982 4-20 0
Shuwakh 1980 12 1982 12 0
Singapore 1970 15 1982 10 -5
Turcia 1982 11-13 1990 7-9 -4
(toate
porturile)
Suedia 1970 11 1982 9 -2
Norvegia 1979 7-9 1982 5-7 -2
Africa de N 1971 17 1981 17 0
Australia 1970 11-15 1982 6-15 -3
Taiwan 1970 22 1982 12 -10

Reforma muncii în domeniul portuar este o provocare dificilă pentru

reformatorii guvernamentali şi este implementată atunci când următorii factori
coexistă (figura 6.9.):

17
A.D. Couper, „New cargo-handling techniques: Implications for port employment and skills” ,
ILO, 1998
 - competiţia portuară – provocările căruia un port sau un terminal
trebuie să le facă faţă în competiţia cu alte terminale, forţează în dese rânduri
oficialii publici, armatorii şi expeditorii de mărfuri să adopte reforme care să aibă
ca efect creşterea eficienţei şi reducerea costurilor;
- presiunea din partea comunităţii – ca rezultat al provocărilor
competiţionale, portul şi companiile care operează în cadru lui vor fi nevoite să
lupte cu sindicatele portuare împotriva practicilor de muncă învechite care conduc
la costuri ridicate cu forţa de muncă, productivitate redusă şi automat servicii mai
scumpe;
- angajamentul politic – când factorii mai sus menţionaţi coexistă, ei
pot lua forma unor planuri de „însănătoşire” economică bine puse la punct,
planuri asumate de o autoritate publică sau de un eventual candidat pentru un post
public.

PRESIUNE DIN
COMPETIŢIE PARTEA
PORTUARĂ COMUNITĂŢII

ANGAJAMENT
POLITIC

Figura 6.9 Efectul interacţiunii celor 3 factori asupra reformei muncii

Competiţia portuară reprezintă principala forţă motivatoare a procesului

de reformă a muncii. În cazul porturilor care deservesc o zona limitată, înclinaţia
autorităţilor spre asumarea de reforme ale procesului muncii în interiorul portului
este mai pronunţată. Spre exemplu, cel mai nou port din vestul Indiei, Jawaharlal
Nehru, localizat în interiorul Golfului Mumbay, foloseşte echipe de 4 muncitori
pentru manipularea containerelor, în timp ce portul Mumbay foloseşte echipe de
15 persoane pentru executarea aceloraşi operaţiuni. Cu siguranţă, acest aspect va
forţa Administraţia portuară din Mumbay să adopte reforme radicale ale
procesului muncii mult mai repede decât Calcutta, port situat pe coasta estică a
Indiei, care foloseşte echipe formate din 28 de muncitori pentru manipularea
containerelor, port însă care nu are terminale rivale în zona sa. Aceeaşi competiţie
acerbă, însă cu alţi „actori”, portul Sepetiba şi portul Rio de Janeiro (Brazilia), a
determinat Administraţia portuară din Rio de Janeiro să schimbe (în urma
negocierilor cu sindicatele locale) conţinutul contractelor colective de muncă,
ceea ce a condus la costuri reduse ale serviciilor portuare oferite şi la un proces al
muncii mult mai flexibil. Toate acestea fac din Rio de Janeiro un port mult mai
atrăgător şi decât portul Santos (Brazilia), care nu are un competitor în zona sa
(terminalul de containere se află într-un proces de privatizare care va conduce la
apariţia a doi operatori privaţi).
Din această perspectivă, porturile pot fi considerate ca fiind unul din
factorii care contribuie la întregul proces competiţional al unei regiuni sau chiar al
unei ţări. Aşadar, creşterea eficienţei portuare prin reformarea procesului muncii
şi prin adoptarea de alte măsuri este în interesul economic general al unei ţări.
Portul şi utilizatorii săi (producători, exportatori, importatori,
transportatori, etc.) pot aşadar presa autorităţile guvernamentale să adopte măsuri
prin care să se schimbe modul în care se desfăşoară procesul muncii.
Transformarea tuturor acestor cerinţe în planuri concrete de modernizare depinde
şi de alţi factori însă, voinţa comună este un factor determinant în procesul de
reformă a muncii.
În cele din urmă, angajamentul politic este şi el un factor decisiv în
procesul de reformă. Fără un suport consistent şi asigurări din partea autorităţilor
guvernamentale, şansele unei reforme eficiente scad considerabil. Administraţiile
pot fi nevoite să renunţe la subvenţionarea activităţilor portuare, iar câteodată
nevoia acută de capital forţează mâna echipelor manageriale din porturi la a scoate
pe piaţă oferte de concesionare a anumitor terminale sau servicii portuare.
Situaţiile enumerate mai sus au stimulat procesul de privatizare portuară şi de
reformare a forţei de muncă.
Reforma forţei de muncă poate fi determinată chiar şi de manifestarea doar
a unui singur factor din cei trei menţionaţi mai sus, însă cele mai favorabile
situaţii apar atunci când toate cele trei forţe, respectiv competiţia, presiunea din
partea comunităţii şi angajamentul politic, există simultan (zona comună marcată
cu roşu din figura 6.9).

6.8.1. Procesele de muncă în porturi şi interconexiunile cu reforma

portuară
În anumite ţări aflate în plină dezvoltare şi în unele ţări industrializate,
sistemul de organizare şi management al muncii este inflexibil, învechit şi
ineficient. În consecinţă, procesul muncii împiedică dezvoltarea portului şi a
mediului său de afaceri, dezvoltare obligatorie pentru a face faţă condiţiilor
concurenţiale de astăzi. Aşadar, autorităţile guvernamentale, în colaborare cu
managerii portuari, trebuie să evalueze măsura în care practicile de muncă
învechite constituie bariere în calea atingerii obiectivelor economice stabilite de
porturi.
În derularea efectivă a procesului de evaluare, trebuie urmărite cu
prioritate, următoarele aspecte:
- restricţiile întâmpinate de operatorii portuari;
- reducerea supraaglomerării porturilor cu forţă de muncă şi reducerea
numerică a echipelor la nivele general acceptate în alte porturi;
- studierea structurii forţei de muncă actuale;
- limitările derivate din anumite restricţii în procesul muncii (spre
exemplu, zilele în care nu se lucrează sau limitarea la anumite ore de
muncă zilnic);
- costurile derivate din plata orelor suplimentare de muncă şi a salariilor
excesive, în cazul în care ele nu conduc la creşterea eficienţei;
- angajarea de forţă de muncă doar prin intermediul sindicatelor;
- restricţiile asupra productivităţii;
- studiul mediului de muncă, care se dovedeşte uneori ostil schimbărilor;
- pregătirea insuficientă a personalului, precum şi dezvoltarea unor
programe de recalificare profesională;
- lipsa unor obiective clare;
- aspectele legate de siguranţa muncii.
Deschiderea către piaţa competiţională a fost calea aleasă de multe
administraţii portuare pentru a combate aspectele mai sus menţionate. Multe
dintre porturile deţinute şi operate de către stat se confruntă nu doar cu unul din
factorii de mai sus, ci cu o combinaţie a lor, ca atare, reforma portuară trebuie să
se bazeze, în mare măsură, pe rezolvarea acestor probleme. Tabelul 6.3. face
referire la modul în care reformele portuare pot afecta condiţiile de angajare,
precum şi relaţiile dintre forţa de muncă şi managementul portuar.

6.8.2. Reforma forţei de muncă - factor constructiv în desfăşurarea

reformei portuare
O reformă portuară realistă şi responsabilă trebuie să ţină seama de
posibilele efecte adverse care pot afecta forţa de muncă, aşadar trebuie să se ia în
considerare implicaţiile sociale pe care aceasta le generează. Pentru a se asigura că
drepturile muncitorilor care activează în cadrul porturilor sunt respectate, ITF
(International Transport Worker’s Federation) recomandă ca politicile
reformatoare să se axeze şi pe aspectul social.
 Tabelul 6.3 Reforma portuară – efecte asupra forţei de muncă18
Efectele privatizării asupra forţei de muncă
Relaţiile dintre forţa de
Efectele asupra forţei
Condiţiile de angajare muncă şi managementul
de muncă
portuar
- Reclasificarea posturilor - Posturi de muncă mult - Creşterea
de muncă mai flexibile profesionalismului în muncă
- Noi posturi de muncă - Securitatea muncii - Putere decizională
superioară (în formularea
politicilor companiei şi în
luarea de decizii manageriale)
- Reducerea forţei de - Cursuri de pregătire şi - Accentuarea
muncă perfecţionare implementării stricte a
deciziilor şi politicilor firmei
- Politici de angajare - Mai multe ore de muncă - Marginalizarea influenţei
bazate pe gen (sex) şi/sau o intensitate crescândă sindicatelor şi a puterii lor de
a muncii desfăşurată negociere
- Discriminarea împotriva - Condiţii de plată funcţie - Negocieri salariale
reprezentanţilor forţei de de rezultatele obţinute dificile, axate pe individ şi nu
muncă pe colectiv

- Creşterea perioadei de - Pierderea de bonusuri şi a - O comportare mai dură a

angajare datorită creşterii
investiţiilor, creşterii
firmelor private şi
diversificarea serviciilor
recunoaşterii câştigate managerilor, îndreptată spre
anterior disciplină în muncă şi
performanţă
- Diferenţe salariale - Eficienţa economică şi
majore, bazate pe sistemul de obţinerea de profit, sunt
bonusuri pentru performanţa obiective mai importante decât
în muncă cele sociale
- Pierderea drepturilor la
pensie
- Pierderea beneficiilor
sociale
- Anularea interdicţiei de a
organiza şi participa la greve
sau alte acţiuni industriale

Principalele aspecte avute în vedere sunt:

- asigurarea stabilităţii locurilor de muncă;
- asigurarea remunerării rezonabile;
- condiţii de muncă decente;
- încadrarea într-un sistem de asigurări şi pensii;
18
„Comparative Experiences with Privatization: Policy Insights and Lessons Learned”, UNCTAD,
1999
 - instruirea profesională continuă;
- siguranţa procesului muncii;
- respectarea drepturilor fundamentale;
- asigurarea unui mediu lipsit de politici discriminatorii (funcţie de
naţionalitate, religie, statut social, sex, etc.);
- asigurarea unui mediu lipsit de constrângeri şi corupţie, etc.
În scopul obţinerii şi asigurării acestor drepturi au fost create sindicate şi
uniuni, şi este de aşteptat ca aceste sindicate să continue să joace un rol important
în comunitatea portuară şi după implementarea reformelor. În procesele de
reformă desfăşurate, Autorităţile guvernamentale, trebuie să recunoască şi să ţină
cont de importantul rol al acestor uniuni şi nu trebuie să conceapă aceste reforme
cu scopul de a dezbina sindicatele sau de a submina puterea pe care o au în lupta
pentru protejarea intereselor muncitorilor.
În ciuda rolului critic jucat de forţa de muncă în activitatea portuară, multe
ţări au dezvoltat şi desfăşurat reforme portuare fără implicarea sindicatelor
muncitorilor sau a reprezentanţilor acestora. Anumite administraţii au eşuat în
procesul implicării forţei de muncă în reforma portuară, din următoarele cauze:
- neîncrederea administraţiei în sindicate;
- pregătirea neadecvată a reformei, care a făcut dificilă implicarea
muncitorilor în negocieri şi consultări;
- resursele financiare limitate, ce a făcut imposibilă asigurarea procesul
de re instruire profesională.
Cu toate acestea, autorităţile au de câştigat din implicarea forţei de muncă
în procesul reformei. Forţa de muncă reprezintă unul din bunurile cele mai de preţ
ale portului (în special personalul bine instruit), o sursă practică de cunoştinţe şi
experienţă necesară în operarea portuară.
În acelaşi timp, sindicatele se confruntă şi ele cu provocări importante
când vine vorba de reforma portuară, printre care se numără şi următoarele:
- liderii sindicali trebuie să dea dovadă de angajament şi loialitate faţă
de cei reprezentaţi. Negocierile implică compromisuri, iar aceste compromisuri nu
mulţumesc întotdeauna toţi membrii sindicali; liderii sindicali trebuie să fie
diplomaţi şi să apere interesele celor care i-au ales;
- este necesară o abilitate deosebită pentru a unifica interesele pe termen
scurt şi lung ale muncitorilor. Problemele cu care se confruntă forţa de muncă în
perioada de tranziţie către privatizare versus perioada următoare privatizării sunt
total diferite. În perioada de tranziţie, provocarea pentru sindicate este
reprezentată de protejarea intereselor pe termen scurt; în acelaşi timp, uniunile şi
sindicatele trebuie să privească spre viitor şi să protejeze interesele muncitorilor şi
pe termen lung. Aşadar, trebuie să înţeleagă trendurile economice pe termen lung,
să fie capabile să dezvolte politici şi strategii adecvate pentru viitor;
- este nevoie de o îmbunătăţire în interiorul sindicatelor la toate
nivelele. Participarea activă şi efectivă într-un proces de reformă obligă
sindicatele să devină competente în domenii ca transportul maritim, comerţul
local şi internaţional. Cu alte cuvinte, obligă la dezvoltarea domeniului resurselor
umane în cadrul uniunii; adiţional, structura organizatorică a unui sindicat trebuie
să permită şi să susţină organizarea de întâlniri şi dezbateri între membrii săi;
- câteodată este necesară o reorganizare structurală a sindicatului în
sine. Formele vechi de organizare sindicală constituie obstacole în calea
reformelor, în principal din cauza existenţei de subgrupuri în cadrul uniunii,
subgrupuri aflate într-o continuă competiţie pentru şefia uniunii. Ar trebui create
structuri sindicale eficiente, care să acopere sectoare largi ale industriei şi care să
conducă dialogurile constructive atât în interiorul lor cât şi în relaţia lor cu
autorităţile publice;
- în anumite situaţii, trebuie găsite soluţii la probleme sociale create de
procesele de privatizare. Opoziţia muncitorilor din industria portuară faţă de
privatizare îşi are originea în nesiguranţă. Muncitorul se poate confruntă cu
posibilitatea pierderii locului de muncă sau cu cea a reducerii salariale, iar
mecanismul său de autoapărare îl împinge să spună „nu”. Aşadar, pentru
desfăşurarea unei reforme eficiente şi crearea unui climat corespunzător, întregul
proces trebuie să ofere garanţii solide sindicatelor;
- în ultimul timp, din ce în ce mai multe, sindicate susţin politici
diferenţiate pentru procesele de reformă şi privatizare. Rezoluţiile adoptate la
conferinţele ITF din Lima (noiembrie 1996) şi Mombasa (decembrie 1996) au
reflectat pentru prima oară, faptul că uniunile au înţeles că nu există un model
standard de restructurare portuară şi că implicarea crescândă a sectorului privat
este o opţiune ce trebuie luată serios în considerare. Această schimbare de
atitudine în privinţa privatizării are la bază următorul principiu: nu privatizarea
ameninţă condiţiile de muncă, ci procesul prin care ea este implementată;
- o consecinţă majoră a privatizării o constituie intensificarea
competiţiei care implică o organizare flexibilă a procesului muncii. Există multe
forme prin care această flexibilitate se poate exprima, iar sindicatele trebuie să
conştientizeze acest aspect al procesului de privatizare;
- privatizarea aduce cu ea o nouă structurarea a relaţiilor de muncă. În
cazul unui port deţinut de un anumit stat sau de companii de stat, relaţiile sunt
bivalente, manifestându-se între autoritatea guvernamentală şi forţa de muncă.
Privatizarea implică introducerea unui al treilea jucător, antreprenorii sau
angajatorii privaţi ce necesită adoptarea de tactici diferite din partea uniunilor
sindicale. Sindicatele, angajatorii şi investitorii nu se mai pot baza în continuare
pe autorităţile guvernamentale când este vorba despre decizii ce trebuiesc luate,
însă se pot consulta cu acestea. Autorităţile la rândul lor, trebuie să se obişnuiască
cu noul statut şi trebuie să ajute la crearea unui mediu economic competiţional, în
care companiile private să fie încurajate să-şi dezvolte relaţiile cu forţa de muncă.
 6.8.3. Grupurile operative şi rolul lor în procesul de reformă a muncii
Pentru ca reforma muncii în domeniul portuar să fie realizată cu succes
este nevoie de implicarea totală a autorităţilor guvernamentale, a forţei de muncă
şi a companiilor private. Toţi cei implicaţi vor trebui să înfrunte şi să rezolve
probleme de ordin economic, social, cultural, etc. Pentru a face faţă tuturor acestor
provocări, unele guverne au înfiinţat grupuri operative, conduse uneori chiar de
ministrul muncii. Rolul acestor grupuri operative este şi unul consultativ, în ideea
creării de fronturi comune de lucru împreună cu cei implicaţi în activitatea
portului, pentru găsirea de soluţii (noi politici guvernamentale, practici de muncă)
care să conducă la îmbunătăţirea productivităţii portuare şi a raportului
cost/eficienţă.
Pentru o implementare eficientă a reformei portuare, un grup operativ
trebuie să cuprindă reprezentanţi ai tuturor autorităţilor şi agenţiilor
guvernamentale, precum şi acţionarii privaţi ce desfăşoară activităţi în domeniul
portuar. Aşadar, grupul operativ poate fi alcătuit din:
- miniştri ai transportului, muncii, finanţelor, etc.;
- reprezentanţi ai Autorităţilor Portuare;
- principalele companii care utilizează facilităţile portuare (exportatori,
importatori, cărăuşi, agenţi, transportatori);
- investitori privaţi, operatori ai terminalelor, companii ce se ocupă cu
manipularea mărfurilor sau cu organizarea şi asigurarea forţei de
muncă (docheri);
- reprezentanţi ai forţei de muncă implicate în activitatea portuară.
Activităţile grupurilor operative trebuie derulate într-o manieră deschisă şi
transparentă, iar printre obiectivele urmărite de acestea trebuie să se regăsească:
- iniţierea de studii. Multe administraţii guvernamentale angajează
experţi şi firme de consultanţă care să lucreze în strânsă colaborare cu
managementul portuar, cu forţa de muncă, cu companiile private ce activează în
interiorul portului. Scopul acestei activităţi comune este acela de a evalua
slăbiciunile şi punctele forte ale înţelegerilor colective şi a practicilor de muncă;
- organizarea de seminarii, care dau posibilitatea tuturor celor implicaţi
de a-şi face cunoscute temerile şi ideile şi de a ajunge, în final, la un consens.
Aceste întruniri dau posibilitatea angajatorilor să explice forţei de muncă procesul
competiţional în care sunt angajaţi, performanţele financiare ale companiei vizate,
etc.;
- informarea comunităţii şi a consumatorilor / utilizatorilor de servicii
portuare prin intermediul mijloacelor media disponibile. Comunitatea trebuie
informată în legătură cu motivele derulării reformei portuare, ce implică un
asemenea proces, care sunt principalele obstacole şi cum vor fi rezolvate şi nu în
ultimul rând care sunt beneficiile aşteptate de pe urma reformei portuare;
- crearea cadrului necesar înfiinţării de comitete care să conţină
membrii ai uniunilor sindicale şi reprezentanţi ai companiilor private (operatori
terminale, etc.). Asemenea comitete, cu reprezentanţi din ambele părţi ale
baricadei, vor identifica problemele care afectează eficienţa şi siguranţa în muncă
şi vor încerca să rezolve problemele şi disputele apărute, evitând astfel intervenţia
autorităţilor guvernamentale;
- definirea rolului autorităţilor guvernamentale în relaţie cu portul.
Autorităţile trebuie să joace un rol activ în dirijarea şi monitorizarea companiilor
(care operează în sistemul portuar) în privinţa respectării regulilor de siguranţă a
muncii;
- dezvoltarea unui plan de reorganizare şi restructurarea a forţei de
muncă. În componenţa acestui plan trebuie incluse o gamă largă de măsuri,
incluzând stimulente pentru cei ce apelează la o pensionare timpurie, pentru cei ce
renunţă la locul de muncă în mod voluntar, precum şi asistarea, celor
disponibilizaţi, în găsirea unui loc de muncă alternativ sau recalificarea lor
profesională.
Pentru ca aceste grupuri operative să fie capabile să desfăşoare o activitate
productivă, este nevoie ca toţi cei implicaţi să le asigure bugetul necesar unei
asemenea acţiuni.

6.8.4. Cadrul instituţional necesar reformei muncii în domeniul

portuar
Procesul de reformare a forţei de muncă trebuie să aibă în vedere
drepturile sociale ale muncitorilor, nevoile comerciale ale operatorilor şi
utilizatorilor portuari, nevoia de creştere a competitivităţii, precum şi
interacţiunile dintre guverne şi interesele portuare.
Intensificarea competiţiei dintre porturi şi din interiorul portului, dintre
sindicate şi din interiorul sindicatelor poate fi o soluţie la rezolvarea problemelor
companiilor portuare legate de îmbunătăţirea productivităţii şi eficientizarea
costurilor, care, dacă va fi adoptată va determina:
- o reformă economică ce implică eliminarea obstacolelor birocratice,
creând astfel o interacţiune liberă a mecanismelor pieţei ce influenţează cererea şi
oferta de forţă de muncă în domeniul portuar;
- descentralizarea (forţa de muncă trebuie să răspundă la semnalele
emise de piaţa locală).
Rolul forţei de muncă poate fi acela de a negocia cu angajatorii portuari
stabilirea de programe educaţionale, de a asigura cursuri de pregătire care să se
adreseze cererii de pe piaţa locală. Pentru a evita presiunile inutile asupra lor,
guvernele ar trebui să evite să se implice direct în relaţiile dintre forţa de muncă
din domeniul portuar, în negocierile colective şi în diferite dispute informale. Un
mediu comercial corespunzător ar trebui să funcţioneze fără influenţă politică,
deşi guvernul în sine are un rol important de jucat în procesul raţionalizării
muncii, precum şi în finanţarea acestui proces.
 Un alt rolul posibil al forţei de muncă (referitor la cele de mai sus) este
acela de a negocia transparent, fără manipulări politice, de a propune măsuri
pentru îmbunătăţirea productivităţii, de a facilita munca şi reducerea costurilor.
Legile antimonopol trebuie aplicate atât operatorilor portuari cât şi forţei de
muncă. De asemenea, forţa de muncă poate urmări ca mecanismele de piaţă să fie
folosite în scopul unei competiţii corecte.

Tabelul 6.4 Particularităţile conceptului de siguranţă a

muncii

SIGURANŢA MUNCII ÎN PORTURI

ÎN TRECUT ÎN VIITOR

Siguranţa locurilor de muncă era Siguranţa locurilor de muncă este

obţinută prin evitarea
mecanismelor pieţei şi realizarea de
alianţe politice, însă rezultatele nu
au fost mereu cele scontate,
reducând nevoia de:
- cunoştinţe şi experienţă în
practicile portuare
internaţionale;
- participarea reprezentanţilor
forţei de muncă la întâlnirile
comitetelor de menegement;
- acceptarea noilor tehnologii de
manipulare a mărfii;
- programe de pregătire pentru
îmbunătăţirea abilităţilor forţei
de muncă.
obţinută prin integrarea în
mecanismele pieţei, ceea ce conduce la
nevoia de programe de pregătire şi la
schimbarea mentalităţii cu privire la
noile tehnologii. Se pune accent pe
colaborarea diferitelor sectoare
implicate. Efectul este următorul:
- negocieri colective realizate în
scopul promovării comerţului;
- forţa de muncă vine cu soluţii în
creşterea progresivă a
productivităţii şi eficienţei;
- angajatorii sunt dispuşi să
pregătească forţa de muncă
portuară.

Conceptul curent de echitate socială (securitatea locului de muncă /

salarială) a fost dezvoltat într-un moment în care guvernele credeau că îşi pot izola
economiile de rigorile competiţiei internaţionale. Ţările în curs de dezvoltare, în
particular, au urmat adesea politici croite să rezerve pieţele locale pentru
antreprenorii naţionali, căutând în acelaşi timp noi căi de a-şi dezvolta pieţele de
export (folosindu-se de tratamente preferenţiale derivate din tratatele comerciale
multilaterale). Într-un asemenea mediu, forţa de muncă din domeniul portuar
(precum şi din alte domenii) a fost protejată de forţa şi efectul competiţiei
internaţionale. Urmând acest concep, autorităţile guvernamentale nu au fost
nevoite să ia decizii dificile în legătură cu ajustarea condiţiilor şi relaţiilor de
muncă în conformitate cu forţele directoare ale pieţei mondiale. Prin urmare,
autorităţile guvernamentale garantau muncitorilor din domeniul portuar servicii
stabile, putere de cumpărare şi beneficii. În acelaşi timp, guvernele nu au făcut
investiţii în tehnologii noi şi nici nu au luat măsuri de reducere a costurilor sau de
îmbunătăţire a productivităţii. Astfel, acest mod de interpretare a echităţii sociale a
condus la creşterea costurilor şi preţurilor produselor importate şi a celor
domestice de pe piaţa naţională şi a contribuit la accentuarea trendului non -
competitiv.
Acel concept de echitate socială s-a orientat astăzi către oportunismul
comercial. Conform acestei noi orientări, securitatea unui loc de muncă (care
depinde de expansiunea comerţului şi a activităţilor de transport) nu poate fi
obţinută prin garanţii guvernamentale, ci prin educaţie, programe de pregătire
profesională. Astfel, abilităţile forţei de muncă se vor dezvolta, conducând la o
creştere a productivităţii. În tabelul 6.4. sunt comparate aspecte ale securităţii
locurilor de muncă din trecut şi prezent / viitor.
Prin urmare, noul rol al forţei de muncă este acela de a se asigura că
programele de pregătire profesională devin o componentă integrală a procesului
de modernizare, de a promova siguranţa şi sănătatea la locul de muncă şi de a
stabili un proces de colaborare pentru selectarea şi acomodarea cu noile
echipamente.

6.8.6. Etapele proceselor de reformă a muncii în domeniul portuar

Reforma muncii în domeniul portuar este o provocare în plan economic şi
politic, în consecinţă, reforma muncii trebuie începută şi terminată într-un singur
termen public administrativ. Motivul este acela că, în timp ce pentru o
administraţie reforma muncii în domeniul portuar este considerată un obiectiv,
pentru o altă administraţie reforma muncii nu constituie o prioritate. Încercările de
desfăşurate a reformelor în timpul mai multor administraţii au condus la întârzieri
mari sau chiar la stoparea procesului de reformă.
Dacă reforma portuară presupune alocarea operării facilităţilor portuare
publice potenţialilor investitori, ar trebui ca liniile reformei procesului muncii să
fie deja trasate înainte ca licitaţiile propriu-zise să fie organizate, în scopul
formării unei imagini de ansamblu cu privire la costurile şi structura procesului
muncii, reducându-se astfel gradul de nesiguranţă şi risc făcând oferta mult mai
atractivă pentru investitori şi operatori.
Alcătuirea unui asemenea plan este una dintre cele mai importante faze ale
reformei portuare. Un plan corect trebuie să fie bazat pe informaţii exacte ale
activităţii portuare, ale tendinţelor pieţei locale, pe cunoaşterea organizării forţei
de muncă şi trebuie să ia în considerare toate alternativele de raţionalizare a forţei
de muncă (nu doar disponibilizări). O etapă premergătoare dezvoltării acestui plan
o reprezintă colectarea, de către grupurile operative special constituite, a
următoarelor tipuri de informaţii:
- planul general al portului şi obiectivele strategice stabilite pe termen
scurt, mediu şi lung;
- informaţii despre forţa de muncă curentă din interiorul portului,
incluzând date ca vârstă, statut social, numărul de persoane avute în întreţinere,
nivelul educativ, perioada petrecută în cadrul companiei şi beneficiile acumulate
în acest timp (contribuţia la fondul de pensii, detalii referitoare la asigurarea de
viaţă, zile de concediu);
- structura organizatorică curentă pe diferite categorii (operaţional,
administrativ, managerial) precum şi descrierea sarcinilor asociate diferitelor
posturi;
- estimările nivelului minim de personal (pe diverse categorii
organizatorice: operaţional, administrativ, managerial), precum şi descrierea
posturilor / poziţiilor noi apărute faţă de planul organizatoric curent al forţei de
muncă;
- legislaţia locală şi naţională, reguli şi politici referitoare la
raţionalizarea muncii;
- descrierea tuturor înţelegerilor, contractelor de muncă, acorduri care
fac referire la reguli de muncă, compensaţii, beneficii, programe de pregătire ,
reguli referitoare la personal, etc.;
- programele de recalificare profesională pentru muncitorii
disponibilizaţi;
- selectarea organizaţiilor private şi guvernamentale capabile să ofere
asistenţă pentru recalificarea profesională şi găsirea unor noi locuri de muncă.
De asemenea, forţa de muncă disponibilizată va trebui reintegrată pe piaţa
locală (regională) a muncii. Pentru a facilita pătrunderea acestei categorii pe piaţa
muncii, grupul operativ trebuie să ia în considerare următorii factori (despre care
să adune cât mai multe informaţii cu putinţă):
- situaţia generală a ţării la nivel macroeconomic şi în mod particular
condiţiile economice şi sociale ale regiunii din care face parte portul;
- situaţia forţei de muncă angajate, situaţia şomajului, modalităţi de
creare a noi locuri de muncă, previziuni economice ale regiunii;
- capacitatea de absorbţie a forţei de muncă şi potenţialele creşteri ale
diferitelor sectoare ale muncii;
- calificarea şi experienţa forţei de muncă.
Toate aceste informaţii trebuie să fie disponibile tuturor părţilor implicate
în reforma portuară, stând la baza multor decizii ce vor trebui luate.
Cu toate că forţa de muncă poate fi reorganizată în multe feluri, soluţiile
care au fost adoptate au condus, în foarte multe cazuri, la disponibilizări de
personal. În noul climat de cooperare şi respect reciproc, forţa de muncă şi
managementul companiilor trebuie să reuşească să implementeze acorduri
flexibile ce prevăd aranjamente menite să păstreze locurile de muncă. Asemenea
aranjamente pot fi:
- reducerea naturală a forţei de muncă, ca rezultat al pensionărilor,
deceselor sau demisiilor;
- angajarea personalului cu jumătate de normă, programe de muncă
flexibile, reducerea numărului de ore muncite, organizarea variată a timpului de
muncă, restricţii ale orelor de muncă suplimentare;
- stoparea angajărilor de personal nou în anumite posturi;
- micşorarea costurilor prin reducerea timpului efectiv de muncă /
salarizare;
Fiecare dintre aceste alternative trebuie luate în considerare în dezvoltarea
planului de restructurare a forţei de muncă. Cu toate acestea, de exemplu, măsuri
ca organizarea unui program flexibil de muncă s-ar putea dovedi insuficiente
pentru a transforma unitatea portuară într-o structură comercial fezabilă, atractivă
pentru noii investitori prin urmare, grupurile operative / reformatorii trebuie să
găsească alte soluţii.
Un program de diminuare a personalului este o opţiune care permite
guvernanţilor să reducă numărul mare şi ineficient de muncitori într-un mod
raţional şi responsabil social. Pentru a fi viabilă, această soluţie trebuie să fie
rezultatul negocierilor cu uniunile sindicale sau cu reprezentanţii forţei de muncă.
Asemenea programe includ măsuri diverse, dezvoltate pentru a atenua efectele
disponibilizărilor colective asupra forţei de muncă. Un asemenea program ar
trebui să se bazeze pe:
Compensaţii, cu acordarea de stimulente pentru retragerile timpurii sau
concedieri voluntare. Asemenea programe permit, adeseori, angajaţilor să se
retragă mai devreme decât vârsta de pensionare, păstrând aceleaşi beneficii (nivel
al pensiei). Numeroase întreprinderi publice au redus vârsta minimă de pensionare
cu până la 5 ani sau au adăugat 5 ani în cărţile de muncă ale angajaţilor.
Stimulentele financiare sunt, de obicei, calculate pe baza vechimii în muncă,
fiecare an de muncă fiind echivalat, ca valoare, cu salariul pe o lună. Nivelul
maxim permis este de aproximativ 24 de salarii lunare pentru acordarea de
stimulente în cazul demisiilor benevole;
Compensaţii pentru disponibilizările involuntare ale forţei de muncă.
Când reducerea forţei de muncă nu se realizează printr-un program voluntar de
renunţare la locurile de muncă, şi muncitorii trebuie să fie disponibilizaţi, aceştia
primesc, de obicei, o indemnizaţie de concediere, având o valoare de aproximativ
80% din stimulentele oferite persoanelor care renunţă din propria iniţiativă.
Persoanele disponibilizate forţat au dreptul la programe de recalificare şi asistenţă
în găsirea altor locuri de muncă. Criteriile de disponibilizare pot fi bazate pe:
respectarea programului de muncă de către angajaţi, frecvenţa
penalizărilor/suspendărilor, evaluări ale performanţei, situaţia familială (statutul
civil, numărul de persoane avute în întreţinere). În unele ţări, criteriul de
concediere este încă „primul sosit ultimul plecat”.
Programe de instruire şi recalificare profesională. Obiectivul acestor
programe este reintegrarea profesională a salariaţilor disponibilizaţi. Practica a
demonstrat însă că, în multe din ţări, doar 20% din muncitorii disponibilizaţi au
profitat de programele de instruire şi recalificare. Cauzele acestei participări
restrânse sunt: întârzieri în iniţierea acestor programe, capacitatea instituţională
scăzută a sectorului public local, nivelul scăzut de educaţie. Pentru a avea o mai
mare rată de succes (participare), aceste programe ar trebui desfăşurate la cererea
persoanelor disponibilizate.
Consilierea şi asistarea persoanelor disponibilizate în procesul de
reintegrare profesională. Această componentă este strâns legată de programele de
recalificare în muncă. Ajutorul ar putea fi oferit sub următoarele forme: pregătirea
de curriculum vitae, răspândirea de informaţii referitoare la locuri de muncă
disponibile, programe ajutătoare referitoare la începerea de mici afaceri, şi alte
măsuri.
Eforturile de reorganizare profesională, ce implică reduceri considerabile
de personal într-un mod raţional întâmpină deseori greutăţi de ordin politic. Cum
am menţionat mai înainte, pentru a oferi persoanelor disponibilizate un tratament
corect, autorităţile guvernamentale le oferă deseori pachete compensatorii celor
forţaţi să demisioneze din sectorul public. Cu toate acestea, apar, uneori, probleme
în proiectarea şi implementarea acestor măsuri reducând eficienţa şi împiedicând
realizarea obiectivelor propuse.
Problemele ce pot apărea sunt:
- compensaţii financiare prea mari; persoanele disponibilizate primesc
mai mulţi bani decât sunt necesari pentru a-şi părăsi slujbele. Aceste costuri
mărite pot conduce la stoparea programului de disponibilizări din cauza
diminuării sau terminării fondurilor disponibile.
- selecţii ineficiente; pachetele financiare oferite disponibilizaţilor au
uneori efecte nedorite. Adeseori, muncitorii cei mai buni, din punct de vedere
profesional, tind să accepte aceste compensaţii pentru că au alte oportunităţi de
angajare. Astfel, rămân în continuare pe poziţie persoanele mai slab pregătite.
- disponibilizări / reangajări; muncitorii acceptă compensaţiile
financiare, iar mai târziu, când se decide că este nevoie din nou de ei sunt
reangajaţi. Astfel, compensaţiile financiare sunt irosite, iar restructurarea
personalului nu atinge efectul scontat.

6.8.7. Metode eficiente de restructurare a forţei de muncă

Din punct de vedere financiar, restructurarea personalului pare a fi o
măsură foarte profitabilă chiar şi atunci când cei disponibilizaţi primesc
compensaţii substanţiale. Practica arată că, dacă angajaţilor li se oferă salariile pe
doi sau trei ani ca să renunţe la locul de muncă, în aproximativ doi ani banii astfel
cheltuiţi sunt recuperaţi prin reduceri ale costurilor şi îmbunătăţiri ale
productivităţii. Studiile de specialitate au demonstrat că, este mai bine ca cei mai
buni angajaţi să fie păstraţi, pentru că este posibil ca aceştia, odată disponibilizaţi,
să fie reangajaţi ulterior. De exemplu, programele de cercetare ale Băncii
Mondiale au descoperit că aproximativ un sfert din programele de restructurare,
aflate în desfăşurare, au avut ca rezultat reangajări de personal.
O companie de stat, căreia îi este permis să se reorganizeze structural,
poate disponibiliza mai mulţi angajaţi decât este nevoie, în special dacă
cheltuielile asociate sunt suportate de altă entitate. Când salariile sunt mai mari în
sectorul public decât în sectorul privat, autorităţile guvernamentale tind să
aprecieze în mod greşit locurile de muncă care trebuie restructurate. Numărul de
angajaţi ce trebuie disponibilizaţi este de asemenea exagerat în unităţile de stat,
care angajează majoritatea forţei de muncă dintr-o anumită comunitate.
Deşi situaţia fiecărui port este diferită, aplicarea anumitor reguli poate
ajuta identificarea acelor sectoare în care trebuie aplicate disponibilizările (tabelul
6.5). Compensaţiile sunt iniţiate, în multe cazuri, în lipsa unui plan detaliat. Unii
angajaţi ai sectorului public acceptă aceste pachete în schimbul disponibilizării,
alţii nu, şi doar după o anumită perioadă autorităţile au o evidenţă exactă a
angajaţilor. Această secvenţă ar trebui inversată; mai întâi, ar trebui, să se
identifice care din sectoarele muncii trebuie restructurate sau transferate către
sectorul privat iar apoi care sunt acele poziţiile (locurile de muncă) ce trebuie
desfiinţate iar, prin intermediul implementării unor metode de contorizare a
muncii angajaţilor, să se identifice persoanele ineficiente. Abia atunci, angajaţii în
cauză ar trebui disponibilizaţi, primind în schimb pachete compensatorii.
Pachetele compensatorii oferite funcţie de anumite caracteristici, cum ar fi
vârsta, educaţia, numărul de persoane aflate în întreţinere, pot determina reducerea
substanţială a costurilor de restructurare. Totuşi, acest proces trebuie urmărit cu
atenţie, pentru a nu conduce la discriminarea anumitor categorii de personal. De
obicei, aceste pachete compensatorii au valori proporţionale cu vechimea
persoanei disponibilizate. În anumite cazuri, acestea sunt mult prea mari, Banca
Mondială estimând că aproximativ 20% din persoanele disponibilizate beneficiază
de compensaţii exagerate. Pentru a păstra cei mai eficienţi angajaţi, experţii
sugerează dezvoltarea unui sistem alternativ procesului de disponibilizare. Spre
exemplu, angajaţilor publici li s-ar putea oferi următoarele variante:
a) păstrarea locului de muncă;
b) disponibilizarea şi pachetul compensator asociat;
c) păstrarea locului de muncă şi asigurarea unor salarii mai mari pe baza
unui contract cu termeni ficşi.
Restructurarea forţei de muncă poate avea loc în anumite momente ale
procesului reformei portuare şi, funcţie de acest moment, poate fi implementată de
autorităţile guvernamentale sau de sectorul privat.
 Tabelul 6.5 Modalităţi de normare a personalului portuar
NORMAREA PERSONALULUI PORTUAR
Dimensiunea autorităţii portuare Nivelul recomandat de personal
Autorităţi mici: administrează câteva 50
milioane de tone
Autorităţi portuare medii: administrează 10- 150 - 200
20 de milioane de tone
Porturi mari: administrează 100-300 de 1000
milioane de tone
Porturi foarte mari: administrează peste 300 2000
de milioane de tone (traficul de mărfuri generale necesită
mai mult personal decât traficul de
mărfuri în vrac)
TIPUL DE MARFĂ PERFORMANŢE
Containere 1000 TEU-uri de persoană pe an

Mărfuri generale neunitizate

Cutii de 2 tone paletizate
Echipa: 15-17 muncitori (fără echipele de 40 tone/oră – 2,5 tone/oră/muncitor
transfer şi depozitare, macaragiu, personalul de
întreţinere)
Cutii prepaletizate
Echipa: 13 muncitori incluzând echipa de 160 tone/oră – 14 tone/oră/muncitor
transfer (fără echipele de depozitare, macaragiu,
personalul de întreţinere)
Produse lemnoase exotice (grinzi),
manipulate cu slinguri
Echipa: 12-15 muncitori (fără echipele de 80 tone/oră – 6 tone/oră/muncitor
transfer şi depozitare, macaragiu, personalul de
întreţinere)
Produse lemnoase exotice (grinzi),
manipulate cu ajutorul cârligelor hidraulice
Echipa: 10 muncitori (fără echipele de transfer 140 tone/oră – 14 tone/oră/muncitor
şi depozitare, macaragiu, personalul de
întreţinere)

Restructurarea forţei de muncă înaintea procesului de reformă /

privatizare. Restructurarea forţei de muncă este realizată, în acest caz, de către
autoritatea guvernamentală înaintea reformării altor sectoare ale activităţii
portuare. Aceasta conduce la următoarele avantaje:
- oferă un mediu mult mai atractiv eventualilor investitori /
concesionari;
- reduce nesiguranţa şi anumite riscuri asociate procesului de
privatizare, permiţând autorităţilor guvernamentale să obţină sume de bani mai
mari în schimbul privatizării/concesionării sectoarelor portuare;
 - costurile procesului de restructurare a forţei de muncă cad în sarcina
guvernului, care, în cele mai multe cazuri, este entitatea ce contribuie decisiv la
crearea unui mediu de muncă ineficient;
- diminuează cazurile în care activitatea portuară este întreruptă din
cauza grevelor, a problemelor medicale ale angajaţilor, etc.
În acelaşi timp, există şi dezavantaje rezultate din procesul de restructurare
a forţei de muncă de către autoritatea guvernamentală şi anume:
- autorităţile guvernamentale pot disponibiliza prea puţini angajaţi
datorită presiunilor politice, lăsând „moştenire” eventualilor
concesionari/investitori un număr prea mare de angajaţi;
- disponibilizarea forţei de muncă poate fi realizată fără a oferi pachete
compensatorii celor disponibilizaţi, ceea ce va forţa persoanele înalt calificate să
demisioneze (nu există nici un fel de măsură de a menţine forţa de muncă
eficientă în societate).
Restructurarea forţei de muncă pe parcursul desfăşurării procesului
reformei portuare. Raţionalizarea forţei de muncă după ce alte sectoare deja au
fost raţionalizate are atât avantaje cât şi dezavantaje.
Un aspect pozitiv referitor la reforma muncii post-privatizare este acela că
ea va fi iniţiată şi implementată de către concesionarii şi investitorii privaţi ce sunt
orientaţi spre creşterea profitului şi eficienţei. Aceasta înseamnă că deciziile lor de
restructurare vor fi în corelaţie cu nevoile de operare şi cu cererile clienţilor.
Aspectul negativ este acela că, forţând concesionarii sau investitorii să
implementeze o reformă portuară, se poate ajunge la o situaţie tensionată,
nesigură, îndepărtând potenţialii concesionari sau investitori. De asemenea, în
aceste condiţii, sumele obţinute de către autorităţile guvernamentale, în schimbul
concesionării sau privatizării sectorului portuar, sunt considerate mai mici decât în
cazul în care reforma forţei de muncă ar fi fost implementată, de către guvern,
înaintea procesului de privatizare. Forţa de muncă ce îşi desfăşoară activitatea în
porturi poate apela la mijloace de protest, greve, pentru a sancţiona anumite
decizii ale unui proprietar privat. Există însă situaţii în care, în anumite ţări
angajaţilor de stat le este interzis să se implice în acţiuni de protest sau greve.
În situaţiile în care nu există probleme majore de personal şi numărul
persoanelor care trebuie disponibilizate este relativ mic, este de preferat ca noii
operatori sau investitori să implementeze procesul de raţionalizare a forţei de
muncă. Cu toate acestea, această situaţie nu este prea întâlnită în porturi (în
special în ţările în curs de dezvoltare), unde forţa de muncă a fost protejată multă
vreme împotriva şomajului, de multe ori cu scop politic (în avantajul diferitelor
administraţii publice).
Astfel, grupurile operative însărcinate cu procesul de reformă trebuie să
găsească soluţii atractive pentru eventualii investitori. Ei trebuie să stabilească
numărul de persoane ce trebuie disponibilizate şi numărul celor care vor trebui
angajaţi de eventualii concesionari sau investitori.
 Dacă o ofertă de privatizare este asociată cu păstrarea unui număr ridicat
de angajaţi, sumele obţinute de pe urma procesului de privatizare vor fi reduse
semnificativ. Un investitor privat preferă să aibă libertatea să decidă numărul de
angajaţi ai companiei precum şi nivelele lor de calificare. Pe de altă parte,
autorităţile guvernamentale au propriile interese ca noul investitor privat să
absoarbă un număr cât mai mare de muncitori. Frecvent, în unele cazuri se ajunge
la situaţii de compromis între cele două părţi, însă operatorului privat îi trebuie
oferită posibilitatea să decidă ulterior asupra numărului şi structurii forţei de
muncă, ceea ce poate conduce la disponibilizări post-reformă.
Spre exemplu, în Argentina, în 1991, concesionarilor celor cinci terminale
din Puerto Nuevo (Buenos Aires), li s-a sugerat să angajeze 1350 de muncitori din
vechea agenţie publică care opera în port sau să negocieze noi contracte de
angajare pentru un număr similar de persoane. Numărul de muncitori asociaţi
fiecărui concesionar a fost decis funcţie de planul de afaceri inclus în oferta de
privatizare. Spre exemplu, 130 de muncitori au fost desemnaţi să deservească în
terminalul cinci însă, doar câteva luni mai târziu, după ce noul operator privat şi-a
început activitatea, multora dintre ei li s-au oferit pachete compensatorii în
schimbul disponibilizării. Din cei 218 de angajaţi ai terminalului trei, 119 au
acceptat pachete compensatorii; din cei 900 de muncitori desemnaţi să
deservească în terminalele unu şi doi, în mai 1999 doar 419 rămăseseră în
companie. Pachetele compensatorii au variat, ca valoarea, între 50000 şi 20000
dolari pe muncitor disponibilizat. Operatorii din portul Buenos Aires au preferat
varianta disponibilizărilor prin compensare materială în schimbul reţinerii unei
forţe de muncă în exces. În mare parte, aceasta s-a datorat faptului că existau
diferenţe majore salariale şi în ceea ce priveşte concediile între angajaţii cu
aceleaşi calificări şi sarcini. Datorită vechimii în muncă, foştii angajaţi ai
sectorului public obţineau salarii şi concedii diferite de noii angajaţi ai companiei.
În plus, la o vârstă medie de 50 de ani, majoritatea angajaţilor transferaţi din
sectorul public erau ineficienţi prin prisma faptului că în trecut, în vechea
structură organizatorică portuară, au muncit în condiţii grele şi în situaţii
periculoase.
Costurile asociate disponibilizărilor de personal se pot ridica la milioane
de dolari funcţie de numărul de persoane disponibilizate, de nivelul pachetelor
compensatorii şi a programelor de recalificare / reintegrare profesională a celor
concediaţi. Multe dintre ţări au preferat reducerea personalului companiilor de stat
înaintea privatizării acestora, însă găsirea fondurilor necesare restructurării de
personal a reprezentat o mare problemă. Pentru guvernul statului Mozambic
(Africa), spre exemplu, restructurarea personalului (care includea disponibilizarea
a aproximativ 14000 de angajaţi, contribuţii la fondul de pensii, etc. - ca parte a
proiectului de restructurare a sectorului portuar şi transportului feroviar din
Mozambic din anul 1999) a costat autoritatea guvernamentală aproximativ 50 de
milioane de dolari. Compensaţiile plătite muncitorilor disponibilizaţi din porturile
din Chile (America de Sud), ca rezultat al procesului de restructurare a forţei de
muncă, a costat autoritatea guvernamentală 30 de milioane de dolari. În 1991,
guvernul columbian a alocat 50 000 de dolari pentru a compensa disponibilizarea
a 8000 de angajaţi din sectorul portuar. Restructurarea porturilor venezuelane din
1991 a condus la disponibilizarea a 10279 de muncitori care activau în porturi şi a
încă 2000 de oficiali ai Autorităţilor Portuare locale. Toate aceste persoane au
primit compensaţii duble, din partea guvernului venezuelan, în valoarea totală de
182 milioane de dolari (sau 14822 dolari de persoană).
Aşadar, guvernele, ca foşti angajatori, şi sectorul privat, ca noi angajatori,
au un rol important de jucat în finanţarea costurilor asociate procesului
restructurării forţei de muncă din porturi. De asemenea, este în beneficiul tuturor
ca şi clienţii porturilor (companiile de transport) să fie implicaţi în procesul de
modernizare (prin aplicarea unor taxe adiţionale, temporare, de către Autoritatea
Portuară).

6.8.8. Programe internaţionale de susţinere a proceselor de

restructurare a forţei de muncă
Un număr semnificativ de programe şi surse de finanţare pot fi folosite
pentru a susţine reforma muncii în porturi, iar câteva dintre acestea vor fi
exemplificate în continuare. Din 1990, Banca Mondială a susţinut aceste
programe de restructurare a forţei de muncă, ca urmare a privatizării companiilor
de stat, în aproximativ 50 de locaţii din întreaga lume. Acest suport a constat în:
- acordarea de asistenţă tehnică autorităţilor guvernamentale pentru a
ajuta la:
 realizarea de baze de date cuprinzând angajaţii şi detaliile acestora;
 identificarea poziţiilor deficitare în personal;
 dezvoltarea de programe compensatorii pentru persoanele
disponibilizate;
 analiza pieţei muncii;
 dezvoltarea de programe de recalificare şi reangajare profesională;
 proiectarea unor sisteme prin care angajaţii să poată deveni acţionari
în companiile în care activează;
 stabilirea unor mecanisme consultative;
 pregătirea unor programe de comunicare.
- finanţarea directă acordată autorităţilor guvernamentale pentru
pachetele compensatorii acordate persoanelor disponibilizate; aceste finanţări sunt
condiţionate de creşterea eficienţei şi productivităţii sectoarelor în cauză (Banca
Mondială a implementat un astfel de program pentru prima oară în Brazilia, în
sectorul transportului feroviar, unde a finanţat jumătate din costurile asociate
disponibilizărilor de personal).
 - programe de combatere a sărăciei, cum ar fi iniţierea unor fonduri
sociale destinate asistenţei celor în nevoie, programe de recalificare profesională,
servicii de plasament a forţei de muncă, credite pentru microîntreprinderi.
Aceste fonduri sunt destinate în special persoanelor sărace, însă, au fost
folosite şi pentru a ajuta angajaţii companiilor de stat acolo unde au fost efectuate
disponibilizări masive (în cazul angajaţilor disponibilizaţi din minele din Peru şi
Bolivia (America de Sud). Asemenea programe sunt vitale în procesele de
reformă, prin urmare, ele ar trebui să includă cursuri de pregătire profesională
destinate fiecărei meserii în parte, cursuri de comunicare şi perfecţionare, pachete
destinate informării angajaţilor cu privire la sănătatea, siguranţa şi protecţia
mediului la locul de muncă. Pentru a finanţa acest proces educativ, dar şi structura
asociată pregătirii şi recalificării personalului sunt necesare fonduri continue.
Nevoia educării continue a angajaţilor este legiferată în rezoluţia din 1989
a Uniunii Europene „Drepturile fundamentale ale angajaţilor” care menţionează: „
... fiecare muncitor a comunităţii europene trebuie să aibă acces la programe de
pregătire profesională de-a lungul întregii sale perioade de angajare [...]”.
Mai mult, un proces educativ competitiv a forţei de muncă conduce la
îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Chiar mai mult, dacă aceste
programe nu sunt implementate, angajaţii nu vor avea oportunitatea să înţeleagă
politicile economice portuare, poziţia portului în sistemul de transport intermodal
şi dependenţa sa de alte modalităţi de transport, precum şi importanţa competiţiei
de pe piaţă. Prin urmare, aceste programe sunt în interesul întregii comunităţi
portuare.
Obiectivul programului Biroului Internaţional al Muncii, „Portworker
Development Program” (PDP), este acela de a determina autorităţile
guvernamentale şi portuare ale ţărilor în curs de dezvoltare să iniţieze şi să
implementeze sisteme efective de pregătire a personalului portuar. Aceste
programe sunt create pentru a îmbunătăţi performanţele de manipulare a
containerelor, condiţiile şi practicile de muncă, siguranţa la locul de muncă, etc.
Următoarele centre de pregătire profesională portuară au implementat
programul PDP al Biroului Internaţional al Muncii:
- TEMPO, portul Rotterdam (Olanda);
- Universitatea Maritimă din Rotterdam;
- Terminalul Internaţional Hong Kong (HIT, Hong Kong);
- Academia PORTNET, Organizaţia Portuară a Africii de sud, porturile
Durban, Cape Town şi Port Elisabeth (Africa de Sud);
- Portul Louis (Mauritius, Africa);
- Autoritatea Portuară din SriLanka (Colombo, SriLanka).
Traducerea în limba spaniolă a programului PDP, realizat în cadrul unui
proiect al Agenţiei de Cooperare Tehnică Generală (GTZ), a facilitat
implementarea lui în mai multe ţări din America Latină, iar momentan se lucrează
la traducerea acestui pachet în limba chineză.
 Au fost, de asemenea, îmbunătăţită activitatea centrelor de pregătire
profesională şi a reţelelor de cooperare asociate cu programul internaţional
TRAINMAR al UNCTAD în America Centrală şi de Sud şi în bazinul Caraibilor.
Acest lucru a fost posibil prin creşterea capacităţii de pregătire profesională
regionale şi prin aplicarea sistematică a metodologiei TRAINMAR ca parte a
proiectelor de cooperare finanţate de UNDP (United Nation Development
Program, Programul de Dezvoltare a Naţiunilor Unite), Comisia Europeană,
Germania şi Franţa.
Din 1983, cele trei reţele TRAINMAR din America Latină şi bazinul
Caraibilor au dezvoltat şi implementat regulat cursuri de pregătire profesională.
Însă, aceste cursuri, diferă considerabil de la o reţea la alta prin prisma filozofiilor,
conceptelor, strategiilor diferite şi a categoriei profesionale avute în vedere în
procesul de pregătire. Reţeaua din America Centrală (Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama) cuprinde doar centre publice de
pregătire a personalului care activează în domeniul portuar.
Toate activităţile acestei reţele sunt coordonate de o entitate publică,
locală, şi fondurile necesare finanţării acestor centre provin din bani publici. Cele
două reţele din America de Sud (Argentina, Brazilia, Chile, Peru, Uruguay) şi
bazinul Caraibilor (Cuba, Columbia, Guadalupe, Jamaica, Mexic, Panama,
Trinidad Tobago) au în componenţă instituţii de pregătire privată şi universităţi şi
organizează cursuri şi pachete de pregătire pentru sectorul portuar public şi privat,
industria transportului maritim şi sectorului de transport multimodal.
Aceste reţele nu primesc suport financiar de la UNCTAD, UNDP sau
Banca Mondială, dar beneficiază de suport tehnic pentru dezvoltarea de noi
programe şi cursuri. În 1998, aceste trei reţele organizau, cu succes, aproximativ
260 de cursuri de pregătire profesională, seminarii pentru manageri, tehnicieni,
docheri, etc.

6.8.9. Relaţiile dintre forţa de muncă şi managementul companiilor

O dată ce reforma portuară a fost implementată, forţa de muncă ce
activează în domeniul portuar şi managerii companiilor trebuie să continue să
coopereze pentru ca reforma să îşi atingă obiectivele. O reformă portuară de
succes poate fi obţinută când ţintele comerciale (eficienţă şi creştere economică)
ale angajatorilor sunt în balanţă cu obiectivele sociale ale angajaţilor. Unul din
obiectivele grupurilor operative însărcinate cu reforma este să identifice blocajele
care împiedică portul să îşi atingă obiectivele comerciale. Schimbările propuse, cu
scopul îmbunătăţirii productivităţii şi reducerii costurilor, în regimurile de muncă,
contractele şi practicile de muncă, vor avea o şansă mai mare de succes dacă sunt
susţinute de toţi cei implicaţi în procesul reformei.
Forţa de muncă şi reprezentanţii părţilor manageriale trebuie să se
concentreze pe crearea de relaţii puternice prin comunicare şi o mai bună
cooperare. Astfel, se recomandă crearea de comitete comune care să aibă
reprezentanţi atât ai forţei de muncă cât şi ai părţilor manageriale. Aceste comitete
trebuie să fie capabile să rezolve problemele operaţionale şi eventualele dispute.
Participarea forţei de muncă în procesul decizional al portului are un enorm
potenţial de a motiva muncitorii portuari şi a mări satisfacţia clienţilor. O bună
comunicare şi un proces al muncii orientat pe atingerea obiectivelor reprezintă
bazele unei relaţii eficiente între forţa de muncă şi managementul companiilor.

6.9. Riscuri specifice în procesele de restructurare portuară

Administrarea riscurilor de către operatorii portuari, implică punctarea
următorilor paşi:
- identificarea riscurilor;
- implicarea Autorităţilor Portuare, a statului sau autorităţilor publice în
managementul riscurilor (acolo unde este cazul);
- diminuarea riscurilor prin asocierea diferiţilor parteneri în
managementul acestora (sponsori, clienţi, furnizori, subcontractaţi, etc.);
- diminuarea riscurilor reziduale;
- diminuarea consecinţelor riscurilor reziduale.
În cazul în care activitatea operatorilor constă în managementul serviciilor
publice, trebuie aplicate două principii:
- reducerea riscurilor globale. Împărţirea riscurilor între autorităţile
concesionare şi concesionari sau diverşi sponsori ar trebui să aibă la bază o
analiză atentă în scopul identificării şi alocării riscurilor în funcţie de posibilitatea
administrării lor;
- orice risc alocat operatorilor va avea ca scop creşterea profitului şi ca
rezultat creşterea costurilor serviciilor oferite. Astfel, este în interesul autorităţilor
concesionare să împiedice, pe cât posibil, alocarea inutilă a riscurilor operatorilor
atunci când aceştia nu sunt în măsură să le gestioneze. Cu alte cuvinte, este inutil
să transferi operatorilor anumite riscuri atât timp cât sectorul public le poate
gestiona la un preţ mai mic.

6.9.1. Implicaţiile riscurilor de ţară asupra proceselor de reformă

portuară
În categoria riscurilor de ţară sunt cuprinse: riscurile legale, riscurile
monetare, riscurile economice, forţa majoră, riscurile de interferenţă şi riscurile
politice.
Riscurile legale. Astfel de riscuri apar ca urmare a lipsei preciziei în
aplicarea legilor şi regulamentelor şi pot avea ca efect dispute sau interpretări
greşite ale acestora. În anumite cazuri, chestiunile legale pot fi extrem de
complexe nu numai din prisma faptului că legile şi regulamentele pot fi
interpretate ci şi din perspectiva jurisprudenţei. Mai mult, practicile comune
necesită, frecvent, numeroase reguli în termeni ai operării portuare. Prin urmare,
este necesară realizarea unei analize minuţioase înaintea implementării unui
proiect (construcţia de facilităţi), iar în situaţia în care proiectul este localizat într-
o zonă puţin familiară operatorului, este recomandată luarea în considerarea a
sfaturilor unui consilier juridic local. Riscul determinat din nesupunerea la
cerinţele legale şi, mai mult, ignorarea lor, este suportat exclusiv de către operator.
Riscurile privind modificarea legislaţiei referitoare la protecţia mediului
pot fi semnificative şi se pot materializa în timpul construcţiei sau fazei
operaţionale a unui proiect. Înaintea oricărei decizii referitoarea la privatizare,
autoritatea concesionară ar trebui să realizeze un studiu de mediu al proiectului ce
urmează a fi desfăşurat. Acest studiu ar trebui să cuprindă:
- impactul construcţiei asupra infrastructurii maritime şi a mediului
marin;
- managementul poluării cu reziduuri de la navelor;
- managementul poluării rezultate ca urmare a accidentelor maritime.
Anumite aspecte, specifice reglementărilor, referitoare la protecţia
mediului ar trebui stabilite înaintea începerii procesului de negociere. De
asemenea, orice creştere a costurilor de construcţie, cauzate de modificări ale
legislaţiei de mediu, de-a lungul contractului de concesionare, ar trebui să
determine o renegociere a contractului.
Riscurile monetare. Într-o ţară în care economia naţională este vulnerabilă
sau instabilă, problemele macroeconomice sau regulile fiscale impuse de ţara
respectivă produc anumite riscuri atât pentru acţionari cât şi pentru creditori,
având ca rezultat incapacitatea proiectele în desfăşurare de a produce venituri
suficiente. Principalele riscuri monetare care pot crea astfel de situaţii sunt:
- fluctuaţiile ratei de schimb;
- imposibilitatea convertirii monedei naţionale într-o monedă străină;
- incapacitatea transferului de fonduri.
În cazul în care proiectele generează venituri în monedă străină,
problemele legate de imposibilitatea convertirii acesteia dispar. Cea mai bună
soluţie, de a evita astfel de probleme, este aceea ca operatorii să fie remuneraţi
prin intermediul unui cont deschis în afara ţării. Cu toate acestea, pentru a putea
deschide un cont în afara ţării este necesar acordul autorităţilor locale. Odată ce
acest cont este deschis, controlul schimburilor sau interzicerea exportului de
monedă străină de către ţară nu mai poate influenţa, în nici un fel, aspectele
economice ale proiectelor desfăşurate; în această situaţie, riscurile monetare sunt
eliminate. În caz contrar, atunci când nu poate fi obţinută autorizaţia de deschidere
de cont în afara ţării, trebuie avute în vedere alte măsuri; concesionarul ar trebui
să obţină garanţii din partea statului sau băncii centrale cu privire la posibilitatea
convertibilităţii şi transferabilităţii monedelor străine. Obţinerea unor astfel de
garanţii, adesea, se transformă în probleme de ordin politic.
În ceea ce priveşte riscurile cauzate de rata de schimb, acestea pot fi parţial
eliminate prin asigurarea ca majoritatea cheltuielilor să fie plătite în moneda
locală. Cu toate acestea, adesea această soluţie nu este suficientă, întrucât este
puţin posibil ca fondurile necesare proiectelor elaborate să poată fi strânse din
surse locale.
Atunci când situaţia permite, instrumentele de hedging (rata cursului de
schimb) pot fi folosite în scopul administrării riscurilor de schimb. În caz contrar,
atunci când, din cauza instabilităţii sau vulnerabilităţii monedei locale astfel de
instrumente nu există, riscurile asociate ratei de schimb devin o problemă majoră
şi poate fi rezolvată doar de acţionari şi / sau creditori prin obţinerea de garanţii
din partea băncii centrale sau statului.
Riscurile economice. Activităţile portuare, ca parte integrantă a lanţului de
transport naţional şi internaţional, depind de factori macroeconomici ca populaţia,
cererea, oferta, exporturile, etc. Prin urmare, situaţia şi evoluţia factorilor
macroeconomici au un impact puternic asupra nivelului de activitate înregistrat în
port astfel, este important de avut în vedere aceste elemente în momentul în care
se fac estimări cu privire la riscurile traficul previzionat sau cele de producţie.
Forţa majoră. Este asociată situaţiei în care anumite evenimente nu pot fi
previzionate şi împotriva cărora nu pot fi luate măsuri preventive. Cu toate
acestea, în contractele semnate de operatori sunt adesea stipulate clauze de forţă
majoră. Acestea includ:
- riscuri naturale: fenomene meteorologice (cicloane, cantităţi mari de
precipitaţii), cutremure, erupţii vulcanice, etc.;
- riscuri industriale: incendii, accidente nucleare;
- riscuri socio-politice interne: greve, răscoale, războaie civile, acte
teroriste sau de gherilă;
- riscuri de război sau conflicte armate.
În cazul în care astfel de evenimente au loc, este just ca obligaţiile
contractuale ale ambelor părţi să fie întrerupte iar consecinţele limitate (nu
eliminate). Contractul poate include, de asemenea, şi proceduri de împărţire, între
contractanţi, a greutăţilor cauzate de consecinţele evenimentelor produse, mai ales
în cazul în care operatorul administra servicii publice. Astfel de riscuri au fost
incluse în riscurile de ţară, întrucât doar într-un astfel de cadru există posibilitatea
producerii lor.
Riscurile de interferenţă sau „de restricţii impuse preţurilor”. Astfel de
riscuri sunt asociate intervenţiei directe a autorităţilor publice în managementul
facilităţilor portuare.
În majoritatea cazurilor, cerinţele serviciilor publice sunt definite în
clauzele contractuale prin urmare, autoritatea concesionară nu ar trebui, în
principiu, să se amestece în faza de construcţie sau de exploatare a facilităţilor. Cu
toate acestea, autorităţile concesionare se implică adesea, în numele
consumatorului, din motive de securitatea şi protecţie a mediului sau pur şi simplu
întâmplător. Intervenţia statului poate fi adesea, bine fondată, cu toate acestea
există cazuri în care concesionarii se aşteaptă la compensaţii, ca urmare a
constrângerilor la care au fost supuşi, precum şi la despăgubirea pierderilor
rezultate în urma acţiunilor autorităţilor concesionare. Cea mai bună metodă de
diminuare a riscurilor de interferenţă constă în semnarea unui contract care să
stipuleze, pe lângă obiectivele fiecărei părţi, şi limitele peste care autorităţile
guvernamentale nu se pot implica. Cert este că nu pot fi acoperite toate situaţiile
care determină motive de implicare a statului. Astfel, este de preferat să fie incluse
în contracte şi clauze care să determine dezbaterea şi renegocierea contractului în
cazul apariţiei anumitor circumstanţe de acest gen.
Riscurile politice. Operatorul, în activitatea pe care o desfăşoară în
domeniul portuar, nu poate controla riscurile deciziilor luate de Autorităţile
Portuare. În cele mai multe situaţii, operatorul încearcă să se protejeze împotriva
deciziilor nefavorabile prin intermediul clauzelor contractuale, transferând astfel
riscurile asociate acestor decizii autorităţii concesionare. Cu toate acestea, există
posibilitatea ca autorităţile sau statul să nu respecte termenii contractuali astfel,
această soluţie nu este suficientă, producând operatorului şi mai multe riscuri. În
plus, aprobarea contractelor sau eliberarea autorizaţiilor de către autorităţile
administrative pot cauza, de asemenea, întârzieri sau creşteri de costuri pentru
operator. Prin urmare, riscurile asociate nerespectării clauzelor contractuale,
ineficienţei, exproprierii sau naţionalizării fac parte din sfera riscurilor politice.
Separat de această analiză a angajamentelor contractuale, mai apare şi
problema legată de credibilitatea aplicării sistemului juridic. Eficienţa îndeplinirii
obligaţiilor contractuale depinde, în mare măsură, de mecanismele disponibile
pentru rezolvarea disputelor contractuale ce pot apărea. În astfel de situaţii, este de
dorit utilizarea arbitrajului internaţional, ce implică o jurisdicţie neutră prin
aplicarea de proceduri recunoscute internaţional, cum ar fi cele ale Camerei
Internaţionale de Comerţ. Utilizarea unei astfel de căi contractuale nu acoperă
şi un management acceptabil a riscurilor politice. În practică, utilizarea
arbitrajului internaţional este arareori folosit, dar în momentul în care este utilizat
viitorul proiectului este adesea ameninţat iar relaţiile predispuse deteriorării.
Cu toate acestea, sunt şi alte strategii utilizate împotriva riscurilor politice.
Una dintre acestea este reprezentată de implicarea organizaţiilor multilaterale, ca
formă a protecţiei operatorilor, cum ar fi Banca Naţională, corporaţiile financiare
internaţionale împreună cu reprezentanţii acţionarilor sau creditorilor. Prezenţa
acestor instituţii nu reprezintă o garanţie oficială, astfel guvernele caută să evite pe
cât posibil implicarea lor prin implementarea de măsuri care să perturbe echilibrul
proiectelor în care acestea sunt implicate.
O altă metodă constă în obţinerea de resurse de la agenţiile de credite
externe cum ar fi COFACE (Franţa) sau Banca Exim (Statele Unite ale Americii),
care acţionează ca girant împotriva riscurilor politice pe întreaga perioadă de
împrumut. De asemenea, protecţia împotriva riscurilor politice se poate realiza şi
prin încheierea unor asigurări, a căror poliţe pot fi contractate atât la instituţii de
asigurare publice cum ar fi MIGA (parte a grupului Băncii Naţionale) cât şi la cele
private.
 Cuantificarea riscurilor politice reprezintă o chestiune importantă, iar
metodele de eliminare a acestora sunt foarte puţine prin urmare, este de preferat,
ca în cazul în care aceste riscuri persistă, ca operatorul să abandoneze proiectul.

6.9.2. Riscurile de proiectare în administrarea investiţiilor portuare

Aceste riscuri sunt asociate procesului de investiţie şi operare a resurselor
necesare implementării proiectelor, fiind prevăzute în contractele încheiate între
operatori şi Autoritatea Portuară. Astfel de riscuri sunt administrate în mare parte
de către operator. Riscurile de proiectare includ:
- riscurile de construcţie;
- riscurile de predare;
- riscurile de operare;
- riscurile de procurare a resurselor;
- riscurile financiare;
- riscurile sociale.
Riscurile de construcţie. În cadrul acestei categorii de riscuri sunt incluse
riscurile ce sunt cauzate de creşterea neprevăzută a costurilor sau întârzieri în
execuţia unui proiect. De asemenea, întârzierea în execuţie cauzează la rândul ei şi
creşterea cheltuielilor operatorului, care pot lua forma:
- penalităţilor, ce trebuiesc plătite de operator autorităţii concesionare
sau clienţilor conform contractului încheiat;
- întârzierilor în începerea fazei de operare a proiectului, ce cauzează
pierderi de venituri;
- creşterii dobânzilor.
Principalele cauze ale creşterii costurilor sau a întârzierilor sunt:
- erori în proiectare şi aprecierea greşită a costurilor instalaţiilor sau a
timpului necesar realizării etapelor de execuţie;
- întrucât, uneori, condiţiile locaţiei în care se va executa proiectul nu
sunt din cele mai bune, acestea determină nevoia de modificare a
soluţiei tehnice originale;
- managementul defectuos, coordonarea ineficientă a părţilor implicate
sau falimentarea unui furnizor sau subcontractor.
Proiectarea şi managementul proiectului sunt răspunderea operatorului,
ceea ce justifică faptul că riscurile asociate sunt suportate parţial de operator.
Creşterea costurilor sau a întârzierilor cauzate de stat sau autoritatea concesionară
sunt considerate riscuri de ţară şi mai puţin riscuri asociate proiectării. Aceste
situaţii apar în momentul în care scopul proiectului se modifică sau când apar
constrângeri în ceea ce priveşte alegerea soluţiilor tehnice.
Asigurarea împotriva riscurilor creşterii excesive a costurilor şi a
întârzierilor de definitivare a proiectului sunt suportate şi asociate operatorului. O
metodă comună folosită pentru a administra aceste riscuri constă în transferarea
lor către companiile de construcţii sau furnizorilor de instalaţii şi echipamente
portuare. Această metodă are următoarele avantaje:
- atunci când proiectul cuprinde o fază de construcţie majoră, este
important includerea companiei principale de construcţie între sponsori, prin
urmare riscurile de construcţie sunt suportate de către companiile de construcţii
acţionare;
- transferul riscurilor companiilor de construcţii acţionare este realizat prin
intermediul contractului de construcţie, de proiectare sau de execuţie.
Din perspectiva operatorului, contractul de proiectare şi execuţie încheiat
cu compania de construcţie este important să conţină garanţii şi clauze în caz de
penalităţi. În această situaţie, este posibilă convertirea riscurilor de construcţie
asociate beneficiarului proiectului în riscuri de credit asociate companiei de
construcţie. Prin urmare este foarte importantă selectarea companiei de
construcţie, căci odată aleasă cea competentă, atât riscurile de construcţie cât şi
cele de credit pot fi reduse, întrucât probabilitatea companiei alese să îşi onoreze
obligaţiile contractuale, tehnice şi financiare este mare. Trebuie, de asemenea,
specificat faptul că sponsorii şi creditorii proiectului nu suportă riscurile de
construcţie în mod similar. Creditorii, adesea, apelează la sponsori pentru
acordarea de garanţii necesare acoperirii fazei de construcţie; totodată, creditorii
sunt protejaţi ca urmare a resurselor limitate pe care le au la dispoziţie în perioada
de operare.
Riscurile de predare. Astfel de riscuri apar în situaţia în care operatorul,
preluând managementul infrastructurii portuare existente, a facilităţilor portuare, a
operării şi întreţinerii, este nevoit să întreprindă şi lucrări de reparaţii. În astfel de
cazuri, operatorul are dreptul să realizeze inspecţia facilităţilor portuare, să
evalueze starea în care se află şi să estimeze astfel, costurile la care va fi expus cu
repararea şi întreţinerea lor. Cu toate că inspectarea facilităţilor este permisă
înaintea semnării contractului, este de dorit stabilirea unei clauze în contractul de
concesionare pentru a preveni anumite situaţii ce pot apărea şi avea legătură cu
felul în care au fost exploatate anterior facilităţile portuare astfel, operatorul este
scutit de anumite obligaţii în legătură cu acest lucru.
Riscurile de operare. Concesionarul exploatează facilităţile portuare şi
îndeplineşte obligaţiile contractuale asumându-şi diferite riscuri. Principalele
riscuri de operare sunt:
- riscul de neproductivitate, cauzează plata de penalităţi faţă de
autoritatea concesionară şi afectează operaţiunile comerciale (nivelul traficului
scade mult sub cel previzionat) având ca rezultat pierderi financiare;
- riscul operării la costuri mai mari decât cele estimate, rezultă fie din
omiterea unor categorii de costuri sau calcule din proiect, fie din ineficienţa
operatorului în administrarea proiectului;
- riscul pierderii de venituri din alte cauze decât cele asociate cu
scăderea nivelului traficului (fraudă, instalaţii învechite, etc.).
 Riscurile de neproductivitate pot fi înlăturate prin acordarea
managementul portuar unui operator experimentat. Riscurile asociate costurilor
ridicate şi pierderii de venituri pot fi diminuate prin utilizarea unui contract cu
preţ fix, încheiat între concesionar şi operator, în care pot fi incluse diferite clauze
create să recompenseze performanţele peste aşteptări.
La fel ca şi în cazul companiilor de construcţie, operatorul poate fi şi
sponsor; această situaţie face posibilă asocierea operatorului în sistemul de
operare şi costuri, pentru început, ca apoi să îi fie atribuită întreaga
responsabilitate. O dată adoptată această măsură, nu este garantată eliminarea în
întregime a riscurilor de operare, ci permite transformarea riscurilor de operare în
riscuri de credit. În orice situaţie, concesionarul trebuie să dispună de resurse
pentru a putea manageria riscurile de operare.
Riscurile de procurare a resurselor. Operatorul portuar se confruntă cu
aceste riscuri în situaţia în care, nevoit să se racordeze la utilităţile de bază (apă,
electricitate), depinde de o singură companie furnizoare ce deţine poziţia de
monopol în zona respectivă. De asemenea, şi creşterea neaşteptată a costurilor cu
alte resurse externe, necesare proiectului, cauzează apariţia acestor riscuri.
Există două căi de combatere sau de reducere a acestor riscuri. Pe de o
parte, operatorul portuar poate alege să producă chiar el resursele de bază
necesare. De exemplu, instalarea unui generator într-un parc de containere
frigorifice sau în depozitele frigorifice face posibilă reducerea costurilor cu
această resursă şi în unele cazuri scade riscul de întrerupere a curentului (ce poate
produce degradarea mărfii). Această soluţie, pentru a fi adoptată, trebuie să
primească aprobarea autorităţilor locale şi, uneori, nu poate fi efectiv
implementată din cauza costurilor prea mari pe care operatorul ar trebui să le
suporte. Pe de altă parte, operatorul poate încheia un contract pe termen lung cu
furnizorii de utilităţi. Această metodă are avantajul fixării preţului de cost,
folosind o formulă de predeterminare a creşterii preţurilor, şi astfel reducerea
riscurilor de modificare a costurilor sau de restricţie în furnizarea utilităţilor.
Contractul poate include o clauză prin care operatorul este despăgubit în cazul în
care furnizarea resurselor este întreruptă. Înţelegerile de mai sus sunt reflectate
într-un contract de tipul „put or pay”.
În unele cazuri, concesionarul poate solicita asistenţa autorităţii
concesionare sau a guvernului la încheierea unui astfel de contract. Această
situaţie poate fi justificată doar în cazurile în care proiectul are un scop public.
Riscurile financiare. Operatorul suportă toate riscurile asociate creşterii
dividendelor acţionarilor sau obţinerii de împrumuturi necesare finanţării
proiectului. Aceste riscuri apar atunci când împrumuturile obţinute pentru
finanţare au o rată fluctuantă a dobânzii; prin urmare, creşterea ratei dobânzii de
referinţă determină creşterea sumei ce trebuie returnată, rezultând costuri mai mari
în realizarea proiectului. Cu toate acestea, riscurile pot fi controlate prin utilizarea
instrumentelor financiare adecvate.
 În cazul în care proiectele (faza de execuţie, operare) sunt finanţate cu
ajutorul subvenţiilor, apare riscul ca statul să nu mai realizeze plăţile. Astfel de
riscuri sunt mici întrucât faza de construcţie durează foarte puţin dar, cu toate
acestea, operatorul este protejat de acordurile internaţionale (acordul Marrakech)
sau de legile interne.
Riscurile sociale. Apar în cazul în care operatorul portuar este nevoit să
restructureze forţa de muncă portuară şi să suporte costurile cu salariile
compensatorii, recalificare profesională, etc. Riscurile apariţiei grevelor generale
sau a protestelor sunt clasificate ca riscuri de forţă majoră şi, prin urmare, sunt
parţial acoperite de clauzele contractuale. Operatorul portuar poate, însă, apela la
încheierea de asigurări suplimentare pentru a reduce riscurile sociale.
Problemele ce port apărea şi declanşa astfel de riscuri în sectorul portuar
sunt:
- muncitorii portuari au adesea un statut special, fiind protejaţi de legile
naţionale prin urmare, operatorul trebuie să se conformeze acestei situaţii. Astfel
de tratamente speciale au dispărut în unele ţări dar, acolo unde încă există sunt o
sursă de risc şi costuri suplimentare pentru operator;
- concesionarea portului sau a terminalelor deţinute de Autoritatea
Portuară sau stat dă libertate concesionarului să raţionalizeze forţa de muncă
portuară, cu toate acestea riscurile sociale nu pot fi eliminate în întregime. Prin
urmare, operatorul portuar trebuie să se asigure că autorităţile locale pot
manageria astfel de situaţii, întrucât, el este cel care va suporta consecinţele;
- prezenţa în port a altor categorii de personal cu statut special
(marinari, vameşi, personalul Autorităţii Portuare) pot amplifica riscurile sociale.

6.9.3. Riscurile comerciale (riscuri de trafic)

Micşorarea volumului traficului previzionat sau limitarea implicării
operatorilor portuari în stabilirea preţurilor pot fi cauzele apariţie unor astfel de
riscuri. Riscurile de trafic şi de limitare a implicării în stabilirea preţurilor sunt
foarte importante în procesul de reformă portuară din cauza gradului mare de
incertitudine asociat cu proiectele pe termen mediu sau lung. Termenii
contractelor de concesionare fac, însă, posibil ca aceste riscuri să fie suportate de
ambele părţi contractuale (Autoritatea Portuară, operatorii); cu toate acestea,
există o tensiune permanentă între Autoritatea Portuară, protectoare a intereselor
publice, şi operator, interesat de maximizarea profitului activităţii comerciale
desfăşurate.

6.9.4. Riscurile procesului de reglementare normativă

Relaţia dintre concesionar şi Autoritatea Portuară sau alte agenţii
guvernamentale este importantă, ea determinând condiţiile ce trebuie respectate
atât de concesionar cât şi de autoritatea concesionară precum şi riscurile asociate.
Concesionarul doreşte, în general, să limiteze relaţiile cu Autoritatea Portuară (şi
prin urmare gradul de implicare a acesteia), considerând normal ca activitatea lui
să fie regulată de condiţiile pieţei. Astfel, operatorul ar avea mai multă libertate de
acţiune în a manageria proiectul şi riscurile asociate lui. Pe de altă parte,
autoritatea concesionară este preocupată în protejarea utilizatorilor, a intereselor
generale, etc. Astfel, aceasta caută să limiteze libertatea de acţiune a operatorului
portuar prin măsuri de regularizare tehnice şi economice.
Adoptarea unui echilibru între regulile impuse de Autoritatea Portuară şi
disciplina impusă de piaţă este foarte importantă, întrucât acesta stabileşte cum
vor fi împărţite riscurile comerciale. Regularizarea generează costuri autorităţii
concesionare, sub formă de compensaţii adiţionale ce ar trebui să le plătească
beneficiarului, la care se adaugă costurile asociate cu verificarea îndeplinirii
regulilor, prin realizarea de inspecţii sau alte măsuri. Regularizarea, de asemenea,
generează costuri şi concesionarului, care suportă mai multe riscuri şi are mai
puţină liberate de acţiune decât în cazul absenţei acestui proces de regularizare. Şi,
în cele din urmă, costurile cu procesul de regularizare sunt suportate de utilizatorii
portuari şi contribuabili. Prin urmare, reglementările guvernamentale trebuie
menţinute la un nivel minim pentru a putea corecta imperfecţiunile pieţii şi proteja
interesul public.
Natura şi dimensiunile reglementărilor guvernamentale în legătură cu
reforma portuară sunt variate. Ideal este ca operatorii şi Autorităţile Portuare să
ajungă la un acord, acest lucru este, însă, posibil doar prin ajustarea
reglementărilor şi acordarea de garanţii şi compensaţii care să dea posibilitatea
împărţirii riscurilor în mod echitabil. Situaţiile întâlnite în practică afectează
reforma portuară diferit astfel, nu există un singur set de reguli ce pot fi aplicate
pentru a putea preveni aceste situaţii; prin urmare, voi face cunoscute, în
continuare, diferitele instrumente ale procesului de regularizare disponibile
Autorităţii Portuare.
Procesul de regularizare poate fi delimitat astfel:
- dispoziţii tehnice. Definesc minimul de cerinţe tehnice necesare desfăşurării
proiectului (stabileşte un set de parametrii în care operatorul trebuie să se
încadreze). Acestea includ:
 condiţii de investiţii: sunt necesare doar în cazul în care operatorul este
responsabil de realizarea proiectului. În această situaţie, Autoritatea
Portuară poate alege să impună anumite măsuri de regularizare, cum ar
fi:
o previzionarea volumului traficului, în scopul atragerii de noi
investiţii;
o standardizarea construcţiilor, în scopul desfăşurării muncii în
bune condiţii;
o clauze referitoare la siguranţă sau protecţia mediului
înconjurător.
 Supravegherea autorităţii concesionare ar trebui să se limiteze la
verificarea îndeplinirii măsurilor definite, atât timp cât concesionarul se
încadrează în standardele de performanţă. Aceste situaţii creează imposibilitatea
operatorului de a estima costurile viitoare ale proiectului şi astfel un nou risc. Este
de preferat, impunerea doar de obligaţii funcţionale şi praguri de performanţă şi
lăsarea la nivelul operatorului problemele legate de modul în care vor fi
îndeplinite aceste cerinţe.
 condiţii de întreţinere: utilizarea şi întreţinerea incorectă a facilităţilor
portuare generează următoarele tipuri de riscuri:
o riscuri comerciale, ca urmare a calităţii scăzute a serviciilor
oferite (sunt suportate de operatorul portuar);
o riscuri rezultate din neîndeplinirea obligaţiilor operatorului;
o riscurile deteriorării bunurilor pe durata contractului.
Riscurile comerciale sunt suportate, adesea, de operator, pe când lipsa
calităţii serviciilor oferite va fi penalizată de piaţă. Obligaţiile operatorului, de a
furniza servicii continue, sunt definite în cerinţele de performanţă stipulate în
contractul de concesionare. Întreruperea furnizării serviciilor, cauzate de eşecuri
în menţinerea performanţelor, poate determina plata, de către operator, a unor
penalităţi.
 condiţii de performanţă: în situaţia în care absenţa competiţiei
descurajează operatorii portuari să furnizeze servicii de calitate
superioară, autoritatea concesionară poate include în contracte clauze
privind standardele de performanţă (de exemplu, nivelul minim de
productivitate). Autoritatea concesionară poate, de asemenea:
o stabili un anumit nivel de calitate a serviciilor furnizate, ţinând
cont de faptul că tipul serviciilor şi nivelul de calitate se poate
modifica în timp;
o determina nivelul de încadrare în standardele operatorului;
o recurge fie la stimulente fie la penalităţi atunci când obiectivele
de performanţă sunt îndeplinite sau neatinse.
Se recomandă ca autoritatea concesionară să permită concesionarului
îndeplinirea condiţii de performanţă într-o manieră cât mai eficientă din punct de
vedere a costurilor.
- dispoziţii economice şi financiare. În principiu, toate contractele de
concesionare conţin clauze economice şi financiare necesare pentru a stabili
scopul activităţii, minimul de servicii solicitate, gradul de competitivitate,
libertatea stabilirii preţurilor şi alte taxe sau subvenţii asociate proiectului. În
cadrul acestor dispoziţii sunt incluse:
 activităţile permise: contractul de concesionare ar trebui să definească
activităţile pe care operatorul are voie să le desfăşoare. Autoritatea
Portuară va defini aceste activităţi în conformitate cu strategiile de
reformare gândite şi cu nevoile operaţionale (de exemplu, interzicerea
 operatorului de a desfăşura alte activităţi decât cele în legătură cu
manipularea şi depozitarea mărfurilor, sau specificarea tipului de trafic
pe care operatorul este autorizat să îl manevreze).
Prin restrângerea ariei activităţilor permise, Autoritatea Portuară măreşte
riscurile comerciale, iar capacitatea concesionarului de a-şi diversifica activitatea
în pas cu schimbările apărute pe piaţă este limitată.
 obligaţiile publice: Autoritatea Portuară poate cere operatorului, în
anumite situaţii, să se supună principiilor guvernamentale în furnizarea
de servicii publice. Obligaţiile operatorului sunt:
o permanenţa exploatării, iar în cazul apariţiei de întreruperilor
generate de operator, plata de penalităţi sau rezilierea
contractului;
o tratament şi acces egal tuturor utilizatorilor (nediscriminări în
stabilirea preţurilor, a prioritarii, etc.).
Nu este mereu posibilă evitarea, de către operator, a discriminării
clienţilor. De exemplu, obligarea unui operator, care sprijină o companie de
transport de linie, să deservească altă companie competitivă de aceeaşi natură sub
aceleaşi condiţii este nerealistă. Această situaţie poate fi evitată încă din
momentul stabilirii condiţiilor ofertelor de concesionare. Principiile non-
discriminării utilizatorilor nu ar trebui să interzică desfăşurarea unui management
comercial precaut, bazat pe criterii obiective, în ceea ce priveşte activitatea
realizată incluzând diferenţe de tarifare, stabilirea preţurilor, prioritatea la dană şi
nivelul serviciilor (traficul anual, volumul producţiei, etc.).
 garanţiile în caz de necompetitivitate: în anumite circumstanţe, este
indicată o garanţie în caz de necompetitivitate acordată beneficiarului
de către autoritatea concesionară în scopul compensării obligativităţii
acestuia de a respecta reglementările stricte ce îi pot modifica poziţia
pe piaţa competiţională. Aceste tipuri de garanţii au valabilitate redusă
sau expiră în momentul în care volumul traficului atinge nivelul
scontat. Cu toate acestea, ele pot fi utile în reducerea riscurilor la care
este expus concesionarul.
 procedurile de fixare a tarifelor: reprezintă un element important al
sistemului regulator economic întrucât preţurile şi flexibilitatea lor
afectează nivelul traficului, rezultatele şi profitabilitatea operării.
Reglarea preţurilor de către autoritatea publică afectează flexibilitatea
operatorului în două feluri:
o imposibilitatea negocierii, cu clienţii, a condiţiilor de furnizare
a serviciilor, sau obligativitatea operatorului de a publica o listă
de preţuri;
o imposibilitatea de a mai stabili un nivel al tarifelor în cazul unor
liste publicate.
 Operatorii ar trebui să aibă libertatea fixării tarifelor fără a fi supravegheaţi
de stat, mai ales când piaţa este reglată de competiţie. Competiţia poate veni din
partea altui terminal din port, altui port sau altui tip de transport (aer, terestru sau
conducte). Din perspectiva autorităţii concesionare, regularizarea preţurilor are ca
obiectiv limitarea riscurilor operatorului însă, în prezenţa competiţie care
ordonează preţurile, acest instrument este considerat doar o obligaţie ce trebuie
îndeplinită de toţi operatorii.
Supravegherea statului poate fi limitată atunci când activitatea desfăşurată
nu constituie un serviciu public. Această situaţie apare atunci când un operator îşi
coordonează propria activitate sau în numele acţionarilor lui, fiind liber să
negocieze tarifele cu proprii clienţi. În cazul în care operatorul furnizează un
serviciu public esenţial şi are o poziţie importantă pe piaţă, reglarea preţurilor este
mai mult decât necesară. În afară de obligaţia de a trata toţi clienţii la fel şi de a
publica preţurile, autoritatea administrativă poate cere stabilirea unui nivel maxim
al preţurilor. Stabilirea acestui nivel se realizează prin formule bazate pe
indicatorii economici. Folosind această metodă, este necesară o renegociere
periodică a preţurilor, ceea ce reprezintă o altă sursă de incertitudine şi prin
urmare noi riscuri pentru operator.
Problema regularizării monopolurilor publice, de-a lungul unui contract de
concesionare pe termen lung, continuă să fie o preocupare în ţările industrializate.
Chestiunea este şi mai gravă în ţările în curs de dezvoltare, unde capacitatea de
regularizare este scăzută. O soluţie ar consta în realizarea de noi licitaţii de
contracte de concesionare şi stabilirea de noi tarife în conformitatea cu condiţiile
pieţei. O altă soluţie ar fi aceea ca operatorul să utilizeze, în manipulare, mai
multe companii furnizoare ale aceleiaşi facilităţi.
 taxele sau subvenţiile: parteneriatele dintre autoritatea concesionară şi
concesionari implică anumite tipuri de taxe sau subvenţii, care constituie o altă
formă de regularizare. Mecanismele de stabilire (formare) a taxelor sau a
subvenţiilor conţin o componentă fixă şi una variabilă. Componenta fixă poate fi o
taxă echivalentă cu chiria plătită, de către operator, Autorităţii Portuare pentru
utilizarea terenului sau a facilităţilor / utilităţilor portuare, la care se mai adaugă
profitul împărţit (o parte din tariful de închiriere reprezintă răsplata oferită de
operator autorităţii concesionare pentru faptul că poate utiliza şi opera în
terminal). În caz contrar, atunci când concesionarea se dovedeşte a fi o acţiune
neprofitabilă, componenta fixă poate fi o subvenţie plătită operatorului. În cazul
acestui tip de concesie, nivelul subvenţiei va fi principalul criteriu al procesului de
selecţie. Componenta variabilă a compensaţiei poate fi o taxă plătită de operator
bazată pe nivelul de activitate, dar de asemenea poate lua forma unei subvenţii
bazată pe nivelul traficului. Aceste două situaţii includ un prag minim al
traficului, iar în cazul în care traficul înregistrat este sub acest prag, operatorului i
se poate plăti despăgubiri.
 Experienţa arată că nivelul taxelor şi subvenţiilor sau orice alte clauze de
creştere a preţurilor ar trebui bine stabilite în contractele de concesionare şi ar
trebui să se bazeze pe nivelul traficului şi mai puţin pe gradul de profitabilitate
înregistrat de operator. Autoritatea Portuară ar putea fixa pragurile componentelor
fixe şi variabile ale taxelor şi subvenţiilor, dar cum aceasta foloseşte criterii
financiare diferite în stabilirea lor, este de preferat lăsarea acestui lucru în seama
ofertanţilor.

6.9.5. Tipologia riscurilor de reformare

Împărţirea riscurilor şi extinderea sferei de supraveghere a statului pot fi
influenţate de natura operaţiunilor desfăşurate în terminalele concesionate. Gradul
de implicare a autorităţii concesionare în regularizarea activităţilor din porturi este
influenţat de următoarele situaţii ce pot apărea:
Armatorul, operator al facilităţilor portuare. Această metodă este
sprijinită în cazul terminalelor în care se operează mărfuri industriale în vrac
(minereuri sau produse petroliere) sau mărfuri generale (produse lemnoase,
fructe). În aceste condiţii, este frecvent întâlnită situaţia în care încărcătorul, un
grup de încărcători sau chiar proprietarul navei este chiar operatorul terminalului.
Acest tip de operare nu reprezintă un serviciu public, prin urmare sistemul de
regularizare întreprins de Autoritatea Portuară nu este necesar. Cu toate acestea,
pot fi impuse standarde de întreţinere pentru conservarea bunurilor concesionate.
Pentru folosirea terenului public sau pentru furnizarea, de către sectorul public, a
infrastructurii şi instalaţiilor, operatorul plăteşte o taxă fixă.
Operatorii, terţe părţi pe piaţa competiţională. Când apare o astfel de
situaţie, este de preferat ca riscul cu privire la volumul traficului să fie suportat, în
întregime, de către concesionar. Prin urmare, operatorul portuar trebuie să fie
capabil să administreze acest risc prin supravegherea parametrilor de exploatare în
legătură cu poziţia pe piaţă. Situaţia îi conferă concesionarului libertatea fixării
tarifelor dar, cu toate acestea, anumite sisteme de regularizare ar fi necesare
pentru a asigura conservarea corectă a bunurilor publice şi îndeplinirea obligaţiilor
publice.
Operatorii, terţe părţi ale unei poziţii de monopol. Această situaţie este
adesea întâlnită în ţările în curs de dezvoltare, mai ales în Africa sau ţările
insulare. Existenţa unui monopol natural în activităţile desfăşurate în terminal
necesită o supraveghere economică atentă.
Există mai multe metode ca riscul de trafic şi profitul să fie împărţite între
autoritatea concesionară şi operatorul privat. Pe de o parte, autoritatea
concesionară poate aduce garanţii cu privire la protecţia monopolului de
competiţie pentru o perioadă stabilită de timp sau până când un nivel specific al
traficului este atins. Înţelegerea poate conţine clauze de modificare a sistemului de
regularizare sau chiar indemnizarea concesionarului în cazul în care respectarea
contractului a determinat dispariţia monopolului. Pe de altă parte, autoritatea
concesionară poate garanta nivelul minim al traficului atunci când volumul
traficului previzionat de aceasta aduce incertitudine concesionarului. Atunci când
există incertitudini cu privire la nivelul traficului previzionat, înţelegerile
contractuale limitează suma taxei fixe ce trebuie plătite, introducând o taxă
variabilă, protejând astfel operatorul împotriva unor micşorări semnificative a
veniturilor. Şi, în cele din urmă, autoritatea concesionară şi operatorul pot ajunge
la înţelegerea de a împărţi profitul atunci când un anumit volum al traficului este
atins şi chiar depăşit.
Tranzitul şi transbordare mărfurilor. Tranzitul se referă la mărfurile a
căror origine sau destinaţie sunt în altă ţară decât portul în care sunt descărcate.
Transbordarea reprezintă procesul de descărcarea a unor mărfuri (containere)
dintr-o navă şi încărcarea lor într-o altă navă în acelaşi port (de la navă la navă).
Ambele situaţii pot avea un impact pozitiv asupra economiei ţării, generând
activităţi cu valoare adăugată, locuri de muncă, etc.
Atunci când un anumit stat, se confruntă cu situaţia în care clientul nu este
o unitate economică în ţara în care se află situat portul, acesta nu are interesul de a
accepta riscurile în legătură cu traficul de tranzit şi transbordare sau să
regularizeze activitatea economică a operatorului. În realitate, portul beneficiază
de pe urma poziţiei dominante pe piaţă a operatorului, în ceea ce priveşte traficul
de tranzit, care este reglat de existenţa sistemelor alternative de transport (tranzit),
de capacitatea de competiţie a celorlalte porturi din regiune (transbordare) şi de
nivelul competiţiei internaţionale. În această situaţie, Autoritatea Portuară pune în
sarcina operatorului managementul „resurselor naturale”, având ca obiectiv
maximizarea beneficiilor aduse ţării. Regularizarea activităţii nu este necesară
astfel, nu este nevoie de subvenţii sau de împărţire a riscurilor comerciale între
părţile concesionare, întrucât operatorul le suportă în întregime
Situaţii combinate. Situaţiile întâlnite în practică, în porturi, sunt adesea
combinaţii ale cazurilor descrise mai sus, necesitând adoptarea de decizii mult mai
complexe, rezultate în urma combinării sistemelor de compensaţii cu
supravegherea mecanismelor de regularizare. Este normal ca Autoritatea Portuară
să furnizeze operatorului garanţii referitoare la standardele facilităţilor şi
performanţa serviciilor oferite în port (de exemplu adâncimi ale canalelor de
acces, sistem de balizare, operare continuă, service oferit navelor); aceste garanţii
sunt oferite fie direct de Autoritatea Portuară fie de alţi furnizori de servicii.
Aceste angajamente sunt grupate într-o clauză contractuală numită „obligaţiile
autorităţii concesionare”, iar în cazul în care obligaţiile nu sunt îndeplinite,
Autoritatea Portuară este nevoită să plătească despăgubiri operatorului. Indiferent
de clauzele incluse în contractul încheiat cu Autoritatea Portuară, operatorul va fi
cel care va suporta consecinţele oricărei operării deficitare în port. Deşi includerea
în contractele de concesionare a garanţiilor referitoare la modalităţile de transport
este mai mult decât necesară, operatorul portuar trebuie să analizeze cu mare
atenţie şi calitatea serviciilor intermodale oferite de port întrucât ele influenţează
semnificativ eficienţa şi costurile operării.

6.9.6. Administrarea riscurilor comerciale de către operatori portuari

În situaţia în care numărul de clienţi ce utilizează portul, terminalul sau
alte facilităţi portuare este mic, operatorul se poate proteja împotriva riscurilor de
trafic respectiv împotriva riscurilor comerciale cu ajutorul contractului „take or
pay”. Acesta este un contract pe termen lung, sub care clienţii încearcă să
realizeze nu nivel minim al traficului şi sunt de acord să plătească o sumă fixă
operatorului chiar dacă folosesc sau nu serviciile portuare.
Principalii clienţii ai terminalelor (navele de linie sau marile companii de
transport pe mare), adesea se transformă în sponsorii proiectului, aşa cum se
întâmplă şi în cazul companiilor de construcţie sau operatoriilor. În acest caz,
clientul-acţionar suportă o parte a riscurilor comerciale. Aceste aranjamente au şi
dezavantaje, unul dintre ele constând în apariţia riscurilor discriminării clienţilor
ce nu sunt acţionari, dar cei din urmă se pot apăra împotriva acestui risc încheind
un contract „take or pay” cu operatorul terminalului.
Relaţiile dintre Autoritatea Portuară şi concesionar pe de o parte şi
concesionar şi furnizorii, creditorii, clienţii şi subcontractaţii pe de altă parte, sunt
definite clar în contract. Pentru ca atât autoritatea concesionară cât şi
concesionarul să poată fi protejaţi, contractul include diferite clauze care pot regla
anumite dispute sau circumstanţe ce pot surveni în procesul de implementare a
contractului. Principalele clauze incluse în aceste contracte sunt:
- clauzele de revizuire: în momentul încheierii unui contract este
imposibil să se estimeze exact toate evenimentele ce pot apărea de-a lungul
acestuia prin urmare, este necesară o revizuire periodic a termenilor contractuali,
respectând condiţiile şi procedurile standard (de exemplu, verificări periodice,
verificarea datele proiectelor, revizuirea cerinţelor părţilor implicate);
- clauzele privind încheierea / reînnoire perioadei contractuale: durata
perioadei iniţiale a contractului reprezintă un risc important pentru operator. Prin
urmare, încă din momentul semnării lui trebuie definite condiţiile în care
contractul poate fi prelungit sau bunurile, care au făcut obiectul contractului,
răscumpărate;
- clauzele de reziliere: aceste clauze precizează condiţiile care ar putea
sta la baza anulării sau terminării înainte de termen a contractului precum şi
procedurile de aplicarea a penalităţilor sau compensaţiilor;
- procedurile în caz de dispute.
Împărţirea riscurilor asociate proiectelor portuare fac, adesea, obiectul
stabilirii obligaţiilor contractuale precum şi a sancţiunilor financiare în cazul
neîndeplinirii acestora de către părţile contractuale. Sancţiunile transformă
riscurile în obligaţii financiare specifice (plăţi sau penalităţi), generând riscurile de
credit asociatului care nu are posibilitatea acoperirii obligaţiilor financiare. Cea
mai eficientă metodă de asigurare a onorării obligaţiilor financiare de către asociat
constă în solicitarea de garanţii bancare. Sumele şi condiţiile acordării garanţiilor
bancare trebuie să reflecte angajamentele părţilor implicate. Cu toate acestea,
riscurile de credit ale operatorului cu privire la autoritatea concesionară nu pot fi
acoperite prin garanţii bancare, rămânând astfel în categoria riscurilor politice.

Capitolul 7
Operatorii portuari

7.1. Structura generală a unei societăţi de operare portuară

Societăţile comerciale prevăzute în Legea 31/1990 a societăților
comerciale, cu modificările și completările ulterioare, sunt similare cu cele
existente în aproape toate statele lumii, deci modelul de organizare a societăţii
comerciale este în consecinţă ale unei activităţi comerciale foarte îndelungate.
Cea mai mare parte a firmelor de stat se constituie în societăţi comerciale.
Acestea se înfiinţează în vederea efectuării de acte de comerţ, în sensul larg al
cuvântului, fiind persoane juridice şi îmbrăcând anumite forme:
 societatea cu nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
 societatea în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului
lor;
 societatea în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este
împărţit pe acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai
la plata acţiunilor lor;
 societatea cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate
social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de
constituire: numai prin contract de societate19, pentru primele două categorii la
care se adaugă şi statutul pentru celelalte.
Indiferent de forma societăţii comerciale, contractul de societate reprezintă
actul constitutiv al acesteia. În plus, pentru societăţile pe acţiuni, societăţile în
comandită pe acţiuni şi S.R.L - urile, este necesar şi statutul societăţii. Menţionez

19
Societatea este un contract potrivit căruia două sau mai multe persoane, numite asociaţi sau
societari, pun în comun anumite bunuri spre a desfăşura în comun, o anumită activitate în scopul
realizării de beneficii. Indiferent de forma societate, contractul de societate reprezintă actul
constitutiv al acesteia.
că în privinţa constituirii societăţii comerciale, sediul materiei îl reprezintă
L31/1990.
Statutul societăţii este un act suplimentar impus de specificul societăţii
respective (de fapt el completează contractul de societate). Astfel, statutul
desemnează un act juridic de natură contractuală, ce are ca obiectiv stabilirea
regulilor de organizare, conducere şi funcţionare a societăţii. De aceea, pentru a fi
valid, statutul trebuie să îndeplinească aceleaşi condiţii de fond şi de formă ca ale
oricărui contract. Precizez că în pofida asemănărilor cu contractul de societate,
statutul prezintă unele deosebiri, mai cu seamă în sensul că dezvoltă unele
elemente ale contractului de societate, care se referă la organizarea, conducerea şi
funcţionarea ei.
Pentru societăţile comerciale şi regiile autonome, proiectarea structurilor
organizatorice ale acestora este o necesitate, mai ales pentru a putea avea o
funcţionare rentabilă. Cu toate că există o varietate de puncte de vedere, în ceea ce
priveşte definirea structurii organizatorice, majoritatea specialiştilor sunt de acord
cu elementele de bază ale definiţiei următoare: „ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice necesare realizării obiectivelor previzionate”.
În scopul stabilirii răspunderilor în desfăşurarea diverselor activităţi,
precum şi pentru realizarea unei conduceri eficiente, orice unitate este organizată
într-un ansamblu de compartimente de muncă, funcţii de conducere şi relaţii,
acestea constituind structura de organizare. Structura de organizare a unităţilor
portuare şi construirea compartimentelor de muncă se stabilesc de către conducere
şi se aprobă de Adunarea Generală a Acţionarilor potrivit principiilor de
organizare a fiecărei societăţi, atunci când prin lege nu se prevede altfel.
În structura de organizare se concretizează în mod distinct funcţiile
unităţii: serviciul de cercetare – dezvoltare, producţie, comercial, financiar –
bancar, informaţional - informaţii, aprovizionare, administrativ şi de personal.
Aceste funcţii asigură realizarea obiectivelor unităţii portuare şi fiecare în parte
constituie obiectul de activitate a cel puţin unui compartiment specializat.
Structura organizatorică trebuie să fie constituită dintr-un număr cât mai
redus de trepte ierarhice, care să permită transmiterea rapidă şi nedistorsionată a
sarcinilor în sens descendent şi a informaţiilor necesare controlului la diferite
nivele ierarhice în sens ascendent. Pentru definitivarea structurii organizatorice
trebuie să se ia în vedere economia de personal prin asigurarea unui grad raţional
de ocupare a tuturor salariaţilor. De asemenea, trebuie luată în considerare
capacitatea şi modul de integrare a salariaţilor, comportamentul acestora faţă de
atribuţiile şi responsabilităţile primite.
Principalele elemente componente ale structurii de organizare sunt: funcţia
(postul), norma de conducere, compartimentele, nivelele ierarhice, relaţiile
organizatorice.
 Funcţia (postul), reprezintă cea mai simplă subdiviziune a unei societăţi,
ea fiind formată din totalitatea sarcinilor de serviciu care sunt realizate de un
salariat. Aceste funcţii se vor delimita prin anumite competenţe, prin autoritatea şi
responsabilitatea salariatului care le realizează şi care trebuie să fie exprimate prin
denumirea funcţiei respective.
Pentru ca fiecare salariat să îşi poată pună în valoare cunoştinţele
profesionale şi să coopereze fructuos cu alte compartimente din societate, aceasta
trebuie să aibă o structură de organizare bine structurată. În vederea organizării
eficiente a producţiei şi a muncii, utilizării raţionale a personalului şi a timpului de
muncă, se vor preciza atribuţiile şi obligaţiile fiecărei funcţii şi loc de muncă;
conducerile unităţilor având obligaţia să stabilească sarcinile concrete ce revin
fiecărui salariat.
În fişa de descriere a funcţiei (postului) se descriu atribuţiile şi îndatoririle
raporturilor ierarhice, condiţiile de studii, precum şi alte cerinţe şi calităţi necesare
executării funcţiei în cele mai bune condiţii. Pe lângă competenţa profesională,
trebuie să se verifice ca salariaţii care se vor ocupa de funcţii de conducere să aibă
capacitatea de a conduce, de a îndeplini sau executa lucrări administrative şi de a
coopera cu alte compartimente. De asemenea, pentru fiecare salariat se vor
întocmi periodic, de şeful direct, fişe de apreciere sau rapoarte de activitate în
legătură cu activitatea şi conduita lui. Productivitatea va fi apreciată pe grade:
excelentă, foarte bună, bună, satisfăcătoare, slabă.
Norma de conducere sau ponderea ierarhică reprezintă numărul de
salariaţi sau de compartimente care se află în subordinea nemijlocită a unei funcţii
de conducere. În cazul activităţilor de bază sau auxiliare, norma de conducere
considerată raţională la treptele ierarhice, este în medie de 20 – 30 de persoane, iar
la cele superioare este în medie de 4 – 6 persoane sau compartimente (când
acestea din urmă au maximum două persoane). Norma de conducere pe ansamblul
structurii funcţionale este considerată optimă dacă la o funcţie revin, în medie 4
până la 7 executanţi.
Compartimentele de muncă reprezintă subdiviziunea organizatorică
formată dintr-un număr de salariaţi unei autorităţi unice care realizează în mod
permanent un ansamblu relativ omogen de sarcini sau lucrări. Structura
organizatorică a unităţilor economice cuprinde trei tipuri de compartimente:
a. pentru realizarea activităţilor de bază;
b. auxiliare activităţilor de bază;
c. funcţionare.
Compartimentele activităţii de bază se pot constitui pe următoarele verigi
organizatorice:
a. formaţia de lucru;
b. atelierul;
c. secţia;
d. uzina, fabrica, exploatarea sau alte unităţi similare.
 Formaţia de lucru este veriga organizatorică de bază a activităţii de
producţie şi este condusă, de regulă, de maistru. În cazul unor procese de
producţie de complexitate deosebită formaţiile de lucru pot fi conduse de
subingineri sau ingineri. Mărimea unor asemenea formaţii de lucru se stabileşte în
funcţie de natura şi specificul procesului de producţie, precum şi de diviziunea
muncii corespunzătoare acestuia – este apreciată ca raţională dacă la o funcţie de
conducere revin în medie 10 până la 40 de executanţi.
Pentru desfăşurarea unor activităţi productive similare sau omogene şi a
căror realizare necesită o conducere unitară şi volum de muncă a mai multor
formaţii de lucru, se vor constitui atelierele de producţie, montaj şi service.
Atelierul se poate constitui, în funcţie de natura proceselor de producţie, pe
orizontală, respectiv pe fiecare schimb, cu acelaşi număr de formaţii de lucru,
coordonate de un şef de atelier, sau pe verticală, în cazul proceselor de producţie
desfăşurate în foc continuu, şeful de atelier coordonând formaţiile de lucru
organizate pe mai multe schimburi.
Secţia de producţie, montaj, service sau pentru alte activităţi productive se
poate organiza pentru conducerea unitară a activităţilor legate între ele din punct
de vedere tehnologic. Secţia se poate constitui din ateliere, formaţii de lucru sau
mixt.
Structura de organizare a unităţilor economice poate cuprinde, în funcţie
de volumul, de complexitatea, importanţa şi specificul activităţii, următoarele
tipuri de compartimente funcţionale:
a. birouri;
b. servicii;
c. direcţii sau divizii.
Astfel, biroul este compartimentul funcţional care se poate constitui dacă
pentru îndeplinirea unor lucrări sau activităţi omogene este necesară o delimitare
organizatorică distinctă.
Serviciul este un compartiment funcţional care se poate organiza pentru
îndeplinirea unor activităţi importante sau complementare ce necesită conducere
unitară. Direcţia sau divizia cuprinde, de regulă, mai multe servicii şi birouri care
îndeplinesc activităţi complementare.
Treptele ierarhice pot fi considerate eficiente dacă structura
organizatorică edificată, pe 4 până la maxim 6 trepte ierarhice, de la directorul sau
directorul general până la compartimentul de nivel cel mai scăzut, în funcţie de
mărimea şi complexitatea unităţii.
Reducerea numărului de niveluri ierarhice asigură apropierea conducerii
de execuţie şi scurtarea circuitelor informaţionale, cu efecte pozitive asupra
fluenţei şi vitezei de circulaţie a informaţiilor, creşterii ritmului luării deciziilor şi
desfăşurării activităţilor, micşorării posibilităţii de deformare a conţinutului
informaţiilor.
 Relaţiile organizatorice - în acest caz legătura între compartimente
trebuie să se stabilească în funcţie de importanţa, frecvenţa legăturilor dintre ele,
competenţa şefilor acestora şi nivelul de specializare a limbajului folosit în
realizarea obiectivelor şi atribuţiilor. În cazul problemelor curente, de rutină,
puterea de decizie şi responsabilitatea trebuie să fie descentralizate cât mai
aproape de cei care le execută.
Astfel, dacă se reduce numărul de compartimente se simplifică sistemul de
legături, dar conduce la creşterea importanţei celor menţinute. Indiferent de
volumul de lucrări care se execută într-un compartiment, subordonarea lui trebuie
să se facă potrivit importanţei activităţilor ce le desfăşoară.
Obiectivele fiecărei funcţii a unităţii, atribuţiile compartimentelor,
sarcinile şi responsabilităţile diferitelor funcţii (posturi), gradul de extindere a
autorităţii şi relaţiile dintre lucrători de pe diverse nivele ierarhice, se găsesc în
regulamentul de organizare şi funcţionare, structurat în mai multe capitole:
 dispoziţii generale, referitoare la actul de înfiinţare a unităţii,
denumirea, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, elemente privind regimul
de proprietate;
 structura organizatorică: compartimente de muncă, unităţi subordonate
(sucursale, filiale, agenţii, exploatări, etc.), organigrama unităţii;
 atribuţiile pe ansamblul unităţii şi pe fiecare compartiment de muncă
în parte, diagrama de relaţii prin care se pot reprezenta legăturile de colaborare
între diferitele compartimente şi subunităţi în procesul de efectuare a atribuţiilor,
fişele posturilor grupate pe compartimente;
 dispoziţii finale: dispoziţii privind aplicarea prevederilor
regulamentului; modalităţi de completări sau modificări ale lor; dispoziţii privind
corelarea prevederilor regulamentului de organizare şi funcţionare cu cele din
statut şi regulament de ordine interioară; modul de aprobare şi data intrării în
vigoare a regulamentului.
Pot exista mai multe variante ale structurilor de organizare ale societăţilor
comerciale, în funcţie de mărimea şi modul de organizare a societăţii.

7.2. Organizarea structurală și funcțională a operatorilor portuari

Următorul capitol conţine detalierea elementelor de structură
organizatorică a unui operator portuar luând spre exemplificare, societatea
comercială „DECIROM” S.A. Constanţa, cu sediul în incinta port nou, ce a luat
fiinţă în anul 1991 în baza Hotărârii de Guvern nr. 1176/1991 prin transformarea
Agenţiei de Exploatare Portuară pentru Produse din Lemn şi Materiale de
Construcţii, din unitate economică de stat în societate comercială pe acţiuni.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în baza structurii organizatorice aprobată de
Adunarea Generală a Acţionarilor, structură care cuprinde numărul de personal
repartizat pe secţii, servicii, sectoare şi compartimente de lucru, precum şi modul
de subordonare a acestuia. Cazul prezentat este orientativ și are conotație
didactică, evitând să prezinte în detaliu situația de fapt a operatorului portuar,
respectând astfel dreptul la imagine al societății și regulile privind
confidențialitatea datelor private.

7.2.1. Organizarea administrativă a operatorilor portuari

Societatea comercială are ca obiect de activitate efectuarea de prestaţii în
vederea expedierii prin portul Constanţa a materialelor de construcţii, precum şi
prestarea de servicii în derularea altor produse la cerere, închirierea de spaţii de
depozitate, utilaje şi forţă de muncă, intermediere în diverse operaţiuni de import
export, prestări servicii pentru tranzacţii de import-export, comercializarea
materialelor de construcţii, precum şi a altor produse pe piaţa internă şi externă.
Activitatea societăţii este coordonată de Consiliul de Administraţie prin directorul
general al societăţii, care este şi preşedintele consiliului, având drepturi şi
îndatoriri prevăzute în fişa postului şi precizate în regulamentul de ordine
interioară al societăţii.
Structura organizatorică actuală a societății, este împărţită pe secţii,
servicii, birouri, sectoare şi compartimente conform structurii organizatorice
aprobate de Adunarea Generală a Acţionarilor, care se prezintă astfel:
 Serviciul organizare – personal – salarizare,
 Oficiul juridic,
 Protecţie civilă,
 Control financiar intern,
 Serviciul import - export – transporturi,
 Secţia prestări servicii port nou,
 Secţia prestări servicii port vechi,
 Sector depozite - magazii şi platforme port vechi,
 Sector depozite - magazii şi platforme,
 Service-ul mecanico-energetic, aprovizionare, administrativ, PSI, PM,
 Secţia exploatare întreţinere reparaţii utilaje port nou,
 Secţia exploatare-întreţinere reparaţii utilaje port vechi,
 Secţia exploatare-întreţinere reparaţii macarale cheu,
 Secţia exploatare-întreţinere reparaţii instalaţii încărcare ciment vrac
Constanţa Sud Agigea,
 Serviciul financiar,
 Serviciul contabilitate,
 Staţie calcul.
Coordonarea activităţii ce se desfăşoară în cadrul societăţii se face de către
Adunarea Generală a Acţionarilor prin directorul general al societăţii care este şi
preşedintele Consiliului de Administraţie.
Serviciul organizare, personal salarizare, acest departament este
subordonat directorului general al societăţii comerciale, având ca sarcină să
asigure organizarea activităţii de conducere, să ia măsuri pentru introducerea
metodelor în acest domeniu, în care scop efectuează studii privind perfecţionarea
structurii organizatorice, raţionalizarea sistemului internaţional şi introducerea
treptată a metodelor moderne de calcul, elaborarea şi perfecţionarea
regulamentelor de organizare şi funcţionare.
Elaborează studii privind organizarea proceselor de încărcare – descărcare
a navelor şi vagoanelor, a activităţilor auxiliare. În domeniul activităţii de
personal are ca atribuţii încadrarea în muncă a personalului permanent cu toate
documentele aferente – cerere angajare, fişă medicală, contract de muncă, carte de
muncă, comunicare de încadrare, emiterea de legitimaţii. De asemenea, formele
de desfacere a contractului de muncă din diferite motive.
În domeniul organizării şi normării muncii, răspunde de utilizarea
raţională a forţei de muncă şi ia măsuri de raţionalizare a muncii administrative şi
de birou în toate compartimentele. Urmăreşte nivelul de îndeplinire a normelor de
muncă şi dispersia îndeplinirii acestora pe secţii, ateliere, locuri de muncă,
propunând măsuri pentru îmbunătăţirea normelor precum şi pentru analizarea
indicilor de utilizare a timpului de lucru în scopul creşterii productivităţii muncii.
În domeniul salarizării muncii, asigură şi răspunde de aplicarea strictă a
prevederilor legale privind sistemul de salarizare a muncii. Întocmeşte statutul de
funcţiuni pentru personalul TESA şi asigură aplicarea corectă a elementelor de
salarizare a muncii în concordanţă cu structura organizatorică.
Oficiul juridic este cel subordonat directorului general al societăţii
comerciale. Acest compartiment reprezintă interesele societăţii în faţa instanţelor
judecătoreşti, organelor de urmărire penală şi notariatelor de stat, precum şi în
raporturile cu persoanele juridice şi cu persoanele fizice, având împuternicire de la
conducerea societăţii.
Controlul financiar intern, este subordonat directorului general al
societăţii, organizând şi efectuând controlul gestiunilor proprii din punct de
vedere economico – financiar, luând măsuri (sancţiuni disciplinare
contravenţionale) şi urmărind aplicarea acestora împotriva celor vinovaţi.
Întocmeşte lista sarcinilor de control financiar intern şi proiectul planului
trimestrial potrivit normelor în vigoare. Prezintă cel puţin o dată pe an, în şedinţa
Consiliului de Administraţie, informări asupra controlului financiar intern, în
vederea îmbunătăţirii acestei activităţi.
Serviciul import - export - transporturi este subordonat directorului
general al societăţii comerciale şi urmăreşte mişcarea mărfurilor de export în
condiţiile legislaţiei, cu toate drepturile şi îndatoririle privind mărfurile şi
proprietarii acestora. Îndrumă şi controlează expedierea mărfurilor şi întocmirea
documentaţie respective. Întocmeşte şi emite dispoziţii de încărcare a mărfurilor
conform instrucţiunilor primite de la societăţile comerciale şi urmăreşte
executarea lor.
Rezolvă litigiile cu navele în probleme operative şi indică locul de
depozitare a mărfurilor. Prelucrează şi transmite celor în drept toată documentaţia
necesară pentru realizarea exportului (dispoziţii de încărcare, specificaţii). Încheie
contracte cu societăţile comerciale pentru toate prestaţiile de servicii (expediţii,
servicii portuare, transport). Cercetează şi reglementează litigiile survenite prin
avarierea mărfurilor în timpul manipulărilor în depozite şi la depozitarea acestora.
Urmăreşte prevenirea, calcularea şi repartizarea contrastaliilor pe cauze şi
vinovaţi. Întocmeşte situaţia încărcării vagoanelor pe navă cu specificaţia
competenţei furnizorilor.
În domeniul transporturilor ţine evidenţa vagoanelor sosite şi descărcate pe
furnizori. Urgentează prin intervenţii la CFR introducerea vagoanelor la operare.
Rezolvă litigiile cu calea ferată în probleme de transporturi şi locaţii. Achită
costul transporturilor sosite pe adresa societăţii, ridică scrisorile de trăsură cu care
sosesc vagoanele, face avizarea către compartimentele evidenţă şi contabilitate.
Dirijează la fronturile de lucru vagoanele sosite în port şi urmăreşte introducerea
lor în funcţie de necesităţile de marfă pentru navă.
Biroul transporturi poate executa şi alte atribuţii din domeniul său de
activitate, specifice societăţii ce decurg din actele normative în vigoare sau
dispuse de conducerea societăţii.
Secţia servicii port nou este subordonată directorului general al societăţii
comerciale, urmărind zilnic modul în care salariaţii se achită de sarcinile de
serviciu primite, luând măsuri pentru:
 crearea de condiţii optime de muncă;
 utilizarea eficientă a timpului de lucru;
 folosirea echipamentelor de protecţie;
 respectarea normelor de protecţie a muncii şi PSI;
 folosirea şi exploatarea judicioasă a instalaţiilor şi utilajelor
din dotare;
 reducerea cheltuielilor materiale, a timpului de operare a navelor
şi a locaţiilor la vagoane;
 reducerea absenţelor nemotivate, a învoirilor şi a actelor de
indisciplină, prin respectarea strictă a contractului colectiv de muncă.
Întocmeşte legitimaţiile de urcare la bordul navelor şi le trimite spre
aprobare P.C.T.F. Port.
Secţia servicii port vechi este subordonată directorului general al
societăţii comerciale şi are ca activitate încărcarea, descărcarea, depozitarea
(conservarea) produselor din lemn, stratificate şi finite, ceramică, porţelan,
geamuri, produse finite şi semifinite din hârtie.
Activitatea de depozitare şi conservare se asigură prin magazii (în dana 36
se află două magazii). Operaţiunile de descărcare, încărcare şi conservare se
asigură cu 5 echipe de docheri mecanizatori aferenţi, un birou de evidenţă-pontaj-
normare, un dispecerat pentru repartizarea şi urmărirea forţei de muncă şi o
magazie pentru scule şi dispozitive.
 Secţia prestări servicii asigură încărcarea şi descărcarea vagoanelor în
timp util, conform programelor de încărcare/descărcare aprobate de C.C.A.P. şi
încărcarea/descărcarea navelor în timpul de staţionare normat, conform listelor
primite de la serviciul import export şi programării în funcţie de priorităţi în
şedinţele operative ce se ţin zilnic cu conducerea societăţii.
Sector depozite, magazii, platforme port vechi este subordonat
directorului comercial al societăţii comerciale şi are spre folosinţă două depozite
pentru depozitarea cherestelelor de răşinoase şi foioase şi magazii pentru
depozitarea produselor stratificate (PFL, PAL, panel placaj, elemente PFL),
instalaţii sanitare, faianţă, mobilă, şi două platforme pentru depozitarea de lăzi cu
geamuri şi celuloză sau hârtie.
Secţia exploatare, întreţinere, reparaţii utilaje port nou este
subordonată directorului tehnic al societăţii, asigurând cu utilaje secţia de
producţie, transportul personalului societăţii. Se ocupă de execuţia operaţiilor de
întreţinere şi reparaţii în timp optim la utilaje. Elaborează necesarul de
aprovizionare şi menţine în funcţiune parametrii tehnico – economici al parcului
de utilaje. Se preocupă pentru recuperare şi recondiţionarea pieselor de schimb şi
ia măsuri de prevenire şi evitare a accidentelor.
Secţia exploatare, întreţinere, reparaţii macarale cheu este subordonată
directorului tehnic al societăţii, răspunde de calitatea lucrărilor de reparaţii astfel
încât starea tehnică a macaralelor de cheu să corespundă normelor şi normativelor
în vigoare. Urmăreşte în permanenţă, organizează şi controlează activitatea
personalului subordonat, astfel încât aceasta să fie utilizată la capacitate,
eliminând timpii morţi, pentru ca repararea utilajelor să se facă cu încadrarea în
normativ în ceea ce priveşte durata şi să se asigure calitatea corespunzătoare a
lucrărilor. Răspunde de utilizarea raţională a pieselor de schimb, materiilor şi
materialelor, de încadrarea în normele de consum, luând măsuri de eliminare a
risipei. Întocmeşte din timp necesarul pentru aprovizionarea cu piese de schimb,
materii prime şi materiale precum şi documentaţia tehnică aferentă când este
cazul. Participă împreună cu maistrul din subordine la constatările tehnice ale
utilajelor din dotare. Atelierul mecanic este destinat executării reparaţiilor la toate
tipurile de utilaje existente în dotarea societăţii.
Serviciul financiar este subordonat directorului economic al societăţii,
care asigură efectuarea la termen şi cuantumul stabilit al vărsămintelor cuvenite
bugetelor de stat. Efectuează evoluţia acumulărilor băneşti, întocmeşte state de
plată pentru avans şi lichidare, lunar, state pentru plăţi din CAS, lunar, state
pentru plăţi CO şi lichidări, în cursul lunii, eliberează adeverinţe pentru concedii
medicale, inventarierea la sfârşitul perioadei contabile etc. Se ocupă cu pregătirea
tuturor documentelor de decontare a facturilor de prestaţii portuare pentru
produsele ce se derulează prin societate, decontarea făcându-se zilnic.
Serviciul contabilitate este subordonat directorului economic al societăţii,
care efectuează studii şi analize cu privire la eficienţa fondurilor de producţie,
financiare, a structurii cheltuielilor materiale, a stocurilor de valori materiale şi a
altor indicatori financiari şi, de asemenea, face inventarierea bunurilor
patrimoniale. În realizarea atribuţiunilor care îi revin, colaborează cu organele
financiar-bancare şi cu celelalte compartimente din unitatea. Verifică extrasele de
cont primite şi asigură participarea acestora în conformitate cu normele contabile
în vigoare. Întocmeşte lunar situaţia principalilor indicatori economico -
financiari, cât şi a bilanţurilor financiar lunare. Exercită controlul financiar
preventiv în limitele competenţelor stabilite. Colaborează cu celelalte
compartimente din cadrul societăţii comerciale în stabilirea strategiei de
perspectivă a societăţii comerciale. Serviciul Contabilitate exercită atribuţiile
prevăzute în regulament, cât şi altele dispuse de Consiliul de Administraţie şi
directorii executivi. Atribuţiile şi răspunderile prevăzute prin statul de organizare
nu sunt limitative, acestea se completează cu sarcini şi responsabilităţi care decurg
din legislaţie şi din celelalte acte normative în vigoare. Nerespectarea prevederilor
din regulamentul de organizare şi funcţionare constituie abatere de la disciplină şi
se sancţionează în conformitate cu prevederile legilor în vigoare. Modificările
atribuţiilor stabilite prin prezentul regulament se fac de către Consiliul de
Administraţie al societăţii.

7.2.2. Conducerea activităţilor de gestiune a instalaţiilor şi utilajelor

portuare pentru manipularea mărfurilor
Obiectivul major al personalului de la conducerea navei a fost
dintotdeauna şi va fi şi în viitor micşorarea la maximum a timpului de staţionare a
navei în porturi la operaţiile de încărcare/descărcare. Fără a se realiza acest
obiectiv, rentabilitatea navei este foarte mică, practic, nulă. Este evident că acest
obiectiv nu poate fi atins fără a avea la îndemână utilajul necesar pentru
manipularea mărfurilor, utilaj cu multiple forme, dimensiuni şi întrebuinţări.
Aproape că nu există astăzi porturi, în înţelesul just al noţiunii de port, fără
să fie cât de cât utilat cu instalaţiile necesare pentru manipularea mărfurilor de la
nave pe cheu şi de la magazii la nave. Întregul ansamblu al instalaţiilor din porturi
pentru operaţiile de încărcare/descărcare a navelor cu diferite unelte şi instalaţii
mecanice constituie ceea ce se cunoaşte sub denumirea de “mecanizarea
operaţiunilor portuare”.
Porturile cu un înalt grad de mecanizare, rezolvă, într-un timp scurt, în
avantajul armatorilor, problema staţionării navelor sub operaţii de încărcare –
descărcare; astfel se măreşte rentabilitatea navei, se ridică productivitatea muncii,
se reduce preţul operaţiunilor de încărcare – descărcare şi se îmbunătăţesc
condiţiile de lucru ale muncitorilor. Ansamblul mecanizării portuare trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
 să fie potrivit pentru locul şi felul mărfii care se manipulează;
 să nu deterioreze mărfurile manipulate;
  să reducă la minimum timpul operaţiilor de încărcare – descărcare,
precum şi timpul de circulaţie a mărfurilor în port;
 să prezinte la manipulare, siguranţă pentru securitatea muncii;
 să corespundă tehnic şi economic scopului propus.
Mijloacele prin care se realizează mecanizarea portuară pot fi împărţite în
trei grupe mari, după volumul operaţiunilor pe care le efectuează:
- Grupa I, compusă din utilajul greu fix sau mobil şi din care fac parte
macaralele de cheu (simple, portale şi semiportale), poduri de transbordare,
macarale plutitoare, elevatoare de chei, silozuri (pentru cereale, seminţe,
minereuri), instalaţii pentru produse petroliere.
- Grupa a II-a este compusă din utilajul semi-greu, din care fac parte:
auto şi electromacaralele, auto şi electroelevatoarele, autotractoarele cu remorci,
autostivuitoarele şi electrostivuitoarele, autocare şi electrocare, macarale
funiculare, autocamioane, autoîncărcătoare, motostivuitoare. Această grupă a
utilajului semi-greu constituie mecanizarea de bază, gospodărească, a portului şi
serveşte la încărcarea şi stivuirea rapidă a mărfurilor în magazii sau vagoane.
- Grupa a III-a este compusă din utilajul uşor: scule şi dispozitive pentru
coţare (gafa pentru palet, plasa de lucru, chingile, lopata mecanică de rujare,
paletul din lemn etc.), benzi rulante, transportoare, cărucioare, vinciuri electrice,
cabestane, trimere, tobogane, răngi, cârlige, graifere, etc.
Această grupă a utilajului uşor, compuse din unelte de mână ale
docherilor, intră organic în dotarea unei echipe de muncitori portuari.
Din descrierea succintă a utilajelor de mai sus se poate vedea importanţa
mecanizării portuare şi necesitatea menţinerii unui înalt grad de mecanizare a
acestui utilaj pentru a răspunde ritmului alert al transporturilor maritime moderne.

7.2.2.1. Instalații și utilaje portuare pentru încărcarea și descărcarea

navelor
Transbordarea mărfurilor constituie funcţia principală a portului maritim
modern şi presupune o dezvoltare a infrastructurii şi a suprastructurii portuare.
Procesul de transbordare a mărfurilor se realizează cu diverse instalaţii, utilaje şi
mijloace portuare de manipulare, care s-au perfecţionat continuu de-a lungul
anilor, în funcţie de traficul realizat în porturi, de specificul mărfurilor operate, de
gradul de specializare a echipamentelor, de docheri etc. Se poate afirma deci că
mărfurile, prin specificul lor, determină gradul de specializare a navelor, a
porturilor şi a personalului implicat în comerţul maritim.
Deşi elementele de suprastructură portuară au acţiune simultană asupra
mărfurilor şi se conjugă armonios, ele pot fi grupate în trei categorii distincte:
instalaţii portuare, utilaje portuare şi mijloace portuare de operare a mărfurilor.
 a. Instalații portuare de operare
Instalaţiile portuare de operare constituie mijloacele principale de
transbordare a mărfurilor şi au amplasare de-a lungul frontului de acostare.
Lucrările de suprastructură s-au dezvoltat concomitent cu progresele realizate în
construcţiile navale. Au apărut astfel dane specializate şi terminalele maritime,
dotate cu instalaţii moderne de operare, specializate în operarea unui anumit fel de
marfă. Simultan, s-au dezvoltat sisteme de transport dintre care forma cea mai
complexă o prezintă sistemul din poartă în poartă (door to door system). Cele mai
răspândite instalaţii portuare sunt macaralele de cheu, podurile de transbordare,
automacaralele mobile şi macaralele plutitoare.
Macaralele de cheu sunt cele mai comune instalaţii portuare, constituind
principalul mijloc de transbordare a mărfurilor. Cu ajutorul macaralelor de cheu
sunt operate atât cargourile, cât şi unele nave specializate. Construcţia acestor
macarale a evoluat continuu, eforturile fiind îndreptate în sensul măririi
flexibilităţii şi randamentului lor. Macaralele de cheu se pot clasifica în două
categorii: macarale fixe şi macarale mobile. Macaralele mobile au o largă
răspândire, fiind întâlnite în majoritatea porturilor lumii. Mobilitatea macaralelor
de cheu este limitată, în sensul că ele se pot deplasa numai de-a lungul frontului
de acostare. Părţile componente ale unei macarale de cheu sunt: partea metalică,
instalaţia de acţionare şi dispozitivele de lucru.
Macaralele de cheu sunt destinate, în principal, operaţiunilor de
manipulare a mărfurilor de la navă la uscat şi invers. Capacitatea de ridicare a
acestor macarale este variabilă, în funcţie de specializarea sau destinaţia navei. Ele
trebuie să aibă rază mare de acţiune, astfel încât să poată opera nave sau şlepuri
acostate în dană dublă. De asemenea, stabilitatea braţului acestor instalaţii trebuie
să fie suficient de mare pentru a permite operarea în spaţii restrânse (între două
macarale vecine, între suprastructurile şi coloanele instalaţiilor de operare ale
navei).
Danele specializate în operarea produselor metalurgice sunt echipate cu
macarale de cheu de 25 tf şi chiar 75 tf. Acestor macarale li se pot aplica graifere
de mare capacitate pentru operarea mărfurilor solide în vrac. Capacitatea de
ridicare pentru macaralele destinate operării de mărfuri generale este de regulă de
5tf. Astfel de macarale au raza mare de acţiune şi un ciclu teoretic foarte mic,
fiind foarte eficiente în operarea navelor. Pentru operarea containerelor, acestor
macarale li se aplică un echipament de lucru special, numit spreder*. Lungimea
sprederului este reglabilă, în funcţie de lungimea containerelor. Ciclul de lucru al
macaralei constituie elementul esenţial în aprecierea productivităţii instalaţiei.
Podurile de transbordare sunt instalaţii portuare complexe, de mare
productivitate, cu rază mare de acţiune. Ele deservesc danele mineraliere, danele
specializate în operarea produselor metalurgice şi terminalele de containere. Din

*
sprederul este o instalaţie prin care se realizează rapid coţarea şi decoţarea containerelor.
punct de vedere constructiv, podurile de transbordare se pot clasifica astfel: poduri
de transbordare cu cabina de comandă acţionată separat de căruciorul de sarcină;
poduri de transbordare cu cabina de comandă amplasată pe căruciorul de sarcină.
Părţile componente ale unui pod de transbordare sunt: partea metalică,
instalaţia de acţionare şi dispozitivele de lucru. Podurile de transbordare au unele
caracteristici tehnice cum ar fi:
 pot deservi depozite adânci cu materiale granulate, în vrac, materiale
feroase sau lemn rotund;
 productivitatea lor este de la ordinul sutelor de tone/h ;
 capacitate de ridicare în siguranţă;
 rază maximă de acţiune.
Automacaralele mobile sunt instalaţii de ridicat montate pe saşiuri. Ele
au o largă utilizare în danele neamenajate cu instalaţii portuare de transbordare a
mărfurilor. În astfel de situaţii, se exploatează simultan cu mijloacele navale de
operare, în scopul reducerii timpului de staţionare a navei sub operaţiuni.
Automacaralele mobile au o largă întrebuinţare în operarea mărfurilor de pe
mijloacele de transport terestre, în zonele portuare de depozitare. Părţile
componente ale unei automacarale sunt: mecanismul de deplasare, mecanismul de
calare, platforma rotitoare, braţul (fleşa), mecanismul de acţionare, dispozitivele
de siguranţă şi dispozitivele de lucru.
Principalele caracteristici tehnice ale automacaralelor mobile sunt:
 capacitatea de ridicare în siguranţă;
 raza de acţiune;
 înălţimea de ridicare;
 lungimea braţului;
 viteza de deplasare a instalaţiei, viteza de manevrare verticală a
sarcinii, viteza de rotaţie etc.
Macaralele plutitoare sunt instalaţii portuare cu mobilitate mare,
destinate în principal transbordării de mărfuri şi manevrării de greutăţi în zone
izolate, lipsite de amenajări. Astfel, ele pot fi utilizate pentru operaţiunile de
transbordare de la o navă la alta în raza portului sau chiar la operarea navelor
acostate le cheu, când greutatea unor piese depăşeşte capacitatea de ridicare în
siguranţă a macaralelor de cheu sau a podurilor de transbordare. De asemenea,
macaralele plutitoare au o largă întrebuinţare în operaţiunile hidrotehnice, în
şantiere navale etc. Aceste macarale sunt instalaţii de ridicat de mare capacitate,
montate pe pontoane. Aceste pontoane pot fi autopropulsate sau nepropulsate, caz
în care sunt tractate cu remorchere până în zona de operare. Unele macarale
plutitoare sunt echipate cu două instalaţii distincte de ridicare, dintre care una cu
capacitate redusă de ridicare şi una cu capacitate mare de ridicare. Astfel, în
funcţie de greutatea pieselor ce urmează a fi operate se alege instalaţia
corespunzătoare. Se urmăreşte astfel mărirea productivităţii acestor instalaţii, prin
realizarea ciclului minim de operare.
 Elementele componente ale unei macarale plutitoare sunt: pontonul,
cabina mecanismelor, braţul acesteia, ciocul, tirantul, raza minimă de acţiune
(Rm), raza maximă de acţiune (RM), pescajul, lungimea pontonului.

b. Utilaje portuare de operare

Utilajele portuare constituie mijloace auxiliare de transbordare a
mărfurilor, cu autonomie sporită şi rază mare de acţiune. Cele mai răspândite
utilaje portuare sunt autostivuitoarele, autoîncărcătoarele şi transportoarele –
stivuitoare.
Autostivuitoarele sunt utilaje portuare cu cea mai mare răspândire,
utilizate atât în activitatea de operare a mărfurilor la nave, cât şi în activităţile
portuare de transbordare şi depozitare. Deplasarea acestor utilaje se face pe
pneuri, ceea ce le conferă o mare mobilitate. Mecanismul de direcţie al utilajului
este astfel proiectat încât să-i asigure un înalt grad de manevrabilitate în plan
orizontal. Autostivuitoarele pot fi acţionate de motoare cu ardere internă sau
electrice. Mobilitatea mare a utilajului, posibilitatea cadrului de a pivota şi
deplasarea pe verticală a furcii fac ca prin utilizarea autostivuitorului să se
realizeze amplasarea unui colet în poziţia dorită în cel mai scurt timp.
Există două tipuri de autostivuitoare: motostivuitoarele – care sunt
caracterizate de capacităţi de ridicare superioare, dar ele prezintă dezavantajul
poluării mediului ambiant prin gazele de eşapament şi prin zgomot; şi
electrostivuitoare – sunt preferate în cazul operării mărfurilor între punţile
navelor, respectiv la încărcarea şi descărcarea mărfurilor generale ambalate în (şi
din) containere.
Simultan cu perfecţionarea autostivuitoarelor, s-au construit şi dispozitive
adaptabile la autostivuitor, specializate în operarea diverselor categorii de mărfuri
ambalate (role de hârtie, butoaie, baloţi etc.). Cele mai răspândite dispozitive de
lucru pentru autostivuitoare sunt furcile, braţele articulate extensibile, clapele
rotative şi dispozitive pentru manevrat role de tablă.
Autoîncărcătoarele servesc la manipularea mărfurilor solide în vrac. Ele
au aspectul unui tractor de mare putere căruia i se articulează o cupă prin
intermediul a două braţe rabatabile. Ca şi cele menţionate anterior,
autoîncărcătoarele sunt caracterizate de o mare mobilitate în dană. Deplasarea lor
se face pe şenile sau pneuri, ele fiind folosite la operarea navelor mineraliere sau
vrachiere, spre sfârşitul operaţiei de încărcare/descărcare, când graiferele nu mai
pot lua încărcătura răspândită pe paiol şi la murăzi. În această situaţie,
autoîncărcătoarele adună marfa spre centrul magaziei, de unde se continuă
descărcarea cu graiferele. Capacitatea cupei autoîncărcătoarelor variază în funcţie
de indicele de stivuire al mărfurilor operate şi poate fi cuprinsă între 0,5 şi 3m3.
Transportoarele stivuitoare sunt utilaje portuare moderne, cu mobilitate
mare în terminal, care asigură deplasarea containerelor din zona de acţiune a
instalaţiilor de transbordare până la diverse sectoare ale terminalului.
Transportoarele – stivuitoare au forma unui portal mobil, acţionat de un motor
diesel, cu deplasare pe pneuri. Coţarea şi decoţarea containerelor se realizează cu
un dispozitiv de tip spreder. Cele mai răspândite transportatoare stivuitoare
manevrează containerele în interiorul portalului. Mai pot fi întâlnite totuşi astfel
de utilaje prevăzute cu braţe basculante pentru manipularea containerelor şi în
afara portalului.

7.2.2.2. Metode și tehnologii de manipulare a mărfurilor

Principalul obiectiv al activităţii de operare a navelor este acela de a
realiza un transfer cât mai rapid şi mai sigur a mărfurilor de la/la nave,
spre/dinspre exteriorul portului. Analiza modului de transfer a mărfurilor prin port
în vederea îndeplinirii acestui scop constă în separarea traficului în componente pe
rutele de-a lungul cărora se realizează transferul mărfurilor de la navă spre/dinspre
exteriorul portului şi identificarea pentru fiecare componentă a capacităţii de
transfer existente, a celei intrinseci, maxime şi a rezervei de capacitate precum şi
proiectarea măsurilor necesare pentru egalizarea capacităţilor de transfer prin
fiecare componentă. În vederea determinării acestor capacităţi, portul se împarte
în zone în care marfa este manipulată între nave şi mijloacele de transport terestru,
cu totul independente de alte zone, de regulă, o dană sau un ansamblu de dane
care trebuie analizate împreună.
Transferul mărfurilor de la navă spre exteriorul portului (sau invers),
efectuat printr-o dană sau un ansamblu de dane, se numeşte sistemul de transfer
al danei. Sistemul de transfer nu este alcătuit din unităţi omogene ci din mai
multe componente aflate în interacţiune reciprocă. Pentru cazul general, în figura
7.1 sunt prezentate toate componentele prin care se poate face transferul
mărfurilor între navă şi exteriorul portului. Multe porturi utilizează numai un
număr limitat din aceste componente iar, în diferite porturi, fiecare componentă va
prelua o anumită parte din traficul total de mărfuri transferat prin dana respectivă
în aşa fel încât fluxul total de mărfuri transferat va fi alcătuit de suma fluxurilor
transferate prin fiecare componentă în parte atât pentru import, cât şi pentru
export.
După cum se observă, toate mărfurile trebuie să treacă prin sistemul de
manipulare a mărfurilor de la navă la cheu de unde acestea se pot repartiza pe mai
multe rute. Rezultă deci că partea esenţială a sistemului de transfer al danei este
sistemul de manipulare a mărfurilor de la navă la cheu, care reprezintă partea
dominantă a acestuia, iar capacitatea acestuia reprezintă capacitatea de transfer a
întregului sistem.
 RUTA I NDI RECTÃ

MAGAZIE
SISTEMULDE
SISTEMULDE LIVRAREAL
TRANSFER MÃRFURILOR
( EXPEDIERE)
PLATFORMÃ

NAVA RUTA SEMI -DI RECTÃ

LA DANÃ
SISTEMULDE SISTEMULC.F
DEPOZITARE
SISTEMULDE LIVRAREAL
TEMPORARÃ
TRANSFER MÃRFURILOR
PECHEU
( EXPEDIERE)

SISTEMULDE SISTEMULAU
MANIPULARE RUTA DI RECTÃ
AL
MÃRFURILOR
SISTEMULDE
LIVRAREAL
TRANSFERDIRECTC.F.
MÃRFURILOR SISTEMUL
( EXPEDIERE)
DEBARJE

SISTEMULDE
LIVRAREAL
TRANSFERDIRECTAUTO
MÃRFURILOR
( EXPEDIERE)
SISTEMUL
DECONDUCT
SISTEMULDE
TRANSFERDIRECT LIVRAREAL
LABARJE MÃRFURILOR
Figura 7.1 Rutele de transfer ( EXPEDIERE)

Un alt sistem prin care trec, de asemenea, toate mărfurile este

SISTEM sistemul de
ULDE
livrare, dar livrarea mărfurilor (sauTRANSFER
recepţia lor în cazul exportului)
DIRECT este
LIVRARE AL un proces
cu o desfăşurare în timp mai îndelungată
PECONDUCTE decât cele care Mse realizează
ÃRFURI LOR prin
( EXPEDIERE)
sistemul de manipulare a mărfurilor de la navă la cheu astfel încât, de regulă,
acesta nu pune probleme deosebite de dimensionare faţă de sistemul de
manipulare. Rut el e de t ransf er al e mãrf uri l or di n port spre ext eri or (i mport )
 După descărcarea mărfurilor din navă, acestea pot urma una din cele trei
rute alternative:
a. ruta indirectă, în care, înainte de expedierea mărfurilor în exteriorul
portului acestea sunt depozitate o perioadă semnificativă de timp într-o magazie
de tranzit sau pe o platformă de depozitare, descoperită de unde ele vor fi
expediate treptat, cu mijloacele de transport rutiere sau feroviare. Pentru anumite
terminale foarte specializate ruta indirectă este singura acceptabilă din motive
operaţionale, tehnologice şi/sau organizatorice.
b. ruta semi-directă în care mărfurile sunt depozitate temporar, o
perioadă scurtă de timp, direct pe cheu, în barje, vagoane descoperite, remorci
etc., deoarece sistemele de transport feroviar şi/sau rutier nu le pot prelua imediat,
însă livrarea se poate face după o perioadă relativ scurtă de timp.
c. ruta directă reprezintă situaţia ideală în care mărfurile se încarcă
direct în mijloacele de transport rutier şi/sau feroviar sau în barje. Totuşi trebuie
menţionat că această rută, cu rare excepţii, este de cele mai multe ori defavorabilă
şi destul de greu de pus în practică deoarece capacităţile de preluare ale
mijloacelor de transport terestre sunt de obicei, mult mai mici decât traficul ce
poate fi realizat în sistemul de manipulare al mărfurilor la navă. Nu trebuie
neglijat nici faptul că preluarea directă a mărfurilor este îngreunată şi de timpul
care se pierde cu încheierea formalităţilor şi documentelor de expediere a
mărfurilor cu mijloacele de transport respective.
Cu toate că operarea navei reprezintă un proces continuu, acesta se poate
împărţii în patru secvenţe principale. Pentru descărcarea mărfurilor generale,
secvenţele respective sunt:
a. pregătirea mărfii şi prinderea sarcinii în dispozitivul de ridicare al
utilajului de cheu; dacă avem în vedere că majoritatea acestor mărfuri sunt
manipulate cu macarale de cheu dotate cu cârlig, rezultă că această operaţie se
încheie cu prinderea coţadei în cârligul macaralei.
b. transferul sarcinii peste copastia navei pe cheu;
c. aşezarea pe sol a sarcinii şi desprinderea acesteia din cârlig;
d. revenirea macaralei la navă cu cârligul pregătit pentru prinderea unei
noi coţade.
Pentru operaţiile de încărcare, secvenţele din ciclul de transfer al
mărfurilor de la cheu la navă sunt:
a. pregătirea mărfii pe cheu şi prinderea sarcinii în cârligul macaralei;
b. transferul sarcinii de pe cheu peste copastia navei în magazia
acesteia;
c. desprinderea sarcinii din cârligul macaralei şi stivuirea mărfii în navă;
d. revenirea macaralei la cheu cu cârligul pregătit pentru prinderea
unei noi coţade.
După cum se constată, ciclul de transfer cuprinde două părţi esenţiale: o
parte principală, utilă, compusă din secvenţele a, b şi c care este în directă legătură
cu marfa şi o parte secundară, rezervată de secvenţa d – revenirea macaralei în
poziţia necesară pentru prinderea unei noi coţade. De foarte multe ori, în practică,
situaţia este mai complexă, astfel încât fiecare din aceste secvenţe, în general cele
legate de pregătirea şi stivuirea mărfii, pot fi alcătuite din mai multe faze care
trebuie luate în consideraţie în anumite cazuri, mai ales dacă în cursul analizei se
constată că acestea duc la întârzieri în desfăşurarea normală a ciclului de transfer
al mărfurilor.
Pentru activitatea de descărcare a mărfurilor (import), partea utilă a
ciclului de transfer cuprinde următoarele operaţiuni: degajarea mărfurilor din
stivă; deplasarea mărfii în zona de formare a coţadei; formarea coţadei;
deplasarea coţadei în zona de acţiune a macaralei;
prinderea coţadei în cârligul macaralei (coţarea); ridicarea coţadei în afara
hambarului; deplasarea coţadei peste bord; coborârea coţadei pe cheu în zona de
lucru sau în barjă; aşezarea coţadei pe cheu şi desprinderea acesteia din cârlig
(decoţarea); deplasarea şi stivuirea mărfii în barje.
Pentru activitatea de încărcare (export) operaţiile de manipulare a mărfii ar
pute fi: formarea coţadei; deplasare în zona de acţiune a macaralei şi prinderea
coţadei în cârlig; ridicarea coţadei de pe cheu sau din barjă;
deplasarea coţadei peste copastia navei; coborârea coţadei în hambarul navei;
aşezarea coţadei în magazie şi desprinderea acestuia din cârligul macaralei;
deplasarea coţadei până la locul de stivuire a mărfii; desfacerea coţadei
(desprinderea mărfurilor din coţadă); stivuirea mărfii la locul final de amplasare.
Evident că operaţiile executate într-un ciclu vor diferi în funcţie de
tehnologie, de operare, de natura mărfii şi de locul de descărcare a mărfii. Astfel,
în cazul descărcări din barje, operaţiunea de stivuire a mărfii împreună cu
operaţiunea premergătoare ce o însoţeşte, chiar dacă nu face parte în mod explicit
din ciclul de transfer, trebuie luată în consideraţie deoarece ea trebuie încheiată
înainte sau odată cu iniţierea unui nou ciclu de transfer, pentru a nu produce
întârzieri în execuţia acesteia.

7.2.3. Activitatea de reparaţii a utilajelor şi instalaţiilor

portuare
Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor este impusă de faptul că pe
parcursul folosirii lor productive acestea sunt supuse procesului de uzură fizică şi
morală. Ca urmare a procesului de uzură fizică are loc un proces de pierdere
treptată a valorii de întrebuinţare a utilajului şi, în final, o pierdere a capacităţii de
satisfacere a nevoii sociale pentru care a fost creat.
Fenomenul de uzură fizică a utilajului poate fi ameliorat printr-un sistem
de activităţi de întreţinere a acestuia, precum şi printr-un ansamblu de operaţii de
control şi revizie, care să permită depistarea din timp a eventualelor defecţiuni.
Toate aceste activităţi de revizie, control, întreţinere şi reparare a utilajelor,
îndreptate în scopul menţinerii în stare de funcţionare o perioadă cât mai mare de
timp, formează ceea ce în literatura de specialitate poartă numele de sistem de
întreţinere şi reparare a utilajelor.
Realizarea unor activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor are o serie
de implicaţii, dintre care mai importante sunt:
 creşterea perioadei de timp în care utilajul este în stare de funcţionare
şi realizarea producţiei conform graficelor;
 creşterea randamentului şi a preciziei de funcţionare a utilajelor;
 realizarea unor activităţi de întreţinere şi reparare de calitate
superioară, ce contribuie la reducerea costurilor de producţie şi implicit la
creşterea eficienţei activităţii de producţie.
Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor are în principal
următoarele obiective:
a. asigurarea menţinerii utilajului în stare de funcţionare o perioadă cât
mai mare de timp;
b. evitarea uzurii excesive şi a ieşirii utilajului în mod accidental din
funcţiune;
c. creşterea timpului de funcţionare a utilajului, fie prin marirea duratei
dintre două intervenţii tehnice, fie prin micşorarea perioadei de timp de menţinere
a acestuia în reparaţii;
d. efectuarea activităţilor de întreţinere şi reparare cu cheltuieli cât mai
reduse şi o calitate cât mai bună, prin creşterea productivităţii muncitorilor care
execută aceste activităţi;
e. modernizarea maşinilor şi utilajelor învechite.
Siguranţa în exploatare a utilajelor este condiţionată şi de efectuarea la
timp a lucrărilor de întreţinere şi revizii.
Reparaţia este lucrarea efectuată în scopul menţinerii în stare de
funcţionare a utilajelor, prin care se înlătură defecţiunile constante în funcţionare
şi se realizează înlocuirea totală sau parţială a acelor componente care au o durată
mai mică de funcţionare în comparaţie cu altele. Pentru a se evita uzura excesivă a
utilajelor şi a preveni ieşirea accidentală din funcţiune a acestora au fost elaborate
sisteme de întreţinere şi reparare a utilajelor, ale căror obiective principale sunt:
 cunoaşterea datei calendaristice a scoaterii din funcţiune a utilajului
pentru reparaţii;
 stabilirea din timp a felului reparaţiilor ce trebuie efectuate şi a duratei
de execuţie, în vederea pregătirii materialelor, utilajelor şi a forţei de muncă
necesare executării lor;
 determinarea mijloacelor financiare necesare pentru realizarea
reparaţiilor.
Pornind de la aceste cerinţe, au fost elaborate două sisteme de întreţinere şi
reparare a utilajelor şi anume:
 sistemul de reparaţii pe baza constatărilor,
 sistemul de reparaţii preventiv – planificat.
 Sistemul de reparaţii pe baza constatărilor constă în stabilirea datelor
de oprire a utilajelor pentru intrarea în reparaţii, precum şi conţinutul acestora, în
urma unei supravegheri atente a modului de funcţionare a utilajelor de către
personal specializat, pe baza căreia se va stabili starea lor de funcţionalitate. În
urma constatărilor efectuate, rezultatele acestora se vor trece în cadrul unor fişe
întocmite pentru fiecare utilaj în parte. Această fişă va cuprinde informaţii despre:
 felul defecţiunilor constatate;
 data intrării în reparaţie a utilajului;
 felul reparaţiilor ce trebuie executate.
Avantajele sistemului de reparaţii pe baza constatărilor sunt:
a. cunoaşterea din timp a datei de intrare în reparaţie şi felul
reparaţiilor ce trebuie executate;
b. posibilitatea comandării din timp a pieselor de schimb necesare
activităţii de întreţinere şi reparare.
Dezavantajele sistemului sunt:
a. nu permite elaborarea unui plan de reparaţii pentru o perioadă mai
mare de timp;
b. efecte nefavorabile asupra calităţii reparaţiilor şi a costurilor
aferente acestor activităţi.
Sistemul de reparaţii preventiv – planificat este un ansamblu de măsuri
de întreţinere, control şi reparare care:
 se efectuează în mod periodic, la intervale de timp bine determinate;
 urmăreşte prevenirea uzurii excesive şi a apariţiei avariilor;
 urmăreşte menţinerea în stare de funcţionare a utilajelor o perioadă cât
mai mare de timp.
Sistemul preventiv – planificat se poate aplica cu ajutorul a două metode:
metoda standard şi metoda după revizie.
Metoda standard constă în faptul că fiecare utilaj sau instalaţie intră în
reparaţii la intervale de timp dinainte stabilite, pentru fiecare din acestea în parte.
Felul, volumul şi conţinutul reparaţiilor care vor fi executate au un caracter
standard, indiferent de starea de funcţionare a utilajului în momentul intrării în
reparaţie. Avantajul acestei metode este dat de următoarele elemente:
 permite efectuarea reparaţiilor pe baza unei documentaţii bine
întocmite;
 este uşor de aplicat;
 are eficienţă ridicată pentru întreprinderile care au în dotare un număr
mare de maşini şi utilaje.
Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul că:
 necesită un volum foarte mare de muncă pentru întocmirea
documentaţiei necesare aplicării metodei;
 ridică nejustificat costul reparaţiilor, la acele utilaje pentru care se
execută activităţi de reparaţii, fără ca starea lor tehnică să impună acest lucru.
 Metoda după revizie constă în faptul că volumul şi conţinutul reparaţiilor
se determină în urma unei revizii tehnice. Pentru stabilirea felului reparaţiilor ce
vor fi executate se întocmeşte mai întâi ciclul de reparaţii al fiecărei categorii de
utilaj în parte. Avantajul metodei constă în faptul că permite constatarea gradului
de uzură a utilajului, cu ocazia efectuării reviziei tehnice, evitându-se executarea
reparaţiilor la acele utilaje unde starea lor tehnică nu impune acest lucru. Sistemul
de reparaţii preventiv – planificat conţine următoarele categorii de intervenţii
tehnice:
 întreţinerea şi supravegherea zilnică a utilajului;
 revizia tehnică;
 reparaţia curentă de gradul I şi II;
 reparaţia capitală.
Întreţinerea şi supravegherea zilnică se execută de către muncitorii care
lucrează pe utilajele portuare sau de către muncitori specializaţi în executarea
acestor operaţii. În cadrul acestei activităţi se urmăreşte înlăturarea micilor
defecţiuni ale utilajului, fără a se face înlocuiri de piese.
Revizia tehnică cuprinde operaţii care se execută înaintea unei reparaţii
curente sau capitale. Prin efectuarea unei revizii tehnice se urmăreşte determinarea
stării tehnice a utilajelor şi stabilirea operaţiilor care trebuie efectuate în cadrul
reparaţiilor curente sau capitale.
Reparaţia curentă este o lucrare care se execută în mod periodic în
vederea înlăturării uzurii fizice, prin înlocuirea unor piese componente sau
subansamble uzate. La o anumită grupă de maşini reparaţiile curente de gradul I
se efectuează la un interval de 3000 de ore de funcţionare, în timp ce la reparaţiile
curente de gradul II acest interval este de 9000 de ore.
Reparaţia capitală este o lucrare de intervenţie tehnică, efectuată după
exprimarea unui ciclu de funcţionare a utilajului, a cărei mărime este prevăzută în
normativele de funcţionare ale acestuia şi care are drept scop menţinerea în
funcţiune a utilajului până la expirarea duratei normate de viaţă. Reparaţia capitală
este cea mai complexă intervenţie tehnică; ea are un caracter general, deoarece
sunt supuse procesului de întreţinere, verificare şi reparare o gamă foarte largă de
piese şi subansamble care intră în componenţa utilajului. Se execută numai atunci
când nu mai sunt asigurate randamentul, precizia şi siguranţa în funcţionare a
utilajului.
În afara intervenţiilor tehnice cuprinse în sistemul preventiv – planificat, în
cadrul porturilor se mai execută şi alte tipuri de intervenţii tehnice. Acestea sunt:
reparaţii accidentale, reparaţii de renovare, reparaţii de avarii.

7.3. Managementul optimizării subsistemului de transfer portuar

În cadrul oricărui sistem, organizarea conexiunilor interne, caracteristicile
tehnice, energetice şi economice ale infrastructurii şi mijloacele de transport
determină relaţii dintre subsistemele sale, combinarea, substituirea şi repartizarea
sarcinilor având drept scop creşterea eficienţei întregului sistem.
Se poate presupune, în general, intrările şi ieşirile din sistem ca
independente de subsistemul cărora le-a fost iniţial destinat. În interiorul
sistemului analizat se evidenţiază fluxurile interne de mărfuri care se
caracterizează prin interconexiunile sistemului de transport, separându-l de
celelalte sisteme - economico – sociale. Dacă se analizează interconexiunea a
două subsisteme de transport se pot evidenţia regulatoarele proprii fiecărui sistem
Rii , Rjj care caracterizează abaterile stărilor de ieşire Y de la valorile de comandă
şi regulatoarele Rii, Rjj care realizează interconectarea subsistemelor pentru a
permite crearea transporturilor combinate, respectiv transferul mărfurilor între
subsistemele de transport.

Figura 8.1

Considerând cele doua regulatoare Rii şi Rjj I în mod unitar rezultă schema
din figura 8.2 în care se observă că existenţa celor două regulatoare va conduce la
apariţia unui nou subsistem, subsistemul de transfer. Evident în cadrul acestuia are
loc transferul între un mijloc de transport aparţinând unui subsistem şi cele ale
celuilalt subsistem. Schema prezentată se poate generaliza la întregul subsistem al
transporturilor, subsistemele de transfer putând apărea fie numai între două
subsisteme de transport, fie între mai multe subsisteme sau în cazul cel mai
general între toate subsistemele de transport.
În funcţie de natura intrărilor şi a ieşirilor din subsistemul de transfer, apar
şi caracteristicile specifice ale acestuia care, pe lângă cele generale, îi conferă
anumite particularităţi. Totodată, natura intrărilor şi ieşirilor şi caracteristicile
acestuia conferă subsistemului de transfer un caracter mai mult sau mai puţin
complex, lucru care se reflectă în mod direct în structura şi/sau infrastructura sa.
Din cele reflectate anterior rezultă că funcţia principală a unui port este
transbordarea mărfurilor şi călătorilor, acestei funcţii fiindu-i subordonate
celelalte funcţii auxiliare, ce ţin de specificul portului.
Operaţiile fundamentale ce se efectuează într-un port sunt următoarele :
 a) operaţii de transbordare pe cheu (1)
b) operaţii în interiorul depozitelor (2)
c) operaţii de transbordare pe frontul depozitului (3);
d) deplasarea mărfurilor pe teritoriul portului (4)
Grupa (1) de operaţii trebuie executată cu o intensitate mult mai ridicată
decât celelalte operaţii întrucât ea implica cheltuieli de exploatare, direct
proporţionale cu timpul de staţionare al navei. Din această cauză, operaţiilor de
transbordare pe frontul de cheu se caută sa li se mărească eficienţa.

Figura 8.2

Macaralele de cheu M pot fi caracterizate de productivităţi de ordinul

zecilor sau sutelor de tone pe oră. Elementul constructiv şi funcţional între
susbsistemele de transport îl reprezintă frontul de acostare care cuprinde
totalitatea amenajărilor executate de-a lungul conturului portuar pentru acostarea
navelor şi executarea operaţiilor de încărcare-descărcare a navelor. În mod
convenţional frontul de acostare este împărţit în dane care reprezintă porţiuni din
lungimea frontului de acostare egale cu lungimea navei medii care poate fi operată
în porţiunea respectivă. Aceasta divizare ia în considerare adâncimea acvatoriului
în zona danei, particularităţile frontului de acostare etc.
 Figura 8.3 Schema generală de manipulare a mărfurilor în port

Unele dane pot fi analizate în mod distinct, asigurând în zona respectivă

operarea unei singure nave, în timp ce pentru alte zone ale frontului de acostare
care asigură, într-o perioadă oarecare de timp, operarea unor nave de lungimi şi
caracteristici diferite nu mai poate fi vorba de o dana strict individualizată. Dacă
pe o perioadă mai mare de timp acest fenomen nu permite decât obţinerea unor
date statistice care asigură apreciere de regulă calitative, asupra transferului
efectuat prin dana respectivă, problema este complet diferită atunci când se
analizează situaţia la un moment dat. În această situaţie convenim sa definim dana
ca lungimea frontului de acostare la care operează nava acostată în această zona.

Capitolul 8
Managementul planificării activităților de operare portuară

8.1. Planificarea procesului de operare portuară

Procesul de organizare la o dană pentru mărfuri generale, având în vedere
complexităţile acesteia cu schimbările variate şi continue de activităţi, are acces
sistematic şi compresiv în cadrul procesului de planificare a operării. Planificarea
detaliată a procesului de operare este esenţială pentru asigurarea alocării
corespunzătoare de resurse şi coordonarea efectivă a activităţilor, acestea
cuprinzând organizaţiile şi reprezentanţii din afara portului. Planificarea
procesului de operare este foarte importantă pentru toate activităţile ce se
desfaşoară la o dană.
 Planificarea responsabilităţilor în cadrul unui port variază, realizând-se pe
mai multe nivele fiind îmbunătăţite prin diferite mijloace. Procesele de organizare
din majoritatea porturilor se realizează pe termen lung prezentând investiţia ca o
facilitate nouă de-a lungul următorilor 5 -10 ani care, la rrândul ei, influenţează
viitorul cererii. Alte planuri de organizare sunt realizate pe termen mediu,
perioadă în care sunt luate în considerare poliţele de asigurare şi deciziile privind
instalaţiile utilizate sau privind aranjamentul danelor pentru următorii 5 ani. În
sfârşit, organizările pe termen scurt, care afectează performanţa portului de-a
lungul următoarelor zile sau chiar săptămâni, sunt reprezentate prin decizii care
conduc la realizarea corectă a procesului de operare zilnic.

Planificarea procesului de
operare

Planificarea pe Planificarea pe Planificarea pe

termen lung termen mediu termen scurt

Figura 8.1 Schema de planificare a procesului de operare portuară

Inginerii care supraveghează operarea pot fi direct sau indirect implicaţi în

cele trei tipuri de organizare, preocuparea lor fiind reprezentată de organizarea
pe termen scurt foarte esenţială pentru supravegherea procesului de operare în
cadrul manevrării mărfurilor la dane. Documentele privind organizarea pe
termen scurt fac referire la responsabilităţile detaliate ale procesului de
organizare pentru cei angajaţi în controlul activităţilor de manevrare a mărfurilor
la dană.
Planificarea procesului de operare este esenţială, deşi această funcţie şi
felul cum diferite procese sunt realizate, diferă în detalii, de la un port la altul. În
unele porturi, există un departament care răspunde pentru realizarea planificării
proceselor de operare pentru toate danele din port. Cooperarea dintre personalul
de conducere al departamentului de organizare şi personalul departamentului de
operare direct implicat în activităţile de manevrare a mărfurilor la nivelul danei
este esenţială în acest tip de aranjament. În alte posturi, funcţia de planificare a
procesului de operare este realizată la dană. De asemenea, aranjamentele
organizaţionale pentru îmbunătăţirea acestei funcţii într-un port sunt de o
importanţă vitală şi este esenţial ca angajaţii să înţeleagă întregul proces.
 8.2. Componentele planificării procesului de operare
Primul pas în determinarea componentelor din planificarea procesului de
operare este acela de a distinge cât de importantă a fost planificarea procesului,
următorul pas constând în definirea cu aproximaţie a timpului de operare.
Termenul scurt (planificarea procesului de operare) este realizat în diferite
intervale de timp, pornind de la câteva zile până la o săptămână sau chiar două.
Sunt implicate o varietate de activităţi, pornind recepționarea navelor acostate la
dane, până la controlul transportului intern al navelor sosite în port.

Organizarea
preliminară la sosire
Planificarea operării

Organizarea plecării
navei

Figura 8.2 Schema componentelor procesului de organizare a operării

Astfel, planificarea procesului de operare cuprinde trei activităţi

principale. Prima activitate se manifestă înainte ca o navă să intre în port şi este
denumită organizarea preliminară la sosire şi include închirierea danelor, a
instalaţiilor portuare necesare şi estimarea timpului de operare. Cea de-a doua
activitate, la fel de importantă este reprezentată de planificarea operării, care are
loc când nava este acostată la dană şi cuprinde toate etapele procesului de operare
în sistemul de transfer stabilit. Ultima activitate, dar nu şi cea din urmă, se referă
la organizarea plecării navei şi se consideră îndeplinită în momentul când nava
părăseşte portul, implicând o revizuire a performanţei - o analiză „post-factum”
asupra calităţii serviciilor oferite acelei nave sau pentru navele care au acostat o
perioadă mai lungă la dană, de exemplu o lună.
Principalele operaţiuni privind planificarea procesului de operare se referă
la:
 A. Planificarea preliminară la sosire
Planificarea preliminară la sosire este cea mai importantă etapă din paşii
procesului de planificare a operării. Este realizată pentru a uşura planificarea
operării la dane și pentru a asigura o productivitate maximă, la o repartizare
eficientă a resurselor la dană odată cu reducerea timpului de staţionare în port.
Începe înainte ca o navă să acosteze la dană şi are în vedere ca procesul de
planificare să reprezinte cea mai bună garanţie a unui proces de încărcare/
descărcare fluent. Această repartizare a danei asigură ca nava acostată la dană să
beneficieze de facilităţile necesare pentru operare.
Următorul lucru urmărit este acela de a determina ce instalaţie va fi
utilizată și ce pescaj va fi necesar atunci când gurile de magazie sunt deschise şi
sunt pornite operaţiile de încărcare/ descărcare. Această repartizare a resurselor
constă în planificarea proceselor de lucru şi a instalaţiilor necesare pentru operarea
unei nave cât de repede şi mai ieftin posibil.
Estimarea timpului
de operare

Repartizarea Repartizarea
resurselor danelor

Figura 8.3 Componente necesare în planificarea preliminară la sosire

În acelaşi timp, durata fiecărui proces de operare a mărfurilor expediate

necesită a fi calculată, determinându-se astfel când sunt necesare instalaţiile
portuare, vagoanele de cale ferată şi barjele pentru transportul mărfurilor,
planificare care se poate denumi ca estimarea timpului de operare. De asemenea,
planificarea preliminară permite determinarea numărului de ture necesare pentru
încheierea procesului de operare, pentru estimarea timpului de plecare a navei şi
pentru determinarea momentului când dana va fi disponibilă din nou. Aceste trei
faze - repartizarea resurselor, repartizarea la dane şi estimarea timpului de
operare – reprezintă principalele etape din planificarea preliminară la sosire.
 Etapele procesului
de operare

Planificarea Repartizare Colectarea Dimensionarea Actualizarea dinamică a

preliminară la a la dane informaţiilor cererilor privind planurilor de ocupare a
sosire despre nave operarea la dane danelor

Figura 8.4 Principalele etape ale planificării procesului de operare

B. Repartizarea la dană
Primul pas în planificarea preliminară la sosire este acela de a decide la
care dană va acosta nava pentru a încărca sau descărca marfa. Fiecare navă care
ajunge în port trebuie repartizată la o dană care îi poate asigura toate activităţile
pentru realizarea procesului de operare, care să aibă apropiate facilităţile
teritoriului portuar pentru transferul mărfurilor particulare între navă, cheu şi prin
transport intern. Dacă repartizarea va avea o influenţă importantă asupra
performanţei danei, ar trebui să se acorde o atenţie foarte mare repartizării danei,
ţinându-se seama de informaţia necesară înainte ca nava să fie repartizată la o
dană şi de procesul actual de repartizare sau „cererea la dană” (numită şi
„prinderea”) a navei.

C. Colectarea informaţiilor despre nave

Obiectivul unui port în cazul repartizării danei este acela de a cunoaşte ce
nave îşi vor anunţa sosirea în următoarele zile sau săptămâni şi când se
preconizează să ajungă în port. Când se aplică acest lucru la o dană, armatorul sau
agentul navei trebuie să ofere Autorităţii Portului date referitoare la sosirea navei
(E.T.A., Estimated Time Arriving). Dacă nava este una de linie (transport de linie)
cu un grafic regulat sau navă cu contract de navlosire având voiaj lung, E.T.A. ar
trebui cunoscut dinainte. La această fază, posibil cu 2-3 săptămâni înainte de
sosire, agentul va cunoaşte foarte puţine informaţii referitoare la marfa
transportată, dar orice fel de informaţie va fi înregistrată pe o formalitate de sosire
de un ofiţer superior din cadrul departamentului de planificare din port. Aproape
de timpul de sosire, agentul navei va cunoaşte mai multe lucruri despre marfa
transportată, despre cererile armatorului şi a navigatorilor. Când aceste informaţii
devin disponibile, ofiţerul superior le va adăuga în raporturile sale.
Deci pentru sosirea fiecărei nave în port, înainte cu 10-14 zile, armatorul
ar trebui să deţină informaţii asupra tipului şi cantităţii mărfurilor încărcate/
descărcate şi privind alte cereri speciale de operare. Aceste informaţii sunt
utilizate de departamentul de planificare în momentul când va avea loc realizarea
repartizării navelor la dane specializate. Este foarte important ca repartizarea
danei să fie realizată de persoana care se ocupă de operare. Începând cu
manevrabilitatea navei, probleme ale pilotajului şi diferite aspecte similare,
acestea ar trebui considerate factori influenţabili în repartizarea navelor la dane.
Această repartizare trebuie revizuită în fiecare dimineaţă de către departamentul
de planificare. O bună realizare a repartizării danei constă în existenţa planului de
la bordul navei în cadrul departamentului de planificare. Obţinerea datelor
relevante despre o navă care urmează să acosteze în port reprezintă cea mai
importantă etapă din procesul de repartizare a danei. Fără aceste date operarea
mărfurilor nu se poate realiza la un nivel maxim. În primul rând, este necesară
cunoaşterea dimensiunilor navei, adică lungimea şi pescajul ca aceasta să poată
acosta la dana aleasă, iar în al doilea rând, sunt necesare şi informaţii despre marfa
pe care nava o încarcă/ descarcă. Dacă nava transportă marfă generală nu va avea
nevoie de dane specializate, dar poate fi adaptată la dana convenţională cu
facilităţi pentru operarea mărfurilor generale. Vor fi necesare şi informaţii
referitoare la modul în care marfa este distribuită prin gurile de magazii. Echipa
de repartizare a danei va trebui să se asigure că dana poate manevra marfa de pe
navă.
Dacă se găsesc la bord mărfuri periculoase, nava ar putea fi repartizată la o
dană care se ocupă cu manevrarea acestor tipuri de marfă. Dacă majoritatea
mărfurilor au o rută indirectă, navei trebuie să i se ofere facilităţi de stivuire şi un
spaţiu disponibil destul de mare. Dacă nava are rută directă, aceasta va avea
nevoie de o dană în apropierea căilor rutiere, căilor feroviare sau a traficului de
port-barje. În cazul în care la bordul navei există o cantitate însemnată de marfă,
ar fi de preferat ca nava să fie repartizată la o dană la care marfa poate să fie
expediată de la/ la cea mai apropiată dană. Dacă nava face des escale în port,
informaţiile despre aceasta vor fi foarte bine cunoscute şi căpitanul portului va
avea rapoarte referitoare la dimensiunile ei, în schimb dacă nava face escale mai
rare în acel port, căpitanul va fi obligat să verifice Registrul de Transport sau o
publicaţie similară, în care să găsească informaţiile necesare despre dimensiunile
navei.

D. Dimensionarea cererilor privind operarea la dană

De-a lungul acestei faze se poate observa că anumite dane din port nu sunt
operaţionale pentru toate navele datorită restricţiilor de lungime şi pescaj. Dacă
agentul navei a realizat planul de stivuire a mărfurilor şi declaraţia de mărfuri
încărcate la bord, informaţia poate fi utilizată pentru a determina la ce dană poate
acosta nava. În cazul în care nu a realizat acest lucru este necesară expedierea unei
dispoziţii referitoare la marfa de pe navă, oferind informaţii despre tipul şi
cantitatea de marfă stivuită în fiecare magazie, informaţii despre coletele mari sau
marfa periculoasă şi orice alte cereri de operare. Oferind toate aceste informaţii nu
ar trebui să fie imposibilă alegerea danei pentru acostarea unei nave. Este
necesară, de asemenea, indicarea cu aproximaţie a numărului de zile de acostare a
navei la dană.
Acest lucru se poate determina prin împărţirea totalului de tone care
trebuie descărcate printr-o medie zilnică a navei în tone pe ziua de lucru a navei.
Există o procedură similară pentru încărcarea navei, în care informaţiile privind
nava sunt obţinute cu mult timp înainte, iar acestea împreună cu cererea la dană
sunt mult mai importante în acest caz decât pentru descărcare datorită nevoii de
consolidare a mărfurilor în repartizarea danei înainte de sosirea navei în port.
Ofiţerul superior trebuie să cunoască tonajul de marfă încărcată, priorităţile
încărcării din port în port şi numele navigatorilor. De asemenea, detaliile despre
sosirea navei pentru următoarele 4-5 zile vor fi exacte şi sigure. În cele din urmă,
navele pot întârzia pe mare din cauza vremii nefavorabile sau a defectării
diferitelor instalaţii. Pentru oricare dintre aceste motive şi multe altele, o navă
poate să nu ajungă în port când este programată sau poate să intre în port înainte
de momentul când aceasta a fost programată. Lista cu astfel de nave trebuie să fie
revizuită în mod continuu, deci repartizarea danelor trebuie să fie flexibilă şi
capabilă să fie adaptată la fiecare notificare. O navă ar putea să fie repartizată, nu
doar la o altă zi, ci şi la o dană diferită.
Altă complicaţie care mai apare este atunci când o navă estimată să încheie
operarea mărfurilor la un anumit moment şi să elibereze dana poate întârzia şi
astfel nava care urma să fie repartizată la această dană va fi din nou repartizată la
altă dană. Chiar dacă se cunoaşte că o navă va părăsi portul într-o anumită zi, nu
înseamnă că este sigur permiterea acostării la dană a unei alte nave imediat.
Ofiţerul superior trebuie să verifice înainte dacă există suficient spaţiu pentru
depozitarea mărfurilor primite prin rute indirecte de la nava care urmează să
acosteze la dană.
O zi sigură sau aşa ar trebui numită este atunci când după estimarea
timpului de plecare, zonele de depozitare sunt eliberate şi dana este liberă pentru
ca următoarea navă să acosteze. Similar, dacă un încărcător se presupune că
încheie procesul de lucru în 3 zile, este mai sigur să i se aloce minim 4 zile în
planificarea iniţială pentru acoperirea posibilelor întârzieri. O altă problemă cu
care se confruntă echipa de docheri mai este şi existenţa danelor „proiectate” -
acelea apropiate transportului de linie, cartelelor maritime sau destinate exclusiv
importului/ exportului de marfă. Astfel, când ofiţerul superior realizează
repartizarea danei, libertatea lui de selectare poate fi foarte limitată decât poate
părea la început.

E. Actualizarea dinamică a planurilor de ocupare a danelor

Pentru toate navele aşteptate să intre în port într-o anumită zi şi care au
fost repartizate la o dană, existând repartizări revizuite zilnic, timpi de operare la
dană, etc., informaţia din planificarea de la bord se regăseşte în planul şi lista de
repartizare a danelor. O listă a danelor prezintă numele navelor care trebuie să
sosească în următoarele 10-14 zile, cuprinzând E.T.A., numele agentului,
cantităţile şi tipurile de marfă care trebuie încărcate/ descărcate, numărul danei la
care aceasta a fost repartizată şi toate celelalte informaţii relevante despre
operarea mărfurilor. Planul danelor este reprezentat de un tabel prezentând navele
care sunt deja la dane şi danele la care au fost repartizate navele care urmează să
sosească în port. Mai cuprinde şi numărul de zile în care navele vor fi la dane
împreună cu instrucţiuni. Ofiţerul superior pregăteşte lista danelor din acea zi
revizuind-o pe cea din ziua precedentă, prin eliminarea navelor care au părăsit
portul în ultimele 24 h şi adăugând numele noilor nave repartizate, corectând în
acelaşi timp şi planul danelor. După revizuire lista, cât şi planul de repartizare a
danelor, sunt multiplicate şi copiile acestora sunt distribuite la toţi directorii de
operare. Astfel, repartizarea danei reprezintă prima etapă din cadrul planificării
preliminare la sosire. Această descriere poate face ca repartizarea navei să pară
mai simplă, dar probleme totuşi pot apărea. De exemplu, baza priorităţii danelor
poate să nu fie reprezentată de principiul „primul venit, primul servit”; anumite
nave de linie sau cartele maritime pot avea prioritate, în acord cu Autoritatea
Portului şi politica acesteia, astfel se poate restricţiona flexibilitatea în
repartizarea navelor la dane.
Dacă există un dezacord privind acostarea navei, între ofiţerul superior şi
operatorul navei, politica portului nu ajută la rezolvarea acestuia, cel mai indicat
ar fi ca nava să acosteze la dana cea mai potrivită condiţiilor sale, pentru o operare
cât mai eficientă realizarea unui timp de staţionare în port cât mai mic.

8.2. Managementul alocării resurselor portuare

Înainte de sosirea unei nave în port este esenţială realizarea unui plan de
lucru privind instalaţiile de operare şi alte resurse care vor fi necesare pentru
încărcarea/ descărcarea mărfurilor, respectiv estimări preventive referitoare la
tipul de resurse necesare şi momentul când acestea vor fi utilizate. Acest plan de
lucru sau de operare este foarte dependent de disponibilitatea informaţiei privind
navele, ca repartizarea danei dependentă de detaliile particulare referitoare la tipul
şi modul de stivuire a mărfurilor.
Un punct de vedere important în repartiţia resurselor este reprezentat de
procesul de repartizare la dană, astfel încât operarea mărfurilor se realizează rapid
şi eficient, la cel mai mic preţ pe tonă marfă încărcată/ descărcată. Pentru o
instalaţie de descărcare, procesul de repartizare a resurselor trebuie să înceapă cu
3 zile înainte ca nava să fie acostată la dană, timp în care toate informaţiile legate
de marfă ar trebui primite de la armator sau de la agentul său. Documentele
necesare sunt: o copie după planul de încărcare (cargoplanul), un sumar despre
repartiţia mărfurilor pe partizi şi destinaţie în hambar, o copie a declaraţiei de
marfă încărcată pe navă şi o listă cu „încărcătură specială” – privind mărfuri
refrigerate, mărfuri periculoase pentru transbordare sau marfă stivuită invers,
animale, etc. Pentru a încărca o navă sunt necesare aceleaşi informaţii – aprecierea
tonajului care urmează a fi încărcat, succesiunea privind operarea mărfurilor, un
plan de încărcare şi alte instrucţiuni de lucru folosite de armator sau agentul său.
Dar în acest caz, procesul de planificare începe mai devreme, pentru că
resursele necesare în stivuire pentru primirea şi consolidarea încărcăturii vor fi
repartizate probabil cu 5-7 zile înainte de sosirea navei. Repartizarea pentru
transferul la dană şi operarea navei, vor trebui să aştepte 2-3 zile. Prezentarea
succesiunii paşilor în alocare prin urmărirea unor instalaţii clasice de descărcarear
putea fi realizată începând cu repartizarea şi desfăşurarea operării navei datorită
faptului că operaţiile de marfă generală sunt foarte intensive. Succesiunea etapelor
în alocarea resurselor privind o instalaţie clasică de descărcare este următoarea:
1. Servicii prestate la bordul navei şi pe cheu
O importanţă deosebită prezintă inspecţia de registru preliminară planului
de încărcare, pentru formarea unei păreri despre tipul de marfă şi poziţia ei de
stivuire. Aceasta este urmată de magazii care evidenţiază modurile de stivuire a
mărfurilor, cantităţile şi tipurile de marfă, iar imediat ce acestea sunt cunoscute se
vor lua în calcul instrucţiunile de livrare şi alte cereri speciale de operare. După
planul de stivuire sunt realizate listele de încărcare, înregistrate pe fiecare punte
pentru fiecare locaţie a mărfurilor şi toate descărcările la dană. Listele şi planurile
de încărcare sunt foarte importante şi conţin informaţii ce formează baza pentru
planificarea ulterioară. Folosind planul de stivuire, cargoplanul, listele şi planurile
de încărcare, se poate observa cum marfa este distribuită în magazii şi se poate
realiza o estimare a nivelului de lucru pe fiecare magazie pentru a determina
cererile de lucru.
De altfel, în circumstanţe particulare sunt şi alte puncte de vedere,
determinate de condiţiile de operare în port sau cererile armatorilor, asumarea
pentru prezent a obiectivelor de extindere reprezentând repartiţia într-o aşa
manieră astfel încât modul de încărcare/ descărcare al mărfurilor să se realizeze
cât mai repede şi mai eficient pentru a înregistra un timp minim de staţionare la
dană. Primul pas în determinarea cerinţelor îl reprezintă estimarea nivelului de
lucru pe fiecare magazie. Acest lucru este realizat prin divizarea totalului de tone
al procesului de operare din fiecare magazie la rata de operare medie pentru acel
tip de marfă în tone pe fiecare echipă şi tură.
 Măsurarea ciclului de încărcare a unui utilaj portuar
Servicii prestate pentru fiecare clasă de marfă
la bordul navei şi
pe cheu
Convertirea timpilor de operare într-un număr
mediu de cicluri/ oră

Multiplicarea numărului de cicluri/ oră pentru

Repartizarea
determinarea valorilor fiecărei clase
spaţiului de
stivuire
Calculul unei medii a greutăţii mărfurilor transferate
pe ciclu

Estimarea Determinarea informaţiilor legate de tipul, cantitatea

timpilor de şi ambalajul mărfurilor
operare

Determinarea clasei de mărfuri şi a valorilor de lucru

Etapele procesului Estimarea Determinarea modului de manevrare a mărfurilor şi

de alocare a proceselor de a instalaţiilor portuare necesare
resurselor lucru

Selectarea valorilor pentru condiţiile de lucru a

instalaţiilor portuare

Estimarea
timpilor de Divizarea totalului de marfă pentru estimarea
încărcare/ timpului de operare
descărcare

Estimarea momentului în care se permite accesul la

marfă

Alocarea Ruta directă a mărfurilor

resurselor

Ruta indirectă a mărfurilor

Planificarea
nivelului minim Determinarea necesarului de instalaţii portuare în
al performanţei procesului de operare

Alocarea programată a instalaţiilor pentru stivuire

Figura 8.5 Succesiunea etapelor privind procesul de alocare a resurselor

în cazul instalaţiilor clasice de descărcare
 De exemplu, dacă o magazie are 675 tone de marfă şi o echipă operează
100 tone din acea marfă pe tură, atunci vom estima că va fi nevoie de aproximativ
7 ture pentru a goli magazia. Prin încheierea acestui exerciţiu pentru toate celelalte
magazii se poate estima un nivel total de lucru şi identifica „epicentrul” magaziei
(locul din magazie cu cel mai mare nivel de lucru sau cu cea mai mare influenţă în
realizarea unui timp de operare minim). După ce nivelul de lucru în fiecare
magazie a fost determinat, numărul de docheri pentru fiecare echipă pe fiecare
tură de-a lungul operaţiei de încărcare/ descărcare poate fi determinat. Dacă nava
are guri de magazie deschise, ar putea să nu fie posibil lucrul mai multor macarale
în acelaşi timp; identic, dacă marfa pentru port este concentrată într-o singură arie
a magaziei poate fi utilizată doar o macara. Echipamentele de ridicare, macaralele
de cheu sau bigile de marfă de la bord trebuie să aibă capacităţi exacte şi să fie în
raza de acţiune a două magazii în caz că se poate lucra în acelaşi timp. Dacă
planul de stivuire şi experienţa indică faptul că este sigur de a folosi două
macarale la o magazie, rezultă că această magazie nu mai are nivelul cel mai mare
de lucru şi poate fi golită înaintea uneia sau a mai multor magazii.
Deci, exerciţiul este repetat pentru toate magaziile navelor cu scopul
determinării numărului minim de ore şi a turelor necesare pentru fiecare magazie.
Timpul estimat plecării navei poate fi determinat, armatorul poate fi anunţat şi
planificarea danelor adaptată. Desigur, nu este neapărat necesar de a folosi
macarale la fiecare magazie chiar de la începutul procesului de operare. Obiectivul
urmărit este acela de a utiliza un număr de macarale minim şi de a realiza cât mai
puţine cicluri. La sfârşit, acest plan poate include repartizarea echipelor de la o
magazie golită la alta într-un schimb următor. De exemplu, ar fi indicat să lucreze
doar câteva macarale la navă, primele în ture, realizând un tranzit intens de golire
a hangarului portuar sau datorită faptului că procesul de stivuire nu se află în
concordanţă cu operarea navei. Astfel, golirea magaziei va determina timpul de
operare al navei şi timpul de staţionare al acesteia în port, existând o flexibilitate
în modul în care echipele de docheri sunt repartizate la alte hambare. Abilitatea de
alocare a echipelor de docheri la mai multe magazii, între ariile de lucru şi dane,
va mări această flexibilitate, aceasta influenţând felul cum echipele de docheri
sunt repartizate.
Desigur, acest plan trebuie discutat cu armatorul sau reprezentanţii
acestuia pentru a se asigura că sunt de acord. Dacă în port docherii sunt solicitaţi
mai mult de agenţii navei decât de operatorii de dană, este foarte esenţial să se
verifice câte echipe s-au solicitat. Dacă pentru estimarea volumului de lucru
numărul echipelor solicitate este rezonabil, atunci repartizarea este aprobată. De
altfel, dacă calculele arată că nava poate fi operată şi de un număr diferit sau
utilizând o altă modalitate de repartizare a echipelor de docherilor, atunci
repartizarea ar trebui modificată. Nu este doar o problemă legată de numărul
docherilor al unei echipe, ci şi de categoriile lor de specializare cerute pentru
mărfurile speciale şi felul cum acestea sunt stivuite la bordul navei. Porturile
trebuie să ofere posibilitatea suplimentării docherilor pentru fiecare tip de marfă,
dar avantajul considerabil este posibilitatea de a varia numărul echipei pentru a
face faţă volumului de lucru din cadrul procesului de operare a mărfurilor
speciale.
De exemplu, este ideal de a putea repartiza 8 oameni la o echipă de la
bordul navei în cazul mărfurilor generale neambalate, dar şi de a reduce numărul
acestora la 4 când se operează marfa paletizată complet. Deci, marfa în fiecare
magazie necesită o examinare îndeaproape înainte de a se decide câţi oameni vor
fi repartizaţi pentru descărcarea navei. Apoi se realizează o selecţie a categoriilor
de specializare solicitate pentru primele şi ultimele schimburi. Un punct de
plecare este acela de a realiza o cerere suficientă de macarale sau operatori de
vinci pentru operarea mărfurilor din magazii. Pe cheu, echipele vor fi repartizate
una la câte un cârlig de încărcare, în timp ce numărul echipei depinde de
caracteristicile mărfurilor şi rutele acestora. De exemplu, cei 2-3 oameni solicitaţi
vor trebui informaţi dacă marfa este manipulată manual, direct pe cale rutieră sau
din vagoane. Aceste estimări ale numărului de oameni sunt aproximative, din
momentul în care nava nu a ajuns în port şi până în momentul în care graficul de
stivuire a mărfurilor nu a fost văzut încă.

2. Repartizarea spaţiului de stivuire în cadrul terminalului

Când nava este repartizată la o dană se estimează nivelul cererii realizat pe
baza flexibilităţilor de stivuire. În această fază la bază ar fi o idee legată de
valoarea totală a mărfurilor încărcate şi/ sau descărcate şi astfel spaţiile necesare
procesului de stivuire vor putea fi determinate.
Pentru o încărcare mai multe informaţii detaliate vor fi disponibile pentru
ca perioada de acceptare să fie stabilită şi repartizarea spaţiului pentru stivuirea
mărfurilor să fie consolidată. Când planul de stivuire şi declaraţia de marfă
încărcată la bordul navei sunt disponibile se determină importul de marfă
expediată şi locaţiile de stivuire.
Primul pas este luarea legăturii cu destinatarii sau agenţii mărfurilor pentru
a discuta solicitările de operare şi livrare privind determinarea volumului de marfă
ce trebuie depozitat. O dată ce au fost determinate acestea, aria ocupată de fiecare
cantitate de marfă, în cazul depozitării acoperite sau descoperite, poate fi
determinată. Va fi posibil astfel repartizarea şi marcarea lor în planul de
depozitare şi apoi informaţi inspectorii răspunzători cu depozitarea. În acelaşi
timp, instrucţiunile de livrare pentru fiecare marfă şi alte solicitări pot fi introduse
în planul şi listele magaziilor. Când cantitatea de marfă pentru depozitare şi
presiunea realizată de primirea şi livrarea mărfurilor sunt cunoscute, repartizarea
lucrului poate fi realizată pe arii de depozitare, nu doar pentru procesul de
depozitare, dar şi pentru cel de primire şi livrare. Tot atunci este realizată şi
solicitarea instalaţiilor necesare navei, transferului la cheu şi alte operaţii la dană,
dar pentru toate acestea este necesar să se cunoască momentul în care marfa va fi
încărcată/ descărcată şi trebuie luat în considerare şi estimarea timpului de operare
înainte de a continua cu repartizarea resurselor.

3. Estimarea timpilor de operare

De altfel, pentru a putea realiza şi organiza în detaliu toate solicitările
privind un proces de operare eficient la dană trebuie să se cunoască momentul în
care fiecare marfă va fi încărcată pe o navă sau descărcată de pe aceasta. Viitorul
comerţului de mărfuri generale constă în varietatea dimensiunilor mărfurilor şi
încărcăturii transportate. Acestea face ca repartizarea lor să fie dificilă, cum ar fi
ocuparea posturilor de manevră, instalaţiile necesare şi cererea pentru resurse la
dane de la o oră la alta şi de la un schimb de tură la altul. O cunoaştere detaliată a
timpilor de operare a navei ne va permite organizarea resurselor pentru toate
activităţile la dană, incluzând primirea şi livrarea mărfurilor pentru depozitare sau
din depozitare şi realizarea programului de lucru pentru fiecare schimb de tură.

4. Evaluarea proceselor de lucru

Cheia privind estimarea timpilor de operare constă într-un set de evaluări a
proceselor de lucru privind tipurile de marfă operate regulat la dană. Una dintre
acestea este cantitatea tonelor unui tip de marfă care poate fi operată de o echipă
într-o oră de lucru folosind practicile curente de operare. Este evident că de la
fierul metalic şi oţelul în loturi mari care vor avea forme diferite de operare
(măsurate în „tone per oră - echipă”), marfa în saci şi până la încărcarea ceaiului
în palete reprezintă un proces diferit faţă de operarea butoaielor metalice cu
produse chimice. Prima concluzie pe care o putem trage este aceea că evaluarea
lucrului va varia o dată cu tipul mărfurilor şi pachetizarea acestora.
La prima vedere se poate presupune determinarea acestor valori pentru
fiecare tip de marfă şi asupra modului de ambalare pe cheurile noastre. În orice
caz, un sac de 25 kg cafea prezintă o problemă de operare asemănătoare cu cea a
unui sac de 25 kg zahăr care necesită acelaşi tip de instalaţii, accesorii la navă şi
ocuparea posturilor de manevră, precum şi timpul la încărcare/ descărcare
va fi aproximativ acelaşi. Deci ceea ce trebuie avut în vedere constă în aranjarea
tuturor categoriilor de marfă operate la dană pe partizi bazate pe caracteristicile
acestora la operare. Punctul de plecare pentru acest exerciţiu constă în realizarea
listei cu toate mărfurile operate regulat la dană, cu estimări ale totalului de tone a
mărfurilor operate într-un an şi media greutăţii pe sac, butoi sau altă unitate. Sunt
multe surse de astfel de informaţii: fişele de pontaj, listele magaziilor, listele de
încărcare, raporturi de depozitare şi cargoplanul navei. Această listă a mărfurilor
trebuie să fie redusă la o dimensiune manevrabilă prin gruparea mărfurilor pe
clase apropiate. De exemplu, se pot grupa toate mărfurile ambalate în saci de
25 – 30 kg ţinând cont de faptul că prezintă aceleaşi probleme de operare, că vor
necesita aceleaşi instalaţii, accesorii la navă, etc. şi astfel fiind realizat acelaşi
timp de operare pentru procesul de încărcare/ descărcare. Similar, se pot grupa
alte mărfuri cu acelaşi tip de ambalare, cum ar fi butoaiele, balele, lăzile şi cutiile
de carton, despre care se cunoaşte că pot fi manevrate aproximativ la fel. Este
foarte convenabil ca mărfurile de export să fie separate de cele de import. Câteva
din clasele realizate pot conţine mărfuri care pot trece de dană în cantităţi mici în
fiecare an, astfel este convenabil să se grupeze toate clasele mici de mărfuri în
„mărfuri generale”.
Pe de altă parte, poate fi util să se dividă câteva din multele clase
importante de marfă, acestea fiind operate în cantităţi mari în fiecare an, în
subclase cu diferite valori de lucru. Astfel, în loc să se grupeze pe categorii de
„saci” în funcţie de tipul de marfă, se pot grupa în funcţie de cantitatea pe sac,
adică în grupe de „25 kg” şi „50 kg”, dacă aceştia sunt încărcaţi/ descărcaţi la
diferite viteze de operare la dană. Vitezele de operare pentru încărcarea compactă
a mărfurilor paletizate vor fi diferite de vitezele pentru aceeaşi marfă neambalată,
deci aceasta ar trebui grupată separat dacă marfa de ambele tipuri de ambalare
formează un punct substanţial în fluiditatea danei. Realizând gruparea mărfurilor
pe clase, se pot determina valorile fiecărei clase fiind imposibil determinarea
acestor valori pornind de la raporturile de performanţă. Paşii de calcul pentru
determinarea acestor valori fiind următorii:
 măsurarea ciclului de încărcare a unui utilaj portuar (în minute) pentru
fiecare clasă de marfă şi determinarea timpului total pentru un ciclu de încărcare
la fiecare clasă de mărfuri;
 convertirea acestor timpi într-un număr mediu de cicluri realizate pe
oră prin divizarea numărului 60 la durata unui ciclu;
 calculul unei medii a greutăţii a acelor mărfuri transferate pe un ciclu
pornind de la raporturi de pontare;
 multiplicarea numărului de cicluri pe oră printr-o medie a tonelor pe
platformă (în cazul containerelor) pentru a obţine valoarea pe fiecare clasă.
De altfel o valoare exprimată în termeni de „tone pe echipă - oră” este
ideală pentru multe mărfuri, putându-se determina valori pentru toate clasele
importante de marfă operate la dane. Trebuie realizat un efort considerabil pentru
a realiza toate observaţiile şi măsurile iniţiale, fiind indicat păstrarea numărului de
categorii la minimum. De asemenea, mai sunt şi alţi factori care influenţează
viteza de operare a mărfurilor şi afectează reabilitarea unei singure valori,
respectiv: construcţia navei, modul de depozitare a mărfurilor şi ruta pe care o vor
urma, numărul de docheri care formează echipa şi instalaţiile portuare utilizate.

5. Estimarea timpilor de încărcare/ descărcare în procesul de operare

Determinând o serie de valori pentru fiecare categorie de marfă manevrată
la dană, se pune problema utilizării acestora pentru estimarea timpilor de începere
şi încheiere a procesului de operare a mărfurilor. Punctul de pornire pentru
determinarea acestora sunt listele şi planurile de încărcare realizate pe baza
planului de stivuire şi a declaraţiei de marfă încărcată la bordul navei. Procesul de
estimare al acestor timpi pentru operarea unei anumite cantităţi de marfă este
relativ simplu, constând în următorii paşi:
 determinarea informaţiilor privind tipul, cantitatea, ambalajul şi alte
caracteristici de manevrare a mărfurilor din lista magaziilor, planul magaziilor,
declaraţia de încărcare a mărfurilor la bordul navei sau din planul/ lista de
încărcare;
 determinarea clasei de marfă şi extragerea valorilor de lucru
aplicabile;
 estimarea momentului de acces la marfă, utilizând estimarea timpului
de operare pentru realizarea acestei operaţii;
 analiza planului de stivuire şi a celui de încărcare al navei pentru
determinarea modului de manevrare a mărfurilor, a instalaţiilor de operare
necesare şi a mecanismului de stivuire care va fi utilizat;
 selectarea unor valori apropiate pentru condiţiile în care macaraua va
opera şi manevrele de operare adoptate;
 divizarea totalului de încărcătură după estimarea valorilor privind
determinarea timpului total de operare.
Astfel, cunoscând tonajul pentru fiecare tip de marfă care va urma să fie
încărcată/ descărcată, timpul de operare pentru fiecare în parte poate fi estimat.
Această procedură poate fi folosită pentru determinarea tuturor timpilor de
operare având o importanţă deosebită în cadrul programului de lucru.

6. Alocarea resurselor
A. Ruta indirectă a mărfurilor
Se estimează nivelul de cerere pentru facilităţile de stivuire privind
momentul în care nava a fost programată la dană realizându-se o alocare de marfă
pentru locaţiile specifice de stivuire. Cunoscând că marfa urmează ruta indirectă
în urma analizei tuturor datelor disponibile, se va continua cu informarea
supraveghetorului de hambar exact când se estimează ca fiecare încărcătură să fie
descărcată pentru a fi stivuită sau încărcată din forma de depozitare. Ţinând cont
de acestea el va putea să-şi dezvolte planul de lucru şi să se asigure că instalaţiile
sunt pe poziţie atunci când încărcătura începe a fi manevrată. Instrucţiunile de
stivuire şi alte solicitări în legătură cu marfa pot de asemenea, să fie trecute în
listele şi planurile de organizare a magaziilor. De asemenea, se poate realiza un
plan privind solicitările pentru zonele de depozitare, când cantităţile de marfă şi
cerinţele pentru manevrare sunt cunoscute, nu doar pentru stivuire şi încărcarea
mărfurilor depozitate, dar şi pentru livrarea/ recepţia mărfurilor.
B. Ruta directă a mărfurilor
O procedură asemănătoare este adoptată pentru marfa care urmează ruta
directă. Când sunt cunoscuţi timpii de încărcare/ descărcare a încărcăturii, se poate
completa Fişa instalaţiilor. De exemplu, se poate estima că o încărcătură de 80 de
butoaie metalice livrate cu mijloace de transport, va dura cam o jumătate de oră să
fie descărcată.
C. Necesarul de instalaţii în cadrul procesului de operare
Înainte de sosirea navei în port, este necesară selectarea şi solicitarea de
instalaţii pentru operare necesare la bordul navei, pe cheu şi în procesul de
stivuire. Dacă macaralele de cheu sunt folosite, numărul necesar de astfel de
macarale trebuie stabilit cu operatorii acestora, pentru a putea fi puse în poziţia de
lucru înaintea începerii următoarei ture. Se informează căpitanul portului în
legătură cu momentul când o macara plutitoare este necesară pentru manevrarea
unor coţade de marfă. Ţinând cont de listele, planurile de organizare a magaziilor
şi estimarea timpilor de operare, se realizează un plan detaliat ţinând cont şi de
instalaţiile ce vor fi folosite şi unde acestea vor fi necesare. De exemplu, se
presupune deciderea utilizării unui autostivuitor cu furci pentru descărcarea unor
mărfuri ambalate în lăzi dintr-un coridor superior al navei. Se estimează că
macaraua va avea acces la aceste lăzi la ora 6 şi 45 de minute şi va dura 45 de
minute pentru a le descărca, deci va fi nevoie de autostivuitor de la ora 6 şi 45 de
minute până la ora 7 şi 30 de minute. Un alt punct important al fişei de cerere
constă în existenţa posibilităţii ca lăzile să fie stivuite deasupra butoaielor
metalice, astfel autostivuitorul cu furci necesită o echipare cu accesorii auxiliare.
Acest lucru conduce la scădearea capacităţii instalaţiei şi va fi necesar un
autostivuitor cu furci de 3 tone. În acelaşi fel, se determină numărul şi tipul de
unităţi, capacitatea şi timpul necesar pentru mărfurile din magazie şi pentru alte
magazii de pe navă. Cea mai bună cale de a realiza acest lucru este reprezentată de
o planificare realizată pe baza unei hărţi pe care pentru fiecare magazie sunt
prezentate tipurile de instalaţii necesare şi timpii pentru operare. Acelaşi proces şi
aceeaşi planificare poate fi utilizată şi în cazul alegerii tipului şi capacităţii
instalaţiei utilizate pentru operarea mărfurilor, a hangarului, a depozitului
neacoperit şi alte obiective la dană. Un plan este necesar în cazul instalaţiilor din
cadrul procesului de livrare şi primire. Numărul de instalaţii necesar pentru
realizarea manevrării depinde de ruta aleasă prin care marfa este stivuită de pe
cheu şi/ sau din transportul intern şi rata de despatch (timp economisit) de la toate
ariile de stivuire.
Tipul instalaţiilor solicitate va depinde de tipul mărfurilor şi de felul cum
acestea sunt stivuite: remorci pentru marfă neambalată, macarale mobile pentru
manevrări în depozite neacoperite, austivuitoare cu furci pentru încărcături
paletizate în hambare, etc. De asemenea, echipamentul necesar nu ar trebui
determinat pentru fiecare dană cu activităţile sale, ci instalaţiile vor fi distribuite
de la un proces de operare la altul în urma încheierii fiecăriu proces. Toate etapele
unui proces de operare la dană ar trebui considerate una singură, iar un aspect
important al alocării instalaţiilor de operare constă în determinarea unde şi când
acestea pot fi transferate de la o activitate la alta pentru o eficienţă maximă.
Aceasta nu ar trebui să fie o problemă atâta timp cât instalaţiile sunt repartizate,
dar abilitatea de alocare a echipelor de docheri de la o activitate la alta sau între
două zone de lucru poate fi restricţionată de înţelegerile managerului local. O
echipă de 4 oameni poate fi repartizată de la spaţiul dintre grinzile punţilor, când
procesul de încărcare/ descărcare a fost încheiat, la un spaţiu de stivuire, la
manevrarea manuală de cutii de la o remorcă realizând o stivă de marfă sau la
zona operativă a cheului pentru a asista la un proces de livrare directă.
D. Alocarea programată a instalaţiilor pentru stivuire
Următorul pas constă în alocarea programată a instalaţiilor de stivuire de la
magazia de instalaţii. Din nou, listele şi planurile de organizare a magaziilor sunt
utilizate pentru identificarea tipului şi numărului de instalaţii necesare privind
operarea mărfurilor în siguranţă, eficient şi folosirea acestora acolo unde este
necesar. Anumite presupuneri sunt realizate referitor la tipul de ambalare sau
stivuire, utilizând declaraţia mărfurilor încărcate pe navă. Este adesea posibil să se
folosească informaţia din cadrul planului de stivuire şi din declaraţia de marfă
pentru a determina greutatea actuală, dimensiunile şi tipul de ambalare a
încărcăturii de marfă mixtă. Dar aceste planuri ar trebui modificate doar dacă la
începutul procesului de stivuire este evident că alt tip de instalaţie va fi mai
eficientă. La informaţia despre marfă şi poziţia ei de stivuire din lista cu magazii
este adăugată valoarea lucrului determinat pe baza acestei estimări, aflându-se
astfel timpii de începere şi încheiere a procesului de operare a mărfurilor. Din
cunoştinţele anterioare despre marfă, despre stivuirea acesteia şi din experienţele
precedente obţinute din operarea de mărfuri similare, este posibil de a reţine tipul
de echipament, instalaţii, alte resurse şi facilităţi necesare pentru operarea
mărfurilor în siguranţă şi eficient.
Desigur, programul de lucru pentru primul schimb de la intrarea navei în
dană va trebui să fie complet de-a lungul alocării de resurse în faza preliminară de
planificare, considerând-o doar provizorie. Este esenţial stabilirea în ordine, a
echipamentului şi a instalaţiilor necesare pentru primul schimb. Când magaziile
sunt deschise şi după prima vedere asupra procesului de lucru, se poate
concluziona ideea modului de stivuire a mărfurilor, astfel o încărcătură poate să
fie stivuită invers de la un port la altul sau într-o poziţie de stivuire mult mai
dificilă decât era de aşteptat, instalaţii prevăzute putând să nu fie necesare. Mulţi
dintre aceşti factori vor influenţa modul de lucru şi astfel pot modifica şi timpii de
începere/ încheiere a procesului de operare a mărfurilor. Ajustarea acestui
program de lucru se realizează luându-se în considerare aceste decizii şi astfel să
se înceapă procesul de operare a mărfurilor. Corectările rezultate la instrucţiuni
trebuie de asemenea, prezentate Departamentului de Management Tehnic, şefului
echipei de docheri, expeditorilor de marfă şi destinatarilor. Pentru următoarele
ture, vor fi oportunităţi şi suficient timp pentru a vedea marfa şi modul de stivuire
al acesteia şi de a realiza o evaluare mai precisă asupra modului de lucru şi a
resurselor necesare înainte de începerea programului de lucru. Când primul
schimb este în mişcare planificarea poate începe odată cu programul de lucru
pentru al doilea schimb; modul de stivuire fiind cunoscut, astfel programul poate
fi completat mai precis. Paşii care trebuie urmaţi sunt următorii:
 verificarea timpilor de operare şi locul unde trebuie să fie echipele
când tura se schimbă;
 realizarea unui program de lucru, prezentând toate mărfurile care
trebuie operate;
 confirmarea sau ajustarea întregului plan pentru acest proces şi
solicitarea de mai mulţi oameni pentru un schimb;
 solicitarea de echipament şi instalaţii la realizarea schimbului;
 verificarea cererile de stivuire, ajustând spaţiul de o parte şi de alta
dacă este necesar şi confirmarea timpilor de primire în stivuire;
 timpii realizaţi pe calea ferată şi timpii de sosire a barjelor sau a
navelor de coastă; dacă trebuie făcute ajustări, armatorii sau
reprezentanţii lor vor fi anunţaţi în legătură cu respectivi timpi.
Mai sunt de asemenea, de urmat paşii pentru programul de lucru al
următorului schimb. Dar, desigur, lucrurile se pot înrăutăţii chiar şi cu câteva ore
înainte ca următorul schimb să se realizeze. Pot fi diferite cauze, cum ar fi
întârzierile transportului, avarii ale instalaţiilor, o schimbare neprevăzută în
instrucţiunile expeditorului şi multe alte probleme.
Aceasta va modifica timpii de operare determinaţi şi astfel lucrul nu va
progresa în timpul acelei ture cum era de aşteptat. Deci, programele de lucru
pentru următoarele ture vor trebui ajustate înainte ca ele să înceapă. La felul cum
s-au produs schimbări în cadrul programului de lucru, apar probleme neaşteptate
care solicită luarea unei decizii în: programul de lucru şi privind instalaţiile,
realegerea rutei pentru marfă, solicitarea de echipamente şi accesorii - toate aceste
acţiuni fiind necesare pentru prevenirea întârzierilor din cauza ninsorilor, a opririi
lucrului şi pentru a păstra operarea la dane în mişcare cât de mult este posibil.
Programul de lucru este o planificare continuă a activităţilor cât timp nava este la
dană, un proces de ajustări constante în legătură cu progresul. Este esenţial de a
pregăti acest program pentru următoarele ture sau de-a lungul perioadei de lucru
într-un timp bun de alocare a resurselor şi de planificare a livrării mărfurilor sau
sosirii transportului în port. Astfel, programul de lucru este foarte important şi este
necesar ca acesta să fie realizat ţinând cont de toate documentele. Interdependenţa
este destul de clară în acest moment, între planificarea preliminară la sosire şi
programul de lucru, astfel cu câteva zile înainte de venirea navei, se lasă o marjă
de câteva ore între ture şi activităţile de operare.

7. Planificarea nivelului minim al performanţei

Ultimul punct în planificarea procesului de operare este aprecierea
performanţei, care este realizată atunci când nava a terminat de încărcat/ descărcat
marfa şi a părăsit portul. Este un exerciţiu în care performanţa, planificarea de
operare a mărfurilor şi organizarea sunt supravegheate îndeaproape. Evaluare care
constă în faptul că poate permite monitorizarea performanţei danei, identificarea
problemelor din cadrul procesului de operare, stabilirea cauzelor performanţei
scăzute a portului şi aplicarea metodelor necesare pentru îndepărtarea lor. Cel mai
important lucru de realizat îl reprezintă colectarea tuturor datelor disponibile
privind procesul de operare şi determinarea indicatorilor importanţi ai
performanţei care formează o parte a sistemului de management referitor la
informaţiile despre dane. Astfel se pot identifica următoarele categorii de
indicatori:
– indicatori de ieşire (reprezentând volumul de lucru realizat);
– indicatori de exploatare (determină calitatea serviciilor);
– indicatori de utilizare (determină cât de mult facilităţile danei şi
resursele sunt utilizate, ocuparea danei şi timpul de lucru la dană);
– indicatori de productivitate (reprezentând indicatori de cost pe tonă
marfă transportată şi costul lucrului pe tonă marfă operată).
Măsurile de ieşire sunt reprezentate de cantitatea totală de marfă
încărcată/ descărcată cât timp nava este la dană şi de timpii de operare actuali. Din
acestea pot fi determinate variate măsuri de ieşire ale navei: „tone pe oră navă în
port”, „tone pe oră navă la dană”, „tone pe oră de lucru”. De asemenea, sunt
necesare şi echipe la fiecare magazie pentru fiecare categorie de marfă. Sunt
importante măsurile de performanţă care pot fi comparate cu valorile procesului
de lucru stabilite pentru fiecare categorie de marfă. Pentru indicatorii de
exploatare, timpul de escală în port al navei reprezintă prima măsură, ca şi
componentele sale, timpul de aşteptare şi timpul la dană al navei, dar o altă bună
măsură a calităţii serviciului fiind şi timpul de plecare. Prin comparaţie cu
declaraţia de încărcare a mărfurilor, poate fi realizată o listă cu ajutorul mărfurilor
descărcate, alte descărcări, deteriorări sau alterări a mărfurilor. Pentru utilizare,
indicatorul relevant este timpul de operare al danei. Este important să se asigure
că nava operează cât de multe ore este posibil şi astfel timpul neoperativ este cât
mai mic. Cauzele majore ale întârzierilor operaţionale şi timpul neoperativ ar
trebui supravegheate foarte bine. La această fază, cantitatea timpului
neoperaţional trebuie supravegheată pentru a se vedea dacă utilizarea mai bună a
resurselor de la dane este posibilă şi dacă timpul de escală al navei în port ar putea
fi redus.
În fiecare lună o serie de alţi indicatori sunt necesari să fie calculaţi, cum
ar fi: ocuparea danelor, indicarea nivelului de cereri, utilizarea depozitării care
prevede un ghid asupra utilizării spaţiului de depozitare şi desigur, media timpului
de tranzit intern pentru a vedea dacă este necesar un control mai strict privind
asigurarea poliţelor de depozitare a portului. Mai sunt măsuri în legătură cu
disponibilitatea instalaţiilor şi a utilizării lor la care trebuie determinaţi indicatori
privind modul de utilizare şi întreţinere a instalaţiilor. Sistemul de management ar
trebui să poată determina astfel de cifre, cum ar fi costurile pentru o perioadă de
lucru la o dană, costurile legate de menţinerea instalaţiilor şi în legătură cu
combustibilul. Când toate aceste date au fost determinate şi indicatorii de
performanţă au fost calculaţi, se realizează o şedinţă cu personalul superior şi
conducerea pentru revizuirea performanţei danei pentru ultimele săptămâni.
Aceasta este ocazia de a identifica problemele din cadrul procesului de operare, de
a stabili cauzele şi de a lua măsurile necesare pentru a le remedia.

8.3. Planificarea timpilor de operare

8.3.1. Realizarea graficului de operare pentru serviciile de linie
Globalizarea economiei mondiale şi schimbările profund asociate în
procesele de producţie şi distribuţie la o treaptă mai înaltă au făcut posibilă
realizarea şi dezvoltarea navigaţiei prin intermediul containerelor. Navigaţia prin
intermediul containerelor a condus la schimbarea modului de transport a
mărfurilor în întreaga lume. Prin realizarea schimbului de marfă mai uşor s-au
dezvoltat pieţele globale de import şi export. Containerizarea a permis
mecanismul de extindere al pieţelor internaţionale fără a sacrifica calitatea
distribuţiei şi fără a suferi o penalizare majoră în costurile navlului. A facilitat de
asemenea, producţia „la timp” prin graficul organizat, costurile mici, securitatea
ridicată si timpii reduşi de transport. Navigaţia de linie prin containere are ca scop
dezvoltarea reţelelor serviciilor de linie caracterizate prin costuri de operare mici,
frecvenţe mari şi timpi reduşi de tranzit. Cu o complexitate în creşterea reţelelor
de transport global, organizarea factorului de timp în cadrul proiectului şi în
serviciile de linie ale procesului de operare nu este un lucru foarte uşor.
Congestionarea portului reprezintă unul din principalii factori care
afectează în mod direct graficul operaţiunilor portuare, modificând organizarea
acesteia. Pe piaţa competitivă cel mai important lucru dat de navigaţia de linie este
reprezentat de monedă. Această contribuţie se confruntă cu factorul timp în cadrul
serviciilor de linie şi operare. Prima parte se referă la parametrii de proiectare în
realizarea serviciilor de linie, de altfel făcând referire la marea varietate a ofertei
transportatorilor care realizează serviciile de linie şi vor să cunoască detalii ale
clienţilor legate de frecvenţă, timpul de tranzit şi preţ. A doua parte prezintă o
analiză a timpilor de tranzitare şi a planificării graficului de operare.
Conceptele de dezvoltare prezentate vor fi aplicate la nivelele operaţionale ale
comerţului de pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est, în particular între porturile
din China, Japonia, Coreea şi centrele de încărcare din Hamburg - Le Havre, în
Europa.
 Etapele procesului de planificare a
timpilor de operare

Planificarea parametrilor de Analiza timpilor Planificarea graficului de

proiectare în serviciile de linie de tranzit operare

Determinarea numărului Analiza potenţialului Procesul de

de escale în port serviciilor de linie reorganizare a
traficului de mărfuri

Analiza dimensiunilor Determinarea timpilor

flotei (navei) Definirea reţelelor de de tranzit
legătură în
proiectarea serviciilor
de linie
Calculul numărului de Calculul întârzierilor
escale în porturi navelor în port

Analiza gradului de
congestionare a portului/
terminalului (timpii de
aşteptare neprevăzuţi)

Figura 8.6 Realizarea graficului de operare a serviciilor de linie

A. Planificarea parametrilor de proiectare în serviciile de linie

Proiectarea graficului de operare reprezintă o problemă de planificare
strategică privind navigaţia de linie. Există trei factori importanţi în cadrul
deciziilor planificatorii ale serviciilor:
a) frecvenţa serviciului - transportatorii încearcă să aibă cel puţin un
serviciu săptămânal, astfel realizează un comerţ intern între frecvenţa şi volumul
de magazii: unităţile de capacităţi mici permit servicii mai frecvente şi astfel se
cunoaşte cererea expeditorilor de mărfuri pentru timpii de tranzitare mai mici, în
timp ce unităţile de capacităţi mai mari permit operatorilor să beneficieze de
economiile dimensiunii navei.
b) dimensiunile flotei sau ale navei - dimensiunile optime ale navei
depind de disponibilitatea mărfurilor, nevoile exportatorilor pentru timpul de
tranzit, alte elemente şi deciziile luate în legătură cu elementele variabile; cum
economiile referitoare la dimensiunea navei sunt foarte semnificative pe distanţe
mari, cele mai mari nave sunt folosite pe rute mai lungi; dimensiunea mixtă a
flotei constituie un aspect important în planificarea strategică privind realizarea
graficului. Diferenţele mari de dimensiuni la multe nave care operează în acelaşi
grafic ar putea scădea omogenitatea operaţională.
 c) numărul de escale în porturi - limitarea numărului de escale în porturi
va conduce la scurtarea timpului voiajelor şi va mări numărul acestora pe an,
conducând la micşorarea numărului de nave solicitate pentru acele servicii
specifice de linie. Adăugând şi escalele, acestea pot genera un profit adiţional
dacă costurile adiţionale din escale sunt mai mult decât o compensare prin
generarea creşterii. Transportatorii creează reţele pe care le consideră folositoare,
dar în acelaşi timp trebuie să furnizeze serviciile pe care clienţii lor le doresc,
servicii referitoare la frecvenţă, accesibilitate directă şi timpi de tranzitare.

B. Determinarea timpilor de tranzit

Timpul de tranzit poate fi definit ca un număr de zile navigate dintr-un port
în altul. Mai poate fi definit ca fiind timpul total calculat pe baze ,,door-to-door”,
incluzând timpii de staţionare la terminale şi timpul necesar înainte şi după
transport în portul de încărcare şi din portul de descărcare. Media timpilor de
tranzit pentru un circuit sunt prezentate în tabelul 8.1.

Tabelul 1.2 Timpii de tranzit în zile pentru 24 de ieşiri

pe ruta Europa de vest - Asia de sud-est
Prima escală în Prima escală în Prima escală în Prima escală
Asia Asia Asia în N Europei
Ultima escală în Ultima escală Ultima escală în Ultima escală
N Europei în N Europei Asia în N Europei
Media 31,0 16,1 9,9 5,1
Stdev 2,8 1,0 2,7 1,3

Timpul de navigaţie de la ultima escală în Asia (de cele mai multe ori
Singapore sau Portul Kelang) la prima escală în Europa este relativ stabil la
aproximativ 16 zile (incluzând şi tranzitarea canalului Suez). Escalele din estul
Asiei se întind de-a lungul unei linii de coastă (din Dalian în nord spre Portul
Kelang în apropiere de Straits of Malacca). Figura 8.7 prezintă timpul de
tranzitare descompus pentru un circuit obişnuit în comerţul de pe ruta Europa de
vest - Asia de sud-est. Timpul în port în acest caz îl reprezintă un procent de 21%
din timpul total. Un element important în timpul de tranzit dintr-un port în altul îl
reprezintă ordinea escalelor în circuit sau în şir. Dacă portul de încărcare al
containerelor este ultima escală şi portul de descărcare este prima escală, atunci
timpul de tranzit se micşorează. În practică, deciziile în rutele de navigaţie ţinând
cont de ordinea escalelor sunt influenţate de mulţi factori operaţionali şi
comerciali, incluzând şi efectul de generare a mărfurilor în port (exportul
mărfurilor), distribuţia de containere la destinaţii, profilul de alocare a danei unui
port, accesul maritim etc.
 Tranzitul pe ruta Timpul de tranzit în
Qingdao
Suez – Rotterdam interiorul Europei
7,7 % 2%
22,5 %
Yantian
3,1 %
Tranzitul pe Canalul
Hong Kong
Suez
1,3 %
2,6 % Singapore
1,6 %

Timpul petrecut în Rotterdam

port 4,1 %
21 %

Felixstowe
2,6 %

Hamburg
Timpul de tranzit pe 3,2 %
ruta Singapore – Suez
30,7 %
Timpul de tranzit în Antwerp
interiorul Asiei 2,9 %
15,7 %

Figura 8.7 Exemplu de grafic descompus al timpului de tranzit pentru serviciul

de transport maritim pe ruta Europa de vest - Asia de Sud-est

Un port, de obicei care se prezintă ca ultimul port de încărcare sau primul

port de descărcare în graficul serviciilor de linie, în principiu are o şansă mai mare
de realizare a unui raport mai eficient în comparaţie cu porturile rivale care sunt
prinse în mijlocul circuitului.

Tabelul 8.2 Coeficienţii de tranzit pentru porturile europene

Antwerp 23,3 27,7
Hamburg 20,3 22,7
Rotterdam 17 18,5
Bremerhaven 14,3 19,5
Le Havre 8,5 3,4

Exemplu: O rată eficientă de chemare de 25 %, referindu-se la o navă de 5 000

TEU implică faptul că un total de 2 500 TEU (încărcat şi descărcat) sunt operate
în portul de chemare considerat (5 000 × 2 × 0,25).

Tabelul 8.2 prezintă coeficienţii de tranzit pentru principalele centre de

încărcare în zona Le Havre - Hamburg. Astfel de coeficienţi a porturilor în
amonte, cum ar fi Antwerp şi Hamburg, ar putea fi explicaţi de necesitatea unui
volum mare de trafic prin permiterea unor costuri în pierdere şi costuri de timp
pentru navigarea în amonte a râului.Rutele de navigaţie, operatorii de terminal şi


Sursă: Autoritatea Portului Antwerp/ Catalogul de navigaţie oceanică
transportatorii sunt informaţi de variaţiile uriaşe în timpii de tranzit datorită
poziţiei portului în ordinea escalei în porturi. În maximizarea nivelelor serviciilor
pentru clienţi, multe rute de navigaţie au dezvoltat o serie de opţiuni, ajungând de
la un preţ mai mic - o opţiune a timpului mai mare de tranzit la un timp de tranzit
mai mic - la un preţ mai mare (preţ mai mare cauzat de cele mai multe ori de
tranzitul intern rapid). De exemplu, când se transportă mărfuri din estul Asiei în
sudul Germaniei, rutele de navigaţie pot guverna avantajele timpului de tranzit a
porturilor mediteraneene comparate cu porturile nordice. Având o infrastructură
apropiată, timpul de tranzit se va scurta la 17 zile de la 22 de zile (figura 8.8).
Potenţialele beneficii din schemă depind de reabilitarea opţiunii
mediteraneene faţă de opţiunea nordică, frecvenţa de navigare prin escalele
mediteraneene faţă de escalele nordice şi proporţia de mărfuri care reprezintă
timpul suficient pentru permiterea unei astfel de sarcini. Prin oferta unor timpi de
tranzitare mici, aceasta este un factor competitiv în rutele de navigaţie, mai ales
când mărfurile trebuie să ajungă la destinaţie într-un timp stabilit. Un astfel de
exemplu sunt mărfurile perisabile sau cele cu un ciclu de viaţă scurt sau cu o
depreciere tehnică/ economică (de exemplu, computerele). O zi în plus pe mare
creează costuri de oportunitate care fixează capitalul şi ar putea să scadă valoarea
economică a mărfurilor. Media valorii de containerizare a bunurilor diferă
substanţial de-a lungul rutelor comerciale, fapt ce se poate observa în tabelul 8.3.
După o întârziere de o zi realizată de încărcarea unui container care valorează
40000 Euro, rezultă următoarele costuri:
1) costuri de oportunitate (3 % - 4 % pe an) = 3 - 4,5 Euro/ zi
2) depreciere economică (10% - 30% pe an pentru produse de consum)
= 10 - 30 Euro/ zi

Figura 8.8 Timpii totali de tranzit (din portul asiatic de încărcare la destinaţia
din interiorul Europei)
 O zi de întârziere cu o navă post - Panamax care transportă 4000 TEU de
combustibil din estul îndepărtat în Belgia, implică costuri extra de cel puţin 57000
Euro (în care costul de oportunitate este de 3% şi cel de depreciere de 10%), care
este mult mai mare decât tariful de navlu pe zi pentru o navă container post -
Panamax (în prezent este de aproximativ 40000 USD pe zi).

Tabelul 8.3 Valoarea medie a mărfurilor pentru diferite rute comerciale

(containere de import şi export în legătură cu Belgia)
(Euro)
Import belgian Export belgian
1990 2000 2010 1990 2000 2010
Africa 18,493 15,886 22,176 19,054 17,002 14,433
America de Nord 20,990 28,335 38,220 38,448 38,907 33,974
America de Sud 11,789 20,570 17,205 16,699 21,241 28,682
Estul mijlociu 19,695 18,482 21,874 17,584 19,662 18,264
Estul îndepărtat 37,726 43,241 40,927 19,079 20,988 14,689

Notă: Rezultatele calculelor bazate pe datele de la COMTEXT a EUROSTAT

C. Întârzierile navelor în port

Întârzierile şi pierderile de timp în operaţiile navelor pot avea multe cauze.
Prezentate în figura 8.9, cauzele întârzierilor pot fi clasificate în patru grupe în
funcţie de următorii factori:

Operarea
la terminale

Alţi factori Accesul

maritim în
port

Şenale
maritime

Figura 8.9 Factori care influenţează întârzierile navelor în port


Sursă: Verbeke şi Notteboom (2006).
 D. Analiza gradului de congestionare portului/ terminalului
Creşterea volumului şi a capacităţii de congestionare a portului înseamnă
că disponibilitatea danei la sosirea într-un port nu este întotdeauna garantată când
timpii alocaţi pentru staţionare în port au fost pierduţi. În anumite situaţii,
congestionarea portului poate da peste cap graficul serviciilor de linie. De
exemplu, congestionările în terminalele din sudul Californiei au fost realizate de
nave încărcate complet şi care au aşteptat până la 10 zile la o dană pentru a
încărca.
Întârzierile de marfă care au avut loc în sudul Californiei, mai ales în cele
două porturi, Los Angeles şi Long Beach, îşi schimbă calea comercială peste
Pacific spre U.S.A. Multe dintre rutele de navigaţie sunt astfel chemate la mai
multe porturi nordice (Seattle (U.S.A.), Tocama (Columbia) sau Vancouver
(Canada)) sau ruta de pe coasta de vest a U.S.A în loc să treacă canalul Panama
spre porturile de pe coasta de est a U.S.A. Un astfel de exemplu este portul
Seattle, care are propria poartă la terminal, APL putând astfel uşura puţin
congestionarea prin punerea în funcţiune a unor nave spre Seattle pentru a păstra
fluxul de marfă în mişcare pentru clienţii săi.

Figura 8.10 Elementele funcţionale care intervin în exploatarea reţelelor de

navigaţie

Creşterea congestionării i-a făcut pe unii dintre transportatori să gândească

diferit privind momentul de transport al mărfurilor. De asemenea, în comerţul de
pe ruta Europa de vest - Asia de sud-est, congestionarea portului şi a terminalului
rămâne o problemă critică, forţându-i pe transportatori să schimbe strategiile şi
rutele de navigaţie.

8.3.2. Productivitatea portului/ terminalului

Contractele între rutele de navigaţie şi operatorii de terminal independenţi
conţin, în general, specificaţii asupra productivităţii minime a cheului. În prezent,
cererile privind o productivitate a terminalului de 120 TEU pe navă/oră nu mai
sunt o excepţie, conducând la aşteptări mai mari, ambele în funcţie de
disponibilitatea macaralelor şi viteza de operare la cheu. În graficul unui circuit şi
în calculul timpilor de tranzit, rutele de navigaţie iau în considerare distribuţia
aşteptată în performanţa terminalului şi flexibilitatea operatorilor de terminal în
situaţii „de urgenţă”. Congestionarea portului şi productivitatea acestuia sunt
încurajatoare pentru rutele de navigaţie în cazul asigurării capacităţii în anumite
porturi privind graficul de servicii.

Tabelul 8.4 Exemple de rute directe de navigaţie spre terminalele din Europa
Ruta de
navigaţie sau Terminale Status
companiile
Terminalele APM Rotterdam(100%) În operare din 2000
Terminalul nordic din Beremerhaven (50%) În operare
Medcenter - Gioia Tauro (33,3%) În operare
Muelle Juan Carlos I - Algeciras(100%) În operare
Terminale Aarhus (100%) În operare
APM Terminalul APM Constanţa (100%) În operare
Zeebrugge Terminal în funcţiune
din 2006
Dunkirk În dezvoltare
Terminal MSC – Antwerp În operare din 2003 şi în
(garnitură de mărfuri cu PSA) dezvoltare din 2005
MSC Le Havre (garnitură de mărfuri cu În dezvoltare
Terminaux de Normandie)
Hapag - Terminalul Altenwerder din Hamburg (25,1 În operare din 2002
Lloyd %)
Portul Synergy (garnitură de mărfuri cu În operare
porturile P&Q) cu terminale în Le Havre,
CMA - CGM Marseille şi Marsaxlokk
35 % de acţiuni în Operarea de Containere Din iulie 2005
Zeebrugge
CMA - CGM Puţine acţiuni în Antwerp Gateway (alţi Operarea a început
Cosco Pacific acţionari: Porturile P&Q şi Duisport) din septembrie 2005
P&Q
Nedlloyd
P&Q Terminalul Euromax Rotterdam Preluat de
Nedlloyd (garnitură de mărfuri cu ECT) Maersk Sealand
 În Europa, de exemplu, rutele de navigaţie au pătruns treptat pe piaţă prin
dezvoltarea terminalelor în centrele majore de încărcare (tabelul 8.4). Aceste
terminale sunt mult mai mult răspândite în Asia şi în nordul Americii. Liniile de
transport a containerelor apropie managementul terminalului într-o manieră
diferită, respectiv: supraveghează controlul la dane în timp ce alte companii de
operare a terminalelor „curate” conduc anumite facilităţi necesare. Multe dintre
aceste linii de terminale oferă servicii de stivuire la trei transportatori în acelaşi
timp, astfel creându-se o formă de hibrid interior între facilităţile standard şi cele
utilizate individual.

A. Analiza accesului pe canale

Canalele de acces deseori constituie treceri înguste în sistemul de transport
maritim global. Neregularităţile în cadrul accesului în port se prezintă sub diferite
forme, de la timpi de aşteptare datorită iregularităţilor din timpul pilotării sau
serviciilor de remorcare (disponibilitate scăzută a piloţilor sau a remorcherelor)
până la timpi de aşteptare cauzaţi de întârzierile la ecluzele maritime sau de
morfologia de acces a canalelor în funcţie de zonele de maree. Portul Antwerp
este un prim exemplu al operaţiilor de ecluză şi al canalului de acces de 80 km
(râul Scheldt). Când escala are loc în Antwerp, nava portcontainer este mai
aproape de pieţele economice. De altfel, navele post-Panamax au acces limitat
datorită pescajului şi astfel sunt interzise zonele de maree când se navigează pe
râu. Cea mai mare navă portcontainer trebuie să ţină cont de restricţiile pentru
zonele de maree, deşi acestea au fost mărite substanţial datorită unor serii de
programe de adâncire.
Preocupările în legătură cu accesibilitatea maritimă există în Hamburg
(Germania) şi în Bremerhaven (Germania). Zonele de maree în canalele de acces
maritim complică graficul serviciilor de linie şi conduc la schimbări în ordinea
escalelor. În comerţul de pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est, limitele de
pescaj şi zonele de maree devin variabile foarte importante, ca şi multe porturi de
containere chineze şi un număr de centre de încărcare în Le Havre - Hamburg care
întâmpină dificultăţi în acomodarea ultimei generaţii de nave portcontainere.

B. Calculul timpului de tranzit prin canalele maritime

Canalele maritime, cum ar fi canalul Suez sau Panama, joacă un rol
important în graficul transportatorilor. Canalul Suez reprezintă un canal maritim
de 163 km în Egipt, între Portul Said la Marea Mediterană şi Suez la Marea Roşie.
Canalul permite nave cu un pescaj care depăşeşte 15 m şi îmbunătăţirile acestuia
implică o creştere a pescajului până la 22 m până în anul 2010, pentru a permite
trecerea navelor foarte mari. Pasajul poate fi trecut într-un interval de 11h - 16h.
Când o navă portcontainer ajunge târziu la canal, pierzând astfel grupul de nave
escortate din care trebuia să facă parte, aceasta poate aştepta până la 12 h pentru a
intra în alt grup. Când escala are loc într-un port european de containere, liniile de
navigaţie îşi rezervă locul lor în convoi şi astfel se asigură că nava va ajunge la
timp la intrarea în canal.

C. Alţi factori care influenţează sosirile navelor în port

Printre alţi factori care influenţează sosirile navei în port amintim timpii de
aşteptare datorită problemelor mecanice şi timpii de aşteptare la bunkeraj sau în
port. De exemplu, ia zile sau chiar săptămâni, înainte ca terminalul din Europa şi
coasta de est a U.S.A să-şi revină după nişte neregularităţi majore ale graficului
datorate vremii pe Oceanul Atlantic. De asemenea, pe alte rute comerciale
condiţiile de vreme pot afecta serios graficele şi procesele de operare din port.
Cum o linie de servicii de navigaţie constă într-o serie de voiaje complete a
navelor individuale, întârzieri în câteva zone ale voiajului au multe efecte asupra
acestuia. Timpul de amortizare al liniilor de navigaţie în cadrul graficului de
servicii este de obicei foarte scăzut. Ca rezultat, timpii de aşteptare ai navelor într-
un port afectează întregul circuit. Aceste efecte ale voiajelor pot lua forma unui
număr mare de sosiri întârziate a navei la următoarea escală.
Cele mai importante sunt întârzierile unei nave, care pot avea un impact
asupra voiajelor altor nave care operează în acelaşi port. Aceste efecte ale
voiajelor se pot materializa printr-o frecvenţă neregulată a serviciilor la circuitul
unui port (în loc de o escală pe săptămână pentru o navă, o variaţie în intervalele
de timp, de exemplu 4 zile, 8 zile, apoi 6 zile).

D. Noţiuni generale privind organizarea unei rute de transport maritim

Transportul de containere a devenit competitiv iar marginile de profit au
devenit foarte mici. Într-un astfel de mediu, presiunea este foarte mare datorită
costurilor. Tarifele şi onorariile porturilor formează doar o parte din costurile
totale ale transportatorilor. Tendinţa este aceea de a pune mai mult accent pe
tarifele şi onorariile portului decât pe costurile serviciilor de reorganizare şi timp,
pentru că este mai uşor de a determina impactul tarifelor şi onorariile portului
asupra transportatorilor decât impactul serviciilor de timp şi reorganizare.
Reorganizarea unei reţele a serviciilor de linie poate fi definită ca fiind
probabilitatea uneia sau a mai multor verigi să nu eşueze, conform unui set de
standarde a variabilelor de operare. O nefuncţionare sau o slabă funcţionare a unei
verigi va adăuga nişte costuri în plus privind timpul pierdut, costurile de operare
adiţionale sau alte costuri ca rezultate ale întârzierilor sau ale diversiunilor.
Reorganizarea afectează gradul de stabilitate a calităţii serviciului pe care un
sistem o oferă. În conceptul serviciilor de navigaţie, vulnerabilitatea poate fi
definită ca fiind incapacitatea de a furniza serviciile adecvate. Astfel,
reorganizarea se concentrează asupra posibilităţii de menţinere a verigii, asupra
posibilităţii de a degrada sau a distruge o verigă.
 E. Organizarea graficului şi a timpului de tranzit
Un grafic de planificare presupune o sincronizare cu valențe publice a
voiajelor unei nave. Un transportator poate fi confruntat cu întârzieri ale unei nave
fără un circuit anume, dar aceste întârzieri vor conduce la nereorganizarea
garficului din perspectiva clienţilor în caz că transportatorul nu a reuşit să
remedieze întârzierile prin luarea unor măsuri convenabile (prin creşterea vitezei
navei). De asemenea, reorganizarea timpului de tranzit nu este acelaşi lucru cu
reorganizarea graficului. Uneori, o rută de navigaţie face posibilă ajungerea unui
container într-un anumit moment într-un port, cât timp reorganizarea graficului
este scăzută. Un astfel de exemplu este neplanificarea schimbului de marfă de pe
o navă pe alta în scopul ca un container să ajungă la timp în portul de destinaţie.
Cu alte cuvinte, o rută de navigaţie vrea să cunoască graficul timpului de
tranzitare de la Shanghai la Rotterdam, dar confruntându-se cu sincronizările
normale ale circuitului, ar putea opta pentru schimbul de containere între nave sau
pentru alimentarea din afara porturilor. Rutele de navigaţie au strategii
diversificate privind reorganizarea graficului sau a timpului de tranzit.
Probabilitatea de a nu cunoaşte scopurile reorganizării conduce la creşterea
timpului de amortizare în sistem. Pentru început, transportatorul MSC păstrează
timpii de amortizare destul de scăzuţi. MSC nu are cel mai bun record când vine
vorba de reorganizarea graficului, dar continuă să conducă o reorganizare
rezonabilă a timpilor de tranzit prin controlul navelor.
Importanţa fiecărei surse de nereorganizare a graficului în cadrul
serviciilor de linie pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est este prezentată în
figura 8.11. Segmentele sunt rezultatul unei amănunţite inspecţii a liniilor de
navigaţie, iar alianţele presupun operarea a unu sau mai multe circuite.
Timpi de aşteptare
neprevăzuţi în
canalele de acces din
Timpi de aşteptare port 2,8 %
neprevăzuţi în Timpi de aşteptare
canalele de acces din Escorta ratată pe neprevăzuţi în zona
port (pilotaj şi canalul Suez 0,9 % de buncherare 0,2 %
remorcare) 4,7 %

Timpi de aşteptare
neprevăzuţi datorită
vremii sau
problemelor
mecanice 5,3 %

Productivitatea
portului / terminalului
sub aşteptări 20,6 %

Aglomerarea portului / terminalului – timpi de

aşteptare neprevăzuţi înainte de acostare sau
după începerea încărcării / descărcării 65,5 %

Figura 8.11 Graficul de tranzit pe ruta Europa de vest – Asia de Sud-est

 Dată împreună cu o perioadă de observaţie de aproximativ 3 luni, aceasta
fiind de la începutul lunii octombrie 2006 până la sfârşitul lunii decembrie 2006,
include şi sezonul tradiţional de vârf până la perioada de cumpărături din preajma
Crăciunului. Un număr de linii de navigaţie în timpul perioadei de inspecţie
asupra reorganizării graficului de-a lungul perioadei de observaţie a dus la
concluzia că au fost cei mai slabi ani datorită unui efect combinat al exporturilor
mari din China, congestionării portului şi capacităţii lipsă a navei. Astfel,
condiţiile de întârziere în această perioadă au fost excepţionale pentru majoritatea
porturilor de containere şi linii de navigaţie.
Cât timp cifrele exacte nu sunt disponibile, liniile de navigaţie
răspunzătoare subliniază că 70-80% dintre circuitele individuale s-au confruntat
cu sosiri întârziate cel puţin într-una din escalele de-a lungul unei rute. Cu alte
cuvinte, doar 20-30% dintre cazuri au prezentat o reorganizare a graficului. Pentru
început, în primul sfert al anului 2006, reorganizarea transporturilor pe ocean la
facilităţile din Antwerp a Corpotaţiei PSA, a fost de 30%. Porturile necesită o
reorganizare a graficului la mai mult de 90% din planificarea eficientă a
terminalelor.
Deseori, companiile de stivuire primesc doar notificări de 24h a
întârzierilor navelor. Implicaţiile de aprovizionare a reorganizării scăzute a
graficului pot fi considerabile (întârzieri ale timpilor de livrare a mărfurilor).
Impactele reabilităţii asupra costurilor de livrare sunt foarte critice când se
lucrează cu intervale de timp bine definite. Dar când vine vorba de reorganizarea
graficului din punctul de vedere al expeditorului şi încărcătorului, nu sunt de
fiecare dată la fel. De exemplu, o companie de autoîncărcătoare căutând să
maximizeze profitul poate utiliza oportunitatea de a încărca plata pentru
contrastalii a clienţilor lor, cum ar fi, o cheltuială pentru că a întârziat sau pentru
că a produs congestionarea portului, astfel în port accesul fiind restrâns.

F. Modalităţi de reducere a întârzierilor

Liniile de navigaţie au o multitudine de posibilităţi de a reduce riscul unui
grafic scăzut şi reabilitarea timpului de tranzit. În primul rând, punerea în ordine a
escalelor este un lucru comun. În anumite cazuri, acestea coincid cu descărcarea
de mai multă marfă în prima escală în port combinată cu transferul de containere
la destinaţii apropiate portului care vor fi anunţate mult mai târziu decât au fost
planificate iniţial. Pentru început, când o linie de navigaţie decide să schimbe
graficul escalelor Le Havre – Antwerp – Hamburg - Rotterdam la Antwerp –
Hamburg -Rotterdam, marfa vrac de import pentru clienţii francezi va fi
descărcată în Antwerp în loc de Le Havre. În al doilea rând, o linie de navigaţie
poate opta pentru a anula una sau mai multe escale pentru reducerea timpului total
din port şi de a reveni cu nava la graficul său. Anularea unei escale poate avea
complicaţii importante asupra diagramei şi a costurilor de transport pe uscat. În
cazul în care un container trebuie descărcat în portul A, dar se descarcă în portul B
pentru că escala în portul A a fost anulată, liniile de navigaţie trebuie să asigure şi
să plătească transportul din portul B în portul A a containerului. Satisfacerea
clientului poate scădea în cazul în care escala a fost anulată şi poate deveni mai
mult o regulă decât o excepţie.
Un caz mai special este cel pe baza principiului „a părăsi portul pentru o
plecare rapidă”, care poate fi o opţiune pentru escalele la terminalele de
containere. Acest principiu implică ca operarea la navă să fie brusc oprită pentru
ca nava astfel să poată pleca din port, chiar dacă mai există containere rămase în
stiva de marfă care normal ar fi trebuit încărcate de pe navă. Aceste containere
astfel vor aştepta următoarea navă sau vor fi transferate pe uscat la un centru de
încărcare apropiat. Stimulentul pentru aplicarea principiului stă în evitarea
timpului neproductiv al portului cauzat de situaţiile de maree scăzute. În Antwerp,
navele Maersk opresc din când în când operarea şi se asigură că vor beneficia de o
zonă de maree favorabilă. În acest caz dacă procesul de încărcare/ descărcare nu
va fi gata la timp până când condiţiile de pescaj sunt mai puţin favorabile, nava va
trebui să aştepte următoarea maree. În al treilea rând, liniile de navigaţie pot numi
alte nave care să preia controlul.
În al IV-lea rând, liniile de navigaţie s-ar putea să mărească timpul de
întoarcere în următoarele porturi de escală pentru a recupera timpul şi de a scurta
graficul. Un număr de terminale de containere sunt cunoscute pentru abilitatea lor
de a recupera timpul pierdut în alte porturi. În Europa, pentru început, multe linii
de navigaţie consideră Antwerp ca o distribuţie de siguranţă, unde productivitatea
mare al terminalului poate fi realizată prin readucerea unei nave la graficul
prevăzut. În final, transportatorii pot recupera timpul prin creşterea vitezei navei
pe ruta intercontinentală care va conduce la costuri mai mari de combustibil.
Utilizarea navelor rapide este asociată cu costuri de capital mai mari decât pentru
navele mai încete, dar o dată ce nava este pe mare se presupune în general că
costurile de capital nu sunt afectate.

G. Viteza navelor, costurile cu combustibilul şi dimensionarea

graficului de operare
Există o tendinţă în cadrul proiectării navei portcontainer faţă de vitezele
mari şi creşterea vitezei, pentru a menţine un grafic organizat cu o bună frecvenţă
şi reabilitare. În teorie există două căi pentru estimarea costurilor cu
combustibilul:
a) consumul specific de păcură (gr/h) - multiplicat de utilizarea normală
de putere pentru a asigura servicii de viteză dorite;
b) consumul de combustibil pe zi (t/zi) - pentru servicii de viteză dorite.
 Tabelul 8.5 Costurile de operare a navelor Panamax şi mega – Panamax

Panamax 4000 Mega - Panamax

TEU  10 000 TEU
Echiparea navei 850 850
Reparare şi întreţinere 900 1 150
Asigurare 800 1 700
Provizii 250 350
Administrarea 175 175
Combustibilul 4 284 7 269
Cheltuieli în port 2 000 3 000
Costuri totale de operare pe 9 259 14 494
an
Costuri totale pe canal pe an 2 315 1 449

Notă: Toate costurile sunt analizate şi exprimate în USD, excepţie făcând costul
pe canal care sunt reale. Calculele se bazează pe o bază a serviciului trans - pacific
cu escale derivate în SE Asiei cu 6 nave care petrec 30 de zile pe mare şi 12 zile în
port. Fiecare navă realizează 8,7 voiaje pe an.
Costurile cu combustibilul reprezintă jumătate din costurile totale de
operare a unei nave portcontainer moderne (tabelul 8.5). O navă portcontainer este
proiectată pentru realizarea serviciilor de viteză la un nivel rezonabil de consum al
combustibilului zilnic. Prin creşterea vitezei rezultă că nava ajunge la segmentul
abrupt (exponenţial) al consumului de combustibil/ curba vitezei, însemnând o
disproporţionalitate scăzând astfel consumul de combustibil. Astfel ca o navă să
aibă costuri cu combustibilul „sănătoase”, operatorii navei rămân în apropierea
categoriei de viteze (figura 8.12). Forma graficului nu conţine doar interacţiunea
complexă a propulsorului şi corpului navei, dar de asemenea şi preţul
combustibilului implicit.
La viteze la care curba este relativ dreaptă, viteza de operare poate fi
crescută cu o mică penalizare. La viteze la care curba este abruptă au loc beneficii
mari câştigate prin încetinire. Ca rezultat al congestionării portului pe coasta de
vest a U.S.A., un număr de transportatori au scăzut vitezele navelor pe ruta trans-
pacifică la 19 Nd în loc de 22-23 Nd cum ar fi fost normal. Vitezele de operare
preferate sunt în acele puncte în care curba începe să devină abruptă. De altfel,
pentru a compensa costul pe ora de navigaţie la o viteză mică cu economisiri pe
oră în costurile cu combustibilul, liniile de navigaţie trebuie să estimeze valoarea
de timp a acesteia şi a clienţilor săi.


Sursă: Catalogul de navigaţie Drewry (2010).
 Consumul zilnic
de combustibil

280

180

130

18 22,5 25,4 Viteza în

Viteza de exploatare noduri
dorită

Viteza de exploatare
maximă

Figura 8.12 Exemplu de consum zilnic cu combustibilul/ viteza navei

În concluzie, majoritatea noţiunilor prezentate au fost determinate

împreună cu o gamă de planificări empirice, care au prevăzut o oportunitate
pentru organizarea acestor proceduri într-o rutină sistematică şi apropiată
procesului de planificare a operării. Dar acum importanţa procedurilor de
planificare a procesului de operare la dane ar trebui să fie tangentă la contribuţia
pe care aceasta o poate aduce în îmbunătăţirea performanţei de operare a
mărfurilor în port. Stabilind un astfel de sistem, productivitatea va fi îmbunătăţită
mai rapid, resursele portului vor fi utilizate mai bine şi se va îmbunătăţi calitatea
serviciilor oferite navelor care intră în port.
Controlul factorului de timp în proiectarea şi operarea liniilor de servicii
este o provocare importantă a liniilor de navigaţie. Reţelele complexe de
aprovizionare au emis frecvenţe de cereri mari, timpi de tranzitare reduşi şi
reabilitări mari de grafic la costurile cele mai mici posibile. Dar în acelaşi timp,
creşterile rapide ale volumelor de marfă în ultimii ani au făcut ca congestionarea
portului să devină una dintre cele mai importante cauze ale neregularităţilor în
grafice.
Liniile de navigaţie realizează constant o balanţă a factorilor de risc, a
întârzierilor, a minimizării graficului de operare şi a timpilor de tranzit. Această
contribuţie a examinat factorul timp în proiectarea serviciilor de linie şi operare,
analizele conducând la câteva concluzii şi provocări în vederea căutării viitoare.
În primul rând, strategiile transportatorilor în legătură cu neregularităţile
potenţiale în grafic diferă substanţial. Aceasta identifică o varietate de servicii
care se adaugă la segmentarea pieţei în liniile de navigaţie. În al doilea rând,
congestionarea portului este principala sursă de nereabilitare a graficului. De-a
lungul verii anului 2006, liniile de navigaţie au înregistrat cele mai mari costuri
ale întârzierilor neprevăzute în port. Aceasta le-a determinat să fie mai
susceptibile şi să găsească moduri de a anticipa posibilele întârzieri, pentru
început prin aplicarea flexibilităţii în graficul lor. În descoperirile viitoare scopul
analizei poate fi dezvoltat incluzând şi alte rute comerciale, efectele voiajelor
interne, precum şi efectele reţelei de navigaţie.

8.4. Principii şi instrumente ale planificării resurselor tehnice,

economice şi umane în operarea portuară
Analizele economice de inginerie stabilesc o legătură pe baza unei măsuri
economice cu procesul de comparare a proiectelor. Fiecărui proiect îi sunt
asociate investiţii iniţiale care nu se repetă, cheltuieli repetate de operare, profituri
şi/ sau venituri sau o valoare viitoare. Alternativele variate sunt comparate,
introducând un număr mare de criterii diferite, incluzând şi un sistem de
performanţă economică. Printre caracteristicile sistemului de performanţă se
numără interesul, calitatea, siguranţa şi serviciile oferite clienţilor care sunt de o
importanţă primară. Printre caracteristicile performanţei economice sunt
considerate necesităţile de investiţie iniţială, dar revenind la investiţie sunt
importante şi profitul încasărilor ce includ costuri şi profituri. Când profiturile de
încasare sunt diferite pentru multe alternative, pentru compararea performanţei
economice a acestora, unul trebuie să compenseze diferenţele în sincronizarea
încasării. Conceptul de timp al valorii de monedă este introdus şi un număr de
operaţii matematice cu accent pe organizarea profiturilor de încasare sunt
examinate. Atât o evaluare financiară, cât şi una economică sunt necesare înainte
ca proiectul de investiţie al portului să fie aprobat.
Evaluarea financiară este esenţială în calculul profitabilităţii comerciale şi
nu este destul de eficientă; iar evaluarea economică reprezintă calculul costurilor
sociale şi profiturilor din ţară şi decide dacă sau nu un proiect este acceptat. Cele
două evaluări sunt identice în următoarele aspecte:
a) solicită o evaluare a unei succesiuni a profiturilor şi costurilor de-a
lungul desfăşurării proiectului;
b) iau în considerare aspectul timp-valoare a monedei, profiturile şi
costurile viitoare care sunt decontate în funcţie de valoarea din acea zi;
c) folosesc criterii asemănătoare pentru evaluarea investiţiilor, respectiv:
 rata medie de returnare;
 perioada de returnare;
 valoarea prezentă netă;
 rata de returnare internă;
 profitul/ proporţia de cost.
 A. Consideraţii monetare
Principalul accent se pune pe utilizarea metodologiei logice pentru
selectarea unui plan de investiţie dintr-un număr de alternative disponibile pentru
persoana care ia deciziile. Criteriul de selecţie va consta în eficacitatea economică.
De exemplu, faţă în faţă cu o creştere a cererii pentru serviciile particulare,
conducerea companiei va alege între creşterea sumei pentru orele suplimentare a
angajaţilor sau suplimentarea numărului de instalaţii pentru a confrunta creşterea
cererii. O comparaţie a costurilor pentru fiecare dintre aceste alternative de-a
lungul unei perioade de timp sau o planificare a investiţiilor este solicitată şi
conducerea în funcţie de obiectivele pe care le urmăreşte determină alternativa cu
cel mai mic cost. Factorii care afectează o decizie dar care nu pot fi expuşi în
termeni monetari sunt deseori numiţi factori intangibili. Aproape toate deciziile
din afaceri implică atât factori monetari, dar şi factori intangibili. Pentru început,
în exemplul de mai jos, costul adiţional de întreţinere poate fi exprimat ca fiind un
cost de intreţinere şi de instruire a personalului pentru instalarea/ repararea noilor
instalaţii.

B. Identificarea unei alternative convenabile

Pentru evaluarea investiţiilor sunt implicaţi mai mulţi factori, astfel pentru
a compara alternativele exclusiv mutuale, conversia tuturor costurilor şi a
profiturilor în termeni monetari devine esenţială. Un proces sistematic poate fi
urmărit în comparaţie cu alternativele de investiţie şi cuprinde următoarele:
a) definirea unui set de realizări şi investiţii exclusiv mutuale care se vor
compara;
b) dezvoltarea încasărilor de profituri pentru fiecare alternativă;
c) definirea perioadei de timp privind procesul de planificare a
investiţiilor care urmează a fi utilizate în studiul economic;
d) specificarea valorii în timp a monedelor;
e) realizarea de analize ale sensitivităţii ca un exerciţiu suplimentar;
f) alegerea unei alternative convenabile.
 Definirea investiţiilor
exclusive mutuale
comparate

Definirea procesului de planificare a

investiţiilor utilizate în studiul
economic

Creşterea încasărilor
de profituri
Specificarea valorii
de monedă în timp

Analize ale sensitivităţii realizate

sub forma unui exerciţiu

Alegerea unei alternative

convenabile

Figura 8.13 Etape utilizate în identificarea unei alternative convenabile

Procedurile prezentate pentru compararea alternativelor sunt necesare în

evaluarea aspectelor cantitative a alternativelor variate. Luarea în considerare de
managerii experimentaţi la evaluarea alternativelor a aspectelor necantitative ale
fiecărei investiţii cum ar fi siguranţa, consideraţiile personalului şi efectele de
mediu reprezintă o necesitate.

C. Definirea procesului de planificare a investiţiilor

În procesul de comparare a alternativelor de investiţie se realizează
comparerea acestora de-a lungul aceleaşi perioade de timp. Acea perioadă de timp
se defineşte ca planificarea investiţiilor. În acest sens, planificarea investiţiilor
reprezintă lăţimea unei „ferestre” folosită pentru determinarea încasărilor generate
de o alternativă. În realizarea unei evaluări obiective, aceeaşi metodă este utilizată
în vederea fiecărei alternative. În câteva cazuri, planificarea investiţiilor este uşor
determinată; în alte cazuri durata unuia sau a mai multor proiecte este incertă şi
cauzează preocupări asupra perioadei de timp utilizată. Unele metode comune
utilizate în vederea determinării procesului de planificare a investiţiilor în studiile
economice includ:
a) durate cât mai mici pentru setul de realizări şi cazuri exclusiv mutuale;
b) durata cea mai scurtă a proiectului din totalul acestora;
c) durata cea mai lungă a proiectului dintre toate alternativele.
În analizele economice metoda cea mai comună utilizată în selectarea
procesului de planificare a investiţiilor este cea mai puţin neobişnuită dintre
apropierile existente. Dacă de exemplu, durata a două alternative a fost de 8 şi 6
ani, atunci perioada de timp utilizată va fi de 24 de ani.
 Astfel prima piesă din instalaţie este înlocuită de 3 ori (3 x 8) şi a doua de
4 ori (4 x 6) pentru a realiza un total de 24 de ani. Dacă durata cea mai scurtă a
proiectului este utilizată pentru definirea procesului de planificare a investiţiilor,
estimările sunt solicitate pentru celelalte alternative cu o durată mai lungă, pentru
valorile bunurilor privind durata porţiunilor neutilizate. Dacă durata cea mai lungă
este folosită, atunci câteva decizii dificile sunt luate privind perioada de timp
dintre proiectele cu o durată de timp mai lungă sau mai scurtă. În consecinţă, când
duratele cele mai scurte ale alternativelor ajung la sfârşitul perioadei lor, atunci
trebuie înlocuite cu alte bunuri capabile de a indeplinii serviciile solicitate.

8.4.1. Documente utilizate la bordul navei pentru planificarea

procesului de operare
Prima regulă de ,,gestiune” este aceea că un container nu este deplasat
niciodată, doar dacă nu a fost stabilită şi o dată de instrucţiune:
 când containerele sunt descărcate de pe o navă şi stivuite într-un parc/
arie de depozitare a containerelor (CY - Container Yard) sau sunt încărcate dintr-
un parc pe o navă, instrucţiunea scrisă se numeşte foaie de secvenţă (sequence
sheet);
 când containerele sunt deplasate în interiorul terminalului cu destinaţia
către aria de depozitare a containerelor sau acestea provin din zona feroviară,
instrucţiunea scrisă se numeşte foaie de lucru (work sheet);
 când containerele de import sunt livrate către un destinatar sau sunt
deplasate în interiorul ariei de depozitare pentru a face o livrare, instrucţiunea
scrisă se numeşte bon (sau ordin) de mişcare (mouvement order).

8.4.2. Programarea operaţiunilor de import

Procesul de programare pentru descărcarea unui portcontainer se împarte
în etapele următoare prezentate în figura de mai jos:

Etape privind
pregătirea operaţiunilor
din import

Preagătirea foilor de Pregătirea foilor de Pregătirea procesului Determinarea E.T.F.

secvenţă ale control (cartele T) de desfăşurare a (Estimated Time
operaţiunilor de de import opraţiunilor Finished)
import

Figura 8.14 Etapele utilizate în organizarea operaţiunilor în port

A. Pregătirea foilor de secvenţă pentru operaţiunile de import

Înainte de a începe stabilirea foilor de secvenţă a operaţiunilor de import
se realizează anumite verificări. În calitate de persoană ce exploatează terminalul,
responsabilitatea manipulării adecvate a tuturor containerelor revine persoanei
responsabile cu exploatarea. Deci este solicitată o asigurare privind exactitatea
datelor cu care se va lucra. Se verifică cu atenţie şi se semnalează orice eventuală
diferenţă consignatarului navei şi dacă este necesar, responsabilului de terminal.
Se verifcă dacă numărul total al containerelor indicat în planurile portului este
acelaşi cu cel indicat în planul containerelor. De asemenea, se verifice cu
responsabilul navei dacă numărul total de containere corespunde cu cel indicat în
documentul său şi dacă containerele indicate, cum ar fi LCL-urile (Less Container
Load), corespund cu cele indicate în documentele consignatarului navei. Se
însemnează pe planul general al containerelor care dintre acestea se descărcă în
portul respectiv. La acest punct, se notează/ însemnează containerele speciale, ca
de exemplu cele cu gabarit depăşit. În urma acestor etape se pot stabili foile de
secvenţă ale operaţiunilor de import pe baza datelor conţinute în planurile fişelor.
Pentru fiecare fişă, vor fi necesare foi de secvenţă separate pentru următoarele
containere:
o de pe punte;
o din cala (babord);
o din cala (tribord);
o din cala (la centru);
o toate containerele de 20 picioare, luate împreună;
o toate containerele de 40 picioare, luate împreună.
Ordinea în care sunt descărcate containerele de pe o navă este determinată
de consideraţii practice. Docherii îndepărtează dispozitivele de amarare, după care
se poate începe descărcarea containerelor. La descărcarea acestora în cală,
operaţiunea se va face pe verticală, celulă cu celulă din aceeaşi stivă. În momentul
în care containerele sunt stivuite în mai multe stive, se va începe cu stiva cea mai
îndepartată de linia mediană a navei, de pe partea mării de exemplu, apoi se va
trece şi la stiva dinspre mare, după care se va reveni la stiva dinspre mal,
apropiindu-ne astfel, prin alternanţă, de linia mediană. Un alt motiv de a începe cu
stiva cea mai îndepărtată de linia mediană ar fi că restul greutăţii rămâne în centrul
navei, ceea ce ameliorează stabilitatea.

B. Pregătirea hârtiilor de control (cartele T)

Aceste hârtii de control sunt folosite pentru gestionarea containerelor,
recunoscându-se existenţa hârtiilor T şi rolul lor în realizarea registrului de
containere. Fiecare port îşi are propriul sistem, dar tsunt necesare fişele de tip T
sau act T în acest sistem.

C. Determinarea E.T.F. (Estimated Time Finished)

Pentru a putea exploata suficient un terminal de containere este necesară
cunoaşterea într-o mare măsură a momentului în care se vor desfăşura activităţile,
urmând să se ia măsuri corective dacă ceva nu funcţionează corect (de exemplu,
dacă graficele de operare nu sunt respectate). Pentru a putea avea acest control,
este necesar un plan de lucru, chiar dacă lucrurile se schimbă pe măsură ce
mărfurile sunt descărcate. Pentru a estima ora la care se va încheia procesul de
descărcare a navei şi pentru determinarea secvenţei de lucru ce va fi adoptată
pentru încheierea descărcării la un moment dat, se are în vedere următoarele
elemente prezentate în figura următoare:
Elemente necesare în
vederea adoptării
secvenţei de lucru

Determinarea tipul de navă

care urmează a fi
descărcată

Repartizarea containerelor
la bordul navei

Macaralele de cheu care vor

fi disponibile

Media de descărcare a
containerelor pe oră

Figura 8.15 Elemente necesare în adoptarea secvenţei de lucru pentru

încheierea procesului de descărcare

Elementul cel mai important pentru determinarea momentului la care se va

încheia procesul de descărcare este pe de o parte, numărul de instalaţii ce vor
putea fi folosite, iar pe de altă parte, momentul când fiecare dintre ele va putea fi
utilizată. Acest lucru depinde într-o mare măsură de următorii factori:
Factori care influenţează
procesul de operare a
mărfurilor

Repartizarea Determinarea locul în Realizarea

mărfurilor la bordul care instalaţia îşi începe programul de lucru
navei programul de lucru al fiecărei instalaţii
Figura 8.16 Factori care influenţează procesul de descărcare la o navă
 Etape de calcul a
E.T.F.

Determinarea numărului
de containere de la bordul
navei

Determinarea amplasării
panourilor de tambuchii

Estimarea timpului pentru

îndeplinirea activităţilor
portuare

Determinarea numărului
de containere manipulat
pe oră

Determinarea numărului
de ore de lucru pentru
fiecare macara

Stabilirea unui plan de

lucru pentru fiecare
macara

Figura 8.17 Etapele de calcul pentru determinarea momentului când se încheie

procesul de operare la navă

Etapele de calcul ale E.T.F. (Estimated Time Finished) pentru descărcarea

containerelor sunt următoarele:
1) determinarea numărului de containere de pe punte şi din cala fiecărui
compartiment;
2) determinarea, după planul navei, a containerelor ce trebuie descărcate;
3) estimarea timpului necesar pentru îndeplinirea activităţilor;
4) hotărârea numărului de containere ce va fi manipulat pe oră;
5) deciderea locului în care fiecare instalaţie va începe procesul de lucru,
calculând numărul de ore de lucru în fiecare compartiment;
6) stabilirea unui plan de lucru pentru fiecare instalaţie, calculând
numărul de ore necesare.


Sursă „Monographs On Port Management Operation Planning in ports” No. 4, UNCTAD, 1985
 Deşi personalul terminalului nu este în general responsabil cu planificarea
armării navei, se ţine cont de indicaţiile de siguranţă ale navei atunci când se
stabileşte planul de lucru şi când se calculează E.T.F. Factorii luaţi în considerare
sunt următorii:

Banda Asieta

Tensiunea Stabilitatea

Figura 8.18 Factori care influenţează planul de lucru şi determinarea

E.T.F. (Estimated Time Finished)

 stabilitatea - pe timpul descărcării, se are în vedere înlăturarea

suficientă a containerelor de pe punte înainte de a descărca mari cantităţi de
mărfuri începând dintr-o cală diferită;
 asieta - se are în vedere descărcarea containerelor astfel încât să se
menţină echilibrul şi în faţa şi în spatele navei; dacă se înlătură o greutate prea
mare de la una din extremităţile navei, se va apleca prea mult în spate sau în faţă
riscând să se răstoarne;
 tensiunea - pentru evitarea tensiunilor inutile, trebuie se ţine cont să
nu se golească complet calele adiacente când altele sunt complet pline;
 banda - o navă este echilibrată când greutatea este repartizată egal de
o parte şi de alta a liniei mediane; dacă se descarcă prea multe containere de la
tribord, nava va avea bandă la babord (şi vice-versa).

8.4.3. Programarea etapelor în procesul de operare la bordul navei

Principalele atribuţii ale agentului portuar sunt: prezentarea planului
responsabililor cu pragramarea sub forma unui program de lucru practic, stabilirea
unei legături cu şeful parcului de containere (Container Yard) şi coordonarea
descărcării navei.
 A. Activităţi prealabile procesului de descărcare a navei
Căpitănia portuară este responsabilă cu distribuirea locurilor de acostare,
dar se ţine cont şi de avizul personalului de exploatare. Distribuirea locurilor se
realizează de obicei în timpul reuniunilor săptămânale de programare şi este
revizuită zilnic. Lista preliminară a distribuirii locurilor pentru acostare, indicând
care sunt locurile stabilite navelor aşteptate, este transmisă Serviciului de
Programare de către personalul de exploatare după întâlnirea săptămânală. Din
când în când este revizuită ora probabilă de sosire a navelor (E.T.A., Estimated
Time Arriving), oră ce este comunicată de agenţii maritimi. Aceştia din urmă află,
de asemenea, de la Căpitania Portului care sunt modificările în distribuirea
locurilor. Companiile de navigaţie, comunică Serviciului de Exploatare toate
datele utile cu privire la navele şi containerele pe care le transportă. Având aceste
date, responsabilul cu programarea pregăteşte operaţiunile de import şi de export.
Tot el va transmite persoanei responsabile cu descărcarea navelor, documentele şi
instrucţiunile de programare ce vor fi folosite în timpul următorului schimb.

B. Organizarea procesului de descărcare a navei

Deţinând documentele şi instrucţiunile de programare, persoana
responsabilă cu descărcarea navei stabileşte programul de descărcare al acesteia.
Este vorba de un număr de activităţi practice ce vor fi făcute în timpul următorului
schimb la bordul unei nave. Acest program ţine cont de utilajele auxiliare şi
instalaţiile de manipulare disponibile, de mâna de lucru necesară, de alte nave ce
necesită a fi descărcate, de categoria şi de numărul de containere sau de marfa ce
necesită manipulare şi de ora la care se doreşte de către agenţi descărcarea navei.
Programul este reprezentat de instrucţiuni cu privire la operaţiunile ce
trebuie executate, la modul în care se realizează şi timpul necesar; programul este
destul de flexibil pentru a putea ţine seama de schimbările ce pot interveni în
cursul procesului de descărcare, ca de exemplu, containerele suplimentare ce
trebuie descărcate, un arimaj incorect, mărfuri deteriorate, etc.
Nu există o regulă bine stabilită pentru pregătirea unui proces de
descărcare, dar persoana responsabilă va lua în considerare următoarele elemente:
 tipul de navă ce necesită descărcarea;
 numărul necesar de echipe;
 instalaţiile de manipulare verticală (lift-on/ lift-off), precum şi utilajele
auxiliare necesare.
Cunoscând tipul de navă ce urmează a fi descărcat, utilajele de ridicare cu
care nava este eventual dotată şi puterea maximă de lucru a acestor utilaje,
responsabilul cu programarea şi persoana responsabilă cu descărcarea vor putea
estima categoria şi numărul de utilaje de cheu necesare, precum şi numărul de
echipe.
 8.4.4. Determinarea numărului de echipe necesare în procesul de
operare
Numărul de echipe necesare în procesul de operare ce va fi folosit depinde
de numărul de locuri de lucru de la bord. Când se folosesc utilajele de la bordul
navei, numărul de echipe depinde de numărul de instalaţii ce lucrează în acelaşi
moment, funcţie de mărimea navei şi de instalaţiile disponibile la cheu. Alţi
factori ar fi, ca de exemplu, numărul containerelor ce necesită manipulare, E.T.F.,
productivitatea prevăzută şi cerinţele agenţilor maritimi. Cel care răspunde cu
descărcarea obţine datele cu privire la condiţiile de funcţionare ale gruelor de pe
uscat şi programul preliminar de întreţinere preventivă de la persoana responsabilă
cu manipualarea gruelor. Se verifică, de asemenea, în prealabil cu agenţii navei,
condiţia instalaţiilor de la bord şi puterea de lucru maximă, în cazul în care vor fi
folosite. După ce responsabilul cu programarea a stabilit deja atribuirea
instalaţiilor, persoana responsabilă cu descărcarea navei împreună cu cel
responsabil de manipularea gruelor examinează programul de lucru propus şi în
special E.T.F., productivitatea instalaţiilor, manipularea mărfurilor dificile,
coletele grele şi containerele cu mărfuri periculoase. Se recomandă să existe o fişă
zilnică a stării utilajului.

8.4.5. Elaborarea unui plan în vederea utilizării optime a

echipamentului portuar
Problema specifică alegerii echipamentelor joacă un rol vital, în zilele
noastre, privind buna funcţionare a proceselor de operare în cadrul portului
deoarece marea majoritate a operaţiilor sunt mecanizate, lucru care era posibil
numai cu câteva decenii în urmă. Este esenţial ca personalul care asigură
exploatarea să poată avea acces la echipamentul adecvat şi în număr suficient
pentru a satisface exigenţele unei bune mentenanţe şi a altor operaţii portuare.
Planificarea inventarului echipamentelor portului a devenit o sarcină
complexă, ţinând cont de evoluţia caracteristicilor materialului şi de proliferarea
mărcilor şi a tipurilor de utilaje. Cum costul acestor echipamente este ridicat, se
întâmplă deseori ca un port, fie el şi modest, să cheltuie multe milioane de dolari
pe an pentru achiziţionarea sau repararea echipamentului ceea ce reprezintă un
procentaj ridicat din bugetul său anual.

8.4.6. Planificarea operațiunilor de descărcare a navei

A. Înainte de acostare
Îniante de acostarea navei, persoana responsabilă cu descărcarea trebuie să
supravegheze următoarele puncte:
a) amplasarea unui pavilion sau a unui tăbliţe indicând locul unde trebuie
sa acosteze nava;
b) prezenţa persoanelor ce amarează;
 c) prezenţa şefilor de echipă, pontorilor, conducătorilor şi docherilor, toţi
având asupra lor accesoriile de siguranţă;
d) depozitarea portainerelor cu braţele ridicate pentru evitarea oricărui
accident în momentul acostajului;
e) prezenţa utilajelor auxiliare.

B. După acostare
O dată încheiate formalităţile cu privire la sănătate şi cele de vamă,
responsabilul cu descărcarea explică programul de lucru secundului navei, de
preferinţă în prezenţa agentului. Secundul cunoscând nava va informa asupra
eventualelor dificultăţi, în special cele care pot crea probleme. Secundul va mai
informa asupra schimbărilor în arimare, care nu au fost comunicate agenţiei, lucru
ce se întâmplă destul de des atunci când distanţele între porturi sunt scurte. Aceste
schimbări vor fi comunicate persoanei responsabile cu exploatarea macaralelor,
celui cu manipularea mărfurilor şi şefului parcului de containere.

C. Zone verificate la bordul navei

Persoana responsabilă cu descărcarea mărfurilor împreună cu
responsabilul cu manipularea mărfurilor vor verifica dacă:
 dacă punţile şi calele sunt iluminate suficient;
 dacă coborârea, urcarea, pasajele, trecerile la cale şi scările nu sunt
blocate;
 dacă instalaţia de încărcare este disponibilă;
 dacă troliile sunt în stare bună de funcţionare;
 dacă instalaţiile de refrigerare sau de climatizare funcţionează;
 dacă palanurile şi cablurile sunt în stare bună de funcţionare;
 dacă zona de lucru corespunde normelor de siguranţă, este curată şi
fără material împrăştiat.
Dacă cei doi agenţi găsesc ceva în neregulă, informează imediat secundul
pentru remedierea imediată. Responsabilul cu descărcarea cunoaşte dacă nava
descarcă şi în alte porturi mărfuri periculoase ce ar putea dăuna sănătăţii
oamenilor.
D. Procesul de amarare şi dezamarare a containerelor
Înainte de a trece la descărcarea containerelor de pe punte, acestea trebuie
eliberate din dispozitivele de fixare de siguranţă. După încărcarea containerelor,
acestea vor trebui prinse între ele sau arimate la dispozitivele de fixare ale navei.
Comandantul navei este cel care solicită ca operaţiunile de legare şi dezlegare să
se efectueze; pe anumite nave, echipajul este cel care se ocupă cu acest lucru.
Dacă compania de navigaţie a solicitat o echipă de amarare pentru containere,
responsabilul cu descărcarea avertizează şeful ce va coordona echipa. Scopul
oricărui sistem de fixare este de a obţine o arimare sigură şi eficace a
containerelor în interiorul navelor sau pe punte şi pentru evitarea oricărei mişcări
în raport cu nava în timpul unei traversări maritime; aceste mişcări ar putea aduce
prejudicii mărfurilor, containerelor sau navei sau pot conduce la diverse accidente
ale personalului.

Scările, intrările şi
ieşirile să fie libere

Iluminarea
punţilor şi a Înstalaţiei de
calelor să fie încărcare să fie
suficientă disponibilă

Troliile să
Zona de fie în stare
lucru să bună de
corespundă funcţionare
normelor

Pasajele, trecerile
să nu fie blocate
Instalaţiile
utilizate să fie
în stare bună de Instalaţiile pentru mărfuri
funcţionare refrigerate să fie în stare
bună de funcţionare

Figura 8.19 Zone care se verifică la bordul navei înaintea

începerii procesului de operare

E. Procesele de încărcare şi descărcare

În timpul programării operaţiunilor de descărcare şi încărcare, se ţine cont
de problema stabilităţii navei. Într-adevăr, se observă că dacă se descarcă prea
multe containere de pe o parte, nava sew va înclina în cealaltă parte. Acest lucru
va cauza dificultăţi în timpul fixării sprederului în piesele de colţ ale containerului
sau în momentul în care containerul este ridicat. Pentru evitarea acestui lucru,
descărcarea şi încărcarea containerelor se va face într-un mod alternant, fiecare
parte pe rând, în măsura posibilului, începând cu rândurile exterioare şi
continuând către centrul navei. În toate cazurile, secundul este cel care va hotărî
dacă se lucrează în mod alternant, pe rând fiecare parte.
1. Deschiderea şi închiderea capacelor de magazie
Dacă panourile sunt hidraulice, deschiderea şi închiderea lor va fi asigurată
de către echipajul navei. Responsabilul cu descărcarea va supraveghea ca membrii
echipajului să fie întotdeauna disponibili pentru a face posibilă funcţionarea
mecanismul hidraulic, în scopul de a nu întârzia descărcarea sau încărcarea.
 2. Manipularea containerelor speciale
Responsabilul cu descărcarea va acorda o atenţie deosebită manipulării
mărfurilor sau containerelor speciale. Ar putea fi vorba în special de:
 mărfuri periculoase;
 mărfuri refrigerate;
 mărfuri necontainerizate sau pachete grele;
 containere deformate sau deteriorate;
 marfă greu de arimat;
 mărfuri cu gabarit depăşit.
Mărfurile periculoase vor fi manipulate conform directivelor IMO.
Containerele refrigerate vor fi imediat cuplate la sistemul de refrigerare al navei
după ce au fost încărcate sau nu vor fi decuplate decât atunci când containerele
sunt gata de descărcare,tehnicianul navei fiind prezent în acel moment. Mărfurile
necontainerizate şi coletele grele sunt inspectate înainte de manipulare. Mărfurile
în vrac sau în loturi de colete nu vor fi descărcate decât pe platforme plate pentru
a evacua imediat cheul. Utilajele grele vor fi descărcate cu transtainerele direct pe
platforme suprajoase pentru a evita stricăciunile la structura cheului. Înainte de a
trece la containere deformate sau deteriorate, cel care manipulează solicită de la
compania de navigaţie un document prin care se eliberează de orice
responsabilitate. Mărfurile greu de arimat, în special containerele arimate de-a
latul navei, vor fi decărcate cu grijă pentru a evita stricarea sprederului sau a
containerelor vecine. Inelele de ridicare ale mărfurilor cu gabarit depăşit li se
adaugă instalaţii auxiliare de manipulare iar descărcarea şi încărcarea se va face cu
prudenţă şi lent, evitând smuciturile.
3. Pontajul şi înregistrarea containerelor
În cazul în care containerul nu este transferat în parcul de containere
(Container Yard) vecin, adică în caz că acesta este livrat direct, se realizează un
pontaj pe cheu direct. În afară de numărul containerului, dimensiunile sale,
statutul său şi alte observaţii, se va inregistra de asemenea starea sa şi se va
consemna orice eventuală defecţiune. Containerele cu avarii vor fi depuse într-o
zonă specială sau într-un loc în care nu vor deranja cu nimic operaţiunile de
descărcare, în scopul de a completa un formular de primire a schimbului de
material (EIR - Equipment Interchange Receipt), numit de asemenea
„interschimb”.
În acest caz, fişele de pontaj, constatarea de avarie şi EIR fac obiectul unui
aviz de primire din partea reprezentantului navei. Exemplare din acest document
vor fi trimise la următoarele departamente:
 secţia/ biroul de gestionare a containerelor;
 şeful parcului de containere;
 responsabilul cu programarea;
 compania de navigaţie;
  direcţiunii/ direcţiei portului.
Toate datele cu privire la descărcarea navei sunt consemnate de maistrul
de manipulare a mărfurilor într-un raport de operare a navei (Vessel Operations
Report), care cuprinde: timpii care sunt indicaţi în minute, motivele de întârziere,
numărul de containere manipulate în timpul shift-ului, precum şi orice alte fapte
pertinente. Acest raport de descărcare a navei va permite responsabililor cu
Serviciul de Exploatare şi cu Serviciul de Programare să organizeze operaţiunile
ce vor interveni, iar Secţiei/ Biroului de Facturare să evalueze diversele drepturi şi
redevenţe care sunt asigurate de compania de navigaţie. În general, operaţiunile de
descărcare şi încărcare sunt ghidate după programul de descărcare al navei.
Responsabilul cu descărcarea supraveghează executarea programului şi dă dovadă
de ingeniozitate pentru rezolvarea problemele de exploatare ce se prevăd şi
respectarea pe cât se poate E.T.F. navei. Cel care răspunde de descărcare va trebui
întotdeauna să-l informeze pe responsabilul programării, pe şeful parcului de
containere, pe responsabilul cu exploatarea instalaţiilor de încărcare/ descărcare şi
pe reprezentantul companiei de orice schimbare ce poate interveni. El va
supraveghea stivuirea containerelor de pe punte astfel încât acestea să fie arimate
cu uşa întoarsă către pupa navei. Se poate face o excepţie pentru containerele
refrigerate, în funcţie de poziţia lor prin raport la suprastructurile navei.
Activităţile după încheierea descărcării navei sunt următoarele:
 ridicarea braţele macaralelor de cheu şi îndepărtarea acestora;
 realizarea inventarului instalaţiilor utilizate şi înapoierea la magazie a
accesoriilor auxiliare.

8.5. Managementul productivităţii capacitaţii danei şi de trafic

al portului
Înţelegerea completă a impactului posibil al schimbărilor în
productivitatea operării navei şi a manipulării mărfurilor asupra danei şi a
porturilor, în ansamblul sau, este necesară pentru a determina importanţa timpului
de staţionare a navei la dană. Timpul de staţionare a navei la dană poate fi divizat
în mai multe părţi:
a. intervalul dintre acostarea la dană şi începutul operării navei
b. lucrul în schimburi şi perioadele nelucrătoare;
c. intervalul dintre terminarea operării navei şi plecarea de la dană
Având în vedere cele de mai sus, timpul total de staţionare a navei la dana
poate fi redus prin:
- reducerea intervalelor de timp neoperaţionale (a şi c);
- creşterea numărului de schimburi;
- creşterea productivităţii pe schimb.
Prima posibilitate este adesea ignorată, probabil din cauză că cele mai
multe din conducerile porturilor consideră că aceste intervale sunt în mod normal
minimizate de armatori. Rezultatele investigaţiilor efectuate de UNCTAD asupra
diverselor condiţii de congestionare a porturilor şi datele obţinute dintr-un număr
semnificativ de cazuri studiate indica din contra, că aceste intervale sunt
surprinzător de lungi pentru anumite clase de nave. Rezultă deci că prima şi cea
mai simplă măsură pentru reducerea timpului de neutilizare a danelor este un
control mai atent al intervalelor de sosire/început operare şi terminare
operare/plecare din dană.
Creşterea numărului de schimburi este o altă cale efectivă de a creşte
capacitatea de trafic a danei. În mod logic, o dană care lucrează două schimburi a
câte 8 ore zilnic (deci, 16 ore pe zi) poate obţine un trafic de doua ori mai mare
decât o dana în care se lucrează un singur schimb de 8 ore pe zi.
În practică, această presupunere nu este întocmai reală deoarece, aşa cum
se va arăta mai târziu, influenţa efectelor din alte subsisteme ale sistemului de
tranzit prin dană, limitează capacitatea de trafic (ca de exemplu, limitările
capacităţii de depozitare, de livrare, de transport intern etc.). Pe de alta parte, este
evident însă că introducerea unui număr mare de schimburi poate fi o bună
măsură pentru creşterea capacitaţii de operare a danei. În cazul unor dotări ale
danei de mare valoare (de exemplu, pentru terminalele RO/RO sau de containere)
pentru care costul staţionarii navelor la dană este foarte ridicat iar reducerea
timpului de staţionare este deosebit de importantă, utilizarea a două sau chiar trei
schimburi a devenit o practică curentă în majoritatea porturilor. A treia posibilitate
este una din cele cărora trebuie să li se acorde cea mai mare atenţie deoarece, dacă
primele două sunt evidente, dar în acelaşi timp, imitate (reducerea la zero a
intervalelor menţionate şi introducerea a trei schimburi este tot ce se poate obţine
din aceste măsuri), aceasta are resursele de îmbunătăţire cele mai mari iar
operatorii portuari trebuie sa încerce aplicarea lor întotdeauna deoarece prin
această măsură se pot obţine cele mai mari creşteri de productivitate.
Astfel, se vor obţine creşteri de productivitate prin creşterea oricăruia din
factorii care determină traficul pe schimb, calculat cu următoarea formulă:

Qs = h x t x g x p
Unde:

Qs = traficul realizat pe schimb (tone/sch)

H = numărul de ore lucrate pe schimb;
t = timpul efectiv lucrat pe schimb
g = numărul mediu de echipe pe schimb, ce lucrează la nava.

8.5.1. Reducerea congestiei portuare

Nu este nevoie de calcule complicate pentru a vedea ca un răspuns
întârziat al portului la creşterea traficului va conduce la congestia acestuia care
poate fi serioasă, iar pe termen lung poate deveni permanentă. Sa presupunem, de
exemplu, că un terminal poate opera 60 de nave pe luna. La o creştere a traficului
de 10%, ceea ce înseamnă, în mod simplist, necesitatea de opera suplimentar 6
nave pe lună, este posibil ca pentru o anumită perioadă să nu se bage de seamă
acest fapt, cu excepţia cazului în care ritmul sosirilor de nave este urmărit cu mare
atenţie. Dacă nu se acţionează corespunzător pentru a mări capacitatea de operare
a navelor, în 3 luni se va forma un şir de aşteptare de cca. 18 nave.
Dacă abia acum conducerea portului va reacţiona la această situaţie,
crescând capacitatea de operare cu 10 % pe care o va menţine în continuare,
aceasta nu va face altceva decât să stopeze congestia pentru ca situaţia să nu
devină şi mai proastă.
Aceasta însa nu va duce la micşorarea şirului de 18 nave şi va genera, în
continuare, timpi mari de aşteptare pentru fiecare navă. Pentru a reduce congestia
este, deci, necesar să se crească şi mai mult capacitatea de operare a navelor. dacă
presupunem că aceasta va creşte cu 15 % în loc de 10 %, ceea ce înseamnă
operarea a 69 nave pe lună, atunci vor fi necesare cca. 6 luni pentru a elimina
congestia formată în primele 3 luni de neglijare a creşterii de trafic. În plus, nu
trebuie omis nici faptul că în condiţii de congestie, creşterea capacitaţii de operare
este destul de dificil de realizat şi de menţinut o perioadă lungă de timp.
Chiar dacă în asemenea situaţii se va acţiona imediat, posibilitatea unor
acţiuni urgente nu este un motiv pentru a restricţiona investiţiile în faza de
planificare a activităţii. Această chestiune a fost prea puţin luată în consideraţie în
ultimă perioada într-o serie de porturi care au ajuns astfel să lucreze cu o foarte
mică marjă de siguranţă în ceea ce priveşte capacitatea lor de operare.
Activitatea portuară desfăşurată în condiţiile unei marje mici a rezervei de
capacitate este periculoasă nu numai atunci când traficul creşte în mod gradat ci şi
în condiţii obişnuite, deoarece reduce flexibilitatea portului de a absorbi creşteri
de trafic pe perioade scurte de timp (creşteri conjuncturale) având în vedere ca
porturile au tendinţa de a deveni instabile atunci când lucrează la capacitatea
maxima. Pe de altă parte portul poate câştiga o poziţie bună pe piaţa
transporturilor navale atunci când poate primi nave fără ca acestea să aştepte prea
mult (sau deloc), poziţie care nu poate fi în niciun caz, realizată prin acţiuni de
urgenţă.
De exemplu, pentru un terminal multifuncţional, dacă un grup de nave
mineraliere, navlosite charter, sosesc deodată sau la un interval foarte scurt de
timp, acestea pot împiedica operarea navelor de mărfuri generale care utilizează
aceleaşi dane şi marfa lor poate congestiona zonele de depozitare ale portului.
Consecinţa este că dotările portuare nu vor fi capabile să acopere operarea
traficului mediu după ce vârful de trafic a scăzut. Rezultă că atunci când creşterile
de trafic congestionează portul, eliminarea congestiei se va produce încet, printr-o
scădere lentă. Acesta este un argument puternic pentru a se lua în consideraţie o
capacitate mai mare în ipoteza unei cereri conjuncturale de trafic, respectiv
existenţa unei rezerva de capacitate de operare care să fie utilizată numai în
perioadele de vârf de trafic.
Desigur, alegerea unei anumite valori a rezervei de capacitate, care să fie
disponibilă pentru utilizare, dar care să fie ţinută în rezervă, este o decizie foarte
serioasă. Balanţa între a investi într-o rezervă de capacitate şi menţinerea acestei
investiţii destul de costisitoare în stare de nefolosinţă, pe de o parte, şi
posibilitatea intrării în congestie a capacităţilor de operare existente, pe de altă
parte, va trebui să fie apreciată, şi fundamentata pe baza unor calcule economice
de eficienta. În plus trebuie cunoscut faptul ca datorită incertitudinilor în
previziuni, găsirea optimului economic pentru cea mai plauzibilă dintre acestea,
nu constituie neapărat garanţia unui plan satisfăcător pentru port.

8.5.2. Programarea traficului portuar

În cazul uneia sau a două dane specializate care operează nave cu valori
mari ale costurilor de staţionare în port, balanţa între costul timpului de staţionare
a navei şi cel al gradului de neutilizare a danei este posibil sa se realizeze la un
grad mic de ocupare a danei, situaţie care nu poate prezenta o soluţie atractiva
pentru port. Singura posibilitate prin care gradul de ocupare al danei poate fi
mărit, în afara cazului unei probabilităţi inacceptabil de mari ca nava să aştepte
pentru intrarea la operare, este de a convinge operatorii navelor să planifice
sosirea acestora cu mai multă atenţie. Utilizarea unui plan zilnic poate fi
considerată ca un serviciu special astfel încât sa se poată garanta intrarea imediată
la operare a navei dacă sosirea are loc la momentul stabilit.
Notăm cu P productivitatea orara a echipei (tone/ech.*ora) în timpul
efectiv lucrat, care se determină cu formula:
p = cnw
unde
cn= numărul de cicluri pe ora
w = greutatea pe ciclu

deci:
Qs = h x t x g x cn x w

În practică, efectul modificării numărului de ore lucrate pe schimb poate

avea ca rezultat o creştere proporţională a traficului pe schimb. Este evident ca
pentru fiecare tip de marfă există un număr optim de ore de lucru (pentru un
număr optim de echipe). Studiile de analiză ale muncii reprezintă cea mai bună
soluţie pentru determinarea acestei valori optime. În situaţiile reale există o
anumită practică în utilizarea forţei de muncă dictată de unele obişnuinţe ale
docherilor şi de presiunile sindicale care determină operatorii portuari să aleagă de
foarte multe ori un număr de ore pe schimb inadecvat din punct de vedere al
productivităţii.
 Numărul optim de echipe este în mod direct influenţat de distribuţia
mărfurilor la bordul navei şi de mărimea navei. O planificare anticipată, adecvată
a operaţiunilor de încărcare/descărcare poate permite operatorului portuar să
determine uşor cea mai bună alocare pentru schimbul (schimburile următoare).
Reducerea timpului nefolosit este un factor de la care fiecare operator
portuar se poate aştepta la creşteri de trafic. Dacă se acceptă că există o diferenţă
între timpul nefolosit, evitabil (de exemplu, lipsa de marfa) şi cel inevitabil (de
exemplu, timp nefavorabil) atunci este uşor de înţeles că o reducere a timpului
nefolosit este posibilă numai acţionând asupra primei componente. Cele mai
multe cauze care conduc la timpi neutilizaţi, evitabili se referă la tehnologiile de
operare existente, la politicile sociale şi la factorii evitabili trebuie structurata pe
cauzele care produc întreruperi în operare şi concentrarea atenţiei asupra acelora
care ţin de domeniul organizatoric, prin eliminarea cărora se pot obţine rezultate
imediate.
În ceea ce priveşte reducerile de timpi neutilizaţi, evitabili datorită
circumstanţelor sociale sau factorilor externi este extrem de dificil de acţionat în
acest sens şi orice reducere cu caracter permanent a acestora este greu de realizat,
în unele cazuri, trebuie să se aştepte chiar o eventuală creştere a acestora pe
termen lung.
Să analizăm acum posibilitatea de a creşte productivitatea netă orară a unei
echipe de docheri. Productivitatea netă orară este rezultatul produsului dintre
numărul de cicluri ale utilajului de transfer al mărfii de la cheu la bordul navei
(macara, pod încărcător/descărcător etc.) realizate pe oră şi greutatea medie a
încărcăturii transferate.
Este uşor de înţeles că, creşterea numărului de cicluri este limitată şi ea
depinde de caracteristicile şi performanţele fizice ale echipamentului de transfer.
Pe de altă parte, creşterea greutăţii încărcăturii reprezintă cea mai plauzibilă
alternativă. În ultimii zece ani, cele mai mari creşteri de productivitate s-au
realizat pe seama creşterii greutăţii medii a încărcăturii (coţadei). Trebuie
menţionat însă că şi această creştere este limitată de capacitatea de ridicare
maximă a utilajului de transfer. Tendinţa actuală, generală o reprezintă
dezvoltarea şi utilizarea de noi tehnici de ambalare şi de prindere a mărfii
considerate împreună, astfel ca un trafic de 400-500 t/echipa realizat la
manipularea produselor din lemn, metal sau hârtie nu mai reprezintă de mult o
excepţie. Utilizarea containerelor şi a tehnicii RO/RO sau ferry/boat sunt alte
câteva exemple de tehnologii care permit realizarea unei înalte productivităţi. Deşi
mai modeste din punct de vedere al productivităţii, tehnologiile şi sculele care
permit manipularea a 4 paleţi ca o singură încărcătură este o altă ilustrare a
aceluiaşi fenomen.
În aceste condiţii, capacitatea de transfer a danei privită în totalitatea sa, a
crescut în mod permanent, în prezent înregistrându-se în mod frecvent, pentru
danele cu dotări convenţionale, capacităţi maxime de cca. 300.000 t/an, în timp ce
la terminalele specializate, aceasta poate să ajungă la peste 1.000.000 t/an.

8.5.3. Normele de încărcare/descărcare în angajarea navelor pentru

operare în porturi
1. Administraţia portului este obligată a asigura la încărcarea şi
descărcarea navelor maritime.
2. Normele portuare se aplică navelor maritime în următoarele
condiţiuni:
a) categoria I - a - Nave ce încărcă/descarcă până la 600 t
b) categoria a II - a - Nave ce încărcă/descărca între: 601 – 1500 t
c) categoria a III - a - Nave ce încărcă/descărca între: 1501- 3500 t
d) categoria a IV - a - Nave ce încărcă/descărca între:3501 - 6000 t
e) categoria a V - a - Nave ce încărcă/descărca între:6001 - 15000 t
f) categoria a VI - a - Nave ce încărcă/descărca peste: 15000 t
3. Clasificarea navelor pentru operaţiuni în porturile maritime se va face
pe cele 6 categorii (a-f) de la punctul 2, în funcţie de cantitatea de mărfuri ce
urmează a fi încărcată/descărcată efectiv, astfel:
a) până la 1500 t, cu condiţia ca marfa să fie încărcată/descărcată
în/din cel puţin 2 hambare normale;
b) între 1501-300 t cu condiţia ca marfa să fie încărcată/descărcată
in/din cele 3 hambare normale;
c) peste 3000 t, cu condiţia ca marfa să fie încărcată /descărcată
în/din cele 4 hambare normale.
Dacă navele pun la dispoziţie un număr mai mic de hambare decât
numărul de hambare prevăzute la aliniatele a,b,c precedente, li se vor aplica
normele categoriei respective, calculate proporţional cu numărul de hambare puse
la dispoziţie.
4. Prin hambar normal se înţelege un hambar cu o gură măsurând cel
puţin 17 x 12 ft. (5,18 x 3,66 m) şi, în orice caz, lungimea gurii de hambar trebuie
sa fie cu cel puţin 2 ft. (0,61 m) mai mare decât dimensiunea maxima a mărfurilor
care se încărcă în nave. Hambarele cu guri mai mici de 17 x 12 ft. ( 5,18 x 3,66 m)
nu sunt considerate ca hambare normale şi pentru asemenea hambare se va
considera timpul efectiv folosit pentru încărcare/descărcare ca timp normat.
5. Fiecare gură de hambar trebuie să aibă cel puţin 2 vinciuri sau alte
instalaţii corespunzătoare, în buna stare de funcţionare, capabile să ridice cel puţin
2 tone la navele care încărcă/descărcă peste 3500 tone. Fac excepţie cazurile în
care se prevede altfel.
Atunci când nu se lucrează cu macaralele, numărul vinciurilor şi/sau
puterea de ridicare sunt mai mici decât cele prevăzute mai sus iar normele
portuare se reduc cu 20 %.
 Navele care încărcă/descărcă mărfuri în colete grele sunt obligate a pune la
dispoziţie instalaţiilor bordului (vinciuri, cablurile acestora şi ocheţi) pentru
tragerea şi stivuirea mărfurilor sub punţi (murazi), corespunzător coletelor de
manipulat. În caz contrar, organele portului sunt scutite de realizarea normelor
portuare şi staţionarea navelor.
6. Navele care au 2 guri la acelaşi hambar (averto) se consideră că au
două hambare. Când nu se pot efectua operaţiunile la ambele guri cu respectarea
normelor de tehnica securităţii muncii, se consideră un singur hambar în baza
expertizei căpităniei portului.
7. Când se încărcă/descărcă ,mărfuri în/din spaţii din afara hambarelor
normale ale navelor (compartimente pentru combustibil, deep-tank-uri, after-peak-
uri, alivee, spaţii frigorifice, compartimente deasupra punţii principale sau în orice
alte suprastructuri care nu sunt în mod normal folosite pentru transportul
mărfurilor), timpul folosit pentru încărcare/descărcare se va considera ca timp
normat.
8. În cazul în care la încărcarea/descărcarea navelor sunt cerute una sau
mai multe operaţiuni speciale (sortare, mostrare, cântărire, însăcuire, desăcuire,
etc.) normele se reduc cu 20 % dacă aceste operaţiuni se fac concomitent cu
operarea navei, pentru cantitatea de marfă supusă acestor operaţiuni speciale.
9. În cazul navelor ce încărcă cereale la siloz şi pescajul nu permite
încărcarea la capacitatea maximă la dana silozului, organele portuare au obligaţia
de a manevra imediat nava la dana cu pescaj corespunzător, afectată M.A.I.A.A.
(în prezent aceasta responsabilitate revine navlositorului).
Pentru cantitatea de marfă necesară a se încărca la o altă dană se aplică
norma de 280 tone pentru cereale grele, 200 tone pentru cereale uşoare şi 175 tone
pentru cereale foarte uşoare, separat pentru fiecare hambar pus la dispoziţie în 24
ore.
10. Pentru navele ce încărcă sub 600 tone timpul de staţionare se va
calcula din 100 în 100 tone încărcătură, cantitatea ce depăşeşte 50 tone se
rotunjeşte la suta următoare, iar cea sub 50 tone se rotunjeşte la suta precedentă.
Cantitatea minimă va fi de 100 tone.
Exemplu: în cazul în care nava încarcă 120 tone mărfuri generale în saci de
iută (până la 50 kg sacul), norma se va stabili peste 100 tone, adică va fi:

(45 ore / 6) x 1 = 7,50 ore

În cazul în care aceeaşi navă ar încărca efectiv 180 tone, norma se va

stabili pentru 200 tone, adică va fi de:

(45 ore / 6) x 2 =15 ore

 În cazul în care nava ar încărca efectiv numai 65 tone, norma se va
stabili pentru 100 tone, adică va fi de:

(45 ore / 6 ) x 1 = 7,50 ore

11. Normele de încărcare/descărcare se reduc în condiţiile şi procentele

arătate mai jos:
a) în perioada de iarna, pe timp nefavorabil: ger sub –10oC viscol,
zăpada, polei, furtuna, ceaţă, vânt pe forţa 5 grade pe scara Beufort inclusiv, care
îngreunează lucrul şi circulaţia utilajelor, normele se reduc cu 20%. Cazurile de
mai sus vor fi certificate de Căpitănia portului.
b) când mărfurile sunt îngheţate sau lipite se va considera timpul efectiv,
folosit pentru încărcare/descărcare ca timp normat pentru cantitatea de marfă
afectată. Constatările vor fi făcute prin acte oficiale, emise de Căpitănia portului
(în prezent acest lucru este solicitată numai dacă există divergenţe între operator şi
navă).
c) în cazul unor nave care încărca/descărca cantităţi mari (peste 25% din
încărcătură) de colete deteriorate, saci rupţi, mărfuri stivuite necorespunzător se
va considera timpul efectiv, folosit pentru încărcare/descărcare ca timp normat
pentru cantitatea de marfă în cauză. Cele prevăzute mai sus vor fi constatate în
prezenţa Căpităniei portului care va emite un act oficial conform datelor din
Cargo-Outturn Report sau protestul de mare.
12. Normele de încărcare/descărcare se reduc în condiţiile şi procentele
arătate la punctele 5,8,11-ac, fără ca prin cumulare să se depăşească procentul de
reducere 30 %.
13. Normele de încărcare/descărcare se reduc proporţional cu timpul
neutilizat în cazurile de începere cu întârziere sau oprirea operaţiunilor datorita:
a) refuzului comandantului navei;
b) altor cauze care sunt provocate de armator sau organele sale;
c) efectuării bunkerajului simultan cu operaţiunile de manipulare când
acestea împiedică executarea concomitentă a operaţiunilor de
încărcare/descărcare;
d) punerii la dispoziţie cu întârziere faţă de ora cerută pentru începerea
operaţiunilor a vagoanelor, autocamioanelor pentru cherestea, produselor chimice
sau a altor mijloace de transport sau pentru insuficienţa lor faţa de numărul
necesar realizării normelor respective, staţionarea suplimentară a navelor
rămânând în sarcina celor vinovaţi;
e) armării bigilor cu întârziere de către personalul navei, inclusiv punerii
sub presiune cu întârziere a vinciurilor navei. De asemenea, când din cauza
defectării bigilor sau a vinciurilor se opresc operaţiunile de încărcare/descărcare.
Excepţie fac cauzele defectării lor menţionate când ele se datorează organelor
portului. Asemenea situaţii se vor stabili în prezenţa organelor căpităniei portului.
 f) întreruperii operaţiunilor din diferite cauze cerute în scris de către
importatorii sau exportatorii mărfurilor;
g) lipsei de marfă, pentru încărcarea navelor precum şi insuficienţei
mărfii în cantitatea necesară realizării normelor, dacă organele portuare au dat
acceptul pentru expedierea mărfurilor la termenul solicitat, dar numai înainte de
10 zile faţă de data avizării certe a sosirii navelor, cu excepţia cazurilor când
acestea provin din vina organelor portuare (organele portuare trebuie asimilate cu
operatorii portuari).

8.5.4. Calculul staliilor pe baza normelor de lucru

În timpul de încărcare/descărcare nu se cuprinde timpul necesar pentru
manevre cerut de nave sau stipulat în contractul de transport, facerea şi desfacerea
schelelor, armarea bigilor, punerea sub presiune a vinciurilor şi toate închiderile şi
deschiderile de hambare, timpul necesar pentru curăţirea hambarelor, ridicarea,
montarea sau demontarea pereţilor despărţitori, coridoarele de lemn şi
căptuşelilor, fixarea corturilor, fixarea mărfurilor pe covertă, confecţionarea de
poduri şi platforme în hambare sau pe punte, efectuarea reparaţiilor la nave în
contul acestora, în timpul încărcării sau staţionarii navei, pentru reparaţii în contul
navei după terminarea operaţiunilor de încărcare/descărcare.
De asemenea, nu se cuprinde timpul când, din cauze neprevăzute sau de
neînlăturat (de exemplu, calamităţi ale naturii şi intemperii), nu este posibilă
manipularea mărfurilor. Aceste cauze vor fi stabilite în mod obligatoriu prin
proces-verbal, ţinându-se seama de buletinul staţiei meteorologice locale
respective, întocmit la cererea organelor portuare de către Căpitănia portului.
Timpul de staţionare a navei începe să curgă astfel:
- daca notice-ul a fost predat după ora 16:00 a zilei anterioare dar până
la ora 8:00 a zilei curente, de la orele 14:00;
- dacă notice-ul a fost predat între orele 8:00 şi 16:00 de la ora 8:00 a
zilei următoare.
Asimilări de norme nu se pot face în cazul în care nu sunt fixate norme,
acestea se vor stabili de către Ministerul Transporturilor conform R.E.C.P.

CALCULUL TIME SHEET-ului

Armator: _______________ Navlositor:_____________

Agent: _______________ Operator portuar:_______

TIME SHEET
Nava PEGAS. Operaţiunea: Încărca
Nr. Hambare . La disp.: 4 , categ:3
 Conform condiţiilor contractuale, nava lucrează conform uzo-porto sub
următoarele clauze: running days, day of 24 hours running, WWd, ½ SHEX if
used, max. 4 movements, despatch for all time saved.
A. Date de bază
Timpi de referinţă Zi Ln An H Min Date privind operarea Obs.
Sosit radă: 18 06 98 8 30 Cant. oper. 2610
(tone)
Acostat dana 190 06 98 2 15 Norma port(t/zi) 534
Depus notice 19 06 98 7 30 Timp normat 4,888
Timpul contează 19 06 98 14 00 Timp lucrat (zile)
Început operarea 19 06 98 7 00 Cst.(+)Dsp(-)
Terminat operarea 24 06 98 21 25 Rata cst./dsp($/zi) 600/
300
Plecat din port 15 06 98 4 30 Valoare cst.(+)/
Dsp.(-)

B. Date privind cantităţile şi normele de operare

Cod Nrm. H1. H2 H3 H3 Nava
Mrf Hmb Cant Tn Cant Tn Cant Tn Cant Tn Cnt Nrm Tn
601 183,3 66 0,36 807 4,402 652 3,557 763 4,162 2288 550 4,160
701 150 4 0,026 49 0,326 53 450 0,117
601 146,6 115 0,784 154 1,050 269 440 0,611
Total 70 0,386 922 5,186 652 3,557 966 5,538 2610 534 4,888
*Reducerea normei cu 20 %

Observație: timpul normat la hambarul cel mai mare, H4, (determinant)

este mai mare ca timpul normat pe navă datorită distribuţiei neuniforme a mărfii.
Navele de categoria a 3-a trebuie să pună la dispoziţie 3 hambare, caz în care cu o
distribuţie uniformă a mărfurilor ar fi revenit 870 t/hmb. Se observă că deşi nava
pune la dispoziţie 4 hambare, datorită distribuţiei neuniforme, H4 are o cantitate
mai mare de marfa ca media pe cele 3 hambare, deci şi timpul normat rezultat va
fi mai mare.
Calculul normei pe navă se efectuează astfel:
1. conform cargoplanului prezentat de navă se stabilesc categoriile de
mărfuri care sunt menţionate în actele normative ce reglementează stabilirea
normei portuare şi cantităţile de mărfuri respective.
2. la fiecare hambar în parte se analizează caracteristicile acestuia (tipul,
dimensiuni, dimensiunile gurii de magazie etc.) şi dacă există particularităţi
prevăzute în acte se evidenţiază separat cotele procentuale de reducere a normelor
(de exemplu, în cazul analizat o reducere cu 20 % a unei cantităţi de 269 tone din
categoria 601).
3. din actele normative pentru categoriile de marfă menţionate şi
categoria navei, determinată de cantitatea totală de marfă existentă la bord se
stabilesc numărul de hambare pe care nava trebuie sa-l pună la dispoziţie şi se
stabileşte normele de operare conform prevederilor actelor normative. Dacă nava
pune la dispoziţie un număr mai mic de hambare decât cel prevăzut se face o
reducere a normei proporţional cu raportul între numărul de hambare pus la
dispoziţie şi cel normat.
4. pe baza cantităţilor de marfă şi normelor corespunzătoare fiecărei
cantităţi (ţinând seama de eventualele reduceri de normă), se calculează timpul
normat pentru fiecare cantitate; cumulat acesta reprezintă timpul normat al navei
(staliile). Raportul dintre cantitatea totală de marfă şi timpul normat reprezintă
norma medie a navei care poate fi comparată cu cea existentă în contractul de
navlosire în vederea stabilirii măsurilor de operare în termen a navei.
5. timpul normat pe hambar se calculează după acelaşi procedeu în care
norma nu se mai consideră pe nava, ci pe hambar, determinată ca raportul dintre
norma pe nava pentru categoria respectiva şi numărul de hambare ce trebuie pus la
dispoziţie.
Calculul normei pe hambare nu este obligatoriu şi nu are relevanţă în
stabilirea timpului normat, dar este util pentru aprecierea modalităţilor efective de
operare a fiecărui hambar, astfel încât să nu se depăşească timpul normat pe navă.

Întreruperi
Datele privind modul de operare a navei şi timpii de început şi sfârşit ai
întreruperilor se iau din rapoartele de stivator, completate pentru fiecare etapă în
parte (3 etape a 8 ore /etapa sau 2 etape a 12 ore /etapă). Tot în rapoartele de
stivatori se înscriu şi o serie de observaţii care să permită aprecierea modului de
operare a navei şi eventualele reduceri de normă (cantităţi operate pe hambare,
cantităţi operate în condiţii deosebite, marfa avariată, lipită sau îngheţată,
reînsăcuiri, reambalări de marfa etc.).

Data: Vineri 19:06.1998

Nr. Denumirea Hmb De la: La: Total Tot.

Crt întreruperii aftec. H Min H Min (min) (min)

1 Control forme sosire 2 15 5 30 195 195

2 Deschidere capace 5 30 6 15 45 45
3 Pregătire hambare 6 15 7 00 45 45
4 Lipsa marfa H1 12 00 18 00 360 120
5 Hambare la dispoziţie H1, H3 18 00 20 00 120 80

Total întreruperi:485 Timp efectiv lucrat:520

Total intr. ce contează:80 Timp lucrat(min.)/zile:1020|0,708

Deoarece notice-ul a fost depus până la ora 8:00 a zilei, timpul va conta
începând cu ora 14:00 a acestei zile (19.06.1998). Conform uzo-porto, ziua
portuară se consideră intervalul dintre orele 7:00 ale zilei curente a 7:00 ale zilei
următoare, indiferent de organizarea pe schimburi a activităţii , iar timpul câştigat
prin începerea operării de la data la care timpul contează nu se ia în calcul timpul
lucrat. Ca atare, nu se iau în consideraţie nici întreruperile ce au avut loc înainte
de ora la care timpul contează, indiferent cine le-a generat, timpul lucrat urmând a
se socoti începând cu ora 14:00.
Conform clauzei contractuale din timpul total de 24 ore/zi (1440 min./zi)
se vor scădea întreruperile datorate navei şi cele datorate timpului nefavorabil;
celelalte întreruperi se vor folosi la distribuirea valorii eventualelor contrastalii
între factorii care au generat întârzierea navei. Valoarea contrastaliilor va fi plătită
de navlositor care o va recupera conform distribuţiei timpului de contrastalii.
Întrucât norma de operare se calculează pe navă şi întreruperile vor fi
calculate tot la nivelul navei, astfel dacă întreruperea afectează întreaga navă nu se
va lua în calcul timpul total scurs între începutul şi terminarea întreruperii, iar
dacă sunt afectate numai o parte din hambare, timpul ce se ia în consideraţie se
calculează cu numărul de hambare afectate faţă de hambarele puse la dispoziţie
(de exemplu, în cazul navei analizate, dacă au fost afectate două hambare se ia în
consideraţie numai 2/4 din timpul total al întreruperii respective). În cazul în care
rezultă fracţiuni de minute, acestea se rotunjesc față de 5.
(Δt<0,5; Δt=0; Δt>0,5; Δt=1)

Data: Sâmbăta 20.06.2004

N D L t T
Nr. Denumirea întreruperii de la: la: total total
C ( (
in ore și min in ore și min
Crt minute minute
1 1 2 1 5 3 3
Închiderea capacelor 1 0 1 0 0 0
2 1 5 1 4 5 5
Timp nefavorabil 1 0 2 5 5 5
3 1 4 1 1 3 3
Deschiderea capacelor 2 5 3 5 0 0
4 1 1 2 0 1 1
Lipsă echipă 3 5 3 0 65 65
5 0 3 0 0 2 5
Lipsa echipa 3 0 7 0 10 3

Total întreruperi :333 Timp efectiv lucrat: 1107

Total intr. Ce contează:115 Timp lucrat (min.)/zile: 785/0,545
 Comentarii
Având în vedere clauza WWD, pregătirea navei pentru protecţia mărfii
înainte de timpul nefavorabil (1), pregătirea navei pentru continuarea operării (3)
şi timpul nefavorabil (2) nu se iau în consideraţie ca timp lucrat.
Pe de altă parte, conform uzo-porto în Constanţa şi clauzei ½ SHEX, dacă
este folosit de sâmbăta 20.06.1998 ora 20:00 până duminica 21.07.1998 ora 8:00
timpul de lucru contează pe jumătate; în acest interval s-a lucrat între orele
16:00–07:00, clauză lipsă echipă (4) putând fi invocată ca timp nelucrat deoarece
afectează întreaga nava în timp ce clauză lipsa echipă la hambarul 3 (5) nu mai
poate fi invocată, operatorul portuar având obligaţia de a asigura echipe la toate
hambarele. Rezulta ca timpul lucrat considerat este de 11 ore x 60 min (de la 7:00
la 20 :00 ) – 115 min (întreruperi ce se scad) + ½ x 8 ore x 60 min (jumătate din
intervalul de lucru de la 23:00 la 07:00) = 785 min.

8.6. Analiza managerială a modelului optim de transfer portuar

În vederea modernizării transferului portuar au fost elaborate tehnologii
noi de manipulare a mărfurilor, s-au dotat porturile cu utilaje moderne de mare
productivitate; au fost, de asemenea, alocate fonduri de acostare, mărimea
adâncimii apei la alte fronturi în vederea primirii unor nave cu capacitate sporita,
s-au extins spatiile de depozitare portuară, a fost mărită capacitatea triajelor
feroviare şi s-au modernizat căile de circulaţie rutieră interioară.
Dacă dezvoltările organizatorice şi creşterile extensive au asigurat mărirea
importantă a capacitaţilor şi îmbunătăţirilor proceselor de producţie, se poate
afirma că în domeniul conducerii activităţii în analiză şi luarea deciziilor la nivelul
operativ până la cel strategic, rezultatele obţinute sunt departe de cerinţele
sistemului.
Necesitatea elaborării şi în acest domeniu a unor metode adecvate apare cu
atât mai fireasca cu cât se pune, în prezent, problema corelării activităţii nu numai
în cadrul fiecărui port în parte, ci şi între toate porturile maritime care formează
împreună sistemul de transfer portuar maritim. Elaborarea unor metode de
conducere a activităţii de exploatare portuară, bazate pe abordarea sistemică a
problemelor este îngreunată de caracteristicile specifice acestei activităţi şi anume:
- interfaţa în cadrul subsistemului de transport portuar, a majorităţii
sistemelor de transport;
- existenţa mai multor întreprinderi cu activitate de exploatare portuară,
specializate în transferul anumitor tipuri de marfă, dar care utilizează în comun
capacităţile de transfer intern ale subsistemului de transfer portuar şi a căror
activitate trebuie, de asemenea, corelată, mai ales în cazul operării simultane a
aceleiaşi nave;
- existenţa unei mari diversităţi de mărfuri transportate şi moduri de
prezentare a acestora;
 - existenţa unor procese tehnologice de operare extrem de diverse în
continua schimbare şi îmbunătăţire;
- existenţa a numeroase spaţii de depozitare;
- caracterul aleator al sosirii mijloacelor de transport în port datorită
factorilor hidrometeorologici, condiţiilor de încărcare, livrărilor neritmice de
marfa pentru export de către furnizori, acestea constituind factorii perturbatori
externi ai subsistemului de transfer;
- existenţa a numeroşi factori perturbatori, interiori care apar în special
datorita condiţiilor hidrometeorologice;
- viteza mare de perimare a datelor şi caracterul aleator al apariţiei lor în
sistemul informaţional.
Aceste caracteristici relevă, încă o dată, caracterul complex şi dinamic al
subsistemului de transfer portuar, ceea ce face extrem de dificilă programarea
activităţii de transfer. Se poate sublinia aici rolul deosebit de important pe care îl
are sistemul informaţional ca instrument al conducerii şi organizării proceselor de
producţie, deoarece actul de conducere se realizează în cadrul ciclului cibernetic,
,,informaţie-decizie-acţiune”.
Dezvoltarea în continuare a subsistemului de transfer impune
reconsiderarea sistemului de conducere astfel încât deciziile să fie luate pe baze
ştiinţifice, utilizând facilităţile oferite de tehnica de calcul. Caracteristicile
activităţii de exploatare portuara impun concluzia ca programarea activităţii
trebuie să aibă câteva elemente esenţiale şi anume:
- să aibă un caracter dinamic – operativ;
- să permită obţinerea unor variante de decizie cu indicarea variantei
optime;
- să permită adaptarea rapidă a parametrilor care condiţionează soluţia
la schimbările care au loc în sistem;
- să aibă un grad important de generalitate pentru a fi aplicabile la
caracteristicile proprii fiecărui subsistem de transfer portuar în parte;
- să permită măsurarea cantitativă şi calitativă a soluţiilor elaborate în
vederea determinării deciziei celei mai convenabile;
- să fie uşor de implementat şi aplicat, să fie înţeleasa de factori de
decizie şi de execuţie pentru ca aceştia să aibă încredere în eficacitatea ei.
În ceea ce priveşte posibilitatea efectivă a programării operative, singura
modalitate convenabilă de abordare este simularea activităţii desfăşurata în cadrul
subsistemului de transfer portuar; în plus o astfel de abordare oferă posibilitatea
aplicării metodei de analiză strategică a activităţii, în vederea elaborării unor
programe de acţiune care să asigure dezvoltarea activităţii subsistemului de
transfer portuar. Adoptarea simulării ca procedeu de bază pentru programarea
operativă a activităţii are la bază faptul că, în cazul existentei unor factori
perturbatori aleatori, a unui caracter complex şi dinamic al activităţii şi al
interferenţelor puternice care au loc în subsistemul de transfer portuar, este foarte
important să se cunoască consecinţele acţiunii lor asupra activităţii, iar, de cele
mai multe ori, să se estimeze aprioric aceste efecte.
Apariţia calculatoarelor a constituit un progres esenţial în rezolvarea
problemelor de cercetare operaţională, manifestându-se două direcţii diferite de
aplicare a acestora în acest domeniu:
- programarea rezolvării problemelor de cercetare operaţională utilizând
algoritmi tradiţionali care permit scurtarea timpului de execuţie şi abordarea unor
probleme cu un număr mărit de restricţii apropiind într-o mai mare măsura
modelul de realitate;
- utilizarea unor modele bazate pe reproducerea fenomenelor reale.
Formalizarea acestora în cadrul unui model şi utilizarea calculatoarelor
pentru aprecierea consecinţelor factorilor de influenţă ai modelului, imitând într-o
măsura importantă realitatea, să asigure analiza consecinţelor unor măsuri asupra
evoluţiei sistemului, lucru care nu este, de regulă, posibil în practică, atât datorită
costului ridicat şi riscurilor implicate, cât şi perioadei relativ lungi de
experimentare necesară stabilirii influenţei acestor măsuri asupra activităţii.
Fiecare metodă are avantajele şi dezavantajele sale, prima variantă
aplicându-se, de regulă, sistemelor cu mare stabilitate, cu puţine influenţe
exterioare, al căror model de activitate este relativ simplu şi concordă bine cu
ipotezele pe care se bazează modelele clasice ale cercetării operaţionale.
Metoda adoptată în programarea operativă a activităţii portuare reprezintă
un compromis între aceste variante şi ea nu urmăreşte cu necesitate obţinerea
separată a unui optim şi cu care în contextul analizelor anterioare, poate fi parţial
implicaţii neconvenabile în celelalte sisteme. Scopul ei este de a asigura în prima
faza obţinerea, în cadrul unor cicluri interactive, de soluţii convenabile, care să
ţină seama de legăturile subsistemului de transfer portuar cu celelalte subsisteme
de transport.
Ideea finală este realizarea unui model care să permită integrarea sa în
sistemul transporturilor si, pe aceasta bază, să permită elaborarea soluţiilor optime
atât la nivel operativ, cât şi la nivel tactic şi strategic. Desigur că un astfel de scop,
destul de pretenţios, nu se poate realiza decât etapizat, dar având prevăzute
elementele de interconexiune cu celelalte subsisteme, el va putea fi integrat, într-o
faza ulterioara, în mod armonios şi eficient, în sistemul transporturilor.
Adoptarea unor soluţii intermediare permite, pe lângă realizarea
dezideratelor anterioare şi elaborarea relativ simplă a variantelor de decizie, şi
analiza de comandă şi rapidă a influenţelor factorilor perturbatori.
Experienţa a dovedit că, în condiţiile specifice subsistemului de transfer
portuar, cunoaşterea optimului e mai puţin importantă (având în vedere că el poate
fi uşor anulat prin schimbarea rapidă a factorilor perturbatori care acţionează în
subsistem) decât cunoaşterea consecinţelor schimbării unei decizii deja adoptate.
Se limitează astfel adoptarea unor decizii mai puţin eficiente şi se asigură
promovarea unor decizii mai bune prin prezentarea comparativă a valorilor unor
parametri de eficienţă, specifici subsistemelor care interferează în cadrul
subsistemului de transfer portuar.
Din analiza posibilităţilor de elaborare a modelului au rezultat ca sub-
activităţi principale în cadrul activităţii de transfer portuar următoarele:
- introducerea navelor în port;
- repartizarea resurselor umane şi materiale în operarea navelor;
- sosirea, depozitarea şi expedierea mărfurilor în/din port;
- repartizarea navelor la danele de operare.
a. Analiza componentelor modelului - introducerea navelor în port
Programarea dinamică a introducerii navelor în port se bazează pe
următoarele criterii principale:
- tipuri de mărfuri de încărcat/descărcat;
- existenţa mărfurilor la încărcare pentru cel puţin trei etape de operare,
la nivelul normelor portuare;
- condiţiile contractuale de operare, între care criteriul principal îl
constituie rata contrastaliilor.
În funcţie de aceste criterii se formează, pentru fiecare tip de marfă care se
operează la danele specializate, şiruri de aşteptare, în ordinea criteriilor anunţate
anterior precum şi un sir general pentru navele care au mărfuri ce nu se operează
în astfel de dane (mărfuri generale); pentru navele la descărcare criteriul de
existenţă al mărfurilor se consideră satisfăcut automat; şirurile de aşteptare se vor
modifica pe măsura apariţiei de noi elemente care, în cadrul criteriilor, pot
schimba ordinea în şir.
De asemenea, modelul prevede stabilirea unei priorităţi utilizator care este
criteriul de prioritate maximă în cazul apariţiei lui. Astfel, se efectuează o
simulare pe criteriile obişnuite şi alta ţinând cont şi de criteriul utilizator,
evidenţiindu-se consecinţele variantei adoptate.
Această soluţie este necesară deoarece criteriul utilizator este, de regulă,
adoptat în situaţii excepţionale care, în cele mai multe cazuri, au efecte
nefavorabile asupra eficienţei economice a subsistemului de transfer şi chiar
asupra întregului sistem de transport.
b. Repartizarea resurselor umane şi materiale la operarea navelor
Programarea dinamică a utilizării resurselor umane şi materiale la operarea
navelor se efectuează pe baza timpului disponibil, rămas pentru operare la fiecare
hambar al navei, luându-se în consideraţie toate navele sub operaţiuni portuare.
Ţinând cont că o navă are, în general, hambare de mărimi diferite, iar tipul
mărfurilor poate fi diferit de la un hambar la altul, rezultă că şi timpul de operare
este diferit pentru fiecare hambar. Hambarul cu timpul de operare cel mai mare
constituie hambarul determinant care condiţionează operarea navei; celelalte
hambare au rezerve de timp şi operarea lor poate fi efectuată astfel încât ele sa se
termine cel mai târziu odată cu hambarul determinant.
 Alocarea unor resurse la hambarele cu rezerve de timp se va face numai în
funcţie de disponibilităţile rămase după acoperirea necesarului pentru hambarele
determinate, ordinea de alocare fiind în funcţie de rezervele de timp disponibile.
Trebuie remarcat faptul că hambarul determinant poate să se schimbe pe parcursul
operării navei în funcţie de condiţiile de operare sau de unii factori perturbatori.
Resursele luate în considerare sunt: echipe de docheri, utilaje şi vagoane. De
regulă, aceste resurse nu sunt echilibrate, unele putând acoperi necesarul, altele
nu. În funcţie de resursele nebalansate, rămase disponibile se căută distribuirea
acestora pentru alte operaţii portuare până la epuizarea necesitaţilor sau a
disponibilităţilor.
c. Sosirea, depozitarea şi expedierea mărfurilor în/din port
Programarea sosirii şi a depozitarii mărfurilor în port ţine cont de avizarea
navelor care urmează să sosească în port sau care sunt deja sosite în port şi radă,
astfel încât să fie asigurat în permanenţă stocul de mărfuri necesar operării
navelor, cel puţin 3 zile. Ca restricţii, se ţine seama de distribuţia celorlalte
mărfuri pentru aceeaşi navă în spaţiile de depozitare şi de spaţiul disponibil
existent, căutându-se realizarea unei comasări a mărfurilor care să asigure
reducerea distanţelor de transport.
d. Repartizarea navelor la danele de operare
Programarea dinamică a repartizării navelor la danele de operare ţine cont
de două restricţii principale:
- specializarea danelor;
- pescajul admis la dană.
Criteriul de alegere a danei este minimizarea costului total al transportului
interior; acest cost se calculează pentru fiecare pereche navă/dană după eliminarea
perechilor care nu respectă condiţiile impuse. În această secţiune a modelului se
consideră cunoscute navele care urmează a intra la danele de operare. Acest
scenariu permite determinarea exactă a optimului prin aplicarea algoritmului de
calcul pentru fiecare pereche navă/dană compatibile precum şi aprecierea efectelor
unor decizii care nu respecta varianta optimă.
Una din problemele deosebite care a trebuit să fie rezolvată în cadrul
modelului a fost asigurarea corelaţiei între cele 4 secţiuni ale acestuia, care se
reduce practic la stabilirea navelor care trebuie să între sau să rămână în dană
pentru operare. Soluţia acestei probleme, de o importanţă esenţială în rezolvarea
corectă a modelului, se bazează pe “vidarea portului” respectiv considerarea
portului complet gol, navele în operare trecând, conform criteriilor de
ordonanţare, în şirul navelor care aşteaptă intrarea în port. Pentru aceste nave se
consideră la navă, respectiv diferenţele între parametri iniţiali şi cei realizaţi
(diferenţe de marfa, de timpi, de penalităţi sau bonificaţii). În acest fel, rezultă şi
necesarul de manevre, cât şi cele de mutare a unei nave dintr-o dană într-alta.
La criteriile de ordonanțare prezentate anterior se adăugă şi condiţia ca o
navă ce termină operarea în etapa programată să aibă prioritate maximă de intrare
în port. În plus, modelul ţine seama de realizarea unor criterii globale ale
activităţii: planul de trafic portuar, obţinerea unui timp de aşteptare minim a
navelor de realizare a unor beneficii maxime din activitatea de transfer.
Participarea activă la diviziunea mondială a muncii a impulsionat schimburile de
valori materiale dintre ţări aflate în diverse zone geografice. Participarea la
conferinţe reprezintă o necesitate a epocii moderne ce asigură progresul economic
şi social al fiecărei naţiuni.
Odată evidenţiate particularităţile transportului maritim, apare necesară, ca
de fapt în cadrul oricărui sistem complex, fundamentarea unui sistem modern de
conducere a unei companii de navigaţie. Concluziile ce se desprind vizează atât
problematica rentabilităţii navelor, cât şi cea a activităţilor din cadrul unei
companii de navlosire. Pentru asigurarea bunei desfăşurări a activităţilor din
cadrul unei companii de navigaţie, un management de calitate reclamă conlucrarea
unui sistem informaţional.
Pe baza situaţiei operative a navelor din cadrul companiei de navigaţie
(indicatori tehnico-economici, volumul de mărfuri transportate etc.). se pot stabili
analize referitoare la cheltuielile portuare, consum de combustibil, gestionarea
materialelor etc. Toate aceste elemente pot concura la fundamentarea unor metode
matematico-economice pentru optimizarea transportului maritim (minimizarea
costului total al transportului într-o anumită perioadă, minimizarea cantităţii de
marfă transportată într-o anumită perioadă etc.).
Îndeplinirea dezideratelor este facilitată de un bagaj mare de informaţii de
care trebuie să dispună factorii decizionali din cadrul unei companii de navigaţie.
În contextul în care între sistemul activităţii de transport maritim şi fluvial şi
subsistemului de transfer portuar există o serie de conexiuni şi interdependente,
este necesară o abordare generală a metodelor manageriale de reglare. În acest
sens, interconexiunile au fost abordate în funcţie de natura intrărilor şi ieşirilor din
cele două sisteme (subsisteme).
Pornind de la operaţiile fundamentale, efectuate într-un port, s-a realizat
interfaţa generala a subsistemului de transfer portuar maritim pe fluxuri de mărfuri
transportate. Pe baza acestor principii este pus în evidenţă atât caracterul complex
şi dinamic al subsistemului de transfer portuar, cât şi modul de abordare a cererii
de transfer.
Analiza efectuată permite conturarea rutelor de transfer în cazurile cele
mai generale (rutele de transfer portuar) evidenţiind în acelaşi timp şi rolul de
regulator al acestui subsistem. Întrucât determinarea aspectelor legate de
capacitatea de transfer a unei dane nu este suficient fundamentată în literatură de
specialitate sunt expuse aspecte legate de:
– eficienţa activităţii la dană;
– costul traficului portuar,
– determinarea numărului optim de dane necesar satisfacerii unui
anumit trafic;
 – determinarea timpului mediu de aşteptare a unei nave în vederea
operării (vezi diagramele).
Fundamentarea unor soluţii manageriale de reglare a interfeţei dintre
sistemul de transport şi subsistemul de transfer portuar nu poate fi realizată decât
în cazul în care sunt cunoscute şi influenţele productivităţii operaţiilor portuare
asupra capacitaţii danei şi asupra capacitaţii totale de trafic a portului.
Soluţiile oferite în acest context (bazate pe analiza unor situaţii concrete pe
teren) trebuie sa vizeze:
- eliminarea congestiei portuare;
- planificarea traficului portuar.
Pentru a putea surprinde aspecte legate de determinarea capacitaţii de
depozitare a mărfurilor şi relaţia acestora cu capacitatea de tranzit prin dană se
poate realiza un studiu care, în prima fază, să permită calculul capacitaţii de
depozitare şi să ofere soluţia optimă care să ţină seama atât de costul dotărilor, cât
şi de rentabilitatea acestora. Rolul zonelor de tranzit şi a antrepozitelor de marfă
urmăresc descongestionarea operaţiilor din cadrul subsistemului de transfer
portuar.
Este cunoscut faptul că simularea dinamicii unui sistem, inclusiv
comportarea sa la perturbaţii, este una din metodele cele mai simple de
prognozare în timp real a unei activităţi tehnico-economice. Rezolvarea acestor
obiective a condus la aplicarea teoriei firelor de aşteptare în cazul unui port care
manipulează mărfurile printr-un număr de 6 dane. Influenţele şi dependenţele sunt
prezentate pe cale grafică şi permit o apreciere sistemică a modului de operare în
cadrul subsistemului de transfer portuar.
Atât sistemul de transport maritim şi fluvial, cât şi subsistemul de transfer
portuar reprezintă două verigi deosebit de importante ale economiei naţionale.
Modelarea pe criterii globale a acestor sisteme dinamice nu poate fi realizată decât
printr-o abordare coerentă, inseparabilă, a interfeţei raţionale a acestora.

8.7. Managementul securității portuare

Codul Internaţional pentru Securitatea Navelor şi Facilităţilor Portuare
- Codul ISPS - a fost elaborat după evenimentele din 11 Septembrie 2001 din
Statele Unite şi adoptat prin Rezoluţia nr.2 a Conferinţei Diplomatice a
Guvernelor Contractante a Organizaţiei Maritime Internaţionale (I.M.O.), care a
avut loc la Londra în perioada 9-13 decembrie 2002. România a aprobat adoptarea
prevederilor Codului ISPS prin Legea 484/2003 de aprobare a Ordonanţei de
urgenţă nr.80/2003 şi a emis un set de modalităţi de aplicare cuprinse în norma
metodologică de aplicare a acesteia, cuprinsă în Hotărârea de Guvern nr. 248 din
26.02.2004. În consecinţă, operatorii economici care administrează o facilitate
portuară sunt obligaţi să întocmească un Plan de Securitate a facilităţii portuare
bazat pe analiza de risc şi care să fie analizat şi aprobat de Autoritatea Portuară, în
baza căruia aceasta îi eliberează Declaraţia de Conformitate a Facilităţii portuare.
 De la 1 Ianuarie 2007 au intrat în vigoare şi Regulamentul (CE) 725/2004
şi Directiva 65/2005 a Uniunii Europene. Codul ISPS şi Regulamentul (CE)
725/2004 au la baza trei grade de securitate. Când există un risc de producere a
unui incident, gradul de securitate este ridicat. În acest caz navele şi terminalele
trebuie să adopte o serie de măsuri de securitate :
 gradul de securitate 1 - situaţie normală, cu un număr standard de
măsuri de securitate ;
 gradul de securitate 2 - situaţie cu risc de incident ridicat ; se adoptă
măsuri adiţionale de securitate ;
 gradul de securitate 3 - situaţie în care un incident de securitate este
foarte probabil ; în acest caz se adoptă măsuri specifice avansate de securitate.
Gradele de securitate sunt stabilite de autorități. În cazul navelor care intră
sub incidenţa acestor prevederi, gradele de securitate sunt stabilite de guvernul
ţării al cărei pavilion este arborat, iar în cazul facilităţilor portuare de guvernul
ţării pe teritoriul căreia acestea sunt amplasate. Facilităţile portuare au desemnate
fiecare în parte câte un Ofiţer de Securitate, care se ocupă cu implementarea şi
menţinerea unui Sistem de Management al Securităţii, ceea ce crează un climat de
deplină siguranţă pe platformele portuare. Anual, fiecare facilitate portuară
elaborează câte o Evaluare de Securitate care este analizată şi aprobată de către
Autoritatea Portuară şi care este urmată de un audit extern de securitate a
Sistemului de Management al Securităţii. Un serviciu specializat al Autorităţii
Portuare format din 32 de persoane care activează 24/7 supraveghează respectarea
prevederilor legale în cele 3 porturi aflate în jurisdicţia CN APM SA Constanţa.
Un sistem de securitate perimetral ultramodern care se află în fază avansată de
constituire, va asigura un control la accesul de persoane, căi ferate şi auto extrem
de eficient şi care va conduce la creşterea nivelului de siguranţă generală.
Având în vedere importanţa acordată pe plan internaţional problematicii
vizând securitatea portuară şi pe deplin conştientă de responsabilităţile ce-i revin,
CN Administraţia Porturilor Maritime SA Constanţa a căutat să-şi armonizeze
eforturile în această direcţie, în concordanţă cu noile cerinţe de ordin legislativ
adoptate de România în acest context. Astfel, ca urmare a apariţiei Ordinului nr.
290/31.05.2007 al Ministrului Transporturilor, pentru introducerea măsurilor de
consolidare a securităţii portuare în faţa ameninţării atentatelor la adresa
securităţii, CN Administraţia Porturilor Maritime SA Constanţa a creat o structură
distinctă, înfiinţând Serviciul de Securitate Portuară care şi-a început activitatea la
01 iulie 2007, având exclusiv atribuţii pe linie de securitate portuară, în
conformitate cu legislaţia aplicabilă. Ordinul nr. 290/31.05.2007 vizează definirea
unor norme şi măsuri de bază comune pentru toate porturile maritime şi căile/
canalele de navigaţie, precum şi pentru instalaţiile portuare aferente, care să
conducă la crearea unui sistem eficient de aplicare a acestora şi a unor mecanisme
corespunzătoare de monitorizare a conformităţii, Serviciul Securitate Portuară
(prin activitatea derulată şi atribuţiile conferite) reprezentând un astfel de
mecanism. Respectarea prevederilor acestui Ordin a condus la elaborarea
Evaluării de Securitate a portului Constanţa, care după o analiză laborioasă şi
pertinentă, a fost aprobată prin Ordinul Ministrului Transporturilor nr.1494 din
05.12.2008.
La sfârşitul anului 2009 a fost realizată, în conformitate cu prevederile
legale, o nouă Evaluare de Securitate a portului Constanţa şi a portului satelit
Midia. În prezent este în faza finală realizarea Planului de Securitate a porturilor
Constanţa şi Midia. Tot în acest context, se înscrie şi apariţia HG 876/07.08.2007
pentru stabilirea şi sancţionarea contravenţiilor la regimul transporturilor navale.
La art.13, actul normativ menţionat, defineşte o serie de contravenţii la
regimul securităţii facilităţilor portuare, mandatând CN Administraţia Porturilor
Maritime SA Constanţa pentru constatarea acestor contravenţii şi aplicarea
sancţiunilor corespunzătoare. Actul normativ a intrat în vigoare la data de
15.09.2007, iar CN Administraţia Porturilor Maritime SA Constanţa, prin
Serviciul Securitate Portuară, a finalizat toţi paşii procedurali necesari, fiind în
măsură să îndeplinească toate atribuţiunile ce-i revin în acest sens.
În momentul de faţă toţi operatorii care au în administrare facilităţi
portuare în porturile maritime româneşti Midia, Constanţa şi Mangalia sunt în
conformitate cu toate reglementările în privinţa securităţii maritime introduse de
către Organizaţia Maritimă Internaţională - Codul ISPS – şi adoptate de România
prin Legea 484/2003, HG 248/2004 şi OMT 290/2007 şi de către Uniunea
Europeană - Regulamentul (CE) 725/2004 şi Directiva 65/2005 - cu privire la
securitatea portuară care au intrat în vigoare la data de 1 Iulie 2004 şi respectiv 1
Ianuarie 2007.
Nivelul de securitate în porturile româneşti - situaţia implementării
cerinţelor actelor normative mai sus menţionate în porturile maritime româneşti
Constanţa, Midia şi Mangalia este urmatoarea:
 total operatori (în exploatare): 41;
 total facilităţi: 60;
 total dane: 166;
 operatori care au obţinut Declaraţia de Conformitate a facilităţii
portuare: 40.
În prezent, după încheierea primului ciclu de 5 ani de la intrarea în vigoare
a Codului ISPS, operatorii portuari (prin Organizaţiile de Securitate Recunoscute -
OSR) realizează Evaluări de Securitate de reactualizare şi Planuri de Securitate a
facilităţii portuare, în vederea obţinerii unei noi Declaraţii de Conformitate a
facilităţilor portuare pe care le administrează. A fost elaborată Evaluarea de
Securitate a portului Constanţa, care după o analiză foarte strictă, a fost aprobată
prin OMT 1494 din 05.12.2008.
La sfarşitul anului 2009 a fost realizată, în conformitate cu prevederile
legale, o nouă Evaluare de Securitate a portului Constanţa şi a portului satelit
Midia. În prezent se află în faza finală realizarea Planului de Securitate a
porturilor Constanţa şi Midia.
Activitatea de protecţie a mediului constituie o preocupare constantă a CN
APM SA Constanţa desfaşurată atât în direcţia stabilirii şi realizarii unor
obiective/strategii clare privind protecţia factorilor de mediu cât şi în cea a
alinierii la practicile şi standardele UE în domeniu. Fiind preocupată să atingă şi
să demonstreze o performanţă de mediu evidentă prin controlul impactului
propriilor activităţi şi servicii asupra mediului, luând în considerare politica şi
obiectivele de mediu, CN APM SA a elaborat şi implementat sistemul de
management de mediu în conformitate cu cerinţele standardului ISO 14001/2005.
Sistemul a fost certificat în decembrie 2006 de către organismul de certificare
Germanisher Lloyd.
Urmând prevederile Planului Strategic de Management al Deşeurilor,
elaborat în colaborare cu Royal Haskoning BV Olanda, Compania a iniţiat în anul
2001 Proiectul Mediu şi Infrastructura în Portul Constanţa. Proiectul a fost
finalizat în cursul anului 2007, cu realizarea următoarelor obiective: depozit
ecologic de deşeuri cu staţie de tratare levigat, incinerator de deşeuri sanitare şi
contaminate de la nave, nava multifuncţionala (intervenţii în caz de poluări
accidentale cu reziduuri petroliere şi preluare reziduuri lichide de la nave), staţie
de tratare ape reziduale de la nave. Realizarea acestor investiţii a condus, totodată,
la îndeplinirea obligaţiilor Companiei prevăzute în ,,Planul de preluare şi
gestionare a deşeurilor de la nave în porturile maritime'', elaborat în conformitate
cu prevederile Ordinului MTCT nr.322/2006 privind ,,instalaţiile de recepţie a
deşeurilor generate de nave şi a reziduurilor mărfii''.

8.8. Metode privind optimizarea calităţii serviciilor portuare

Situaţia din România este într-o continuă schimbare, înregistrându-se o
creştere importantă a complexităţii economiei sale. Progresele ce au loc pe piaţa
internaţională afectează modalităţile în care interesele naţionale sunt percepute şi
luate în consideraţie. În ultimii ani, politicile comerciale au înregistrat trei mari
tendinţe: liberalizarea comerţului în ţările în curs de dezvoltare şi în Europa
centrală şi de Est; persistenţa şi ameninţările protecţionismului şi o atitudine
corespunzătoare în comerţul internaţional legat de acest aspect în ţările în curs de
dezvoltare; trecerea la o integrare regională şi subregională în diferite părţi ale
lumii.
În plus, faţă de schimbările rapide ale mediului politic, România s-a
confruntat şi cu un program de creştere complexă a comerţului. În mod tradiţional,
au fost încheiate acorduri bilaterale şi multilaterale cu Acordul General pentru
Comerţ şi Dezvoltare (GATT)20.

20
GATT cunoscută acum ca Organizaţia Mondială a Comerţului (WTO-World Trade
Organization) este un acord asupra aspectelor comerciale privind tarifele şi alte probleme
 Una din strategiile de bază pentru a pătrunde pe cât mai multe pieţe din
întreaga lume este de a face ca produsele, serviciile şi facilităţile oferite, să fie
realizate la nivelul standardelor mondiale privind calitatea. În general, nivelul de
calitate a serviciilor portuare depinde de o serie de factori, printre care:
 calitatea personalului
 calitatea dotărilor şi echipamentului
 structurile organizatorice şi tehnologice
 structura proceselor de lucru şi tehnologiile de execuţie a acestora
 politica efectivă de implementare şi voinţa conducerii de a căuta în
permanenţă soluţii pentru creşterea continuă a calităţi serviciilor portuare.
Creşterea calităţii serviciilor portuare este de mai mult timp în atenţia
organizaţiilor internaţionale care au legătură cu porturile cum ar fi Asociaţia
Internaţională a Porturilor (IAPH), Organizaţia Internaţională a Muncii (ILO),
TRAINMAR, UNCTAD etc. Cu toate că multe porturi au făcut importante
eforturi pentru a deveni motoare ale progresului economic şi social, în mod
consecvent ele se află în continuare sub presiunea de a creşte performanţele lor
prin creşterea calităţii serviciilor portuare ca o cerinţă atât a comerţului maritim
mondial, cât şi a celui local şi a sistemului de transport.
În cele ce urmează vom prezenta câteva sugestii asupra posibilităţilor de a
creşte calitatea serviciilor portuare care pot fi aplicate în mod specific porturilor
noastre sau în alte porturi. În definirea calităţii se recunoaşte faptul că, în prezent,
clientul defineşte „calitatea” şi că aceasta reprezintă esenţa întregului concept
despre calitate.
Peter Drucker, un foarte cunoscut expert în probleme de management a
spus că scopul fundamental al fiecărei afaceri este de „a crea un client” şi nu de a
realiza un produs, nu de a furniza un serviciu. În consecinţă, clientul este pe
primul loc şi ceea ce el consideră a fi calitate, este calitate. O analiză mai profundă
asupra cuvântului „calitate” ne face să credem că, de regulă, calitatea nu este
percepută în mod real în produse sau servicii, ci în planurile de aplicare a calităţii,
în procedurile şi procesele de realizare a produselor sau serviciilor care trebuie
adaptate cât mai exact cerinţelor efective ale clientului şi nu unor cerinţe
suplimentare imaginare.
Conceptul de „creştere a calităţii” în serviciile portuare este crucial pentru
că asigură o creştere importantă a performanţelor portuare.
În continuare, mă voi referi la etapele şi la suporţii funcţiilor care conduc
la creşterea performanţelor în portul Constanţa. Există două motive importante
pentru acestea: competiţia şi clienţii.
Activitatea portuară reprezintă un segment important pe piaţa românească
ca suport pentru marina comercială şi industria constructoare de nave ca şi pentru

comerciale netarifare şi un grup de lucru pentru stabilirea regulilor ce guvernează comerţul

mondial.
alte subsectoare ale sectorului de transport şi de comerţ maritim. Ea însăşi apare
ca fiind dinamică şi competitivă însă controlul politico-legal, economic,
tehnologic şi al realităţilor sociale menţine încă această activitate într-un mod
primitiv. Presiunile exercitate de forţe externe au impus ţărilor în curs de
dezvoltare să furnizeze servicii de calitate. Cu o destul de largă participare a
investiţiilor străine prin împrumuturi şi subvenţii alocate porturilor principale din
România, este esenţial să se înţeleagă că această creştere a calităţii serviciilor
portuare reprezintă cheia eficienţei managementului portuar.
Clienţii au nevoie de schimbare. Creşterea continuă a calităţii serviciilor
portuare este obiectivul principal al monitorizării şi chiar al anticipării cerinţelor
clienţilor. În cazul porturilor, clienţii au nevoi tehnice şi fizice privind navele care
fac escală în port la care se aşteaptă un răspuns corespunzător cu o înaltă calitate a
serviciilor, la un cost rezonabil.
În principiu, fiecare port oferă servicii de manipulare a mărfurilor
cunoscute sub numele de operarea mărfurilor, stivuirea şi manipularea acestora.
Operaţiunile portuare înseamnă acele activităţi de manipulare care includ
următoarele: primirea şi încărcarea mărfurilor la şi de la navă cu utilizarea
echipelor de docheri şi a echipamentului de manipulare a mărfurilor; verificarea
cantitativă şi după marcaje a mărfurilor; confirmarea şi semnarea foilor de
evidenţă a mărfurilor; sortarea şi stivuirea mărfurilor în magazii sau pe platforme
dacă acestea nu sunt încărcate direct în mijloacele de transport; livrarea şi
transferul mărfurilor sau primirea de la furnizori - beneficiarii finali ai mărfurilor
sau de la navă; protejarea mărfurilor împotriva furturilor sau pierderilor atunci
când acestea se află sub custodie, furnizarea echipamentului mecanic pentru
recepţia, depozitarea, livrarea, transferul sau deplasarea mărfurilor; furnizarea de
servicii de verificare (atunci când mărfurile sunt descărcate sau încărcate la şi de
la barjele acostate la navă).
Pe de altă parte, serviciile de stivuire înseamnă activitatea depusă la bordul
navelor care reprezintă procesul de încărcare şi descărcare a mărfurilor şi stivuirea
în interiorul hambarelor, compartimentelor sau pe punţile spaţiilor deschise a
mărfurilor la bordul navelor. Legate de serviciile de stivuire sunt activităţile de
pregătire a echipamentelor navei, deschiderea sau închiderea hambarelor,
amararea mărfurilor depozitate la bord, acostarea – plecarea la cheu.
Suplimentar, serviciile portuare tradiţionale, orientate către navă cuprind
remorcajul, pilotajul, legarea – dezlegarea navelor, aprovizionarea navelor cu
alimente, piese, combustibili şi lubrefianţi şi de asemenea, inspecţiile care includ
întreţinerea şi efectuarea de reparaţii minore la navă.
Întreaga gamă de activităţi dintr-un port pot fi descrise, dar nu se limitează
la: operaţiunile la frontul de acostare, primirea navelor, operaţiuni în interiorul
portului, gestiunea mărfurilor, depozitarea mărfurilor, administrarea portului şi
politica de marketing a portului.
 O analiză atentă a cerinţelor clienţilor conduce la înţelegerea aspectelor
legate de competiţie. Creşterea calităţii serviciilor portuare este privită ca o parte a
calităţii şi a costurilor. Atât calitatea, cât şi costurile au efecte asupra eficienţei
economice a portului. Este clar că, din acest punct de vedere, calitatea serviciilor
portuare reprezintă un scop şi o strategie.
Chiar dacă anumite cerinţe sunt adeseori incluse în „specificaţii” care
garantează satisfacţia clientului, acestea trebuie să aibă ca urmare dezvoltarea
standardelor de calitate şi a liniilor directoare ce completează cererile de servicii
relevante, date în specificaţii. Seria de standarde distribuită de Organizaţia
Internaţională de Standardizare (ISO 9000 - 9004) include, în aceste ediţii, o
sistematizare a diferitelor concepte referitoare la calitate.
Un factor principal în performanţa portuară îl are calitatea dotărilor şi
serviciilor portuare. Există, în prezent, o tendinţă globală către specificaţii mai
precise ale clienţilor referitoare la calitate. Însoţind această tendinţă apare o
creştere continuă a calităţii care este adeseori necesară pentru a obţine şi menţine
o performanţă economică bună.
Asigurarea calităţii bazată pe standardele ISO este definită ca „toate
acţiunile planificate şi sistematice necesare pentru a furniza o încredere
corespunzătoare că un serviciu va satisface cerinţele de calitate solicitate.” Pentru
a demonstra asigurarea calităţii pentru serviciile portuare siguranţa şi controlul
poluării sunt considerate ca aspecte cheie ale managementului calităţii mărfurilor
şi pasagerilor în interiorul limitelor portului.
Una din cerinţele de bază pentru succesul sistemului calităţii este totala
implicare a conducerii de vârf în asigurarea siguranţei şi calităţii serviciilor
portuare alături de un suport financiar corespunzător pentru a exista certitudinea
realizării unor dotări, echipamente şi tehnologii adecvate. Cunoaşterea cerinţelor
legislative şi a metodelor de prevenire asigură minimizarea pierderilor.
În prezent cea mai mare problemă a navelor este lipsa unei convenţii
agreată la nivel internaţional, referitoare la siguranţa activităţii portuare. Anumite
aspecte ale siguranţei portuare au fost tratate într-o anumită măsură, la iniţiativa
diferitelor organizaţii rezultând în principal recomandări şi indicaţii care nu au o
acoperire legală.
Conceptul de „management total al calităţii (TQM)” a fost promovat de
standardele ISO ca un concept de management complet care să acopere toate
activităţile organizaţiei şi care are ca obiectiv de bază „satisfacerea nevoilor
clientului la cel mai mic cost posibil”. TQM este considerat util deoarece el
asigură creşterea continuă a performanţelor managementului la toate nivelurile
incluzând atât conducerea de vârf, cât şi întreaga organizaţie, rezultatul fiind
creşterea calităţii serviciilor efectuate către clienţi, reducerea costurilor şi
creşterea competitivităţii pentru port.
Pentru a obţine aceste avantaje, trebuie implementat un sistem al calităţii
pentru servicii şi trebuie, de asemenea, să se răspundă la aspectele umane
implicate în pregătirea efectuării acestor servicii, ca de exemplu: conducerea
proceselor socio–culturale; recunoaşterea importanţei percepţiei clienţilor asupra
imaginii portului, culturii şi performanţele sale; actualizarea şi dezvoltarea
înţelegerii, aptitudinilor, îndemânării şi atitudinii lucrătorilor portuari şi motivarea
acestora pentru cooperarea la îmbunătăţirea calităţii serviciilor conform
aşteptărilor clienţilor.

Capitolul 9
Analiza performanței activităţilor portuare

9.1. Necesitatea măsurării performanţelor activităţii portuare

Costul operării navelor în porturi reprezintă o parte atât de importantă a
întregului cost de transport încât îmbunătăţirea performanţelor realizate de porturi
în operarea navelor, care are drept consecinţă principală reducerea timpului total
de staţionare a acestora în port, reprezintă factorul cheie în scăderea costului
transportului naval de mărfuri.
Este necesară măsurarea performanţelor activităţii portuare deoarece:
 operatorii portuari trebuie să verifice dacă serviciile prestate clienţilor se
îmbunătăţesc sau se înrăutăţesc şi dacă se utilizează corespunzător dotările şi
resursele din dotare;
 cei care planifică activităţile portuare trebuie să ştie dacă există tendinţe
de schimbare calitativă sau cantitativă a modului de utilizare a danelor;
 trebuie făcute comparaţii pertinente cu alte porturi astfel încât consultanţii
să poată identifica politicile şi măsurile necesare pe care le vor propune pentru
îmbunătăţirea activităţii.
Pe baza analizei datelor colectate, analizate şi distribuite atât operatorii, cât
şi planificatorii activităţilor portuare pot să cunoască mai bine activitatea
desfăşurată la dane, să stabilească şi să-şi actualizeze politicile privind operarea
navelor, utilizarea danelor şi dezvoltarea capacităţilor portuare în scopul
îmbunătăţirii activităţilor şi creşterii performanţelor.
Nu există doar un singur indicator de performanţă care să ofere o bază
satisfăcătoare pentru toate tipurile de informaţii. Deoarece portul are o organizare
complexă în care se desfăşoară o multitudine de activităţi legate de manipularea
mărfurilor va fi necesar un număr mare de indicatori care să permită analiza
activităţilor portuare. Se recomandă ca iniţial să fie utilizat un set de indicatori de
bază care să permită o analiză generală, depistarea şi supravegherea zonelor unde
există abateri de la activitatea normală. Ulterior, aceste zone vor putea fi
examinate în detaliu, prin analiza unui set de indicatori secundari, mult mai larg,
pentru stabilirea cauzelor acestor abateri. Indicatorii de bază şi cei secundari
trebuie să fie corelaţi şi să se bazeze pe aceleaşi surse de informaţii.
Indicatorii de performanţă pot fi urmăriţi în mod continuu sau punctual, în
funcţie de scopul pentru care sunt utilizaţi. Indicatorii urmăriţi continuu sunt
utilizaţi în interiorul portului şi se referă la port ca la o entitate izolată. Dacă un
astfel de indicator este în scădere aceasta reprezintă un fapt negativ, indiferent
care ar fi situaţia rezultată din compararea portului respectiv cu alte porturi.
Un set de indicatori urmăriţi în mod continuu reprezintă de fapt parametri
normaţi ai activităţii portuare, iar valorile acestora devin norme proprii acelui port.
El ia în calcul caracteristici multiple ale portului (utilaje, echipamente, investiţii,
zonă geografică, trafic etc.) care sunt considerate specifice şi care se modifică
încet, însă nu în totalitate.
Indicatorii punctuali sunt informaţii care descriu o performanţă portuară la
un anumit moment şi în termeni absoluţi. Ei sunt folosiţi pentru a se lua o decizie
acolo unde apare o anomalie în activitate. Aceşti indicatori sunt utilizaţi când se
fac comparaţii. Cei care utilizează asemenea indicatori au propriul lor sistem de
valori pentru efectuarea comparaţiilor, dar trebuie menţionat că aceste valori sunt
inutile dacă nu vor fi luaţi în calcul şi ceilalţi factori care influenţează şi
particularizează activitatea respectivă. Indicatorii trebuie folosiţi cu atenţie luând
în calcul toţi factorii suplimentari semnificativi, înainte de a efectua analiza şi de a
propune măsuri de schimbare a situaţiei existente.

9.2. Indicatori de performanţă în operarea portuară

Când se utilizează indicatorii de performanţă este recomandabil să se ţină
cont de următoarele observaţii:
 modul în care sunt folosite dotările şi resursele astfel încât să se
evidenţieze efectul unor acţiuni corective, luate în scopul prevenirii pierderilor sau
îmbunătăţirii activităţii;
 modul în care sunt folosiţi anumiţi factori intensivi ai activităţii astfel
încât cei care planifică activitatea să poată decide când şi unde sunt necesare
resurse suplimentare;
 calitatea serviciilor oferite proprietarilor şi operatorilor de nave;
 calitatea serviciilor oferite expeditorilor, transportatorilor şi altor
utilizatori ai portului.
Particularităţile fiecărui port, fiecărui terminal sau grup de dane pot
determina necesitatea selectării unor indicatori specifici şi stabilirea unei anumite
ordini de importanţă.
O analiză a activităţii este corectă dacă indicatorii se înregistrează separat
pentru fiecare grup de dane. Dacă datorită unor circumstanţe deosebite, o navă va
utiliza o dană care nu este destinată categoriei de mărfuri respective, acest lucru
trebuie evidenţiat şi înregistrat separat.
 De asemenea, indicatorii de performanţă pentru grupe de dane din aceeaşi
clasă, dar cu o poziţionare diferită în interiorul portului, trebuie evidenţiaţi şi
înregistraţi separat; pe de altă parte, se poate dovedi utilă urmărirea performanţei
medii a unor dane dispersate, dar cu caracteristici comune.
Acolo unde este posibilă evidenţierea şi înregistrarea indicatorilor de
performanţă ai unui grup de dane trebuie să se facă pe perioade de timp
corespunzătoare activităţii unui anumit operator portuar sau a unei formaţii
manageriale astfel încât să poată fi apreciat modul de acţiune al acestora şi să li se
poată stabili sarcini şi responsabilităţi corespunzătoare.
Din cele de mai sus rezultă că stabilirea indicatorilor de performanţă ce
urmează a fi utilizaţi şi aria lor de aplicabilitate este o cerinţă esenţială a unei
analize corecte a activităţii, în caz contrar existând riscul unor concluzii eronate
care pot să influenţeze în mod negativ activitatea. Deşi urmărirea unui anumit
indicator luat izolat se poate dovedi uneori folositoare, în special pentru a-i analiza
evoluţia, concluziile generale asupra unei activităţi nu pot fi trase decât prin
analiza unui set caracteristic şi suficient de larg de indicatori de performanţă care
să evidenţieze faţetele multiple ale unei activităţi complexe aşa cum este
activitatea portuară şi legăturile între acestea.
S-a arătat mai sus de ce folosirea acestor indicatori este necesară. Astfel,
pentru a avea o eficienţă maximă, în cadrul unităţii portuare, voi prezenta acei
indicatori care trebuie urmăriţi şi calculaţi pentru o creştere a eficienţei portuare.
Există două grupe de indicatori mai des folosiţi:
1. Indicatori de producţie;
2. Indicatori de utilizare a dotărilor portuare.

9.2.1. Indicatorii de producţie

În afara acestui indicator principal, în practică se mai utilizează şi o serie
de indicatori derivaţi, cei mai importanţi dintre aceştia fiind:
a. Cantitatea medie de marfă manipulată la dană
În termeni generali, prin ,,producţie” se înţelege cantitatea de muncă
depusă sau cantitatea de bunuri produsă într-o perioadă de timp de referinţă (un
schimb, o zi, o lună, un an). În contextul portuar producţia reprezintă cantitatea de
marfă, măsurată în tone, manipulată într-o unitate de timp determinată.
În legătură cu activitatea de operare la dană se defineşte producţia medie a
unei dane ca fiind cantitatea totală de marfă manipulată la toate navele (inclusiv
barje, şlepuri etc.) acostate la dană sau grupul de dane luat în consideraţie într-o
perioadă de timp determinată, împărţită la numărul de dane:
 C mi
C mdana  tone
N dane
în care:
 - C mdana – cantitatea medie de marfă manipulată la danele din
grup;
- Cm i - cantitatea de marfă manipulată prin dana i;
- N dane - numărul de dane din grup.

Cantitatea de mărfuri manipulată prin dană se măsoară în tone 21 (eventual,

cu excepţia celor a căror tehnologie de manipulare se bazează pe volum) şi se
determină lunar şi anual. Perioade mai scurte de timp, cum ar fi ziua sau
săptămâna, nu furnizează, de regulă, rezultate semnificative deoarece fluctuaţiile
înregistrate la fiecare navă şi dană pot conduce la supraevaluarea sau subevaluarea
performanţelor reale.
Deşi, aparent, măsurarea cantităţii de marfă manipulată nu pare a pune
probleme deosebite, în practică pot apărea o serie de complicaţii. De exemplu, o
marfă poate fi manipulată de mai multe ori în timpul încărcării sau descărcării sau
poate fi numai deplasată, fie pentru a avea acces la o altă marfă, fie pentru a fi
rearanjată într-o etapă premergătoare încărcării pe navă astfel încât, ulterior, să
poată fi mai uşor manipulată. Toate aceste operaţiuni constituie manipulări ale
mărfii, deci, cantităţile manipulate prin asemenea operaţiuni trebuie evidenţiate şi
înregistrate ca atare.
O altă problemă este modul în care trebuie înregistrată cantitatea de marfă
manipulată la dană dintr-o navă care este acostată la două dane astfel încât o parte
din marfă este manipulată la o dană, iar o parte este manipulată prin dana
adiacentă. În acest caz, dacă evidenţele se ţin pentru o singură dană va trebui
înregistrat numai traficul efectuat prin dana respectivă, de aceea este mai util să se
ţină evidenţele pe grupuri de dane.
b. Cantitatea medie de marfă manipulată pe metru de cheu. Aceasta
este o cantitate specifică (t/m) şi se calculează împărţind cantitatea totală
manipulată în perioada considerată la lungimea danei, sau a danelor dacă evidenţa
este realizată centralizat pentru un grup de dane.

 C mi  tone 
Csmdana   
L dane  m 
unde:
Csmdana
- - cantitatea specifică medie de marfă manipulată la
danele din grup;
- Cm i - cantitatea de marfă manipulată prin dana I;
- Ldane (m) - lungimea danelor din grup.

21
1 tonă = 1.000 kg ≈ 10³ daN
 c. Gradul de utilizare a lungimii danei :
N dane  L nava
g uld    100%
N nave  L dana
în care:
-  L nava - suma lungimii maxime a tuturor navelor care au operat la dana
sau grupul de dane luate în consideraţie, în perioada de tip pentru care se
determină cantitatea de marfă manipulată22 ;
-  Ldana - suma lungimilor danelor luate în consideraţie la determinarea
cantităţii de marfă manipulată;
- N dane - numărul de dane luate în consideraţie;
- N n a v -e numărul de nave care au fost operate la grupul de dane luat în
consideraţie (se exclud navele acostate în dană dublă).

Urmărirea continuă a acestui indicator permite să se stabilească dacă

modificările intervenite în lungimea medie a navelor sunt atât de semnificative
încât să fie luate în consideraţie în proiectele viitoare de dezvoltare a portului,
printr-o nouă evaluare a lungimii danelor sau dacă este recomandabilă divizarea
lungimii totale a cheului pentru grupul respectiv de dane (în caz extrem, doar a
unei singure dane) într-un număr diferit de dane faţă de cel existent.

9.2.2. Indicatori ai traficului portuar

Traficul portuar reprezintă un alt indicator al activităţii portuare. El
reprezintă cantitatea de marfă transferată de diferite unităţi portuare
reprezentative, într-o unitate de timp determinată. În fapt, el reprezintă viteza de
transfer a mărfurilor prin aceste unităţi.
În ceea ce priveşte traficul, porturile au trei astfel de indicatori:
a. viteza de transfer realizată la dană, denumită uzual în porturi, traficul
danei;
b. viteza de transfer realizată pe navă, denumită norma de operare a
navei;
c. viteza de transfer realizată de o echipă sau norma de lucru.
Fiecare din aceste categorii are utilizarea sa specifică şi avantajele sale
care vor fi analizate în continuare.
a. Traficul danei este definit ca fiind cantitatea totală de marfă transferată
prin dană (sau grupul de dane), într-o perioadă de timp determinată, împărţită la
numărul danelor.
Traficul se măsoară în tone şi se determină lunar şi anual. Pentru a fi
semnificativ, traficul danei trebuie urmărit pe tip de operare (export = încărcare;

22
de regulă, acest indicator se determină anual
import = descărcare), pe grupe de marfă care au o prezentare la transport
asemănătoare (ambalaj, indice de stivuire, alte caracteristici ale mărfii) şi
utilizează aceeaşi tehnologie de manipulare sau în funcţie de specializarea danei.
Utilizarea acestui indicator este o practică curentă, utilizată în porturi
pentru :
 Determinarea cantităţii efective de mărfuri ce a fost transferată prin
danele portului;
 Stabilirea influenţei manipulărilor suplimentare în totalul mărfurilor
manipulate deoarece manipulările suplimentare, cu rare excepţii, cum ar fi
manipularea mărfii direct în barjă, nu pot fi evitate, ceea ce înseamnă manipulări
duble ale mărfii şi, în consecinţă, costuri suplimentare care trebuie luate în
considerare la aprecierea eficienţei activităţilor portuare.
Dacă traficul se centralizează la nivelul portului, atunci se poate vorbi de
traficul portuar. De regulă, acesta se determină anual, pe tip de operare şi grupe de
mărfuri şi are mai mult o importanţă strategică având ca scop evidenţierea
tendinţei de transfer a mărfurilor prin portul respectiv. El trebuie analizat în
contextul economic, comercial şi socio-politic în care se desfăşoară activitatea
portului, reflectând mai degrabă influenţa acestor factori asupra traficului portuar
şi a tendinţelor de viitor ale derulării mărfurilor prin port, decât performanţa
portuară propriu-zisă.
Un indicator derivat este traficul pe metru de cheu. Acesta reprezintă
traficul specific de operare realizat la dană, calculat prin împărţirea traficului
definit anterior la lungimea danei.
b. Norma de operare a navei reprezintă rata de operare, respectiv viteza
cu care este transferată marfa (încărcată sau descărcată) între navă şi cheu. Norma
de operare se calculează pentru perioada de timp în care a fost stabilită cantitatea
de marfă transferată. Se disting patru tipuri de norme de operare a navei:
 Norma (viteza) de operare a navei în port, reprezintă cantitatea totală
de marfă transferată între navă şi cheu împărţită la timpul de staţionare a navei în
port. Norma se determină pe toată perioada de staţionare, inclusiv perioada de
staţionare în radă.
 Norma (viteza) de operare a navei la dană reprezintă cantitatea totală
de marfă transferată între navă şi cheu împărţită la timpul de staţionare a navei în
dană. Această normă include toţi timpii de întreruperi apăruţi în operarea navei
din momentul acostării în dana de operare şi până la plecarea acesteia din dană,
inclusiv timpii de aşteptare la dană înainte de începerea şi după terminarea
operării, dacă aceştia sunt în legătură cu operarea navei.
 Norma de operare a navei reprezintă cantitatea totală de marfă
transferată între navă şi cheu, împărţită la timpul cât nava a lucrat la dană (de la
începerea până la terminarea operării). Se exclud, deci, timpii de întârziere la
începerea operării precum şi timpii de staţionare la dană după terminarea operării.
  Norma de operare efectivă a navei reprezintă cantitatea totală de marfă
transferată între navă şi cheu, împărţită la timpul cât nava a lucrat în mod efectiv.
Determinarea acestor norme necesită înregistrarea momentelor
semnificative apărute în staţionarea navelor în port (acostarea în radă, acostarea în
dană, începerea şi terminarea operării, plecarea din dană, plecarea din port,
începerea şi terminarea manevrelor) şi evidenţierea detaliată a tuturor timpilor de
întrerupere care au apărut în operarea navei.
Compararea acestor trei indicatori permite determinarea globală a timpilor
neproductivi care au apărut în activitatea navei în port şi o analiză globală a
posibilităţilor de îmbunătăţire a modului de operare a navelor.
Ideal ar fi ca diferenţele între aceşti indicatori să nu fie mari şi ele să fie
datorate numai acelor întreruperi inevitabile care apar în operarea navei, cum ar fi:
manevrele de acostare şi plecare din dană, controlul fito-sanitar, timpul
nefavorabil etc. Existenţa unor valori cât mai apropiate indică un grad mare de
eficienţă a activităţii de operare şi este o reflectare a calităţii serviciilor furnizate
de port.
c. Norma de lucru reprezintă cantitatea medie de marfă manipulată într-o
oră, de o echipă complexă care lucrează atât la navă, cât şi pe cheu.
În timp ce norma de operare la dană sau la navă variază în funcţie de
numărul de echipe angajate în operare, de caracteristicile navei (în special de
numărul de hambare puse la dispoziţie) şi de gradul de utilizare a danei, norma de
lucru a unei echipe este independentă de aceşti factori. Ea reprezintă un element
ce trebuie analizat cu precădere deoarece, modul în care o echipă realizează o
anumită viteză de operare influenţează în mod hotărâtor traficul ce poate fi
realizat prin dana respectivă, pentru marfa analizată. Acest indicator asigură o
bună monitorizare a activităţii echipelor pentru diferite tipuri de marfă, elemente
absolut necesare pentru planificarea activităţii.
În funcţie de timpul care este luat în consideraţie la calculul normei se pot
defini două norme:
 Norma medie pe echipă şi schimb se calculează ca raport între
cantitatea totală manipulată de o echipă într-un schimb, incluzând toate operaţiile
asupra mărfii (indiferent dacă aceasta va fi inclusă sau nu în traficul danei) şi
numărul de ore ale schimbului.
 Norma medie efectivă pe echipă şi schimb se determină ca raport între
cantitatea de marfă manipulată şi numărul de ore efectiv lucrate într-un schimb (se
exclud întreruperile apărute în manipularea mărfii pe parcursul schimbului
respectiv).
Comparaţia lor poate, la fel ca şi în cazul anterior, să releve diferenţele
apărute ca urmare a existenţei întreruperilor în manipularea mărfurilor şi să indice
măsurile ce trebuie luate pentru îmbunătăţirea modului de lucru al echipelor.
Pentru a fi semnificative aceste norme trebuie determinate pentru o
anumită categorie de marfă şi o tehnologie de manipulare bine stabilită.
 9.3. Indicatorii de utilizare a dotărilor portuare
Aceşti indicatori dau o măsură reală asupra modului în care sunt folosite
resursele şi dotările danei. Principalul indicator din această grupă este gradul total
de ocupare a danei care indică nivelul efectiv al cererii de servicii de operare a
navelor în port, în perioada analizată; suplimentar, pot fi folosiţi şi o serie de
indicatori secundari, legaţi de modul în care sunt distribuiţi timpii de ocupare a
danei care nuanţează analiza acestui indicator deosebit de important pentru port.
Evident, mai pot fi folosiţi şi alţi indicatori cum ar fi cei referitori la gradul
de utilizare a echipamentului, a spaţiilor de depozitare etc., dar ei trebuie
consideraţi în contextul ocupării danei şi nu reprezintă indicatori care se referă
direct la serviciile furnizate navelor.

9.3.1 Gradul de ocupare a danei

Gradul de ocupare a danei este o bază de analiză specifică, a cărui utilizare
poate determina concluzii eronate dacă este insuficient înţeleasă, deoarece:
a. un grad mare de ocupare a danei poate fi:
 bun - dacă nava staţionează la dană pentru rezolvarea unor probleme
proprii şi nu împiedică prin acest fapt intrarea la operare a unei alte nave întrucât
astfel sunt încasate tarifele de staţionare, iar armatorul nu poate pretinde că
această staţionare s-a produs din cauza portului;
 rău – dacă nu există posibilitatea de a utiliza dana pentru alte nave sau
dacă aceasta impune utilizarea unor dane neadecvate operaţiilor pe care trebuie să
le efectueze nava deoarece există un şir de nave în aşteptare;
b. o reducere a gradului de ocupare a danei poate fi rezultatul unei politici:
 bune - dacă aceasta este rezultatul creşterii productivităţii şi a vitezei
de operare a navelor;
 rele - dacă aceasta impune costuri ridicate care fac portul neatractiv
pentru armatori sau pentru operatorii de nave.
Dacă ne referim la costurile portuare luate în ansamblu, la influenţa unui
timp mare de aşteptare asupra timpului total de staţionare a navelor în port în
cazuri de congestie portuară şi la faptul că reducerea timpului de serviciu are ca
urmare o reducere mult mai substanţială a timpului total de staţionare a navelor în
port rezultă că portul trebuie să-şi planifice resursele astfel încât să existe o
capacitate de rezervă pentru absorbţia traficului suplimentar ce rezultă din sosirile
aleatorii ale navelor.
Din cele de mai sus rezultă tendinţa de a considera că un grad mare de
ocupare a danei indică o eficienţă crescută la dană este, în general, greşită. Astfel,
dacă o dană este ocupată cea mai mare parte din timp atunci:
 se va micşora gradul de flexibilitate în planificarea activităţii de
operare a navelor;
  timpul pentru transferul de la navă spre exteriorul porturilor a
mărfurilor de import poate deveni critic şi se pot produce blocaje ale spaţiilor de
depozitare sau poate apărea o lipsa de mijloace de transport pentru transferul pe
ruta directă care conduc la micşorarea ritmului de operare;
 timpul pentru afluirea mărfurilor de export poate deveni insuficient
pentru existenţa unei cantităţi de marfă corespunzătoare în port care să permită
operarea continuă a navelor; astfel, se pot produce întreruperi în operare datorită
lipsei de marfă care conduc la mărirea timpului de staţionare a navei;
 operarea desfăşurată sub presiunea navelor în aşteptare, implică de
obicei măsuri de suplimentare a resurselor umane, materiale de administrare şi
conducere a activităţii, a spaţiilor de depozitare şi a utilajelor, în special, a celor de
cheu care implică cheltuieli suplimentare pentru operare.
Concluzia este că un grad mare de ocupare a danei conduce la scăderea
calităţii serviciilor portuare. Pe de altă parte, un grad de ocupare scăzut indică o
utilizare ineficientă a resurselor disponibile. De aici, rezultă că gradul de ocupare
al danei este un indicator ce trebuie folosit cu atenţie. Studiile efectuate în diverse
cazuri şi experienţa portuară au demonstrat că pentru un terminal de mărfuri
generale, un grad de ocupare convenabil se situează între 60÷70%, în timp ce
pentru terminalele specializate, mai ales pentru cele la care sosirile pot fi
planificate în mod riguros, gradul de ocupare poate creşte până la 80%.
În practică, valoarea gradului de ocupare pentru fiecare grup caracteristic
de dane depinde de patru factori principali:
a. modul în care sosesc navele şi posibilităţile de planificare ale sosirilor;
b. numărul de dane la care se poate face operarea navelor respective;
c. eficacitatea şi flexibilitatea sistemului de alocare a danelor şi de
planificare a activităţii de operare a navelor;
d. timpul mediu de staţionare la dană a navelor.
Dacă navele ar sosi în port la intervale regulate, ar exista un timp suficient
pentru planificarea şi pregătirea operării pentru următoarea navă în timp ce dana
este liberă. În acest caz, un grad relativ mare de ocupare nu este deosebit de
periculos. Din păcate, sosirile navelor în port sunt, în general, aleatorii
producându-se la intervale neregulate de timp. În aceste condiţii, cel de-al treilea
factor devine foarte important.
În funcţie de parametrii care sunt luaţi în consideraţie, există trei definiţii
ale gradului de ocupare a danei.

9.3.2. Gradul total de ocupare a danei

Aceasta reprezintă raportul procentual între timpul total de staţionare a
tuturor navelor (sau a unor grupuri de barje echivalente cu câte o navă) la dană sau
la grupul de dane luate în consideraţie şi produsul dintre numărul total de ore din
perioada respectivă23 şi numărul de dane din grup.
 Tstdana
g tod   100%
N dane   Tt disp
în care:
- g tod - gradul total de ocupare a danei;
- -  Tstd an a - timpul total de staţionare a tuturor navelor la grupul
de dane luat în consideraţie (ore);
- N dane - numărul de dane ale grupului;
-  Tt disp - timpul total disponibil al danei (ore) din perioada
respectivă.

Acesta este indicatorul cel mai semnificativ din punct de vedere al

utilizării danei (sau danelor24) deoarece reprezintă măsura în care timpul total
disponibil al danei a fost folosit de nave.
Pentru o determinare corectă a gradului total de ocupare a danelor este
foarte important să se elimine navele parazite25 cum ar fi navele de pasageri (dacă
dana nu este destinată acestor nave), navele militare, navele de agrement, precum
şi staţionările pentru bunkeraj, reparaţii etc. care au loc, de cele mai multe ori,
după terminarea operării navei.
De asemenea, nu vor fi luate în consideraţie navele în dană dublă chiar
dacă ele sunt operate26 şi nici navele care operează mărfuri ce nu se încadrează în
specificul grupului de dane respectiv.
Dacă această falsă ocupare a danelor este luată în consideraţie, ea va
distorsiona relaţia dintre gradul real de ocupare a danei corespunzător destinaţiei
sale şi traficul anual realizat.
Atunci când timpul de ocupare a danei devine substanţial, datorită
cauzelor menţionate mai sus, el trebuie înregistrat separat ca un indicator special,
suplimentar, respectiv gradul de utilizare a danelor pentru alte operaţiuni la
nave.
Timpul total disponibil este timpul total din perioada respectivă (de regulă,
un an) în care dana este aptă pentru utilizare. El este timpul total al perioadei
respective din care se scad timpii de neutilizare.

23
24 ore/zi x nr. de zile din perioadă
24
grupul de dane trebuie să aibă caracteristici similare sau poate fi un terminal specializat.
25
nave care stau în dană fără operaţiuni sau efectuează operaţiuni ce nu au legătură cu traficul
derulat prin dana respectivă.
26
Aceasta reprezintă o măsură luată de port tocmai pentru a compensa un grad de ocupare prea
mare a danelor respective.
 9.3.3. Gradul efectiv de utilizare a danei :

 Tserv
g odef  100%
N dane   Tt disp
în care:
- g odef - gradul de utilizare efectivă a danei;
-  Ts e r v- timpul de serviciu a tuturor navelor operate la grupul de dane luat în
consideraţie (ore);
- N dane - numărul de dane ale grupului;
-  Tt disp - timpul total disponibil al danei (ore) din perioada respectivă.
Acest indicator dă o măsură a modului de utilizare a danei pentru operarea
efectivă a navei şi ar trebui sa fie cât mai mare posibil.

9.3.4. Gradul de neutilizare a danei datorat portului:

 Tdp
g nop  100%
N dane   Tt disp
în care:
- g nop - gradul de neocupare a danei datorat portului;
-  Tdp - suma timpului nelucrat, datorat portului (ore) al tuturor
navelor operate la grupul de dane luat în consideraţie;

-
N dane - numărul de dane ale grupului;
-  Tt disp - timpul total disponibil al danei (ore) din perioada
respectivă.
Indicatorul dă o măsură asupra cauzelor datorate portului înaintea, în
timpul şi după terminarea operării navei. Aceste cauze sunt cele asupra cărora
trebuie să se concentreze atenţia porului pentru că asupra lor se poate acţiona cel
mai uşor.

9.3.5. Gradul de neutilizare a danei din cauze independente de port:

 Tip
g nip   100%
N dane   Tt disp
în care:
- g nip - gradul de neocupare a danei din cauze independente de
port;
 T ip
- - timpul nelucrat din cauze independente de port, al tuturor
navelor operate la grupul de dane luat în consideraţie (ore);
- N dane - numărul de dane ale grupului;
-  Tt disp - timpul total disponibil al danei (ore) din perioada
respectivă.
Indicatorul dă o măsură asupra cauzelor independente de port care au
determinat întârzierea operării sau a plecării navei din port. Aceste cauze sunt în
general datorate navei şi asupra acestor timpi se poate acţiona mai puţin, dar ei pot
fi reduşi într-o oarecare măsură, printr-o bună conlucrare cu nava.
Se observă că însumarea ultimilor trei indicatori (gradul efectiv de
utilizare a danei, gradul de neutilizare a danei datorat portului şi gradul de
neutilizare a danei din cauze independente de port) conduce la obţinerea gradului
total de ocupare a danei şi ar trebui să fie foarte clară administratorilor activităţilor
portuare semnificaţia şi importanţa acestor indicatori pentru îmbunătăţirea
activităţii portuare.

9.4. Indicatorii de productivitate

Aceşti indicatori sunt importanţi pentru aprecierea eficienţei activităţii de
operare a navelor. Cu ajutorul lor se pot face atât comparaţii pertinente cu normele
portuare declarate, cât şi între diverşi operatori portuari. Deşi ceilalţi indicatori
oferă, într-o foarte mare măsură, datele necesare unui sistem informaţional
portuar, ei nu reflectă îndeajuns eficienţa activităţii şi nu furnizează elemente
suficiente de analiză a costurilor de operare a navelor la dană. De asemenea, ei nu
indică modul în care sunt folosite forţa de muncă, echipamentele, dotările şi
spaţiile de depozitare existente.
Trebuie să se facă o distincţie clară între producţie şi productivitate.
Producţia reprezintă cantitatea de produse sau servicii realizate în perioada de
timp considerată. De exemplu, creşterea producţiei se poate face uşor dacă se fac
investiţii în dotări, echipamente sau dacă se angajează forţă de muncă
suplimentară. Aceste investiţii însă nu îmbunătăţesc viteza de producere a
bunurilor sau de efectuare a serviciilor, care reprezintă de fapt productivitatea
activităţii.
Astfel, în context portuar, creşterea traficului se poate realiza atât prin
investiţii noi, care sunt însă deosebit de costisitoare, cât şi prin creşterea vitezei de
transfer a mărfurilor de la navă spre exteriorul portului (sau invers) respectiv prin
creşterea productivităţii; aceasta reprezintă, în general, un ansamblu de măsuri
organizatorice ce permit reducerea timpilor de operare a navelor şi a celor de
staţionare a mărfurilor în port, cu costuri suplimentare foarte mici. Efectul este
realizarea aceluiaşi trafic cu mai puţine resurse, deci reducerea costurilor sau
realizarea unui trafic suplimentar fără o creştere semnificativă a cheltuielilor.
 9.5. Indicatori de productivitate
Viteza cu care sunt operate navele reprezintă cel mai important şi mai clar
indicator al eficienţei manipulării mărfurilor la dane. El reprezintă cantitatea totală
de marfă manipulată de toate echipele care au lucrat la navele ce au fost operate la
un anumit grup de dane, într-o perioada determinată de timp. Acest indicator ia în
considerare atât intensitatea alocării echipelor, cât şi productivitatea orară a
fiecăreia.
Productivitatea efectivă a operării navelor sau viteza de operare
reprezintă raportul dintre cantitatea totală de marfă încărcată sau descărcată la
navele luate în consideraţie, împărţită la numărul total de ore folosit pentru
încărcarea sau descărcarea acestor nave. Pentru a fi semnificativ acest indicator
trebuie să se refere distinct la operaţiile de încărcare sau descărcare şi la grupele
de marfă care utilizează tehnologii de operare similare:
 Cm  tone 
Pm  i
 
on
 Th  ore _ lucrate 
unde:
- Pm - este productivitatea efectivă medie a operării navelor
on

(tone/ore_lucrate);
-  Cm - este cantitatea totală de marfă operată la navele luate în
i

consideraţie;
-  Th - reprezintă totalul orelor lucrate la aceste nave, de toate echipele
care au participat la operarea lor.
Există de asemenea doi indicatori secundari, la fel de semnificativi, ce pot
fi folosiţi pentru măsurarea productivităţii operării efective a navelor. Ei au mai
puţină importanţă pentru măsurarea productivităţii deoarece ei furnizează
informaţii ce pot fi deduse din indicatorii de servicii şi cei de utilizare a danelor.

a. Productivitatea operării navelor la dană:

 Cm  tone 
Pm  i
 
od
 Tst
dana  ore _ dana 
unde:
- Pm - este productivitatea medie a operării navelor la dană
od

(tone/ore_dană);
-  Cm - este cantitatea totală de marfă operată la navele luate în
i

consideraţie (tone);
-  Tst - reprezintă timpul total de staţionare a navelor la dană.
dana

Acest indicator reprezintă productivitatea efectivă a operării navelor

(viteza de operare) modificat prin includerea orelor petrecute de navă la dană fără
să lucreze şi va fi cu atât mai mic, cu cât nava lucrează mai puţin în cele 24 de ore
ale zilei. El se calculează ca raportul dintre cantitatea totală de marfă operată la
navele luate în consideraţie împărţită la timpul total de staţionare a navelor în
dană.
Pot fi folosite şi valorile medii pentru parametrii indicatorului
(cantitatea medie operată pe navă şi timpul mediu de staţionare a navelor la dană)
care rezultă din parametrii definiţi anterior prin împărţirea acestora la numărul de
nave.

b. Productivitatea operării navelor în port :

 Cm  tone 
Pm   
 Tport  ore _ port 
i

op

unde:
- Pm - este productivitatea medie a operării navelor în port (tone/ore_port);
op

-  Cm - este cantitatea totală de marfă operată la navele luate în

i

consideraţie (tone);
-  Tport - reprezintă timpul total de staţionare a navelor în port.

Acest indicator reprezintă viteza de operare modificat prin includerea

orelor petrecute de navă în port şi va fi cu atât mai mic, cu cât nava staţionează
mai mult în port. El se calculează ca raportul dintre cantitatea totală operată la
navele luate în consideraţie împărţită la timpul total de staţionare a navelor în
dană. Şi în acest caz pot fi folosite valorile medii pentru parametrii indicatorului
(cantitatea medie operată pe navă şi timpul mediu total de staţionare a navelor în
port).
Dacă apare necesitatea de a investiga mai detaliat cauzele unor abateri de
la indicatorii normali de productivitate, trebuie ca cei ce analizează abaterile să
aibă acces la aceşti indicatori calculaţi pentru fiecare navă şi grupă de mărfuri.
Toate aceste elemente trebuie să poată fi obţinute din aceeaşi bază de date, deşi
vor necesita eforturi suplimentare pentru a înregistra datele şi pentru a calcula
indicatorii.

c. Numărul mediu de echipe utilizate pe navă şi schimb

Acest indicator este important deoarece el indică modul de repartizare a
resurselor în operarea navelor luate în consideraţie şi permite determinarea
productivităţii medii pe navă sau a celei realizate de o echipă pe schimb. Pentru a
fi analizată intensitatea alocării resurselor la operare, el ar trebui pus în corelaţie şi
cu grupele de marfă manipulate. Raportul acestora poate indica o penurie a forţei
de muncă şi eventuala necesitate de a o suplimenta, mai ales dacă se constată
viteze reduse de operare.

d. Cantitatea medie încărcată sau descărcată la navă

Obiectivul acestui indicator este să urmărească modul de desfăşurare a
operaţiunilor de încărcare sau descărcare, de aceea este bine ca aceste cantităţi
medii (încărcate sau descărcate) să fie ţinute separat pe grupe de marfă şi pe total.
Modul în care se desfăşoară aceste operaţiuni este unul din factorii importanţi în
determinarea vitezei pe care portul o poate obţine în manipularea mărfurilor.

e. Productivitatea medie a echipelor pe schimb

Acesta este un indicator deosebit de util pentru a aprecia performanţele
realizate de echipele de lucru şi pentru a analiza posibilităţile de creştere a
performanţelor acestora. El trebuie calculat şi analizat separat pentru fiecare grupă
de marfă care impune o tehnologie specifică de operare.

Cm  tone 
Pm  op
 
Nm
ech
 Ds  echipe  ore 
unde:
- Cm op - cantitatea medie operată (încărcată sau descărcată) din grupa de
marfă luată în consideraţie în perioada de timp stabilită (tone);
- N mech - numărul total de echipe care au lucrat la operarea mărfurilor din
grupa respectivă;
D s - durata unui schimb de lucru (ore).

De foarte multe ori este necesară detalierea acestor indicatori pentru a

cunoaşte exact care sunt cauzele unei productivităţi mai mici decât cea scontată.
În acest sens, trebuie să fie disponibile o serie de date suplimentare, dintre care
cele mai importante sunt:
 Total întreruperi în operare, pentru fiecare navă, din care:
- din cauza navei;
- timp nefavorabil;
- din cauza operatorului portuar;
- din alte cauze externe operatorului portuar.
 Total timp de aşteptare în dană după terminarea operaţiunilor, din care:
- din cauza navei (bunkeraj, balastare,reparaţii etc.);
- formalităţi de plecare;
- timp nefavorabil;
- alte cauze.
 Prima categorie de date poate fi scoasă din Time Sheet-urile navelor, iar
cea de-a doua categorie în evidenţele operatorilor portuari privind staţionarea
navelor în dane.

9.6. Indicatori ai productivităţii muncii

Orice analiză a activităţii de operare a navelor va fi incompletă dacă nu se
vor lua în consideraţie şi costurile generate de această activitate. Această analiză
ar trebui să ia în consideraţie cantitatea totală de marfă manipulată la dana
respectivă care reprezintă indicatorul fundamental al activităţii. Totuşi, de foarte
multe ori, aceste costuri sunt raportate la traficul realizat prin dană, deoarece
acesta reprezintă scopul principal al activităţii.
Costul activităţii de operare are două componente:
 O componentă fixă, independentă de traficul realizat, de
performanţele activităţii sau de gradul de utilizare al dotărilor portuare existente,
compusă în principal din:
- costul (amortizarea) investiţiilor în infrastructura portuară;
- costul (amortizarea) investiţiilor în suprastructura portuară;
- costurile cu personalul de deservire generală a activităţii;
- costurile de întreţinere şi reparaţii planificate ale infrastructurii,
suprastructurii, utilajelor şi echipamentelor.
 O componentă variabilă care depinde de traficul realizat; aceasta
creşte odată cu creşterea traficului şi reprezintă:
- salariile personalului implicat direct în activitatea de operare a navelor
şi eventual a celui suplimentar angajat temporar;
- sporurile plătite pentru munca suplimentară prestată pentru operarea
navelor;
- costul combustibililor şi al lubrefianţilor, energiei electrice, altor
materiale consumabile necesare activităţilor;
- costurile unor reparaţii sau a unor întreţineri suplimentare a utilajelor
şi echipamentelor portuare datorate creşterii traficului şi a timpului de utilizare a
acestora.
În concluzie, se poate observa că odată cu creşterea traficului, cresc şi
costurile totale de operare la dană, chiar dacă acestea au o creştere mai lentă decât
cea a traficului.

9.6.1. Costul specific total al activităţii

Dacă se are în vedere costul specific pe tona de trafic (încărcată sau
descărcată), atunci situaţia este complet diferită faţă de cea prezentată anterior,
deoarece componenta fixă va scădea odată cu creşterea traficului, în timp ce
componenta specifică variabilă va rămâne aproape constantă. Pe de altă parte,
trebuie remarcat că alura celor două curbe este diferită de o linie dreaptă.
 Astfel, componenta fixă specifică va scădea, la început mai accentuat
odată cu creşterea traficului, în timp ce pentru valori mai mari ale acestuia
scăderea va fi mai lentă; explicaţia este că până la o anumită limită a traficului,
care de regulă corespunde celui ce poate fi realizat în mod normal prin dană, odată
cu creşterea acestuia, cheltuielile cu personalul de deservire generală şi cu
reparaţiile planificate scad mai mult decât creşterea de trafic. După această limită
ele au tendinţa să crească ca urmare a adoptării unor măsuri de mărire a
programului de lucru al personalului de deservire generală şi al utilajelor sau ca
urmare a angajării de personal suplimentar din această categorie şi a utilizării
intensive a utilajelor (ceea ce face ca perioadele de timp dintre întreţinerile
curente şi reparaţiile planificate să se reducă, impunând execuţia mai multor
lucrări de acest tip în aceeaşi perioadă de timp).
Cheltuielile variabile rămân practic constante până la valori normale ale
traficului după care ele înregistrează o creştere ca urmare a adoptării unor măsuri
de suplimentare a programului de lucru pentru personalul direct implicat în
activitate, a angajării de personal suplimentar (chiar dacă temporar) sau ca urmare
a închirierii de utilaje pentru a face faţă creşterii de trafic şi, evident, a creşterii
cantităţii de marfă ce va fi manipulată suplimentar. Din această cauză, curba
costurilor totale are un minim care dă valoarea traficului optim ce ar trebui realizat
prin dana respectivă.
Costurile specifice totale se determină ca raportul dintre costurile totale
înregistrate pentru desfăşurarea activităţii la dană într-o perioadă de timp stabilită
şi cantitatea totală manipulată la dana respectivă în aceeaşi perioadă.
 Ci  lei 
Cs op   
 C mi  tona 
unde:
- Cs op - este costul specific de operare a navelor (lei/tonă);
-  Ci - cheltuielile generate în activitate de componentă i a acestora (lei);
-  C mi - cantitatea de marfă operată la nava i, în perioada considerată.

9.6.2. Costul specific al forţei de muncă

În totalul costurilor generate de operarea navelor un element important îl
reprezintă costul forţei de muncă pentru personalul implicat direct în această
activitate. Cunoaşterea acestuia reprezintă un element important în aprecierea
eficienţei activităţii. Pentru a se evita dificultăţile legate de calcularea acestor
costuri poate fi utilizat un indicator mai simplu, costul specific al muncii, care
face legătura între costul forţei de muncă şi cantitatea totală de marfă manipulată.
Acest indicator se determină ca raportul dintre plăţile efectuate într-o perioadă
determinată de timp (de regulă, o lună) pentru întreaga forţă de muncă27 implicată
27
toate echipele care au lucrat la navă, pe cheu şi în spaţiile de depozitare
în manipularea mărfurilor la dana respectivă şi cantitatea totală de marfă
manipulată în aceeaşi perioadă.
 C fm i  lei 
Csm   
 C mi  tona 
unde:
- Csm - reprezintă costul specific al muncii la operarea navelor (lei/tonă);
-  Cfm i - sunt cheltuielile totale cu forţa de muncă rezultate prin
însumarea cheltuielilor corespunzătoare componentelor i, ale acesteia, participante
la operarea navelor (lei);
-  C mi - cantitatea de marfă operată la nava i în perioada considerată
(tone).
Luarea în consideraţie a cheltuielilor personalului de deservire generală, a
celui implicat în activitatea de transport intern, stivuire, amarare, etc. precum şi a
altor componente legate de forţa de muncă vor fi stabilite de fiecare operator
portuar în parte, în funcţie de obiectivele acestora, esenţială fiind menţinerea
aceleiaşi baze de calcul pentru toată perioada analizat. Câştigurile ce se obţin la
operarea navelor, în special a celor de mărfuri generale, prin creşterea traficului,
fără angajarea de personal sau resurse suplimentare, de exemplu prin
îmbunătăţirea organizării şi supravegherii activităţii sunt foarte mari. Acest lucru
poate fi demonstrat prin urmărirea indicatorilor de productivitate a muncii care
reprezintă indicatorii principali ai eficienţei activităţii.
Indicatorii menţionaţi se bazează pe o serie de date care trebuie colectate
în mod continuu. Absenţa în foarte multe porturi a unor proceduri clare de
colectare a datelor împiedică însă folosirea acestora cu efecte negative asupra
posibilităţilor de analiză şi de îmbunătăţire a activităţilor. Implementarea în aceste
porturi a procedurilor stabilite de UNCTAD28 pentru statisticile portuare ar oferii
acestor porturi (printre care se situează şi porturile româneşti) informaţiile
necesare pentru calcularea indicatorilor de performanţă şi va constitui un pas
important către analiza şi adoptarea unor măsuri de operare mai eficientă a
navelor în porturile respective. Scopul utilizării setului de indicatori prezentaţi
anterior (sau în funcţie de situaţie, a unui set mai restrâns al acestora) trebuie să
fie îmbunătăţirea performanţelor activităţii realizate la dane şi în special a
productivităţii activităţii prin creşterea substanţială a traficului utilizând dotările,
resursele umane şi materialele existente, eventual cu unele investiţii de mică
amploare.

28
Port Statistics: Selection, Collection and Presentation of Port Information and Statistics (United
Nations publication, Sales)
 Capitolul 10
Instrumente manageriale privind analiza diagnostic a societăților de operare
portuară

10.1. Rolul diagnosticului economic-financiar în optimizarea

sistemului decizional al întreprinderii de operare portuară
Rolul diagnosticului constă în acordarea unui sprijin real managerilor
firmelor pentru îmbunătăţirea sistemului decizional, pentru găsirea de metode
optime de tratare a problemelor apărute, prin realizarea de către acesta a oglinzii
situaţiei firmei la un moment dat, cu proiecţie în viitor. Semnalul de dereglare a
funcţionării sistemului şi, respectiv, pentru ordonarea analizei diagnostic îl
reprezintă abaterea de la un obiectiv parametrizat în timp şi spaţiu, de la o normă
de funcţionare a sistemului.
Pentru realizarea unui diagnostic economico-financiar eficient trebuie să se
stabilească încă de la început o serie de elemente expuse în figura 10.1:

Figura 10.1 Elemente importante pentru realizarea unui diagnostic economico-

financiar eficient
 Decizia de realizare a unui diagnostic poate aparţine şi avea diverse
origini29:
- direcţia generală a întreprinderii sau consiliul de administraţie;
- şeful de serviciu corespunzător unei funcţii a întreprinderii, dacă se
solicită un diagnostic parţial, respectiv al serviciului pe care îl coordonează; dacă
se doreşte un diagnostic global, este necesar în prealabil şi acordul directorului
general;
- un departament al întreprinderii: organizare, audit, control de gestiune
etc., atunci când se doreşte rezolvarea unor probleme de gestiune;
- un consilier al întreprinderii, care, prin atribuţiile sale, poate identifica
unele anomalii apărute în funcţionare: expert contabil, comisar de conturi ş.a.
Într-o formulare sintetică, motivaţia diagnosticului, prezentată în figura
10.2, indiferent de poziţia celui care-l efectuează, o constituie:

Figura 10.2 Motivaţia diagnosticului în întreprinderile portuare şi de transport

naval

Esenţa diagnosticului constă în monitorizarea continuă a activităţii

întreprinderii cu scopul de a determina tendinţele de bază în activitatea ei. Odată
cu apropierea întreprinderii de situaţia de criză, determinată de tendinţa de
descreştere (reducere) a indicatorilor profitabilităţii şi rentabilităţii, conducerea
întreprinderii la etapa premergătoare crizei trebuie să adopte decizii capabile să
prevină şi să diminueze influenţa factorilor negativi. Succesul şi eşecul strategiilor

29
Hristea A.M., Rolul diagnosticului global în eficientizarea activităţii întreprinderii, Revista
Contabilitate şi informatică de gestiune, nr. 3/2003
anticriză depind în cea mai mare măsură de oportunitatea şi obiectivitatea
sistemului de diagnoză în constatarea pericolului până la apariţia situaţiei de criză.
În practica analitică ca metodă de diagnosticare este utilizat principiul
„semnalelor slabe”. Drept „semnale slabe” sunt considerate datele diagnozei, ce
mărturisesc despre stoparea tendinţei de creştere, iar „semnalele forte” vor
identifica situaţia de criză propriu-zisă. În figura 10.3. sunt prezentate obiectivele
diagnosticului în cadrul gestiunii prin ,,semnale slabe”.

Figura 10.3 Obiectivele diagnosticului în cadrul gestiunii prin „semnale slabe”

10.2. Analiza SWOT pentru efectuarea analizei diagnostic

Asociaţia Naţională a Evaluatorilor din România (ANEVAR) recomandă
pentru efectuarea analizei diagnostic, analiza de tip SWOT. Analiza punctelor tari,
punctelor slabe, a oportunităţilor şi riscurilor (analiza SWOT) este o tehnică utilă
în identificarea trăsăturilor cheie ale mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea (mediul general sau specific) şi care influenţează această activitate.

10.2.1. Rolul şi scopul analizei SWOT

Autorul rus, Fomin I.A., menţionează drept analog al diagnosticului –
„cercetarea gestionară a punctelor slabe şi forte ale întreprinderii”. Menţionăm că
sub aspect funcţional diagnosticul şi „cercetarea gestionară” sunt reciproc
substituibile, dar este important de subliniat că cercetarea de gestiune spre
deosebire de diagnostic analizează mai mult informaţia calitativă, decât cea
cantitativă. Ca metodă a cercetării gestionare, în literatura de specialitatea anglo-
saxonă30,31, se foloseşte analiza punctelor forte şi punctelor slabe, a oportunităţilor
şi ameninţărilor, denumită analiza diagnostic sau analiza SWOT (Strengths –
Weaknesses – Opportunities - Threats).
Această analiză permite stabilirea punctelor tari şi slabe ale societăţii, care
pot influenţa poziţia actuală a întreprinderii, pot impune o anumită strategie a

30
Reilly F.K., Brown K.C., ,,Investment Analysis. Portfolio Management”, 7th edition, Thomson
South-Western, 2003
31
Ross S.A., Westfield R.W., Jordan B.D., ,,Fundamentals of Corporate Finance”, 7th edition,
McGraw-Hill Irwin, 2006
acesteia şi pot conduce la alegerea unor scenarii de evaluare. Scopul analizei
SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă,
luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei
organizaţii.
Avantajul analizei SWOT îl constituie consensul între membrii echipei.
După ce au căzut de acord asupra punctelor tari (,,Strenghts”), a punctelor slabe
(,,Weaknesses”) a oportunităţilor (,,Opportunities”) şi a ameninţărilor (,,Threats”)
care afectează echipa, este mult mai uşor să se identifice soluţiile necesare.
Cum se realizează analiza SWOT?
Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces
laborios, în care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un
facilitator al întâlnirii, o ordine de zi şi să se folosească de câte ori este posibil
tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite
şi aplicate de toţi membrii echipei, facilitatorul trebuie să încerce să-i implice pe
fiecare pe parcursul analizei. Analiza SWOT combină ameninţările şi
oportunităţile mediului extern cu forţele şi slăbiciunile identificate pe plan intern.
Reuneşte de fapt resursele şi competenţele interne cu exigenţele şi constrângerile
impuse de mediul extern, aşa cum este prezentat în tabelul 10.1.
Tabel 10.1. – Tabloul analizei SWOT
Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari (,,Strenghts”) Puncte slabe (,,Weaknesses”)
Extern Oportunităţi (,,Opportunities”) Ameninţări (,,Threats”)

Membrii echipei de realizare a analizei completează ferestrele SWOT,

urmărind paşii de mai jos:
1. Analiza internă – se examinează capacitatea echipei sau a organizaţiei.
Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W). Este
folositoare audierea opiniilor mai multor oameni din departamente diferite.
2. Analiza externă – se iau în considerare principalele elemente din mediul
extern (de exemplu: cultura, economia, sănătatea, sursele de finanţare,
demografia, etc.) şi se identifică acele puncte care pot fi oportunităţi (O) sau
ameninţări (T) pentru echipă.
3. Fiecare element trebuie detaliat cât este posibil după care se analizează
care dintre punctele tari şi oportunităţi compensează punctele slabe şi ameninţările
şi ce se poate face cu acele puncte slabe şi ameninţări care nu pot fi acoperite.
a) Mediul extern:
 Opportunities înseamnă oportunităţi venite din mediul extern pentru
ceea ce va dezvolta organizaţia, eventuale strategii. Oportunităţile există pentru
orice firmă, însă trebuie identificate şi analizate astfel încât să fie selectate cele
care răspund cel mai bine nevoilor de creştere ale acesteia luând în acelaşi timp în
considerare şi riscurile asociate. Foarte importantă este şi dinamica acestor
oportunităţi, studiul dinamicii lor dând managerilor posibilitatea fructificării lor pe
termen lung.
 Threats semnifică potenţiale ameninţări/riscuri ce provin din mediul
extern competiţional. Pot veni ca urmare a influenţelor generale ale mediului
extern, dar şi ca urmare a acţiunilor organizaţiilor concurente. Aceasta pentru că
ceea ce pentru o organizaţie este o oportunitate pentru alta poate deveni un risc.
b) Mediul intern:
 Strenghts semnifică în acest context puncte forte sau tari ale
organizaţiei, adică acele calităţi care-i conferă forţă în comparaţie cu celelalte
organizaţii din mediul extern competiţional. Manifestarea acestor elemente
pozitive variază de la o organizaţie la alta, dar se referă în general la competenţele
fundamentale ale acesteia constând din capabilităţile şi resursele firmei.
 Weaknesses semnifică puncte slabe, elemente negative care generează
dezavantaje afacerii în comparaţie cu celelalte organizaţii din mediul extern
competiţional. Punctele slabe se identifică în urma analizei interne a activităţii
firmei având însă ca termeni de comparaţie organizaţiile cu activitate similară din
mediul concurenţial. Identificarea şi prezentarea lor depinde de curajul
managerilor de a conştientiza şi recunoaşte problemele interne cu care se
confruntă.
Efectuarea analizei SWOT (Strength, Weakness, Opportuning, Threat)
poate servi drept bază pentru elaborarea obiectivelor şi strategiilor întreprinderilor
portuare sau de transport naval, descrisă grafic în figura 10.4.

Figura 10.4 SWOT- analiza activităţii şi dezvoltării întreprinderii32

32
Sursa: Taran S., Cond. Şt. Singur Gh., Perfecţionarea managementului transportului auto în
promovarea relaţiilor economice externe ale Republicii Moldova, Teză de doctor în ştiinţe
economice, Chişinău, 2004
 10.2.2. Modalităţi strategice de acţiune
După identificarea punctelor forte şi slabe pentru o mai bună analiză a
mediului intern al firmei se elaborează matricea de evaluare şi se punctează
fiecare factor cu valori între 0 şi 1 aceştia fiind coeficienţi de importanţă, apoi
fiecărui punct slab sau forte i se atribuie un punctaj între 1 şi 4. Prin înmulţirea
coeficienţilor de importanţă cu ratele de caracterizare a factorilor se obţine o
valoare ponderată pentru fiecare dintre aceştia.
Situaţia organizaţiei este slabă intern dacă totalizând ponderile valoarea
este sub 2,5 şi are o situaţie normală cu posibilităţi de îmbunătăţire dacă valoarea
este mai mare decât 2,5.
Pentru factorii externi procedura este aceeaşi numai că valoarea ponderată
se poate situa între 1 şi 4. Valoarea 4 indică faptul că societatea are o bună
capacitate de răspuns la condiţiile de mediu extern, o valoare în jur de 2,5 indică o
capacitate medie, iar valoarea 1 indică o foarte slabă capacitate de adaptare a
firmei la mediul extern.
Prin intermediul comparării sistematice a punctelor forte şi slabe, a
oportunităţilor şi ameninţărilor identificate în urma analizei diagnostic se poate
determina situaţia în care se află întreprinderea şi se pot alege modalităţile
strategice de acţiune.
În mod concret, acestea se referă la asimilarea de noi produse,
modernizarea produselor existente, intreducerea de noi tehnologii, diversificarea
producţiei, specializarea, integrarea pe verticală sau orizontală, lărgirea relaţiilor
de cooperare, creşterea gradui de concentrare a firmei, constituirea de societăţi
mixte, fuziunea cu alte organizaţii etc.
Prin combinarea celor patru caracteristici ale organizaţiei identificate prin
analiza SWOT se pot elabora mai multe variante strategice reprezentate în cele
patru cadrane din figura 10.5:
Oportunităţile mediului

Punct Punct
e e forte
slabe

Amenintările mediului
Figura 10.5 Graficul analizei diagnostic(Matricea SWOT)
 Cadranul 1 – Strategii SO – sunt strategii de tip maxim-maxim,
reprezintă cea mai favorabilă situaţie, combinând cele două elemente favorabile
ale mediului intern şi extern firmei ce contribuie la elaborarea strategiei. Utilizând
punctele forte ale firmei sunt valorificate oportunităţile mediului extern, sunt
strategii ce urmăresc maximizarea profitului şi obţinerea unui avantaj competitiv
net faţă de concurenţă. Acestea sunt cunoscute drept strategii de dezvoltare
agresivă.
Cadranul 2 – Strategii WO – sunt strategii de tip minim-maxim,
caracteristice unei firme căreia i se ivesc oportunităţi însemnate ale mediului
exterior, pe care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz se
va elabora o strategie de redresare în vederea eliminării sau cel puţin diminuării
punctelor slabe cu ajutorul oportunităţilor identificate sau chiar transformarea lor
în puncte forte.
Cadranul 3 – Strategii WT – sunt strategii minim-minim şi reprezintă
situaţia cea mai puţin favorabilă, în care firma este relativ slabă şi trebuie să facă
faţă unor ameninţări majore din partea mediului. În acest caz se impune
examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilităţilor de reducere a
volumului sau de redirecţionare a activităţii sau vânzărilor pe o anumită piaţă. În
acest caz se recomandă o strategie defensivă şi se utilizează pentru evitarea
falimentului sau în pericolele de declin sever a organizaţiei.
Cadranul 4 – Strategii ST – sunt strategii maxim-minim şi reprezintă
situaţia în care o firmă cu numeroase puncte forte întâlneşte un mediu nefavorabil.
În această situaţie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-şi crea
oportunităţi în alte domenii de activitate sau pe alte pieţe sau pentru diminuarea
sau eliminarea riscurilor/ameninţărilor ce vin din mediul extern. Se recomandă
utilizarea unei strategii de diversificare sau de apărare.
În vederea realizării analizei situaţiei firmei şi elaborării strategiei
adecvate bazată pe identificarea factorilor interni şi externi ce influenţează
activitatea firmei se construieşte matricea SWOT (figura 10.5).

10.2.3. Necesitatea analizei SWOT

Organizaţiile performante urmăresc în mod permanent mediul extern
precum şi propriul lor nivel de performanţe interne. Acest lucru se impune
deoarece:
o Trăim într-o lume în perpetuă schimbare, caracterizată prin rapiditatea
inovaţiilor şi prin schimbarea constantă al nivelului de exigentă al
consumatorului, acesta devenind din ce în ce mai imprevizibil în ceea ce priveşte
comportamentul de cumpărare. O organizaţie care întărzie să recunoască aceste
schimbări şi rămâne cramponată în imobilitate riscă să fie urgent depăşită de
evenimente şi scoasă de pe piaţă.
o Având în vedere că mediul exterior se schimbă permanent şi factorii
cheie ai succesului se vor modifica de asemenea. Organizaţia trebuie în
permanenţă să îşi amelioreze propriile competenţe şi să le adapteze de aşa natură
încât să poată să răspundă cu succes noilor exigenţe.

10.3. Metodologie privind evaluarea diagnostic a societăților portuare

Evaluarea unei societăți portuare are un pronunţat caracter economico-
financiar. Sondarea în detaliu a situaţiilor financiare ale întreprinderii supuse
evaluării, numită chiar inginerie financiară, completată cu o multitudine de analize
economice, tehnico-organizatorice şi strategice are ca scop final stabilirea
adevăratei bogăţii a întreprinderii, reflectată sintetic prin valoarea de piaţă33.
Pentru evaluarea întreprinderii este necesar ca, mai întâi, aceasta să fie
foarte bine cunoscută, astfel încât prin diagnostic să se poată evidenţia, cât mai
complet şi corect, punctele forte şi punctele slabe ale întreprinderii. De asemenea,
în cadrul activităţii practice de evaluare diagnosticul trebuie să furnizeze
informaţiile necesare aprecierii situaţiei trecute şi prezente, care constituie o bază
pentru estimarea elementelor şi variabilelor „cheie” ce trebuie avute în vedere în
cazul aplicării diferitelor metode de evaluare. Nu se poate realiza o prognoză a
evoluţiei întreprinderii, fără a cunoaşte situaţia trecută şi prezentă, ceea ce
înseamnă că metodele de evaluare bazate pe actualizarea fluxurilor viitoare de
venituri depind de pertinenţa diagnosticului.
Prin urmare, contribuţia pe care diagnosticul, în general, şi diagnosticul
financiar, în special, o poate aduce procesului de evaluare este legată, în primul
rând, de faptul că prin diagnostic sunt clarificate o serie de elemente determinante
în stabilirea valorii întreprinderii.
Atunci când evaluarea se face într-o optică financiară, care ţine seama de
faptul că procesul de producţie al unei întreprinderi face ca unele input-uri
utilizate la un anumit moment să nu furnizeze un flux complet de output-uri decât
într-o perioadă ulterioară, se recurge la conceptul de valoare actuală.
Valoarea actuală rezultă ca urmare a luării în calcul a rezultatelor care se
pot asocia acţiunilor viitoare ale întreprinderii şi actualizării lor cu o rată de
actualizare, care ţine seama de randamentele pieţei financiare şi de riscul asociat
întreprinderii. În acest caz, diagnosticul permite judecarea întreprinderii în funcţie
de: capacitatea sa de a realiza profit pe termen lung; perspectivele de progres ale
activităţii sale; capacitatea întreprinderii de a-şi diminua riscurile financiare
asociate, ţinând astfel seama de faptul că valoarea întreprinderii va îngloba
totdeauna un cost al trecerii timpului şi o primă de risc34.

33
Stan, S., Evaluarea întreprinderilor necotate, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, p. 10.
34
Işfănescu A., Robu V., Anghel I., Evaluarea întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
 Figura 10.6 Etapele Diagnosticului

Dosarul de analiză şi baza de lucru pentru diagnostic se constituie din35:

o statutul societăţii;
o repartizarea capitalului social;
o structura de organizare internă (organigrama);
o ultimul proces verbal al adunării generale;
o bilanţul şi notele explicative, pentru ultimii 3-5 ani;
o contul de profit şi pierdere, pentru ultimii 3-5 ani;
o declaraţia fiscală din ultimii 3-5 ani; data ultimului control fiscal;
o ultimul raport de control al Curţii de Conturi şi / sau Gărzii Financiare;
o planurile terenurilor şi ale construcţiilor (suprafaţă totală, suprafaţă utilă);
o principalele acorduri şi contracte tehnice şi comerciale;
o contractele de credit, de leasing, de garanţie, de ipotecă şi gaj;
o catalogul de preţuri şi tarife pentru producţie;
o repartizarea cheltuielilor generale;
o contractul colectiv şi / sau individual de muncă;
o lista mărcilor şi a brevetelor aparţinând întreprinderii sau persoanelor
fizice aflate în relaţii cu întreprinderea.
Concret, diagnosticul întreprinderii cuprinde cel puţin următoarele
componente36:
35
Niculescu M. „ Diagnosticul global strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
36
Gheorghiu Al., Analiza economico-financiară la nivel microeconomic, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
 Figura 10.7 Componentele Diagnosticului

10.3.1. Diagnosticul juridic

Îşi propune evidenţierea relaţiilor juridice ce apar între agenţii ce
acţionează în legătură cu întreprinderea. Corpul Experţilor Contabili din România
recomandă a fi avute în vedere raporturile cu: proprietarii, terţii şi proprii salariaţi.
Diagnosticul Juridic este format din următoarele componente:

Figura 10.8 Componentele Diagnosticului Juridic

10.3.1.1 Legiferări privind constituirea, organizarea şi funcţionarea

În acest domeniu se verifică şi analizează actele juridice generale: actele
constitutive (contractul de societate şi statut), registrele AGA, registrele
Consiliului de Administraţie, registrul acţionarilor, registrul acţiunilor, registrele
obligatorii şi reglementate, regulamentul de organizare şi funcţionare, etc.
10.3.1.2 Dreptul Civil
Sub acest aspect se examinează legalitatea actelor prin care se atestă
dreptul de posesiune, folosinţă şi dispoziţie asupra bunurilor întreprinderii,
respectiv:
 situaţia juridică a clădirilor (existenţa şi validitatea actului de proprietate,
contractul de închiriere sau locaţie de gestiune);
 situaţia juridică a terenurilor (drept de proprietate sau contractul de
închiriere/concesiune);
 situaţia juridică a imobilizărilor necorporale (brevete, licenţe, mărci). Se
verifică dacă sunt înregistrate la organismele abilitate, cine este titularul
dreptului de inventator sau autor, existenţa certificatului de inventator,
durata legală de protecţie a brevetului.
 situaţia juridică a imobilizărilor financiare (titluri de participare şi creanţe
imobilizate).
Deţinerea unor titluri de participare presupune încheierea de contracte de
asociere pentru participarea în capitalul altor societăţi. În cazul creanţelor
imobilizate: garanţii depuse pentru utilizarea unui mijloc de producţie pe termen
lung, societatea are un drept de folosinţă a bunului:
 situaţia asigurării societăţii prin efectul legii (imobiliară şi de răspundere
civilă) şi în virtutea unor contracte de asigurare împotriva unor riscuri
(calamitate, furt, etc.), precum şi situaţia achitării primelor de asigurare.
 contractele de mandat încheiate cu administratorii, cenzorii sau auditorii
financiari.
10.3.1.3 Dreptul comercial37
În cadrul acestuia se analizează drepturile şi obligaţiile izvorâte din
raporturile cu partenerii comerciali: clienţi, furnizori, bănci. Interesează în mod
special:
 Actele (contractele) de închiriere, locaţie de gestiune, leasing;
 Contractele cu partenerii de afaceri (clienţi şi furnizori), de distribuţie, de
credit pe termen lung, mediu şi scurt.
10.3.1.4 Dreptul muncii38
În cadrul acestuia se urmăresc următoarele aspecte:

37
Maxim E. „Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor”, Editura Setcom Libris, Iaşi, 2008
38
Hristea A.M., Rolul diagnosticului global în eficientizarea activităţii întreprinderii, Revista
Contabilitate şi informatică de gestiune, nr. 3/2003
 Figura 10.9 Componentele dreptului muncii

10.3.1.5. Dreptul fiscal39

În acest context se verifică: reglementările fiscale specifice sectorului de
activitate al întreprinderii; procesele verbale ale organelor de control (Garda,
ANAF, etc.) – data la care a avut loc, constatări, respectarea recomandărilor;
obligaţii restante - analiza cauzelor situării întreprinderii în poziţia de debitor
fiscal-bugetar şi modul de stabilire a majorărilor (penalităţi şi dobânzi) în situaţiile
contabile.
10.3.1.6. Dreptul mediului
Se verifică dacă activitatea firmei supusă evaluării se desfăşoară în cadrul
impus de legislaţia de mediu. Din perspectiva restricţiilor privind efectul
activităţii asupra mediului, evaluatorul este interesat dacă societatea are un studiu
de impact, dacă s-au obţinut autorizaţiile de mediu, dacă există litigii cu alte
întreprinderi ori cu autorităţile privind obligaţia firmei pentru decontaminare sau
plata unor daune de interese. Studiul privind impactul amplasamentelor asupra
mediului – pentru a determina costul viitor.
10.3.1.7. Litigii
Se verifică dacă firma este implicată în litigii aflate pe rolul instanţelor
judecătoreşti sau Arbitrajului de pe lângă Camera de Comerţ şi Industrie. Se
verifică natura acestora (civile, comerciale, de muncă)40 şi se va analiza
posibilităţile de rezolvarea a acestora.

10.3.2. Diagnosticul comercial

O societate portuară nu poate să supravieţuiască şi să se dezvolte într-o
economie liberală şi concurenţială decât dacă este capabilă să răspundă nevoilor
pieţei. A răspunde nevoilor pieţei înseamnă că agentul economic a identificat
necesităţile şi dorinţele diferiţilor consumatori şi utilizatori şi oferă acestora
produse şi servicii corespunzătoare.

39
Marin Toma „ Iniţiere în evaluarea întreprinderilor”, Editura CECCAR, Bucureşti , 2005
40
Gheorghiu Al. (coordonator), Analiza activităţii economice a întreprinderilor, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1982
 Diagnosticul comercial vizează operaţiunile „cu marfa”, piaţa de
desfacere a produselor întreprinderii şi piaţa ei de aprovizionare41.
Obiectivul de bază al diagnosticului comercial constă în estimarea pieţei
actuale şi potenţiale a întreprinderii şi a locului ei pe piaţă.
În cadrul acestui diagnostic se vor urmări aspecte legate de:
 evoluţia vânzărilor şi cercetarea concurenţei;
 analiza structurală a vânzărilor de produse şi pieţe de desfacere;
 analiza clienţilor întreprinderii şi analiza furnizorilor;
 analiza vânzărilor în funcţie de ciclul de viaţă al produselor;

10.3.2.1. Analiza pieţei întreprinderii

În activitatea de evaluare a unei firme interesează vânzările de bunuri,
lucrări şi servicii care formează obiectul activităţii, ceea ce este definit ca fiind
cifră de afaceri. Rezultă că în categoria vânzărilor nu se includ cele cu caracter
excepţional, cum ar fi cedările de active. Cifra de afaceri, care se regăseşte în
Contul de profit şi pierdere şi este evaluată în unităţi monetare curente. Evoluţia în
timp a vânzărilor firmei trebuie analizată şi comparativ cu dinamica vânzărilor pe
piaţă sectorului de activitate al acesteia pentru a se evidenţia întărirea sau
diminuarea poziţiei concurenţiale întreprinderii pe piaţă. O comparaţie deosebit de
utilă în cadrul diagnosticului comercial pentru evaluare se face prin raportarea
realizărilor firmei considerate la evoluţia generală a sectorului.
Pentru a stabili concluzii fezabile, evaluatorul trebuie să opereze cu date
care exprimă evoluţia reală a cifrei de afaceri şi să ia în considerare şi evoluţia
ramurii/sectorului de activitate pentru a putea face aprecieri asupra poziţiei
întreprinderii pe piaţă.

10.3.2.2. Analiza concurenței42

Piaţa de desfacere a firmei, respectiv spaţiul în care oferta specifică a
societăţii se întâlneşte cu cererea, reprezintă un segment esenţial al diagnosticului
comercial, care nu poate fi complet dacă nu se analizează şi competiţia, ca
element fundamental al pieţei.
Analiza concurenţei trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte :
 nominalizarea principalilor concurenţi;
 stabilirea cotei de piaţă43 ( cpi ) deţinută de întreprinderea evaluată,
precum şi cea a principalilor competitori de pe piaţă;
 ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa sectorului de activitate pe
baza cotei de piaţă deţinute pe orizontul de timp supus diagnosticării;

41
Toma M., Chivulescu M., Ghid pentru diagnostic şi evaluare a întreprinderii, Editat de Corpul
Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România (C.E.C.C.A.R.), Bucureşti, 1994
42
Dumitrescu D., Dragotă V. - „Evaluarea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
43
Florescu C., Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
  aprecierea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza cotei de piaţă
relative.
În ceea ce priveşte concurenţa externă, principalele referiri se fac cu
privire la firmele concurente (denumire, ţara de origine, localizarea producţiei),
modul de organizare şi durata serviciilor de garanţie şi post-garanţie, raportare
preţ-calitate între produsele concurenţei şi cele proprii.

10.3.2.3. Analiza clienților întreprinderii

Analiza vânzărilor din perspectiva clientelei urmăreşte în primul rând
evoluţia structurală a cifrei de afaceri pe clienţi. În formularea concluziilor este
necesar să se ţină seama de poziţia întreprinderii într-un lanţ al intercondiţionării
fabricaţiei şi consumului unui produs.
Evoluţia cifrei de afaceri pe principalii clienţi interni şi externi evidenţiază
o relativă stabilitate, ceea ce atestă existenţa unor relaţii tradiţionale, relaţii ce se
pot constitui ca suport pentru evoluţia viitoare a vânzărilor societăţii comerciale.
O asemenea concluzie este importantă pentru evaluator, îndeosebi în ceea ce
priveşte proiecţia activităţii firmei pentru aplicarea metodelor de randament. Un
alt aspect esenţial în ceea ce priveşte analiza clienţilor îl reprezintă urmărirea
duratei de imobilizare a creanţelor (Di). Sursa de informaţii pentru calculul duratei
medii de imobilizare a creanţelor o reprezintă contabilitatea sintetică şi analitică
(pe clienţi). Prin compararea duratei de imobilizare pe clienţi cu termen
contractual de decontare se poate realiza o grupare a clienţilor, separând pentru
analiza dinamica cei rău platnici. În finalul analizei clientelei întreprinderii,
evaluatorul trebuie să aprecieze în ce măsura firma are o piaţă de desfacere care să
poată fi luată în considerare în calculul previziunilor necesare aplicării metodelor
de randament.

10.3.2.4. Analiza furnizorilor întreprinderii (piaţa de aprovizionare)

Piaţa de aprovizionare a firmei reprezintă un punct semnificativ in
diagnosticul comercial pentru evaluare. Principalele aspecte urmărite de evaluator
vizează: stabilirea criteriile de alegere a acestora, structurarea furnizorilor,
aprecierea dependenţei fată de anumiţi furnizori şi care sunt implicaţiile gradului
de dependenţă determinat, analiza gradului de integrare a activităţii firmei
evaluate etc. Se face o analiză şi a gradului de integrare a activităţii firmei
evaluate, a duratei medii de utilizare a resurselor atrase faţă de furnizori.

10.3.2.5. Analiza politicii de produs, preţ, promovare

Analiza produselor şi/sau serviciilor întreprinderii oferă informaţii
semnificative pentru judecarea valorii întreprinderii. În acest demers se pot
urmări: analiza structurală a vânzărilor, analiza reprezentării vânzărilor pe ciclul
de viaţă al produselor / serviciilor etc.
 Analiza preţurilor vizează evidenţierea aspectelor de risc legate atât de
dinamica preţurilor de vânzare ale firmei comparativ cu evoluţia economică
generală şi cea a industriei, cât şi corelaţia între dinamica preţurilor de vânzare şi
cea a preţurilor de aprovizionare. Acest din urmă aspect poate evidenţia puterea de
negociere a firmei cu furnizorii, respectiv clienţii întreprinderii, fiind un aspect
important în estimarea riscului afacerii. În ceea ce priveşte promovarea produselor
societăţii, acestea vizează:
 Acţiunile publicitare organizate frecvent şi efectele lor (participări la
târguri şi expoziţii, companii publicitare);
 Evoluţia costurilor cu reclama şi ponderea lor în cifra de afaceri;
 Imaginea întreprinderii şi a produselor/serviciilor sale pe piaţă.
 Evaluatorul va urmări dinamica efortului de promovare în corelaţie cu
efectele obţinute.
În finalul diagnosticului comercial, evaluatorul trebuie să facă referiri
asupra perspectivelor activităţii comerciale, atât in ceea ce priveşte posibilităţile
de aprovizionare, cât şi de desfacere a produselor în scopul estimării veniturilor
din exploatare pentru intervalul de prognoză. În acest context se recomandă
prezentarea factorilor favorizanţi (puncte forte), previzibil a acţiona asupra
rezultatelor și performanţelor firmei.

10.3.3 Diagnosticul resurselor umane şi managementului firmei

Factorul uman reprezintă forța motrice, factorul cheie care pune în mișcare
și mobilizează toate celelalte resurse de la nivelul entității. De modul de
gestionare a factorului muncă depind astfel în mare măsură performanțele
generale realizate de orice entitate. În stabilirea unui diagnostic corect în ceea ce
privește asigurarea activității cu personal de calitate, a performanțelor realizate de
acesta în contextul exigențelor actuale impuse de competitivitatea crescută a
produselor se impune dezvoltarea unei metodologii de analiză atât cantitativ dar și
calitativ, acestea din urmă referindu-se la aspecte mai greu de comensurat dar cu
impact direct asupra activității economice a societății.
Sursele informaționale privind diagnosticarea aspectelor legate de
resursele umane ale entității sunt reprezentate de:
 Balanța de plan a utilizării timpului de lucru (exprimat în ore-om);
 Rapoarte statistice privind utilizarea timpului de lucru a salariaților;
 Fișa postului;
 Statele de salarii;
 Informațiile din situațiile financiare.
10.3.3.1. Diagnosticul managementului
În cadrul acestui segment se are în vedere: nivelul și utilizarea
potențialului managerial, organigrama de conducere a societății portuare, atribuții
și competențe, stil de conducere etc. Pentru fiecare membru care face parte din
conducerea executivă, din A.G.A. și din comisia de cenzori sau din echipa de
auditori financiari, trebuie prezentat curriculum vitae-ul. Se va evidenția
capacitatea organizatorică a echipei manageriale, cu vechime și experiență în
domeniul de activitate, care a obținut rezultate pozitive.
10.3.3.2 Diagnosticul resurselor umane
Diagnosticul resurselor umane vizează în principal analiza și
diagnosticarea următoarelor aspecte:
o cercetarea gradului de asigurare cu personal, ca dimensiune, structură
și calificare;
o circulația, fluctuația și gradul de stabilitate al personalului;
o eficiența utilizării personalului atât din punct de vedere al utilizării
timpului de lucru cât și din punct de vedere al măsurării nivelului productivității
muncii.

Figura 10.10 Componentele Diagnosticului resurselor umane

10.3.3.2.1 Diagnosticul asigurării cu resurse umane, vizează atât

aspecte cantitative cât și calitative în ceea ce privește asigurarea societății cu forța
de muncă necesară desfășurării activității, investigând aspecte legate de numărul
de salariați, structura acestora după diverse criterii, cât și calificarea acestora.
Analiza cantitativă a asigurării cu personal se face distinct pe cele două
categorii: personal direct productiv (muncitorii) și personal indirect productiv
(personal de administrație și conducere). Dinamica numărului de salariați trebuie
apreciată în corelație cu dinamica producției vândute sau cu dinamica cifrei de
afaceri și cu dinamica productivității muncii. În ceea ce privește nivelul de
asigurare cu personal ca structură, acesta depinde de domeniul de activitate, de
structura ofertei de produse și servicii prestate. Structura personalului poate fi
privită după mai multe criterii, exemple de structuri de personal ar putea fi:
 structura personalului în muncitori, personal tehnic productiv, personal de
conducere și administrație;
 structura personalului pe calificări: absolvenți ai școlilor profesionale,
ucenici la locul de muncă; absolvenți ai liceelor de specialitate; absolvenți
ai învățământului superior; absolvenți ai unor cursuri de specializare;
 structura personalului după vechime; după sex; după domiciliu etc.
 10.3.3.2.2 Diagnosticul stabilității personalului
Dinamica vânzărilor unei societăți este condiționată de dinamica cererii.
Aceste fluctuații ale nivelului de activitate ale entităților implică de asemenea
mișcări ale personalului societății. În funcție de cauzele care stau la baza
mobilității personalului (a mișcărilor de personal) dintr-o unitate distingem două
concepte:
a) Circulația forței de muncă care reprezintă totalitatea intrărilor și ieșirilor
dintr-o entitate din cauze obiective. Printre cauzele obiective determinante pentru
mișcarea de personal ar fi: ieșiri pe caz de boală, prin decese, pentru satisfacerea
stagiului militar, prin transferuri; ieșiri/intrări determinate de volumul de
activitate, modificarea gradului de înzestrare tehnică a muncii.
b) Fluctuația forței de muncă care reprezintă ieșirilor dintr-o entitate din
cauze subiective. Printre cauzele subiective se numără: concedieri de personal din
cauza nerespectării disciplinei în muncă, demisia sau plecarea neanunțată a
personalului din unitate.
10.3.3.2.3 Diagnosticul utilizării extensive a resurselor umane, face
referire la modul în care este utilizat timpul de muncă de către salariații din
societate. În acest sens se vor utiliza informații prezentate în: Balanța de plan a
folosirii timpului de lucru, Rapoarte statistice privind utilizarea timpului de lucru
etc. În scopul unui diagnostic corect și complet aplicat asupra modului de utilizare
a forței de muncă se impune cunoașterea efectelor pe care le are nefolosirea
completă și productivă a timpului de lucru asupra indicatorilor economico-
financiari.
10.3.3.2.4 Diagnosticul utilizării intensive a resurselor umane
Analiza eficienţei utilizării forţei de muncă a unei firme în vederea
evaluării se realizează cu ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a
productivităţii muncii. Pentru a urmări dinamica productivităţii muncii la nivelul
întreprinderii, precum şi pentru comparaţia cu alte firme din aceeaşi ramură de
activitate se folosesc indicatori valorici, construiţi ca raport efect/efort. În calitate
de efect, se pot avea în vedere: cifra de afaceri (CA), producţia exerciţiului (Qe),
veniturile din exploatare (Ve) sau valoarea adăugată (Qa), în funcţie de specificul
activităţii societăţii evaluate.
Pentru o corectă apreciere a evoluţiei productivităţii muncii în dinamică se
impune operarea cu indicatori valorici de exprimare a efectului în preţuri sau
valori comparabile. Aspecte relevante cu privire la eficienţa utilizării resurselor
umane se pun în evidenţă şi prin analiza productivităţii muncii pe principalele
produse. În acest sens se poate folosi indicatorul productivitatea muncii exprimat
ca timp pe unitatea de produs, care poate fi folosit pentru comparaţii în dinamică
la nivelul întreprinderii, precum şi pentru comparaţii în spaţiu pe plan naţional şi
internaţional.
În final, evaluatorul trebuie să facă o sinteză a principalelor puncte forte şi
slabe în legătură cu resursele umane ale firmei.
 10.3.4. Diagnosticul financiar-contabil
Diagnosticul economico-financiar deţine un rol cheie în acţiunea de
evaluare a întreprinderii. Importanţa acestui diagnostic rezultă din obiectivele
sale:
 studiul echilibrului financiar şi măsurarea rentabilităţii întreprinderii;
 cercetarea mediului în care întreprinderea utilizează sistemele şi
metodele de gestiune adaptate la mărimea şi natura activităţilor sale;
 dacă întreprinderea dispune de mijloace şi resurse financiare suficiente
pentru a-şi asigura dezvoltarea;
 modul de integrare a componentelor sale financiar contabile în
procesul de formare a practicilor şi strategiilor în domeniu;
Referitor la rolul acestui diagnostic în evaluarea întreprinderii se
evidenţiază cel puţin două aspecte: are un rol de sintetizare a concluziilor reieşite
din celelalte tipuri de diagnostic; precum şi rolul de asigurare a coerenţei în cadrul
relaţiei diagnostic şi aplicarea metodelor de evaluare.
10.3.4.1. Diagnosticul pe baza datelor din bilanţ şi contul de profit şi
pierdere
Conţinutul bilanţului contabil şi a contului de profit şi pierdere oferă
informaţii despre gestiunea financiară a întreprinderii. Este cunoscut faptul că
între datele bilanţului şi cele ale contului „Profit şi pierdere” există anumite
legături şi corelaţii. Semnificaţia acestora, a câtorva, o vom evidenţia mai
departe şi care se pot constitui într-un diagnostic.
Prin funcţia şi rolul lor în activitatea de exploatare şi comercializare,
imobilizările corporale sunt determinante pentru volumul şi structura rezultatelor
activităţii productive a întreprinderii. Pentru a aprecia eficacitatea utilizării
mijloacelor fixe, eventual a modificării lor asupra rezultatelor economice: cifra de
afaceri, producţia exerciţiului, venituri totale, se compară indicele mijloacelor fixe
(If) (sau imobilizările corporale) cu indicele cifrei de afaceri (ICA), indicele
producţiei exerciţiului(IPe), indicele veniturilor (Iv).
10.3.4.2. Diagnosticul financiar pe baza metodei ratelor
Analiza financiară are o problematică largă, dar o vom limita numai la
cerinţele de bază ale evaluării întreprinderii, având în vedere şi exigenţele
standardelor internaţionale de evaluare.
 Figura 10.11 Structura analizei financiare

10.3.4.2.1. Analiza structurii activului întreprinderii. Se utilizează o

serie de rate cum sunt:
Rata activelor imobilizate ( RAi ) se determină ca raport între postul din
bilanţ care înseamnă toate activele imobilizate (AI) şi totalul activelor (AT ):
Nivelul normal al acestei rate diferă de la o întreprindere la alta, în funcţie
de ramura sau sectorul de activitate din care face parte. Este cunoscut că dotarea
tehnică variază în funcţie de profil şi, în general, de înzestrarea cu tehnică şi
tehnologii moderne. Este evident că această rată este mult mai mică în
întreprinderile comerciale faţă de întreprinderile din industria prelucrătoare.
Pentru evaluarea corectă a unei întreprinderi sunt utile comparaţii în dinamică,
precum şi cu alte întreprinderi similare şi cu media sectorului din care face parte
întreprinderea analizată. Pentru aprofundarea analizei, rata imobilizărilor poate fi
descompusă pe cele trei componente: rata imobilizărilor necorporale, rata
imobilizărilor corporale şi rata imobilizărilor financiare.
Rata activelor circulante (RAC) reprezintă ponderea activelor circulante în
totalul activelor. Această rată este influenţată de profilul întreprinderii şi de
gradul de dotare tehnică şi nivelul tehnologic utilizat. Aprofundarea analizei poate
fi făcută pe elementele componente ale activelor circulante: rata stocurilor, rata
creanţelor şi rata disponibilităţilor băneşti. Aceste rate sunt utile pentru a cunoaşte
eficienţa cu care sunt utilizate activele circulante ale întreprinderii. Se corelează
aceste rate cu vitezele de rotaţie, ceea ce pune în evidenţă şi eficienţa activităţii nu
numai eficienţa de structură.

10.3.4.2.2. Analiza structurii pasivului întreprinderii

Se realizează cu o serie de rate, care pun în evidenţă eficienţa structurii
pasivului.
Rata stabilităţii financiare (Rsf ) reflectă ponderea capitalului permanent
(Kper) în capitalul total (Kt) care este în pasivul total (Pt). În capitalul permanent
intră capitalul propriu şi capitalul împrumutat pe termen lung. O rată scăzută a
acestui indicator pune în pericol stabilitatea financiară a întreprinderii. Capitalul
permanent este destinat să acopere atât activele imobilizate, cât şi fondul de
rulment.
Rata autonomiei financiare globale (RAfg) se determină prin raportarea
capitalului propriu ( Kpr) la capitalul total ( K t). Un nivel al acestei rate cuprins
între 30% - 50 % se apreciază satisfăcător pentru aprecierea echilibrului financiar.
Rata autonomiei financiare la termen (RAft) se poate calcula în raport cu
capitalul permanent.
Rata de îndatorare globală (Rig) măsoară ponderea datoriilor în totalul
capitalurilor utilizate de firmă. Se calculează raportând datoriile (Dt) la capitalul
total. Această rată este complementară cu rata autonomiei financiare globale.
Rata de îndatorare la termen (Rit) se calculează ca raport între datoriile pe
termen mediu şi lung şi capitalul permanent sau capitalul propriu. Nivelul său
trebuie să fie minimum de 50 % în primul caz şi mai mic de 100% în ce de-al
doilea caz, ceea ce semnifică datorii pe termen mediu şi lung mai mici decât
capitalul propriu.
Rata datoriilor de exploatare (RDe) se calculează ca raport între datoriile
care se referă numai la exploatare (De) şi nivelul datoriilor totale (Dt) sau al
capitalului total (Kt).

10.3.4.2.3. Analiza lichidităţii şi solvabilităţii

Lichiditatea semnifică capacitatea de a transforma elemente de activ în
bani. Solvabilitatea măsoară capacitatea firmei de a-şi onora la termen obligaţiile
de plată. Pe baza faptului că activele circulante conţin trei elemente (stocuri,
creanţe şi disponibilităţi băneşti) se pot construi trei rate de lichiditate
patrimonială.
Lichiditatea generală (Lg) se calculează ca raport între activele circulante
(active curente ) şi datoriile ( pasivele) curente ( pe termen scurt ).De regulă,
activele circulante curente se stabilesc scăzând din activele circulante stocurile
nevalorificabile şi creanţele incerte. Pasivele curente cuprind datoriile pe termen
scurt (până la 1 an ). Acestea cuprind: datoriile către furnizori, creditele bancare
pe termen scurt, ratele la creditele pe termen ,mediu sau lung scadente în perioada
analizată, impozitele şi taxele de plătit, alte cheltuieli plătibile cum ar fi cheltuieli
cu personalul. Nivelul acestei rate trebuie să fie în jurul cifrei de 2 (respectiv
200%).
Lichiditatea curentă sau intermediară. Se mai întâlneşte şi sub denumirea
de lichiditate imediată. Stocurile sunt, de obicei, cele mai puţin lichide dintre
elementele activelor circulante. Valoarea acestei rate este de 0,8 – 1 (sau 80% -
100%).
Lichiditatea la vedere (imediată) (Lv) numită şi capacitatea de plată,
reflectă capacitatea întreprinderii de a achita datoriile exigibile imediat pe baza
disponibilităţilor băneşti. În condiţiile economiei româneşti, când titlurile de credit
nu au o extensie deplină, această rată este utilă. Se consideră că nivelul acestei
rate este normal între 0,2 şi 0,3.
Solvabilitatea exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile
de plată la scadenţă cu surse proprii. Prin acest indicator se măsoară securitatea de
care se bucură întreprindere faţă de bancă. Se consideră că o situaţie normală
înseamnă că activele totale să fie de 2 ori mai mari decât datoriile totale.
Solvabilitatea patrimonială (Sp) numită şi rata autonomiei financiare are
un nivel minim al acestei rate este considerat 30 %, iar nivelul normal este de 50
%.

10.3.4.2.4. Analiza echilibrului financiar

Echilibrul financiar se urmăreşte atât prin rate de structură, cât şi prin rate
care reflectă corelaţii activ – pasiv.
Ratele autonomiei financiare, care au fost prezentate la structura pasivului,
sunt şi rate ale echilibrului financiar. Ratele acestea redau posibilitatea
întreprinderii de a desfăşura procesul economic pe baza capitalului propriu.
Ratele de finanţare a stocurilor (Fs) reflectă partea din fondul de rulment
care acoperă elementul cu ponderea cea mai mare în activele circulante. Analiza
acestei rate presupune o corelare cu viteza de rotaţie a stocurilor, având în vedere
nu numai evoluţia situaţiei la întreprinderi analizate, ci şi viteza medie pe ramură
şi uzanţele internaţionale. Această modalitate de analiză derivă din necesitatea
asigurării competitivităţii firmei pe plan naţional şi internaţional.
Rata capitalului propriu faţă de activele imobilizate (Raim) arată în ce
proporţie activele imobilizate sunt acoperite din capitalul propriu. Un asemenea
indicator este util şi pentru a stabili cum este divizat capitalul propriu în
acoperirea activelor imobilizate şi a activelor circulante. În urma evaluărilor
mijloacelor fixe apare deosebit de utilă această analiză pentru a preveni
decapitalizarea întreprinderilor.
Rata de rotaţie a obligaţiilor ( R0 ) reflectă numărul de rotaţii sau durata
unei rotaţii a obligaţiilor întreprinderii (împrumuturi pe termen scurt, mediu şi
lung şi dobânzile aferente, furnizori şi conturi asimilate, clienţi creditori şi alte
datorii), în funcţie de cifra de afaceri.

10.3.4.2.5. Analiza gestiunii ( rotaţiei activelor şi pasivelor)

Cu ajutorul ratelor de gestiune se caracterizează modul în care
managementul firmei gestionează resursele întreprinderii şi realizează eficienţa
economico –financiară.
Rotaţia activului total se referă la toate activele care figurează în bilanţul
unei întreprinderi, deci atât la activele circulante, cât şi la activele imobilizate.
Acest indicator reflectă viteza cu care se roteşte întreg capitalul investit. Este unul
din indicatorii cei mai utili pentru a pune în evidenţă eficienţa cu care o firmă îşi
valorifică toate activele (mijloacele) pe care le deţine, respectiv eficienţa cu care
utilizează întregul capital.
Rotaţia activelor circulante arată numărul de rotaţii într-o perioadă dată
(de obicei un an) sau durata în zile a unei rotaţii în raport cu cifra de afaceri
(respectiv volumul vânzărilor). Accelerarea vitezei de rotaţie semnifică
recuperarea mai rapidă a capitalului investit în activele circulante.

10.3.4.2.6. Analiza rentabilităţii

În economia de piaţa, profitul este raţiunea de a fi a unei întreprinderi.
Întreprinderile care se dovedesc a fi nerentabile intră în faliment. Profitul se
dimensionează în jocul preţurilor, ca urmare a raportului cerere-ofertă şi al
costurilor, care reflectă modul de gospodărire a resurselor consumate. Analiza
rentabilităţii se face structural şi factorial prin doi indicatori de bază: profitul şi
rata rentabilităţii. Principalele rate ale rentabilităţii:
Rata rentabilităţii economice (Rre) exprimă capacitatea întreprinderi de a
produce profit pe baza capitalului permanent de care dispune. Capitalul permanent
este cel care se află la dispoziţia întreprinderii pe o durată mai mare de un an şi
cuprinde pe lângă capitalul propriu, şi capitalul împrumutat pe termen mediu şi
lung.
Rata rentabilităţii financiare (Rsf ) exprimă eficienţa valorificării
capitalului propriu a firmei prin raportarea profitului net (după impozitare) la
capitalul propriu.
Rata rentabilităţii comerciale (vânzărilor) (Rc) exprimă vânzările,
respectiv cota de profit net ce revine la 1 leu şi 100 lei cifra de afaceri.
Rata rentabilităţii resurselor consumate (Rrc) este un indicator al gestiunii
interne a firmei care pune în evidenţa eficienţa cheltuielilor prin profit.

10.3.4.2.7. Analiza fondului de rulment net global (Fr Ng)

Fondul de rulment net global reprezintă parte din capitalul permanent care
este destinată acoperirii activelor circulante. Fondul de rulment permite firmei
desfăşurarea normală a circuitului economic.
Necesarul (nevoia) de fond de rulment (Nf r) exprimă volumul fondului de
rulment ce se prevede, care să asigure activele circulante (stocuri, creanţe şi alte
active), dimensionate pe baza unor viteze de rotaţie normale la scară naţională şi
comparabile cu uzanţele internaţionale.
Cash – flow-ul reprezintă fluxul monetar net al exerciţiului, respectiv
diferenţa între trezoreria netă de la sfârşitul perioadei şi cea de la începutul
perioadei. Trezoreria netă apare ca diferenţă între fondul de rulment şi necesarul
de fond de rulment.
În funcţie de concluziile diagnosticului financiar, prin care are loc
identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale firmei, se elaborează un plan de
acţiuni corective pe termen scurt, mediu sau lung în vederea redresării, menţinerii
sau optimizării “stării de sănătate financiară” a companiei.

10.3.5. Diagnosticul Tehnic

Analiza diagnostic a domeniului tehnic impune o expertizare a
construcţiilor, clădirilor şi utilajelor, dublată de o analiză a documentelor
referitoare la momentul punerii în funcţiune a fondurilor fixe, a gradului de uzură,
a performanţelor tehnice ale utilajelor principale în raport cu utilajele similare
produse în prezent, a posibilităţilor de utilizare în viitor a „resursei” acestora, a
utilajelor care nu mai au utilizare în conformitate cu noua structură de producţie a
întreprinderii, a fondurilor fixe existente în conservare şi a şanselor de valorificare
a lor, a valorii mijloacelor ce vor fi trecute în conservare, a volumului fondurilor
de investiţii aflate în curs de realizare.
Nu va fi ignorată în cadrul analizei, modalitatea în care întreprinderea este
aptă să-şi asigure utilităţile necesare funcţionării curente: apă, electricitate, energie
termică, gaze, canalizare, aer comprimat, oxigen, azot, căi de transport etc.44
Mărimea, nivelul de resurse tehnice de care dispune o societate la un
moment dat este dată de valoarea netă contabilă a imobilizărilor corporale care
potrivit legii este valoarea de intrare în patrimoniu. Dinamica imobilizărilor
corporale se bazează pe :
a) Modificarea absolută a imobilizărilor corporale
b) Modificarea relativă a imobilizărilor corporale:
c) Coeficientul intrărilor de imobilizări corporale:
d) Coeficientul ieșirilor de imobilizări corporale:
e) Coeficientul mișcării globale a imobilizări corporale:

Starea imobilizărilor corporale este evidențiată cu ajutorul a doi indicatori:

Coeficientul uzurii imobilizărilor corporale (ku), care se calculează ca un
raport procentual între uzura imobilizărilor reflectată prin amortizare (A) și
valoarea acestora de la sfârșitul perioadei (Ic):

În general o reducere a coeficientului uzurii în două exerciții financiare

consecutive semnifică o consolidare a infrastructurii firmei, pe baza căreia are loc
sporirea capacității de producție a firmei.
Coeficientul reînnoirii parcului de echipamente, mașini, utilaje și instalații
(ki), care se determină ca un raport procentual între valoarea intrărilor de

44
Evaluarea întreprinderii, Note de curs şi aplicaţii practice, Facultatea de Ştiinţe Economice,
Braşov, 2008
echipamente prin investiții (Iinv) și valoarea totală a imobilizărilor la sfârșitul
perioadei (Ic):

O sporire a coeficientului reînnoirii parcului de utilaje și echipamente,

semnifică modernizarea tehnologiei existente ceea ce va spori competitivitatea
produselor. O valoare redusă a indicatorului reflectă faptul că societatea utilizează
capacitățile productive disponibile existând riscul îmbătrânirii capacităților
disponibile.
Analiza folosirii extensive a resurselor tehnice se referă la gradul de
utilizare a parcului de mașini și utilaje și de folosire a timpului de lucru.
Îmbunătățirea folosirii extensive a imobilizărilor corporale presupune folosirea
integrală a parcului de mașini și utilaje aflate în dotarea societăților precum
creșterea timpului de funcționare a acestora. În acest scop se utilizează
următoarele tipuri de indicatori:
Indicatori bazați pe numărul de utilaje:
Coeficientul de folosire a parcului total (Kpt) se calculează ca raport între
numărul total de utilaje instalate (Ni), indiferent dacă acestea funcționează sau nu,
în numărul total de utilaje existente în inventarul societății (Nt), după relația:

Coeficientul de folosire a parcului de utilaje instalat (Kpi) se calculează ca

raport între numărul de utilaje aflate în funcțiune (Nf), în numărul total de utilaje
instalate (Ni), după relația:

Indicatori bazați pe timpul de funcționare al utilajelor

Fondul de timp calendaristic (Fc) reprezintă limita maximă de timp de
funcționare a utilajelor:

unde: N reprezintă numărul mediu de utilaje instalate în cursul perioadei; Tc

reprezintă timpul calendaristic a perioadei (exprimat în zile).
Fondul de timp maxim disponibil (Fmax) :
unde :
- Fc reprezintă fondul de timp calendaristic ; P reprezintă timpul total
neutilizabil;
- Top reprezintă timpul aferent opririlor tehnologice; Trp reprezintă timpul
aferent reparațiilor și reviziilor programate; iar Tsr reprezintă timpul aferent
zilelor de sărbătoare și repaos.
De asemenea diagnosticul tehnic mai are în vedere și următoarele aspecte:
 - În legătură cu clădirile45, în raportul de evaluare se face o descriere a
acestora evidenţiindu-se: concordanţa situaţiei din teren cu planurile de
construcţie, modificările aduse, baza legală a acestor modificări, implicaţiile
asupra funcţionalităţii şi siguranţei în exploatare; starea tehnică şi deprecierea
estimată a acestora; şi schimbările intervenite în destinaţia unor clădiri şi
posibilităţile de folosire în viitor.
- În ceea ce priveşte mijloacele de transport46, în urma examinării
structurii parcului pe categorii de mijloace de transport (auto, feroviar, aerian şi pe
apă) se vor face referiri la: gradul de folosire a parcului propriu; modul de
utilizare a capacităţii mijloacelor proprii de transport; starea tehnică, gradul de
depreciere; precum şi posibilităţile de folosire în viitor a parcului propriu,
încadrarea parametrilor mijloacelor auto în standardele impuse pe plan naţional şi
internaţional.
- Referitor la terenuri se examinează: concordanţa dintre categoriile de
suprafeţe existente (construită, aferentă reţelelor, aferentă căilor de acces, liberă)
şi cele din certificatul de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului;
îmbunătăţirile aduse unor categorii de terenuri şi la schimbarea destinaţiei unor
suprafeţe de teren, baza legală şi implicaţiile asupra activităţii întreprinderii.
- În cazul investiţiilor în curs de execuţie, evaluatorul trebuie să se
pronunţe asupra posibilităţilor de finalizare a influenţei lor asupra capacităţii de
producţie. De asemenea, evaluatorul trebuie să facă referiri asupra posibilităţilor
pe care le are firma pentru a-şi asigura utilităţile necesare desfăşurării normale a
activităţii şi a gradului de dependenţă faţă de furnizorii de utilităţi (regii
autonome, societăţi comerciale etc.).
- În legătură cu producţia şi tehnologiile de fabricaţie: se prezintă succint
principalele produse fabricate sau servicii realizate; se face o scurtă descriere a
procesului tehnologic, eventual prezentarea sub formă de schemă, schiţă; aprecieri
asupra tehnologiilor utilizate, în raport cu ceea ce există în domeniul respectiv (în
ţară şi pe plan mondial); organizarea generală a producţiei şi calitatea producţiei;
aprecierea impactului tehnologiilor aplicate asupra mediului; şi alte aspecte
referitoare la producţie sau serviciile pe care le prestează în funcţie de obiectul de
activitate.
Pentru definitivarea concluziilor referitoare la diagnosticul tehnic,
aprecierile rezultate în baza calculării diverşilor indicatori vor trebui definitivate
cu datele din rapoartele experţilor tehnici care vor verifica situaţia stării tehnice,
uzării, utilităţii etc. pe teren, prin expertizare47.
45
Isaic-Maniu Al., Puiu O., Evaluarea întreprinderii, fezabilitatea şi planul de afaceri, Editura
Independenţa Economică, Brăila, 2000
46
Işfănescu A., Robu V., Anghel I., Evaluarea întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
47
Păun M., Hărtulari C., Analiza, diagnoza şi evaluarea sistemelor din economie, Editura A.S.E.,
Bucureşti, 2004
 10.4. Interpretarea tabloului SWOT pentru fiecare tip de diagnostic
10.4.1. Interpretarea diagnosticului juridic
După verificarea şi analiza domeniilor juridice prezentate mai sus, se
formulează concluziile diagnosticului juridic sub forma punctelor forte şi a
punctelor slabe ale cadrului juridic, acestea constituindu-se ca parte componentă a
raportului de evaluare. În tabelul 10.2 sunt prezentate câteva exemple de puncte
forte şi slabe caracteristice diagnosticului juridic.
Tabelul 10.2. Exemple de puncte forte şi slabe caracteristice diagnosticului
juridic
Puncte forte Puncte slabe
- statut corespunzător; - litigii comerciale;
- relaţii contractuale conforme cu prevederile - plata amenzilor şi
legale; penalităţilor;
- absenţa litigiilor de muncă; - riscul de a pierde oamenii
- absenţa amenzilor şi penalităţilor; cheie;
- contracte avantajoase; - lipsa contractelor de
- relaţii favorabile cu băncile, partenerii de asigurare;
afaceri, fiscul; - lipsa acordurilor non
- deţinerea unor drepturi de proprietate convenţie;
materială. - existenţa litigiilor de muncă;
- contracte dezavantajoase.

10.4.2. Interpretarea diagnosticului tehnic

În finalul diagnosticului tehnic se vor formula concluzii sub forma
„punctelor forte” şi „punctelor slabe”, ce vor fi luate în considerare la
definitivarea valorii firmei. Câteva exemple ale concluziilor diagnosticului tehnic
pot fi cele din tabelul 10.3.
Tabelul 10.3. Exemple de puncte forte şi slabe caracteristice diagnosticului
tehnic
Puncte forte Puncte slabe
- utilaje moderne; - o planificare defectuoasă a serviciilor
- o bună utilizare a capacităţii; prestate;
- preţuri bune de achiziţie; - lipsa spaţiilor de depozitare;
- servicii competente. - infrastructură / suprastructură
neactualizate tehnic;

10.4.3. Interpretarea diagnosticului comercial

La finalul diagnosticului comercial, evaluatorul va scoate în evidentă
punctele forte şi cele slabe ale firmei. Acestea sunt exemplificate în tabelul 10.4.
 Tabel 10.4. Exemple de puncte forte şi slabe caracteristice diagnosticului
comercial
Puncte forte Puncte slabe
- o reţea de vânzare puternică; - produse sau servicii scumpe;
- clienţi statornici de lungă durată; - cunoaşterea insuficientă a pieţei;
- o excelentă calitate a serviciilor; - ambalaje urâte.
- servicii post-vânzare prompte.

10.4.4. Interpretarea diagnosticului financiar – contabil

Interpretarea diagnosticului financiar-contabil reprezintă o sinteză a
principalilor indicatori referitori la: structura patrimonială, indicatori de echilibru,
indicatori de rezultate şi indicatori financiari (lichiditatea şi solvabilitatea firmei).
Rezultatele calculelor acestor indicatori vor forma o imagine clară asupra
întreprinderii din punct de vedere financiar-contabil.

10.4.5. Interpretarea diagnosticul resurselor umane şi al

managementului firmei
Acest diagnostic are ca obiectiv analiza structurilor organizatorice şi
umane, întrucât personalul împreună cu piaţa întreprinderii constituie elemente ce
conferă o mare parte din valoarea acesteia. În încheierea diagnosticului resurselor
umane şi al managementului firmei se pot evidenţia următoarele puncte forte şi
puncte slabe evidenţiate în tabelul 10.5.
Tabel 10.5. Exemple de puncte forte şi slabe caracteristice diagnosticului
resurselor umane şi managementului firmei
Puncte forte Puncte slabe
- echipa de conducere tânără, - nerealizarea anumitor criterii de
dinamică; performanţă;
- realizarea/depăşirea criteriilor de - slăbirea poziţiei firmei în cadrul
performanţă negociate cu acţionarii; mediului ei concurenţial;
- îmbunătăţirea poziţiei firmei pe - tensiuni în relaţiile cu sindicatele
piaţă; marcate prin creşterea numărului zilelor de
- colaborarea bună cu sindicatele; grevă;
- bună motivare a muncii - lipsa de preocupare pentru stimularea
iniţiativei şi creativităţii tehnice a
personalului;
- salarizare nestimulativă.

10.4.6. Concluziile analizei diagnostic

Redactarea concluziilor analizei diagnostic constituie fundamentul pentru
elaborarea ipotezelor, metodelor şi a coeficienţilor de evaluare precum şi pentru
elaborarea previziunilor viitoare. Formularea concluziilor diagnosticului
presupune raportarea la anumite referinţe. Astfel, diagnosticul confruntă în
permanenţă o situaţie reală cu o ipoteză. În perioade stabile, recomandările
analiştilor se bazează, de regulă, pe reproducerea modelului de bază. Într-un
sistem perturbat însă, trebuie luate în considerare caracteristicile mediului pentru a
putea fi posibilă aplicarea de soluţii obişnuite. Diagnosticul este astfel faza
preliminară a demersului strategic, care furnizează raţionamentele indispensabile
confruntării dezideratelor echipei manageriale cu realitatea internă şi externă. În
finalul etapei de diagnostic, echipa de evaluare trebuie să realizeze o sinteză a
principalelor concluzii (favorabile sau nefavorabile) în baza cărora se vor face
estimările principalilor indicatori economico-financiari, necesari în aplicarea unor
metode de evaluare48. Din concluziile şi soluţiile propuse trebuie să rezulte
principalele măsuri menite să crească profitul şi funcţionalitatea întreprinderii,
extinderea pe piaţă, creşterea disponibilităţilor băneşti şi a credibilităţii la bănci în
vederea contractării de credite. Aceste măsuri se evidenţiază în următoarele
direcţii:
a. în sfera aprovizionării: aprovizionarea de la surse apropiate şi cu
mijloace adecvate, clauze contractuale precise cu termene şi fără confuzii,
evidenţă operativă bună, simplă şi uşoară, eliminarea pierderilor de transport –
depozitare - gestionare;
b. în sfera producţiei: lansarea de noi produse, creşterea calităţii
produselor, scurtarea ciclului de producţie, reducerea consumurilor specifice prin
retehnologizări şi dotări, utilizarea de maşini şi utilaje cu productivitate ridicată,
mecanizarea lucrărilor cu volum mare de muncă, automatizarea proceselor de
producţie, introducerea normelor progresive, organizarea aprovizionării continue a
locurilor de muncă, eliminarea deşeurilor, rebuturilor, folosirea înlocuitorilor de
materiale;
c. în sfera livrărilor: creşterea ritmului de vânzare, accelerarea ritmului de
încasări, mecanizarea transportului la livrare, creşterea volumului livrărilor,
organizarea operativă eficientă a formelor de expediere;
d. alte sfere de influenţă: rapiditatea în schimbarea tehnologiilor şi dotare
de calitate, garantarea fiabilităţii utilajelor, respectarea disciplinei tehnologice,
utilizarea de materiale de calitate.
Din cele prezentate, se desprinde faptul că analiza-diagnostic, ca
instrument de investigare globală, permite interpretarea sistemică a aspectelor
economice şi punerea în valoare a importantelor rezerve organizaţionale şi de
perfecţionare a conducerii, formulând totodată măsuri coordonate de înlăturare a
deficienţelor şi extindere a acţiunilor reuşite. Identificarea punctelor slabe are la
bază ipoteza potrivit căreia simptomul negativ nu este altceva decât manifestarea

48
Covlea M., Diagnosticul economic şi managerial al întreprinderii, Note de curs, Universitatea
Creştină ,,Dimitrie Cantemir’’, Bucureşti, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale, 2009
exterioară a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o
serie de cauze interne, dar şi externe organizaţiei. Pentru identificarea cauzelor
finale care generează punctele forte şi slabe este recomandabilă efectuarea unei
analize de tip cauză-efect, ceea ce reprezintă, în esenţă, metoda diagnosticării.

Capitolul 11
Studiu de caz privind analiza diagnostic a societăților de operare portuară

Prezentul capitol urmărește valorificarea noțiunilor prezentate în cadrul

lucrării, în capitolele anterioare, pe exemplul concret al unei societăți de
exploatare portuară din portul maritime Constanța. Exemplul aplicat vizează
operatorul SOCEP S.A. (denumit ,,Operator”) iar analizele sunt efectuate pe baza
unor date depășite informațional, pentru protejarea dreptului la imagine a
societății și pentru respectarea principiului confidențialității datelor private. Datele
utilizate în aplicația prezentată au natură publică fiind culese de pe situl BVB și
din alte surse publice. Concluziile prezintă păreri personale ale autorilor și nu au o
legătură directă cu performanța prezentă a societății.

11.1. Prezentarea generală a societății

Obiectul de activitate al societăţii
Activitatea de bază constă în efectuarea de servicii portuare, respectiv:
încărcări, descărcări, depozitări, expedieri mărfuri generale şi containere şi a altor
operaţiuni conexe transporturilor navale. Aceste servicii sunt definite ca
,,manipulări” şi au cod CAEN ,,5224”. Prin completarea statutului societăţii s-a
extins şi diversificat profilul de activitate fiind incluse şi:
 Transbordare mărfuri generale, vrac solide şi containere în/din nave
maritime, fluviale şi mijloace de transport terestre;
 Depozitare mărfuri generale şi containere în magazii şi pe platforme;
 Depozitare containere frigorifice;
 Expediţii interne şi internaţionale de mărfuri şi containere;
 Amararea mărfurilor în nave şi pe alte mijloace de transport;
 Sortare, lotizare, marcare mărfuri;
 Însăcuire mărfuri vrac;
 Depozitare produse chimice din clasa IMO CLASS W51-UN.2067 în
depozit specializat Stripping/Stuffing (descărcare/încărcare marfă din/în
container).
 Prezentare generală a societăţii S.C. OPERATOR S.A.
Societatea este situată în molurile II şi III ale portului Constanţa Nord şi
ocupă un important segment din piaţa serviciilor oferite în Portul Constanţa în
derularea containerelor, mărfurilor generale şi vrac solide de import, export şi
tranzit. Societatea este organizatã în 2 terminale: Terminalul de Containere –
capacitate trafic de peste 300.000 TEU anual; Terminalul de Mărfuri Generale –
capacitate trafic de peste 3.000.000 tone anual. Pe lângă terminalele din Portul
Constanţa Nord, S.C. OPERATOR S.A. dispune şi de o platformă de depozitare
mărfuri generale cu o suprafaţă de 4000 m2 în Portul Constanţa Sud.
Terminal Containere
a) Dotări:
 2 dane : lungime 225 m fiecare, adâncimea apei 13,5 m;
 3 portainere - capacitate de ridicare 50 tf sub cârlig;
- productivitate: 22 containere/oră/portainer.

 2 transtainere - capacitate de ridicare: 32 tf;

- productivitate: 20 containere/oră/transtainer.
 autostivuitoare containere – capacităţi de ridicare între 5,9 - 45 tf;
 autotractoare cu semiremorcã transport containere.
b) Capacitate depozitare:
 151.600 m2 suprafaţă totală de depozitare;
 9000 TEU, stive de 5 containere pe înălţime;
 120 containere frigorifice.
c) Capacitate de operare/an: 300.000 TEU.
Terminal Mărfuri Generale
a) Mărfurile operate în cadrul Terminalului de mărfuri generale sunt
reprezentate în figura 11.1.;
b) Dotări:
 6 dane : lungime 220 m fiecare, adâncimea apei 10,5 - 13,5 m;
 macarale de cheu – capacităţi de ridicare între 6,3 - 20 tf;
 macarale mobile – capacităţi de ridicare 50 tf;
 autostivuitoare – capacităţi de ridicare cuprinse între 1,5 - 42 tf;
 tractoare cu trailere sau remorci;
 încărcătoare frontale cu cupă;
 elevatoare pneumatice pentru cereale vrac;
 instalaţie pentru operare cereale vrac;
 instalaţie pentru operare îngrăşăminte vrac.
c) Suprafaţă de depozitare:
2
 126.000 m platforme de depozitare deschise;
2
 66.000 m spaţii depozitare acoperite (10 magazii).
d) Capacitate de operare/an: 3.000.000 tone;
 e) Performanţe realizate:
 ţevi – 2000 tone/navă/zi;
 zahăr vrac – 6000 tone/navă/zi;
 chimicale în big bags – 2500 tone/navă/zi;
 chimicale vrac – 5000 tone/navă/zi.

Figura 11.1 Mărfuri operate în Terminalul de mărfuri generale

Investiţii realizate
S.C. OPERATOR S.A. acordă o atenţie deosebită îmbunătăţirii constante a
calităţii prestaţiilor oferite. Investiţiile realizate până în prezent conferă societăţii
posibilitatea asigurării unor servicii la nivelul standardelor de calitate şi siguranţă
corespunzătoare transportului maritim modern. Procesul continuu de adaptare la
cerinţele evolutive ale traficului este definit prin:
 retehnologizare prin dotarea cu utilaje şi dispozitive moderne, precum
şi modernizarea celor existente, având ca scop creşterea productivităţii şi
eficienţei prestaţiilor;
 îmbunătăţirea continuă a nivelului de pregătire profesională a
personalului, coroborată cu eficientizarea organizării activităţilor contribuie la
creşterea calităţii serviciilor oferite.
Prin modul în care răspundem solicitărilor partenerilor, prin calitatea
prestaţiilor oferite, prin profesionalismul personalului şi nivelul tarifelor, S.C.
OPERATOR S.A. se constituie în partenerul de încredere de care are nevoie
afacerea dumneavoastră.
Principalele elemente de evaluare generală în ultimii trei ani sunt
prezentate în tabelul 11.1:
Tabel 11.1. Principalele elemente de evaluare generală
Nr.crt. Elemente U.M. 2006 2007 2008
1. Capital social lei 34.342.574 34.342.574 34.342.574
2. Trafic portuar mii tone 2.133 2.902 2.885
3. Număr containere mii TEU 120 202 232
4. % piaţa deţinută % ≈5 ≈5 ≈5
5. Număr mediu persoane 678 626 626
salariaţi
6. Cifră afaceri lei 39.130.061 44.018.316 58.818.012
7. Total venituri lei 43.126.867 47.779.217 62.466.502
8. Total cheltuieli lei 40.779.816 43.977.401 53.341.909
9. Profit lei 2.347.051 3.801.816 9.124.593

Tendinţa oscilantă a principalelor elemente este evidentă, instabilitatea

traficului şi creşterea cursului monedei naţionale faţă de Euro şi USD fiind
cauzele determinante. În continuare, în figura 11.2 este reprezentată structura
traficului portuar şi a numărului de containere în perioada 2006 – 2008:

Figura 11.2 Evoluţia traficului în perioada 2006 – 2008 în cadrul societăţii S.C.
OPERATOR

De la 01.12.2008 se resimt puternic efectele crizei globale concretizate

prin înjumătăţirea traficului portuar de containere.
 11.2. Analiza diagnostic a operatorului portuar

11.2.1. Diagnostic juridic

În cadrul diagnosticului juridic vor fi analizate următoarele puncte: dreptul
societăţii comerciale, dreptul civil, dreptul comercial, dreptul fiscal, dreptul
muncii, dreptul mediului, litigii.
11.2.1.1. Dreptul societăţii comerciale
În acest domeniu juridic se verifică:
Denumirea, forma juridică, sediul şi durata societăţii
Data înfiinţării societăţii S.C. OPERATOR S.A. este 01.02.1991 în baza
H.G.nr.19/1991 prin care s-a divizat fosta întreprindere de exploatare portuară a
Ministerului Transporturilor. În prezent, societatea este persoană juridică română,
având forma juridică de societate pe acţiuni. Aceasta îşi desfăşoară activitatea în
conformitate cu prevederile legilor române în vigoare şi cu Actul Constitutiv al
societăţii. Sediul societăţii este în Constanţa. Societatea nu are filiale şi nu
aparţine vreunui grup de întreprinderi. De asemenea, nu deţine participaţii la alte
societăţi cu drept de control. Durata societăţii este nelimitată de la data
înmatriculării la Registrul Comerţului.
Capitalul social şi acţiunile companiei
Capitalul social este de 34.342.574,4 lei, divizat în 343.425.744 acţiuni
nominative, dematerializate cu valoarea nominală de 0,1 lei fiecare. Capitalul
social al societăţii este integral privat şi este deţinut de acţionari, conform
Registrului acţionarilor completat potrivit prevederilor legale.
Structura acţionariatului este prezentată în tabelul 11.2
Tabel 11.2.49 Structura acţionariatului societăţii S.C. OPERATOR
Acţionar Acţiuni Procent
Acţionari persoane juridice 102.213.152 29,76281%
Acţionari persoane fizice 97.541.325 28,40245%
Grupul DD S.A. Constanţa 107.556.719 31,31877%
Samara Stere 36.114.548 10,51597%
Total: 343.425.744 100 %

Societatea comercială S.C. OPERATOR S.A. este o societate de tip

deschisă. Evidenţa acţionarilor este ţinută de un registru independent privat ales
de Consiliul de Administraţie. Acţiunile societăţii se tranzacţionează pe piaţa de
capital reglementată.
Organele de conducere ale societăţii

49
Sursa: Depozitul Central, Bursa de Valori Bucureşti, situaţia în data de 31.12.2008
 Conducerea societăţii este asigurată de: Adunarea Generală a Acţionarilor,
Consiliul de Administraţie şi directorii societăţii. Adunarea Generală a
Acţionarilor este organul suprem de conducere al societăţii, care decide asupra
activităţii acesteia şi asigură politica economico-financiară. Adunările generale ale
acţionarilor sunt ordinare şi extraordinare şi au atribuţiile prevăzute de lege. În
adunările generale ale acţionarilor ordinare şi extraordinare, acţionarii pot fi
reprezentaţi şi de persoane care nu au calitatea de acţionari ai societăţii.
Convocarea adunărilor generale ordinare şi extraordinare, organizarea şedinţelor
şi adoptarea hotărârilor se fac potrivit condiţiilor de formă şi de fond minime
stabilite de lege. Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie
format din cinci membri, aleşi pentru o perioadă de patru ani. Membrii Consiliului
de Administraţie pot fi realeşi în condiţiile legii. Consiliul de administraţie va
avea un preşedinte şi un vicepreşedinte din rândul membrilor săi, care vor fi
numiţi de Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor. Consiliul de Administraţie
numeşte un secretar, fie dintre membrii săi, fie din afara membrilor săi.
Administratorii şi directorii cărora li s-au delegat atribuţii de conducere, vor
încheia o poliţă de asigurare pentru răspundere profesională. Directorii şi
funcţionarii societăţii sunt numiţi de Consiliul de Administraţie care le stabileşte
atribuţiile şi puterile de reprezentare. Consiliul de Administraţie poate delega
numirea funcţionarilor societăţii care nu au atribuţii de conducere, către directorii
societăţii.
Gestiunea societăţii este controlată de un auditor autorizat numit de
Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor şi înregistrat în Registrul Comerţului.
Modificarea formei juridice, dizolvarea şi lichidarea societăţii
Societatea va putea fi transformată în altă formă de societate prin hotărârea
Adunării Generale a Acţionarilor. Dizolvarea societăţii poate fi hotărâtă de
Adunarea Generală a Acţionarilor sau în condiţiile prevăzute de lege. În caz de
dizolvare, societatea va fi lichidată, cu excepţiile prevăzute de lege. Lichidarea
societăţii şi repartiţia patrimoniului se fac în condiţiile şi cu respectarea procedurii
prevăzute de lege.
11.2.1.2. Dreptul civil
Se analizează şi se verifică actele şi contractele privind:
Dreptul de proprietate asupra clădirilor, mijloacelor fixe, terenurilor şi
a altor active imobilizate
Principalele active corporale deţinute de S.C. OPERATOR S.A. sunt
reprezentate de construcţii şi utilaje portuare amplasate pe Mol-urile II, III şi
rădăcinile acestor Mol-uri din Portul Constanţa Nord şi ocupă aproximativ
333.100 m2 din domeniul public al portului. Din această suprafaţă aproximativ
51,16 % se află în proprietatea S.C. OPERATOR S.A. Construcţiile care nu sunt
în proprietatea S.C. OPERATOR S.A. sunt închiriate până în anul 2021 de la
Administraţia Portului. Utilajele de exploatare portuară includ: poduri containere,
macarale cheu, macarale auto, autostivuitoare, tractoare şi alte utilaje specifice.
Întregul parc de utilaje este în proprietatea S.C. OPERATOR S.A.
Situaţia juridică a imobilizărilor necorporale
Active necorporale sunt reprezentate de licenţe, programe operare pe
calculator, amortizabile în 1-3 ani, concesiune teren amortizabilă în perioada de
50 de ani şi sunt evaluate la costul istoric sau reevaluate în funcţie de cursul
valutar aplicat. Valoarea imobilizărilor necorporale se află conform tabelului 11.3
şi tabelului 11.4.
Tabel 11.3. Valoarea brută a imobilizărilor necorporale
Valori Brute
Elemente imobilizări Sold Creşteri Reduceri Sold final
iniţial
Total imobilizări necorporale 913.154 36.774 18.387 931.541
1.Licenţe şi programe 141.034 18.387 – 159.421
2.Concesiuni 722.120 – – 722.120
3.Avansuri şi imobilizări – 18.387 18.387 –
necorporale în curs

Tabel 11.4. Ajustările de valoare aplicate imobilizărilor necorporale

Ajustări de valoare
Elemente imobilizări Sold Amortizări Reduceri Sold final
iniţial
Total imobilizări 231.856 44.097 – 275.953
necorporale
1.Licenţe şi programe 75.613 28.654 – 104.267
2.Concesiuni 156.243 15.443 – 171.686

Situaţia împrumuturilor primite

La 31.12.2008 nu sunt înregistrate datorii restante la bănci, furnizori sau
alţi creditori.
Situaţia asigurării societăţii împotriva unor riscuri
În condiţiile în care tarifele sunt stabilite în monedele de referinţă Euro şi
USD, societatea a suportat influenţa fluctuaţiei cursurilor valutare, fără a dispune
de pârghii financiare eficiente în contracararea riscului valutar. Acest risc există şi
în prezent, la care se adaugă efectele imprevizibile ale inflaţiei.
11.2.1.3. Dreptul comercial
Ca împrumut pe termen lung asimilat este înregistrată concesiunea
terenului cu o suprafaţă de 4.000 m2 în Incinta Port, în baza contractului nr.
x/1997 în valoare de 987 mii USD, încheiat pe o perioadă de 50 ani. Concesiunea
expiră în anul 2047.
 11.2.1.4. Dreptul fiscal
În acest domeniu juridic se verifică:
Obligaţiile fiscale către bugetul de stat şi bugetele locale
La 31.12.2008, atât obligaţiile fiscale privind impozitul pe profit,
impozitul pe venit, impozitele şi taxele locale, cât şi obligaţiile către bugetul
asigurărilor sociale de stat şi sănătate, contribuţiile la fondul de şomaj şi fondurile
speciale, s-au determinat corect şi au fost virate integral la termenele legale.
Suma înregistrată ca împrumut asimilat (tabel 11.5) la 31.12.2008 este de
2.175.875 lei şi este raportată ca datorie care trebuie plătită într-o perioadă mai
mare de un an.
Tabel 11.5. Sume înregistrate în bilanţ drept împrumut asimilat
Datorii 01.01.2008 31.12.2008
Alte datorii, inclusiv datorii fiscale şi
2.097.048 2.175.875
datorii privind asigurările sociale

Situaţia plăţilor restante comparativ cu termenele exigibile

Societatea nu are plăţi restante la furnizori, angajaţi sau în urma
achiziţiilor unor imobilizări.
11.2.1.5. Dreptul muncii
Beneficiile salariaţilor
În cursul normal al afacerilor societatea face plăţi către statul român în
numele salariaţilor săi care sunt membri ai planului de pensii de stat. Societatea nu
are un plan propriu de pensii şi nu are obligaţii faţă de salariaţi după pensionarea
acestora. Societatea suportă costuri privind salariaţii pentru plata indemnizaţiilor
pentru incapacitate temporară de muncă provocată de boli obişnuite. Pentru
accidentele de muncă şi boli profesionale nu are obligaţii, acestea fiind asigurate
conform legii prin plata unei contribuţii. Drepturile salariale sunt stabilite şi
acordate în baza contractului colectiv şi individual de muncă. În contractul
colectiv de muncă sunt precizate drepturile şi obligaţiile salariaţilor şi anumite
prevederi precum:
 acordarea primelor de Paşte şi Crăciun;
 acordarea bonusurilor lunare dacă vor lucra operativ: 60% din prima pe
care societatea o primeşte de la armator la fiecare operaţiune de încărcare sau
descărcare finalizată înainte de termenul stabilit se regăseşte în primele lunare
acordate salariaţilor;
 în cazul concedierilor colective societatea are obligaţia plăţii unei
compensaţii care se negociază cu organizaţia sindicală conform Contractului
Colectiv de Muncă.
Nivelul salariilor personalului, precum şi drepturile şi obligaţiile acestora
se stabilesc prin Contractul colectiv de muncă, Contractul individual de muncă şi
respectiv Fişa postului. Administratorii şi directorii funcţionează în baza
contractului de mandat încheiat în conformitate cu Decizia C.A. şi au fost numiţi
pe o perioadă de patru ani. Nivelul de remunerare al administratorilor a fost
stabilit prin hotărâre A.G.A. în sume fixe. De asemenea, ei mai beneficiază de
diurnă de deplasare, indemnizaţii de concediu de odihnă, inclusiv primă de
vacanţă şi participarea la profit. Restul administratorilor sunt membri şi
beneficiază de o remuneraţie fixă lunară, diurnă şi decontarea cheltuielilor de
deplasare.
11.2.1.6. Dreptul mediului
Din punct de vedere al impactului activităţii asupra mediului, S.C.
OPERATOR S.A. este controlată de organele specializate ale instituţiilor statului
şi sunt respectate normele legale în domeniu.
11.2.1.7. Litigiile
Un terț contestă Adunarea Generală a Acţionarilor de la S.C. Operator.
Potrivit acesteia, Adunarea Generală Ordinară nu a fost legal constituită deoarece
nu s-a întrunit cvorumul prevăzut de actul constitutiv al societăţii, respectiv de trei
sferturi din capitalul social la prima convocare şi nici majoritatea de vot de 50%
necesară pentru adoptarea valabilă a hotărârilor. În plus Adunarea şi-a desfăşurat
lucrările în afara sediului societăţii, cu încălcarea art. 110 alin.2 din Legea
31/1990.

11.2.2. Diagnosticul tehnic

11.2.2.1. Terenuri şi mijloace fixe
Imobilizările corporale reprezentate de terenuri şi mijloace fixe sunt
înregistrate iniţial la cost de achiziţie sau de construire şi ulterior sunt reevaluate
în baza reglementărilor legale în vigoare ţinând cont de inflaţie, utilitatea
bunurilor şi preţul pieţei, diferenţele din reevaluare fiind înregistrate ca rezerve.
Construcţiile au următoarele destinaţii şi suprafeţe:
- administrative ............................ 4.100 m2 din care în proprietate…… 4.100 m2
- magazii depozitare .................. 72.000 m2 din care în proprietate ...... 43.000 m2
- platforme depozitare ............. 195.000 m2 din care în proprietate ... 106.900 m2
- ateliere reparaţii ........................ 4.100 m2 din care în proprietate ....... 4.100 m2
- platforme tehnologice .............. 57.900 m2 din care în proprietate ...... 12.300 m2
În următorul grafic (figura 11.3) este reprezentată ponderea construcţiilor
proprii ale societăţii comerciale S.C. OPERATOR S.A. raportat la totalul
clădirilor din folosinţă:
 Figura 11.3 Ponderea construcţiilor aflate în proprietate din totalul celor
utilizate (m2)

Amortizarea mijloacelor fixe este calculată conform metodei liniare pe

parcursul duratei normale de utilizare, valoarea amortizării contabile fiind egală
cu valoarea amortizării fiscale conform Legii 571/2003.
La sfârşitul exerciţiului financiar 2007 imobilizările corporale şi ajustările
de valoare corespunzătoare acestora sunt reprezentate după cum urmează în
tabelul 11.6 şi tabelul 11.7:
Tabel 11.6. Valoarea brută a imobilizărilor corporale la sfârşitul anului 2007
Valoarea Brută
Elemente imobilizări
Sold iniţial Creşteri Reduceri Sold final
Total imobilizări corporale 60.713.562 3.194.432 1.562.585 62.345.409
1.Terenuri 74.607 – – 74.607
2.Construcţii 33.532.102 151.592 1.861 33.681.833
3.Instalaţii tehnice şi maşini 26.472.760 1.182.819 114.248 27.541.331
4.Alte instalaţii, utilaje şi
181.714 – 50.654 131.060
mobilier
5.Avansuri şi imobilizări
452.379 1.860.021 1.395.822 916.578
corporale în curs
Tabel 11.7. Ajustările de valoare aplicate imobilizărilor corporale la sfârşitul
anului 2007
Ajustări de valoare
Elemente imobilizări
Sold iniţial Amortizări Reduceri Sold final
Total imobilizări corporale 21.751.680 3.121.252 166.763 24.706.169
1.Terenuri – – – –
2.Construcţii 11.274.653 1.005.630 1.861 12.278.422
3.Instalaţii tehnice şi maşini 10.385.903 2.100.708 114.248 12.372.363
4.Alte instalaţii, utilaje şi
91.124 14.914 50.654 55.384
mobilier
5.Avansuri şi imobilizări
– – – –
corporale în curs

În cursul anului 2007 au fost puse în funcţiune imobilizări corporale în

sumă de 1.334.411 lei şi scoase din funcţiune prin casare sau vânzare imobilizări
corporale în sumă de 166.763 lei. S-a întârziat punerea în funcţiune a două
stivuitoare refuzate la recepţie din cauze tehnice; s-a convenit remedierea lor şi
recepţia cel târziu în trimestrul I 2008.
La sfârşitul exerciţiului financiar 2008 imobilizările corporale şi ajustările
de valoare corespunzătoare acestora sunt reprezentate după cum urmează în
tabelul 11.8 şi tabelul 11.9.
Tabel 11.8. Valoarea brută a imobilizărilor corporale la sfârşitul anului 2008
Valoarea Brută
Reduceri
Elemente imobilizări Din care
Sold iniţial Creşteri Sold final
Total dezasambl
ări şi casări
Total imobilizări
62.345.409 33.538.986 17.405.110 95.593 78.479.285
corporale
1.Terenuri 74.607 0 0 x 74.607
2.Construcţii 33.681.833 26.180.302 13.237.391 0 46.624.744
3.Instalaţii tehnice şi
27.541.331 4.005.999 104.650 95.593 31.442.680
maşini
4.Alte instalaţii, utilaje şi
131.060 57.070 0 0 188.130
mobilier
5.Avansuri şi imobilizări
916.578 3.295.615 4.063.069 x 149.124
corporale în curs
 Tabel 11.9 Ajustările de valoare aplicate imobilizărilor corporale la sfârşitul
anului 2008
Ajustări de valoare
Elemente imobilizări
Sold iniţial Amortizări Reduceri Sold final
Total imobilizări corporale 24.706.169 3.473.866 13.342.041 14.837.966
1.Terenuri – – – –
2.Construcţii 12.278.422 1.098.769 13.237.391 139.800
3.Instalaţii tehnice şi maşini 12.372.363 2.361.629 104.650 14.629.342
4.Alte instalaţii, utilaje şi
55.384 13.468 – 68.852
mobilier
5.Avansuri şi imobilizări
– – – –
corporale în curs

În primele şase luni ale anului 2008 au fost puse în funcţiune imobilizări
corporale în sumă de 2.834.177 lei şi scoase din funcţiune prin casare sau vânzare
imobilizări corporale în sumă de 233 lei.
La data de 31.12.2008 s-a procedat la reevaluarea construcţiilor conform
normelor legale în vigoare, reevaluare efectuată de evaluatori externi. Diferenţa
din reevaluare în sumă de 26.180.302 lei s-a înregistrat în contul de rezerve şi este
reflectată în situaţia modificărilor elementelor de imobilizări la creşteri, iar
amortizarea cumulată a fost eliminată şi reflectată la reduceri.
Mijloacele fixe prezentate în situaţiile financiare au fost reclasificate în
baza prevederilor legale în vigoare, respectiv H.G. 964/1998 si 2139/2004 din
punct de vedere al duratei normale de utilizare.
Perioadele de amortizare care aproximează durata utilă de viaţă a
imobilizărilor corporale deţinute de S.C. OPERATOR S.A. sunt următoarele:
- clădiri şi construcţii speciale: 10 – 60 ani;
- mijloace de transport: 5 – 15 ani;
- calculatoare şi echipamente periferice: 3 ani.
Reparaţiile şi întreţinerea sunt recunoscute în contul de profit şi pierdere în
exerciţiul financiar în care s-au efectuat. Valoarea modernizărilor este inclusă în
valoarea activelor şi se amortizează în perioada de viaţă rămasă a respectivelor
active.
Toate celelalte costuri generate de exploatarea şi funcţionarea
imobilizărilor corporale deţinute în proprietate, concesionate sau închiriate sunt
trecute pe costuri. Terenurile nu sunt amortizate şi se consideră că au o durată de
viaţă nelimitată. Profitul sau pierderea din vânzarea imobilizărilor corporale se
determină prin compararea valorii de vânzare cu valoarea contabilă neamortizată
la care se adaugă costurile ocazionate de vânzare.
Imobilizările corporale au fost iniţial înregistrate la cost istoric sau valoare
de aport şi ulterior reevaluate (pentru cele existente la data reglementării legale) în
baza H.G. 26/92, H.G. 500/94, H.G. 983/98, H.G. 403/2000 şi H.G. 1553/2004.
Studiul şi raportul de reevaluare începând cu H.G. 983/98 au fost întocmite de
evaluatori independenţi. Diferenţele din reevaluare în suma de 13.874.888 lei s-au
înregistrat în contabilitate şi au fost încorporate în capitalul social, în anul 2003,
conform normelor legale în vigoare la data încorporării. Începând cu 31.12.2005,
diferenţele din reevaluarea construcţiilor s-au înregistrat în bilanţ ca rezerve din
reevaluare fără a fi încorporate în capitalul social.
Intrările şi ieşirile de imobilizări corporale s-au înscris în limita de
competenţă a Consiliului de Administraţie şi includ avansurile şi imobilizările în
curs. Aceste mişcări includ şi diferenţele din reevaluare. Este de menţionat faptul
că la data raportării, imobilizările corporale sunt libere de orice sarcină.
11.2.2.2. Achiziţii sau înstrăinări de active
În ultimii trei ani a achiziţionat sau a înstrăinat active corporale după cum
urmează în tabelul 11.10:
Tabel 11.10. Situaţia achiziţiilor/înstrăinărilor
Anul Achiziţii Înstrăinări /casări
2006 121.633 1.582.378
2007 1.395.822 166.763
2008 4.081.456 104.650

Achiziţiile se referă în special la utilaje specifice activităţii de exploatare

portuară: macarale auto şi cheu, pod containere, autotractoare, stivuitoare, iar
ieşirile se referă la utilaje casate valorificate prin dezmembrare sau vânzare. Şi în
continuare politica de achiziţii are în vedere utilaje noi de manipulat mărfuri pe
măsura casării celor a căror durată de exploatare expiră.
11.2.2.3. Indicatorii de eficienţă ai utilizării mijloacelor fixe
Indicatorii de eficienţă ai utilizării mijloacelor fixe la societatea comercială
S.C. OPERATOR S.A. se prezintă astfel:
Gradul mediu de uzură al activelor corporale pe grupe de imobilizări la
31 decembrie se prezintă conform tabelului 11.11:

Tabel 11.11. Gradul mediu de uzură al activelor

corporale
Categoria activelor imobilizate 2007 2008
Construcţii 36,5% 37%
Utilaje portuare 44,9% 47%

La stabilirea gradului mediu de uzură s-au utilizat valorile de intrare şi

amortizate înregistrate în evidenţa contabilă. La sfârşitul exerciţiului financiar
2008 nu existau potenţiale probleme legate de proprietăţile S.C. OPERATOR S.A.
 Starea tehnică (C.S.T.) şi gradul de utilizare a parcului de utilaje pe grupe
(C.U.T.), comparativ cu aceeaşi perioadă a anului precedent, se prezintă astfel:

a) Trimestrul I (tabelul 11.12):

Tabel 11.12. Starea tehnică şi gradul de utilizare a parcului de utilaje pe grupe,
pe trimestrul I
C.S.T. C.U.T.
Parcul de utilaje
2007 2008 2007 2008
1. Tractoare 94,8 94,9 35,3 43,9
2. Stivuitoare containere 84,7 90,9 34,2 55,5
3. Stivuitoare mărfuri generale 86,0 91,4 27,3 37,1
4. Macarale auto 85,7 95,9 23,7 25,0
5. Macarale cheu 98,2 97,8 13,4 19,1
6. Poduri containere 95,5 97,4 25,6 39,5
7. Alte utilaje 93,5 82,0 25,4 41,4
TOTAL 91,8 94,5 27,0 36,7

b) Trimestrul II (tabelul 11.13):

Tabel 11.13. Starea tehnică şi gradul de utilizare a parcului de utilaje pe
grupe, pe trimestrul II
C.S.T. C.U.T.
Parcul de utilaje
2007 2008 2007 2008
1. Tractoare 95,4 96,0 36,4 48,8
2. Stivuitoare containere 83,7 92,7 34,7 55,7
3. Stivuitoare mărfuri generale 92,1 88,7 26,9 34,6
4. Macarale auto 83,1 97,2 23,6 24,8
5. Macarale cheu 96,9 97,3 15,2 23,0
6. Poduri containere 79,4 98,7 33,1 37,7
7. Alte utilaje 85,2 85,2 22,6 28,7
TOTAL 91,8 93,9 27,9 37,6

c) Trimestrul III (tabelul 11.14):

Tabel 11.14. Starea tehnică şi gradul de utilizare a parcului de utilaje pe
grupe, pe trimestrul III
Parcul de utilaje C.S.T. C.U.T.
2007 2008 2007 2008
1. Tractoare 95,8 95,5 40,3 51,1
2. Stivuitoare containere 85,5 92,9 38,6 58,5
3. Stivuitoare mărfuri generale 92,5 90,2 28,8 37,1
4. Macarale auto 83,2 97,1 27,0 28,3
5. Macarale cheu 97,3 97,1 17,0 25,5
6. Poduri containere 85,2 96,6 35,8 38,8
7. Alte utilaje 86,8 86,3 26,5 29,2
TOTAL 92,4 94,0 30,9 40,3
 Coeficientul de stare tehnică (C.S.T.) s-a menţinut la un nivel
corespunzător, preocuparea pentru efectuare la termen şi de calitate a lucrărilor de
întreţinere şi reparaţii fiind constantă, iar coeficientul de utilizare tehnică (C.U.T.)
a înregistrat o creştere semnificativă ca urmare a sporirii traficului portuar.

d) Trimestrul IV (tabelul 11.15):

Tabel 11.15. Starea tehnică şi gradul de utilizare a parcului de utilaje pe
grupe, pe trimestrul IV
C.S.T. C.U.T.
Parcul de utilaje
2007 2008 2007 2008
1. Tractoare 94,5 95,5 39,8 52,1
2. Stivuitoare containere 87,8 93,6 42,4 61,0
3. Stivuitoare mărfuri generale 93,0 91,2 32,3 35,8
4. Macarale auto 87,8 97,3 28,1 27,2
5. Macarale cheu 97,6 96,9 19,5 25,1
6. Poduri containere 93,2 96,5 25,9 41,8
7. Alte utilaje 98,1 86,9 46,7 30,0
TOTAL 93,6 94,3 33,8 40,3
Coeficientul de stare tehnică (C.S.T.) s-a menţinut la un nivel
corespunzător, preocuparea pentru efectuare la termen şi de calitate a lucrărilor de
întreţinere şi reparaţii fiind constantă, iar coeficientul de utilizare tehnică (C.U.T.)
a înregistrat o creştere semnificativă ca urmare a reducerii parcului de utilaje.
În tabelul 11.16 este prezentat gradul de mecanizare (gradul de înzestrare
tehnică):
Tabel 11.16 Gradul de mecanizare existent la societate
Grad de mecanizare [%]
Trimestrul I 96,6
Trimestrul II 98,1
Realizat 2007
Trimestrul III 98,0
Trimestrul IV 98,0
Trimestrul I 85,0
Trimestrul II 95,0
Programat
Trimestrul III 85,0
Trimestrul IV 85,0
2008
Trimestrul I 95,9
Trimestrul II 96,2
Realizat
Trimestrul III 96,9
Trimestrul IV 97,3
 11.2.2.4. Programul de reparaţii şi investiţii
Programul de reparaţii şi investiţii la societate s-a realizat astfel:
a) Trimestrul I (tabelul 11.17.):
Tabel 11.17 Programul de reparaţii şi investiţii realizat în trimestrul I
Realizat Realizat %
Explicaţii
2007 2008 ’08/’07
Total reparaţii 407.784 490.597 120,3
1.Utilaje 370.012 477.916 129,2
2. Construcţii 37.772 12.681 33,6
Investiţii imobilizări corporale 103.916 2.107.529 2.028,1
Investiţii în imobilizări corporale
2.322 142.326 6.129,5
puse în funcţiune

Programul de reparaţii nu s-a realizat în principal din cauza neintroducerii

în reparaţii a unui stivuitor de 45 tf, reparaţie amânată până la primirea noilor
stivuitoare comandate în 2007. Ponderea reparaţiilor efectuate în regie a fost de
94,5%.
La investiţii s-au achitat avansurile conform contractelor de achiziţii
stivuitoare KALMAR de 20 tf şi 45 tf, şi altor obiective incluse în programul de
investiţii. Ca investiţii puse în funcţiune enumerăm stivuitorul NISSAN de 3,5 tf,
sistemul de protecţie Magazia 1 prim şi alte obiective. Nu s-a pus în funcţiune
stivuitorul NISSAN de 5 tf, amânată pentru trimestrul II 2008.

b) Trimestru II (tabelul 11.18):

Tabel 11.18. Programul de reparaţii şi investiţii realizat în trimestrul II
Realizat Realizat %
Explicaţii
2007 2008 ’08/’07
Total reparaţii 698.527 1.252.977 179,4
1.Utilaje 651.587 1.052.975 161,6
2. Construcţii 46.940 200.002 426,1
Investiţii imobilizări corporale 705.358 2.249.686 318,9
Investiţii în imobilizări corporale
211.984 2.834.177 1.367,0
puse în funcţiune

Programul de reparaţii nu s-a realizat în principal din cauza neintroducerii

în reparaţii a unor utilaje, din motive obiective. Ponderea reparaţiilor efectuate în
regie a fost de 74,6%. Investiţiile realizate şi obiectivele puse în funcţiune s-au
încadrat în programul aprobat. Principalele achiziţii au vizat sporirea capacităţii de
manipulare mărfuri şi containere, respectiv autostivuitoare Nissan (2 bucăţi) şi
Kalmar (2 bucăţi).
 c) Trimestrul III (tabelul 11.19):
Tabel 11.19. Programul de reparaţii şi investiţii realizat în trimestrul
III
Realizat Realizat %
Explicaţii
2007 2008 ’08/’07
Total reparaţii 1.151.652 1.929.192 167,5
1.Utilaje 1.062.890 1.505.283 141,6
2. Construcţii 88.762 423.909 477,6
Investiţii imobilizări corporale 1.566.085 2.741.410 175,0
Investiţii în imobilizări corporale
1.171.984 3.539.658 302,0
puse în funcţiune

Programul de reparaţii nu s-a realizat în principal din cauza neintroducerii

în reparaţii a unor utilaje, din motive obiective. Ponderea reparaţiilor efectuate în
regie a fost de 73%. Investiţiile realizate şi obiectivele puse în funcţiune s-au
încadrat în programul aprobat.
d) Trimestrul IV (tabelul 11.20):
Tabel 11.20 Programul de reparaţii şi investiţii realizat în trimestrul IV
Realizat Realizat %
Explicaţii
2007 2008 ’08/’07
Total reparaţii 1.865.570 2.560.298 137,2
1.Utilaje 1.486.979 1.960.926 131,9
2. Construcţii 378.591 599.372 158,3
Investiţii imobilizări corporale 1.789.610 3.295.615 183,2
Investiţii în imobilizări corporale
1.334.411 4.063.069 304,5
puse în funcţiune
La utilaje nu s-a realizat programul întrucât unele reparaţii au fost decalate
în anul următor, iar altele au fost efectuate cu un consum mai mic de materiale şi
manoperă. Ponderea reparaţiilor efectuate în regie a fost de 85,1%.
La construcţii s-a înregistrat o depăşire a programului datorită unor lucrări
de reparaţii la platformele de depozitare containere, lucrări care nu au putut fi
prevăzute la începutul anului 2008.
La investiţii nu s-a realizat nivelul programat întrucât unele obiective au
fost efectuate la costuri mai mici sau s-a renunţat la achiziţionarea altora.
Principalele investiţii puse în funcţiune în cursul anului sunt: 2 stivuitoare 45 tf
Kalmar pentru containere, 1 stivuitor 20 tf Kalmar şi 2 stivuitoare 5 tf Nissan
pentru mărfuri generale, 4 autotractoare cu semiremorci pentru containere. Nu s-
au realizat modernizările la macara cheu şi autoîncărcător, supravegherea video
Mol II şi alte obiective de valori mai mici.
 11.2.3. Diagnosticul comercial
11.2.3.1. Analiza serviciilor prestate
Principalele servicii prestate de S.C. OPERATOR S.A. sunt:
- manipulări mărfuri, respectiv încărcări/descărcări mărfuri solide vrac sau
ambalate, inclusiv containere;
- depozitări mărfuri;
- alte servicii.
Piaţa de desfacere (vânzare) a acestor servicii se limitează la piaţa internă,
respectiv raza Portului Constanţa. Evoluţia ponderii acestor servicii în cifra de
afaceri în ultimii trei ani este prezentată în tabelul 5.21:

Tabel 11.21 Evoluţia ponderii serviciilor oferite de societate în cifra de

afaceri în ultimii trei ani
2006 2007 2008
SERVICII
lei % lei % lei %
1. Manipulări 35.053.222 89,6 38.264.724 87,0 50.198.022 85,3
2. Depozitări 4.035.257 10,3 5.211.417 11,8 7.991.212 13, 6
3. Alte 41.582 0,1 542.175 1,2 628.778 1,1
servicii
TOTAL 39.130.061 100, 44.018.316 100,0 58.818.012 100,0
0

Deşi cifra de afaceri variază, ponderea principalelor servicii în cifra de

afaceri se menţine relativ constantă şi reflectă variaţia traficului de mărfuri prin
Portul Constanţa. Este de menţionat faptul că cifra de afaceri a fost influenţată şi
de fluctuaţia monedei naţionale faţă de Euro şi USD în ultimii ani. Această
fluctuaţie pare că va continua şi în anii următori, fără a şti însă marjele. Din acest
motiv nu se poate estima o evoluţie sigură pe termen scurt sau mediu, a cifrei de
afaceri.
Chiar în aceste condiţii, având în vedere că S.C. OPERATOR S.A.
dispune de capacităţi de exploatare bine dotate şi întreţinute, se consideră că vor
reuşi menţinerea unei cote de piaţă a serviciilor portuare de aproximativ 5%.
Această apreciere este făcută ţinând cont şi de existenţa unei puternice concurenţe
pe piaţa serviciilor portuare unde îşi desfăşoară activitatea peste cincizeci de
operatori portuari.
Este de precizat faptul că în actuala fază a crizei economice globale orice
previziuni au o probabilitate scăzută de realizare.
În tabelul 5.22 este prezentată evoluţia traficului portuar şi a cantităţilor de
mărfuri manipulate în cadrul societăţii S.C. OPERATOR S.A.:
 Tabel 11.22 Evoluţia traficului portuar şi a cantităţilor de mărfuri
manipulate în cadrul societăţii
Trimestrul I 539
Trimestrul II 1.208
Realizat 2007
Trafic portuar [mii tone]

Trimestrul III 2.043

Trimestrul IV 2.902
Trimestrul I 625
Trimestrul II 1.250
Programat
Trimestrul III 1.875
Trimestrul IV 2.500
2008
Trimestrul I 636
Trimestrul II 1.426
Realizat
Trimestrul III 2.242
Trimestrul IV 2.885
Trimestrul I 632
Manipulări mărfuri [mii tone]

Trimestrul II 1.429
Realizat 2007
Trimestrul III 2.422
Trimestrul IV 3.509
Trimestrul I 750
Trimestrul II 1.500
Programat
Trimestrul III 2.200
Trimestrul IV 3.000
2008
Trimestrul I 772
Trimestrul II 1.637
Realizat
Trimestrul III 2.528
Trimestrul IV 3.288

Evoluţia grafică a traficului portuar şi a mărfurilor manipulate în exerciţiul

financiar 2007 şi în exerciţiul financiar 2008 este reprezentată în figura 11.4,
respetiv în figura 11.5:
 Figura 11.4 Evoluţia traficului portuar şi a mărfurilor manipulate în exerciţiul
financiar 2007

Figura 11.5 Evoluţia traficului portuar şi a mărfurilor manipulate în exerciţiul

financiar 2008

Structura traficului realizat în anul 2008, pe grupe de mărfuri, comparativ

cu aceeaşi perioadă a anului 2007, se prezintă după cum urmează în tabelul 11.23:
 Tabel 11.23 Structura traficului realizat de societate în anul 2008, pe grupe
de mărfuri
Mii tone
2007 2008

Trimestrul

Trimestrul

Trimestrul

Trimestrul

Trimestrul

Trimestrul

Trimestrul

Trimestrul
Grupe mărfuri

IV

IV
III

III
manipulate

II

II
I

I
I. Mărfuri vrac, total din care: 109 233 380 608 108 306 508 699
1.1. Chimice 51 87 138 224 51 105 168 246
1.2. Cereale 9 63 160 248 38 130 211 310
1.3. Alte mărfuri 49 83 82 136 19 71 129 143
II. Mărfuri generale, total din
83 211 326 466 136 223 303 350
care:
2.1. Laminate 55 118 167 232 61 99 132 150
2.2. Chimice 14 29 38 61 34 47 60 70
2.3. Alte mărfuri 14 64 121 173 41 77 111 130
Total secţia mărfuri generale 1.07 1.04
192 444 706 244 529 811
4 9
III. Containere 1.33 1.82 1.43 1.83
347 764 392 897
7 8 1 6
Total trafic S.C. Operator 2.04 2.90 1.42 2.24 2.88
539 1.208 636
3 2 6 2 5

În trimestrul I traficul portuar a înregistrat o creştere faţă de aceeaşi

perioadă a anului precedent, cu 18%, respectiv cu 97 mii tone mărfuri. Traficul
containerizat a reprezentat 61,6% din total trafic în trim. I 2008, faţă de 64,4% în
trim. I 2007, iar numărul de containere realizat a fost de 49.502 TEU, în creştere
cu 9.890 TEU faţă de trim. I 2007. Din structura pe grupe de mărfuri rezultă că s-a
înregistrat o creştere atât a traficului de mărfuri generale cu 27,1%, cât şi a
traficului de mărfuri containerizate cu 13%. Din total trafic, 52%, respectiv 331
mii tone au fost mărfuri exportate, în creştere faţă de anul precedent cu 4 mii tone
mărfuri.
În trimestrul al II-lea, traficul portuar a înregistrat o creştere faţă de aceeaşi
perioadă a anului precedent, cu 18,0%, respectiv cu 208 mii tone mărfuri. Traficul
containerizat a reprezentat 62,9% din total trafic la 30.06.2008, faţă de 63,2% la
30.06.2007, iar numărul de containere realizat a fost de 118.075 TEU, în creştere
cu 34.847 TEU faţă de primul semestru al anului 2007. Din structura pe grupe de
mărfuri rezultă că s-a înregistrat o creştere atât a traficului de mărfuri generale cu
19,1%, cât şi a traficului de mărfuri containerizate cu 17,4%. Din total trafic,
47,8%, respectiv 681 mii tone au fost mărfuri exportate, în creştere faţă de anul
precedent cu 43 mii tone mărfuri.
 În cel de-al treilea trimestru traficul portuar a înregistrat o creştere faţă de
aceeaşi perioadă a anului precedent, cu 9,7%, respectiv cu 199 mii tone mărfuri.
Traficul containerizat a reprezentat 63,8% din total trafic la 30.09.2008, faţă de
65,4% la 30.09.2007, iar numărul de containere realizat a fost de 183.027 TEU, în
creştere cu 38.487 TEU faţă de aceeaşi perioadă a anului 2007. Din structura pe
grupe de mărfuri rezultă că s-a înregistrat o creştere atât a traficului de mărfuri
generale cu 14,9%, cât şi a traficului de mărfuri containerizate cu 7%. Din total
trafic, 49,2%, respectiv 1.103 mii tone au fost mărfuri exportate, în creştere faţă
de anul precedent cu 82 mii tone mărfuri.
În ultimul trimestru al anului, traficul portuar a înregistrat o scădere faţă de
anul precedent, cu 0,6%, respectiv cu 17 mii tone mărfuri. Traficul containerizat a
reprezentat 63,6% din total trafic, iar numărul de containere realizat a fost de
232.008 TEU faţă de 202.058 TEU realizat în 2007. Din structura pe grupe de
mărfuri rezultă că s-a înregistrat o reducere semnificativă a traficului la categoriile
de mărfuri laminate, alte mărfuri, şi o creştere a traficului de mărfuri vrac. Din
total trafic, 49%, respectiv 1.415 mii tone au fost mărfuri exportate, în scădere faţă
de anul precedent cu 15 mii tone mărfuri. De menţionat este scăderea
semnificativă a traficului în luna decembrie 2008.
Traficul societăţii comerciale S.C. OPERATOR S.A. raportat la traficul
portului Constanţa în perioada 2007 – 2008 este reprezentat grafic în figura 11.6:

Figura 11.6 Procentul deţinut de S.C. S.C. OPERATOR S.A. în totalul traficului
realizat în Portul Constanţa50

50
Valorile din figură reprezintă mii tone
 În figura 11.7 este reprezentată structura traficului la societatea comercială
S.C. OPERATOR S.A. comparativ cu traficul realizat în perioada 2007 – 2008 în
Portul Constanţa:

Figura 11.7 Totalul traficului înregistrat societatea studiată în raport cu totalul

traficului din Portul Constanţa

11.2.3.2. Analiza furnizorilor

Serviciile de exploatare portuară prestate de S.C. OPERATOR S.A.
implică aprovizionări de utilităţi (energie electrică, termică, apă, comunicaţii),
combustibili, piese de schimb şi materiale consumabile diverse. Pentru utilităţi
sursele de aprovizionare sunt asigurate în mod centralizat de Administraţia
Portului şi sunt livrate în baza contractelor economice încheiate, în cantităţile
solicitate. Pentru combustibili şi materiale diverse sursele de aprovizionare sunt
asigurate atât de pe platforma portuară cât şi de pe piaţa Municipiului Constanţa.
Pentru anumite loturi de piese de schimb sursele de aprovizionare sunt asigurate
prin reprezentanţii constructorilor de utilaje (Kalmar). Preţurile de aprovizionare
sunt de regulă variabile, dificil de menţinut constante pe durate lungi de timp,
selecţia de oferte fiind utilizate de regulă.
11.2.3.3. Analiza concurenţilor
În tabelul 11.24 sunt prezentaţi concurenţii principali ai S.C. OPERATOR
S.A. pe categorii de produse:
 Tabel 11.24 Principalii concurenţi ai S.C. OPERATOR S.A. pe categorii de
produse
Produs operat

Produse din metal (materiale

Lemn şi produse din lemn

Minereu, cărbune, cocs

Produse alimentare
Produse chimice
(mărfuri vrac)

Îngrăşăminte
construcţii)
Containere
Cereale
Operator portuar

S.C. OPERATOR S.A.        

Chimpex     
Minmetal S.A. Constanţa   
North Star Shipping  
Romtrans S.A. Bucureşti –
   
Sucursala Constanţa Sud
United Shipping Agency  
Decirom S.A. Constanţa   
Umex S.A. Constanţa   
Silotrans 
Phoenix Casa Ex   
TTS Operator    
Comvex 
Frial   
APM Terminals România 
Constanţa South Container

Terminal
Romned Port Operator  
Numărul de concurenţi ai
societăţii pe fiecare sector de 5 6 7 3 6 2 5 4
mărfuri:
Concurenţa este destul de ridicată pe acest segment de piaţa, succesul
fiecărei societăţi fiind conferit de echipamentele tehnologice de care dispune
(numărul de dane deţinute, capacităţile de operare directă şi de depozitare), dar şi
de o tradiţionalitate în operarea unui anumit tip de mărfuri.

11.2.4. Diagnosticul financiar – contabil

Diagnosticul financiar-contabil se sprijină pe cunoaşterea suficientă a
întreprinderii pe baza diagnosticelor sectoriale (juridic, comercial, tehnic, resurse
umane) şi a principiilor şi metodelor contabile proprii întreprinderilor portuare şi
de transport naval. Documentul oficial de gestiune care este utilizat în realizarea
imaginii fidele a întreprinderii este bilanţul, care se realizează pe baza bilanţului
prezentat în tabelul 11.25 şi în tabelul 11.26.

Tabel 11.25 Situaţia elementelor de activ aferente bilanţului societăţii (lei)

ACTIV
Denumirea indicatorului 2007 2008
I. Active Imobilizate – Total 38.506.252 64.470.732
1. Imobilizări corporale – Total 37.639.240 63.641.291
1.1. Terenuri şi construcţii 21.478.018 46.559.551
1.2. Instalaţii tehnice şi maşini 15.168.968 16.813.338

1.3. Alte instalaţii, utilaje şi mobilier 75.676 119.278

1.4. Avansuri şi imobilizări corporale în curs 916.578 149.124

2. Imobilizări necorporale – Total 681.298 655.588
2.1. Concesiuni, brevete, licenţe, mărci comerciale,
drepturi şi active similare şi alte imobilizări 681.298 655.588
necorporale
3. Imobilizări financiare – Total 185.714 173.853
3.1. Interese de participare 98.385 92.385
3.2. Investiţii deţinute ca imobilizări 87.329 81.468
II. Active circulate – Total 25.742.572 27.423.478
1. Stocuri – Total 1.602.414 1.340.746
1.1. Materii prime şi materiale consumabile 767.178 914.956
1.2. Producţia în curs de execuţie 791.829 388.972
1.3. Produse finite şi mărfuri 42.072 36.818
1.4. Avansuri pentru cumpărări de stocuri 1.335 0
2. Creanţe – Total 7.367.931 7.429.876
2.1. Creanţe comerciale 7.282.787 7.064.711
2.2. Alte creanţe 85.144 365.165
3. Investiţii pe termen scurt – Total 0 0
4. Casa şi conturi la bănci – Total 16.772.227 18.582.856
III. Conturi de regularizare şi asimilate – Total 197.138 258.084

1. Cheltuieli în avans 197.138 258.084

Total ACTIV: 64.445.962 92.152.294
Tabel 11.26 Situaţia elementelor de pasiv aferente bilanţului societăţii (lei)
PASIV

Denumirea indicatorului 2007 2008

I. Capitaluri proprii – Total 58.887.134 89.625.145
Capital social sau individual din care vărsat:
1. Capital subscris şi vărsat – Total 34.342.574 34.342.574
2. Rezerve din reevaluare – Total 2.586.059 28.766.361

3. Rezerve – Total 18.126.295 18.162.190

3.1. Rezerve legale 3.521.670 3.655.065

3.2. Rezerve reprezentând surplusul realizat din

246.102 243.102
rezerve din reevaluare

3.3. Alte rezerve 14.358.523 14.264.023

4. Profitul / pierderea reportat(ă) 708.463 1.415.492
Sold C 708.463 0
Sold D 0 1.415.492
5. Profitul exerciţiului financiar 3.123.743 9.769.512
5.1. Profit 3.801.816 7.603.707
6. Datorii – Sumele care trebuie plătite într-o
2.097.048 2.165.805
perioadă mai mare de un an

6.1. Alte datorii, inclusiv datoriile fiscale şi

2.097.048 2.165.805
datoriile privind asigurările sociale

II. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli –

375.000 0
Total

1. Alte provizioane 375.000 0

III. Datorii – Sumele care trebuie plătite într-o
3.086.780 2.526.229
perioadă mai mică de un an – Total
1. Datorii comerciale – furnizori 825.857 350.354
2. Alte datorii, inclusiv datoriile fiscale şi datoriile
2.260.923 2.175.875
privind asigurările sociale

IV. Conturi de regularizări şi asimilate – Total 0 920

1. Venituri în avans 0 920
Total PASIV: 64.445.962 92.152.294
 11.2.4.1. Diagnosticul situaţiei patrimoniului
11.2.4.1.1. Corelaţia fond de rulment - necesar de fond de rulment,
trezoreria netă
Analiza echilibrului financiar impune utilizarea unui model simplificat al
bilanţului, redus la păţile sale principale, aşa cum este prezentat în tabelul 11.27 şi
în tabelul 11.28.
Tabelul 11.27 Bilanţul funcţional – economic al societăţii
ACTIV 2007 2008 PASIV 2007 2008
(Utilizări) (Resurse)
FUNCŢIA DE INVESTIŢIE FUNCŢIA DE FINANŢARE
Active
imobilizate Resurse durabile:
nete:
¤ active ¤ capitaluri
38.506.252 63.641.291 60.984.182 89.625.145
imobilizate permanente
FUNCŢIA DE EXPLOATARE ¤ provizioane 375.000 0
Stocuri: 1.602.414 1.340.746 DATORII PE TERMEN SCURT DIN
Creanţe: 7.367.931 7.429.876 EXPLOATARE
Investiţii
¤ datorii
financiare pe 0 0 825.857 350.354
comerciale
termen scurt:
FUNCŢIA FINANCIARĂ ¤ alte datorii 2.260.923 2.175.875
Lichidităţi: RESURSE DE TREZORERIE
¤ ¤ pasive de
disponibilităţi 16.969.365 18.910.940 trezorerie 0 920
băneşti

Tabelul 11.28 Bilanţul lichidităţii

2007 2008 2007 2008
Utilizări Permanente Resurse
38.506.252 63.641.291 61.359.182 89.625.145
Permanente
Utilizări Temporare Resurse
25.939.710 27.681.562 3.086.780 2.527.149
Temporare
din care Active de din care Pasive
16.969.365 18.910.940 0 920
Trezorerie de Trezorerie
TOTAL: 64.445.962 92.152.294 TOTAL: 64.445.962 92.152.294

În următorul tabel (tabel 11.29) vor fi calculaţi cei trei indicatori

fundamentali pentru aprecierea calitativă a stării de echilibru financiar al
întreprinderii şi definirea relaţiei de trezorerie, respectiv: Fondul de rulment,
Nevoia de fond de rulment şi Trezoreria netă.
Tabel 11.29 Valorile indicatorilor de echilibru
Indicatorul calculat 2007 2008
Fondul de rulment FR 22.655.792 24.896.329
Nevoia de fond de rulment NFR 5.883.565 6.244.393
Trezoreria netă TN 16.772.227 18.651.936

În figura 11.8 este reprezentată grafic evoluţia celor trei indicatori.

Figura 11.8 Corelaţia „FR → NFR → TN”

În tabelul 11.30 sunt calculaţi indicatorii necesari în cazul aplicării

metodei de evaluare bazate pe fluxul de lichidităţi.

Tabel 11.30 Valorile indicatorilor utilizaţi în cazul aplicării metodei

de evaluare bazate pe fluxul de lichidităţi
Indicatori calculaţi 2007 2008
Viteza de rotaţie a NFR 51,78 38,75
Mărimea relativă a NFR 12,64 10,37

11.2.4.1.2. Diagnosticul corelaţiei creanţe – obligaţii

Evoluţia corelaţiei dintre creanţe şi obligaţii este pusă în evidenţă cu
ajutorul indicatorilor calculaţi în tabelul 11.31.

Tabel 11.31 Valorile indicatorilor utilizaţi pentru evidenţierea

raportului creanţe / obligaţii
Indicatori calculaţi 2007 2008
Durata de imobilizare a creanţelor Di 53,67 zile 44,16 zile
Durata de folosire a surselor atrase Df 44,26 zile 33,03 zile
 11.2.4.1.3. Diagnosticul lichidităţii şi solvabilităţii
Analiza lichidităţii societăţii urmăreşte capacitatea întreprinderii de a-şi
achita obligaţiile curente (de exploatare) din active curente, cu diferite grade de
lichiditate, precum şi evaluarea riscului incapacităţii de plată. În continuare, în
tabelul 11.32 sunt prezentate rezultatele indicatorilor lichidităţii şi solvabilităţii.

Tabel 11.32 Rezultatele indicatorilor lichidităţii şi solvabilităţii

Indicatori calculaţi 2007 2008
Rata lichidităţii curente Lg 12,47 25,52
Rata lichidităţii rapide Lc 7,82 10,32
Rata lichidităţii imediate Li 5,50 7,49
Rata solvabilităţii patrimoniale Sp 0,92 0,95
Rata solvabilităţii generale Sg 12,43 19,64

11.2.4.1.4. Diagnosticul pe baza ratelor de echilibru financiar

Rezultatul desfăşurării normale a activităţii firmei este exprimat sintetic
prin calcularea următorilor indicatori ai echilibrului financiar din tabelul 11.33.

Tabel 11.33 Rezultatele indicatorilor echilibrului financiar

Indicatori calculaţi 2007 2008
Rata autonomiei financiare Raf 0,97 0,98
Rata de finanţare a stocurilor Rfs 14,14 18,57
Rata de autofinanţare a activelor Raa 1,28 1,22
Rata de îndatorare a capitalului propriu RiKpr 0,09 0,05

11.2.4.2. Diagnosticul rentabilităţii

Prin rentabilitatea financiară se măsoară ,,capacitatea întreprinderii de a
degaja profitul net prin utilizarea capitalului propriu şi reflectă scopul final al
activităţii economice, deoarece evidenţiază remunerarea acţionarilor prin
dividende şi prin creşterea rezervelor”51.
Pentru a realiza o imagine cât mai fidelă asupra rentabilităţii firmei se
utilizează datele oferite de ,,Contul de profit şi pierdere”. Acesta este prezentat
într-o formă centralizată în tabelul 11.34. Rezultatele din exerciţiul financiar 2007
şi din exerciţiul financiar 2008 sunt concentrate în tabelul 11.35 iar evoluţia
grafică a acestora este reprezentată în figura 11.9.

51
Popa C., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Academiei Navale ,,Mircea cel Bătrân”,
Constanţa, 2008, pag. 88
 Tabel 11.34 Centralizator Cont profit şi pierdere
2007 2008 2007 2008
Cheltuieli Venituri
43.364.443 52.662.849 46.551.972 60.225.742
exploatare – CE exploatare – VE
Cheltuieli Venituri
630.726 679.060 1.263.201 2.240.760
financiare – CF financiare – VF
Cheltuieli Venituri
extraordinare – 0 0 extraordinare – 0 0
Ce Ve
CHELTUIELI VENITURI
43.995.169 53.341.909 47.815.173 62.466.502
TOTALE: TOTALE:

Tabel 11.35 Rezultatul exploatării, financiar şi extraordinar din perioada

analizată
Rezultatele 2007 2008
Rezultatul exploatării (RE): RE = VE - CE 3.187.529 7.562.893
Rezultatul financiar (RF): RF = VF - CF 632.475 1.561.700
Rezultatul extraordinar (Re): Re = Ve - Ce 0 0
Rezultatul brut al exerciţiului – RBE 3.820.004 9.124.593
Impozit profit 16% – ip 611.201 1.459.934,88
Rezultatul net al exerciţiului – RNE 3.208.803 7.664.658,12

Figura 11.9 Evoluţia rezultatului exploatării şi a celui financiar în exerciţiul

financiar 2007, respectiv 2008

Analiza ratelor de rentabilitate exprimă eficienţa utilizării resurselor

materiale şi financiare în activitatea de exploatare la nivelul societăţii în perioada
analizată – exerciţiul financiar 2007, respectiv 2008. Rezultatele acestor rate sunt
afişate în tabelul 11.36 şi evoluţia grafică în figura 11.10.
 Tabel 11.36 Rezultatele ratelor de rentabilitate
Indicatorul calculat 2007 2008
Rata rentabilităţii comerciale Rc 7,24 12,86
Rata rentabilităţii economice (a activului) Re 4,95 8,21
Rata rentabilităţii resurselor consumate Rc 7,35 14,36
Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu Rf 5,45 8,76

Figura 11.10 Evoluţia ratelor de rentabilitate în exerciţiul financiar

2007, respectiv 2008

11.2.5. Diagnosticul resurselor umane şi al managementului firmei

Scopul diagnosticului îl reprezintă cunoaşterea evoluţiei volumului,
structurii şi eficienţei utilizării resurselor umane ale societăţii comerciale S.C.
OPERATOR S.A. În acest scop se vor urmări aspecte referitoare la resurse
umane, dar şi cele referitoare la managementul resurselor umane.

11.2.5.1. Diagnosticul resurselor umane

Numărul de salariaţi pe categorii de meserii şi grad de instruire este
dimensionat în funcţie de volumul de activitate, tehnologiile de lucru utilizate şi
alte criterii specifice activităţii de exploatare portuară.
Numărul mediu de salariaţi înregistraţi în perioada 2007 – 2008 este
prezentată în figura 11.11:
Figura 11.11 Numărul mediu de angajaţi clasificaţi după principalele categorii
de salariaţi

Numărul mediu de salariaţi, pe categorii, realizat în perioada 2007 – 2008

se prezintă după cum urmează în tabelul 11.37.

Tabel 11.37 Numărul mediu de salariaţi, pe categorii, realizat în perioada

analizată
2007 2008
Categoria personal
31.03 30.06 30.09 31.12 31.03 30.06 30.09 31.12
Docheri 168 165 162 165 172 167 167 166
Conducători utilaje 187 186 184 188 194 194 193 191
Expeditori, stivatori 89 62 90 90 81 80 86 87
Lucrători gestionari 50 74 47 47 45 47 46 45
Personal întreţinere 55 54 53 53 61 61 61 61
Personal auxiliar 29 28 25 25 23 22 22 21
TESA şi maiştri 60 56 56 58 65 62 55 55
TOTAL 638 625 617 626 642 633 630 626
(persoane):

În figura 11.12 este realizată reprezentarea grafică a evoluţiei numărului

mediu de salariaţi, pe categorii:
 Figura 11.12 Evoluţia numărului de salariaţi pe categorii

Numărul de personal pe diversele categorii de salariaţi s-a modificat

corespunzător volumului diverselor activităţi specifice şi redistribuirii
personalului conform reorganizării unor activităţi şi nu include directori. Evoluţia
descendentă este urmarea implicită a evoluţiei traficului de mărfuri prin Portul
Constanţa, dar şi măsurilor de restructurare. Gradul de sindicalizare a forţei de
muncă este de peste 90%, relaţiile conducerii administrative cu angajaţii şi
sindicatele nefiind de natură conflictuală în măsura în care se respectă clauzele
contractului colectiv de muncă negociat anual între administraţie şi sindicat.
În perioada 2007 – 2008, structura venitului mediu brut se prezintă
conform tabelului 11.38.
Tabel 11.38 Structura venitului mediu brut al salariaţilor
Categoria 2007 2008
personal 31.03 30.06 30.09 31.12 31.03 30.06 30.09 31.12
Docheri 2.030 2.187 2.340 2.424 2.725 2.873 2.951 2.906
Conducători 2.118 2.320 2.470 2.574 3.130 3.329 3.431 3.365
utilaje
Expeditori, 2.015 2.131 2.524 2.278 2.751 2.969 3.048 3.024
stivatori
Lucrători 1.591 1.749 1.759 1.839 1.910 1.816 1.975 1.966
gestionari
Personal 1.784 1.897 2.956 2.006 2.288 2.533 2.614 2.597
întreţinere
Personal auxiliar 1.172 1.320 1.344 1.421 1.700 1.957 1.971 1.950
TESA şi maiştri 2.302 2.389 2.466 2.565 2.730 2.926 3.015 3.056
 În figura următoare (figura 11.13) este reprezentată structura venitului
mediu brut, realizată pe fiecare categorie de angajaţi:

Figura 11.13 Evoluţia venitului mediu brut pe fiecare categorie de salariaţi

Creşterea venitului mediu brut se încadrează în limitele negociate anual

prin contractul colectiv de muncă şi este în concordanţă cu sporirea productivităţii
muncii.
Este de menţionat faptul că în anul 2007 majorarea salariului s-a negociat
din 1 februarie faţă de anul 2008 când s-a convenit aplicarea majorării cu 1
ianuarie. De asemenea, venitul mediu a fost influenţat şi de creşterea volumului de
muncă suplimentară în 2008 faţă de 2007 ca urmare a activităţii mai intense.
Costurile înregistrate în perioada 2007 – 2008 cu forţa de muncă sunt
prezentate în tabelul 11.39:

Tabel 11.39 Costurile înregistrate cu forţa de muncă în perioada 2007 – 2008

2007 2008
Denumire
30.06 31.12 30.06 31.12
1. Salarii directe, inclusiv 8.936.832 19.357.580 12.006.263 23.955.718
tichete
2. Cheltuieli cu asigurările 2.944.902 6.490.424 3.782.132 7.510.055
sociale
TOTAL (lei): 11.881.734 25.848.004 15.788.395 31.465.773

Numărul mediu de salariaţi şi salariile directe includ şi administratorii,

conform tabelului 11.40.
 Tabel 11.40 Numărul mediu de salariaţi şi salariile directe consemnate
2007 2008
Denumire
30.06 31.12 30.06 31.12
1. Salarii directe 530.195 1.031.990 568.667 943.416
2. Asigurări sociale 163.322 315.382 157.746 261.024
TOTAL (lei): 693.517 1.347.372 726.413 1.204.440

Societatea nu are obligaţii faţă de administratori sau salariaţi după

pensionarea acestora. Nu s-au înregistrat avansuri sau credite acordate directorilor
şi administratorilor în cursul exerciţiului financiar 2007 sau în cursul anului 2008.
Societatea nu a încheiat acte juridice cu administratorii, angajaţii, acţionarii care
deţin controlul sau cu persoanele implicate cu aceştia, în perioada 2007 – 2008.

11.2.5.2. Diagnosticul managementului firmei

Conducerea S.C. OPERATOR S.A.
Conducerea societăţii a fost asigurată de un Consiliu de Administraţie
format din şapte membri, aleşi în A.G.A. din decembrie 2004, până în 14.08.2007
când s-a ales un nou Consiliu de Administraţie după metoda votului cumulativ.
Organigrama conducerii întreprinderii este realizată grafic în figura 11.14.

Figura 11.14 Organigrama la nivelul conducerii S.C. OPERATOR S.A.

Actualul Consiliu de Administraţie a fost ales în luna septembrie 2008,

pentru o perioadă de 4 ani, prin metoda votului cumulativ şi are următoarea
componenţă: Preşedinte –administrator executiv, preşedintele Consiliului de
Administraţie şi director economic; Vicepreşedinte–administrator şi
vicepreşedintele Consiliului de Administraţie; Administrator – Secretar – nu
deţine acţiuni S.C. OPERATOR.
Membrii Consiliului de Administraţie nu au fost şi nu sunt implicaţi în
litigii sau proceduri administrative. Conducerea societăţii a fost delegată de
Consiliul de Administraţie pe o perioadă de 4 ani către Directorul General – nu
deţine acţiuni S.C. OPERATOR – şi Directorul Economic (administrator
executiv) – este şi preşedintele Consiliului de Administraţie. Directorii îşi
desfăşoară activitatea în baza contractului de mandat încheiat conform
prevederilor legale. Pentru stabilirea gradului de realizare a criteriilor de
performanţă stabilite prin contractul de management, se iau în calcul valorile
indicatorilor din tabelul 11.41:

Tabel 11.41 Valorile indicatorilor luaţi în considerate pentru stabilirea

gradului de realizare a criteriilor de performanţă stabilite
Unitatea de
Indicatori Formula de calcul 2007 2008
măsură
1.Rata rentabilităţii (Profit brut din
% 7,24 12,86
comerciale vânzări×100)/Cifra de afaceri
2.Perioada de (Soldul afacerilor×365)/Cifra
zile 53,64 44,16
recuperare a creanţelor de afaceri
3.Perioada de
rambursare a (Soldul obligaţiilor×365)/Cifra
zile 44,26 33,03
obligaţiilor pe termen de afaceri
scurt
4.Rotaţia stocurilor Cifra de afaceri/Total stocuri – 28,26 43,87
5.Productivitatea Cifra de afaceri/Număr mediu
lei/ persoană 93,95 70,31
muncii de personal

11.3. Concluziile analizei diagnostic. Analiza SWOT a operatorului

portuar. Măsuri de îmbunătățire a activității
Pentru a determina poziţia actuală a întreprinderii S.C. OPERATOR S.A.,
se impune realizarea analizei SWOT pentru fiecare tip de diagnostic în parte, după
cum urmează:
Analiza SWOT a diagnosticului juridic (figura 11.15)
 Figura 11.15 Analiza SWOT a diagnosticului juridic

Dintre propunerile care ar putea fi amintite pentru îmbunătăţirea situaţiei

juridice a firmei se numără:
 societatea trebuie să fie mai atentă în selectarea firmelor la care execută
plasamente de titluri de participare şi, premergător acestor decizii de investiţie, să
se intereseze în detaliu în legătură cu situaţia economică, financiară şi juridică a
acelor firme;
 societatea ar trebui să ia în considerare constituirea unor provizione
suplimentare pentru riscuri valutare pentru acoperirea incertitudinilor generate de
evoluţiile economice volatile;
 societatea este în drept şi interes să solicite majorarea perioadei de
concesiune pentru teren, pentru a evita riscurile instituţionale şi politice, în sensul
îmbunătăţirii perspectivei pe termen lung;
 datorită volumului mare de lichidităţi deţinute se recomandă
achiziţionarea clădirilor aflate în folosinţa directă a societăţii, pentru a putea
obţine, în ceea ce priveşte cheltuielile operaţionale pe termen scurt, o scădere a
costurilor în corelaţie cu utilizarea eficientă a resurselor financiare excedentare.
 Analiza SWOT a diagnosticului tehnic (figura 11.16)

Figura 11.16 Analiza SWOT a diagnosticului tehnic

În scopul îmbunătăţirii situaţiei societăţii din punct de vedere tehnic,

formulăm următoarele propuneri:
 se recomandă luarea în considerare a variantei de a vinde sau închiria o
parte din macaralele de cheu şi auto, pentru a realiza o creştere a gradului de
utilizare tehnică a parcului tehnic, date fiind exploatarea ineficientă şi gradul
redus de utilizare a acestora pe parcursul perioadei studiate.
 societatea trebuie să ia în considerare un management eficient al
proceselor logistice de aprovizionare, prin mărirea bazei de selecţie a furnizorilor
direcţi, pentru evitarea timpilor de întârziere în livrarea oportună a comenzilor;
 se recomandă majorarea fondurilor alocate pentru procesele de
mentenanţă şi reparaţii.
 Analiza SWOT a diagnosticului comercial (figura 11.17)

Figura 11.17 Analiza SWOT a diagnosticului comercial

Propunerile de ameliorare în cazul dignosticului comercial sunt:

 societatea trebuie să-şi reconsidere politica consumurilor de utilităţi, în
special în ceea ce priveşte energia termică – se poate lua în calcul implementarea
unei termocentrale pe gaz;
 se recomandă înlocuirea unora dintre contractele cu diferiţi furnizori
(de piese de schimb sau alţi furnizori care se ocupă cu aprovizionarea) cu alte
contracte mult mai avantajoase pentru societate;
 societatea trebuie să ia în calcul specializarea strictă pe anumite
segmente care au pondere suficientă în cifra de afaceri (pornind de la gradul de
utilizare tehnică) pentru a-şi reduce consumul de resurse generat de politica
extensivă practicat (intenţia de executa un ansamblu cât mai larg de servicii
portuare) – trebuie redimensionate participările în sectoarele cu concurenţă mare
în arealul portuar (vezi tabelul 11.24).
 Analiza SWOT a diagnosticului financiar – contabil (figura 11.18)

Figura 11.18 Analiza SWOT a diagnosticului financiar – contabil

Propuneri de redresare a punctelor slabe ale societăţii:

 conducerea firmei trebuie să acţioneze în vederea reducerii excesului de
lichidităţi prin revizuirea politicilor investiţionale şi achitarea tuturor datoriilor
curente;
 societatea ar putea lua în considerare achitarea unei părţi din obligaţii,
în special a celor pe termen scurt deoarece există disponibilităţi suficiente la
nivelul firmei;
 în cazul în care societatea nu dispune de lichidităţi suficiente la un
moment dat pentru achitarea datoriilor, se poate lua măsura consolidării lor –
transformarea în datorii pe termen lung sau a conversiei – transformarea datoriei
în capital şi a creditorilor în acţionari.
 Analiza SWOT a diagnosticului resurselor umane şi al
managementului firmei (figura 11.19)

Figura 11.19 Analiza SWOT a diagnosticului resurselor umane şi al

managementului firmei

În cazul diagnosticului resurselor umane şi al managementului firmei sunt

propuse următoarele idei:
 se recomandă stimularea salariaţilor prin oferirea posibilităţii de a
participa de profit (acordarea de prime) - stimularea angajaților va conduce la
îmbunătăţirea modului de executare a sarcinilor la locul de muncă (participare
activă şi interesată) şi va avea ca finalitate creşterea productivităţii muncii în
firmă;
 în funcţie de rezultatele financiare următoare, firma trebuie să ia în
considerare flexibilizarea opticii pe termen scurt şi adoptarea ca ipoteză de lucru a
unor măsuri anticipative pe linia resurselor umane - pentru evitarea măsurilor de
restructurare se recomandă implementarea sistemului gradual de disponibilizare
temporară, pentru evitarea concedierii salariaţilor.
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Beziris A., „Curs de teoria şi tehnica transportului maritim”, Institutul

de marină „Mircea cel Bătrân”, Constanţa, 1975.
2. Beizadea H., ,,Management portuar - note de curs”, Editura
Academiei Navale ,,Mircea cel Bătrân”, Constanta, 2011.
3. Beizadea H., ,,Managementul performant al portului modern in
contextul noilor concepte privind transporturile”, Editura Leda Muntenia,
Constanta, 2003.
4. Beizadea H., Popa C., ,,Management expedițiilor internaționale de
mărfuri”, Editura Academiei Navale ,,Mircea cel Bătrân”, Constanta, 2010.
5. Beizadea H., ,,Organizarea sistemului portuar - în note de curs”,
Editura Academiei Navale ,,Mircea cel Bătrân”, Constanta, 2011.
6. Beziris A., ,Teoria şi tehnica transportului maritim”, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1978.
7. Biaciu I., Ionescu D., „Încărcarea, stivuirea şi transportul mărfurilor
cu nave maritime”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976.
8. Bibicescu G., „Transportul de mărfuri pe mare în comerţul
internaţional”, Ed. Sport-turism, Bucureşti, 1986.
9. Buck I.P., Malks K.L., „Simulation of Industrial Non-machine
Systems”, Economics 1989, vol. 22, nr. 7.
10. Caraiani G., Serescu M. – „Transporturile maritime”, Editura Lumina
Lex, Bucureşti, 1998.
11. Ciorbea V., ,,Portul Constanţa de la antichitate la mileniul III”,
Editura Europolis, Constanţa, 2000.
12. Dobrotă N. (coordonator), „Dicţionar de economie”, Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
13. Dobrotă N. (coordonator), „Economie politică”, Editura Economică,
Bucureşti, 1995.
14. Douglas, R.A.P., ,,Port Administration – a Review of the Structural
and Legal Aspects”, New York, 1990.
15. Dumitrescu D., Dragotă V., „Evaluarea întreprinderii”, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
16. Georgescu Cernavodeanu M., „Management – marketing – inovare şi
creativitate”, Editura Academiei “Mircea cel Bătrân”, Constanţa, 1995.
17. Georgescu Cernavodeanu M., „Management – Marketing. Metode –
tehnici, procedee de analiză, control şi comunicaţii”, Editura Academiei “Mircea
cel Bătrân”, Constanţa, 1996.
18. Georgescu C., E. Nicolau, „Tehnologii moderne de transport”, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1974.
19. Komes L., Petherson A. Silberaharts S., „Operating System
Conceps”, University of Texas, Addison Wesley Publishing Company, 1995.
 20. Koufmann A., „Methodes et modiles de la recherche operationelle”,
Paris, Dunod, 1997.
21. Hagiac R., Georgescu I., Nanu Al., „Manipularea, depozitarea,
transportul şi distribuirea mărfurilor”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1973.
22. Işfănescu A. (coordonator), „Ghid practic de analiză economico-
financiară”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1999.
23. Lasdon L.S., „Teoria optimizării sistemelor mari”, Editura Tehnică
1975, 1896.
24. Manoliu I., „Porturi”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1967Pritcard R., „Practical Stevedoring”, Brown, Son and Ferguson Ltd.,
Glasgow, 1963.
25. Marin Toma „ Iniţiere în evaluarea întreprinderilor”, Editura
CECCAR, Bucureşti , 2005.
26. Mărgulescu D., Cişmaşu I., Vâlceanu G., Şerban C., „Analiza
economico-financiară”, Editura fundaţiei ,,România de Mâine’’, Bucureşti, 1999.
27. Negruţoiu M., „Contabilitatea financiară şi de gestiune internă a
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor în comerţ-turism”, Editura didactică şi
pedagogică, R.A., Bucureşti, 1996.
28. Nicolescu O., ,,Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
29. Nicolae F., ,,Sisteme navale și portuare de operare”, Volumul Iși II,
Editura Academiei Navale ,,Mircea cel Bătrân”, Constanta, 2012.
30. Ouatu C. , „Analiză economică”, Editura fundaţiei Clemona, Iaşi,
1995.
31. Pascale D., ,,Tehnologii de exploatare portuară”, note de curs,
Academia Navală ,,Mircea cel Bătrân”, Constanta, 2005.
32. Păun M., Hărtulari C., Analiza, diagnoza şi evaluarea sistemelor din
economie, Editura A.S.E., Bucureşti, 2004.
33. Popa C., ,,Gestiunea financiară a întreprinderii”, Editura Academiei
Navale ,,Mircea cel Bătrân”, Constanta, 2008.
34. Popa C., Hăulică D., ,,Organizarea transporturilor navale”, Editura
Academiei Navale ,,Mircea cel Bătrân”, Constanta, 2008.
35. Popa C., ,,Managementul contabilității financiare”, Editura Academiei
Navale ,,Mircea cel Bătrân”, Constanta, 2008.
36. Popa C., Mircea I., ,,Economia tranporturilor maritime”, Editura
Tribuna Economică, București, 2002.
37. Puiu A., „Management în afacerile economice internaţionale”, Editura
Independenţa economică, Bucureşti, 1993
38. Sută N., Miron D., Sută-Selejan S., „Comerţ internaţional şi politici
comerciale contemporane”, Editura Eficient, Bucureşti, 1997.
39. Stănescu C., Işfănescu A., Băicuşi A., „Analiza economico-
financiară”, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
 40. Vasile I., „Gestiunea financiară a întreprinderii”, Editura didactică şi
pedagogică, R.A., Bucureşti, 1999.
41. ***, ,,Berth Throughput. Sistematic Methods for Improving General
Cargo Operations”, Report by the Secretariat of UNCTAD, United Nations, New
York, 1993.
42. ***, ,,Port Statistics: Selection, Collection and Presentation of Port
Information and Statistics”, Report by the Secretariat of UNCTAD, United
Nations, New York, 1978.
43. *** , ,,Port Management Manual”, UNCTAD, Geneva, 1978.
44. ***, ,,Port Administration and Management”, IAPH, Tokyo, Japan,
1986.
45. ***, ,,Manual of Port Management”, Bremen Institute of Shipping
Economics, Bremen, 1990.
46. ***, ,,Regimul juridic si comercial al porturilor”, UNCTAD, 1998.
47. ***, ,,Development and Improvment of Ports. The Principles of
Modern port Management and Organization”, UNCTAD, (TD/B/C.4/AC.7/13),
1992.
48. ***, ,,Port development”, UNCTAD, TD/B/C.4/175/Rev.1), 1985.
49. ***, ,,Ghidul pentru diagnostic şi evaluare a întreprinderii”, editat de
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România
(C.E.C.C.A.R.), ediția 2010.
50. ***, ,,Port of Constantza Handbook”, 2002-2012.