Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Genesus Advusers
M|CHAEL D.Wd_AseTmKE|NS
'a professor do IMD
mICIatlvas
'=¡ ¡:¡_I
Hà
1|. LlÍl
ll 'l-'nl~'¡
AÀÉ"
H
MHÉE
ãââà Eq
nii niannáwa
ÉII IHI
não fazer”,
“a essência da estmtégía é escolher o que
Porter em um artigo seminal da
como disse Michael
essência da execução é simplesmen-
HBR, então a
mas, para as
te não fazer. Isso pode parecer sun'ples,
d1ñ'cil ehm'inar ini-
empresas, é surpreendentemente
quando não se alinham às
ciativas em curso, mesmo
Mas os líderes contmuam acumu-
novas estrate'gias.
o que pode levar a uma sobrecarga
lando m'icíatívas,
severa nos níveis aba1x'o da equipe executiva.
Nem sempre os líderes conhecem todas as inicia-
tívas em andamento e seu impacto na empresa. Em
Projetos em excesso
W~___J__Wmoutros casos, a política empresaríal conspua' pam que as 1m"cia- en anto lidavam com um alto volume de clientes genam'
tivas continuem muito dep01s' do seu tempo normal de desen- o-o..-.tenluas essas ueman-. tlveram seu pr-o.;.-
volvimento. De qualquer forma, a sobrecarga pode resultar lojas não a eram as' expectativas e prev1soes" da empresa, e
em problemas dlspe'ndiosos de produtividade, desempenho e as taxas de adesão a de novas m'iciativas d1m1n"u1ram', porque a
bumout de funcíonan"os. Em tempos de balx'os índices de de- emñmmresa 51m'plesmente wLMMãO co 'u rocessar t elas.
semprego as empresas que não ajustam a carga de trabalho Quando os líderes da empresa receberam o relatórío, perce-
correm o risco de perder talentos valiosos. Um d1r'etor de con- beram que preasa°vam ser ma15° d15c1"plm°ados para estabelecer
sulton'a de talentos nos contou em uma entrev15t'a.- “Embora hnu"tes e pn'on'dades em vez de esperar que os gerentes de loja
eu apreciasse e respeitasse rmnh'a equipe e achasse o Uabalho contmuassem arcando com tudo. 0 presidente nacional de-
motivador, o n'tmo era m'sustentável. Optei por sak antes de SIgn'ou um h'der sênior para atuar como gatekeeper (mediador)
ter um ataque cardíaco”. entre os departamentos funciona15' e os gerentes de loja. FÊOS dl
o Em muitas empresas, o alarme para a sobrecarga de iniciatí- ã__r'__¡__pod1_1___'__g___,anamentos
'á não 'am rocurar düetamente os erentes
vas soa quando os resultados da pesqmsa' de engajamento caem r__5__g&_\_e
ojas com ovas ctativas de trabalho - elas eram penei-
ou os n1v'els' de rotatividade aumentam - ou ambos. Em uma Wü ' e 'ava rion'dades e rot ' os ge-
empresa de varejo da Fortune 500, por exemplo, estudos m'ter- ' ' ' ' Essa mudança permitiu que
nos mostraram que os gerentes de loja t1nham' ma15' servíço do os gerentes de loja se concen em, e fazer menos rendeu
que podenam° reahzar' em uma semana padrão de trabalho.___Em resultados nas ' ci' un"c1'a11vas' e n°oridades.
______m&____L___melhores
erz de moderarem as ' en^cias, os chefes esperavam ue eles Em nosso trabalho de consultoria com dezenas de empre-
estabec n'on'dades e sem malaban°smos.o en- sas, observamos, repetidamente, as consequen“c1'as da sobre-
tanto, os rsultados dos nego'aos titubearam e as pontuaçoe"s carga em van"os setores. Em conversas e entrevxst'as em uma
do serviço ao diente cmram'. _g_2e__________LAeuí executiva sem"or rce- ampla variedade de empresas, a capacidade é um tópico fre-
beu então que uma nova abordagem era necessan"a e recomen- quente: gs h'.eI9§§_P\___~__,__HN_dsesentemr8551°nad°safazermmsc°m"
de líderes de alto tencial avaliasse
doup que uma v_ç___________29____§__f01:a-tz«m<2fa _,eggs.m Identlñcamos vanas causas ba51cas, que dlscuuremos
1m'acto das 1m"ciatívas nos estores de lo'a de lm'ha de frente.
___E___â___g___~__1____\__o aqui para que você possa ídennñcax os ns'cos em sua empresa.
A força-tarefa descobriu que muitos departamentos esta- As empresas tendem a conñar em a1u'stes equivocados, então
vam lançando, 51m'ultaneamente, uu"ciativas que exigíam a explicaremos por que eles costumam ser m°eñcazes e mostrare-
atenção dos gerentes de lojas, em aI'eas como lançamentos de mos como obter os melhores resultados.
produtos, trem'amento, serviço ao diente e TI. Uma revisão
abrangente revelou que ma15' de 90 m1"ciativas distmtas ha-
viam sido un'plementadas nos sels' meses anteriores. Espera-
A raiz (l(› prnblmuu
va-se quc os_g______¡~___
erentcs de lo'a as assun'ilassem___e_as sieguissem Por que eXIs'te sobrecarga de un"ciat1vas'? Observamos sete causas:
® Cegueira de impacto. A empresa de varejo hsta'da pela
Fortune 500 entendeu queWem semre as ' executi
me ci' '1m"ciati-
ll Em resumo _______vas
em andamento Muitas empresas carecem de mecanismos
para idennñ'car, med1r' e gerenciar as demandas que as 1m"ciati-
vas 1m'poem' aos gerentes e aos funcionan"05 responsáveis pelo
"?~~.. “7'J- 0 PROBLEMA '. .Í-' AS A SOLUÇÃO
trabalho. Na prãtica, pode ser desañador medü essa carga em to-
A maion'a das empresas CONSEQUÊNClAS Ouando compreendem
tem dlfi'a11dade de Manter projetos as causas da a empresa, devido ao volume, à complexidade e tamanho da
interromper imu"aüvas'. insustentdveü e não fundamentais empresa e as* ferramentas de rastreamento msa'tls'fatórias. Mas,
mesmo as quejá não estabelecer pn'on'dades da sobrecarga como mostra o exemplo aC1m'a, isso é perfeitamente possível
servem à sua estruteg'ia. claras para os que de inlciau'vas. os do a empresa m'veste os recursos necessan"os para tanto.
Por desconheoerem o permaneoem pode levar líderes fazem bons
Çãlfeitos multíplicadores. A maioria dos líderes seniores
tmpa'cto cumulatm a severu sobrecarga. diagnósticos dos rlscos
ou porque não querem nas empresas. tomam v15'ão clara e rioridades de seus rórios
________g_\___a___LL_dasm'iciativas
Como resultado.
elimmar pmjetos a produtividade. decisões inteligentes quando setrata das miciaüvaseoutrosos
í,'-.:15_Ií-E_______§_____Mmas
favoritos - ou ambos -. _ o engajamento. o sobre o que manter e o sua visão e "tad Como as funçoe's e as unidades geralmen-
os lideres ma¡s' antigm desempenho e a que eliminar e seguia e defmem suas prion'dades e lançam iniciativas de forma iso-
ñoam abanotados de Iocando talentos e
carefas. esperando
retenção tendem a
outros recursos com
lada,W , dem não entender o imacto sobre as funõe _e_
piomn
que gestores e equipes disciplina. unída es vmnh"as.\Supo a, por exemplo, que determinada
absorvam tuda
'
'
-_
umrr
Projetos em excesso
-
I
l
Sua clnprma
oslá com
|)l'0l)l('ll'lâl.§'?
O plimciro passo para Íldül com u ::n.bmmrgu rh iml wyíunx
é uvaliar c Iecanhccer o problema iwncmamunm L r. u' JS
um exemplo ísolado: frequentemente as ím'ciativas são lança- perguntm ubaixo pam avaliar se sua empresa estú em rimal
sem previsão dos recursos necessan"os. Entâo. some cada sim ~ os sinais dc alcrta. 80 vncó Uver mais
níciativas band-a¡d. Fuuwando ro'etos são lan ados para de quatro, talvez seja necessário gerir melhor o númoro ou o
MWO eI solu oes' hnn"tadas a problemas sigm'f1cativos, o resu- momcnlu dc lunçur as irliciaüvas.
pqtadodeserroeraaoeuuaanvasenenumaasums"'
Ê
ã
3
P
Fí
Do
.':'
p-
CÍ
O
m
a-
m
m
=
n
na
n-
O
H
›-
presas fazer investimentos substanciais em progra as de trei- sobre a necessidade de cameçam no meio do
namento em resposta a avalíaçoe's superñciais das habilídades mduzír o número de novas ciclo em resposta a novas
necessan"as, ou fomecer apoio limitado para integrar as novas iniciativas? demandus exlemus ou
hab111"dades à prática dián'a. S¡m/Não internas?
Qx Miopia de custo. Outro ajuste parcial possível de exacerbar sim/Não
obrecarga é cortar pessoal sem cortar o trabalho relacionado. Uma quantidade
Isso acontece quando as empresas ñcam obcecadas por reduzir signflícatíva de trabalho e Interromper ou desacelerar
funcionan"os (uIna manexra' óbvia de conUolar custos de capí- de tempo da equipe gira iniciativas vai contm a
tal humano), mas lgn'oram o preço a ser pago -Aí_3¡¡1m_$_g~emt
e em tomo do lançamento e cultura da empresa?
MEMÀW
bumout dos an"os, ressão de m n ver apoio a micáativasP SimlNão
- ao fazer com que as pessoas remanescentes assumam as tê- SimlNão
Os projetos herdados são
refas dos que saíram. Um líder de empresa de bens de consumo
A empresa carece de um renovados sem avatíação
descreveu assun' o problemaz “Planejamos reestruturar nossos
grupo central que avalie regular das necessidades ou
processos, mas isso não aconteceu. O resultado é que nosso
todas as iniciativas atuais? eferividade atuais?
oal està trabalhando mais corn menos recursos”. S›'m/Não simlNão
Éxlnércia de iniciatlva°. Por ñm, é comum as empresas não dis-
rem dos meios (e da vontade) paIa ehnu"nar ml"ciativas exis- A empresa carece de As íniciatívas são Iançadas
tentes.WMWvezes lss'o acontece r ue elas não têm um ro e o processos para quantifícar mesmo quando os recursos
Wde“ocaso ete ' 'm'. o impacto e estabelecer as são escassos?
m projeto pode ter sido vital para a empresa quando foi lança- prioridades das inicíativasv s¡m/Não
do, mas depois a justiñcativa não existe mais - e aínda assim Sim/Não
Espera-se que as pessoas
o fmanciamento e o trabalho contm'uam. Por exemplo, duran-
várias lníciatívas são absorvam novas demandas
te dec'adas muitas empresas usaIam os chamados compradores
lançadas simultaneamente? sem interromper projetos
1ms'ten'osos para coletarfeedback dos clientes. Com a1'ntemet, as $¡m/Não anterioresP
empresas podem coletarfeedback e dados d1r'etamente dos clien-
s¡m/Não
tes. Mas__ñ_____ñ/___p___mmuitas
demoram a mudax, porque descartar roce s Frequentemente as iniciativas
&___L\__________testados
e a rova os - mesmo que aramente desatualizados são lançadas sem coordenação Os projetos são lançados
W 51gruñ"ca adotar s¡st'emas menos testados ue exi em novas entre unidadeê e funções? sem análise completa das
coAmpetenCIas. s ítos e a infraestrutura para os compradores SimlNão necessidades de apoio
estão 1ns'tit1n'dos. Capturar, entender e avaliar da- continuo?
dos dos clientes coletados online exige tempo e um conjunto de As inicíativas são Iançadas simlNão
diferentes habíh'dades. Por Iss'o, muitas empresas tradicíona15' se- sem casos de negoc'¡o?
guem o exemplo das emergentes, que não precisam desaprender Sim/Não As iniciativas são lançadas
sem que um processo de
abordagens ant1g'as e confortáveis: elas contratam novos h'deres
As iniciatívas são lançadas “ocaso' ou de interrupção
com as habilidades certas para ajudar na transição. sem métricas de sucesso? tenha sido identífxcadoP
SimlNão SimlNão
___-________“0
quo não Íimciom O número atual de O sucesso das lnicmmas é
Reconhecer a sobrecarga de 1m"ciativas é um 1m'portante primei- iniciativas tem impacto avaliado preferencialmente
ro passo, mas, depoís. os h'deres devem tomar açoes~ sigmñ'ca- negativo na produtividade e pelos líderes que as lançaram
tivas. Muitas vezes, porém, eles recorrem a estmteg1"as que não seleção de priorídades? e são donos dos pr01e"tos?
causam lm'pacto ou que agravam o problema. Por exemplo: simlNão simlNão
3. Que carga horária os líderes e funcionários deverão ra o RH, passar por treinamento de ética ou assed'io sexual para
o departamento legal, e assim por diante.
,-_-
mr___r___p____4_______nov'
em conversas de baxxoparac1ma,oremcomemasxa-"'a
_-<--n
o benefício? rios não se manifestam, pois temem pôr a carreira em n'sco ex-
pressando preocupações sobre a carga de trabalho ou admitin-
Como a empresa determinará se tem capacidade do que têm h'mites. E sem essa m'formação, os lideres não têm
para implementar a iníciatíva? uma vísão completa das demandas em toda a empresa e não
podem estabelccer prioridades de forma adequada.
5 Estabelecem prioridades gerais sem decidir o que
Para dimensionar o suporte dos stakeholders cortar.Wm erl as euies de liderana estabele as ri -
Quem são os stakeholders? - - - onde as essoas devem concentrar sua
ÇDÚ
ã
m_________'“____dggafg_orentos
ou un"ciativas em determm'ado montante - 'os, mrpwüfavorecendo
as que eram un'ponantes para a eração de n oc1"os.
No ano segume, os gestores passaram ________ama¡s'
tempo no cam e
W
__._-_.______
r________e\___i___ç__to
para esenvolv1m'ento g custos de ms'tala'o e ahm'entaão. As HBR Repñnt R1BIOB-P Pan pedu'dos, página 9
unph'caçoes' para o cap1ta1' humano ñcaram claras=1__tgL,____'uns
os en~
a/___f__,_$_¡.n_\________~_wtros
e evento °temos demandañam mals' de 30% do tem El IIOSE ROllISTEI é coach executiva e consultora da Genesis Advísers.
Liderou o Leadershisp lnstitute de 2010 a 2017. Mínistra cursos de
Ms estores.epo¡s' de dlscu'u'rem o assunto com a equipe sênior liderança global e mudança na Northwestern Universíty. Iltlllfl D. IITIIIS é
e wsar'em uma porcentagem menor de tempo longe dos ch'entes, cofundador da mesma empresa de consultoria, professor da IMD Busíness
GQAMM
CEO e o CFO decí° ' uncxa' manter e ua¡s' cortzug School e autor de Os primeiros 90 dias (Alta Books. 2018).