SOCIOLOGÍA DE LAS

ORGANIZACIONES

CÁTEDRA: DR. JORGE WALTER

DOCENTE: CAPANEGRA, CESAR ALEJANDRO

PARCIAL DOMICILIARIO: CASO ARCOR

ALUMNOS: CAMILA CHODASZEWSKI (889114)

PISTANI SOFÍA (889115)
FERNANDEZ ESTRELLA, CARLOS (885311)
ATIPOBO RODRIGUEZ, KEVIN IVAN (884019)
GÓMEZ, AZUL BETIANA (887144)

FECHA DE PRESENTACION: 6 de Julio

2018

1
2

A) Estrategia Corporativa (Política Empresarial) de 1970 a 1989/90.

Por definición sabemos que la Estrategia Corporativa es la que define el alcance de la

compañía en lo que respecta a las industrias en las que compite. Según Michael E. Porter1 se
refiere al plan de actuación de la compañía en relación con el mercado global. La determinación
de los países en los que operará la organización o los proyectos de diversificación y ampliación
de los sectores en los que comercializa sus productos la empresa, la integración vertical,
estarían dentro de la estrategia corporativa.

Partiendo de esta definición podemos reconocer en el texto de ARCOR 2 ciertas decisiones,

tomadas durante los 20 años elegidos, que representan los ideales políticos empresariales que
sostenían los altos directivos.

Durante la década del 70 el crecimiento de la empresa tuvo sus ejes en el desarrollo de nuevos
mercados de productos y la búsqueda de nuevos mercados geográficos, dentro y fuera de la
Argentina. La empresa diversificó y descentralizó su producción, a la par que amplio su radio de
distribución hacia el área de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Se introdujeron mejoras en el
sistema de distribución y se realizaron inversiones para mejorar la logística. A fines de la
década comenzaron a incrementarse las campañas publicitarias por televisión a través de
agencia. Surgen de esta estrategia de diversificación y descentralización de la producción
nuevas fábricas como: Misky en Tucumán, Pancrek SA en Córdoba, la compra de Padilla en
San Pedro. De esta manera ARCOR se convirtió en la cabeza de una serie de firmas legamente
autónomas, de las que controlaba la totalidad o la mayoría del capital.

El aumento de intensidad competitiva encontró a ARCOR con fuertes capacidades de

producción y distribución, con costos competitivos y una masa crítica de negocios. La estrategia
aplicada durante décadas anteriores de enfocarse en mercados mal servidos y menos
desafiabes contribuyó al sendero expansivo. Por una parte, le dio tiempo para desarrollar
capacidades competitivas y por otra, le permitió dominar aquellos mercados paulatinamente y
con ello establecer un robusto bastión/fortaleza en el Interior del país.

“La expansión de ARCOR y su posición destacada entre las firmas del Interior del país se
reflejan en el protagonismo que tuvo Fluvio Salvador Pagani en la creación, en 1977, de la
Fundación Mediterránea, institución financiada por un grupo de empresas cordobesas con la
finalidad de promover la investigación sobre la realidad económica argentina y la elaboración de
propuestas de acción”. (Kosacoff y cia., p.96)

En forma paralela a estos sucesos, se continuo el proceso de integración vertical, agregándose

la producción de nuevos insumos con el inicio de la fabricación de enzimas y de envases
flexibles y de hojalata. Esta expansión fue acompañada por la participación en un número
creciente de empresas vinculadas.

Como ejemplos de lo mencionado en el párrafo anterior podemos encontrar los casos de

Vitopel SA y Milar SA. La primera, sociedad vinculada creada en 1978, comenzó la elaboración
de film de PVC rígido como sustituto del celofán que permitió la reducción de costos y favoreció

1 “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, artículo de la revista “Harvard Business Review”,
mayo/junio de 1987.
2 Globalizar desde Latinoamérica: el caso Arcor. Kosacoff, Forteza, Barbero, Stengel y colaboradores.

2
también la modernización del packaging de la empresa. Respecto a Milar SA, creada en 1979,
implico la primera alianza estratégica con una empresa extranjera líder en investigación y
desarrollo.

Ya a comienzos de la década la empresa tuvo una estrategia crecientemente exportadora.

Fulvio Pagani explicaba “nos anima fervientemente el deseo de establecer un complejo
industrial, nacional y eficiente para competir en este mercado interno, pero igualmente para
conquistar los mercados del exterior”. (Memoria de 1977)

A partir de esta década se comienzan a poner las bases de una orientación exportadora y de
una presencia exportadora, con ARCORPAR y Van Dam. Las ventas al exterior contribuyeron a
sostener el aumento de la escala de producción y las fluctuaciones del mercado interno. Las
exportaciones fueron un primer paso en el proceso de internacionalización de la firma,
continuando con la instalación de plantas de producción en países limítrofes, mediante la
inversión en sociedades dedicadas a la fabricación de golosinas en Paraguay (ARCORPAR) y
en Uruguay (Van Dam).

La decisión de invertir en Paraguay respondió sobre todo a una estrategia defensiva. Se

buscaba por una parte frenar el avance de Brasil en el mercado paraguayo, y a la vez utilizar al
Paraguay como trampolín para exportar hacia otros países. En Uruguay, ARCOR se asoció con
la empresa Industrias Van Dam. Esta tenía una posición estimable en el mercado uruguayo y
una buena red de distribución, y era importador de productos ARCOR. Se consideraban las
perspectivas que ofrecía la liberación e integración del comercio intrarregional, y la posibilidad
de reducir la radicación de empresas de terceros países en el mercado uruguayo.

Entrando a la década de 1980 ARCOR se fue consolidando como uno de los grandes grupos
económicos nacionales, con un rasgo diferencial, que fue mantener un perfil fuertemente
industrial, sin diversificarse hacia actividades inconexas con la producción manufacturera. Llevo
a cabo además una profunda reestructuración que culminó en 1990 con la adopción de una
estructura multidivisional organizada en unidades de negocios.

Los activos, el patrimonio y las inversiones continuaron en crecimiento debido a la fuerte política
de expansión de la firma. El resultado de esta política fue la incorporación de un gran número
de sociedades vinculadas y un cambio en la morfología que adquirió definitivamente los rasgos
de un grupo económico con creciente descentralización geográfica, focalizado en la producción
de alimentos de consumo masivo.

“La política de crear polos de desarrollo en zonas de promoción industrial ha permitido la

constitución de empresas especializadas en su proceso, pero a la vez integradas en un
contexto global que responde a un desarrollo armónico del grupo”. (Fulvio Pagani, Memoria de
1986)

Continuó durante estos años la voluntad de expansión internacional como inversor directo y
como exportador. En el caso de ARCOR las razones de la internacionalización fueron múltiples:
las ventajas de localización de un país receptor, la saturación del mercado local, fortalecer la
posición exportadora de la empresa, ya que las fábricas en terceros países no solo fabricaban
para su mercado interno sino también para la exportación. Fue una estrategia de consolidación
de un mercado regional apuntando a la creciente integración con las naciones limítrofes.

3
B) Estrategias Competitivas de 1970 a 1989/90.

Ya sabemos que la estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y

defensivas que se ponen en marcha en una organización para alcanzar una posición ventajosa
frente al resto de los competidores, que se traduzca en la consecución de una ventaja
competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad. Remarcaremos algunas de
las estrategias adoptadas por ARCOR en estos 20 años que nos permiten entender un poco
mejor su crecimiento constante y su paso de una pyme al grupo económico multinacional.

La empresa apunto a incrementar su competitividad-costo por la vía de aumentos en la

productividad, tanto mediante la inversión en maquinarias y equipos, como a través de mejoras
en la organización de la producción, la introducción de controles de calidad y la creación de un
departamento de seguridad industrial. Se sostuvo durante esta etapa la política de inversión
permanente en maquinarias y equipos de última generación, a pesar del entorno económico
que vivía el país3. La empresa siguió fabricando buena parte de la maquinaria en sus talleres
propios e importando las más complejas. Las mayores caídas en la rentabilidad se dieron
durante 1973/74 consecuencia de la política de precios máximos instrumentada por el gobierno
peronista. Esta caída se vio amortiguada por la autoproducción de insumos básicos que
permitió reducir los costos de fabricación.

En los 80, la empresa continuó con la diversificación productiva e integración, agregando

nuevas golosinas y alimentos, e iniciando la producción de leche en tambos propios, a la vez
que expandió considerablemente su capacidad productiva mediante la constitución de
sociedades vinculadas. Paralelamente prosiguió con el equipamiento de las fabricas existentes.

Al mismo tiempo se implementaron innovaciones organizativas con el objeto de lograr una

gestión más eficiente y una mayor agilidad en los controles operativos y administrativos. Desde
1977 se tomaron medidas para mejorar y actualizar la estructura y los procedimientos
organizativos internos, como la introducción de un organigrama dinámico para todos los niveles
ejecutivos, y una mayor utilización y difusión de los sistemas de computación (en 1978 se crea
un centro de cómputos propio). Una vez iniciada la década del 80 se procuró mejorar los
sistemas de información y obtener mayor fluidez de análisis, flexibilidad operativa y
sincronización de los mandos, con la finalidad de garantizar un entorno más apropiado para la
toma de decisiones.

La expansión constante de la producción se apoyó en paulatinas mejoras en los sistemas de

distribución y dio como resultado un aumento considerable en la participación relativa de
mercado de la firma, tanto en Argentina como en el exterior. Durante la década del 80, se
procuró agilizar la red y se desarrollaron innovaciones en el sistema de ventas, iniciándose la
venta directa a supermercados, en sintonía con la importancia que estos fueron adquiriendo en
el mercado local, e inaugurando centros de distribución en capitales del Interior. Los nuevos
sistemas de comercialización requirieron una creciente inversión en packaging y publicidad,
destinada a hacer más atractiva la presentación de los productos y a imponer marcas. La
inversión en marketing respondía también al tipo de mercados a los que se iba dirigiendo la
producción y a la competencia con las mayores empresas productoras de golosinas. La

3 El desempeño de la empresa se vio muy afectado por las condiciones del mercado interno, en
particular, por los episodios de inflación e hiperinflación y por el alza del costo del dinero. En este periodo,
ARCOR contrajo un alto nivel de endeudamiento (vinculado al incremento de las inversiones), con costos
de financiación muy elevados.

4
estrategia de inversión, aplicada por la dirección en décadas anteriores, tomaría un nuevo
rumbo e irían incrementándose sensiblemente en otras áreas, ya no en producción y
distribución, sino en marketing y finanzas.

Una de las estrategias más inteligentes aplicada por Pagani, fue la de exportar al mercado
estadounidense, el mercado más competitivo del mundo, ya que les exigía un elevado target de
calidad y un alto cumplimiento de fechas, cuestiones que contribuirían en la logística y la
calidad de los productos y al disciplinamiento del personal de la empresa.

Para finalizar, otra estrategia clave aplicada hacia fines de la década del 80 fue contratar a una
consultora para que realizara un diagnóstico de la situación de ARCOR. El estudio llevó en
1990 a adoptar una nueva estructura organizativa, que contemplaba una mayor
descentralización, en contraste con lo sucedido hasta el momento por la gestión centralizada y
personalizada en la figura de Fluvio Pagani. Esta nueva estructura multidimensional, organizada
en unidades de negocios, de áreas geográficas y unidades funcionales, tenía en cada división
un gerente general a cargo, con un alto grado de autonomía.

C) Las estrategias planteadas por Mintzberg son:

1. estrategia como un plan, entendida como una guía para abordar una situación específica
y se destacan dos características
• se elaboran antes de las acciones que se aplicarán
• se desarrollan de manera consiente y con un propósito determinado
Como se nombró en el punto anterior, una de estas estrategias es la idea de Pagani:
exportar al mercado estadounidense, ya que era el más competitivo del mundo y
precisaba de calidad, responsabilidad asociando a la disciplina interna y a una mejora
en logística.
Esta idea se desarrolló de manera consiente y con un propósito.

2. estrategia como patrón, se pueden elaborar, es un modelo, un flujo de acciones, la

misma se puede elaborar sin intencionalidad y tiene un carácter más emergente.

• INTENCIONALES: Son el desarrollo de acciones humanas

• ELABORADAS: Surgen del diseño humano

En el caso de ARCOR se implementaron innovaciones organizativas con el objeto de lograr una

gestión más eficiente y una mayor agilidad en los controles operativos y administrativos. Se
toma esta como parte de los patrones intencionales, debido a que se desarrolla gracias a la
acción de los empleados.

3. Estrategia como pauta de acción

Analizar aquello que rodea la estrategia es decir la relación con productos y procesos,
clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e personales, en relación con el control; una
maniobra para vencer a la competencia como con publicidad, packaging, etc.
Arcor prefirió ir por la brecha más directa, el marketing y la publicidad ya que;
Los nuevos sistemas de comercialización requirieron una creciente inversión en packaging y
publicidad, destinada a hacer más atractiva la presentación de los productos y a imponer
marcas. La inversión en marketing respondía también al tipo de mercados a los que se iba

5
dirigiendo la producción y a la competencia con las mayores empresas productoras de
golosinas.

4. Estrategia como posición

La estrategia ejerce mediadora entre la organización y el medio ambiente, es decir entre

contexto interno y externo. La estrategia como posición va más allá de la competencia.
Considera a las organizaciones en su entorno competitivo; cómo encuentran sus posiciones y
cómo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la competencia.
Como se nombró ya en el punto anterior, ARCOR opto por agilizar una red y desarrollar
innovaciones en el sistema de ventas, dando inicio a las ventas directas en supermercados
para desde allí lograr importancia en el mercado local e inaugurar en el centro de distribución
en capitales del interior.

5. Estrategia como perspectiva

Su contenido implica no solo la selección, sino una manera particular de percibir el mundo.
La estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización a
través de sus intenciones y acciones. Es la mente colectiva.

En el año 1977 ARCOR opto por realizar cambios en la empresa medidas para mejorar y
actualizar la estructura y los procedimientos organizativos internos, como la introducción de un
organigrama dinámico para todos los niveles ejecutivos, y una mayor utilización y difusión de los
sistemas de computación. Para en el año 80 contratar una consultora que estudiara la situación
de ARCOR dando así en 1990 una nueva estructura organizativa, con mayor descentralización.

Termino siendo una estructura multidimensional, organizada por unidades de negocio.

D) Según Richard Hall, la estrategia tiene diferentes concepciones, según el autor que las
interprete se dice que es un proceso decisorio.

Este proceso decisorio incluye la utilización de la tecnología apropiada para poner en marcha la
estrategia. En la selección estratégica, se trae a la organización tecnología con perspectivas
futuras. Las decisiones involucran también estrategias para acordar papeles y relaciones que
permitan controlar y coordinar las tecnologías que van a emplearse lo cual se hace para
garantizar la continuidad de la organización, su supervivencia y crecimiento (Chandler 1962).

En el caso de ARCOR se hace énfasis en la introducción de un organigrama dinámico para

todos los niveles ejecutivos, y una mayor utilización y difusión de los sistemas de computación.
Logrando la descentralización.

Con respecto a la estructura Hall, dice que no es solamente una respuesta automática de
tamaño, tecnología y medio ambiente, dice que estas en conjunto son guiadas por los números

Se sabe, sin embargo, que un tamaño grande unido

a una tecnología rutinaria, a un medio ambiente hostil y competitivo, a una

6
coalición dominante compuesta por ejecutivos de línea, tradicionales, conducirá
a una estructura con una división intensa del trabajo, alta formalización y mucha
centralización.

la estructura organizacional haciendo notar que las organizaciones tienen, en realidad, múltiples
estructuras debido a sus diferencias intra-organizacionales. Se examinaron también aquellos
factores

en el año 1970 ARCOR Se decide comenzar a ampliar la familia de productos, con el objetivo
de lograr una gama que permita aprovechar las capacidades de distribución construidas
durante la década anterior. Se introducen golosinas, alfajores y dulces. Comienza la transición
de mayoristas a distribuidores. Se producen las primeras iniciativas de ingreso al AMBA las
nuevas condiciones del entorno permiten llevar adelante una evolución de la política tecnológica
y del modelo productivo: se comienza a importar equipos, a los cuales se les realizan
importantes adaptaciones, se van agregando líneas y se profundiza la tecnología en Arroyito. El
grupo de Técnicos e Ingenieros que había hecho milagros en la Argentina cerrada de los
cincuenta, pasa a una nueva etapa de calificación al poder trabajar con equipos importados de
última generación y continuar innovando y adaptándolos.4

Tanto la estrategia como la estructura y el entorno, van de la mano, es decir teniendo un

entorno bueno como cuando Arcor en 1970/76 percibe claramente el agotamiento del modelo
económico de sustitución de importaciones y de participación del Estado como empresario e
importante asignado de recursos. En este marco que implicó el desánimo de muchos
empresarios y la desaparición de varias empresas nacionales, el grupo de accionistas
fundadores continúa apostando al desarrollo de la empresa. Se continúa ampliando la gama de
productos: más categorías en golosinas y chocolates, pero también una expansión a nuevas
categorías como alimentos, galletitas, tomates y arvejas. Se confirma la expansión al AMBA,
apalancando la distribución sobre la red de distribuidores de cigarrillos, Se comienzan a poner
las bases de una orientación exportadora y de una presencia exportadora, con las iniciativas de
ARCORPAR y Van Dam. El modelo productivo continúa su evolución, con el agregado de
nuevas plantas en el interior que se comienzan a gerencia con un visión de "red": todavía se
continúa avanzando en la integración vertical, con la producción de envases, hojalata y enzimas
se continúa con un modelo de gestión centralizado, pero se van produciendo avances en
capacidades y recursos funcionales, en áreas como marketing, finanzas y logística. Se va
construyendo un equipo orientado hacia la exportación, que empieza a acumular experiencia en
servir canales y clientes en el exterior: en 1980, la empresa exporta alrededor de 7 millones de
US$, ha multiplicado su tamaño 3 veces desde 1970, y ocupa el lugar número 86 en el ranking
de las empresas nacionales.

La expansión de la gama de productos y la transición hacia un modelo de "grupo" focalizado en

alimentos. Una política "contracíclica" de continua inversión en tecnología y capacidad de
producción. Una voluntad de expansión internacional, como inversor directo y como exportador.

Asi demostramos que tanto el entorno, como la estrategia, y la estructura van de la mano
demostrando que así se logra llegar lejos. Creciendo incluyendo en los momentos de declive.

4Arcor toma medidas de innovación aplicadas en la estructura sosteniendo el empleo en cada sub
empresa que va abriendo
Hall, Richard H. Organizaciones: estructura y proceso (1972)
Mintzberg, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. (1989)

7
E) Arcor crece gracias a la inversión constante para aumentar así la competitividad. Se inicia la
producción de una nueva mercancía con maquinarias de bajo rendimiento y se las moderniza al
compás de la acumulación del capital. El desarrollo es consecuencia del aumento de la
productividad del trabajo. La rama de golosinas es la que determina las posibilidades de
acumulación de un capital.
La empresa inicia su producción de caramelos y a través de la Política de Promoción Industrial
comenzó a importar bienes de capital, equipos alemanes para fabricar caramelos y maquinaria
italiana para envolver, lo cual incremento la producción y a productividad, aumentando así la
competitividad. También impulsaba mejorar la estructura de costos, que en la década del 80 se
caracterizaba por tener costos bajos gracias al casi nulo uso de fertilizantes y agroquímicos. 5
Actualmente la empresa se dedica a alimentos y es la rama productiva a la que pertenece.
Podemos observar una relación contraria entre las ramas de la industria que más subsidios
reciben y la capacidad exportadora. La rama de los alimentos es una de las ramas menos
subsidiadas e incluso tiene grandes impuestos a la exportación, pero representan los mayores
porcentajes de la exportación.6
En 1956 se inauguro la planta de glucosa, principal componente para la producción del
caramelo. Y recién en 1965 la glucosa se empezó a elaborar con maíz. En 1954 en Arroyito, la
empresa instalo una planta con su propia maquinaria. Comenzó a fabricar su propio papel. Por
lo tanto, no solo invertían en maquinaria para la producción de caramelos, sino para su
envoltorio (papel, cartón). Es decir, en 1970, invirtieron en dos maquinarias envasadoras
(Fripack e Industrias Mark). En 1980 se instaló una maquinaria para producir harinas de maíz y
polentas (molienda seca). En 1986 se comenzó con la producción de aceite maíz, refinado a
partir del germen obtenido por medio de molienda húmeda.7
En la década de los años 70, se inicio un proceso de internalización del capital, comenzando en
Paraguay y luego Brasil. Con el objetivo de abastecer a esos mercados y expandirse. En el
2001 tenía un gran desafío porque la economía Argentina estaba inmersa a la Convertibilidad,
la cual la empresa demostró poder superarla exitosamente.
A lo largo de los años se fueron reemplazando las tecnologías viejas por las nuevas para así no
perder el ritmo de crecimiento y desarrollo. “La fuente principal de ganancias es la extracción de
plusvalía mediante la producción de mercancías”. 8
Concluimos con una cita de la empresa Arcor sobre las finanzas e inversión: “La política
financiera estuvo centrada en la generación de los fondos necesarios para el normal
desenvolvimiento de las operaciones, como así también para el financiamiento del plan de
inversiones desarrollado por la empresa.”9 Es decir que gran parte del desarrollo y el
crecimiento se debe a la inversión productiva.

5 Baudino Verónica, (2009). El ingrediente secreto. Arcor y la acumulación de capital en la Argentina

(1950-2002). La editorial de Buenos Aires. P.54.
6 Baudino Verónica, (2009). El ingrediente secreto. Arcor y la acumulación de capital en la Argentina
(1950-2002). La editorial de Buenos Aires. P.116.
7 Baudino Verónica, (2009). El ingrediente secreto. Arcor y la acumulación de capital en la Argentina
(1950-2002). La editorial de Buenos Aires. P.55.
8 Baudino Verónica, (2009). El ingrediente secreto. Arcor y la acumulación de capital en la Argentina
(1950-2002). La editorial de Buenos Aires. P.75
9Pagani Luis, (2017). http://www.arcor.com/downloads/mef-arcor-2016.pdf. P.35.

8
F) Para hablar de cultura debemos entender que es complicada de definir, pero se la reconoce
cuando se la ve. Es un sistema de significado compartido por los miembros de la organización.
Define fronteras, es decir, crea diferencias entre una organización y otra. Ayuda a mantener
unida a la empresa. Sirve para guiar y controlar el comportamiento y actitudes de los
empleados. Facilita le generación de compromiso con algo más grande que el mero interés
individual. 10
Con respecto a Arcor, la cultura está compuesta por su misión, visión y sus valores. La misión
es la función principal de la organización, la que define su razón de ser y en este caso es:
“Brindar a las personas en todo el mundo la oportunidad de disfrutar de alimentos y golosinas
de calidad, ricos y saludables transformando así sus vínculos cotidianos en momentos mágicos
de encuentro y celebración.” 11 Se refiere a la identidad que congrega los esfuerzos que realizan
los integrantes de Arcor para llevar a cabo el disfrutar sus alimentos.
Luego tenemos a la visión que es lo que la organización se plantea a largo y mediano plazo,
integrada por una ideología central y un futuro imaginado. La visión de Arcor es ser reconocida
mundialmente y destacada por sus prácticas sustentables y la capacidad de incorporarse en
nuevos negocios. Sus prácticas sustentables se refiere a tener un cuidado responsable y
comprometido sobre el ambiente y la sociedad.
Por último, se centra en cinco valores fundamentales que son los que nuclea a la organización:
integridad, cultura interna de emprendedores, cercanía y compromiso con la cadena de valor,
vínculos humanos y diversidad. La integridad es la conducta de los empleados que busca ser
responsable, coherente y transparente. Promueve una cultura de emprendedores estimulando
la iniciativa y aprovechando y cuidando los recursos. Buscan ser una compañía comprometida
con todos los que forman parte, desde los proveedores hasta los clientes para así crecer juntos.
Su crecimiento es posible mediante las relaciones humanas con clima agradable y de confianza
en el trabajo, ya que gran parte de su vida cotidiana la pasan en ese lugar. Tratan de fomentar
la diversidad con la integración de visiones diferentes para buscar distintas oportunidades de
negocios y crecimiento. 12
El liderazgo ejercido por las autoridades de Arcor es democrático, según nuestra opinión, y de
acuerdo con los valores, ya que fomenta la participación de los integrantes de la organización.
Los empleados pueden participar, no solo recibir órdenes, sino que aconsejar y dar iniciativas.

G) Si nos ponemos a analizar las oportunidades contextuales que la empresa supo aprovechar,
tenemos en primer lugar, según Kosacoff que considerar como factor principal el
comportamiento individual de los dueños. Analiza cada una de las etapas del desarrollo de la
empresa, determinando cuatro fases que caracterizan según innovaciones tecnológicas,
estrategias de management, contexto político-económico nacional y participación en los
mercados. Acreditan la evolución de la empresa hacia la integración vertical, a través de la cual
se pasa a controlar todo el proceso productivo incluyendo las materias primas, glucosa,
maquinarias, envasados, distribución, entre otras. Como así también la diversificación hacia
otras ramas como el aceite y las conservas. A su vez analizan el aumento de la producción total

10 Robbins Sthepen, (2009). Comportamiento Organizacional. Cultura Organizacional. Capítulo 17. P.551.
11 Pagani Luis, (2017). http://www.arcor.com/downloads/mef-arcor-2016.pdf. P.12.
12 Pagani Luis, (2017). http://www.arcor.com/downloads/mef-arcor-2016.pdf. P.13.

9
de la empresa y su inserción en los mercados del interior hasta 1970, el litoral y el inicio de
exportaciones. Por otra parte, señalan un proceso de transnacionalización, con inversiones en
plantas en países limítrofes y adquisición de otros capitales. Sin embargo, se aclara que el
trabajo de Kosacoff posee algunos errores, como por ejemplo la omisión del estudio de la
competencia. Por esto, es necesaria la reconstrucción del progreso de Arcor en relación a la
rama en la que se inserta, la cual tiene particularidades que determinan el desarrollo
tecnológico y la concentración y la centralización del capital.

Otra de las oportunidades que vemos que Arcor toma, es la incorporación de maquinarias,
incrementando así la productividad del trabajo. Este aspecto es de suma importancia ya que le
el estudio del éxito de un capital no puede entenderse sin determinar los cambios que le
permiten bajar sus costos para seguir así compitiendo. Un ejemplo de esto es la incorporación
de la planta de glucosa en la década del 70 que permitió el aumento de la producción de
caramelos en un 300%. El estudio de Kosacoff como mencionamos anteriormente no logra
explicar el éxito de Arcor. La base de su capacidad competitiva internacional, en particular en el
precio de su insumo básico, la glucosa y la continuidad con la relación del estado se abre en
esa misma década. Este insumo básico surge de la producción agraria, ya que es un sobre
producto del maíz. Dado que la argentina tiene ventajas competitivas en el agro, si el costo de
la glucosa fuera la clave, el éxito de Arcor se debería simplemente a las condiciones
geográficas del país.

La producción central, la confitería, que incluía caramelo, chupetines, confites, etc. Crecía para
la década del 70. Así fue como la empresa tomo una nueva oportunidad y decidió diversificarse
hacia nuevas mercancías como las galletitas. Esta evolución dio las bases para el salto en su
producción, aumentando la productividad del trabajo ayudándolos a ser más competitivos en el
trabajo. Allí comenzó el debate respecto de qué camino tomar a partir de ese entonces. Por un
lado estaba la posición de seguir como hasta el momento y por el otro el de invertir en más
capital para aumentar aún más la escala de producción. De la mano de Pagani, finalmente se
optó por modernizar la maquinaria. Como consecuencia, se solicitó un préstamo al gobierno
para poder concretar sus planes. El dinero ayudaría a mover la planta al costado de la ruta 13
que estaba en aquel momento en construcción. Fue así como Arcor logró instalar una planta
con tecnología moderna integrando su producción cerealera y láctea como insumos básicos
para la elaboración de las golosinas y de los alimentos en general en una locación central de la
impronta agrícola ganadera.

Un último aspecto por destacar es el hecho de que Arcor fabricó sus propias maquinarias hasta
la década del 80, copiando modelos europeos en combinación con tecnología importada.
Incluso cuando se tenía la posibilidad de importarlas, durante la época de Frondizi, la
producción continuó a fin de reducir los costos (no solo producían las máquinas para la planta
de caramelos sino también para las de cartón corrugado, la de glucosa y la de papel).

H) Si tomamos como punto de partida el punto de vista de Daniel Azpiazu y Eduardo Basualdo,
dicen que Arcor acumula gracias a trasferencias de riquezas por parte del Estado. Dicen como
a través de este capital con el control de firmas pequeñas, se benefició con las Leyes de
Promoción Industrial. Por supuesto que estas hipótesis son basadas en poca evidencia
empírica.

10
Por otro lado Martin Schorr y Andrés Wainer sostienen también que Arcor logró convertirse en
una empresa transnacional, líder del mercado de las golosinas a nivel mundial, gracias a los
subsidios del Estado por diversos mecanismos. Apuntan a las transferencias estatales como
compensadores de la baja tasa de ganancia de la empresa. Indicaban que los muchos
beneficios del Estado con el fin de promocionar la industria, como la elusión impositiva y
subsidios como incentivos, conformaron el factor principal del crecimiento patrimonial. Como
sustento de esta afirmación, señalan las distintas empresas subsidiarias que se instalaron en
las provincias promocionadas. En primer lugar esta Misky (de golosinas) que se instaló gracias
al préstamo BANADE y aprovechó los beneficios del “operativo Tucumán”. También se inauguró
bajo ese mismo régimen, una planta de glucosa. Luego, con ese mismo mecanismo se creó
una planta elaboradora de dulces en San Rafael, una fábrica de galletitas, Pancrek, en
Córdoba, una planta de films plástico llamada Vitopel, en Córdoba y por ultimo una fábrica de
enzimas, Milar, en Buenos Aires.

Estos autores argumentan que es indudable que la baja rentabilidad de Arcor fue compensada
con las transferencias estatales, ya que de otra manera, no es posible explicar las inversiones
de la empresa. Cabe destacar, que tanto Schorr como Wainer, presuponen que una baja tasa
de ganancia implica necesariamente una baja inversión. Dejando de lado así la idea de la
reinversión de ganancias o el crédito.

En líneas generales, las interpretaciones de todos los autores respecto de si Arcor utilizó o no
los recursos brindados por el estado, poseen falencias. Esto se debe a que se centran en el
comportamiento empresarial y las políticas estatales privilegian factores que no son esenciales
en lo que es la acumulación del capital. Hace énfasis en los síntomas y no en las causas en sí,
ya sea del éxito, o del fracaso de un capital y por ende de una economía nacional. Hay una
ausencia de pruebas que demuestra que la realidad que se plantea en las hipótesis que
exponen, es muy generalizada. No hay reconstrucciones históricas donde se manifiesten los
cambios que hay en los procesos de producción y en la concentración y centralización de
capitales. Otro factor a tener en cuenta es que no se estudia la competencia, que es lo que
obliga a los capitales a producir a bajos costos para mantenerse bien posicionados dentro del
mercado.

Independientemente de esto, podemos concluir que sin lugar a duda Arcor optó por aprovechar
aquella ayuda por parte del Estado y se ve muy claramente cuando impulsa una política de
apertura de empresas independientes relacionadas con sus actividades centrales, ya que las
fábricas estaban ubicadas en provincias con programas de promoción industrial. A través de los
subsidios del Estado, estas nuevas empresas surgieron en las zonas promocionadas. Fue una
estrategia que inició en 1970, pero recién en 1985/1988 fue que instaló la mayor cantidad de
empresas en provincias con estos regímenes de promoción industrial. También se utilizó para
emprender en 1986, la producción de aceite maíz, refinado a partir del germen que se había
obtenido en las plantas de glucosa de las zonas de Arroyito y Tucumán. Finalmente está el
caso de la compra de La Providencia, en Rio Seco, Tucumán, con el fin de poder abastecerse
de azúcar de caña, siguiendo de esta manera con la tradición que poseían de la integración
vertical.13

13Hall, Richard H. Organizaciones: estructura y proceso (1972)

Baudino Verónica, (2009). El ingrediente secreto. Arcor y la acumulación de capital en la Argentina
(1950-2002). La editorial de Buenos Aires.

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No logramos identificar puntualmente otros factores causales de éxito que no hayan sido
mencionados anteriormente, pero sí nos pareció pertinente remarcar que las decisiones de la
empresa estuvieron relacionadas con el objetivo de acumulación de capital en la rama de las
golosinas. Cuando Arcor ingresa a dicho sector industrial ya había muchas empresas que
competían por establecerse en el mercado, por lo tanto nuestra organización debió aumentar la
productividad de trabajo mediante nuevas inversiones para diferenciarse y así ser el productor
número uno de la industria.14

14 Baudino Verónica, (2009). El ingrediente secreto. Arcor y la acumulación de capital en la Argentina

(1950-2002). La editorial de Buenos Aires.

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