UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”

Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas Y

Contables

Escuela Profesional de Comercio y Negocios Internacionales

Curso

Sistemas de información gerencial

Tema

Cuadro de mando integral

Docente

RONCAL DIAZ, César

Integrantes

BURGA CHERO, Mirtha

ESPINOZA VIDAURRE, Maricarmen

HUERTAS GALLARDO, Paola

Ciclo

IX Ciclo

Lambayeque, 06 de Enero del 2020

Índice
Índice de ilustraciones ............................................................................................... 3
INTRODUCCION ..................................................................................................... 1
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................................................... 2
Evolución del cuadro de mando integral ................................................................. 2
Definición ................................................................................................................ 4
Objetivos del CMI ................................................................................................... 5
Caracteristicas del Balanced Scorecard ................................................................... 6
Las Perspectivas del Balanced Scorecard ................................................................ 6
Perspectiva financiera .......................................................................................... 7
Perspectiva del cliente ......................................................................................... 8
Perspectiva de los procesos internos .................................................................... 8
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................................................ 9
Mapa estratégico: Causa y efecto ............................................................................ 9
¿Qué es? ............................................................................................................... 9
¿Para qué sirve? ................................................................................................. 10
¿Es importante que una persona esté a cargo del mapa estratégico? ................. 11
¿Cómo implementar un CMI? ............................................................................... 11
1. Diagnóstico ............................................................................................... 11
2. Estrategia .................................................................................................. 11
3. Indicadores................................................................................................ 12
4. Delegar responsabilidades ........................................................................ 12
5. Definir el método de reporte de los datos ................................................. 12
6. Evaluación y mejora continua .................................................................. 13
El uso de softwares en el CMI ............................................................................... 13
Ventajas del CMI ................................................................................................... 15
Desventajas del CMI .............................................................................................. 15
Ejemplo de un Cuadro de Mando Integral ............................................................. 16
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA TI .................................................. 17
Perspectivas del CMI en las TI .............................................................................. 17
1. Contribución corporativa o al Negocio .................................................... 17
2. Orientación a los Usuarios........................................................................ 18
3. Excelencia Operacional ............................................................................ 18
4. Orientación Futura .................................................................................... 18
Mapa estratégico: Relación de causa efecto del CMI aplicado a las TI ................ 19
Ventajas del CMI aplicado a las TI ....................................................................... 19
Desventajas del CMI aplicado a las TI .................................................................. 20
 CONCLUSIONES ................................................................................................... 21
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 22
GLOSARIO .............................................................................................................. 23
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 24

Índice de ilustraciones
Ilustración 1El CMI desde cuatro perspectivas. ......................................................... 7
Ilustración 2 Mapa Estratégico de Kaplan y Norton con las perspectivas del BSC .. 10
Ilustración 3 Ejemplo de un CMI .............................................................................. 16
Ilustración 4 Perspectivas CMI Organizacional y CMI de TI ................................... 17
Ilustración 5El CMI desde cuatro perspectivas de la TI. .......................................... 19
 INTRODUCCION

Más del 80% de los líderes consideran que la ejecución de la estrategia tiene igual o

más importancia que la planeación estratégica. Es por esto que el cumplimiento de

objetivos estratégicos dentro de cualquier entidad es un elemento crucial para garantizar

la estabilidad financiera, disminuir la rotación de personal y mejorar el ambiente

laboral.

Para esto, existen múltiples metodologías de gestión estratégica que posibilitan un

seguimiento más concreto y detallado del plan estratégico. Una de ellas es el Balanced

Scorecard

Pero antes de llegar al concepto de BSC, se deben tener claros algunos conceptos

básicos para su entendimiento, que pueden definirse con estas preguntas

 Misión: ¿Cuál es el propósito de la compañía?

 Visión: ¿Dónde quiere estar o qué quiere ser la compañía en un futuro?

 Estrategias: ¿Qué tengo que hacer para llegar allí? En el sentido de

desarrollar objetivos estratégicos para alcanzar la visión y cumplir la misión.

Por lo que, debemos diagnosticar y entender cuál es el estado actual de nuestra

organización y cuál es el estado futuro al que queremos llegar (la visión de la

organización). Eso nos llevará a determinar cuál es la estrategia a desarrollar que nos

permitirá seguir la ruta de ese estado actual al futuro.

Si queremos ser flexibles y adaptables, el camino a seguir no será directo y lineal,

sino que en función de la evolución se irá adaptando y mejorando con la aplicación del

conocido ciclo de Deming.

 Para seguir esa ruta precisamos fijar unos objetivos y disponer de la información

suficiente que nos oriente para ver si estamos en la línea de conseguirlos o debemos

aplicar ajustes.

El CMI (Cuadro de Mando Integral) es aplicable tanto a nivel global de empresa

como por departamentos.

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Evolución del cuadro de mando integral

El concepto de Balanced Scorecard(BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) fue

desarrollado en el año 1992 por los economistas norteamericanos Robert

Kaplan y David Norton con el fin de poder medir la actividad y evolución de una

compañía basándose en su visión y estrategia a largo plazo, y no meramente desde una

perspectiva financiera. ( Berenguer, 2017)

Gracias a estos dos economistas y a la implementación del CMI dentro de numerosas

organizaciones a lo largo y ancho del planeta, el Balanced Scorecard ha venido

transformándose para lograr mejores resultados al ser implementado. A lo largo de sus

numerosos libros, este par de economistas han logrado depurar esta metodología hasta

convertirla en uno de los modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes

en la actualidad.

Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y

Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en

septiembre del año 2000. Estos principios consistían en:

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

2. Traducir la estrategia en términos operacionales.

3. Alinear la organización con toda la estrategia.

4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.

5. Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.

Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets

Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos

específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a las siguientes perspectivas:

2
 1. Financiera

2. Clientes / Mercado

3. Procesos de negocio

4. Aprendizaje, desarrollo y crecimiento

Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC

lograron alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional para

generar una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los objetivos de

los accionistas.

Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create

Corporate Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se utilizaban

los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una alineación de todas

las unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones que implementaban la

metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias de múltiples unidades

operativas dentro de una misma entidad corporativa. Además, gracias a la

implementación de la estrategia en diferentes compañías, Kaplan y Norton descubrieron

que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia de trabajo:

1. Principio 1: movilizar el equipo de líderes.

2. Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por

objetivos relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.

3. Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros

BSC vinculados.

4. Principio 4: definición de objetivos e incentivos.

5. Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y

control.

3
 Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que utilizaban

los principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la organización para lograr

un desempeño excelente, pero no podían sostener dicho desempeño ya que los enfoques

de los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban uno o dos años después) hacían falta

para renovar toda la planeación y garantizar niveles de crecimiento importantes.

Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes

estudios y observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y Europa,

en la intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta intención vería

la luz en el libro The Execution Premium (2008) en donde se describiría la manera en

que las compañías podían establecer relaciones sólidas entre la estrategia y las

operaciones diarias de los empleados para respaldar todos los objetivos estratégicos.

Definición

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a

unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la

organización con la estrategia de la empresa.

Se trata de una herramienta de control de gestión , cuya función primordial es

la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa, además convierte la

estrategia de la organización en objetivos para potenciar la consecución de resultados.

El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se

están encaminando las acciones para alcanzar la visión, y por sus características, el CMI

puede implementarse tanto a nivel corporativo como en áreas o departamentos con

visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía

funcional. ( Berenguer, 2017)

4
 Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la

visión empresarial, a medio y largo plazo.

Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las

personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de

Mando resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control,

financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor

seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión

clara del desarrollo de la estrategia. Así, y gracias a esta inteligencia empresarial,

la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las

desviaciones a tiempo. (LOGICALIS, 2017)

Objetivos del CMI

Pero, ¿cómo deben ser unos correctos objetivos? Un objetivo debe ser SMART.

 Específico: que la audiencia, la variable y la cantidad de cambio están

claramente identificados.

 Medible: que se puede identificar un método para medirlo.

 Alcanzable: que se pueda lograr con los recursos o capacidades disponibles o

puestos a disposición.

 Realista / Relevante: que es posible obtener el nivel de cambio reflejado en el

objetivo.

5
  Acotado en el tiempo: que se ha establecido un periodo de tiempo en el que

se debe completar.

Caracteristicas del Balanced Scorecard

El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual

y suministrar la dirección futura de la compañía,

 Es Integrada: Porque utiliza múltiples dimensiones para ver el orden

estratégico del negocio o su desempeño, llamadas Perspectivas, como lo son:

la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y

crecimiento.

 Es balanceada: Ya que considera tanto indicadores financieros como no

financieros.

 Es estratégica: Ya que se trata de tener objetivos estratégicos que están

relacionados entre sí.

Las Perspectivas del Balanced Scorecard

Lo más habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que

estén basados en indicadores económico-financieros.

A continuación, se explican los indicadores financieros y no financieros bajo 4

perspectivas:

 Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

 Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

 Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?

 Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

6
 Ilustración 1El CMI desde cuatro perspectivas.
Fuente: Berenguer, 2017

Perspectiva financiera

Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad.

Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con

los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la

salud financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva.

Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones

enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir:

 Generar ahorro de costos y eficiencia.

 Mejorar el margen de rentabilidad.

 Aumentar las fuentes de ingresos

En breves palabras describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando

indicadores conocidos, como el retorno sobre la inversión, el valor agregado

económico, las ganancias operativas, la inversión, el valor agregado económico,

entre otros

7
 Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los

clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros,

¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado (s)?

Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:

 Servicio al cliente y satisfacción.

 Participación en el mercado.

 Reconocimiento de marca.

En síntesis, comprende los indicadores relativos a la satisfacción del cliente, la

retención y el crecimiento. Su propuesta de valor será el eje de la estrategia que

describirá como se diferencia la compañía a los ojos del cliente.

Perspectiva de los procesos internos

¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos

financieros y relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva

pretende responder. Aquí debe establecer metas y objetivos operativos internos o, en

otras palabras, definir qué procesos que requiere actualmente la organización y qué debe

hacer para mejorar su desempeño.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:

 Mejoras en los procesos.

 Optimización de la calidad.

 Aumentar la utilización de la capacidad instalada.

En breves palabras identifica claramente los procesos clave, (desde pagar los salarios

y publicar los estados financieros trimestrales hasta mantener los equipos y las

8
instalaciones e incluso, inventar productos nuevos) de modo que los gerentes y los

empleados puedan focalizarse en mejorarlos de forma constante.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la

última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre

un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes

componentes:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.

 Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e

infraestructura tecnológica.

 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo

en equipo y gestión del conocimiento.

Es decir, identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas (capital de

información), y el clima (capital organizacional) que sustentan los procesos que crean

valor.

Mapa estratégico: Causa y efecto

¿Qué es?

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una

organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones

de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

(R. Kaplan & D. Norton, 2008)

9
 Ilustración 2 Mapa Estratégico de Kaplan y Norton con las perspectivas del BSC

Fuente: Elaboración a partir de López (2003).

¿Para qué sirve?

 La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro

perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con

la estrategia.

 Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los

empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a

cabo para contribuir al éxito de la organización.

 Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver

rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.

 Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se

basa su estrategia es válida

10
 ¿Es importante que una persona esté a cargo del mapa estratégico?

Si, la mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el

administrador u organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura que los datos

estén continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo

actualizado, organiza la distribución mensual de los informes (en general,

electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones mensuales de gestión para

discutir el desempeño en relación a la estrategia. Algunas organizaciones llaman a esta

persona, el “Chief of Staff”.

En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organización

llamada la “Oficina de Gestión Estratégica” la cual reporta directamente al CEO. Esta

oficina administra el proceso de revisión periódica y adaptación del mapa estratégico y

provee una central de recursos para la implementación de los cinco elementos del

proceso para convertirse en una organización focalizada en la estrategia. Movilizar,

traducir, alinear, motivar, y transformar la estrategia en un proceso continuo.

¿Cómo implementar un CMI?

1. Diagnóstico

Consiste en realizar un análisis para determinar cuál es la situación actual de la

empresa y qué objetivos persigue con la puesta en marcha del proyecto que aspira a

monitorear. En algunos casos, esta etapa supone la redefinición de la misión y la

visión corporativas; en otros, sólo un reforzamiento.

2. Estrategia

La empresa debe fijar la manera a través de la cual desarrollará la labor propuesta:

número de fases, miembros implicados, definición de roles, recursos, entre otros

factores. Es decir, trazar una hoja de ruta.

11
 3. Indicadores

Un CMI no tendrá éxito si los indicadores para monitorear las tareas no son los

adecuados. Recordemos: cada proyecto tiene unos objetivos y es en función de éstos

que debe realizarse el seguimiento y evaluación de las tareas.

4. Delegar responsabilidades

Distintas metodologías enseñan este paso como la desagregación, cascadeo o el

desdoblamiento de los objetivos estratégicos en métricas claras y medibles que reflejen

el aporte de cada proceso y/o área al desempeño organizacional. En dicho proceso de

delegación se definen las metas y se establecen los compromisos que se traducen en

responsabilidades para cada puesto de trabajo en la organización. El resultado de este

proceso es una alineación completa de los objetivos organizacionales con los objetivos

de cada cargo, haciendo así que toda la organización, en todos sus niveles, participe de

la estrategia. Los mejores practicantes de la metodología BSC han llegado a desdoblar

los cuadros de mando organizacionales en cuadros de mando por cada área, proceso e

incluso, trabajador.

5. Definir el método de reporte de los datos

Los aspectos más relevantes de este paso se dedican a contestar estas preguntas:

 ¿Quién posee la información?

 ¿Cada cuánto se obtienen esos datos?

 ¿Se requiere alguna validación, tratamiento o recálculo de los mismos?

 ¿Quién reporta la información en cada nivel jerárquico?

 ¿Cada cuánto revisará la alta gerencia toda la información consolidada?

 ¿Cómo se toman las decisiones con los datos obtenidos?

12
  ¿Cómo se mejora el desempeño organizacional y se garantiza su

cumplimiento?

Las mejores prácticas necesariamente conducirán a la empresa a seleccionar

herramientas adecuadas para que todo el proceso de construcción del BSC no sólo sea

exitoso, sino también para que sea sostenible en el tiempo. Una de estas herramientas es

un Software de Cuadro de Mando Integral.

6. Evaluación y mejora continua

Es la última etapa de los procesos. Los responsables deben valorar si los objetivos se

han cumplido o si, por el contrario, algo ha fallado. Sin embargo, si el empleo del

CMI ha sido oportuno, esta fase se limita a la confirmación de los resultados

esperados, pues los líderes de los proyectos han introducido las mejoras pertinentes

en cada una de las fases. No es necesario esperar al final para ello.

Ninguna organización logra construir un BSC adecuado en el primer intento, pues la

mejora continua es precisamente la característica que los hace perfeccionable.

Aplicar continuamente estos pasos para la construcción de un BSC le ayudará a

definir, delegar, medir y mejorar su estrategia en todo tiempo

El uso de softwares en el CMI

Existen Software para hacer seguimiento del Balanced Scorecard. A continuación, se

presenta un listado de algunas opciones que hemos encontrado para hacer el

seguimiento al Balanced Scorecard.

1. Una hoja de cálculo o presentación de Microsoft Office (Excel o

PowerPoint)

Esta opción tiene la ventaja de que puede ser administrada fácilmente por cada

individuo y que se puede personalizar completamente dada la versatilidad de Excel y

13
PowerPoint. Sin embargo, estas ventajas se deben contrastar con la creciente dificultad

que implica gestionar varios periodos de información en un solo lugar, el control de

versiones y el no contar con una única versión del estado actual de los indicadores.

¿Alguna vez le ha ocurrido que realiza cálculos en su hoja de Excel y cuando compara

con los cálculos de otros, los resultados no coinciden?

2. Un software específico de Balanced Scorecard

El software Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral tiene la ventaja de que

está especialmente diseñado para gestionar el BSC, por lo que puede esperar que utilice

los mismos términos que usted ya conoce. Adicionalmente, está diseñado para mantener

la información histórica a lo largo de diferentes periodos y para gestionar la evolución

del Cuadro de Mando Integral. Otra ventaja de este tipo de software es que ya cuenta

con la capacidad de vincularse con otros sistemas de información. Sin embargo, se debe

tener en cuenta que se requiere superar la curva de aprendizaje del sistema para que

todos los líderes y miembros del equipo hagan correcto uso del mismo.

3. Una solución de Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios

La ventaja de estas soluciones es que están directamente conectadas a sus bodegas de

datos o a sus sistemas de análisis de información. Adicionalmente, permite procesar una

gran cantidad de sus datos e información en un solo lugar. Sin embargo, puede resultar

difícil para los usuarios finales, y es probable que se requiera de un equipo de IT para

realizar la integración de información. La solución ideal, suponiendo que cuente con el

presupuesto para ello, es un software de Balanced Scorecard que integre una solución de

Inteligencia de Negocios.

Hoy en día es importante tener en cuenta que, dentro del complejo entorno

competitivo actual, alcanzar el éxito en la gestión de su organización implica contar con

14
una amplia gama de indicadores dentro de este modelo estratégico. Además, también es

necesario contar con un software de Balanced Scorecard que le permita tener una visión

más detallada y sencilla de todos los indicadores que afectan la actuación de su

organización en el mercado. Así, usted podrá realizar un seguimiento detallado del

desempeño de su entidad gracias a un plan estratégico exhaustivo y detallado.

(Roncancio, 2018)

Ventajas del CMI

 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de

los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.

 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.

 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y

seguir.

 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.

 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los

miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las

metas.

 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.

 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.

Desventajas del CMI

 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.

 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el

suyo.

 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar

abrumador iniciar a aplicarla.

15
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.

Ejemplo de un Cuadro de Mando Integral

Supongamos que un hotel quiere aplicar un cuadro de mando integral para poder

gestionar mejor la empresa. En primer lugar, la empresa debe desarrollar una estrategia,

que se reflejará en un mapa estratégico. El objetivo principal de la empresa es aumentar

el volumen de ventas. Para que aumenten las ventas debe incrementarse el número de

pernoctaciones y por eso quieren que aumente el número de recomendaciones de cada

cliente. Para que los clientes se decidan a recomendar el hotel, deben marcharse

encantados con el buen servicio recibido. El hotel decide utilizar como indicador de

desempeño el tiempo que tardan las personas en hacer el registro. Para reducir los

tiempos de procesamiento y mejorar el servicio, lo primero que hay que hacer es formar

a los trabajadores y reunirse con ellos. El número de cursos de formación y las

reuniones con el personal también se pueden registrar. A continuación, se muestra un

ejemplo del aspecto que tendría un cuadro de mando integral con estos indicadores.

(IONOS, 2019)

Ilustración 3 Ejemplo de un CMI

Fuente: Ionos,2019

16
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA TI

El Cuadro de Mando Integral a nivel de la organización, proporciona la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, que va ayudar a enrumbar

la empresa a los altos ejecutivos, hacia un éxito competitivo futuro. Como se mencionó

anteriormente, el modelo propuesto por Kaplan y Norton evalúa la organización desde

cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y la del aprendizaje

y del crecimiento. Una adecuada implementación de CMI a nivel organizacional, posee

una combinación óptima de indicadores de resultados y de inductores de la actuación.

Estas medidas van a asegurar resultados financieros futuros, lo cual impulsa a la

organización hacia el logro de sus objetivos estratégicos. Actualmente, la tecnología de

información, se ha convertido en un factor crítico de éxito, debido principalmente a que

es parte integral en los procesos y operaciones que se realizan en la empresa. Debido a

esto, durante los últimos años se ha hecho indispensable evaluar el desempeño y las

funciones de TI, para el logro de los objetivos organizacionales.

Perspectivas del CMI en las TI

Ilustración 4 Perspectivas CMI Organizacional y CMI de TI

Fuente: Saull Ronald. “The IT Balanced Scorecard”.

1. Contribución corporativa o al Negocio

Indica el valor para la organización de las inversiones en TIC (responde al

interrogante: ¿Cómo ve la dirección a la organización de TIC?).

17
 Con la perspectiva de contribución corporativa, lo que se persigue es buscar la

entrega de valor de TI, alineando: los objetivos, costos, riesgo y unión entre procesos

del negocio.

2. Orientación a los Usuarios

Representa la evaluación del usuario de las TIC (¿Cómo ven los usuarios a la

organización de TIC?).

En cuanto a la perspectiva de orientación al usuario, se puede decir que permite

utilizar las oportunidades de negocio y maximizar la eficiencia de las operaciones de

tecnología información.

3. Excelencia Operacional

Representa los procesos TIC empleados para el desarrollo y provisión de

aplicaciones (¿Cuán efectiva y eficiente es la organización de TIC?).

Por su parte, la perspectiva de excelencia operacional entrega productos y servicios

eficientemente, a la organización.

4. Orientación Futura

Se refiere a los recursos humanos y tecnológicos que las TI necesitan para la

provisión de sus servicios (¿Cuán preparada está la organización de TIC para satisfacer

las necesidades futuras?).

Y por último la perspectiva de orientación futura, va a desarrollar la infraestructura y

cocimiento con base en los retos futuros de la estrategia, planteada por el negocio.

En resumen, las primeras dos perspectivas: contribución corporativa y orientación al

usuario se refieren a si el área de TI está suministrando los productos y servicios

adecuados para la organización y para los clientes (usuarios) individuales. Las dos

18
últimas: excelencia operacional y orientación futura se refieren a las capacidades de la

infraestructura y de la función de TI para entregar esos productos y servicios.

Ilustración 5El CMI desde cuatro perspectivas de la TI.

Fuente: MARIOZAN92, 2015

Mapa estratégico: Relación de causa efecto del CMI aplicado a las TI

Las relaciones básicas de causa efecto en el BSC de TI están presentadas a través de

sus perspectivas; cuanto mayor orientación al futuro más excelencia operativa se podrá

alcanzar. La excelencia operativa nos llevará a satisfacer al usuario y esa satisfacción

podrá traducirse en contribucíón para el negocio. No obstante, podemos encontrar

relaciones causa efecto que atraviesen algunas perspectivas por ejemplo una

investigación en nuevas tecnologías impulsada en la perspectiva de orientación al futuro

puede dar como resultado nuevas formas de pensar el negocio, como es el caso del

home banking o el e-bussiness. Este tipo de relaciones se pueden presentar al momento

de plantear las estrategias en un mapa estratégico.

Ventajas del CMI aplicado a las TI

 Crear y medir el valor agregado por TI al negocio.

 Reconocer costos tangibles e intangibles.

19
  Reconocer la responsabilidad del negocio y de TI en la creación del valor.

 Entender cómo TI está ayuda al negocio a alcanzar sus objetivos (en el

pasado, en el presente y en el futuro).

 Responder a preguntas como:

o Si invierto fondos extra en TI, ¿cómo logro el retorno?

o ¿Cómo comparo a mi TI con respecto a las de los competidores?

o ¿Logré de TI lo que prometieron?

o ¿Cómo aprendo del pasado para optimizar mi organización?

o ¿Está mi TI implementando una estrategia en línea con la estrategia

del negocio?

Desventajas del CMI aplicado a las TI

 Ausencia de una clara definición de visión y estrategia de negocio.

 Estrategias no coordinadas con los departamentos, los equipos de trabajo ni

con los objetivos individuales.

 Estrategias no coordinadas para la asignación de recursos en el corto y el

largo plazo.

 Retroalimentación a nivel táctico, pero no a nivel estratégico.

20
 CONCLUSIONES

El cuadro de mando integral ha llegado a ser no solo un sistema de medición, si no

más que eso, ha ido evolucionando hasta convertirse en un sistema de gestión

estratégico, usando las perspectivas financieras, cliente, proceso interno y formación y

crecimiento, las cuales son de vital importancia para el desarrollo del CMI en una

empresa. Su construcción o implementación lleva consigo el esfuerzo de toda la

empresa, desde la dirección hasta cada uno de los trabajadores.

Cada perspectiva aporta indicadores relacionadas entre sí, ya que cada una de ellas

debe ser elementa de una cadena de relaciones de causa-efecto (mapa estratégico).

Es precisamente a través de la aplicación de esta herramienta que muchas empresas

obtienen la capacidad para generar valor agregado. En los últimos años las empresas

que han deseado implantar un CMI han logrado resultados satisfactorios, dado que han

logrado implementar su estrategia y comunicar su visión de manera que les ha sido

posible conseguir objetivos estratégicos a largo plazo.

El CMI para TI ofrece el marco de referencia para administrar y medir la gestión

informática e integrar las actividades de tecnología dentro de la gestión estratégica de la

institución.

El CMI constituye una herramienta importante que mide aspectos tales como: la

inversión en TI, la administración del gasto, la satisfacción del usuario, el manejo y

desempeño de los procesos de TI y las habilidades del personal del área, lo cual

proporciona a la dirección de TI y otras autoridades, un panorama más amplio de la

gestión que se realiza.

21
 RECOMENDACIONES

Es necesario definir las prioridades en las empresas y hacer que las actividades de

todos los días sean consistentes con la agenda a corto, mediano y largo plazo. Frente a

esta realidad, las empresas tienen que comprometerse a modificar su sistema de

administración al establecer las premisas que sustentan la estrategia como guía de sus

actividades.

Solo así será posible racionalizar y lograr las metas, que la inversión que se realice

en base a la estrategia sean acordes con la visión a largo plazo.

22
 GLOSARIO

Software: Es el conjunto de programas o aplicaciones, instrucciones y reglas

informáticas que hacen posible el funcionamiento del equipo.

Indicador Un indicador es una medición de un factor crítico de éxito, un problema o

un objetivo o meta.

Estado del indicador De la medición de la realidad vs. lo esperado se obtiene un

estado para el indicador, al igual que un semáforo estos estados no alertan sobre las

decisiones a tomar.

Relaciones causa efecto Una estrategia es un conjunto de supuestos de hipótesis

sobre la causa y el efecto. El sistema de indicadores debe establecer explícitamente las

relaciones entre los objetivos que representan las causas y los efectos.

23
 BIBLIOGRAFÍA

Berenguer, J. (15 de Junio de 2017). PrevenBlog. Obtenido de https://prevenblog.com/como-

implementar-un-cuadro-de-mando-integral/

Gouget , M. (s.f.). Obtenido de Balanced Scorecard para Tecnologías:

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