APLICACIÓN DE LA MYPE AL ÁREA DE ATENCION AL

CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU –

OFICINA LAMBAYEQUE
 INDICE
RESUMEN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MYPE

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MYPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
 3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico
y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y
estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico

3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
 CAPITULO I:

PROYECTO

DE

INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

 Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente, siendo esta muchas veces
deficiente por diversos factores que se dan, ya sea por falta de calidad por parte de los asesores, o
bien por la forma en que se atiende a los clientes, es decir, se selecciona la atención según el tipo
de cliente, dejando a las personas que no son clientes del banco al último, provocando los mismos
un desorden y malestar en el banco.

 Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el área, son las pocas ventas
en determinados productos, como son: tarjetas de crédito American Express, o compras de
deuda, debido al bajo ingreso que tienen nuestros clientes.

 Problemática 03: La asesoría brindada debe ser más adecuada al cliente, sin usar términos tan
técnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto.

 Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el banco ofrece a sus
clientes, debido a que el centro de análisis se encuentra en Lima.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de
decisiones gerenciales y aplicación de Nuevas Tecnologías de la Información al Área de
Atención al Cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque

1.2.2. Objetivos Específicos

1.2.2.1. Objetivos Específicos a Nivel Operacional

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los
problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:

Controlar completamente el problema existente con el manejo de la bóveda.

Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las operaciones de la oficina.
Utilizar algún método de entretenimiento que aseguro la atención de los clientes a los
monitores de tal manera que no pierdan su turno.
Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de calidad de atención.
 Brindar la autonomía suficiente al personal para evitar demoras en la atención y
malestar en el cliente debido a la espera.
Habilitar un módulo dedicado estrictamente a orientación al cliente para evitar
demoras innecesarias y futuras quejas.

1.2.2.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los
problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:

Implementar registros de las veces en que han sucedido incidentes con la apertura de
bóveda.
Implementar registros históricos de las demoras en el inicio de operaciones.
Implementar gráficos y cuadros evolutivos del número de clientes que pierden turno.
Implementar registros de críticas y sugerencias por parte de clientes.
Implementar gráficos y cuadros para llevar un registro de los incidentes sucedidos por
falta de autonomía.

1.2.2.3. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los
problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:

Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la bóveda.

Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las actividades.
Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y para evitar quejas.
Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio.
Establecer estrategias para que la autonomía del personal sea la suficiente.
Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los clientes.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales plantea

soluciones viables sistémicamente al área de Atención al cliente en el Banco de Crédito – Sucursal
Lambayeque?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.

1.4.2. Variable Dependiente

Área de atención al cliente.
CAPITULO II

MARCO

TEÓRICO

CONCEPTUAL
2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque
sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una
colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y
distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias
para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para
realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva
información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e
Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el
problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a
las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía
basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector
productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital
Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es
la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende
transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el
conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita
en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite
entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con
los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la
información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la
reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a
las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento
es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la
Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje
corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre
como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del
conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de
forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir
conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el
acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar,
compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que
en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus
objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento
como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar
críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin
de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar,
organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de
la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un
valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de
organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
 CAPITULO III

DESARROLLO

DE

LA

INVESTIGACIÓN
3. APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE, DEL
BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de

Crédito – Sucursal Lambayeque.

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones

viables

Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al Cliente.

I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente.

1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

Actividades:

- Apertura de Bóveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar
valorados al área de plataforma y efectivo al área de operaciones.

- Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción, igual con
un promotor de servicios para que recepcione el dinero.

2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

Actividades:

- Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las áreas correspondientes
(Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de
cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene un
tiempo límite de espera para ser atendido-

3. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

Actividades:

- Cada promotor tendrá a cargo la recepción del ticket, lo que le permitirá inicializar la
atención.

4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Actividades:
- El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad:

* Saludo bienvenida.
* Invitación a realizar una transacción.
 5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN
Actividades:

- El promotor procede a realizar la operación indicada por el cliente, las cuales incluye
(Depósitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias).

6. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

Actividades:

- Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:

* Invitar a realizar una nueva operación; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros
corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar
dicha tarjeta en sus depósitos retiros.

Buenos deseos

Despedida

PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA

ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL
LAMBAYEQUE

3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES:

PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

- El proceso de apertura de la bóveda requiere una operación previa que se denomina
ACTIVACION DE BOVEDA, la cual consiste en activar un botón, inmediatamente después se
temporizará 15 min, el encargado deberá ingresar una clave exactamente a los 15 min para poder
ABRIR LA BOVEDA, si se pasa de éste límite, tendrá que repetir el proceso y esperar 15 min
más.

- El problema es la carencia de una alarma en el temporizador, la cual es necesaria ya que el

encargado puede distraerse y/o descuidarse, sobrepasando el tiempo límite y viéndose obligado a
esperar nuevamente

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

- El inicio de las operaciones a veces es demorado, ocasionando largas columnas de clientes en
espera, al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepción de los tickets, causando
malestar en los clientes.

PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

- El descuido o distracción de los clientes debido a la espera.
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
- El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad.

PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN

- El promotor tiene un límite de cantidad de dinero que puede manejar (autonomía), si el cliente
necesita una cantidad superior a ésta, se solicita apoyo a los compañeros y si no es suficiente con
esto, se recurre a solicitar dinero de la caja pulmón (bóveda).

PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

- Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra área, ya que tienen que esperar hasta ser
atendidos.

3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS:

PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los
incidentes sucedidos con el temporizador.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los
trabajadores con mayor incidencia.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del
número de veces en que habido errores de manipulación

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre
el número de veces en que se ha demorado el inicio de la atención.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de las
quejas o sugerencias de los clientes insatisfechos con el servicio

PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), de los
tickets perdidos

PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), quejas de
clientes por una mala atención.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), sobre la
cantidad de veces en que el personal no ha podido darse abasto con su autonomía

PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), las veces en
que llegan clientes que necesitan ser atendidos en otra área.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), sobre el
número de clientes que han sido derivados a otra área en un determinado periodo de tiempo.

3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS:

PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

- Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador.
- Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar distracciones durante la espera.
- Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera histórica y así comprobar el
nivel de incidencias sucedidas en la bóveda durante un periodo de tiempo determinado.

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

- Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones.
- Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina.
- Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el momento en que comienza la
atención

PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

- Falta estrategias para atender a los clientes de manera más rápida.
- Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el tiempo de espera de los
clientes.
- Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno.

PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

- Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad.
- Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una mala atención.

PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN

- Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para evitar demoras en la atención
y malestar en los clientes.
PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN
- Falta de estrategias en la capacitación del personal para solucionar los problemas de los clientes
sin necesidad de derivarlos a otra área y así evitar posteriores reclamos

3.1.1.1.4. VISION Y MISION DE LA EMPRESA:

Visión:

Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente

capacitado y motivado.

Misión:

Servir al cliente

3.1.1.1.5.VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Visión:

Brindar un servicio de calidad total superando las expectativas de nuestros

clientes

Misión:

Atender con transparencia, ética y total compromiso a nuestros clientes.

3.1.1.1.6. FODA DE LA ORGANIZACIÓN

Fortalezas
https://sites.google.com/site/mibancoportaldelconocimiento/acerca-de-mibanco/foda

Liderazgo en el sistema bancario peruano.

Plana gerencial profesional y experimentada.
Solida estructura financiera, importante respaldo patrimonial del Grupo
Credicorp.
Conservadora gestión de riesgo crediticio.
Reducida exposición al mercado internacional por baja utilización de
adeudados.
Buenos indicadores de rentabilidad.
 Debilidades

Elevada dolarización de la cartera.

Spread financiero por debajo del promedio del sector.

Oportunidades

Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de

distribución y venta cruzada de productos.
Bajos niveles de intermediación financiera.

Amenazas

Mayor competencia entre bancos grandes.

Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento.
Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de interés.
Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta
la economía.

3.1.1.1.7. FODA DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

Fortalezas
Compromiso total de los colaboradores del área con la organización
Conocimiento del manual de funciones por parte de cada promotor
Capacitación continua

Oportunidades
Crecimiento y desarrollo dentro de la organización
Nuevos modelos de gestión de la calidad

Debilidades
Omisión de las pautas de calidad
Falta de concentración en la realización de las operaciones
Amenazas
Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades financieras
Modelos de calidad en nuevas entidades financieras
3.1.1.1.8. FACTORES EXTERNOS

Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del banco, trayéndole
como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas y darles un trato adecuado
según la situación en la que se encuentre.

Aspecto Económico:

En diciembre del 2008, el producto bruto interno (PBI) del Perú creció 4,9%, lo que representa el
tercer mes consecutivo de desaceleración de la economía.

Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre, luego del estallido de la crisis
financiera internacional.

“El resultado de diciembre está en línea con lo que se esperaba. Se sabía que iba a ser un mes no tan
fuerte, ya que nos está golpeando la crisis y porque existe el factor de sobre inventarios que vimos en
noviembre y que persistió en diciembre. En algunas empresas como las de acero redujeron su
producción. Además, había una base alta. Si bien la cifra se está desacelerando, en los próximos meses
no llegaría a negativo”, comentó Guillermo Arbe, gerente de Estudios Económicos del Scotiabank.

El sector que más creció en diciembre fue la construcción, con una tasa de 10,33%, y ningún rubro
mostró un resultado negativo.

Solvencia

A diciembre del 2009 la participación patrimonial del BCP dentro del sistema financiero fue de 34%,
manteniendo la misma participación que tuvo en el 2008. El patrimonio neto del BCP totalizo
S/.4,099.9 millones, superior en 28% al saldo registrado en diciembre de 2007, debido al incremento
en el capital social del Banco en 17% y de las reservas facultativas en 28%. Cabe señalar que, se
repartieron utilidades por S/.371.2 millones. En el 2009 el indicador de apalancamiento global por
riesgo crediticio y de mercado se situó en 8.68 veces, superior al nivel de 8.44 veces de diciembre de
2008 y al registrado por el sistema bancario en su conjunto (8.44 veces).

En diciembre de 2009, el capital social muestra un incremento de S/.221.8 millones, producto de la

retención de utilidades, incrementando de este modo el patrimonio efectivo. Asimismo en octubre del
2008, a través de su sucursal en Panamá, se emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160
millones afectando positivamente el patrimonio efectivo de la entidad reduciéndose de esta forma el
nivel de apalancamiento del Banco.
En junio del 2009 se acordó una retención adelantada de US$ 140 millones de las utilidades que se
registren durante el 2010. Adicionalmente, en el mes de febrero del 2010 se realizo una emisión de
bonos subordinados por US$ 50 millones.

Rentabilidad

Al 31 de diciembre de 2009, la utilidad neta del BCP totalizo S/.1,334.5 millones, superior en 51% a la
registrada en el mismo periodo del 2008. Cabe resaltar el menor monto consignado por pago de
impuesto a la renta, con relación al 2008, a pesar que la utilidad antes de impuestos es mayor. Esto se
debe al efecto de las inversiones del excedente disponible en certificados de depósito del BCR que
genera un escudo fiscal, reduciéndose de esta forma la base tributable. Por su parte, los ingresos
financieros al cierre del 2009 totalizaron S/.4,372.0 millones, 36% por encima de los ingresos
registrados en el 2008, impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y comisiones de
cartera de créditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por inversiones negociables y a vencimiento
(+99%).

Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1,717.4 millones, 39% superiores a los
registrados en el 2008, como consecuencia del mayor gasto en intereses y comisiones por obligaciones
con el público y entidades del sistema financiero, rubro que se incremento en 42%. Asimismo, como
consecuencia de la crisis financiera internacional, se registro un aumento importante en intereses por
adeudados y obligaciones (72%), sin embargo cabe destacar la reducida exposición del banco con
fondeo proveniente de adeudados (7% del pasivo + patrimonio).

Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/.1,367.1 millones, 7% menores a los registrados el
año anterior, en ese sentido, el ratio de eficiencia bancaria que se mide calculando la suma del margen
financiero bruto y los ingresos netos por servicios financieros sobre los gastos operativos, registraron a
diciembre del 2009 una mejora con relación al año anterior (2.52 y 1.85 veces respectivamente).
Asimismo la eficiencia del banco medida como colocaciones brutas / número de personal se
incremento de S/.2.1 millones a S/.2.2 entre el 2008 y 2009.

El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los últimos dos años de operación (61%).
Esto ha sido posible gracias a la reducida exposición del Banco con líneas del exterior, además del
importante incremento en las colocaciones brutas que presento el Banco durante el 2009. La utilidad
neta en el 2009 ascendió a S/.1,334.5 millones
 Proveedores:

Imprentas de chequeras.
Empresas de mantenimiento.

Competidores Directos:
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas o muy similares.
Tenemos:

Banco Continental.
Banco HSBC
Banco Interbank.
ScotiaBank.
Banco del Trabajo.
Banco Financiero.
Mi Banco.
BIF.
Banco Azteca.
Banco Fallabela
Banco del comercio

Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen, así sea parcialmente, al mismo
mercado de referencia, pero en el cual el grado de sustitución de la oferta no es significativo, para
nosotros son:

Cajas Rurales.
Cajas Municipales.
Casas de Cambio.
Courriers.

3.1.1.1.9. FACTORES INTERNOS

Calidad

Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos, que determinan como se ejecutan y
entregan otros servicios.
El área de calidad se encarga de diseñar y liderar los programas de mejora en el servicio, además
acciones puntuales complementarias para contribuir a creer en una profunda conciencia de calidad de
servicio.

Se ha logrado la certificación del sistema ISO 9000 para el producto de tarjeta de crédito y crédito
hipotecario.

Competencia Comercial.

El área de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidación de los productos de ahorro, tarjeta de
crédito, debito y coedito hipotecarios; en el desarrollo para mejorar la eficiencia de las fuerzas de
ventas y lanzamientos de campañas multiproductos.

Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos colocó como el único Banco en el país que
ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las necesidades de los clientes.

En el campo de la tarjeta de crédito, las grandes tiendas comerciales impulsaron el uso de sus tarjetas
ampliando su aceptación en otros establecimientos afiliados, extendiendo y provincias y así entre otros
productos que tuvieron aceptación.

Competencia Tecnológica.

 En el año 2001 se lanzó la tercera versión de “Cobra – T”, el servicio de factoring electrónico por
Internet es un servicio de banca electrónica para empresas por medio del cual se ingresa
información sobre los documentos a pagar. Con el uso de dicho sistema la empresa y sus
proveedores obtienen beneficio por la facilidad de pago y cobranza de los mismos.
 Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la recaudación de clientes que
reciben regularmente un alto volumen de pagos. El principal servicio es que permite identificar a
la persona que efectúa el pago a través de un código.
 Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para con simplemente de su
casa poder ver sus saldos, movimientos y hacer transferencias, pagos, etc; todo ello a través de
una clave vía Internet que se la otorga el banco.

Competencia de los Recursos Humanos.

Entre las tareas desplegadas se enfatizó la consolidación del sistema de mejora del desempeño a nivel
individual, de equipo y las corporativas.

Se continúo con el objetivo estratégico de orientar los esfuerzos del personal hacia los resultados
propuestos para el banco, para lo cual se requiere que, además de metas, se establezcan incentivos y un
sistema de remuneración variable. Igualmente se prosiguió con el desarrollo de las capacidades
directivas, para lo cual se llevan a cabo diversos talleres, brindándose también asesoría personalizada en
el tema de habilidades directivas.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

3.1.1.2.2. CRITERIOS DE VALORACIÓN

Los criterios de valoración del área de atención del cliente están especificadas en el manual de
funciones, considerando 2 factores principales para la valoración del area:

Productividad:
Correspondiente a los niveles de atención de cada promotor, teniendo en cuenta
indicadores como tiempo de espera, cantidad de clientes atendidos, operaciones efectivas
en tiempo real, atención al cliente con los productos bancarios.
Pautas de calidad:
Correspondiente a la efectividad de la atención logrando el objetivo primordial de la
organización la satisfacción plena del cliente, logrando superar sus expectativas .
3.1.1.2.3. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA

La cultura organizacional del área de atención al cliente está basada en la implementación de

los valores de la empresa, a través de los cuales los colaboradores se involucran y
comprometen 100% con la filosofía de la misma.
A continuación los valores que estructuran la cultura organizacional del área
 3.1.1.3. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/memoria/files/Memoria%202013.pdf
organigramas de mibanco