FPI-Bitacora 2019-Fusionado

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA RIOJA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CIENCIAS
EXACTAS, FISICAS Y NATURALES
BITÁCORA DE CATÉDRA
2019
INGENIERIA EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SISTEMAS DE INFORMACIÓN I
CONSULTORA: FPI
INTEGRANTES:
❖ Pereyra Illanes Roberto, DNI:42.058.700
❖ Flores Marcos Fabian DNI:31.591.248
EQUIPO DE CÁTEDRA:
✓ Prof. Titular: Lic. Marcelo Martínez
✓ Prof. JTP: Ing. Fernando Sánchez Arroyo
✓ Ayudante de 1°: Lic. José De La Fuente
✓ Ayudante de 2°: Rolando Juan Bozas
Marcos Fabián Flores
EDUCACIÓN
DATOS PERSONALES Universidad Nacional de La Rioja - Ingeniería en Sistemas de

DNI; 31.591.248 Información
FECHA DE NACIMIENTO: 13/06/1985 2018-actualidad
EDAD: 34 AÑOS
Curso de Productor Asesor de Seguros
2011-2012
PERFIL Título habilitante: Productor Asesor de Seguros
Soy una persona curiosa, me gusta Universidad Nacional de La Rioja - Abogacía

aprender, me encantan los retos y no 2003 - 2008
me rindo fácilmente ante un Máximo año de la carrera alcanzado: 4°.
problema.
Creo que la información y el Escuela Provincial de Comercio N° 2 Carlos Alberto Lanzillotto
conocimiento significan poder, quien 1998 - 2002
maneja más y mejor información tiene Título obtenido: Perito Mercantil
ventaja sobre el resto.
Creo en el trabajo en equipo y que IDIOMAS
con motivación, perseverancia y
esfuerzo se pueden alcanzar los Español: nativo.
objetivos. Inglés: nivel pre-intermedio.
CONTACTO HABILIDADES
DIRECCIÓN: Sistemas operativos: Windows.
Virgen del Rosario 239 B° Infantería 2 Ofimática: Word, Excel, Access.
Ciudad de La Rioja Lenguajes de programación:
Provincia de La Rioja • C – Nivel básico.
Argentina • C# – Nivel básico.
• Visual Basic – Nivel básico.
TELÉFONO: • Android – Nivel básico.
380-4214672 Diseño gráfico: Adobe Photoshop.
Edición de video: Sony Vegas.
CORREO ELECTRÓNICO: Edición de audio: Sony Sound Forge.
flores.1985@hotmail.com
EXPERIENCIA LABORAL
Pequeña Empresa Familiar de Venta de Pizzas
2017-actualidad
Caruso Compañía Argentina de Seguros SA

2008-2017
Productor Asesor de Seguros
2012-2017
Cobrador domiciliario
2008-2017
Roberto Edgar Pereyra Illanes
DATOS PERSONALES EDUCACIÓN

DNI: 42.058.700
FECHA DE NACIMIENTO: 29/11/1999 Universidad Nacional de La Rioja - Ingeniería en Sistemas de
EDAD: 19 AÑOS Información
2018-actualidad
PERFIL Curso de Nivelación de la UNDeC

Aprobado
Como recién graduado me gustaría 2017-2018
ingresar a una empresa pequeña para
poder afianzar y fortalecer todos los Escuela de Comercio Brigadier Juan Facundo Quiroga
conocimientos obtenidos y poder 2013 - 2017
experimentar lo que es una vida Título obtenido: Perito Mercantil
laboral. Gracias a mi formación estoy
totalmente calificado para aplicar mis
conocimientos en cualquier ámbito IDIOMAS
laboral como también poder tratar y Español: nativo.
mejorar con mis futuros compañeros Inglés: nivel básico.
de trabajo una de mis virtudes es ser
una persona que siempre trabaja en
equipo y me gustaría llevarme bien HABILIDADES
con todos mis compañeros para Sistemas operativos: Windows.
poder llegar al objetivo de la empresa Ofimática: Word, Excel, Access.
con la menor cantidad de errores. Lenguajes de programación:
Como ultimo me encantaría poder • C – Nivel básico.
desarrollar un propio proyecto con mis Diseño gráfico: Adobe Photoshop Cs6.
propios valores y mi propio equipo de Edición de video: Camtasia Studio 10.
trabajo para poder satisfacer las Edición de audio: FL Studio 10.
expectativas que tengo sobre un
mundo cibernético, interconectado y
familiar.
CONTACTO
DIRECCIÓN:
Complejo Estudiantil Néstor Kirchner
Ciudad de La Rioja
Provincia de La Rioja
Argentina
TELÉFONO:
3825-612940
CORREO ELECTRÓNICO:
roberto_pereyr@hotmail.com
PRÓLOGO
El presente trabajo tiene como finalidad mostrar el contenido de la materia Sistemas
de Información 1 que fue dado a lo largo del año 2019.
Esta materia es una de las principales de la carrera de Ingeniería en Sistemas de
Información, que nos da las bases relativas a los sistemas, su concepto, su
clasificación, las organizaciones, los sistemas organizacionales, los métodos a usar en
el diseño de sistemas, la seguridad y auditorias y demás temáticas relacionadas.
Esta obra se dividirá en 5 capítulos, acorde a las unidades del programa de la
materia, y al final 4 anexos con los trabajos prácticos, las actividades de aprendizaje,
los parciales y el trabajo de campo.
Contenido
1 Teoría General de Sistemas ............................................................................... 0
1.1 Introducción .......................................................................................................... 1
1.2 Plataformas virtuales de aprendizaje ................................................................. 1
1.3 Teoría y ley científica ............................................................................................ 2
1.4 Necesidad de una teoría formal de sistemas .................................................... 2
1.5 Teorías de Sistemas ............................................................................................... 4
1.6 Los Diferentes Aspectos del Enfoque de Sistemas ............................................. 4
1.7 Concepto Generalizado de Sistema .................................................................. 4
1.8 Componentes ....................................................................................................... 5
1.9 Clasificación .......................................................................................................... 5
1.10 Análisis sistémico ................................................................................................... 6
1.11 Entropía.................................................................................................................. 7
1.11.1 Leyes de la termodinamia ............................................................................ 7
1.11.2 ¿Qué es la entropía? ..................................................................................... 7
1.12 Negentropía .......................................................................................................... 9
1.13 Sinergia .................................................................................................................10
1.13.1 Ejemplo de sinergia: el reloj .........................................................................10
1.14 Principio de Relatividad ......................................................................................10
1.15 Diferencia entre diseño de sistemas y mejoramiento de sistemas ..................10
1.16 Sistemas de Información .....................................................................................12
1.17 Componentes de un SI........................................................................................12
1.18 Conclusión ............................................................................................................13
2 La organización como sistema........................................................................ 14
2.1 Introducción .........................................................................................................14
2.2 La Información como recurso de las organizaciones ......................................14
2.2.1 Manejo de la información como recurso...................................................14
2.2.2 Manejo de la información generada por computadoras........................14
2.3 La Organización como sistema ..........................................................................15
2.4 Características de la Organización ...................................................................15
2.5 Clasificación de las organizaciones...................................................................16
2.6 Recursos de las organizaciones..........................................................................16
2.7 Elementos de las organizaciones .......................................................................16
2.8 La organización como sistema social ................................................................17
2.9 Ambiente interno y externo de las organizaciones ..........................................17
2.9.1 Ambiente interno ..........................................................................................17
2.9.2 Ambiente externo o contexto .....................................................................19
2.10 Evolución de las organizaciones en el tiempo .................................................24
2.10.1 Nacimiento, desarrollo y crisis ......................................................................24
2.11 Principios económicos, administrativos y éticos ...............................................27
2.11.1 Principios económicos..................................................................................27
2.11.2 Principios administrativos..............................................................................27
2.11.3 Principios éticos .............................................................................................27
2.12 Análisis organizacional ........................................................................................28
2.13 Niveles de administración ...................................................................................33
2.14 Organigramas ......................................................................................................35
2.15 Cursogramas ........................................................................................................36
2.16 El proceso de Toma de decisiones ....................................................................36
2.16.1 Tipos de decisiones .......................................................................................36
2.17 Conclusión ............................................................................................................37
3 Sistemas de Información-Sistemas de Información Gerencial ..................... 38
3.1 Introducción: ........................................................................................................38
3.2 Dato e Información .............................................................................................38
3.3 Valor y Costo ........................................................................................................39
3.4 Calidad de la Información .................................................................................40
3.5 Elementos de un Sistema de Información .........................................................40
3.6 Sistema de Información vs. Sistemas Informáticos ............................................41
3.7 Clasificación de los sistemas de información ...................................................42
3.7.1 Sistemas de Información de Transacciones – TPS ......................................42
3.7.2 Sistemas para la toma de decisiones – DSS ...............................................43
3.7.3 Sistema de Información Ejecutiva - EIS .......................................................43
3.7.4 Sistema de Información Gerencial – MIS ....................................................44
3.8 Conclusión ............................................................................................................45
4 Metodologías de Análisis y Diseño de Sistemas ............................................. 46
4.1 Sobre las Metodologías y los Método ................................................................46
4.1.1 ¿Qué es un método? ...................................................................................46
4.1.2 ¿Qué es un metodología? ...........................................................................46
4.1.3 ¿Porque una metodología? ........................................................................46
4.2 Etapas del Estudio de Sistemas...........................................................................47
4.2.1 ANÁLISIS: ........................................................................................................47
4.2.2 DISEÑO ...........................................................................................................54
4.2.3 Implementación ...........................................................................................56
4.3 Metodología Estructurada de Análisis y Diseño de Sistemas de Información59
4.3.1 Herramientas gráficas utilizadas en estos método ....................................59
4.3.2 Diagramas de contexto, Capas y Niveles en un DFD ...............................61
4.3.3 Normalización ...............................................................................................66
5 Modelos de ciclo de vida ................................................................................ 68
5.1 Ciclos de vida ......................................................................................................68
5.1.1 Pautas para la selección del Ciclo de Vida del proyecto .......................69
5.1.2 Modelos de ciclos de vida...........................................................................69
5.1.3 Métodos Agiles – SCRUM .............................................................................78
5.2 Conclusión ............................................................................................................88
6 Auditoria ............................................................................................................ 89
6.1 Introducción .........................................................................................................89
6.1.1 Auditoría ........................................................................................................89
6.1.2 Control: ..........................................................................................................89
6.1.3 Tipos de Control: ...........................................................................................90
6.1.4 Auditoria Informática ...................................................................................91
6.1.5 Entorno...........................................................................................................91
6.1.6 Tareas de organización de auditoria..........................................................91
6.1.7 Planeación ....................................................................................................92
6.1.8 Metodología de auditoria informática .......................................................93
6.1.9 La seguridad de los sistemas de información ............................................93
6.1.10 Contingencia ................................................................................................94
6.1.11 Conclusión .....................................................................................................96
7 CONCLUSIÓN FINAL .......................................................................................... 97
8 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 98
ANEXO I ..................................................................................................................... 99
ANEXO II ...................................................................................................................128
ANEXO III ..................................................................................................................148
ANEXO IV .................................................................................................................151
1 Sistemas de Información I – Bitácora 2019
1 Teoría General de Sistemas
1.1 Introducción
En el presente capítulo, el primero de esta bitácora, nos adentramos al concepto de

sistema, tomamos conocimiento de la Teoría General de Sistemas, repasamos todo
lo relacionado con el análisis sistémico y se hace una aproximación a los Sistemas de
Información.
1.2 Plataformas virtuales de aprendizaje
La plataforma EVA UNLaR se usó como medio de comunicación entre los profesores
y los alumnos, para compartir material de estudio, novedades, PDF y PowerPoints de
las clases.
Además, sirvió para subir los trabajos prácticos y las actividades de aprendizaje.
Interfaz de la plataforma EVA UNLaR:
Consultora FPI 2
1.3 Teoría y ley científica
El desarrollo del conocimiento humano ha dado diversos nombres a sus

descubrimientos y es que se trata de etapas de validación. Se pueden diferenciar tres
grandes conceptos con los que se clasifica el conocimiento:
• Hipótesis
• Ley
• Teoría.
Aunque las acepciones de los tres conceptos puedan parecer muy semejantes, en
la ciencia las tres palabras tienen diferentes connotaciones.
La hipótesis es un hecho aún no probado. Esta debe ser sometida a la
experimentación para poder ser aceptada o descartada. Examinamos los resultados,
sacamos conclusiones y luego se publica.
Este experimento debe ser replicado varias veces por el autor y la comunidad
científica depurando todo tipo de variables que puedan contaminar su resultado. Si
reiterativamente la conclusión es la misma, entonces se está frente a una teoría
científica.
Una teoría es un enunciado que cuenta con un rigor científico temporal, es teorizable
y está sujeto a nuevas experimentaciones. Pero la comunidad científica admite este
hecho como algo digno de ser enseñado y por eso en las universidades recibimos
clases teóricas y prácticas, tenemos teorías como la teoría de la relatividad general,
la teoría del caos, la teoría de la evolución, la teoría del Big Bang, entre otras.
En cambio, una ley es un hecho que el ser humano reconoce dentro de la naturaleza.
Por lo que una teoría, la cual inicialmente partió de una hipótesis razonable, tras varias
comprobaciones se convierte en ley general. Para que esta conversión ocurra se
requiere de tiempo para su validación y de que esta pueda convertirse en una
ecuación matemática.
1.4 Necesidad de una teoría formal de sistemas
La justificación para buscar una teoría cuyos principios, según las palabras de Von
Bertalanffy, “sean válidos para los sistemas en general” fueron:
1- La existencia de los principios isomorfos o similares que gobiernan la conducta
de entidades en muchos campos. Debidos a estos principios que son comunes
a diferentes niveles de organización y pueden ser legítimamente transferidos
de un nivel a otro, es legal buscar una teoría que explique estas
correspondencias, y las exprese mediante leyes especiales.
2- La necesidad de una nueva ciencia, que fuera exitosa en el desarrollo de la
complejidad organizada (en contraste con la ciencia clásica). La teoría
general de sistemas reúne a los científicos que se preocupan por el estudio de
la complejidad del sistema, y que están desalentados con el enfoque de las

ciencias físicas, el cual procede mediante el análisis y la reducción.
La ciencia Newtoniana se refirió al universo como un mecanismo gigantesco
que obedecía a elegantes leyes deterministicas del movimiento. Comprender
esto significa desintegrar conjuntos complejos de eventos en sus componentes
elementales para analizarlos (reduccionismo).
A principios del siglo XX, se obervó como decaía este enfoque mecánico de
la ciencia al no poder tratar más y más complejidades mediante este método.
El método de análisis de desintegración se volvió ineficaz para competir con
la complejidad del estudio del hombre: su cuerpo sus interacciones,
organización social, sistemas económicos, el medio etc.
Por tanto, la teoría general de sistemas evoluciono y busco remediar las
deficiencias del reduccionismo tradicional. En tanto que el reduccionismo
busco remediar lo común de la diversidad en una sustancia compartida, como
los átomos de la materia. La teoría general de sistemas contemporánea busca
encontrar características comunes en términos de aspectos compartidos de
organización se centra en el hallazgo de invariancias de procesos
relacionados a sistemas, es decir invariancias de organización.
3- En ese entonces las formulaciones convencionales de la física eran
inadecuadas para tratar sistemas vivientes como sistemas abiertos y no podía
tomar en cuenta las leyes entrópicas que indicaban disipación, degradación
y evolución en los organismos vivientes.
4- Había la esperanza de que un concepto unitario del mundo y de la ciencia

pudiera basarse no sobre la esperanza posiblemente inútil y ciertamente
forzada para reducir finalmente todos los niveles de la realidad al nivel de la
física, sino más bien en la isomorfia (semejanzas entre diversos tipos de
sistemas) de las leyes en diferentes campos.
5- Desde el siglo diecisiete la ciencia dejó bastante atrás a la filosofía en la

empresa de explorar la naturaleza. En nuestro siglo han surgido voces
lamentando esa separación, sin embargo, entre los métodos filosóficos y
científico fue muy difícil ver cómo podían reunirse la ciencia y la filosofía una
vez que la ciencia inicio su camino compulsivo de verificación empírica y de
deducción con base en los estándares matemáticos de rigor.
La teoría general de sistemas abarca la visión de muchos científicos en la
investigación de los fundamentos filosóficos de los conceptos con los cuales
trabajan. Las conjetura que surgen en las nociones neo-organismicas en la
teoría general de sistemas y la filosofía de la ciencia que surge de los
fundamentos positivistas lógicos se consideran los dos programas más
prometedores de reunificación de la ciencia y la filosofía.
Consultora FPI 4
1.5 Teorías de Sistemas
Teoría de Sistemas o también llamada Teoría General de

Sistemas (TGS) es un concepto relativamente nuevo propuesto
por el biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy a mediados del
siglo XX. Consiste en un intento por explicar, complementar y
ordenar todos los sistemas que se encuentran en la realidad
(organismos, sociedades, etc.), pese a que puedan pertenecer
a ramas diferentes.
Algunos la llaman teoría de las teorías pues pretende buscar
reglas de carácter general, aplicables a todos los sistemas y en
cualquier nivel de la realidad.
En una primera instancia se limitó tan sólo al campo de la biología, pero con el tiempo
superó las barreras creando un amplio campo de la sistemática, como son la Teoría
del Caos, la Teoría del Juego, la Teoría de la Informática, entre tantas más.
La Teoría de Sistemas tiene como objetivo buscar en los sistemas de la realidad las
mismas estructuras (isomorfismos). De esta manera podrá utilizar los mismos términos y
conceptos para distintos sistemas y así generar leyes universales y operantes.
1.6 Los Diferentes Aspectos del Enfoque de Sistemas
El enfoque de sistemas puede describirse como:

1.- Una metodología de diseño.
2.- Un marco de trabajo conceptual común.
3.- Una nueva clase de método científico.
4.-Una teoría de organizaciones.
5.-Dirección de sistemas.
6.-Un método relacionado a la ingeniería de sistemas, investigación de operaciones,
eficiencia de costos etc.
7.- Teoría general de sistemas aplicada.
1.7 Concepto Generalizado de Sistema
Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados que interactúan

entre sí para lograr un objetivo.
1.8 Componentes
Elementos o partes: pueden ser humanos o mecánicos, tangibles o intangibles,

estáticos o dinámicos.
Relaciones: vínculos que se dan entre los elementos, hace que todo sea complejo.
Objetivo: constituye la razón de ser un sistema. Está dirigido a la búsqueda de un
resultado
1.9 Clasificación
Según su naturaleza
• Sistemas abstractos: Los componentes o elementos son conceptos. También
llamado Sistemas conceptuales.
• Sistemas concretos: Compuesto por elementos tangibles llamados objetivos.
Según su vivencia
• Sistemas vivientes: Aquellos que cumplen con un ciclo de vida (Nacer, crecer,
morir).
• Sistemas no-vivientes: Aquellos que no cumplen con las características de un
sistema viviente.
Según su relación con el medio:

• Sistemas abiertos: Son los que tienen interacción con el medio que los rodea.
• Sistemas cerrados: No es muy común encontrar uno, pero son los que no tienen
relación con el medio.
Según su complejidad
• Sistema simple: Cuando la cantidad de elementos y relaciones es pequeña.
• Sistema complejo: Cuando la cantidad de elementos y relaciones es grande.
• Sistemas muy complejos: Son aquellos que no se pueden describir de manera
precisa.
Según su comportamiento
• Sistema determinista: Permite saber de ante mano el comportamiento del
mismo.
• Sistema probabilista: No se sabe a ciencia cierta el comportamiento pero se
puede sacar estimaciones por medio de probabilidades.
Consultora FPI 6
Según su origen
• Naturales: Son los existentes en el ambiente.
• Artificiales: Son los creados por el hombre.
Según su nivel de entropía

• Sistemas Entrópicos: Cantidad de variedad en un sistema, donde variedad es
la cantidad de incertidumbre.
• Sistemas Negentrópicos: Son los que suministran mayor información a un
sistema.
1.10 Análisis sistémico
Para realizar un análisis sistémico, deben tenerse en cuenta los siguientes elementos:
• Sistema Objeto: es el nombre del sistema a analizar, debe ser una
identificación detallada, unívoca y precisa.
• Objetivo: es el fin que persigue el sistema, es la razón de ser de su existencia. El
“para qué?”
• Límites: demarca desde dónde y hasta dónde tiene influencia el sistema, a
partir de dónde deja de tener influencia directa y a partir de dónde existe el
ambiente del sistema.
• Alcances: es todo aquello que ayuda al sistema a cumplir su objetivo, pero
que no es esencial para lograrlo. Es lo “extra”, son las acciones
complementarias que lleva a cabo el sistema para poder tener éxito en el
alcance de sus metas.
• Ambiente: se refiere al entorno del sistema, en dónde está ubicado.
• Subsistemas: está relacionado con el principio de relatividad de los sistemas,
todo sistema tiene subsistemas menores que lo integran y forman parte de él.
• Meta sistema: igual que el concepto anterior, relacionado con el principio de
relatividad de los sistemas, todo sistema es a la vez subsistema de un sistema
mayor que lo contiene.
En el caso del análisis sistémico, se identifica como metasistema, al sistema
mayor más próximo al sistema en estudio.
• Entradas: es todo lo que ingresa al sistema para que cumpla su objetivo. Se
divide en:
o Recursos: es todo aquello que colabora con el proceso de
transformación de las entradas del sistema en salidas del sistema.
No se modifican sustancialmente en el funcionamiento del sistema.
Tipos de recursos:
Humanos, tecnológicos, financieros, etc.
o Insumos: son aquellas entradas que sufren un procesamiento dentro del
sistema y que luego son las salidas del sistema.
• Salidas: es lo que produce el sistema, son los resultados de su funcionamiento

en función de su objetivo.
1.11 Entropía
1.11.1 Leyes de la termodinamia
Cada acto que realizamos en el curso del día implica fuerza y energía. En general,
todo sistema diseñado para alcanzar un objetivo (y, por lo tanto, realizar un trabajo)
requiere de energía que recibe a través de la corriente de entrada y en las formas
más diversas (alimentos, vapor, electricidad, materias primas u otras fuentes).
Entre los principios más importantes que describen los procesos físicos se encuentran
las leyes de la termodinámica. Ellas se encuentran relacionadas con los intercambios
de energía y con la tendencia de sus flujos, especialmente de la energía calórica.
1.11.2 ¿Qué es la entropía?
La entropía, o la ley de la entropía, es un concepto que proviene de la física y es una

conclusión a que se llega a partir de la segunda ley de la termodinámica.
Según esta ley, los sistemas en general tienen la tendencia a alcanzar su estado más
probable. En otras palabras, existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de
distribuciones menos probables a otras más probable. Ahora bien, en el mundo de la
física, el estado más probable de esos sistemas es el caos, desorden y la
desorganización.
1.11.2.1 Ejemplos de entropía
1.11.2.1.1 La entropía de un ladrillo
Imaginemos un campo de tierra gredosa, apropiada para la fabricación de ladrillos,

el estado en que se encuentra distribuida esta tierra será de desorden (su estado más
probable). Si de esa tierra gredosa se desea fabricar ladrillos, es necesario organizarla,
agruparla en ciertos trozos con una figura y dimensiones especiales. En este sentido
se puede decir que se ha "organizado" el conjunto de granos de tierra.
Este desde luego es un estado de distribución menos probable (ya que no es fácil
imaginar ladrillos formados al azar).
Cuando se colocan los ladrillos en un muro de un edificio en construcción, estamos
en una segunda etapa o fase de organización, llevando los granos de arcilla a una
distribución aún mucho menos probable.
Consultora FPI 8
Por lo tanto, el edificio en relación con la arcilla utilizada en la fabricación de ladrillos,

representa un estado mucho más organizado y una distribución mucho menos
probable que los granos de arcilla.
Siguiendo con este ejemplo, si observamos la acción del tiempo sobre el edificio,
especialmente sobre sus muros, podemos ver en sus ladrillos una tendencia a la
desintegración, a la pérdida de organización, es decir, a volver a transformarse en
polvo o arcilla, a llegar a su estado más probable, que es el estado natural.
Este efecto de desintegración es el efecto de la entropía.
1.11.2.1.2 La entropía en un sistema social particular: una hinchada de fútbol
Los sistemas sociales están compuestos por personas que cumplen un papel definido.
La gente que observa un partido de fútbol desde el punto de vista de distribución,
podría suponerse como ordenadas de acuerdo a su distribución más probable.
Desempeñan funciones de observadores, que son más bien uniformes y, en ese
sentido, simétricos, caótico, en el sentido de que no hay diferenciación entre los
individuos.
En términos de sistemas, podríamos decir que forman un sistema bastante elemental
tal como sería un saco de tierra gredosa.
Los observadores del partido de fútbol deciden ordenarse y formar una "barra" y para
eso designan un jefe de barra y toman algunas providencias en relación a reuniones,
confección de banderas, quizá formación de una banda, etc. El sistema social
"elemental" cambia entonces como producto de su organización. Toma una
distribución menos probable, como consecuencia de ciertas normas, acuerdo e
interacciones formalizadas
Si, por alguna razón estos sistemas no son controlados, si los líderes fracasan en el
desarrollo de sus funciones, si la "inercia" se introduce entre sus elementos, lo más
probable es que comience a funcionar la entropía: los sistemas irán perdiendo su
estructura y cohesión (o con los "hinchas" del club deportivo, observando el partido
en actitudes netamente individuales).
Se hace evidente que todos los sistemas se ven atacados o influidos por la ley de la
entropía, aun en estos sistemas en que, debido a su organización particular, sus
elementos se distribuyen de una manera tal que dejan de tener la distribución más
probable. A través del tiempo estos elementos tienden a cambiar su distribución
hacia aquel estado más probable, y este estado es la desorganización.
1.11.2.1.3 RESUMIENDO…
La entropía se refiere al fin de un sistema en particular, explicado en la pérdida de

una organización, específicamente en sistemas aislados (sin intercambio de energía
con el medio), que culminan en una degeneración total.
Por lo tanto, se concluye que este tipo de sistemas están destinados a un fin caótico
y destructivo, pese a que intenten buscar una estabilización, aquella caerá en el caos
y el desorden.
Si bien es cierto afecta a los sistemas cerrados, también repercute en los sistemas
abiertos, al intentar combatir la entropía, generando lo que se llama neguentropía.
1.11.2.1.4 ¿EXCEPCIONES A LA LEY DE LA ENTROPÍA?
La simple observación del transcurso histórico de numerosos sistemas parece

contradecir este aspecto de la ley de la entropía siempre creciente. Por ejemplo, la
Iglesia Católica al cabo de dos mil años de existencia no parece indicar un grado de
desorganización ni de caos. Los países, las empresas industriales, la familia, etc., son
otros ejemplos que se suman al anterior, y así podríamos encontrar muchos más. En
numerosos casos los sistemas mantienen su ordenamiento a través del tiempo. Aún se
presentan otros casos en que los sistemas parecen organizarse más a medida que
pasan de un estado a otro.
Sin embargo, esta contradicción o violación de la ley de la entropía es más aparente
que real. Si observamos los sistemas que "violan" la ley, podemos concluir que ellos
poseen una importante característica en común:
Todos son sistemas vivos y, más general aún, son todos sistemas abiertos.
1.12 Negentropía
La defensa de los sistemas abiertos ante el ataque de la entropía

Negentropia es una abreviatura de las palabras inglesas “negative entropy”, se
refiere al proceso por el cual se evita que un sistema entre en entropía, es como un
“antídoto” contra los efectos entrópicos.
La neguentropía, o entropía negativa es, en la teoría de sistemas, una fuerza que
mantiene alejado al caos (el estado más probable de las cosas), y hacia el cual la
entropía nos impulsa constantemente.
Es el concepto contrario a la entropía; tiende al orden y a la estabilidad en los sistemas
abiertos. Se refiere específicamente a la energía importada y ahorrada por el sistema
(energía que extrajo de su medio externo), para su sobrevivencia, estabilidad y
Consultora FPI 10
mejora de su organización interna, por lo tanto, es un mecanismo autorregulador,

capaz de sustentarse y mantener el equilibrio.
1.13 Sinergia
Un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a
cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta
del todo.
Desde un punto de vista funcional, la sinergia se observa como la integración de
varios elementos que tienen diferentes cualidades y estos conforman el sistema que
tendrá diferentes cualidades que no se explica como la mera suma de sus elementos
constitutivos.
En síntesis, el significado de sinergia se refleja en la frase “el todo es más que la suma
de sus partes”
1.13.1 Ejemplo de sinergia: el reloj
Ninguna de sus partes contiene a la hora en el sentido de que ninguna pieza del reloj
es capaz de mostrar el factor tiempo: podría pensarse que las piezas pequeñas
deberían indicar los segundos; las piezas medianas los minutos y el conjunto, la hora;
pero nada de eso ocurre, como bien sabemos. Sin embargo, el conjunto de piezas
del reloj una vez relacionadas e interactuando entre ellas, sí es capaz de indicarnos
la hora o medir el tiempo.
1.14 Principio de Relatividad
Este principio enuncia que:

Todo sistema sometido a la influencia de su medio es un subsistema de un sistema
más amplio, y toda parte de un sistema es potencialmente un Sistema.
La influencia de su medio se refiere a la correlación con otros sistemas, de modo que
a todos podemos considerarlos parte de cierto SUPERSISTEMA.
1.15 Diferencia entre diseño de sistemas y mejoramiento

de sistemas
El mejoramiento de sistemas, como una metodología de cambio, se caracteriza por

los siguientes pasos:
1. Se define el problema e identifican el sistema y subsistemas

componentes.
2. Los estados, condiciones o conductas actuales del sistema se
determinan mediante observación.
3. Se comparan las condiciones reales y esperadas de los sistemas, a fin
de determinar el grado de desviación.
4. Se hipotetizan las razones de esta desviación de acuerdo con los límites
de los subsistemas componentes.
5. Se sacan conclusiones de los hechos conocidos, mediante un proceso
de deducción y se desintegra el gran problema en sub problemas
mediante un proceso de reducción.
En contraste con la metodología de cambio a la que llamamos mejoramiento de
sistemas, el enfoque de sistemas es una metodología de diseño caracterizada por lo
siguiente:
1. Se define el problema en relación a los sistemas súper ordinales, o sistemas a
los cuales pertenece el sistema en cuestión y está relacionado mediante
aspectos comunes en los objetivos.
2. Los objetivos del sistema generalmente no se basan en el contexto de
subsistemas, sino que deben revisarse en relación a sistemas mayores o al
sistema total.
3. Los diseños actuales deben evaluarse en términos de costos de oportunidad o
del grado de divergencias del sistema del diseño óptimo.
4. El diseño óptimo generalmente no puede encontrarse incrementadamente
cerca de las formas presentes adoptadas. Este involucra la planeación,
evaluación e implantación de nuevas alternativas que ofrecen salidas
innovadoras y creativas para el sistema total.
Consultora FPI 12
5. El diseño de sistemas y el paradigma de sistemas involucran procesos de

pensamiento como inducción y síntesis, que difieren de los métodos de deducción y
reducción utilizados para obtener un mejoramiento de sistemas a través del
paradigma de ciencia.
1.16 Sistemas de Información
Laudon define a los sistemas de información como un conjunto de partes

interrelacionadas que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la
información para apoyar las decisiones y el control de una organización
1.17 Componentes de un SI
Captura: se refiere a la forma en que se realiza la toma de los datos, que es el insumo
básico del proceso.
Procesamiento: es el proceso de transformación del insumo (al cual pueden
agregarse los datos almacenados) para obtener algo que tenga significado para los
destinatarios del sistema. Si este proceso no está explicitado o es desconocido, nos
encontramos ante un esquema de caja negra, en el cual conocemos las entradas y
salidas, pero no las características internas del proceso de transformación.
Almacenamiento: los datos captados o transformados pueden ser guardados en
soportes de almacenamiento para su reutilización en procesamientos posteriores.
Distribución: el resultado del procesamiento (la salida) se pone a disposición de quien
lo requiere. Esta disposición debe cumplirse en el tiempo y forma prevista (cualidad
de la información referida a la oportunidad) con el fin de que sea de utilidad para la
toma de las decisiones.
1.18 Conclusión
Esta unidad nos dio el marco teórico necesario para aprehender el concepto de
sistema, conocer el origen y los fundamentos de la TGS, relacionar todo aquello con
los Sistemas de Información, y además comprender que el mundo, o mejor dicho, el
universo, es un conjunto de sistemas, y un sistema en sí.
Consultora FPI 14
2 La organización como sistema
2.1 Introducción
En esta unidad se estudia un tipo de sistema en particular, la organización. Se verá

su concepto, sus características, su clasificación, los objetivos de la organización, la
relación de la organización con la información y una aproximación a los distintos
niveles de una organización.
2.2 La Información como recurso de las organizaciones
Las organizaciones han reconocido, desde hace mucho la importancia de

administrar recursos básicos tales como la mano de obra y las materias primas. La
información se la ha considerado, correctamente, como recurso principal.
Los tomadores de decisiones han comprendido desde hace tiempo que la
información no es sólo un subproducto de la conducción, sino que a la vez:
• alimenta a los negocios,
• y puede ser el factor crítico para la determinación del éxito o fracaso de éstos.
2.2.1 Manejo de la información como recurso
Para maximizar la utilidad de la información, un negocio debe administrarla

correctamente tal como maneja los demás recursos. Los administradores necesitan
comprender que hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad,
almacenamiento y recuperación de la información. Aunque la información se
encuentra a nuestro alrededor, ésta no es gratis, y su uso es estratégico para
incrementar la competitividad de un negocio
2.2.2 Manejo de la información generada por computadoras
La fácil disponibilidad de computadoras ha creado una explosión de información a

través de la sociedad en general y de los negocios en particular. El manejo de
información generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de
datos producidos manualmente. Por lo general, hay mayor cantidad de información
de computadora a administrar.
2.3 La Organización como sistema
Las organizaciones son conceptualizadas en forma útil como sistemas diseñados para
lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y otros recursos que
emplean.
Las organizaciones están compuestas de sistemas más pequeños interrelacionados
(departamentos, unidades, divisiones, etc.) que sirven a funciones especializadas.
Las funciones típicas incluyen contabilidad, ventas, producción, procesamiento de
datos y administración. Funciones especializadas (sistemas más pequeños) son
eventualmente integradas a través de diversos mecanismos para formar un todo
organizacional efectivo.
El significado de la conceptualización de organizaciones como sistemas complejos
estriba en que los principios de sistemas permiten adentrarse en la manera en la que
trabajan las organizaciones.
Es de primordial importancia comprender la organización como un todo para definir
de manera adecuada los requerimientos de información y para diseñar sistemas de
información adecuados. Todos los sistemas están compuestos de subsistemas (que
incluyen sistemas de información).
Por tanto, cuando se estudia una organización también se examina cómo están
involucrados los sistemas más pequeños y la forma en que funcionan.
2.4 Características de la Organización
Características de las organizaciones

• Generan trabajo
• Crean y satisfacen necesidades
• Crean y elaboran productos o servicios
• Producen y transmiten tecnología
• Manifiestan la cultura de los pueblos
• Distribuyen y redistribuyen recursos
• Generan poder
• Crean y transmiten conocimiento
• Son indicadores de la sociedad actual;
• Crean símbolos, imagen y prestigio;
• Posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares;
• Permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que constantemente
interactúan entre sí;
• Son espacios de desarrollo personal y profesional.
Consultora FPI 16
2.5 Clasificación de las organizaciones
• Finalidad
• Tamaño
• Localización
• Propiedad
• Nacionalidad
• Productos
• Grados de integración
2.6 Recursos de las organizaciones
Son los elementos que una organización tiene y necesita para realizar sus actividades
y alcanzar los objetivos que propone
Son utilizados o aplicados en y para la organización, son muy variados y entre ellos
tenemos:
• Humanos
• Materiales
• Tecnológicos
• Naturales
• Energéticos
2.7 Elementos de las organizaciones
Una organización es un sistema social compuesto por individuos o grupos de

individuos que, mediante la utilizacion de recursos, desarrollan un sistema de
actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común,

dentro de un contexto con el que establecen una influencia reciproca.
2.8 La organización como sistema social
Desde que nacemos participamos en organizaciones, ya sea en forma voluntaria o

involuntaria. La primera organización en la que participamos es la familia y lo
hacemos de un modo singular, ya que no somos consultados para participar en ella.
El bautismo y otras formas rituales nos "afilian" a determinada iglesia, templo, etcétera.
De esta forma somos incluidos, aun sin nuestro consentimiento, en distintos tipos de
organizaciones. Con el transcurso del tiempo y en función de las preferencias sociales
que desarrollemos, podemos cambiar la pertenencia a las organizaciones en las que
participamos.
A medida que crecemos, la mayoría de nosotros participamos de distintas
organizaciones dedicadas a la educación: desde el jardín de infantes hasta la
escolaridad en cualquiera de sus variantes, y esto hace que pertenezcamos a
distintas organizaciones educativas.
A lo largo de la historia, los seres humanos nos hemos ido agrupando en distintas
organizaciones que tienen diferentes características. Hoy se habla de distintos tipos
de grandes organizaciones, de orden multinacional, que nacen, se desarrollan y
mueren según las necesidades del momento histórico en que se desenvuelven.
Algunas de ellas, de enormes dimensiones, perduran en el tiempo.
2.9 Ambiente interno y externo de las organizaciones
La percepción que se puede tener de la organización y de cómo funciona está

relacionada con la manera como se observa lo que pasa dentro de ella (ambiente
interno) y de lo que sucede fuera de ella (ambiente externo o contexto).
Una organización no vive en una burbuja aislada y aséptica sino que, como todo
sistema, es influida por el contexto y, a su vez, en mayor o en menor medida, influye
en él a través de sus acciones y decisiones.
2.9.1 Ambiente interno
Si se observa qué está pasando ahora mismo en una organización es posible percibir
algunas de las siguientes situaciones.
• Gente caminando por los pasillos.
• Una oficina de grandes dimensiones y varios escritorios, sillas, mesas,
computadoras y personas concentradas en lo que están haciendo.
Consultora FPI 18
• Un gerente en su oficina. En la oficina de aliado, dos personas intercambiando

ideas sobre algo. Una está hablando y la otra escuchando atentamente
mientras juega con un lápiz.
• Una mesa redonda con cinco personas sentadas alrededor, hablando todas
al mismo tiempo y un pizarrón con gráficos y palabras sueltas. Sobre la mesa
se observan varias latas con gaseosas y tazas con café a medio tomar.
• Dos personas que toman un ascensor mientras discuten sobre algo que parece
ser muy importante por los gestos que hacen.
Hagamos un alto en la observación. Se vieron personas ocupadas en muchas tareas
y comunicándose. Algunas están sentadas escribiendo en una computadora; otras,
leyendo papeles, y varias, escuchando lo que otros dicen. Hasta se puede percibir
una sensación de caos. Todos están haciendo "algo" para la organización. Dentro del
aparente "caos", da la sensación de que cada uno sabe para qué está y cuál es el
aporte que de él o ella se espera para la organización. La organización los nuclea
con su identidad, les da apariencia de unidad.
Seguramente también se pudo observar cómo estaban vestidos, si. Tenían trajes caros
o estaban en jean y camisa. Hasta tener idea de cómo se trataban entre ellos, si eran
muy formales o se tuteaban o se hacían bromas. Tal vez se pudieron ver máquinas
expendedoras de bebidas o si se hacían pedidos al bar más cercano, si había
muchas computadoras o sólo algunas y mucha gente escribiendo con biromes.
Probablemente se pudieron haber visto muchas carpetas puestas ordenadamente
en bibliotecas de madera lustrada o una gran cantidad de papeles desparramados
en los escritorios; si las personas hablaban en voz alta o en voz baja, si daba la
sensación de que todos sabían lo que tenían que hacer 0 había desconcierto y
descontrol.
De esta forma se acaba de "ver" una escena posible de la vida organizacional, una
escena del ambiente interno. Algunos estaban preocupados por pensar en el
mañana, por planear. Otros estaban más preocupados por resolver cuestiones del
"día a día", por los problemas que tenían en ese momento, por la coordinación con
otras personas. Otros estaban tomando decisiones, con el ceño fruncido y con caras
de preocupados. Otros estaban escuchando para capacitarse. y muchos estaban
analizando lo que otras personas habían hecho para agregar alguna acción a lo ya
realizado.
Puede parecer complicado, pero toda organización tiene una estructura sobre la
que apoya su accionar: son las personas, los procesos y procedimientos escritos, las
relaciones de autoridad. Cada organización tiene sus propias características, incluso
no se pueden encontrar dos organizaciones que sean iguales, aunque pertenezcan
al mismo rubro y tengan grandes similitudes operativas.
2.9.2 Ambiente externo o contexto
El contexto de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores

externos que son pertinentes y relevantes para el desempeño de dicha organización.
Que sean pertinentes significa que están directamente relacionados con la
organización (a partir de su accionar, de las personas que forman parte o de sus
resultados). El criterio de relevancia tiene que ver con la influencia significativa que el
contexto tenga sobre el destino de la organización.
El contexto está conformado por las fuerzas e instituciones relevantes que afectan a
las transacciones entre la organización y el mercado en el que está inmersa. Para un
almacén, por ejemplo, su contexto serán sus , clientes, proveedores, competidores, el
barrio en el que está ubicado. También lo conforman las instituciones
gubernamentales que pueden afectarlo con medidas económicas, impositivas o
legales. Las decisiones, los cambios o las acciones que cada uno de estos actores
realice va a afectar de una manera significativa a esta organización, que en este
caso, por ser con fin de lucro, llamamos empresa. No es así si, por ejemplo, un
almacén de otro barrio, provincia o país cierra sus puertas o aumenta sus ventas. Eso
no lo va a afectar en absoluto, como tampoco si otra municipalidad (no la propia)
decide aumentarle los impuestos a los comercios que están bajo su jurisdicción. Estas
acciones no son pertinentes para el primer almacén (no se relacionan con esta
empresa) ni relevantes (no influyen significativamente sobre su destino).
2.9.2.1 Los componentes del contexto
Los componentes que se mencionarán se muestran como variables, es decir, pueden

asumir distintos valores o comportamientos que serán evaluados como positivos o
negativos para la organización.
Se clasifican en fuerzas directamente influyentes e indirectamente influyentes sobre
la organización, en función de la presión inmediata o a mediano plazo que pueden
ejercer sobre ella.
Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e
incontrolables y, generalmente, son muy poderosas debido a que ejercen un efecto
significativo sobre el funcionamiento y el bienestar de la organización. Entre las fuerzas
directas podemos ubicar a los clientes, los proveedores, los competidores, los recursos
humanos propios, los sindicatos, el sistema financiero y el Estado. Dentro de las
indirectas, figuran la tecnología, la sociedad, la cultura y los factores políticos en
general.
Estas fuerzas son imprevisibles pues una organización no puede prever exactamente
cuál será el comportamiento, las decisiones y los efectos que se producirán o cómo
reaccionarán estos actores ante cualquier suceso que los afecte. En el caso de un
aumento de impuestos a la importación de ciertos productos, no se puede prever
Consultora FPI 20
exactamente (aunque sí estimar) si un proveedor se retirará del mercado, fabricará

en vez de importar o si surgirán nuevos proveedores. Tampoco será posible prever si
el mercado aceptará ese producto de fabricación nacional o si lo rechazará.
Es sumamente difícil, casi imposible, prever cuáles van a ser los próximos adelantos e
innovaciones tecnológicas, o las próximas tendencias socioculturales. Aun si los
factores directos e indirectos fuesen previsibles, es absolutamente improbable que
quienes toman decisiones en las organizaciones puedan controlar los
comportamientos, las decisiones y lo que sucederá en el futuro.
2.9.2.1.1 FUERZAS DIRECTAS
Las fuerzas directas son los factores del entorno que tienen un impacto inmediato
sobre la organización. Existen básicamente seis fuerzas directas que afectan el
desempeño de una organización, y en particular de una empresa: proveedores,
clientes, competencia, recursos humanos, sindicatos y sistema financiero.
Los proveedores de recursos funcionan como entrada para que la organización,
luego de un proceso, obtenga el producto o servicio para el cual fue constituida
originalmente. Los destinatarios de ese producto son los clientes, consumidores o
beneficiarios.
Si tomamos como ejemplo el caso de un hospital, el servicio que brinda es el de cuidar
y restablecer la salud de la población. Los recursos que utiliza son materiales como el
edificio, el amoblamiento, la maquinaria para diagnósticos y tratamientos, las
herramientas médicas (termómetros, estetoscopios, bisturíes, jeringas, gasas, alcohol,
etcétera), los conocimientos y especialidades que sus médicos y enfermeras poseen,
etcétera. Toda organización o persona que provea al hospital de estos recursos serán
sus proveedores. Los destinatarios del servicio (en términos de administración de
empresas los llamados "clientes") son, en primer lugar, los pacientes, luego, la
sociedad y las organizaciones que la componen, ya que es indispensable cuidar la
salud de los ciudadanos para promover el desarrollo social.
Otra fuerza directa está dada por la competencia. Los competidores son aquellos
actores del mercado que venden o intentan vender los mismos bienes o servicios.
Estos actores ejercen influencia sobre las decisiones a tomar por la gerencia de cada
organización y son contra los que actúa la organización tanto para mantener o
conseguir clientes como para obtener los recursos necesarios que necesita del
contexto (dinero, buenos empleados, materias primas, etcétera). En el caso del
hospital, los competidores son otros hospitales, centros de salud, médicos particulares,
etcétera.
La presencia de mayor cantidad de proveedores, clientes y competidores impactará
en forma inmediata en cada organización debido a que convive a diario con ellos.
Los recursos humanos constituyen el amplio grupo de personas en el ambiente
externo del cual una organización obtiene a sus miembros. Las personas
probablemente constituyen el recurso interno más preciado de una organización,

debido a que son una parte vital de ésta: proporcionan los conocimientos,
habilidades y dirección para crear, mantener y hacer crecer a las organizaciones.
Para tener éxito, una organización debe atraer y conservar a los individuos que
necesita y así lograr sus objetivos y prosperar.
Los sindicatos representan la fuerza laboral institucionalizada del personal. Son
organizaciones que nuclean al personal y defienden los derechos de los trabajadores.
Están comprometidos con lo que a ellos les suceda dentro de las empresas en la
relación con quienes los contratan. Tienen importancia porque contribuyen a
establecer reglas generales relacionadas con los trabajadores (leyes laborales,
contratos colectivos de trabajo, atención médica, seguridad laboral, etcétera) y
convienen con el sector patronal (dueños de empresas o directivos de instituciones)
las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo a los aspectos laborales. En
nuestro país, las organizaciones gremiales se agrupan en dos organizaciones
generales: la CGT (Confederación General del Trabajo) y la CTA (Central de
Trabajadores Argentinos).
El sistema financiero es el que provee de dinero a las organizaciones, lo que posibilita
que cada una de ellas pueda operar día a día. Está compuesto por bancos,
financieras, casas de cambio y todas las organizaciones vinculadas con el crédito y
el seguro. De estas entidades se puede obtener dinero a devolver en el corto,
mediano o largo plazo, que se utiliza para comprar maquinarias, instalaciones, pagar
sueldos o llevar adelante nuevos planes que requieran financiación.
2.9.2.1.2 FUERZAS INDIRECTAS
Cuando se analiza una organización no es suficiente, y hasta sería riesgoso, limitarse

a comprender su funcionamiento interno. Es conveniente ampliar la mirada e
interpretar el entorno en el que se desenvuelve y los efectos que las fuerzas del
contexto pueden provocar sobre dicha organización.
Las fuerzas indirectas son variables del entorno que también tienen impacto sobre el
funcionamiento de la organización, pero que no es tan inmediato. Se pueden
identificar en este grupo a la tecnología, la economía, la política, las leyes, las pautas
culturales y sociales, como también los aspectos internacionales.
Una variable del entorno muy importante actualmente es el fenómeno llamado
globalización, ya que tiene efecto sobre cualquier organización. La globalización es
producto de un mayor acercamiento entre organizaciones de diversos puntos del
planeta debido a los avances tecnológicos que facilitan y abaratan la comunicación
y, por ende, el intercambio y el comercio entre lugares remotos.
Otra variable importante es el auge de Internet, que ha generado un nuevo mundo
de negocios que realiza sus operaciones de modo virtual, acelerando sus
operaciones, diversificando y ampliando sus posibilidades. También produce
Consultora FPI 22
alteraciones en pautas sociales y culturales, costumbres y hábitos de las personas en

el plano personal, laboral y social.
2.9.2.1.2.1 Los factores económicos
Las devaluaciones monetarias, las alianzas de países y de grupos económicos (como
Mercosur, ALCA, Nafta, Comunidad Económica Europea, etcétera), la escasez y alto
costo de la energía, la inflación, las materias primas, la mano de obra o el dinero para
inversiones tienen indefectiblemente impacto en las organizaciones.
Los factores económicos se expresan a través de variables, es decir, valores que
pueden cambiar debido a determinados sucesos, indicando las condiciones y
tendencias económicas generales que afectan las actividades de una organización.
Estas variables deben ser conocidas por quienes dirigen una organización, ya que
para tomar decisiones, planificar o elaborar estrategias, tienen que analizar el
aspecto económico que irá atado a cada decisión.
Por ejemplo, si se desea fabricar una determinada cantidad de producto en un cierto
tiempo, se deben analizar los factores económicos que arrastraría una decisión de
comprar maquinaria (el costo económico, la contratación o no de personal
especializado o su capacitación, si se tiene el espacio físico para ubicarla, etcétera)
o de tercerizar su fabricación, es decir, que la fabrique otro y contratarlo para que lo
haga para nuestra empresa.
Las variables relevantes serán, en este sentido, la demanda del producto o servicio
que ofrece nuestra organización; la oferta -es decir, la disponibilidad de ese producto
o servicio en el mercado-; los precios que el mercado imponga para nuestra oferta
(no se debería ofrecer ni más caro ni más barato que lo que el mercado está
dispuesto a pagar por ellos) y la política económica del país, que se refleja en el nivel
de salarios de la gente que requiere nuestro producto o servicio, las tasas de interés
que los bancos cobran por acceder al dinero necesario para seguir trabajando, el
precio de la energía, etcétera.
2.9.2.1.2.2 Los factores sociales
Las organizaciones también son afectadas por las fuerzas sociales. cómo funciona
una sociedad y cuáles son sus tendencias puede condicionar el funcionamiento de
una organización. Tanto el mercado de clientes como el de competidores
conformantes de la oferta están estrechamente vinculados aun tipo de sociedad.
Vale decir que no será lo mismo instalar una fábrica de productos lácteos en el Gran
Buenos Aires que en Santa Cruz, ya que la composición de la población, la
infraestructura social (escuelas, hospitales, clubes, etcétera), la oferta de mano de
obra, la existencia de proveedores cercanos y el tamaño del mercado no son iguales.
Asimismo, las tradiciones y los valores, las costumbres y el modo de ser de los clientes
son tendencias que se pueden presentar como oportunidades o amenazas para la
organización.
Estos factores evolucionan, cambian, se alteran. Yeso determina que lo que hasta
ahora podía favorecer los intereses y/o la actividad de una organización puede
pasar a ser un motivo de su rechazo de parte de la sociedad en el corto plazo.
Por ejemplo, si el progreso, el crecimiento y la expansión eran valores sociales que

justificaban la instalación de fábricas, a pesar de que muchas de ellas podían tirar sus
desechos a los ríos o baldíos cercanos a zonas pobladas, la nueva valoración del
cuidado del medio ambiente cuestiona estas prácticas, más allá de que estas
empresas sigan existiendo. Las actuales normas de calidad aceptadas
internacionalmente contemplan el cuidado de la ecología (por ejemplo, las normas
ISO 14000).
2.9.2.1.2.3 Los factores culturales y geográficos
La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otra. El
sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad
influyen en el éxito o el fracaso de una organización, en la medida en que sus
directivos comprendan y evalúen estos factores. Las actitudes, los intereses y .1as
preocupaciones de los miembros de una sociedad son trasladados a las
organizaciones.
También las formas de operar de las organizaciones difieren según las pautas de la
sociedad en la cual se encuentre. Algunos condicionantes están dados por las
características de la región en que está situada la organización (las cualidades del
suelo requeridas para operar un viñedo o un tambo son diferentes). También las
costumbres religiosas, las modas y el idioma pueden limitar las acciones de cada una
de ellas.
2.9.2.1.2.4 Los factores tecnológicos
Los avances tecnológicos, las novedades en los procesos de producción, máquinas,
materias primas, productos y desarrollos de la computación, la aparición de Internet,
el avance en las comunicaciones (celular, satelital, la fibra óptica, etcétera) ejercen
una fuerte influencia en el comportamiento y en los resultados de las organizaciones.
Los factores tecnológicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos,
los servicios y los métodos de producción, e incluso afectan a las decisiones que los
directivos tienen que tomar. También modifican hábitos de trabajo, de vida y de
relaciones. Así, la tecnología láser ha mejorado las posibilidades de tratamiento de
afecciones de la salud y hoy, por ejemplo, se efectúan operaciones utilizando
bisturíes láser en lugar de los metálicos. También esta tecnología ha producido
modificaciones en la vida cotidiana, como es el caso de los lectores de barras en los
supermercados, que reduce .el tiempo de espera de los clientes en las colas de las
cajas al capturar automáticamente los precios sin tener que ser digitados por la
cajera.
Los directivos de las organizaciones deben mantenerse al corriente de los cambios
tecnológicos mediante el contacto directo con organizaciones para la investigación
y desarrollo, investigadores científicos y otros profesionales que se dediquen a
producir
dichos avances. Algunas empresas, incluso, invierten grandes sumas de dinero en
generar sus propios adelantos tecnológicos y estar en la vanguardia.
Consultora FPI 24
2.9.2.1.2.5 Los factores políticos

Un gran número de leyes y autoridades conforman las fuerzas legales, reglamentarias
y políticas en el ambiente externo y tiene una influencia indirecta, pero importante,
sobre la organización.
Las leyes impulsadas por el gobierno nacional, provincial o municipal afectan a los
salarios, los impuestos, los costos y los precios que una organización paga para su
normal desenvolvimiento. Si, por ejemplo, aumentan los impuestos, bajan los costos
laborales, se establecen leyes de protección del medio ambiente que afectan a las
formas de producción, etcétera, las organizaciones deben adecuar su
funcionamiento interno para no transgredir normas legales vigentes y, en ciertos
casos, para sacar provecho de ellas.
Asimismo, existen fuerzas políticas, legales y reguladoras que pueden actuar
restringiendo o dando oportunidades. Por ejemplo, aunque algunas organizaciones
consideran las leyes contra la contaminación como un obstáculo contra sus métodos
de producción, estas mismas leyes han estimulado el crecimiento de industrias que
controlan la contaminación ambiental.
2.10 Evolución de las organizaciones en el tiempo
2.10.1 Nacimiento, desarrollo y crisis
La creación de una organización no ocurre espontáneamente, sino que se origina a

partir de objetivos definidos. para transformar algo o para prestar un servicio. Nacen
a partir de demandas específicas de personas.
Por ejemplo. es habitual que los estudiantes que terminan la escuela secundaria
realicen un viaje de fin de curso como recompensa por las energías puestas en el
aprendizaje. A partir de esa necesidad. se crearon empresas que preparan los viajes.
itinerarios. reservas de hoteles. excursiones y se ocupan de que los estudiantes se
diviertan en su viaje. Estas empresas tuvieron éxito comercial y fueron creando
también un mercado. Con el paso del tiempo. se convirtió en una costumbre
arraigada entre los estudiantes realizar un viaje de fin de curso. Se fue desarrollando
el mercado con más demanda y más oferentes de este tipo de servicio.
Así nacen la mayoría de las organizaciones. con objetivos definidos que van
cambiando y adaptándose a los gustos de los consumidores a medida que crecen y
se desarrollan. Si decimos que crecen y se desarrollan. ¿es que se parecen a los seres
humanos? En un sentido. la respuesta es sí. Veamos el siguiente cuadro en el que se
comparan algunas posibles relaciones entre la evolución de la empresa y el ser
humano.
La lista de comparación puede seguir, pero hasta aquí se plantean algunos de los
principales hitos posibles en la vida de un ser humano y su correlato en la vida
organizacional. No todos los ítems indicados en las columnas ocurren tal como están
presentados y lo mismo ocurre con los de la organización. Lo interesante es utilizarlo
como metáforas e identificar similitudes para comprender que una organización
Consultora FPI 26
tiene su creación., desarrollo, madurez, crisis y, como algo natural en la vida, su propia
muerte.
En la etapa de creación se sientan las bases esenciales. Las personas creadoras se
ponen de acuerdo sobre el sentido de la organización y sus objetivos generales y
comienzan a trabajar distribuyéndose las responsabilidades. Superada la difícil etapa
de creación, la organización o empresa tiende a su desarrollo mediante la
aceleración del siguiente ciclo de gestión:
Por aceleración del ciclo de gestión se entiende que cuantas más veces se realice el
ciclo graficado en un período determinado, se potenciarán las probabilidades de
éxito económico del emprendimiento. Dicha aceleración depende necesariamente
de que el mercado responda, esto es, que acepte la propuesta de valor y compre
los productos o servicios brindados por la organización.
Toda organización (en este caso una empresa) alcanza su madurez cuando alcanza
el máximo de ventas, crecimiento y desarrollo posible y ya no va a poder crecer más
de ese nivel. Esto se evidencia porque se reiteran las mismas cifras de ventas mes tras
mes.
Ya en decadencia, la empresa se encuentra con un mercado que no crece y puede
empezar a decrecer o incluso desaparecer (por ejemplo, por efectos de una moda),
o puede permanecer estancada, sin un ritmo creciente de compras. Es el momento
de realizar cambios ofreciendo nuevos productos y servicios para revitalizar el ritmo
de compras del mercado o, ¿por qué no? , cambiar el negocio al cual se dedica.
Las crisis se pueden producir por muchos motivos, pero tres de los principales son:
• cuando las necesidades del mercado no son adecuadamente interpretadas;
• cuando las necesidades internas de la organización no son satisfechas;
• cuando las necesidades de las personas de la organización no son satisfechas.
En la organización aparecen insatisfacciones, objetivos no cumplidos, confusión

generalizada, escasez de dinero, resultados económicos negativos y tomas de
decisiones erráticas y contradictorias. En términos futbolísticos, "es hora de parar la
pelota" y ver hacia dónde queremos ir, ya que la propia existencia de la organización
está en juego.
2.11 Principios económicos, administrativos y éticos
La actividad de las organizaciones involucra algunos ejes principales de acción. Éstos

son los ejes económico, administrativo y ético. En la conjunción de los tres es factible
percibir buena parte de la actividad organizacional, en cuanto a su posibilidad de
supervivencia y crecimiento, la forma de articular sus procesos y el marco ético en el
cual la sociedad reconoce su desenvolvimiento.
2.11.1 Principios económicos

El papel económico de la empresa en la sociedad moderna consiste en hacer
posible el consumo, creando riqueza y distribuyéndola, es decir, ser agente de
desarrollo de los individuos y de la sociedad. El desarrollo es un proceso de
incremento continuo de la capacidad para satisfacer los deseos propios y de los
demás. El desarrollo implica incremento de la competencia y mejora de la calidad
de vida.
Si la organización no tiene fines de lucro, sus principios económicos apuntarán a
contribuir o lograr el bienestar de parte de los integrantes de la sociedad en la que
se desenvuelve. Como se dijo anteriormente, estas organizaciones necesitan generar
recursos económicos para su subsistencia y para continuar con su labor social.
2.11.2 Principios administrativos

El logro de los objetivos económicos de una organización (con o sin fines de lucro)
necesita de un ordenamiento en lo administrativo. Un administrador, como. señala
Peter Drucker, afronta dos tareas específicas. La primera es la creación de un
conjunto auténtico que sea mayor que la suma de las partes, una actividad
productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a esta actividad.
La segunda tarea .específica es la de armonizar en todas las decisiones, las funciones
y los actos, desde la planificación hasta el control y los requerimientos del futuro, sea
de corto, mediano o largo plazo. Este proceso está relacionado con cuatro etapas:
planificación (¿qué se quiere hacer? ¿qué se hará?); organización (¿cómo se hará?);
dirección (hacer que se logren los objetivos), y control (¿cómo se ha realizado?).
2.11.3 Principios éticos

La ética brinda las creencias que fundamentan y otorgan validez universal a las
normas y pautas que rigen la conducta de los hombres. Es decir que la ética
determina qué es lo bueno, lo correcto y lo justo en la cultura personal y en la cultura
de las organizaciones.
Nuestra vida se despliega teniendo que resolver continuamente problemas morales,
personales u organizacionales, decidiendo entre lo que podemos hacer y lo que
debemos hacer. Para tomar estas decisiones, debemos encontrar un principio
Consultora FPI 28
universal; éste es el principio de responsabilidad, el cual hace posible el juicio

prudencial que articula lo universal con lo particular.
La ética organizacional trata de determinar lo que es correcto, honesto o justo en las
decisiones y acciones que puedan afectar a otras personas o algún integrante de la
organización, en tanto su conducta ética vaya en desmedro de sus utilidades, sus
posibilidades de promoción o estabilidad laboral.
Para dar un ejemplo, cabe preguntarse si es ético que las personas trabajen horas
extras (horas fuera del horario normal de trabajo) y que no se les pague. Si bien las
normas legales requieren el pago de las horas extras, se sabe que muchas
organizaciones no lo hacen. Pues bien, en este incumplimiento no sólo hay un
componente legal sino también ético.
Lo ético en las organizaciones focaliza lo que son o deben ser las relaciones con los
empleados, clientes, accionistas, bancos, proveedores, distribuidores, vecinos,
conciudadanos; en última instancia, las exigencias éticas se resumen en los deberes
y obligaciones que tenemos para con nuestros congéneres humanos.
2.12 Análisis organizacional
Aspectos a tener en cuenta para realizar un análisis organizacional:

Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la
empresa quiere participar.
Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que
conforman la empresa.
Ë Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus
productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una
ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de
la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios
de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque
en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja competitiva sino que esta es
"sostenible" al mediano o largo
plazo.
1- Determinar la misión de la organización:
Analizar la dirección y el enfoque bajo el cual se toman las decisiones
estratégicas en la organización.
La misión implica:
• Definición del Negocio. Según Derek F. Abell en [HILL, 1996], una compañía
debe definir su negocio en términos de 3 dimensiones; las cuales se encuentran
cubiertas al dar respuesta a las siguientes preguntas:
o ¿Cuáles son sus clientes?
o ¿Qué necesidades satisface del cliente?

o ¿Qué habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente?
De esta forma, se establece una definición del negocio basada en el cliente,
que es finalmente quien decide el éxito o fracaso de la compañía.
• Definición de la Visión. Es el segundo componente en la declaración de la
misión corporativa, llamado también intento estratégico, consiste en una
manifestación formal de lo que la empresa trata de lograr. Ejemplo: “ser la
mejor empresa de productos alimenticios del mundo”.
• Definición de las Macro Metas. Estas especifican cómo una compañía intenta
emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ejemplo: “...aplicación
de la Calidad Total, búsqueda de la satisfacción del cliente, otorgamiento de
poder al personal, maximizar la productividad...”. Todo esto da forma a la
selección estratégica, entonces cuando sea necesario elegir entre estrategias
a implementar deberá ser favorecida aquella que más se acerque a todos
estos preceptos. Cabe destacar que en esta parte de la definición de la
misión, el uso de la TI puede quedar explícitamente establecido, de esta forma,
toda acción llevada a cabo por la empresa, debe ser coherente a este
enfoque.
• Definición de Valores. El cuarto componente, es una síntesis de la filosofía
corporativa, constituida por los principios, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes
toman las decisiones estratégicas que orientan la administración de la
compañía. Plantean la forma como la empresa intenta desarrollar sus
negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social
y ética por parte de la firma. Ejemplo: para efectos de una empresa química,
su cultura se asocia a dos ideas sustantivas: una mejor vida, mediante mejores
productos, a través de la química; y el respeto absoluto al medio ambiente.
2- Análisis del Entorno
análisis tanto interno a la empresa (para determinar las fortalezas y
debilidades), como externo (para hallar las amenazas y oportunidades del
medio), que son las etapas que se verán en breve En cuanto al Análisis Externo,
se busca entender el mundo que rodea a la organización. Se examina el
exterior identificando las oportunidades y las amenazas que se presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la
demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislación
que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen
actualmente (ISO 14000, por ejemplo).
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar
negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos
importantes, nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda
o que la competencia se halla equiparado a la empresa en el uso de
tecnología.
Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil, para realizar

este análisis, es el esquema de Porter de las cinco fuerzas:
Consultora FPI 30
Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad para el

ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él. No se necesita
mucho capital para instalar una fuente de soda, no así cuando se habla de una
fábrica de automóviles.
La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones competitivas
entre las organizaciones que conforman la industria. Así en la industria de bebidas se
encuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre
en la industria de licores.
La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos
alternativos pueden suplantar o disminuir la necesidad de productos existentes. La
calculadora electrónica eliminó la necesidad de reglas de cálculo.
Ë El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un
producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. Así, grandes aviones de
pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados sólo por las grandes
aerolíneas, que pueden influir en el precio del avión.
El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los proveedores
influencian a los compradores. Las distribuidoras de energía eléctrica en una
localidad geográfica dada es la única fuente de esa energía y, por lo tanto, influirá
sobre una organización ubicada en esa zona.
El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas las decisiones e
influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes
para la decisión estratégica, operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en
la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden ser:
económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas influencias el
cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo el principal el de índole

tecnológico, debido a su rápido avance y las repercusiones que tiene al momento
de crear necesidades y brindar valor agregado al producto.
Análisis Interno
Por otro lado también debe dirigirse la reflexión hacia el interior de la organización,
en el llamado Análisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que
tiene la compañía.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparación con la
competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovación
tecnológica, mejor atención, procesos eficientes, …
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor.
Algunos ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado,
personal no motivado, medios de distribución ineficientes, y obsolescencia
tecnológica.
Un método para analizar internamente a la empresa es el llamado Cadena de Valor
de Michael Porter.
La Cadena de Valor muestra cómo se genera el valor en la empresa (en su totalidad)
y para ello descompone su actividad general en actividades estratégicamente
relevantes para entender el comportamiento del costo y las bases actuales o
potenciales de diferenciación.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de
actividades puede ser representada usando una Cadena de Valor.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. Así, el valor se mide por
el ingreso total. Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los costos
implicados para crear el producto.
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir
desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la
aplicación de algún tipo de tecnología para desempeñar su función, y a la vez crea
un valor que aporta a la Cadena de Valor total.
La diferencia entre el costo de los insumos empleados en cada actividad y el valor
creado, es el margen de utilidad correspondiente a tal actividad.
La Cadena de Valor permite el análisis del costo de ejecución de las actividades
clasificadas según criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o
su relevancia estratégica. No se basa en los criterios contables convencionales.
Consultora FPI 32
Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos:

actividades primarias y actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un clásico
dibujo
Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su
venta y transferencia al comprador. Existen cinco categorías genéricas de
actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:
Logística Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepción, almacenaje, y
entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, etc.
Núcleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en
la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de
instalación.
Logística Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepción,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su inducción, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto.
Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnología y
fuerza del trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal funcionamiento de
las primarias se denominan actividades de apoyo, se encuentran implicadas en

cualquier sector industrial y pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:
Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administración
general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no
a actividades individuales.
Recursos Humanos. Consiste en las actividades de búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
Desarrollo Tecnológico. Cada actividad de valor representa tecnología, sean
conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del
proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que
pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el
proceso.
Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar los insumos requeridos por la
empresa.
De esta forma, todo lo que hace la empresa debería quedar capturado dentro de
una actividad primaria o dentro de una actividad de apoyo.
El Análisis del Valor es un enfoque que permitirá en esta etapa, de Análisis Interno,
identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio (fortalezas) y
en forma análoga, determinar las correspondientes debilidades.
Análisis de FODA
Una vez realizado el Análisis Interno y Externo, corresponde la generación de
alternativas estratégicas. Dadas las Fortalezas y Debilidades internas de la compañía,
junto con sus Oportunidades y Amenazas externas, lo cual se denomina Análisis de
FODA. Es decir, complementar los resultados de los dos análisis anteriores, puesto que
las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del
entorno están interrelacionados.
2.13 Niveles de administración
Existen en las organizaciones tres amplios niveles horizontales:

• control operacional.
• planeación y control administrativo.
• administración estratégica.
Cada nivel tiene sus propias responsabilidades y todos trabajan para el logro de
metas y objetivos organizacionales en su manera propia.
Consultora FPI 34
Administración
Estratégica
Planeación y
control
administratrivo
Control Operacional
Control operacional
Forma el nivel inferior de la administración a tres niveles. Los gerentes de operaciones
toman decisiones usando reglas predeterminadas que tienen resultados predecibles
cuando son implementadas correctamente.
Los administradores de operaciones son los tomadores de decisiones cuyo trabajo es
el más claro, debido al alto nivel de certeza en su ambiente de toma de decisiones.
Ellos toman decisiones que afectan la implementación de la calendarización del
trabajo, control de inventario, envío, recepción y control de procesos tales como la
producción. Los gerentes de operaciones supervisan los detalles de la organización,
asegurándose que se logren las tareas básicas en tiempo y de acuerdo con las
restricciones organizacionales.
Administración media
La administración de nivel medio forma el segundo nivel (intermedio) del sistema de
administración de tres niveles. Los gerentes de este nivel toman decisiones de
planeación y control de corto plazo en relación con la mejor forma de asignar los
recursos para cumplir con los objetivos de la organización.
Sus decisiones van desde pronosticar los requerimientos de recursos a futuro, hasta
resolver los problemas de los empleados que amenazan la productividad. El dominio
de la toma de decisiones de los gerentes del nivel
La administración estratégica
Es el tercer nivel del control administrativo de tres niveles. Los gerentes estratégicos
ven hacia el futuro, más allá de la organización, y toman decisiones que guiarán a
los gerentes del nivel medio y de operación en los meses y años por venir.
Los gerentes estratégicos trabajan en un entorno de toma de decisiones muy incierto.
Mediante declaraciones de los objetivos y la determinación de estrategias y políticas
para lograrlos, los gerentes estratégicos definen la organización como un todo. Ellos
tienen la visión más amplia, ya sea que la empresa decida desarrollar nuevas líneas
de productos, deshacerse de empresas conjuntas no rentables, adquirir otras
empresas compatibles o incluso permitir su propia adquisición o fusión.
2.14 Organigramas
Un organigrama es una representación gráfica de la estructura de una empresa o

una institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la
función de cada una de ellas, así como de las personas que trabajan en las mismas.
Es una “foto” de la empresa, no se observa el funcionamiento, sólo los actores de la
organización y su relación entre ellos.
En él aparecen con toda claridad:
La estructura jerárquica, que define los diversos niveles de la organización.

Los órganos que componen la estructura.
Los canales de comunicación que unen los órganos.
Los nombres de quienes ocupan los cargos
Ventajas:
Definir con claridad las funciones y tareas, los titulares o denominaciones de los
distintos puestos, las líneas de autoridad, las partes de la estructura sobre las que
inciden las decisiones tomadas en un determinado puesto.
Aclarar las relaciones entre los distintos órganos de la empresa.
Obligar a un examen profundo, crítico y objetivo de la propia estructura
organizativa.
Sacar a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
Facilitar la orientación de los recién incorporados a la empresa.
Permitir programar las líneas de promoción del personal, asegurar la continuidad
en los puestos fundamentales y preparar las acciones de formación y rotación del
personal.
Consultora FPI 36
Actuar como guía, para la planificación y estudio de la estructura organizativas

Suministrar una visión general de la estructura de la empresa a las personas ajenas
a la misma.
2.15 Cursogramas
Grafica los circuitos por donde fluye la información.

Representación gráfica de la actividad de la organización.
Son representaciones gráficas de acontecimientos e información relevante para la
empresa, referente a un proceso que ocurre en una serie de operaciones efectuadas
en forma sistemática y secuencialmente.
A diferencia del organigrama, un cursograma refleja el “movimiento” de la
organización.
Estructura (Organigrama) Sistemas (Cursograma)
• Estática • Circuitos
• Foto • Dinámico
• Unidad de Estudio Unidad de Estudio
• Departamento • Tareas o Grupo de Tareas
• Personas
• Funciones
2.16 El proceso de Toma de decisiones
La toma de decisiones en las empresas solía limitarse a la gerencia. En la actualidad,

los empleados de menor nivel son responsables de algunas de estas decisiones, ya
que los sistemas de información hacen que la información esté disponible para los
niveles inferiores de la empresa. Pero, ¿qué queremos decir con una mejor toma de
decisiones? ¿Cómo se realiza la toma de decisiones en las empresas y otras
organizaciones?
2.16.1 Tipos de decisiones
Cada uno de los distintos niveles de la organización tiene distintos requerimientos de

información para el soporte de decisiones y responsabilidad para distintos tipos de
decisiones. Las decisiones se clasifican como estructuradas, semiestructuradas y no
estructuradas.
Las decisiones no estructuradas son aquellas en las que el encargado de tomarlas

debe proveer un juicio, una evaluación y una perspectiva para resolver el problema.
Cada una de estas decisiones es novel, importante y no rutinaria, por lo que no hay
un procedimiento bien comprendido o acordado para tomarlas.
En contraste, las decisiones estructuradas son repetitivas y rutinarias; además se
requiere un procedimiento definido para manejarlas, de modo que, cada vez que
haya que tomarlas, no se consideren como si fueran nuevas. Muchas decisiones
tienen elementos de ambos tipos de decisiones y son semiestructuradas, en donde
sólo una parte del problema tiene una respuesta clara proporcionada por un
procedimiento aceptado.
En general, las decisiones estructuradas son más prevalentes en los niveles más bajos
de la organización, en tanto que los problemas no estructurados son más comunes
en los niveles más altos de la firma.
2.17 Conclusión
En esta unidad aprendimos a relacionar los conceptos generales de sistemas con

esa especie particular de sistema que es la organización, conocimos la relación de
la información con esta, la importancia en la toma de decisiones y vimos como se
analiza una organización tomando diferentes parámetros.
Consultora FPI 38
3 Sistemas de Información-Sistemas de Información

Gerencial
3.1 Introducción:
Se verá más en profundidad los sistemas de información y su relación con las

organizaciones, analizaremos los componentes de un SI, y los distintos tipos de
sistemas de información.
3.2 Dato e Información
Por información nos referimos a los datos que se han modelado en una forma
significativa y útil para los seres humanos.
Por el contrario, los datos son flujos de elementos en bruto que representan los eventos
que ocurren en las organizaciones o en el entorno físico antes de ordenarlos e
interpretarlos en una forma que las personas puedan comprender y usar.
Tal vez sea conveniente exponer un breve ejemplo en el que se comparen la
información y los datos:
Las cajas en los supermercados exploran millones de piezas de datos de los códigos
de barras, que se encargan de describir cada uno de los productos disponibles. Se
puede obtener un total de dichas piezas de datos y analizar para conseguir
información relevante, como el número total de botellas de detergente que se
vendieron en una tienda específica, las marcas de detergente que se venden con
más rapidez en esa tienda o territorio de ventas, o la cantidad total que se gastó en
esa marca de detergente en esa tienda o región de ventas
3.3 Valor y Costo
El valor de la información se puede determinar teóricamente por el valor de un

cambio en el comportamiento de la persona a cargo de las decisiones.
La información tiene valor solamente en la medida que afecte la decisión o la acción
que se vaya a tomar. El valor de la Información para más de una condición es la
diferencia entre el máximo valor calculado sin información adicional, con el máximo
valor esperado con información adicional, menos el costo de obtención.
Como todo en la vida, la información tiene un costo…
Estimar el costo de un sistema de información es otro de los factores fundamentales
a tener en cuenta. Es decir, lo que invertimos en esfuerzo, tiempo y dinero para cada
uno de los siguientes factores en cada fase del ciclo de vida de un sistema:
✔ Personal
✔ Equipamiento
✔ Conversión y puesta en marcha
✔ Entrenamiento
✔ Gastos administrativos
Estimar los costos, es esencial para permitir establecer métricas en:
✔ Planificación
✔ Presupuestación
✔ Control del proyecto
✔ Compromisos a realizar
Consultora FPI 40
Para ello, es necesario conocer: el producto a realizar, el tipo de estructura de la

organización, los medios técnicos disponibles y las restricciones con las cuales se debe
manejar el sistema.
De esta manera, se estiman los costos en un sistema de información teniendo en
cuenta: la opinión de expertos, la analogía con otros sistemas, el uso de métodos
algorítmicos, la fijación del precio para ganar y la forma jerárquica o de
descomposición (top down).
Los factores básicos de costo a analizar son:
➢ Costo del proyecto.
➢ Costo del producto.
➢ Costos del personal.
3.4 Calidad de la Información
Las decisiones de alta calidad requieren información de alta calidad.

Si la salida de los sistemas de información no cumple con estos criterios de calidad, la
toma de decisiones se verá afectada.
3.5 Elementos de un Sistema de Información
Hay tres actividades en un sistema de información que producen los datos necesarios
para que las organizaciones tomen decisiones, controlen las operaciones, analicen
problemas y creen nuevos productos o servicios. Estas actividades son: entrada,

procesamiento y salida.
La entrada: captura o recolecta los datos en crudo desde el interior de la
organización o a través de su entorno externo.
El procesamiento: convierte esta entrada en bruto en un formato significativo.
La salida: transfiere la información procesada a las personas que harán uso de ella, o
a las actividades para las que se utilizará.
Los sistemas de información también requieren retroalimentación: la salida que se
devuelve a los miembros apropiados de la organización para ayudarles a evaluar o
corregir la etapa de entrada.
3.6 Sistema de Información vs. Sistemas Informáticos
Un sistema de información es un concepto más amplio que puede (o no) incluir un

sistema informático.
Por ejemplo, un sistema de información de una biblioteca en donde no hay
computadoras. La persona encargada tiene que buscar en un gran archivador las
distintas fichas de los libros cuando recibe un pedido, buscar el libro, etc. Hay todo un
sistema de información (no informatizado) en este sencillo ejemplo.
El sistema de información incluye: el bibliotecario, el archivador con las fichas de los
libros, los procedimientos que debe realizar el bibliotecario, los libros, etc. O sea, el
sistema de información incluye las Personas, los Datos, las Actividades y/o técnicas
de trabajo y los recursos materiales en general.
Consultora FPI 42
Ahora cuando la biblioteca se informatiza (utiliza una computadora y una aplicación

relacionada a la biblioteca), ya no será necesario buscar la ficha del libro físicamente
en el archivador, sino que lo podrá hacer a través de un programa en la
computadora, podrá también imprimir la información, saber la ubicación del libro,
etc. Ahora podemos hablar que la biblioteca tiene su sistema informático, que forma
parte de su sistema de información.
3.7 Clasificación de los sistemas de información
3.7.1 Sistemas de Información de Transacciones – TPS
Es un sistema de información enfocado a las transacciones de negocios, incluyendo

la recolección, modificación y devolución de datos referentes a las transacciones.
Un TPS (del inglés Transaction Processing System) es un tipo de sistema de información
cuya función es la administración y el manejo de datos producidos en una
transacción. Una transacción es una interacción entre dos o más partes donde ocurre
un intercambio de bienes o elementos de valor (información, dinero, etc.), gracias a
la importancia en el manejo correcto del bien con que se está tratando este proceso
cumplir con un conjunto de características que al mismo tiempo definen y
determinan a un TPS, este conjunto de características se denomina ACID, que viene
de las siglas:
a) Atomicidad (Atomicity): El flujo e intercambio de información en cada operación
debe ser atómico esto quiere decir que: o la operación es completada y procesada
totalmente o no ocurre nada
b) Consistencia (Consistency): Cada operación debe hacerse mediante reglas que
aseguren que no se viole la integridad de la transacción o de los datos que se
manejan en ella
c) Aislamiento (Isolation): Cada operación dentro de una transacción debe ser
independiente y ser llevada a cabo por separado sin que una afecte a la otra.
d) Durabilidad (Durability): Una vez llevada a cabo una operación el efecto de esta
debe ser persistente en el tiempo, esto quiere decir que una vez que el sistema haya
procesado la información de manera correcta (siguiendo con las
características anteriores) y actualizado la base de datos, estos cambios deben
mantenerse sin la posibilidad de deshacer cambios o que se pierdan ante errores o
fallas
Los cajeros automáticos o ATM del banco son TPS que permiten realizar transacciones
de retiro y consulta de dinero.
3.7.2 Sistemas para la toma de decisiones – DSS
Los Sistemas de Soporte de Decisiones (con siglas DSS en inglés: Decision Support
Systems) son aquellos sistemas orientados a ayudar la toma de decisiones para
aquellos que se enfrentan a esta labor (en inglés llamados decision makers).
Evidentemente, los DSS son automáticos y computarizados (pues cumplen con la
misión de los Sistemas de Información) y además suelen ser interactivos, flexibles y
adaptables.
Si profundizamos en la búsqueda de la definición de estos sistemas en la bibliografía
actual, encontraremos gran variedad de conceptos. Entre ellos podemos citar los
que consideramos más importantes:
- Un sistema interactivo y basado en computadoras que ayuda a los encargados a
tomar decisiones no estructuradas.
- Los DSS juntan los recursos intelectuales de los individuos con las capacidades del
computador para mejorar la calidad de las decisiones. Es un sistema de soporte
basado en computadoras para la gerencia de decisiones para aquellos que lidian
con problemas semiestructurados.
- Un DSS es un sistema interactivo basado en software hecho con la intención de
ayudar, a quienes toman las decisiones, a compilar, analizar, y manipular información
desde datos sin procesar, documentos, DreamWorks de conocimiento, y/o modelos
de negocio para identificar y resolver problemas y tomar decisiones.
3.7.3 Sistema de Información Ejecutiva - EIS
Los Sistemas de Soporte a Ejecutivos (ESS) ayudan a los altos ejecutivos mediante
herramientas que le proporcionan la solución más adecuada al tomar una decisión
para evitar inconvenientes a futuro.
Es un sistema de información para directivos que permite automatizar la labor de
obtener los datos más importantes de una organización, resumirlos y presentarlos de
la forma más comprensible posible, provee al ejecutivo acceso fácil a información
interna y externa al negocio con el fin de dar seguimiento a los factores críticos del
éxito”.
Se concentran principalmente en exponer la información de la situación actual en la
que se encuentra la compañía dejando en segundo plano las posibles proyecciones
a futuro de la misma.
En su vínculo con sistemas de información los ESS reúnen y administran muchas
funciones de información relacionadas con tareas financieras, administrativas, de
oficinas y de cualquier ámbito que sea requerido por el ejecutivo.
Consultora FPI 44
3.7.4 Sistema de Información Gerencial – MIS
Los sistemas de información gerencial (M.I.S. por sus siglas en inglés) son una colección
de sistemas de información que interactúan entre sí y que proporcionan información
tanto para las necesidades de las operaciones como de la administración en la
empresa.
Además, conforman un conjunto de información extensa y coordinada se
subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos e información en
una variedad de formas para cumplir con cabalidad los requerimientos de los
administradores.
Propósito: Es esencial entender perfectamente lo que los sistemas de información son
capaces de hacer para una organización. El conocimiento de las capacidades
potenciales de un sistema de información computarizado permite a los
administradores analizar en forma sistemática cada una de las tareas de una
organización y compararlas con las capacidades de la computadora. Un sistema de
información para la administración particular puede tener varias capacidades
técnicas. En conjunto, estas contradicen lo que se oye comúnmente acerca de que:
una computadora es sólo una sumadora de alta capacidad o una calculadora. No
puede hacerse nada diferente, solo lo hace con mayor rapidez.
Entre las capacidades de un sistema de información gerencial tenemos:
1. Procesamiento de transacciones por lote: la mayoría de las organizaciones
manejan una gran cantidad y variedad de transacciones. Por ejemplo, la
actividad de mercadotecnia puede generar ventas en efectivo y a crédito,
devoluciones órdenes comunes etc., cada una para cientos de productos
diferentes. Además, se realizan muchos tipos de procesamiento que solo están
relacionados indirectamente con actividad de ventas.
2. Procesamiento de una sola transacción: otra alternativa de procesamiento
por lote es de UNA sola transacción, en la cual cada operación entra sola en
el sistema de cómputo. En general, el procesamiento por lote de una sola
transacción se usa cuando al acelerar la velocidad del procesamiento se
proveen ventas significativas como la entrega anticipada de mercancía
vendida.
3. Comunicación de datos y conmutación de mensajes: Dos o más sistemas de
computadoras pueden unirse por medio de líneas telefónicas u otro método
de transmisión para enviar/recibir los datos de transacciones, archivos de
registros y/o programas. La conmutación de mensajes usa esta red de
comunicaciones de computadoras. El cambio de mensaje implica un sistema
de “correo electrónico, por medio del cual los administradores de una
organización mandan cartas o mensajes a los administradores de otros lugares.
4. Entrada de datos y actualización de archivos remotos: utilizar los sistemas de
comunicación de datos permite captar las transacciones en el lugar donde
ocurren y transmitirlas a otra localización para su procesamiento.
3.8 Conclusión
Observamos la importancia de los SI en la actualidad, que juegan un rol importante

en lograr el éxito de una organización, ayudando a los distintos niveles a tomar las
decisiones correctas para alcanzar sus objetivos.
Consultora FPI 46
4 Metodologías de Análisis y Diseño de Sistemas
4.1 Sobre las Metodologías y los Método
4.1.1 ¿Qué es un método?
Un método es un conjunto de etapas que se llevan a cabo en un orden

determinado y que mantienen entre si una estrecha relación con el propósito
de estudiar un sistema de información.
4.1.2 ¿Qué es un metodología?
Una metodología es un estudio del método que se utiliza en el análisis, diseño

e implementación de sistemas de información.
4.1.3 ¿Porque una metodología?
Porque nos permite:

• Obtener una idea clara y precisa de las etapas y respectivas fases para
alcanzar un sistema de información.
• Garantizar alcanzar resultados satisfactorios, solamente posible atreves
de una metodología ordenada y clara.
• coordinar y hacer comprender a cada integrante del grupo de trabajo
su participación e integración con el resto.
4.2 Etapas del Estudio de Sistemas
Existen tres etapas que se deben seguir para concretar el estudio de un Sistema
de Información. Estas son:
ANÁLISIS
DISEÑO
IMPLEMENTACIÓN
Imagen : Etapas de un estudio de Sistemas de Información
4.2.1 Análisis:
Define los objetivos del proyecto, es el proceso de recolectar e interpretar los

hechos, diagnosticar problemas y recomendar soluciones al sistema. Estudio
del pasado y el presente.
4.2.1.1 ETAPAS DEL ANÁLISIS:
4.2.1.1.1 ESTUDIO PRELIMINAR
Define el objetivo del proyecto, identifica los requerimientos de la organización

y los factores de un problema. Aquí se reúne la información necesaria para la
continuación o no continuación del proyecto. Para ello se utiliza una
herramienta llamada “Estudio de factibilidad” que comprende las siguientes
dimensiones:
Consultora FPI 48
o Factibilidad Técnica: Determina si una solución propuesta puede ser

implantada con el hardware y software y los recursos técnicos
disponibles.
o Factibilidad Económica: Determina si los beneficios de una solución
propuesta son mayores que los costos.
o Factibilidad Financiera: Determina si las disponibilidades necesarias
para hacer frente al sistema a desarrollar.
o Factibilidad operativa: Determina si una solución propuesta es deseable
dentro del marco administrativo y organizacional existente.
4.2.1.1.1.1 DESARROLLO Y HERRAMIENTAS (OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN)
Entrevistas:
Es un intercambio de ideas, opiniones mediante una conversación que se da

entre una, dos o más personas donde un entrevistador es el designado para
preguntar. El objetivo de las entrevistas es obtener determinada información,
ya sea de tipo personal o no, es el medio más utilizado e idóneo para obtener
la información requerida.
Esta se divide en tres categorías:
1. Nivel directivo: obtiene información acerca del cuadro global de la

organización, sus objetivos y políticas, estructura (organigrama), proyección,
experiencias anteriores en cuanto a estudios.
2. Nivel tactico: se centra en las funciones de sus respectivas
areas, personal a su cargo (cantidad y calidad),
organigramas de sus respectivas áreas, principales flujos
materiales y de información, relación con
las otras áreas.
3. Nivel operativo: busca saber qué tarea desempeña
el entrevistado, y obtener información general
sobre las características de la misma.
Observación y visitas
Se pretende obtener una visión global de la ubicación geográfica de la

organización, la disposición de sus lugares de trabajo, el flujo del proceso
industrial, comercial y/o administrativo. (LAYOUT).
Este propósito se alcanza realizando visitas guiadas por las instalaciones de la
organización cuya duración será en función de los propósitos del proyecto.
Estudio de Documentación y Antecedentes
Se refiere a la lectura y análisis de elementos que puedan brindar al hombre

de sistemas una idea acerca de la realidad de la organización estos pueden
ser:
▪ Como esta formada la organización
▪ Cual es el patrimonio de la organización
▪ Cuales son sus gastos, ventas, perdidas, etc.
Tambien se puede contar con un estudio previo que se haya realizado de esta.
Check List
Se lista de manera simple items varios como por ejemplo: Productos que
fabrica y/o vende, dotación total y sectorial de personal, volumen de ventas –
compras, metros cuadrados ocupados, nomina de propietarios, patrimonio
neto, participación en el mercado, principales competidores, proveedores y
clientes, regímenes legales a los cuales está sometida la organización, etc. Es
una herramienta útil ya que no demanda mucho tiempo o esfuerzo de realizar.
Consultora FPI 50
Conclusión Estudio Preliminar
Este estudio nos permite adentrarnos un poco a un aspecto en general de la

organización que estemos tratando pero debido a eso debemos tener la
aprobación de la dirección de la organización que nos acepte y nos guie o en
otras palabras que nos brinde su acompañamiento y de paso tener una
participación exhaustiva de todo el equipo de sistemas como también de una
responsabilidad de la misma.
4.2.1.1.2 PLANEAMIENTO DEL PROYECTO
Elaborar el plan de trabajo correspondiente a las fases siguientes. De ser un

servicio externo se determina un plazo, recurso y presupuesto.
Desarrollo y Herramientas
Planificación del Análisis:

▪ Determinar las tareas a cumplir: como tiempos estimados y calendario
resultante.
▪ Determinar el equipo humano interviniente: esto se refiere a la cantidad
y calidad del equipo de proyecto como director del proyecto;
supervisores o analistas jefe; analistas principales; analistas secundarios;
colaboradores; etc.
Modelo de Propuesta de Servicios
❖ Carta de presentación.
❖ Definición del objetivo del proyecto.
❖ Tareas realizadas durante el estudio preliminar.
❖ Conclusiones previas obtenidas.
❖ Metodología a aplicar.
❖ Plan de Trabajo, programas.
❖ GANT y PERT.
❖ Equipo de trabajo:
Propio:
o Recursos humanos por niveles.
o Tiempo de afectación por áreas o tareas.
De la empresa:
o Recursos humanos a aportar.
o Recursos materiales.
o Informes a presentar.
o Tipo y periodicidad.
o Precio, Condiciones de Pago, Garantías.
o Mantenimiento de la Oferta.
o Antecedentes del equipo de trabajo.
o Curriculum vitae de los integrantes.
Conclusión Planeamiento del proyecto
En esta etapa se presenta la propuesta de sistemas, especificando cada una

de las herramientas y modelos del planeamiento.
4.2.1.1.3 RELEVAMIENTO DETALLADO
El objetivo del relevamiento detallado es obtener información acerca de la

situación actual definiendo el alcance de la recolección en base al objetivo
fijado en el proyecto.
Toma de conocimiento en forma detallada la estructura actual de la empresa
Desarrollo y Herramientas:
Entrevistas y cuestionarios: Obtener objetivos y políticas generales y sectoriales.

Funciones y tareas de cada sector e integrante de la organización. Niveles de
Autoridad y responsabilidad. Pautas de comportamiento administrativo de la
empresa. Interrelaciones entre las distintas áreas y funciones de la organización
Cursogramas: Búsqueda detallada de los procedimientos y operaciones que
tiene la organización.
Reemplazan en principio el contacto personal de la entrevista por medio de
un listado de preguntas pre-impreso que debe ser contestado.
Observación Personal: Es un examen realizado en el sitio de trabajo y mediante
observación del propio hombre de sistema. Atención a Clientes, operación de
Maquinas, etc.
Hay que considerar las reacciones de la gente que está siendo observada, ya
que su rendimiento puede verse afectado.
Consultora FPI 52
Estudio de Antecedentes y Documentación
✓ Es un método netamente complementario y consiste en el

Relevamiento de información contenida en archivos, registros,
balances, manuales, etc.
✓ Con este método se recogen volúmenes de actividad/transacción.
✓ Cursogramas existentes: nos muestran el flujo de los formularios en las
distintas áreas de la organización.
Recomendaciones para la Tarea de Relevamiento
✓ Localizar el origen de las practicas existentes.

✓ Obtener información de la fuente original.
✓ Obtener pruebas por si mismo. Verificación personal de los registros y
archivos.
✓ Respetar horarios y cargas de trabajo (planificar las tareas de
Relevamiento).
✓ Evitar el uso de términos ambiguos (mucho, a menudo, poco, etc).
✓ Registro de la información recogida.
Organización de la Información Relevada
Definir un criterio de ordenamiento de la información relevada para facilitar la

consulta del material en fases siguientes.
Conclusión Relevamiento Detallado
Toma a Conciencia de todos los procesos y funciones de la organización con

soporte de documentación. Tanto es asi que brinda recomendaciones y un
tipo de forma de organizar la información brindada. Esto nos servirá para poder
entender las fases posteriores.
4.2.1.1.4 EVALUACIÓN Y DIAGNOSTICO
La evaluación y diagnostico tiene como objetivo formular las conclusiones

acerca de la efectividad y eficiencia de los sistemas relevados, estas
conclusiones darán las bases para el diseño de un nuevo sistema.
Lista de Control compuesta por:

➢ ¿Qué? ➔Nos permite saber acerca de lo que se esta realizando y nos
dará la base para el análisis de efectividad.
➢ ¿Cuándo? ➔ Hace referencia a la oportunidad en que cierta acción
tiene lugar ya que pretenderá indagar acerca de la existencia de
oportunidades mejores para su realización.
➢ ¿Donde? ➔ Nos presenta el lugar de realización de cierta acción y nos
llevara a investigar la posibilidad de un espacio mas adecuado.
➢ ¿Quien? ➔ Nos relaciona la persona responsable de una determinada
acción esta nos impulsa a pensar si es realmente la persona adecuada,
sino es preferible reemplazarlo, etc.
➢ ¿Como? ➔ Nos trae a colación el método porque va a dar lugar a un
análisis de la posibilidad de ahorrar pesos, reemplazar formularios,
instalación de equipos, etc.
Algunas Técnicas pueden ser el DFD, OO, ER, RUP, etc. Y no nos olvidemos de
la Factibilidad.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD:
La factibilidad es una manera de determinar si una solución es alcanzable,
dados los recursos y limitaciones de la institución. Esta técnica determina si una
solución propuesta puede ser implantada con el hardware y software y los
recursos técnicos disponibles.
En la economía la factibilidad determina si los beneficios de una solución
propuesta son mayores que los costos.
En un aspecto financiero determina las disponibilidades necesarias para hacer
frente al sistema a desarrollar y de manera operativa determina si una solución
propuesta es deseable dentro del marco administrativo y organizacional
existente.
Informe de presentación
Debe ser por escrito y complementado con presentaciones, demostraciones y
explicaciones del tema que se va a presentar.
Consultora FPI 54
4.2.2 Diseño
es la estrategia de alto nivel para resolver problemas y construir una solución.

Éste incluye decisiones acerca de la organización del sistema en subsistemas,
la asignación de subsistemas a componentes hardware y software, y
decisiones fundamentales conceptuales y de política que son las que
constituyen un marco de trabajo para el diseño detallado.
Así como el análisis se refería al presente, el diseño se refiere al futuro, y toma
como base el presente.
Es una etapa de proyecciones, por la que se refiere una gran dosis de
imaginación y creatividad, es la etapa en donde se requiere la mayor dosis de
inteligencia y creatividad.
4.2.2.1 Etapas del Diseño
4.2.2.1.1 DISEÑO GLOBAL:
Se plantea en términos generales la mejora del sistema anterior o la nueva

propuesta con especificación de sus posibilidades y costos.
El objetivo del diseño global es desarrollar propuestas alternativas que
satisfagan los requerimientos de la organización.
• Definir los objetivos del Sistema con absoluta claridad y por escrito.
• Establecer las restricciones del sistema tanto Internas (propias de la
organización) como Externas (Clientes, proveedores, estado,etc).
• Determinar las necesidades de información, en otras palabras la
definición de las Salidas.
• Determinar las fuentes de Información, es decir, Definición de las
entradas
• Determinación del proceso y los medios de procesamiento esto quiere
decir, Definir los procedimientos por los cuales las entradas se
transforman en salida (Volumen de datos, Frecuencia, Velocidad,
Complejidad, Etc).
• Especificación de los archivos, es decir, Definir los almacenamientos y
los accesos (claves)
• Justificación del Proyecto esto hace referencia a evaluar la factibilidad
técnica y económica del diseño realizado que pueden ser Factibilidad
Técnica (el sistema satisface los objetivos propuestos) y Factibilidad

Económica (Determinar la relación/costo beneficio del proyecto).
• Diagrama de Flujo de Datos (DFD), Orientado a Objetos (OO), Modelo
E-R (ER---Relacion de entidades), RUP.
Conclusión Diseño Global
Propone alternativas para satisfacer los requerimientos funcionales necesarios

para realizar un diseño optimo, de tal forma que puedan mejorar el sistema
anterior o un sistema nuevo propuesto por el equipo.
4.2.2.1.2 DISEÑO DETALLADO:
con el diseño global aceptado, ya se posee una imagen o cuadro general de

cómo será el Sistema de Información, sin embargo sigue estando lejos de ser
utilizable para los profesionales de Sistemas si el mismo quiere implementarse
en la realidad.
El objetivo del diseño detallado es desarrollar un sistema en base al nivel global.
Herramientas:
• Cursogramas.
• Redacción de Informes.
• Diseño de formularios y registros.
• Diagramas lógicos.
• Diseño de organigramas.
Con estas herramientas se pueden garantizar actividades como:
• Cursograma del circuito administrativo.

• Diseño de los formularios y registros.
• Instrucciones para el llenado de los formularios y registros.
• Especificación de tareas de cada puesto de trabajo.
• Redacción del manual de procedimiento.
• Preparación de Flujogramas.
• Diseño de salidas.
• Diseño de almacenamientos.
• Diseño de entradas.
• Especificación de procedimientos.
Consultora FPI 56
• Diseño de los diagramas en bloque y de lógica.

• Programación.
• Prueba de programas (Aceptación e Integración).
Conclusión Diseño Detallado
Con el diseño detallado ya podemos tener un comienzo para realizar el diseño

del sistemas, mediante diferentes herramientas y multiples actividades
podremos concretar con un buen modelo o imagen del sistemas de
información de estudio.
4.2.3 Implementación
Con el análisis del pasado y presente de la organización ya terminado y

corroborado y sabiendo cual es la situación actual junto con el estudio de sus
problemas, como también la propuesta de soluciones en base a ellos vista en
el diseño especificando como se llevarán a cabo las mismas en todos los
niveles de forma detallada.
Solo falta convertir todo esto en algo que podamos apreciar, de forma tal que
se capacitara a los nuevos usuarios, también se realizara una puesta en
marcha coordinando todos los recursos requeridos y luego se terminara con un
seguimiento a futuro. Es de eso lo que se encargara la fase de la
Implementación.
4.2.3.1 Etapas de la Implementación:
4.2.3.1.1 PLANEAMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN
Para confeccionar un plan tendiente a coordinar los distintos recursos tales

como materiales humanos y de tiempo. Para poder lograr poner en marcha el
proyecto, se recomienda el uso de técnicas como:
➢ Capacitación de participantes y usuarios (en todos los niveles).

➢ Elaboración de instrucciones de implantación.
➢ Calendario de Implantación.
➢ Responsables de cada tarea/actividad en la implantación.
➢ Adquisición de recursos materiales y de instalaciones.
➢ Determinar los responsables, la frecuencia y los criterios para evaluar

resultados.
➢ Fijar puntos de control para verificar si el sistema puesto en marcha
funciona correctamente.
➢ Planear la migración/conversión de soportes (archivos, SO, etc.).
➢ Programación y/o modificación de software.
Conclusión Planeamiento
Es la etapa encargada de realizar todo el plan que se llevara a cabo o que

tendrá pie como base a la implementación, teniendo gran importancia
realizar el trabajo de la forma mas completa posible.
4.2.3.1.2 PUESTA EN MARCHA:
Esta es la fase en donde el nuevo sistema comienza a operar. En esta fase se

manifiesta en su máxima expresión la resistencia pasiva o activa al uso del
sistema.
Desarrollo
Para el desarrollo factible del sistema se debe:
o Elegir el punto de corte: momento en que empiezan a operar los

cambios. Se aconsejan periodos de baja actividad.
o Trabajar en Paralelo: funcionamiento en simultaneo del viejo sistema y
del nuevo sistema. Esta situación no es siempre posible ya que existen
limitantes físicas y económicas.
o Realizar la Implantación Total o o Gradual : no siempre es posible
implantar un sistema en forma simultanea, mas si debe asegurarse la
implantación TOTAL del sistema con una correcta coordinación de
módulos para alcanzar el éxito de la integración final.
Conclusión Puesta en marcha
En esta etapa podemos apreciar el “nuevo” sistema y su adaptaciones en

todos los campos de uso que puede llegar a tener.
Consultora FPI 58
4.2.3.1.3 SEGUIMIENTO:
En esta fase se asegura que el sistema diseñado se implemente acuerdo a lo

planificado, corrigiendo si fuera necesario las fallas que se vayan detectando.
Es la fase de consolidación del sistema.
✓ Verificar los resultados del sistema según controles planificados.

✓ Observación directa y entrevistas personales para requerir la opinión del
usuario.
✓ Da solución a problemas de tipo de Interpretación, Adaptación,
Comprensión y Resistencia al Cambio.
✓ Adaptar el sistema a nuevos hechos no previstos en el Relevamiento-
análisis-diseño.
✓ Reactivar la metodología en los casos en donde se detecten fallas de
Relevamiento-análisis-diseño.
Conclusión Seguimiento
Esta fase es la encargada de hacer que el sistema funcione teniendo en

cuenta si se ha producido algún tipo de cambio en este o no, es un trabajo
laborioso pero de gran satisfacción.
4.2.3.1.4 MANTENIMIENTO
Es la fase que se encarga de mantener al sistema operativo en la organización.
✓ Reaplicacion de la metodología –
✓ Mantenimiento Preventivo –
✓ Adaptación a los cambios externos como Normas fiscales y
Proveedores/clientes
¿Quien efectúa el mantenimiento?
✓ Interno (organización).
✓ Externo (contratados - Consultores).
✓ Mixto.
4.3 Metodología Estructurada de Análisis y Diseño de

Sistemas de Información
4.3.1 Herramientas gráficas utilizadas en estos método
4.3.1.1 Diagrama de Flujos de Datos – DFD:
Un DFD ilustra cómo los datos son procesados por un sistema en terminos de
entradas y salidas. Como su nombre lo indica, se enfoca en el flujo de la
información: ¿de donde provienen los datos? ¿hacía donde se dirigen?
¿Cómo se encuentran almacenados?
Los diagramas de flujo de datos pueden variar desde simples panoramas de
procesos incluso trazados a mano, hasta DFD muy detallados y con múltiples
niveles que profundizan progresivamente en cómo se manejan los datos.
Ejemplo de un DFD de nivel 0
Convención sobre simbología de un DFD
Hay esencialmente dos tipos diferentes de notaciones para un DFD: “Yourdon

y Coad” o “Gane y Sarson”. Definen diferentes representaciones visuales para
procesos, almacenamientos de datos, flujos de datos y entidades externas. Los
Consultora FPI 60
del tipo Yourdon y Coad son usualmente usados para análisis de sistemas y su
diseño, mientras que los del tipo Gane y Sarson son más comunes para la
visualización de los Sistemas de Información.
4.3.1.2 Agentes Externos:
Clases lógicas que el sistema no puede controlar, solamente reciben y generan

transacciones. Las diagonales “/ “ muestran la cantidad de veces que se
repiten y la letra nos muestra el código de estos
Gane & Sarson

Agentes
Externos
Visualmente la mayor diferencia entre estas dos maneras de dibujar un DFD es

como se ven los procesos. En la forma de Yourdon y Coad, los procesos son
representados como círculos mientras que en la forma de Gane y Sarson se los
diagrama como cuadrados con bordes redondeados.
4.3.1.3 Procesos:
Son actividades y/o funciones que transforman entradas en salidas o generan

nuevas salidas.
NIVEL
Gane & Sarson
Proceso
4.3.1.4 Almacenamiento de datos:
Los almacenamientos de datos son repositorios de los datos dentro del sistema.
Son algunas veces también referidos como archivos.
Yourdon & Coad

Almacén de datos
DAlmacén de datos
Gane & Sarson
4.3.1.5 Flujos de Datos:
Movimiento de datos con sentido y dirección, las palabras que indique lo que
se transmite se lo tendrían que hacer como estructura
Dato en
diccionario
4.3.2 Diagramas de contexto, Capas y Niveles en un DFD
Diagrama de contexto:
Un diagrama de contexto es un DFD del más alto nivel (también conocido
como “nivel 0”) que generaliza la función del sistema por completo y su
relación con las entidades externas con solamente un nodo de proceso
(“Proceso 0”).
Capas de un DFD:
Un DFD puede ser dibujado en varias capas que aparecerán a medida que
nos adentremos al sistema. Un solo nodo de proceso en un nivel alto del
diagrama puede ser expandido para mostrar un DFD más detallado. Por lo
tanto, debes dibujar un diagrama de contexto primero, seguido por varias
capas DFD con sus respectivos niveles.
Niveles DFD:
El primer nivel DFD muestra los procesos principales del sistema. Cada uno de
los procesos puede ser dividido en procesos adicionales para comprender el
funcionamiento de ese proceso en forma mas detallada.
Pautas para Dibujar los Diagramas de Flujo de Datos
❖ Identificar las entidades externas.

❖ Identificar las entradas y salidas que puedan producirse del
negocio/empresa.
Consultora FPI 62
❖ Identificar las consultas y los pedidos de información que podrían surgir.

❖ Dibujar los flujos principales, las entidades externas, los procesos
fundamentales y los almacenamiento de datos.
❖ El diagrama DFD es atemporal y puramente lógico.
❖ No incluya en su primera versión, los errores, excepciones y decisiones.
❖ No debe importar que el 1er borrador, resulte una maraña infructuosa.
Luego lo podrá ordenar.
❖ Cuando tenga listo su primer borrador, controle con su lista de entradas y
salidas.
❖ Confeccione el segundo borrador mas claro, utilizando una plantilla o
software para dibujar los símbolos.
❖ Revise con el usuario el segundo borrador y anote cualquier cambio que
pueda resultar de la revisión.
❖ Producir una explosión de nivel inferior de cada proceso definido en el 2do.
Borrador, respetando las convenciones sobre “explosión de niveles”.
❖ Resolver el manejo de errores y excepciones.
❖ Ahora puede completarse la tercera versión y final del diagrama de nivel
superior.
❖ Publique al usuario el resultado del nivel superior, se recomienda una
exposición.
Diccionario de Datos
El diccionario de datos es una lista organizada de todos los datos pertinentes

al sistema, con un conjunto de definiciones precisas y rigurosas para que tanto
el analista como el usuario se entiendan.
el Diccionario de Datos nos brinda la siguiente información:

• Describe el significado de los flujos y almacenes que muestran los DFD’s.
• ➢ Describe la composición de los paquetes de datos que se mueven a
través de los flujos de datos.
• ➢ Describe la composición de los paquetes de datos en los almacenes.
• ➢ Específica los valores y unidades relevantes de piezas elementales de
información entre los flujos de datos y los almacenes de datos.
• ➢ Describe los detalles de las relaciones entre las entidades que
aparecen en un diagrama Entidad- Interrelación.
Ejemplo de un Diccionario de Datos
Que desearíamos que contenga un diccionario de Datos:
• Descripción de un elemento de Datos.

• Descripción de estructuras de Datos.
• Descripción de los flujos de Datos.
• Descripción de los almacenamientos de Datos.
• Descripción de los procesos.
• Descripción de las entidades externas.
• Descripción de las entradas al glosario.
El problema de describir los datos
Elementos de Datos:
son parte de datos que resultan significativo descomponer. Ej. (fecha).
Descripción de un ED (Elemento de Dato)
• Nombre
• Descripción
• Alias
• ED relacionado
• Rango de Valores
• Longitud
• Información de validación
• Máscara
Consultora FPI 64
Estructura de Datos:
Constituido por elementos de datos o por estructuras de datos o una

combinación de ambas. Ej. Nro. Cliente.
Descripción de Estructuras de Datos
• Estructuras opcionales
o [nombre]
• Estructuras Alternativas
o alternativa A
o alternativa B
o alternativa C
• Alteraciones de estructuras
o ED * : puede o no repetirse
o ED * (0-10) : puede o no repetirse hasta 10 veces
o ED * (1- ) : Se repite por lo menos 1 vez
Análisis y presentación de la lógica del proceso
✓ Problemas para expresar la lógica

o No solo, pero no obstante, y /o menos que
o Mayor que, menor que
o Ambigüedad y/o
o Adjetivos indefinidos
o Combinaciones de condiciones
✓ Arboles de Decisión
o Utilizar un AD cuando el número de acciones es pequeño y no
sean posibles todas las combinaciones de las condiciones
o Aún cuando se necesite una TD para llegar al final de la lógica,
termine presentándola como un árbol, si puede hacerlo sin violar
la primera pauta
✓ Tablas de Decisión
o Utilizar una TD cuando el número de acciones es grande y
pueden plantearse muchas combinaciones de condiciones.
o Utilizar una TD si duda que su árbol de decisión muestre la
complejidad total del problema.
✓ Lenguaje estructurado, Pseudocódigo y Lenguaje comprimido
o Las estructuras de la Programación Estructurada se conforman
por las Instrucciones secuenciales, Instrucción de Decisión,
Decisión CASE, Instrucciones Repetitivas (LAZOS).
o Convenciones del lenguaje estructurado la lógica se expresa solo
con instrucciones secuenciales, de decisión y repetitiva sin
ambigüedades, reservar palabras clave e ir de lo general a lo
particular.
Consultora FPI 66
o Pseudocodigo Especifica la lógica del programa, utilizando las

convenciones del lenguaje estructurado pero sin llegar a la
sintaxis en detalle de ningún lenguaje de programación en
particular.
o Lenguaje comprimido este se basa en el lenguaje estructurado,
pero comprimido lógicamente, con un estilo equivalente al
castellano. Su realización esta orientada básicamente a poder
ser interpretado sin mayores problemas por los usuarios.
4.3.3 Normalización
El proceso de normalización de una base de datos consiste en aplicar una serie

de reglas a las relaciones obtenidas tras el paso del modelo E-R (entidad-
relación) al modelo relacional. Las bases de datos relacionales se normalizan
para:
• Evitar la redundancia de los datos.

• Evitar problemas de actualización de los datos en las tablas.
• Proteger la integridad de los datos.
4.3.3.1 Formas Normales
Las primeras tres formas normales son suficientes para cubrir las necesidades
de la mayoría de las bases de datos. El creador de estas 3 primeras formas
normales fue Edgar F. Codd. Éste introdujo la normalización en un artículo
llamado A Relational Model of Data for Large Shared Data Banks
Communications of the ACM.
4.3.3.1.1 PRIMERA FORMA NORMAL (1FN)
La primera forma normal nos expresa que hay que dividir la relación en una o
mas relaciones sin grupos repetitivos. Asignar uno o mas dominios como clave
primaria, es decir la menor clave que identifique unívocamente cada tupla.
4.3.3.1.2 SEGUNDA FORMA NORMAL (2FN)
La segunda forma normal nos indica que para relaciones cuyas claves tengan
mas que un dominio, verificar que cada dominio no clave es función
dependiente de toda la clave, y no solamente de una parte. Dividir la relación,

si es necesario, para lograr este objetivo.
4.3.3.1.3 TERCERA FORMA NORMAL (3FN)
Y por último la tercera forma normal dice que hay que verificar que todos los
dominios no clave sean mutuamente independientes entre si. Suprimir
dominios redundantes o dividir las relaciones.
La Importancia de la tercera forma normal
• Podemos utilizar las relaciones 3FN como bloques de construcción básicos

de los almacenamientos de datos que especifiquemos
• Podemos utilizar 3FN como medio standard para comunicar los contenidos
de los almacenamientos de datos a los diseñadores físicos, ya sea que el
eventual sistema este orientado hacia una base de datos o a un archivo.
• Podemos mostrar el contenido lógico de los almacenamientos de datos a
los usuarios interesados en la forma de tablas familiares.
Consultora FPI 68
5 Modelos de ciclo de vida
Introducción
Los ciclos de vida son etapas de todo sistema vivo que demuestra como nace
y se desarrolla, hasta su fin, o muerte. Aunque, en un proyecto, los ciclos de
vida tienen distintas variables a los que ya conocemos, que los afectarán de
distintas formas. Entre ellas, el tiempo, los materiales y el dinero que contamos
son aquellos elementos que lo nutrirán.
5.1 Ciclos de vida
El ciclo de vida es una metodología para el desarrollo de un sistema en la que

el proceso de desarrollo son recorridas de forma secuencial con una división
de trabajo entre usuarios y especialistas en el diseño del mismo.
Antes de seleccionar un Ciclo de Vida se debe tener en cuenta:
• Las especificaciones iniciales del proyecto.
• Los objetivos del proyecto.
• La importancia asignada a la rentabilidad del proyecto.
• Los niveles de recursos que pueden disponerse.
• El tipo del proyecto según el producto final a conseguir.
El proceso siguiente para desarrollar, entregar e implementar un producto en

el entorno de un proyecto, desde el nacimiento de las especificaciones
iniciales hasta la entrega del producto al cliente se denomina Modelo de ciclo
de vida.
Influencia en la selección del Ciclo de Vida En el desarrollo de un proyecto el
modelo de CDV es suma importancia; ya que dependiendo del modelo que
elijamos influiría en:
• La velocidad de desarrollo.
• La calidad del proceso y producto final.
• Optimización en el uso de recursos.
• Control de riesgos.
• Relación entre cliente/usuario y desarrollador.
5.1.1 Pautas para la selección del Ciclo de Vida del proyecto
Estas pautas podrían guiarnos en la selección de un CDV deseado para

nuestro proyecto las cuales son las siguientes:
• ¿Es buena la calidad de las especificaciones técnicas iniciales?
• ¿Puede el cliente modificar las especificaciones en cualquier momento
del proyecto?
• ¿Comprendo la arquitectura del sistema?
• ¿Cuánta fiabilidad necesito?
• ¿Cuáles riesgos conlleva el proyecto?
• ¿Puedo realizar modificaciones intermedias?
• ¿Necesito proporcionar a mis clientes signos visibles de progreso durante
el desarrollo?
• ¿Los recursos totales están disponibles al inicio del proyecto o pueden
incorporarse según criterio de optimización?
5.1.2 Modelos de ciclos de vida
Los modelos de ciclos de vida son las etapas en la cual los sistemas se crean
hasta su venta o alquiler, este modelo puede diferir según su uso, aplicación o
área en la que va a ser empleada. Estos modelos son:
5.1.2.1 Tradicionales:
Son aquellos ciclos de vida que existen desde el inicio del sistema, estos son los
más usados y difundidos y también los más definidos y específicos.
Algunos de ellos son:
❖ Ciclo de Vida en Cascada.

❖ Refinamiento sucesivo.
❖ Emisión gradual.
❖ Estándares militares y practicas industriales.
❖ Prototipado.
5.1.2.2 Ciclo de vida en cascada
Metodología tradicional para desarrollar un sistema de información que hace

una partición del proceso de desarrollo en fases o etapas formales, que deben
ser recorridas en forma secuencial con una muy formal división del trabajo
entre los usuarios finales y los especialistas en el diseño del sistema.
Consultora FPI 70
Las limitaciones de este son:
El cliente ve el producto cuando ya esta apunto de la finalizacion. Se asume

que los requisitos de un sistema puedan ser congelados hasta el diseño, lo que
en el caso del hardware implica obsolescencia tecnológica. Esto, para
sistemas totalmente nuevos, es poco realista.
En caso de sistemas no desarrollados para un cliente, como los productos
software que salen al mercado. Los requisitos son determinados por los que lo
desarrollan. En ese caso, es deseable desarrollar primero una parte del sistema
y posteriormente optimizarlo.
Ventajas
Las etapas están organizadas de un modo lógico. Es decir, si una etapa no

puede llevarse a cabo hasta que se hayan tomado ciertas decisiones de más
alto nivel, debe esperar hasta que esas decisiones estén tomadas.
Cada etapa integra ciertos procesos de revisión que se necesitan para una
aceptación del producto antes de que la salida de la etapa pueda usarse. El
ciclo es iterativo. A pesar de que el flujo básico es de arriba hacia abajo, el
ciclo de vida en cascada reconoce, que los problemas encontrados en
etapas inferiores afectan a las decisiones de las etapas superiores. El modelo
de ciclo de vida cascada, captura algunos principios básicos:
o Planear un proyecto antes de embarcarse en el.
o Definir el comportamiento externo deseado del sistema antes de
diseñar su arquitectura interna.
o Documentar los resultados de cada actividad.
o Diseñar un sistema antes de codificarlo.
o Testear un sistema después de construirlo.
5.1.2.3 Refinamiento sucesivo o mejora iterativa

En este sistema existen riesgos asociados con el desarrollo de sistemas largos y
complejos. Una forma de reducir estos riesgos es la de construir sólo una
porción del sistema, reservando otros aspectos para niveles posteriores. El
desarrollo incremental es el proceso de construcción siempre teniendo en
cuenta la incrementación de los subconjuntos que requiere el sistema. El
desarrollo incremental es compatible con el modelo de cascada. El desarrollo
incremental no pide una forma específica de observar el desarrollo de algún
otro incremento. Así, el modelo cascada puede ser usado para administrar
cada esfuerzo de desarrollo.
Este modelo de ciclo de vida se caracteriza por ser una variación de la
cascada, este no se asume lineal y puede predicar la generación de
productos de software en forma iterativa, usando refinamiento.
Este modelo de desarrollo provee algunos beneficios significativos para los

proyectos como:
▪ Construir un sistema pequeño es siempre menos riesgoso que construir

un sistema grande.
▪ Al ir desarrollando parte de las funcionalidades, es más fácil determinar
si los requerimientos planeados para los niveles subsiguientes son
correctos.
▪ Si un error importante es realizado, sólo la última iteración necesita ser
descartada.
▪ Si un error importante es realizado, el incremento previo puede ser
usado.
▪ Los errores de desarrollo realizados en un incremento, pueden ser
arreglados antes del comienzo del próximo incremento.
▪ Puesto que los servicios de alta prioridad se entregan primero y los
incrementos posteriores se integran a ellos, es inevitable que los servicios
más importantes del sistema sean a los que les hagan más pruebas. Esto
Consultora FPI 72
significa que los clientes encontraran menos fallas en el software en las

partes más importantes del sistema.
5.1.2.4 Emisión Gradual
El modelo de Emisión Gradual propone el desarrollo de un sistema

produciendo en primer lugar las funciones esenciales de operación y, luego
proporcionar a los usuarios mejoras y versiones más capaces del sistema a
intervalos regulares.
Las principales características de este modelo son:
▪ Varias versiones sucesivas.

▪ En cada versión se incorporan nuevas funciones.
▪ De las funciones más esenciales a las menos importantes.
▪ Modelo usual en productos comerciales.
5.1.2.5 Estándares militares y prácticas industriales
Este ciclo de vida se especializa en la creación de sistemas orientados a ciertos

estándares la cual llevan un estricto seguimiento. Estos estándares contienen
técnicas y u otros criterio específicos para ser usados los cuales pueden ser
como referentes, guiás o definiciones de características sobre que materiales,
productos y servicios son obtenidos o realizados según su propósito.
En este modelo cuenta con estándares como:
▪ MIL-STD-2176: Indica la normativa que deben cumplir los contratistas de

Software.
▪ ESA PSS-05-0: Especifica, además de las etapas, los productos a
entregar, las revisiones a efectuar, las técnicas a emplear, etc.
5.1.2.6 Prototipado
El prototipado es la creación de una implantación parcial de un sistema con

el fin de aprender sobre los requisitos que van a ser necesarios para la creación
de este; el prototipo es creado de manera rápida para ser probado por el
cliente, usuario o representante de este. Luego estos proveen de una

retroalimentación haciendo saber lo que le gusto y no del sistema
proporcionando información de los requerimientos que aún le falta para que
después se pueda desarrollar el sistema final.
En este ciclo de vida existen diferentes tipos de prototipos como:
▪ Desechable: Permite identificar los aspectos o requerimientos

desconocidos para luego implementarlos en el nuevo prototipo. Los
elementos del prototipo anterior son desechados.
▪ Maqueta: Aporta una visualización del sistema en creación. Lo diferente
con lo anterior es que los datos son simple y estáticos, mientras que los
prototipo desechables son físicos.
▪ Evolutivo: En este tipo de prototipo el sistema es fácilmente modificable
y ampliable, gracias a esto pude evolucionar hasta llegar al sistema
final.
Etapas de la construcción de un prototipo
PRIMERA ETAPA: Identificar los requerimientos básicos del usuario: El diseñador

del sistema trabaja con el usuario sólo lo suficiente para obtener sus
necesidades básicas de información.
SEGUNDA ETAPA: Desarrollar un prototipo inicial: El diseñador del sistema crea

rápidamente un prototipo operativo, muy probablemente usando las
herramientas de software de cuarta generación, las que aceleran el desarrollo
de aplicaciones. El prototipo puede llevar a cabo sólo las funciones más
importantes del sistema propuesto o puede ser todo el sistema con un archivo
restringido.
TERCERA ETAPA: Uso del prototipo: Se estimula al usuario a que trabaje con el
sistema con el objeto de determinar qué tan bien satisface sus necesidades y
para hacer recomendaciones para mejorarlo.
CUARTA ETAPA: Revisión y mejora del prototipo: El desarrollador del sistema

anota todos los cambios solicitados por el usuario y afina el prototipo de
acuerdo con ellos. Luego de que el prototipo ha sido revisado, el ciclo regresa
a las etapas 3 y 4, que se repiten hasta que el usuario quede satisfecho.
Cuando ya no se requieren más iteraciones, el prototipo aprobado se
Consultora FPI 74
transforma en un prototipo operativo que proporciona las especificaciones

finales para la aplicación.
5.1.2.7 Alternativos
En estos modelos sus productos son iguales a los clásicos pero no son los más
extendidos ni son potencialmente útiles.
Algunos de estos son:
❖ Modelos distintos a los clásicos.

o Ensamblaje de componentes.
o Generador de aplicaciones.
❖ Procesos especiales de producción.
o Operativos y No operativos: Automatización de la programación,
análisis de riesgos, entre otros.
❖ Entornos de producción.
o Centran su atención en la organización y estrategias de
producción de software.
5.1.2.7.1 MODELOS DISTINTOS A LOS CLÁSICOS - ENSAMBLAJE DE COMPONENTES

REUTILIZABLES
Este trata básicamente en la configuración y especialización de los

componentes del software ya existente. Donde cada uno de estos
componentes pueden ser utilizados y ensamblados con otros tipos de
componentes para cubrir ciertas necesidades especificas. En este tipo de
modelo se encarga de la reutilización de componentes.
5.1.2.7.2 MODELOS DISTINTOS A LOS CLÁSICOS - GENERADOR DE APLICACIONES
Posee un enfoque al desarrollo de un software similar al ensamblaje de

componentes reutilizables. En este caso los componentes están especializados
a un dominio de aplicación vía a un lenguaje de especificación formalizado
utilizado como entrada para el generador de la aplicación. El uso del
generador da lugar a la evolución de un producto software mediante el cual
la actividad de diseño del software es casi eliminada o reducida a un
problema de diseño.
5.1.2.8 Procesos especiales de producción
5.1.2.8.1 OPERATIVOS
Especificaciones de Prototipado rápido
Se basa en un lenguaje de específicamente formal que permite el desarrollo

gradual y el refinamiento sucesivo del software a definir. Apuntas a un
prototipo funcional que luego podrá refinarse, y ser así un sistema operativo.
Automatización del software basado en conocimientos
Automatización del proceso software
Utiliza técnicas de cuarta generación (T4G) para generar todo el código o

parte de el . Las herramientas que brinda el T4G son:
• Generador de reportes y pantallas.

• Generador de códigos.
• Capacidades gráficas.
• Hojas de cálculo.
Consultora FPI 76
5.1.2.8.2 NO OPERATIVOS
Modelo en Espiral
Este modelo se basa en una serie de ciclos repetitivos para ir ganando madurez
en el producto final. Toma los beneficios de los ciclos de vida incremental y los
prototipos, pero se tiene más en cuanta el concepto de riesgo que aparece
debido a la incertidumbre e ignorancia de los requerimiento proporcionados
al principio del proyecto o que surgirán durante el desarrollo. La principal
característica de este modelo es que no es lineal sino cíclico además incluye
las siguientes características:
• Combina la naturaleza iterativa de construcción de prototipos con los

aspectos controlados y sistemáticos del modelo lineal.
• No se fijan fases. Las fases las decide el gestor del proyecto.
• El software se desarrolla en una serie de versiones incrementales.
• El modelo se divide en sectores de tareas.
• Pueden existir entre tres y seis regiones de tareas.
5.1.2.9 Entornos de Produccion – Modelo DataMart
Un DataMart es un subconjunto de datos elaborado con el propósito de

ayudar a que un área específica dentro del negocio pueda tomar mejores
decisiones.
Se consigue unificar y consolidar toda la información relevante de nuestro
entorno productivo.
Sirve como origen de nuestro modelo analítico.
5.1.2.10 Entornos de Produccion – Procesos mixtos
El modelo centra su atención en la organización y estrategias de producción

de software. Salvo excepciones, estos modelos no son operacionales; por
tanto su objetivo es menos tecnológico y más estratégico. Sin embargo, hay
que tener muy en claro que tales estrategias afectan a los productos que se
van a desarrollar y de cómo se organiza el proceso de producción.
5.1.2.11 Algunos otros métodos para un diseño de sistemas pueden ser:
Paquetes de aplicaciones ya existentes
Conjunto de programas de software, pre-escritos y pre-codificados de

aplicaciones que están disponibles para su adquisición o alquiler en el
mercado. En otra palabras nos podemos referir a que sean como un Software
enlatado.
Desarrollo por usuarios finales
El desarrollo de sistemas de información esta a cargo de los usuarios finales con

poca o ninguna asistencia formal de parte de los especialistas técnicos. Por Ej.
Gerentes y usuarios empresariales asumen el esfuerzo principal, como crear
una base de datos de clientes y pedidos en una planilla de excel.
Consultora FPI 78
Fuentes externas en los SI
Practica de contratación de proveedores externos, para las operaciones de

los Centros de cómputos, redes de telecomunicaciones o desarrollo de
aplicaciones. Por Ej. contratar un servicio de hosting, para ahorrar en servidores
y mantenimiento de equipos en la empresa.
Comparación de los Diferentes Métodos para el Diseño de un SI
5.1.3 Métodos Agiles – SCRUM
Scrum es un marco de trabajo para desarrollar, entregar y mantener productos

complejos. Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto
de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo y obtener el
mejor resultado posible de proyectos, caracterizado por:
➢ Adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la

planificación y ejecución completa del producto.
➢ Basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las
personas en equipos auto organizados, que en la calidad de los
procesos empleados.
➢ Solapar las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras
otra en un ciclo secuencial o en cascada.
Visión general de Scrum
Un marco de trabajo por el cual las personas pueden abordar problemas

complejos adaptativos, a la vez que entregar productos del máximo valor
posible productiva y creativamente.
Scrum es entonces:
• Liviano
• Fácil de entender
• Difícil de dominar
Scrum no es un proceso, una técnica o método definitivo. En lugar de eso, es

un marco de trabajo dentro del cual se pueden emplear varios procesos y
técnicas. Scrum muestra la eficacia relativa de las técnicas de gestión de
producto y las técnicas de trabajo de modo que podamos mejorar
continuamente el producto, el equipo y el entorno de trabajo.
El marco de trabajo Scrum consiste en los Equipos Scrum y sus roles, eventos,
artefactos y reglas asociadas. Cada componente dentro del marco de trabajo
sirve a un propósito específico y es esencial para el éxito de Scrum y para su
uso.
Las reglas de Scrum relacionan los roles, eventos y artefactos y rigen las
relaciones e interacciones entre ellos. Las reglas de Scrum se describen en el
presente documento.
Las estrategias específicas para usar el marco de trabajo Scrum son diversas y
están descritas en otros lugares.
Usos de Scrum
Scrum fue desarrollado inicialmente para gestionar y desarrollar productos.

Desde principios de los años 90 Scrum se ha usado ampliamente en todo el
mundo para:
• Investigar e identificar mercados viables, tecnologías y capacidades de
productos.
• Desarrollar productos y mejoras.
• Liberar productos y mejoras tantas veces como sea posible durante el
día.
Consultora FPI 80
• Desarrollar y mantener ambientes en la Nube (en línea, seguros, bajo

demanda) y otros entornos operacionales para el uso de productos
• Mantener y renovar productos.
Scrum se ha usado para desarrollar software, hardware, software embebido,
redes de funciones interactivas, vehículos autónomos, escuelas, gobiernos,
mercadeo, también para gestionar la operación de organizaciones y casi todo
lo que usamos en nuestra vida diaria, como individuo y como sociedad. Dado
que la complejidad de la tecnología, el mercado y del entorno y sus
interacciones aumentan rápidamente, la utilidad de Scrum para tratar con la
complejidad está a prueba diariamente.
La esencia de Scrum es un pequeño equipo de personas. El equipo individual
es altamente flexible y adaptativo. Estas fortalezas continúan operando en un
equipo, en varios, en muchos y en redes de equipos que desarrollan, liberan,
operan y mantienen el trabajo y los productos de trabajo de miles de personas.
Ellos colaboran e interoperan a través de arquitecturas de desarrollo
sofisticadas y ambientes finales de liberación.
Teoría de Scrum
Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo.

El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de
tomar decisiones basándose en lo que se conoce. Scrum emplea un enfoque
iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el control del riesgo.
Tres pilares soportan toda la implementación del control de procesos empírico:
• Transparencia
• Inspección
• Adaptacion
Transparencia:
Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que son
responsables del resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos
sean definidos por un estándar común, de tal modo que los observadores
compartan un entendimiento común de lo que se están viendo. Por Ej. Todos
los participantes deben compartir un lenguaje común para referirse al proceso
y Aquellos que desempeñan el trabajo y quienes inspeccionan el incremento
resultante deben compartir una definición común de “Terminado”.
Inspección:
Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los artefactos de

Scrum y el progreso hacia un objetivo para detectar variaciones indeseadas.
Su inspección no debe ser tan frecuente como para que interfiera en el
trabajo. Las inspecciones son más beneficiosas cuando se realizan de forma
diligente por inspectores expertos en el mismo lugar de trabajo.
Adaptación:
Si un inspector determina que uno o más aspectos de un proceso se desvían

de límites aceptables y que el producto resultante será inaceptable, el proceso
o el material que está siendo procesado deben ajustarse. Dicho ajuste debe
realizarse cuanto antes para minimizar desviaciones mayores. Scrum prescribe
cuatro eventos formales, contenidos dentro del Sprint, para la inspección y
adaptación:
• Planificación del Sprint (Sprint Planning)
• Scrum Diario (Daily Scrum)
• Revisión del Sprint (Sprint Review)
• Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)
El Equipo Scrum (Scrum Team)
El Equipo Scrum consiste en un Dueño de Producto (Product Owner), el Equipo

de Desarrollo (Development Team) y un Scrum Master. Los Equipos Scrum son
autoorganizados y multifuncionales. Los equipos autoorganizados eligen la
mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas
al equipo. Los equipos multifuncionales tienen todas las competencias
necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que
no son parte del equipo. El modelo de equipo en Scrum está diseñado para
optimizar la flexibilidad, la creatividad y la productividad.
Los Equipos Scrum entregan productos de forma iterativa e incremental,
maximizando las oportunidades de obtener retroalimentación. Las entregas
incrementales de producto “Terminado” aseguran que siempre estará
disponible una versión potencialmente útil y funcional del producto.
El Dueño de Producto (Product Owner)
El Dueño de Producto es el responsable de maximizar el valor del producto

resultante del trabajo del Equipo de Desarrollo. El cómo se lleva a cabo esto
podría variar ampliamente entre distintas organizaciones, Equipos Scrum e
individuos.
El Dueño de Producto es la única persona responsable de gestionar la Lista del
Producto (Product Backlog). La gestión de la Lista del Producto incluye:
Consultora FPI 82
• Expresar claramente los elementos de la Lista del Producto.

• Ordenar los elementos en la Lista del Producto para alcanzar los
objetivos y misiones de la mejor manera posible.
• Optimizar el valor del trabajo que el Equipo de Desarrollo realiza.
• Asegurar que la Lista del Producto es visible, transparente y clara para
todos y que muestra aquello en lo que el equipo trabajará a
continuación.
• Asegurar que el Equipo de Desarrollo entiende los elementos de la Lista
del Producto al nivel necesario.
El Equipo de Desarrollo (Development Team)
El Equipo de Desarrollo consiste en los profesionales que realizan el trabajo de

entregar un Incremento de producto “Terminado” que potencialmente se
pueda poner en producción al final de cada Sprint. Un Incremento
“Terminado” es obligatorio en la Revisión del Sprint. Solo los miembros del
Equipo de Desarrollo participan en la creación del Incremento.
Los Equipos de Desarrollo tienen las siguientes características:
• Son autoorganizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) indica al

Equipo de Desarrollo cómo convertir elementos de la Lista del Producto
en Incrementos de funcionalidad potencialmente desplegables.
• Los Equipos de Desarrollo son multifuncionales, esto es, como equipo
cuentan con todas las habilidades necesarias para crear un Incremento
de producto.
• Scrum no reconoce títulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo
independientemente del trabajo que realice cada persona.
• Scrum no reconoce subequipos en los equipos de desarrollo, no
importan los dominios que requieran tenerse en cuenta, como pruebas,
arquitectura, operaciones o análisis de negocio.
• Los Miembros individuales del Equipo de Desarrollo pueden tener
habilidades especializadas y áreas en las que estén más enfocados,
pero la responsabilidad recae en el Equipo de Desarrollo como un todo.
Tamaño del Equipo de Desarrollo
El tamaño óptimo del Equipo de Desarrollo es lo suficientemente pequeño

como para permanecer ágil y lo suficientemente grande como para
completar una cantidad de trabajo significativa.
Tener menos de tres miembros en el Equipo de Desarrollo reduce la interacción
y resulta en ganancias de productividad más pequeñas. Los Equipos de
Desarrollo más pequeños podrían encontrar limitaciones en cuanto a las
habilidades necesarias durante un Sprint, haciendo que el Equipo de Desarrollo

no pudiese entregar un Incremento que potencialmente se pueda poner en
producción.
Tener más de nueve miembros en el equipo requiere demasiada coordinación.
Los grandes Equipos de Desarrollo generan demasiada complejidad como
para que un proceso empírico les sea de utilidad.
El Scrum Master
El Scrum Master es responsable de promover y apoyar Scrum como se define

en la Guía de Scrum. Los Scrum Masters hacen esto ayudando a todos a
entender la teoría, prácticas, reglas y valores de Scrum. El Scrum Master es un
líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las
personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo
Scrum pueden ser útiles y cuáles no.
El Servicio del Scrum Master al Dueño de Producto
El Scrum Master da servicio al Dueño de Producto de varias formas, incluyendo:
• Asegurar que los objetivos, el alcance y el dominio del producto sean

entendidos por todos en el equipo Scrum de la mejor manera posible.
• Encontrar técnicas para gestionar la Lista de Producto de manera
efectiva.
• Ayudar al Equipo Scrum a entender la necesidad de contar con
elementos de Lista de Producto claros y concisos.
• Entender la planificación del producto en un entorno empírico.
• Asegurar que el Dueño de Producto conozca cómo ordenar la Lista de
Producto para maximizar el valor.
• Entender y practicar la agilidad.
• Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite.
El Servicio del Scrum Master al Equipo de Desarrollo
El Scrum Master da servicio al Equipo de Desarrollo de varias formas,

incluyendo:
• Guiar al Equipo de Desarrollo en ser autoorganizado y multifuncional.

• Ayudar al Equipo de Desarrollo a crear productos de alto valor.
• Eliminar impedimentos para el progreso del Equipo de Desarrollo.
• Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite.
• Guiar al Equipo de Desarrollo en entornos organizacionales en los que
Scrum aún no haya sido adoptado y entendido por completo.
Consultora FPI 84
El Servicio del Scrum Master a la Organización
El Scrum Master da servicio a la organización de varias formas, incluyendo:
• Liderar y guiar a la organización en la adopción de Scrum.

• Planificar las implementaciones de Scrum en la organización.
• Ayudar a los empleados e interesados a entender y llevar a cabo Scrum
y el desarrollo empírico de producto.
• Motivar cambios que incrementen la productividad del Equipo Scrum.
• Trabajar con otros Scrum Masters para incrementar la efectividad de la
aplicación de Scrum en la organización.
Eventos de Scrum
En Scrum existen eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y

minimizar la necesidad de reuniones no definidas en Scrum. Todos los eventos
son bloques de tiempo (time-boxes), de tal modo que todos tienen una
duración máxima. Una vez que comienza un Sprint, su duración es fija y no
puede acortarse o alargarse. Los demás eventos pueden terminar siempre que
se alcance el objetivo del evento, asegurando que se emplee una cantidad
apropiada de tiempo sin permitir desperdicio en el proceso.
El Sprint
El corazón de Scrum es el Sprint, es un bloque de tiempo (time-box) de un mes

o menos durante el cual se crea un incremento de producto “Terminado”
utilizable y potencialmente desplegable. Es más conveniente si la duración de
los Sprints es consistente a lo largo del esfuerzo de desarrollo. Cada nuevo Sprint
comienza inmediatamente después de la finalización del Sprint anterior. Los
Sprints contienen y consisten en:
• Planificación del Sprint (Sprint Planning).
• Scrums Diarios (Daily Scrums).
• trabajo de desarrollo.
• Revisión del Sprint (Sprint Review).
• Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective).
Durante el Sprint:
• No se realizan cambios que puedan afectar al Objetivo del Sprint (Sprint
Goal).
• Los objetivos de calidad no disminuyen.
• El alcance puede clarificarse y renegociarse entre el Dueño de
Producto y el Equipo de Desarrollo a medida que se va aprendiendo
más.
Cada Sprint tiene una meta de lo que se construirá, un diseño y un plan flexible
que guiará su construcción, el trabajo del equipo y el incremento de producto
resultante.
Los Sprints están limitados a un mes calendario. Cuando el horizonte de un
Sprint es demasiado grande la definición de lo que se está construyendo
podría cambiar, la complejidad podría incrementarse y el riesgo podría
aumentar.
Un Sprint puede cancelarse antes de que el bloque de tiempo llegue a su fin.
Solo el Dueño de Producto tiene la autoridad para cancelar el Sprint, aunque
puede hacerlo bajo la influencia de los interesados, del Equipo de Desarrollo o
del Scrum Master.
Planificación de Sprint (Sprint Planning)
La Planificación de Sprint tiene un máximo de duración de ocho horas para un

Sprint de un mes. Para Sprints más cortos el evento es usualmente más corto. El
Scrum Master se asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes
entiendan su propósito. El Scrum Master enseña al Equipo Scrum a mantenerse
dentro del bloque de tiempo. La Planificación de Sprint responde a las
siguientes preguntas:
➔ ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que
comienza?
➔ ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el
Incremento?
Objetivo del Sprint (Sprint Goal)
El Objetivo del Sprint es una meta establecida para el Sprint que puede lograrse
mediante la implementación de la Lista de Producto. Proporciona una guía al
Equipo de Desarrollo acerca de por qué está construyendo el incremento. Se
crea durante la Planificación del Sprint. El objetivo del Sprint brinda al equipo
de desarrollo cierta flexibilidad con respecto a la funcionalidad implementada
en el Sprint. Los elementos de la Lista del Producto seleccionados ofrecen una
función coherente que puede ser el objetivo del Sprint. El objetivo del Sprint
puede representar otro nexo de unión que haga que el Equipo de Desarrollo
trabaje en conjunto y no en iniciativas separadas.
Scrum Diario (Daily Scrum)
El Scrum Diario es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para el

Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario se lleva a cabo cada día del sprint. En él,
el Equipo de Desarrollo planea el trabajo para las siguientes 24 horas. Esto
optimiza la colaboración y el desempeño del equipo inspeccionando el
Consultora FPI 86
trabajo avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo una proyección del
trabajo del Sprint a realizar a continuación. El Scrum Diario se realiza a la misma
hora y en el mismo lugar todos los días para reducir la complejidad. El Equipo
de Desarrollo usa el Scrum Diario para evaluar el progreso hacia el Objetivo del
Sprint y para evaluar qué tendencia sigue este progreso hacia la finalización
del trabajo contenido en la Lista de Pendientes del Sprint.
Revisión de Sprint (Sprint Review)
Al final del Sprint se lleva a cabo una Revisión de Sprint para inspeccionar el
Incremento y adaptar la Lista de Producto si fuese necesario. Durante la
Revisión de Sprint, el Equipo Scrum y los interesados colaboran acerca de lo
que se hizo durante el Sprint. Basándose en esto y en cualquier cambio a la
Lista de Producto durante el Sprint, los asistentes colaboran para determinar las
siguientes cosas que podrían hacerse para optimizar el valor. Se trata de una
reunión informal, no una reunión de seguimiento, y la presentación del
Incremento tiene como objetivo facilitar la retroalimentación de información y
fomentar la colaboración. Se trata de una reunión de, a lo sumo, cuatro horas
para Sprints de un mes. Para Sprints más cortos, el evento usualmente más
corto.
La Revisión de Sprint incluye los siguientes elementos:
• Los asistentes son el Equipo Scrum y los interesados clave invitados por
el Dueño de Producto.
• El Dueño de Producto explica qué elementos de la Lista de Producto se
han “Terminado” y cuales no se han “Terminado”;.
• El Equipo de Desarrollo habla acerca de qué estuvo bien durante el
Sprint, qué problemas aparecieron y cómo fueron resueltos esos
problemas.
• El Equipo de Desarrollo hace una demostración del trabajo que ha
“Terminado” y responde preguntas acerca del Incremento.
• El Dueño de Producto habla acerca de la Lista de Producto en su
estado actual. Proyecta objetivos probables y fechas de entrega en el
tiempo basándose en el progreso obtenido hasta la fecha (si fuera
necesario).
• El grupo completo colabora acerca de qué hacer a continuación, de
modo que la Revisión del Sprint proporcione información de entrada
valiosa para Reuniones de Planificación de Sprints subsiguientes.
• Revisión de cómo el mercado o el uso potencial del producto podría
haber cambiado lo que es de más valor para hacer a continuación.
• Revisión de la línea de tiempo, presupuesto, capacidades potenciales
y mercado para las próximas entregas de funcionalidad o capacidad
prevista del producto.
El resultado de la Revisión de Sprint es una Lista de Producto revisada que

define los elementos de la Lista de Producto posibles para el siguiente Sprint. Es
posible además que la Lista de Producto reciba un ajuste general para
enfocarse en nuevas oportunidades.
Retrospectiva de Sprint (Sprint Retrospective)
La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de

inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas
durante el siguiente Sprint. La Retrospectiva de Sprint tiene lugar después de la
Revisión de Sprint y antes de la siguiente Planificación de Sprint. Se trata de una
reunión de, a lo sumo, tres horas para Sprints de un mes. Para Sprints más cortos
el evento es usualmente más corto.
El propósito de la Retrospectiva de Sprint es:
• Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones,

procesos y herramientas.
• Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y
las posibles mejoras.
• Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el
Equipo Scrum desempeña su trabajo.
Lista de Producto (Product Backlog)
La Lista de Producto es una lista ordenada de todo lo que se conoce que es

necesario en el producto. Es la única fuente de requisitos para cualquier
cambio a realizarse en el producto. El Dueño de Producto (Product Owner) es
el responsable de la Lista de Producto, incluyendo su contenido, disponibilidad
y ordenación. Una Lista de Producto nunca está completa. El desarrollo más
temprano de la misma solo refleja los requisitos conocidos y mejor entendidos
al principio. La Lista de Producto evoluciona a medida de que el producto y el
entorno en el que se usará también lo hacen. La Lista de Producto es dinámica;
cambia constantemente para identificar lo que el producto necesita para ser
adecuado, competitivo y útil. Si un producto existe, su Lista de Producto
también existe.
Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog)
La Lista de Pendientes del Sprint es el conjunto de elementos de la Lista de

Producto seleccionados para el Sprint, más un plan para entregar el
Incremento de producto y conseguir el Objetivo del Sprint. La Lista de
Pendientes del Sprint es una predicción hecha por el Equipo de Desarrollo
acerca de qué funcionalidad formará parte del próximo Incremento y del
trabajo necesario para entregar esa funcionalidad en un Incremento
“Terminado”.
Consultora FPI 88
Incremento
El Incremento es la suma de todos los elementos de la Lista de Producto

completados durante un Sprint y el valor de los incrementos de todos los Sprints
anteriores. Al final de un Sprint el nuevo Incremento debe estar “Terminado”, lo
cual significa que está en condiciones de ser utilizado y que cumple la
Definición de “Terminado” del Equipo Scrum. El incremento debe estar en
condiciones de utilizarse sin importar si el Dueño de Producto decide liberarlo
o no.
Definición de “Terminado” (Definition of “Done”)
Cuando un elemento de la Lista de Producto o un Incremento se describe

como “Terminado”, todo el mundo debe entender lo que significa
“Terminado”. Aunque esto puede variar significativamente para cada Equipo
Scrum, los miembros del Equipo deben tener un entendimiento compartido de
lo que significa que el trabajo esté completado para asegurar la
transparencia. Esta es la definición de “Terminado” para el Equipo Scrum y se
utiliza para evaluar cuándo se ha completado el trabajo sobre el Incremento
de producto. Esta misma definición guía al Equipo de Desarrollo en saber
cuántos elementos de la Lista de Producto puede seleccionar durante la
Planificación del Sprint.
Conclusión de Scrum
hemos detallado los aspectos concretos del equipo Scrum y los roles de sus
miembros. Es importante que cada miembro del equipo Scrum entienda su rol
y se implique en el equipo. Sin embargo, tener un equipo motivado no es la
única clave del éxito de un proyecto Scrum. Sin visión de producto, no se podrá
desarrollar nada. En pocas palabras Scrum es un método muy practica y con
grandes resultados en poco tiempo pero se tiene que tener un equipo muy
centrado en el proyecto y bastante relacionado entre si para poder
aprovechar al máximo los frutos de este método.
5.2 Conclusión
Como pudimos ver en todo el transcurro de esta Unidad existen muchos

modelos de ciclo de vida para poder utilizar, sabiendo que ninguno de ellos es
totalmente perfecto y sobre todo que ninguno predomina sobre otro. Por ello
se recomienda elegir un modelo que mejor se relacione con nuestro sistema.
Podemos elegir un modelo en base a la cultura de la organización, el deseo
de asumir riesgos, el área de aplicación, la volatilidad de los requisitos y sobre
todo el entendimiento de esos requisitos, etc.
6 Auditoria
6.1 Introducción
Deben existir normas y estándares propiamente informáticos, para llevar un

estricto control de este entorno y así lograr el cumplimiento de los objetivos. La
auditoria de sistemas, abarca la revisión y evaluación de todos los aspectos de
los sistemas automáticos de procesamiento de la información, incluidos los
procedimientos no automáticos relacionados con ellos y las interfaces
correspondientes. Para hacer una adecuada planeación de la auditoría en
informática, hay que seguir una serie de pasos previos que permitirán
dimensionar el tamaño y características del área dentro del organismo a
auditar, sus sistemas, organización y equipo.
6.1.1 Auditoría
Es el examen de la información por TERCERAS partes, distintas de quienes la

generan y quienes la utilizan este se produce con la intención de establecer su
suficiencia y adecuación a las normas. Es necesario poder medirlas,
necesitamos un patrón también produce informes como resultado del examen
critico.
Su objetivo es: evaluar la eficiencia y eficacia, determinar cursos de acción
alternativos y el logro de los objetivos propuestos es una MEJORA CONTINUA!
En pocas palabras ejerce control sobre una determinada acción. Nosotros
auditamos a menudo a un nivel:
➔Personal
➔Laboral
➔Academico
6.1.2 Control:
Actividad/es o acción/es realizadas por uno o varios elementos de un sistema,

que tienen como finalidad la prevención, detección y corrección de errores
que afecten la homeostasis del sistema.
Consultora FPI 90
6.1.3 Tipos de Control:
• Preventivo: limita la posibilidad de que se concrete una

desviación.
• Detectivo: limita los efectos de una desviación que se
presenta.
• Correctivo: orientado a recuperarse ante una desviación
sucedida.
Ademas de estos tipos de controles también se pueden apreciar algunos otros
que son:
• Control Interno: Creación de relaciones adecuadas entre las
diversas funciones del negocio y los resultados finales de
operación.
• Control Interno Electrónico: Comportamiento de los circuitos
electrónicos. Ej. Transmisión de datos.
• Control Interno Informático: Verifica el cumplimiento de los
procedimientos, estándares y normas fijadas por la dirección
de informática, como así también los requerimientos legales.
Control Interno Electrónico:

El objetivo de este control es evitar que se produzcan desviaciones de los
planes elaborados por la empresa, lo que se quiere decir es que se impida a
los subordinados que sigan el camino no previsto en los planes. La forma de
lograr eso es mediante el control administrativo lineal, en la que se ejerce el
control, los informes, manuales de procedimientos u otros instrumentos de uso
como:
• Datos estadísticos, balances de comprobación, conciliaciones
bancarias, inventarios, etc.
• No permitir desviaciones del plan de la dirección.
• Proteger activos de la empresa.
• Promocionar el buen desempeño de los subordinados.
• Obtención de información veraz, confiable, oportuna.
Control Interno Informático:
El Control Interno Informático puede definirse como el sistema integrado al
proceso administrativo, en la planeación, organización, dirección y control de
las operaciones con el objeto de asegurar la protección de todos los recursos
informáticos y mejorar los índices de economía, eficiencia y efectividad de los
procesos operativos automatizados.
En el ambiente informático, el control interno se materializa fundamentalmente
en controles de dos tipos:
• Controles Manuales: Aquellos que son ejecutados por el personal del

área usuaria o de informática sin la utilización de herramientas
computacionales.
• Controles Automáticos: Son generalmente los incorporados en el
software, llámense estos de operación, de comunicación, de gestión de
base de datos o programas de aplicación.
6.1.4 Auditoria Informática

La auditoría informática es la encargada de recoger, agrupar y evaluar un
sistema de información para determinar si salvaguarda el activo empresarial,
mantiene la integridad de los datos, utiliza eficientemente los recursos y cumple
las leyes y regulaciones establecidas. Detecta el flujo informático y los recursos
dentro de una organización y determina si la información crítica, ya que pude
obstaculizar los flujos de información eficientes.
6.1.4.1 Tipos de Auditoría

• Evaluación del sistema de control interno.
• De cumplimiento de políticas, estándares y procedimientos.
• De seguridad: física y lógica.
• De operaciones/gestión.
• Interna/Externa.
6.1.5 Entorno
A la hora de realizar una auditoria se debe de tener en cuenta el entorno que
rodea al sistema el cual se va a auditar. Para analizar el entorno se debe de
tener en cuenta una guía básica que nos ayuda al momento de realizar esto
como son:
• Situación Geográfica: se determina la ubicación geográfica de los
centros de proceso de datos en la empresa analizada.
• Arquitectura y Configuración de Hardware y Software: al trabajar con
muchos equipos informáticos se debe tener en cuenta la configuración
de cada uno de los mismos.
• Inventario de Hardware y Software: los auditores realizaran un inventario
donde se deja especificado todos los elementos ya sean físicos o
lógicos.
6.1.6 Tareas de organización de auditoria
Las tareas principales de este es la de administrar la seguridad de los archivos

de información y la protección de activos. Para ello existen objetivos que
generalmente son usados por empresas auditoras de sistemas como:
• Buscar una mejor relación costo-beneficio de los sistemas automáticos
o computarizados diseñados e implantados por el PAD.
Consultora FPI 92
• Incrementar la satisfacción de los usuarios de los sistemas

computarizados.
• Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la
información mediante la recomendación de seguridades y controles.
• Conocer la situación actual del área informática y las actividades y
esfuerzos necesarios para lograr los objetivos propuestos.
• Seguridad de personal, datos, hardware, software e instalaciones.
• Apoyo de función informática a las metas y objetivos de la
organización.
• Seguridad, utilidad, confianza, privacidad y disponibilidad en el
ambiente informático.
• Minimizar existencias de riesgos en el uso de Tecnología de información.
• Decisiones de inversión y gastos innecesarios.
• Capacitación y educación sobre controles en los Sistemas de
Información.
6.1.7 Planeación
Como todo proyecto implantado dentro de una organización, el proyecto de
auditoría informática debe iniciar con una fase de planeación. En la cual se
debe de obtener un conocimiento inicial de la organización a evaluar, con
especial énfasis en sus procesos informáticos basados en evaluaciones
administrativas realizadas a los procesos electrónicos, sistemas y
procedimientos, equipos de cómputo, seguridad y confidencialidad de la
información, y aspectos legales de los sistemas y la información. Una vez que
ya sean obtenidos los conocimientos iniciales de la organización se comienza
a la creación de metas, programas de trabajo de auditoria, presupuesto
financiero y la manera de como presentar los informes de actividades.
Para esto tenemos 3 etapas:
❖ Entendimiento general de la entidad: consiste en identificar las
relaciones entre un Departamento y su entorno (legal, regulatorio,
cultura, procesos), entender la organización, sus objetivos, estrategias,
capacidades y habilidades, así como identificar todos aquellos objetos
(áreas, procesos, proyectos, etc.) del área que están expuestos a
riesgos.
❖ Análisis de riesgos: el objetivo de esta fase es desarrollar un análisis de
riesgos que permita identificar que plataforma de tecnología y sistemas
de información, son los más críticos para la operación de la entidad,
con el objeto de desarrollar el plan de trabajo, enfocado en dichos
sistemas y plataformas.
❖ Plan inicial: en función de los resultados del análisis de riesgos realizado
y la normativa de control de tecnología aplicable a la entidad,
elaboraremos un plan inicial de auditoría, describiendo el enfoque de
evaluación para los controles generales del computador y ciclos de

negocio (controles automáticos).
6.1.8 Metodología de auditoria informática
En esta metodología se encuentran las siguientes etapas:

✓ Preliminar: se estiman las áreas de informática que deben auditarse y se
planean los tiempos, costos y recursos inherentes a dicha revisión.
o Diagnóstico de negocio.
o Diagnóstico de informática.
✓ Justificación: en esta etapa se justifica la revisión o evaluación de las
áreas o funciones críticas relacionadas con la informática.
o Matriz de riesgo.
o Plan de AI.
✓ Adecuación: esta etapa consiste en adaptar el proyecto a las
características del negocio, sin olvidar las referencias de los estándares,
políticas y procedimientos de la AI.
o Plan y metodología en base al cliente.
o Plan detallado.
✓ Formalización: La etapa consiste en justificar el desarrollo del proyecto
base y los detalles encontrados, analizados y clasificados en las fases
anteriores.
o Plan aprobado.
o Compromiso ejecutivo.
✓ Desarrollo: Etapa en la que se ejecutan las tareas que han sido
aprobadas en la etapa anterior.
o Áreas seleccionadas auditadas.
o Informe de AI.
✓ Implantación: Etapa en la que los responsables de las áreas usuarias y
de informática ejecutarán las acciones recomendadas en los informes
de la alta dirección y detallado aprobados en la etapa anterior.
o Recomendaciones y acciones terminadas.
o Aprobación final.
6.1.9 La seguridad de los sistemas de información
La seguridad de la información es el conjunto de medidas preventivas y

reactivas de las organizaciones y sistemas tecnológicos que permiten
resguardar y proteger la información buscando mantener la confidencialidad,
la disponibilidad e integridad de datos.
Consultora FPI 94
la seguridad de la información tiene como objeto los sistemas el acceso, uso,

divulgación, interrupción o destrucción no autorizada de información.
¿A que apuntan las medidas de seguridad?
• Integridad:
o Completa y correcta.
o Datos libres de errores tanto intencionales como no intencionales.
o No contradictorios.
o Opuesto: Modificación
• Confidencialidad:
o Proteger la información contra la divulgación indebida.
o Sólo debe ser conocida por personas autorizadas.
o Opuesto: Revelación.
• Disponibilidad:
o Siempre disponible.
o Adecuado nivel de performance.
o Recuperación rápida y segura ante interrupciones.
o Opuesto: Interrupción/destrucción
6.1.10 Contingencia
Es una amenaza al conjunto de los peligros a los que están expuestos los
recursos informáticos de una organización. Estos mismos poseen recursos
como:
✓ Personas
✓ Datos
✓ Hardware
✓ Software
✓ Instalaciones
Categorías de Contingencias: Ambientales

Ambientales naturales:
✓ Inundación, incendio, filtraciones, alta temperatura, terremoto,
derrumbe explosión, corte de energía, disturbios, etc.
Ambientales operativas:
✓ Caída o falla del procesador, periféricos, comunicaciones, software de
base/aplicación, AC, Sistema eléctrico, etc.
Categorías de contingencias: Humanas

Humanas no intencionales:
✓ Errores y/o omisiones en el ingreso de datos, errores en backup, falta de
documentación actualizada, en daños accidentales.
Humanas intencionales:
✓ Fraude, daño intencional, terrorismo, virus, hurto, robo, etc.
¿Cuales son los desastres mas comunes que pueden afectar los
sistemas?
✓ Virus
✓ Fuego
✓ Inundaciones
✓ Cortes de electricidad
✓ Interferencias eléctricas
✓ Fallas mecánicas
✓ Sabotaje
✓ Empleados descontentos
✓ Uso indebido de recursos
Consecuencia
Daño o perdida potencial ante la ocurrencia de una contingencia.
Algunas consecuencias inmediatas pueden ser:
 Imposibilidad de procesar
 Perdida de archivos y registros
 Lectura indebida
Otras consecuencias mediatas:
 Legales
 Económicas/financieras
 Incidencia en otros sistemas
¿Que tipo de controles pueden efectuarse para aumentar la seguridad?

Existen dos tipos de controles que se pueden implementar para aumentar la
seguridad en la información:
• Acceso Físico
• Acceso Lógico
Consultora FPI 96
6.1.11 Conclusión
Nos encontramos en el inicio de una nueva etapa del mundo. La etapa de lo

digital, esto ha producido cambios en todos los sentidos de nuestra vida, y las
actividades que llevamos a cabo. El auditar no es una excepción, pues hemos
visto como la informática a su servicio influyen como se desempeña esta
actividad en sus formas. También podemos apreciar como la seguridad de los
datos a aumentado en una forma muy rigurosa al implementar muchos
métodos para salvaguardar la información que consideremos valiosa. Esto nos
lleva a pensar que en el futuro los datos se moverán de manera mas
encriptada y con mas seguridad como también que se crearan nuevos
métodos y formas para mantener a salvo a esos datos.
7 CONCLUSIÓN FINAL
Finalizado el cursado de la catedra de Sistemas de Información I y de la

elaboración de la presente bitácora, podemos destacar los siguientes puntos:
• La incorporación o inducción de un punto de vista más profesional en
relación con la profesión de un Ingeniero en Sistemas de Información.
• El seguimiento y Transmisión en base a los conceptos claves que nos
servirán como base para los posteriores conocimientos venideros de la
carrera.
• El aprendizaje en los métodos de redacción a un nivel más profesional.
• La facilitación de materiales (libros, videos, bibliografías, etc.) necesarios
para ayudar a la comprensión de los contenidos de la catedra de
Sistemas de Información I.
• La gran observación y participación por parte del equipo de la catedra
de Sistemas de Información I, en el acompañamiento a los estudiantes
de la carrera de Ing. En Sistemas de Información.
Consultora FPI 98
8 BIBLIOGRAFIA
• Material bibliográfico subido a el EVA UNLAR: Cátedra de Sistemas de

Información I.
• Material Proporcionado por el Profesor de la Practica de la catedra de
Sistemas de Información I: 2017-Scrum-Guide-Spanish-
SouthAmerican.pdf y
Scrum_Revealed_by_International_Scrum_Institute.pdf
• Material Proporcionado por Inycom (Instrumentaciones y
Componentes): Enpresa_Digitala_Junio_Nacho_P..pdf
• Castellitto Secreto Martín Leandro, Lochbaum Leiva Juan Pablo, Peña
Pollastri Joaquín Marcos, Kuti Jesus Gaston, (2016), Bitácora One For All
UNLaR.
• LAUDON, KENNETH C. Y LAUDON, JANE P., Sistemas de información
gerencial, Decimosegunda edición, PEARSON EDUCACIÓN, México,
2012
• Oscar Johansen Bertoglio, Introducción a la TEORIA GENERAL DE
SISTEMAS, EDITORIAL LIMUSA, 1993
• ANALISIS ESTRUCTURADO DE SISTEMAS, Chris Gane- Trish Sarson
• https://es.wikipedia.org/wiki/Seguridad_de_la_informaci%C3%B3n
• https://sites.google.com/site/navaintegdesign/temario/1-4-control-
interno
• https://es.wikipedia.org/wiki/Scrum_(desarrollo_de_software)
ANEXO I
TRABAJOS PRACTICOS
Consultora FPI 100
PRÁCTICA Nª: 3
J.T.P.: ING. FERNANDO SÁNCHEZARROYO
NOMBRE: TGS – ANÁLISIS

SISTÉMICO
FECHA: 10-04-2019
OBS.:
CONSULTORA: FPI”
Resolver para cada ejercicio: 1 – Sistema Objeto. 2 – Objetivo. 3- Límites 4 –

Alcances 5 – Ambiente. 4 – Subsistemas 5 - Meta sistema. 6 – Entradas y Salidas 7 –
Insumos y Recursos.
EJERCICIO N° 1: Una biblioteca de una Facultad de la Ciudad de Córdoba permite

la consulta a todos sus asociados, se realizan préstamos de libros para consulta en
sala y préstamos a domicilio. La biblioteca está coordinada por un jefe que
organiza las tareas del personal que tiene a cargo, y que están distribuidos en las
siguientes secciones: 1 – Préstamos: donde los socios realizan las solicitudes de los
libros. Luego de recibir la solicitud, el empleado de esta sección controla la ficha
del socio para verificar que se encuentre en orden, luego verifica la existencia del
libro y localiza el libro en los estantes. Antes de entregar el libro al socio lo anota
en la ficha del mismo y registra el libro como prestado. 2 – Socios: aquí se realiza
la asociación de las personas interesadas, donde se les otorga un carnet que
utilizarán para la solicitud de los libros. Además, se llena la ficha del socio con los
datos del interesado. 3 – Devoluciones: en esta sección se receptan los libros
devueltos por los socios y se anota en la ficha del socio que el libro ha sido
devuelto. Los libros luego son acomodados en sus respectivos estantes y se registra
el libro como disponible.
Análisis Sistémico:
❖ Sistema Objeto: Biblioteca de una facultad de la Ciudad de Córdoba.

❖ Objetivo: Ser capaz de prestar libros a los socios de la biblioteca
❖ Límites: Desde que el socio pide prestado el libro hasta que se lo
devuelve
❖ Alcance: Tener más variedad de libros, tener ediciones más
actualizadas, cuidar más los libros, un mayor número de ayudantes
en la biblioteca.
❖ Ambiente: Facultad de la universidad de Córdoba.
❖ Subsistemas: Sistema de préstamo, sistema de socios y sistema de

devoluciones
❖ Meta sistema: Facultad de la universidad de Córdoba.
❖ Entradas y Salidas: Entran socios y salen socios con conocimiento.
❖ Insumos: Bibliotecario, libros.
❖ Recursos: Recursos Humanos, Recursos Tecnológicos, Registro de
control.
EJERCICIO N° 2: La Compañía de Seguros La Argentina, se dedica a la

comercialización de seguros de todo tipo. Se encuentra estructurada de la
siguiente manera: Gerencia General de la cual dependen tres áreas:
Comercialización, se encarga de la venta de los seguros que ofrece la empresa
a través de promotores que visitan diariamente a los clientes ofreciéndoles el
servicio. Esta se encuentra dividida en Clientes Particulares y Grandes Clientes.
Finanzas y Control se encarga de llevar todos los aspectos administrativos y
contables de la empresa. Se encuentra dividida en Contaduría, encargada de
llevar aspectos contables y Cuentas Corrientes, encargada de llevar el
seguimiento de las cuentas de los clientes. Personal, se divide en Liquidación de
Sueldos y Capacitación. Se cree necesario que la empresa debería recibir
información relacionada con las otras empresas del mercado para poder
competir.
❖ Sistema Objeto: Compañía de seguros La Argentina

❖ Objetivo: Comercialización de seguros de todo tipo.
❖ Límites: Desde que se contrata hasta que se vence y/o se da de
baja.
❖ Alcance: Marketing, Buena administración, Información de
competencia ❖ Ambiente: La argentina
❖ Subsistemas: Gerencia Gral.
❖ Meta sistema: Asociación de seguros.
❖ Entradas y Salidas: Entran posibles clientes y salen personas
aseguradas.
❖ Insumos: Seguros, dinero,
❖ Recursos: Recursos Financieros, Recursos Humanos, Recursos
Tecnológicos.
Consultora FPI 102
EJERCICIO N° 3: COSMÉTICA S.A. es una Empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de productos de cosmética general, principalmente productos
capilares. Con el correr de los años la Empresa fue creciendo y desarrollando su
actividad en función de un aumento significativo en el consumo de sus productos,
lo que obligó a introducir numerosos cambios en las distintas áreas de la empresa,
mejoras en los diferentes procesos y a optimizar el trato con los proveedores. La
Empresa está organizada de la siguiente manera: presidente: Esta persona es
elegida por el grupo de accionistas, y es la encargada de la toma de decisiones
y de la
gestión de administración y control de la Empresa. Además, la Empresa cuenta
con cuatro Gerencias. 1. Comercialización: Se encarga de la gestión de Ventas
de la Empresa, la cual se realiza con comercios mayoristas de la Provincia de
Córdoba y de otras ciudades del interior del país. Para la realización de estas
actividades, esta área cuenta con viajantes que realizan visitas periódicas a los
clientes, fijan las formas de pago en las ventas, los plazos y condiciones de
entrega. 2. Compras: es el área responsable del abastecimiento de materiales e
insumos para la producción, como así también de todo otro elemento necesario
para la realización de las diversas actividades de la Empresa, para lo cual cuenta
con una cartera de proveedores con los que habitualmente trabaja la Empresa.
3. Finanzas y Control: se encarga de toda la gestión contable, administración de
fondos, cobros y pagos a proveedores, como así también pagos de impuestos,
servicios y sueldos. Realiza el control y la planificación financiera de todas las
demás gestiones. 4. Producción: es el área encargada de la Fabricación de los
productos, se encarga de definir la estructura de los mismos y de controlar su
calidad a lo largo de todo el proceso productivo.
❖ Sistema Objeto: Empresa de cosmética S.A

❖ Objetivo: Fabricación y Comercialización de productos de
cosmética. ❖ Límites: Desde que se fabrica el producto hasta su
venta ❖ Alcance: Marketing, Información sobre la moda.
❖ Ambiente: Provincias del interior del país.
❖ Subsistemas: Comercialización, Compras, Finanzas y Control y
Producción.
❖ Meta sistema: Industria de Cosmética.
❖ Entradas y Salidas: Ingresa dinero, tecnología, datos, trabajo y sale
productos, servicios
❖ Insumos: Productos, comercios mayoristas para comercializar el
producto.
❖ Recursos: Recursos humanos, Recursos tecnológicos, Recursos
financieros, Recursos Materiales.
EJERCICIO N° 4: La organización Robles S.A. se dedica a la fabricación y

comercialización de muebles coloniales. Desarrolla su actividad dentro y fuera el
país, siendo una de las principales exportadoras a Brasil y Uruguay. Está
conformada por un Gerente General, quien tiene a su cargo las tareas de
coordinación del accionar de la organización; además cuenta con las siguientes
áreas: - Área Administrativa: de la cual dependen dos áreas. Una de ellas es
Contaduría, que formula políticas y planes referidos a la estructura y acción
administrativo- contable de la empresa, donde se desempeña como encargada
una contadora, la cual maneja un gran volumen de datos. La otra área es la de
Administración de Personal, que se encarga del control de asistencia y liquidación
de haberes. - Área Ventas: que tiene a su cargo las tareas de comercialización y
promoción de los productos terminados. - Área Producción de la que dependen
las áreas de Compras, Fabricación y Control de Calidad. La empresa tiene una
fuerte competencia en el mercado, donde sus mayores competidores son “Talar
S.R.L.” y “Maderas S.A.”; además la empresa está asociada a una corporación
que la nuclea que es la Cámara de Comercios de Córdoba que le informa precios
y mercado.
❖ Sistema Objeto: La organización Robles S.A.

❖ Objetivo: fabricación y comercialización de muebles coloniales.
❖ Límites: desde la fabricación y comercialización de muebles dentro
del país, hasta la fabricación y venta de muebles al exterior.
❖ Alcances: Campañas de publicidad y marketing, cursos de
capacitación para sus empleados, adoptar normas de calidad.
❖ Ambiente: Ciudad de Córdoba.
❖ Subsistemas: Gerencia General (Área Administrativa, Área de
Ventas, Área de Producción
❖ Meta sistema: La Cámara de Comercios de Córdoba ❖ Entradas y

Salidas:
Entradas: Madera, clavos, pegamento, pintura, laca,
barniz. Salidas: Muebles coloniales.
❖ Recursos: empleados (RRHH), maquinaria, software, camiones.
EJERCICIO N° 5: La empresa CITT posee la siguiente estructura:
Consultora FPI 104
Gerente General Comercialización: Venta, Facturación, Post Venta Compras:

Control de Calidad, Stock Almacén: Recepción, Expedición Finanzas y Control:
Personal, Contabilidad, Marketing.
El área de Comercialización se encarga de toda la gestión comercial de la
empresa, teniendo a su cargo dos áreas: Ventas, se dedica a la venta
propiamente dicha de los productos y la facturación y cobro de los mismos. Stock,
brinda información sobre faltantes de mercadería al área de compras. También
se informa a Post Venta para que realice su trabajo. Post Venta realiza el servicio
y control de los productos vendidos y la retroalimentación a la Gerencia de la
información resultante de su gestión. Gerencia General es la encargada de
realizar todas las tareas necesarias para lograr el cumplimiento del objetivo de la
empresa. Es función del gerente brindar los lineamientos generales y las pautas de
trabajo de los otros gerentes. Marketing cuya función es realizar encuestas y
análisis del mercado para determinar las necesidades y preferencias de los
consumidores en cuanto a los productos que comercializan, y transmitir esa
información al responsable de decidir los artículos que venderá la empresa.
Contabilidad se encarga de llevar la parte administrativo-contable de la
empresa. Personal lleva el registro de asistencia, sueldos y demás temas
concernientes al personal de la empresa. Stock lleva el registro de toda la
existencia en el depósito de la empresa. Recepción es la encargada de recibir
toda la mercadería que proviene de los proveedores. Expedición se encarga de
entregar la mercadería a los clientes.
❖ Sistema Objeto: La Empresa CITT
❖ Objetivo: Es la Venta o Comercialización de Productos.
❖ Límites: Desde que el Producto ingresa por Recepción, hasta que es
vendido y entregado al cliente, por Expedición.
❖ Alcance: Marketing (Publicidad, Propaganda) Estudio del Mercado,
encuesta al cliente, Estudio de la competencia, etc.
❖ Ambiente: La provincia o el lugar donde está ubicada la Empresa.
❖ Subsistemas: Gerencia General (Comercialización, Compras,
Almacén, finanzas y control.)
❖ Meta sistema: La Red de Empresas dedicadas a la Comercialización
de productos.
❖ Entradas y Salidas: Ingresan Productos y salen Productos vendidos al
cliente.
❖ Insumos: La Mercadería o los Productos.
❖ Recursos: Recursos humanos, Recursos tecnológicos, Recursos
financieros, Recursos inmobiliarios, trasportes.
FPI
Mejoramiento de sistema:
Técnica matemática
Justificación
Condición del sistema: En este método no se pretende cambiar el sistema sino mejorar
los problemas de transportes para obtener un ahorro.
Intereses: Las causas del mal funcionamiento es un aumento en el costo de tecnología
mayor que el ahorro obtenido, como un interés de solucionarlo pagando honorarios
y una pérdida de tiempo en la recolección de información de los costos necesaria.
Paradigma: En este caso no se toman muy en cuenta los sub-sistemas de la
organización sino buscan un ahorro en general.
Proceso de Razonamiento: Se busca solucionar el problema de transporte utilizando una
técnica que produce un ahorro significativo para la empresa.
Salida: en este caso se intenta mejorar el sistema mediante la utilización de la técnica
matemática de ahorro de transporte para obtener una solución a la problemática
de transporte y sacar a la empresa adelante.
Método: en este sistema la desviación generada respecto al objetivo principal es un
aumento de tecnología mayor que el ahorro obtenido.
Énfasis: Ya se explicó anteriormente la desviación que implicaba el poco ahorro con
la técnica matemática
Perspectiva: Se lleva a cabo un punto de vista introspectivo ya que se deja de lado
todos los sistemas externos concentrándose solamente en la empresa.
Papel del planificador: Con esta propuesta se busca obtener un ahorro significativo y a
su vez solucionar el problema de transporte con la implementación de la técnica
matemática.
Análisis sistémico del mejoramiento de sistema

Sistema objeto: Técnica Matemática de ahorro en transporte del profesor del curso de
investigación de operaciones.
Consultora FPI 106
Objetivo: minimización del costo de transporte.
Alcance: Implementación de la técnica por un matemático renombrado

Límites: desde que se ingresa al curso hasta que se implementa la técnica dentro de
la empresa y se obtienen los resultados.
Ambiente: Academia donde se dicta el curso.
Meta Sistema: Sistema Educativo de Cursos para Estudiar problemas de transporte.
Sub-Sistema: Planes de Estudio por dictar a los estudiantes del curso.
Entrada y Salida: Entran en el sistema personas con conocimientos en transportes y salen
personas capaces de resolver problemas relacionados con los transportes.
Insumos: Estudiantes del curso, Técnicas para resolver problemas de transportes.
Recursos:*Recursos Humanos(profesores que dictan el curso)

*Recursos Materiales(Libros, Sillas, Mesas, etc.)
*Recursos Financieros(fondos para dictar dicho curso)
Diseño de sistema:
Reestructuración del sistema total de transporte de la empresa
Justificación
1- Condición del sistema: se sale de la búsqueda del mejoramiento del sistema
“Transporte desde fábrica hasta almacén” y se analizan y cuestionan los diseños del
sistema mayor “transporte de la empresa”.
2- Intereses: se pone en cuestión la estructura del sistema “transporte desde

fábrica a almacén” y sus procesos.
3- Paradigma: se pone en cuestión el sistema global “transporte de la empresa” y

no sólo el subsistema “transporte desde fábrica hasta almacén”.
4- Proceso de razonamiento: se partió investigando desde lo particular (indagaron

sobre el funcionamiento de todos los subsistemas de transporte de la empresa) a lo
general
(estableciendo las relaciones de estos entre sí y con el sistema mayor) o sea se usó el
método inductivo.
5- Salida: Optimización del sistema global “transporte”, si bien se concluyó que

debía invertirse más en el “transporte desde fábrica a almacenes”, tomando todo el
sistema se logró ahorrar más de 1.000.000 U$S.
6- Método: Determinación de la diferencia entre el diseño real y el diseño óptimo:

el diseño tal cual había sido establecido tenía fallas estructurales, por ejemplo, existía
una mala distribución de artículos entre almacenes, unos recibían de más y otros de
menos. Se altera esa estructura organizacional y se logran optimizar

considerablemente los recursos.
7- Énfasis: Predicciones de resultados futuros: se aparta la mirada de la estructura

y costos de transporte originales, y se trabaja a futuro con una nueva estructura de
distribución de materiales y una consecuente reducción de los costes.
8- Perspectiva: extrospectivo, se pone la vista en la relación del sistema “transporte

desde fábrica hasta almacén” con los demás sistemas de transporte de la empresa.
9- Papel de planificador: los investigadores tomaron el papel de líderes, no se

quedaron sólo con atenerse a verificar si el método matemático era correcto o no,
sino que con una actitud proactiva comenzaron a indagar sobre los otros subsistemas
“transporte” dentro del sistema “empresa”.
Análisis sistémico del diseño de sistema

Sistema Objeto: Sistema total de transporte de la empresa.
Objetivo: Optimizar los costos de todo el transporte en general, no solamente del

transporte desde las fábricas hasta los almacenes.
Límites: controla todo lo relativo al transporte de insumos y productos en todos los

niveles de la empresa, desde el transporte de los materiales a la fábrica hasta cuando
llega el producto al cliente.
Subsistemas: Sistema de transporte desde almacenes a centros de distribución, Sistema

de transporte desde centro de distribución hasta cliente, Sistema de transporte de
materiales hasta las fábricas.
Meta sistema: Sistema Empresa
Entrada: información referida a la operación y los costos de transporte actuales.
Salida: información sobre cómo debe ser la operatoria óptima y los costos óptimos de
transporte.
Ambiente: ciudad en donde se encuentre la empresa.

Consultora FPI 108
Ingeniería en Sistemas de Información

Práctica Nº: 5 Titular: Lic. Marcelo Martínez
Nombre: TGS - J.T.P.: Ing. Fernando Sánchez

Retroalimentación Arroyo
Fecha: 24 de abril de 2019 Consultora: FPI
FLORES Marcos Fabián EISI654
PEREYRA ILLANES Roberto
EISI672
EJERCICIO N° 1
CONSIGNA: Leer atentamente la siguiente situación. En base al objetivo

especificado real considerado, características del sistema y situación detectada,
establecer los cambios a incorporar y la reformulación de objetivos (si
corresponde) para lograr una retroalimentación positiva.
INICIALMENTE:
OBJETIVO ESPECÍFICO REAL CONSIDERADO: fabricar y vender muebles de cocina, de

oficina y de dormitorio, obteniendo una ganancia unitaria por cada producto del
35%; vendiendo por mes, un mínimo de 10 muebles de cocina, 20 muebles de
oficina y 20 muebles de dormitorio.
CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA: La empresa considerada se dedica a fabricar y

vender muebles en Salta, realiza la distribución de los productos vendidos sólo
cuando la dirección de destino se encuentra a menos de 1000 km. de distancia
de la empresa. MUEBLES NOPAL S.A., es una empresa argentina, está dirigida por
un Gerente General (GG), cuenta con un edificio en el que funcionan una oficina
central, una oficina de ventas y una fábrica de muebles. La fábrica de muebles
posee un jefe responsable y dos jefes a cargo de los dos sectores que la integran:
el sector de modelado y el sector de fabricación. La oficina de ventas, posee un
jefe responsable y tres jefes a cargo de los tres sectores que la integran: el sector
de programación de la producción, el sector de ventas y el sector de distribución.
La oficina central, posee un gerente a cargo y tres jefes a cargo de los tres
sectores que la integran: el sector de AYA, el sector de planeamiento estratégico,
el sector de depósito. La empresa cuenta con un sistema de información que
permite mantener conectados a los distintos sectores, posee claves de seguridad
de acceso que permiten asegurar que cada empleado acceda a la información
que le compete según las actividades de las que es responsable. Todos los
sectores de la empresa se relacionan en forma armónica y eficiente, para
alcanzar los objetivos. En el año 1999 se advirtió la cantidad escasa de ventas de
muebles de cocina, por lo que se agregaron modelos completamente nuevos e

innovadores de los tres tipos de muebles, y se modificó la maquinaria empleada
en la fabricación, para obtener mayor calidad y eficiencia en el producto final.
Luego se incorporó diversidad en la materia prima empleada para la construcción
de muebles de cocinas, en base a información que periódicamente la empresa
recibe acerca de gustos, tendencias y costumbres de la sociedad a la que vende
sus productos. Como resultado de los cambios, no dejaron de fabricar aquellos
modelos de muebles que aún se vendían en cantidades aceptables, se realizaron
grandes campañas de promoción y ofertas, que no afectaron los resultados de
las ventas de muebles de cocina, por el contrario sirvieron para aumentar ventas
de muebles de oficina y de dormitorio. Las ofertas daban muy buenos resultados
para la venta principalmente de muebles de oficina.
SITUACIÓN DETECTADA: Se examinaron los informes mensuales de ventas, de estudios

realizados por el sector de Planeamiento Estratégico, que proporcionan la
estimación de las ventas futuras, pedidos actuales de venta, quejas de los clientes,
e información acerca del accionar de la competencia; se pudo advertir que
desde el año 2001, solo en cuatro meses, se ha podido cumplir el objetivo
específico mencionado inicialmente, al tener en cuenta la venta de muebles de
cocina. En cambio, dicho objetivo si se ha cumplido al considerar las ventas de
muebles de oficina y de dormitorio. Los niveles de ventas de muebles de cocina
son variables y muy bajos. Solo en septiembre, diciembre y enero, en los últimos
cuatro años, se han efectuado ventas de este tipo de muebles, que no han sido
muy significativas. Los trabajos de promoción y establecimiento de ofertas de
muebles de cocina, han sido en vano, y han insumido recursos humanos y
financieros considerables
RESPUESTA:
Una propuesta de retroalimentación positiva sería aumentar un tanto porciento el
objetivo de producción de muebles de oficina y de muebles de dormitorio. Y a la
vez bajar el objetivo de la venta de muebles de cocina.
La retroalimentación positiva produce que, atento a la información que se obtiene
del sistema, se cambien los objetivos para que se adecúen a la conducta del
sistema. Es decir, se cambian los objetivos pero no los procesos del sistema.
EJERCICIO N° 2
CONSIGNA: En base al objetivo especificado real considerado, características del

sistema y situación detectada, establecer los cambios a incorporar y la
reformulación de objetivos (si corresponde) para lograr una retroalimentación
negativa.
Consultora FPI 110
INICIALMENTE:
OBJETIVO ESPECÍFICO REAL CONSIDERADO: fabricación y venta quincenal, que posibilite

el cumplimiento de los pedidos pendientes y futuros, minimizando tiempos de
entrega, para lograr la satisfacción del cliente, logrando un importe total
facturado que supere el 40% con respecto al del último mes.
CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA: La empresa considerada se dedica a fabricar y

vender muebles en Salta, realiza la distribución de los productos vendidos sólo
cuando la dirección de destino se encuentra a menos de 1000 km. de distancia
de la empresa. MUEBLES NOPAL S.A., es una empresa argentina, está dirigida por
un Gerente General (GG), cuenta con un edificio en el que funcionan una oficina
central, una oficina de ventas y una fábrica de muebles. La fábrica de muebles
posee un jefe responsable y dos jefes a cargo de los dos sectores que la integran:
el sector de modelado y el sector de fabricación. La oficina de ventas, posee un
jefe responsable y tres jefes a cargo de los tres sectores que la integran: el sector
de programación de la producción, el sector de ventas y el sector de distribución.
La oficina central, posee un gerente a cargo y tres jefes a cargo de los tres
sectores que la integran: el sector de AYA, el sector de planeamiento estratégico,
el sector de depósito. La empresa cuenta con un sistema de información que
permite mantener conectados los distintos sectores, posee claves de seguridad
de acceso que permiten asegurar que cada empleado acceda a la información
que le compete según las actividades de las que es responsable. Todos los
sectores de la empresa se relacionan en forma armónica y eficiente, para
alcanzar los objetivos.
SITUACIÓN DETECTADA: Al analizar los informes mensuales de ventas, de producción,

y de resultados de los estudios realizados por el sector de Planeamiento
Estratégico, que proporcionan la estimación de las ventas futuras, pedidos
actuales de venta, quejas de los clientes, e información acerca del accionar de
la competencia; se pudo advertir que sólo se produce quincenalmente, desde
hace un mes, un 80% de los artículos solicitados por los clientes, no se ha podido
asegurar el cumplimiento oportuno de las entregas. Las maquinarias empleadas
en algunas etapas finales de fabricación no son muy avanzadas, por lo que el
desarrollo de estos trabajos de terminación insume más tiempo del aceptable,
comparando con otras empresas de la competencia, y se han recibido quejas de
los clientes por plazos de entrega excesivos. Las estimaciones de ventas mensuales
han sido desde hace años, bastante acertadas, y se estima un crecimiento en los
próximos meses, de la demanda de fabricación de muebles, en la zona.
RESPUESTA
Una propuesta de retroalimentación negativa produce un cambio en los procesos
del sistema, con el fin de adecuar los resultados al objetivo prefijado.
Entonces, en el caso concreto del ejercicio, la propuesta sería adquirir maquinaria
moderna, tecnología de producción avanzada, para que de ese modo la misma
se vea aumentada y así lograr el objetivo prefijado.
Consultora FPI 112
Cátedra de Sistemas de Información I -ISI

Práctica Nº: 6 J.T.P.: Ing. Fernando Sánchez
Arroyo
Nombre: Las Organizaciones
Fecha: 30 de mayo de 2018 Consultora: FPI
Obs.:
Leer atentamente el siguiente caso, luego analizar, debatir con la

Consultora y responder.
La fundación MBA de historia
La Fundación MBA de Historia es una organización sin fines de lucro que fue
fundada hace cinco años por algunos ciudadanos ilustres con dinero. El propósito
de su creación fue dar a conocer la historia argentina a los alumnos de escuelas
primarias y secundarias y a todo el público que se interese por la evolución del
país. Lleva este nombre por contar para su desempeño con un museo, una
biblioteca y auditorios. Sebastián B., joven licenciado en Administración de
Empresas, fue contratado como director de la fundación para quedar a cargo
de todas las decisiones que hacen a la dirección de la organización.
Se designó a Justo L., miembro de la Academia Nacional de Historia, encargado
del sector Historia. Sus funciones son las de seleccionar textos según los temas, los
autores y la complejidad con que fueron escritos, para sugerirlos como material
de consulta a los visitantes. Por sus ideas, es la persona más afín a Sebastián B.,
quien le brinda su apoyo en todo momento. Dos estudiantes de Letras lo ayudan
con su tarea. Sumisos y admiradores incondicionales de su antiguo profesor; Justo
L., quien fue el que sugirió que fueran elegidos para el puesto al considerarlos
sumamente eficaces, idóneos y obedientes. Todavía siguen con respeto todas las
órdenes de Justo L., quien les indica cómo organizar los archivos de biblioteca:
"No pierdan tiempo ingresando los datos en esa computadora. ¿Recuerdan los
ficheros de la antigua Biblioteca Nacional? Siempre fueron útiles y no traían
problemas."
Desde sus comienzos, la MBA busca Ser sumamente didáctica y pensada para los
niños. Norma S., museóloga de profesión, es la responsable de la actualización y
el mantenimiento de las exposiciones. Cuenta para esto con la colaboración de
una vestuarista y un diseñador; quienes últimamente no aparecen por el lugar
porque no tienen mucho para hacer: Cuando se creó la fundación, Norma

contrató a expertos en sistemas tecnológicos, quienes diseñaron e implementaron
los escenarios. De esta manera, la historia es recreada actualmente mediante
muñecos mecánicos a semejanza de personas y escenarios en distintos salones
en donde se representan los eventos más importantes a lo largo de la historia. La
tecnología, la escenografía, el diseño y la didáctica con que se presentan las
exposiciones están basados en museos del Primer Mundo. Pero las escuelas se
quejaron de que todo es tan complejo y avanzado que los niños no entienden
cómo utilizarla y los más pequeños hasta se asustan de los sonidos y sensaciones
provenientes de los salones. Por otro lado, las maestras y los profesores creen que
el material que les brindan no es acorde con lo que enseñan.
Cada vez son menos los visitantes del museo. Calculaban que, durante los
primeros cinco años, alrededor de cincuenta escuelas por mes visitarían las
instalaciones. Dada la disposición del lugar; se esperaba que las escuelas que
concurrieran a la primera visita, regresarían en otras oportunidades para hacer
uso de las instalaciones de la biblioteca y los auditorios. Desde la inauguración de
la fundación, 1000 escuelas pasaron por sus salones y ninguna de ellas regresó
para utilizar los recursos que les brindaba la organización. En cuanto al público en
general, suelen entrar algunas personas que pasean por el barrio los fines de
semana.
Rodrigo, cuñado del director; es el encargado de las finanzas; Se ocupa de
conseguir promociones y publicidad de empresas (es decir; auspiciantes) y
mejorar las ventas de recuerdos en el shop del museo, para solventar los gastos de
la MBA. Debido a la poca concurrencia, los ingresos son cada vez menores. Un
domingo en un asado, le comentó a Sebastián: "¿No te parece que deberíamos
atraer a la gente remodelando el museo y haciéndolo más divertido para los
chicos? ¡Como en Disney!" Sebastián pretendió ni escuchar sus sugerencias. ¡Qué
absurdo es este muchacho! ¿Dónde tendrá la cabeza? ¿Por qué no hará su
trabajo y listo?, pensó.
Lorena D., licenciada en Ciencias de la Educación, es la encargada del sector
Educación. Su función principal es la de conseguir contactos entre la MBA de
Historia y las escuelas, y ofrecerles visitas programadas para sus alumnos. Además,
debe comunicar a los integrantes de las distintas áreas de la organización, los
cambios en las necesidades de los visitantes sobre los contenidos de la materia
Historia. Durante los últimos años, se dedicó a estudiar los nuevos planes de estudio
Consultora FPI 114
de la EGB, para actualizar el material que presentaban a los niños según los
programas de cada año escolar: Lorena estaba al tanto de las dificultades
tecnológicas y de diseño que, presentaba el museo y se lo comentó a Norma. La
museóloga interpretó que se le comunicarían los cambios que debía hacer; pero
nunca recibió un comentario y supuso...". que todo se había solucionado. Mientras
tanta; Lorena siguió recibiendo críticas al respecto. Por otro lado, estaba
sumamente satisfecha con las investigaciones realizadas, e incluso pensaba
escribir un libro al respecto y publicarlo con el respaldo del Ministerio de
Educación. Todavía no se había ocupado de implementar cambios en la
organización, pero consideraba que esto no era urgente.
Justo L. estaba indignado con la actitud de Lorena. “¡Cómo vamos a hacer
difusión de la historia, si no logramos hacerla del museo!" se quejaba. Uno de los
estudiantes de Letras, tímidamente le comentó sobre la complejidad de los
ensayos que se presentaban para su estudio luego de la visita al museo y que las
conferencias eran muy aburridas, que podrían cambiar el estilo. Justo se río: ¡" ¡Ay,
mi querido joven! No podemos simplificar la historia y hacer de los futuros hombres
del país personas poco cultas. No nos importan aquellos que no compartan los
valores y las costumbres de nosotros y de nuestra sociedad. El público que nos
visite debe tener incorporado este sentimiento por lo que hacemos”.
Sebastián B. se había percatado que muchas escuelas estaban haciendo visitas
al Museo Nacional de Historia, que había reabierto sus puertas hace poco tiempo,
luego de diez años de remodelación. Su mujer le había sugerido que conversara
con las autoridades del museo para hacer una alianza. Podrían hacerse
promoción mutua, ya que las características de ambos eran diferentes y los chicos
quedarían encantados de visitar a los dos. Además, el Museo Nacional no
contaba con una biblioteca ni con auditorios, que podían ser aprovechados por
la fundación para diferenciarse. Sebastián B. no consideró factible su propuesta.
El personal de la MBA lo consideraría una desilusión, una amenaza. Mejor era no
decir nada y que todos se sintieran a gusto por lo que hacían. "Ojos que no ven..."
Además, eran todos muy capaces y habían sido detenidamente seleccionados
para sus puestos teniendo en cuenta sus habilidades. Cada uno de ellos era el
mejor en su área. Ya lo sorprenderían con alguna nueva propuesta para salir
adelante.
Ante esta crisis de la MBA, sus socios fundadores deciden contratar a un equipo
de especialistas en análisis organizacional para comenzar a encontrar respuestas
y posibles soluciones.
ACTIVIDADES:
1. Si tuvieran que definir el concepto de organización luego de haber leído este
caso, ¿elegirían alguna de las descriptas en clase? ¿Cuál? ¿O pensarían una
nueva?
Según este caso elegiría una aparte que dice que: Las organizaciones son
estructuras administrativas y sistemas administrativos creadas para lograr metas u
objetivos con apoyo del talento humano o de otras características similares. Son
entidades sociales que permiten la asociación de personas que interactúan entre sí
para contribuir mediante sus experiencias y relaciones al logro de objetivos y metas
determinadas. Es una definición que se ajusta demasiado con el caso propuesto, sin
tener en cuenta la situación en que se encuentra la organización a estudiar.
2. ¿Qué características tiene esta organización? (Caracterizar) Esta organización
se caracteriza por:
• Da trabajo y genera empleo: es una organización mediana, tiene de 5
a 8 empleados.
• Crea y satisface necesidades: satisface la necesidad de dar educación
a las escuelas y al público en general.
• Crea, transmite y recibe manifestaciones de la cultura: mediante las
presentaciones hechas en las instalaciones y el material que hay en el museo,
difunde información y cultura.
3. ¿Se trata de una organización o de una empresa? ¿Por qué?
La MBA es una organización y no una empresa, ya que el objetivo principal no
es obtener ganancias, no existe ánimo de lucro, sus objetivos son culturales y
educativos.
4. ¿Cuáles son los recursos con los que cuenta la MBA para desarrollar su gestión?
Recursos humanos: las personas encargadas de llevar adelante la fundación.
Recursos materiales: las instalaciones del museo, la biblioteca, el auditorio, etc.
Recursos financieros: lo que obtiene de los auspiciantes y de las ventas de
recuerdos de la tienda del museo.
Recursos tecnológicos: muñecos mecánicos, las luces, el equipo de sonido, etc.
Recursos intelectuales: la formación y la educación que poseen los integrantes
de la organización.
Consultora FPI 116
5. Describan brevemente su evolución. ¿En qué momento consideran que se

encuentran?
La MBA nace con el objetivo de dar a conocer la historia argentina a los
alumnos de escuelas primarias y secundarias, y también al pueblo en general.
Luego un comienzo auspicioso con más de 1000 instituciones que fueron al
museo. Actualmente, según el caso, se encuentra en crisis, debido a que
ninguna de esas escuelas volvió, ni al museo, ni al auditorio ni a la biblioteca.
Tampoco el público en general usa las instalaciones de la organización. Esta
crisis se observa en estos aspectos:
• las necesidades del mercado no son adecuadamente interpretadas: los
maestros consideraban que los temas tratados no eran los que ellos daban en
sus clases, los niños se asustaban por las luces y lo sonidos del museo. Es decir,
lo ofrecido por la organización no satisfizo a las demandas del público.
• las necesidades internas de la organización no son satisfechas: existen
problemas financieros.
• las necesidades de las personas de la organización no son satisfechas:
las relaciones entre los distintos componentes humanos de la organización no
son ideales, ni tampoco correctas. Se observa en un caso una falta de
autoridad para poder sugerir cambios, en otro caso hay mala comunicación
y hay falta de interés.
6. Identifiquen las fuerzas indirectas y den ejemplos de cada una.
Las fuerzas indirectas son variables del entorno que tienen un impacto mediato
sobre el funcionamiento de la organización. La influyen, pero no en lo inmediato,
sino a mediano o largo plazo.
Factores económicos:
Los factores sociales
Los factores culturales y geográficos
Los factores tecnológicos
Los factores políticos
7. Definan el ambiente externo de esta fundación.
El contexto de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores
externos que son pertinentes y relevantes para el desempeño de dicha
organización.
Pertinentes: que estén directamente relacionados con la organización.
Relevancia: tiene que ver con la influencia significativa que el contexto tenga
sobre el destino de la organización.
Ambiente externo de la MBA:
El Ministerio de Educación, el municipio, el gobierno provincial, nacional; las
escuelas de su ámbito de influencia, el Museo Nacional de Historia.
8. ¿Consideran que en la MBA existen normas y procedimientos que ordenan el

trabajo?
Se puede deducir que la organización, al ser una fundación, posee un estatuto
interno. Luego, respecto a manuales de procedimientos internos, no se aprecia
que existan, ya que se observa un trato informal en el momento de tratar los
temas atinentes a la fundación.
9. ¿Pueden identificar algún rasgo o factor cultural en la MBA? ¿Cuáles y por qué
los consideran parte de la cultura?
Sí se pueden notar factores culturales en la MBA uno de ellos es el interés de las

personas que visitan el museo al ser tan sofisticados los ensayos y aburridas las
conferencias.
Otro factor cultural sería el público a que está siendo presentado el museo, en
este caso un público joven.
10. ¿Qué preguntas realizarían para informarse mejor? ¿A quién o quiénes se las
harían?
En primer lugar, le realizaríamos preguntas a los que conforman esta organización

estas podrían ser:
• ¿Como piensan que están situados actualmente?
• ¿Por qué no consideran la incorporación de actos más dinámicos para niños?
• ¿Cuál es su visión a futuro?
• ¿Por qué no hacen una división de contenido o un sector para que los niños
aprendan más?
• ¿No pensaron hacer algún tipo de evento y/o presentación en zonas
públicas?
• ¿Por qué no llevan una encuesta a las escuelas para saber el gusto o tener
algunas opiniones fuera del ámbito organización?
En caso de no poder llegar a una solución con estas preguntas optaríamos por
preguntarle al público su opinión para así poder remodelar o mejorar el
establecimiento para que en vez de centrarnos a satisfacer a un tipo en específico
de público nos centremos en un público en general, claramente haciendo uso de
la tecnología para facilitarnos la incorporación de contenido o información de
cualquier tema.
Consultora FPI 118
Trabajo Práctico – DFD

Realizar el DFD de Nivel 0 de la organización estudiada en el
trabajo de campo.
Trabajo Práctico – DFD

Realizar el DFD de Nivel 0 y Nivel 1 del VideoClub.
Trabajo Práctico – Diccionario de

datos
Realizar el diccionario de datos de 3 Procesos, Almacenamientos
y Entidades Externas.
Consultora FPI 120
Consultora FPI 122
Trabajo Práctico – Normalización

Realizar el 1ra, 2da y 3ra Forma Normal.
Como se puede ver no se pudo realizar la 3ra Forma Normal.

Consultora FPI 124
Trabajo Práctico N°7

Ingeniería en Sistemas de Sistemas de
Información
Práctica Nº: J.T.P.: Ing. Fernando Sánchez
Arroyo
Nombre: Auditoria y Seguridad Consultora: FPI
Fecha: 6 de noviembre de 2019
Obs.:
1. La biblioteca pública de una ciudad tiene mobiliario, libros, revistas, microfilms,

varios ordenadores para los usuarios en donde pueden consultar libros
electrónicos, y un ordenador en el que la bibliotecaria consulta títulos, códigos,
referencias y ubicación del material bibliográfico. Indica a continuación de cada
elemento con un SÍ, si forma parte del sistema informático de la biblioteca y con
un NO si no forma parte de él:
a) Libros y revistas colocados en las estanterías. NO

b) Mobiliario. NO
c) Microfilms. NO
d) Libros electrónicos. SI
e) Ordenadores de los usuarios. SI
f) Ordenador de la bibliotecaria. SI
g) Datos almacenados en el ordenador de la bibliotecaria. SI
h) Bibliotecaria. NO
2. De los elementos relacionados en la pregunta anterior, ¿cuáles pertenecen al

sistema de información de la biblioteca?
R= De los elementos de la pregunta anterior los que pertenecen al sistema biblioteca son
Todos.
3. Un incendio fortuito destruye completamente todos los recursos de la biblioteca.

¿En qué grado crees que se verían comprometidas la integridad, la
confidencialidad y la disponibilidad de la información?
R= La integridad se vería comprometida totalmente, porque desapareció toda la

información. Lo mismo ocurre con la disponibilidad. La confidencialidad no tendría por qué
verse comprometida, ya que hubo destrucción completa, nadie podría acceder a esos
recursos..
4. El ordenador de la biblioteca tiene un antivirus instalado, ¿esto lo hace

invulnerable?
R= No. Puede sufrir cualquier otro daño, por ejemplo ser robado o destruido. El antivirus
tampoco vuelve invulnerable al equipo si no está actualizado.
5. ¿La copia de seguridad es una medida de seguridad pasiva?
R= Sí, porque que se utilizará cuando un ataque destruya la información (aunque sea en
parte).
6. ¿Qué propiedades debe cumplir un sistema seguro?
R= Las propiedades que debe cumplir un sistemas seguro son:

• la confidencialidad.
• la disponibilidad.
• la integridad de la información.
7. ¿Qué garantiza la integridad?
R= La integridad garantiza que los datos no han sido alterados ni destruidos de modo no
autorizado.
8. Teniendo en cuenta las propiedades de integridad, disponibilidad y

confidencialidad, indica cuáles de estas propiedades se verían afectadas por:
a) Una amenaza de interrupción. Disponibilidad
b) Una amenaza de interceptación. Confidencialidad
c) Una amenaza de modificación. Integridad
9. ¿Podrías explicar qué significa encriptar un mensaje? Inventa un sencillo sistema

de encriptación (codificación). Imagina que envías a otra persona unas palabras
codificadas según tu sistema inventado. ¿Qué necesita tener o saber la persona
que recibe tu mensaje para poder descifrarlo?
R= Encriptar un mensaje es traducirlo a otro código. Un sistema muy simple de

encriptación podría ser dar a cada letra del abecedario el valor de un número consecutivo:
A=1, B=2, C=3… Para traducir, por ejemplo, la palabra HADA al nuevo código, lo
escribiríamos 8141.
10. De los siguientes dispositivos indica cuáles son preventivos, detectores o

correctores:
a) Cortafuegos (firewal)  detector y preventivo.
b) Antivirus.  preventiva, detectora y correctora: Previene la entrada de virus, los

detecta si se han introducido en el disco u otro dispositivo y los elimina, por lo
tanto tiene las tres dimensiones.
c) Extintor de fuegos.  Corrector, porque extingue el fuego (o lo atenúa mientras

llegan los bomberos) y así reduce el impacto.
d) Detector de humos.  Detector.

Consultora FPI 126
11. ¿Cómo escogerías una clave segura de acceso al ordenador de una empresa
donde se guardan datos confidenciales de clientes?
R= Dada la importancia de la información, ya que se trata de datos confidenciales de

personas, nunca se utilizarán como contraseña palabras comunes como nombres de
personas, números de teléfono, de documentos de identidad, fechas o palabras que
existen en el diccionario y que encontrarían fácilmente los programas rastreadores de
claves. En principio una buena clave será larga, contendrá caracteres que no estén en el
abecedario (como %, &, #, espacios…) y mezclará mayúsculas, minúsculas y números.
12. Trabajas como técnico de informática y te llega una llamada de una oficina. Un
empleado hacía cada semana una copia de seguridad de la carpeta
Documentos Importantes. La copia la guardaba en otra partición del mismo disco
duro. Una tormenta eléctrica ha dañado el disco y un experto en informática no
ha hallado modo de restablecer su funcionamiento. Te piden que te acerques a
la oficina para ver si existe la posibilidad de recuperar al menos los datos.
a) ¿Podrás recuperar los datos originales?

R= Si ya se ha verificado por un experto informático que el disco es irrecuperable,
difícilmente podrá hacerse, aunque existen programas informáticos que consiguen
recuperar al menos parte de la información de discos muy dañados, aunque el resultado
no siempre está exento de errores de integridad.
b) En su defecto, ¿podrán recuperarse los que hay en la copia de seguridad?
R= Existe el mismo problema que en los datos originales, puesto que los dos se
encuentran en el mismo soporte dañado.
c) A tu juicio, ¿el empleado ha cometido alguna imprudencia con la copia de
seguridad?
R= Sí. Si la información es muy importante no debería haberla guardado en el mismo
disco duro, pues una avería del mismo o su robo le haría perder tanto los originales
como las copias de seguridad.
13. Tu jefe te dice que ha detectado que el rendimiento de los trabajadores ha

bajado considerablemente desde que la empresa tiene acceso a internet. Te
pide que le propongas una solución.
R= La creación de una política de seguridad en la empresa. Si ya existe la política de

seguridad, la formación de los empleados para cumplirla. Además se pueden instalar
programas para restringir la navegación por determinados sitios web o para controlar qué
páginas visitan los empleados o los correos que envían y reciben.
14. En tu empresa acaban de crear unas claves de seguridad para los empleados.
Dichas claves se envían por correo electrónico. ¿Esto es desconocimiento de las
prácticas de seguridad?
R= Sí, porque las contraseñas nunca deben enviarse por correo electrónico, o por
mensajes de texto.
15. El hecho de preparar un plan de contingencias, ¿implica un reconocimiento de

la ineficiencia en la gestión de la empresa?
R= No. Supone un importante avance a la hora de superar todas aquellas situaciones

(problema informático, fallo en la correcta circulación de información o falta de provisión
de servicios básicos tales como energía eléctrica, gas, agua y telecomunicaciones) que
pueden provocar importantes pérdidas, no solo materiales sino aquellas derivadas de la
paralización del negocio durante un período más o menos largo.
16. Trabajas en una empresa donde además de la oficina central, hay una red de
oficinas por varias ciudades. Se elabora un plan de contingencias exclusivamente
para la oficina central, ¿es esto correcto?
R= No. El plan de contingencias deberá abarcar a toda la empresa.
17. ¿Cuál es la orientación principal de un plan de contingencia?
R= La orientación principar de un plan de contingencia es de que prevalezca a continuidad

de las operaciones de la empresa.
18. En tu empresa se desarrolla un plan de contingencias que entre otras muchas

situaciones, cubre las siguientes: un corte en la corriente eléctrica, el sol pasando
a través de un cristal en pleno enero, derramar una bebida en el teclado o sobre
el monitor, olvidarse el portátil en un taxi, el robo del ordenador. ¿Crees que cubrir
estos puntos es acertado?
R= Si debido a que muchas de esas razones son muy típicas y además a cubrir razones
asi fomentan una buena atención para sus empleados.
19. ¿Una misma política de seguridad puede servir a todo tipo de empresas?
R= No. La política de seguridad tiene que basarse en la realidad y en las necesidades de

cada empresa.
20. Define con tus propias palabras qué es un plan de contingencias.
R= Un plan de contingencia es un plan que garantiza la continuidad del negocio y las

operaciones de una organización. Es aquel que entre muchas amenazas identifica
aquellas que afectan a la continuidad del negocio, aplicando métodos para solventar estas
amenazas de la manera más efectiva posible.
Consultora FPI 128
ANEXO II
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Actividad de Aprendizaje N°3
Mejoramiento y diseño de sistemas
En base al video que te presentamos en este link, Identifica un

tema/problema/pregunta.
https://youtu.be/aT1z9dEtWMU
Luego, identifica el sistema objeto principal y aplicar análisis sistémico en él. Por
último, te proponemos reflexionar en:
• ¿Cuáles son soluciones de mejoramiento? No menos de 3. Para cada caso

usar la tabla 1.1 que presentamos en clase como guía.
• ¿Cuáles son soluciones de diseño? No menos de 3. Para cada caso usar la
tabla 1.1 que presentamos en clase como guía.
Desarrollo
Soluciones de Mejoramiento:
• Sistema de drenaje: Inspirados en la en sistema de drenaje (De Jan

Adriaanszoom Leeghwater). El cual hizo uso de Molinos de Vientos
para drenar el agua de un lugar, colocando cada molino en un lugar
estratégico, donde uno de ellos pasaba el agua a otro hasta lograr
drenar por ejemplo todo un lago.
1) Explicación de desviaciones al pasado: Para

implementarlo, se hizo un estudio completo, sobre como
ayudo en el pasado a los habitantes de los países bajos y
como resulto al drenar un lago de 70 Km cuadrados. Lo
cual fue un gran logro en ese tiempo.
2) Mejoramiento del sistema existente: Si bien ya existían

algunos métodos para drenar lagos en ese tiempo. El
sistema de Leeghwater mejoraba el diseño de los que ya
existían, logrando drenar toda el agua que se deseaba.
Y no así limitándose a una cierta cantidad, cosa que
pasaba con otros sistemas.
3) El diseño se implanta: El sistema de drenaje se implanta,

en base a un sistema que ya existe, por lo cual es una
solución de Mejoramiento.
Consultora FPI 130
4) Seguidor: satisface las tendencias reinantes: Este sistema

si satisface la necesidad de drenar el agua. Lo cual ya
fue demostrado en el pasado con excelentes resultados.
• Cintas trasportadora: Se utiliza para trasportar el equipaje en el

aeropuerto, fue implementado en el aeropuerto de Kansai, pero con
un diseño que era diferente a los de ese tiempo, la forma era como
una espiral, lo cual era muy conveniente ya que le ahorraba espacio
y tiempo. Este también cuenta con un sistema de rastreo de equipaje,
que le indica donde va o donde termina el equipaje de una persona.
1) Explicación de desviaciones al pasado: Para resolver el

problema de la cantidad de equipajes que se debían
transportar en el aeropuerto. Mirando así el pasado, los
japoneses optaron por usar el sistema de cintas
trasportadoras. Utilizando el diseño del sistema mejorado
de Thomas Robbins, el cual hacia uso de 3 rodillos
reforzados con goma y una cinta, este se utilizó para
sacar tierra y rocas en las grandes explotaciones mineras,
obteniendo así grandes resultados.
2) Mejoramiento del sistema existente: Al sistema de

trasporte de citas que ya existía, se lo mejoro
adaptándola a las condiciones del aeropuerto, asiendo
así la cinta transportadora en forma de espiral, lo que
ahorraba tiempo y espacio en Kasai. También se
implemento un sistema de control del equipaje lo que
permitía saber dónde terminaba el equipaje de una
persona.
3) El diseño se implanta: Al sistema de Cintas que ya existía,

se lo implanto en el aeropuerto, y con algunas mejoras,
se obtuvieron excelentes resultados.
4) Seguidor: satisface las tendencias reinantes: Este sistema

no solo satisface la necesidad de trasportar el equipaje,
de los pasajeros, sino que también lleva un control de
ellos, evitando así perdidas y/o extravíos.
• El sistema de Triangulación: (Inventado por Jimmy Jeffs) Se utiliza para

controlar el tráfico aéreo. Evitando así choques o colisiones entre los
aviones, controlando así las distancias que hay entre ellos y en caso
de un desvió en la ruta de vuelo, dar la advertencia al piloto e
informar su ubicación actual.
1) Explicación de desviaciones al pasado: Frente al problema del

tráfico aéreo, que existe entre los aviones, los japoneses hicieron
un viaje al pasado, tomando el diseño inventado por Jeffs, el
cual consistía en captar señales que el avión trasmitía, y en base
a esas señales lograban medir, distancia, posición, etc.
2) Mejoramiento del sistema existente: En base al sistema de Jeffs, lo

que se hizo fue mejorar la precisión de los datos, el cual ya no
solo decía la distancia. Sino que también se podía saber la
velocidad, la altitud, etc. Ahora se cuenta con un sistema de
satélites de posición global (O GPS) que le indica la posición
exacta de los aviones. Lo que mejora la velocidad del servicio,
teniendo en kansai, despegues de vuelos cada 4 minutos.
3) El diseño se implanta: Lo que se hizo en Kasai fue mejorar el

Sistema de triangulación que ya existía, haciendo uso e
implementación de las ultimas tecnologías, como el GPS, etc.
4) Seguidor: satisface las tendencias reinantes: Este sistema si

satisface las tendencias reinantes, lo hizo en el pasado y lo hace
actualmente, que es el control de tráfico aéreo.
Soluciones de Diseño:
Problema/Tema Solución de diseño
Se instalan gatos hidráulicos

automáticos
Se optimiza el sistema global, no se
mejora el sistema real existente (por
Salida ejemplo no se volvió a drenar con
más columnas de
arena)
Se determina que el diseño real
(drenaje de arena con hundimiento
El aeropuerto de Método controlado) no es el óptimo y se le
Kansai se hunde agrega una nueva funcionalidad,
desparejamente un nuevo subsistema.
Se pone énfasis en los resultados
futuros y no en las desviaciones del
Énfasis
pasado (no se intentó mejorar el
drenado de arena)
Extrospección: no se mira el interior
del sistema para hallarle soluciones,
Perspectiva se va fuera de los límites existentes
(se introdujo un nuevo sistema de
regulación hidráulica automática)
La prefectura Ganar terreno al mar creando

de una isla artificial
Osaka Se cuestiona el diseño del sistema
necesitaba un Condiciones
(Sistema de transporte aéreo de
nuevo del sistema
Consultora FPI 132
aeropuerto, Osaka) y se inserta un nuevo

pero no había subsistema innovador (Aeropuerto
espacio terrestre de
ara construirlo Kansai)
Diseño de sistema global. Se
rediseña el sistema “Osaka” y su
Paradigma subsistema “Bahía de Osaka,
introduciendo un subsistema
“Aeropuerto de Kansai”
No se buscan desviaciones en el
pasado para resolver el problema,
al tratarse de un problema que va
más allá de los límites del sistema
Énfasis
“Osaka” se debe proyectar a
futuro, modificando funcionalmente
la ciudad construyendo un
aeropuerto sobre el mar.
Líder: influye sobre las tendencias y
las modifica. Hay una disrupción
Papel del
con los estándares de esa época y
planificador
se hizo lo que se creía imposible (un
aeropuerto sobre una isla artificial).
Construcción del aeropuerto de
Berlín-Tempelhof
Se optimiza el sistema global “Berlín”
al construir un nuevo aeropuerto
moderno, no se mejora el sistema
Salida
real existente (no se
modificó el antiguo aeropuerto de
Berlín)
Construcción de Se determina que el diseño real

un nuevo (aeropuerto antiguo de Berlín) no es
aeropuerto Método el óptimo y se debe construir uno
moderno en nuevo para que se adapte mejor al
Berlín futuro.
(1927) Se pone énfasis en los resultados
futuros y no en las desviaciones del
Énfasis
pasado (no se intentó mejorar el
aeropuerto antiguo)
Líder: el arquitecto Ernst Sagebiel
innovó e influyó a los aeropuertos
Papel del
futuros: por primera vez un
planificador
aeropuerto contaba con zonas
distintas de llegadas y salidas y con
puertas de embarque
independientes para cada vuelo.
Análisis sistémico de las soluciones

Gatos hidráulicos automáticos
1 – Sistema Objeto: gatos hidráulicos automáticos del aeropuerto de Kansai
2 – Objetivo: mantener equilibrada y con hundimiento controlado a la terminal del
aeropuerto de Kansai.
3- Límites: solo tiene control sobre el nivel de la terminal del aeropuerto de Kansai.
4 – Alcances: automatización del sistema. Si no fuese automático podría seguir

siendo funcional al objetivo.
5 – Ambiente: Bahía se Osaka.

4 – Subsistemas: sistema de automatización de los gatos hidráulicos, controladores,
sensores, etc.
5 – Metasistema: Aeropuerto de Kansai.

6 – Entradas y Salidas:
Entradas: señales de los sensores.
Salidas: elevación de los gatos para equilibrar la terminal del aeropuerto de Kansai.
7 – Recursos: empleados, electricidad.
Ganar terreno al mar creando una isla artificial
1 – Sistema Objeto. Isla artificial sobre la bahía de Osaka

2 – Objetivo. Ser el soporte físico del aeropuerto de Kansai
3- Límites: controla sólo lo que sostiene encima (Aeropuerto de Kansai)
4 – Alcances: columnas de arena para tener un hundimiento controlado

5 – Ambiente. Prefectura de Osaka
4 – Subsistemas: Aeropuerto de Kansai, Sistema de gatos
hidráulicos,
5 – Metasistema: Bahía de Osaka 6 – Entradas y Salidas:

Consultora FPI 134
Entradas: arena, rocas, relleno, etc.
Salidas: isla sustentable para poder sostener al Aeropuerto de Kansai.
7 – Recursos: ingenieros, barcos.
Construcción de un nuevo aeropuerto moderno en Berlín

1 – Sistema Objeto: aeropuerto de Berlín-Tempelhof
2 – Objetivo: ser la llegada y la salida de los aviones que viajan hacia y desde
Berlín.
3- Límites: controla desde lo relativo de los vuelos que llegan hacia Berlín y salen
desde Berlín, hasta el confort de los pasajeros de esos vuelos.
4 – Alcances: división de las zonas de llegada y salida, puertas de embarques

independientes.
5 – Ambiente: Alemania.
4 – Subsistemas: sistemas de control aéreo, sistema eléctrico, sistemas de manejo
de equipajes, etc.
5 – Metasistema: Ciudad de Berlín.

6 – Entradas y Salidas:
Entradas: aviones, pilotos.
Salidas: control eficiente de los vuelos.
7 – Recursos: empleados, señales de radio, electricidad, maquinaria.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N° 4
Sistemas de Información 1
Consultora: FPI
1. Cuál es el significado de la TGS según LVB?
La ciencia moderna produce una mayor especialización creciente, dadas las

complejas técnicas, la inmensidad de los datos y las estructuras teóricas
dentro de cada campo.
Se crean innumerables disciplinas y subdisciplinas, encapsuladas, en
compartimentos estancos, difícilmente pasen palabras y conceptos de un
lado a otro.
Luego salta a la vista que, observando la evolución de la ciencia, han surgido

problemas y concepciones similares en campos muy distintos. Dichos
problemas se refieren a temas de totalidad, interacción dinámica y organización.
Por ejemplo, la biología pasó de mecanicista-reduccionista, de la

fragmentación de los fenómenos vitales en entidades atómicas y de procesos
parciales, a una concepción organísmica que estudia no sólo las partes y procesos
aislados, sino que debe resolver los problemas hallados en la organización y el
orden que los unifican, resultantes de la interacción dinámica de partes y que
hacen el diferente comportamiento de estas cuando se estudian aisladas o
dentro del todo.
En psicología, la clásica psicología de la asociación trataba de resolver

fenómenos mentales en unidades elementales, tales como sensaciones
elementales, en contraposición con la gestald, o psicología de las formas, que
reveló la existencia y la primacía de todos psicológicos que no son sumas de
unidades elementales (EL TODO ES MÁS QUE LAS SUMAS DE LAS PARTES) y que
están gobernados por leyes dinámicas.
En tanto que, en las ciencias sociales, el concepto de Sociedad como suma de

individuos (a modo de átomos sociales) fue sustituido por considerarla como
un todo subordinado a sus partes.
De esta manera se hace evidente como en una época se dieron paralelamente y en forma
independiente, el surgimiento de principios cognoscitivos generales en diferentes campos
de la ciencia.
Consultora FPI 136
Y teniendo en cuenta la existencia de estos principios, modelos y leyes

aplicables a sistemas generalizados sin importar el género o naturaleza de sus
componentes y las relaciones que existan entre ellas, se hace imperioso crear una
teoría no de un sistema en especial, sino de principios universales aplicables a los sistemas
en general.
Consecuencia de la existencia de propiedades generales de sistemas es la

aparición de similaridades estructurales o isomorfismos en diferentes campos. Hay
correspondencias entre los principios que rigen el comportamiento de entidades que son
intrínsicamente muy distintas.
Estas correspondencias se deben a que las entidades consideradas pueden

verse como “sistemas”, o sea complejos de elementos en interacción, más allá
de que cada sistema tenga su propia clasificación y sus propias
particularidades.
La disciplina que tendrá por objetivo llevar a cabo esa misión es la Teoría
General de los Sistemas, ocupándose principalmente de la formulación y
derivación de aquellos principios que son válidos para los sistemas en general,
y evitar la inútil repetición de esfuerzos.
Entonces, una teoría general de los sistemas sería un instrumento útil al dar, por
una parte, modelos utilizables y transferibles entre diferentes campos, y evitar,
por otra parte, vagas analogías que han perjudicado el progreso en dichos
campos.
La física clásica tuvo gran éxito al desarrollar la teoría de la complejidad no

organizada, esta se arraiga en las leyes del azar y la probabilidad, y en la
segunda ley de la termodinámica.
La T.G.S. viene a resolver el tema de la complejidad organizada: organización,
totalidad, directividad, teleología y diferenciación. Dichos temas son ajenos a
la física habitual, pero cercanos a las ciencias biológicas, psicológicas y
sociales.
La TGS en principio puede dar definiciones exactas a semejantes conceptos y,
en casos apropiados, someterlos a análisis cuantitativo.
Fuente: Ludwig Von Bertalanffy - Teoria General de Los Sistemas
2. Cómo concibe con la matemática, los conceptos básicos de

sistemas?
Matemáticamente concibe a un sistema como unas ecuaciones diferenciales

simultáneas.
3. Cuales son los progresos de la TGS?
Según Bertalanffy, los progresos de la TGS son:

• La cibernética: se basa en el principio de retroalimentación o de líneas
causales circulares, que proporciona mecanismos para la persecución de
metas y el comportamiento autocontrolado.
• La Teoría de la Información: introdujo el concepto de información como
magnitud medible mediante una expresión isomorfa de la entropía negativa
en física. También desarrolla los principios de la transmisión de la información.
• La Teoria de los Juegos: analiza la competencia racional entre 2 o más
antagonistas en pos de una ganancia máxima y una pérdida mínima.
• La Teoría de la decisión: analiza las elecciones racionales que se dan dentro
de organizaciones humanas, basadas en el examen de una situación dada
y de sus porsibles consecuencias.
• La topología o matemáticas racionales, incluyendo campos no métricos
como las teorías de las redes y de las gráficas.
• El análisis factorial: es decir, el aislamiento, por análisis matemático, de
factores en fenómenos multivariables, en psicología y en otros campos.
• La T.G.S. en el sentido más estricto: procura derivar, partiendo de una
definición general de “sistemas” como complejo de componentes
interactuantes, conceptos característicos de totalidades organizadas, tales
como: interacción, suma, mecanización, centralización, competencia,
finalidad, etc. Y aplicarlos a fenómenos concretos.
4. Cómo se puede considerar al organismo como sistema físico?
Considerado el organismo como un todo, muestra características similares a

las de los sistemas en equilibrio, se encuentra en la célula y en el organismo
multicelular, una determinada composición, una razón constante entre los
componentes, que se asemeja a la distribución de componentes en un
sistema químico en equilibrio y que persiste en diferentes condiciones, luego
de perturbaciones.
Este aparente “equilibrio” no es tal, porque el organismo es un sistema abierto,
sujeto a intercambio con el ambiente, entra material continuamente del
medio hacia el organismo, y sale material desde el organismo hacia el medio.
Existe un equilibrio estacionario (constancia de composición en el cambio de
componentes). Este aparente “equilibrio” de un organismo, no es igual al
equilibrio real de un sistema cerrado. El sistema cerrado no requiere energía
Consultora FPI 138
para su preservación ni se puede obtener energía de él, el equilibrio químico

es incapaz de realizar trabajo.
El “equilibrio” de sistema abierto es capaz de producir trabajo, es un pseudo
equilibrio dinámico, para ello requiere un continuo suministro de energía para
guardar distancia del verdadero equilibrio. Es así que los sistemas organísmicos
son consecuencia de la naturaleza de los sistemas abiertos, entre las cuales
encontramos:
- mantenimiento de “equilibrio dinámico”.
- independencia de la composición con respecto a la cantidad absoluta de
componentes.
- conservación de la composición bajo condiciones y nutrición cambiantes.
- restablecimiento del equilibrio dinámico.
5. Como se entiende el modelo del sistema abierto y cuál es su

relación con la TGS?
El modelo del sistema abierto aparece por primera vez en el campo de la

biología, para ser la nueva forma de explicar ciertos fenómenos que se
desarrollan en los organismos, dejando atrás la concepción mecanicista de la
naturaleza, derivada de la física newtoniana, que sostiene que todo funciona
en la naturaleza como una gran máquina siguiendo relaciones de causa-
efecto (deterministas), cadenas causales lineales.
Esta concepción mecanicista reduce los procesos biológicos a leyes
conocidas de la naturaleza inanimada.
El problema de esta concepción aplicada a los organismos vivientes, es que la

física clásica sólo se centraba en sistemas cerrados, considerados aislados del
medio que los rodea. Trata temas tales como: entropía (segunda ley de la
termodinámica), complejidad no organizada tratada en términos
probabilísticos, se pasaban por alto los sistemas que presentan, por ejemplo,
autoregulación, que presentan un orden, una teleología.
Los organismos vivos parecían contradecir a la segunda ley de la
termodinámica. Esta dicta que en un sistema cerrado la tendencia del mismo
es ir hacia la máxima entropía, y así llegar a un estado de equilibrio de alta
probabilidad, es decir un estado uniforme. Y, al fin de cuentas, toda esta ley se
puede resumir en que todo sistema cerrado tiene tendencia hacia el máximo
desorden.
Como se dijo más arriba, los organismos biológicos no tendían a cumplir esa
ley, sino que presentaban una conducta particular: consiguen mantener alta
improbabilidad estadística en orden y organización. E incluso evolucionan

hacia diferenciación y organización.
Este problema era saldado acudiendo al concepto de “vitalismo”, que

sostiene que los organismos vivos se caracterizan por poseer una fuerza o
impulso vital que los diferencia de forma fundamental de las cosas
inanimadas. Este impulso vital era una entelequia sin ningún fundamento sólido
de existencia.
Al contrario de la concepción mecanicista, la Teoría de los Sistemas Abiertos

aportó la idea del neguentropismo.
En todos los procesos irreversibles la entropía debe aumentar. Por tanto, el
cambio de entropía en sistemas cerrados es siempre positivo; hay continua
destrucción de orden. En los sistemas abiertos, además de la producción de
entropía debida a procesos irreversibles, sino que también hay entrada de
entropía que puede ser negativa, esta evita que el sistema vivo llegue a un
máximo de entropía, de esa forma se mantienen en estado uniforme, evita la
entropía y puede desarrollarse hacia estados de orden y organización
crecientes.
Conclusión:
La T.S.A fue el puntapié inicial para que luego la T.G.S. generalice dichos
principios y ya no sólo sean aplicables a los organismos biológicos, sino que
también a sistemas variados y diferentes entre sí.
6. Investigate Reflections on the work of Ludwig von Bertalanfy.

What conclusions do you reach? “General System Theory:
Foundations, Development, Applications”. The answer must be
written in english.
The author finds inconsistencies in the work of Bertalanffy, and argues that
despite all the difficulties in defining the theme of GST and its basic notions, the
"system movement" has spread throughout the world and has become a part
important scientific life of the twentieth century.
Bertalanfy, to create the GST followed the research line of the turn of the
century by the psychology of Gestalt. This dealt with the relations between the
"whole" and the "parts", that the "whole" the product of our mind, but Bertalanfy
thought that the "everything" exists independently and tried to create a regular
scientific discipline: the GST. Bertalanfy's intention was to create a
mathematical science of "totality". Bertalanfy continued the approach of the
Consultora FPI 140
Gestalt psychology line, which treated "everything" and "parts" as products of

our mind.
Bertalanfy creates an environment that promotes the will to work on
complicated problems, none of the theories captures the notion of
"everything", which is a product of our mind.
The author argues that the correct definition of a "system" in GST is so broad
that it covers any set of things in the universe and, therefore, is not acceptable
in a physical theory. But as soon as one accepts the view of "systems" as a
psychological problem, particularly a Gestalt problem, the unlimited definition
of that notion becomes legitimate because then a "system" is a product of our
mind and we are free to Investigate any set as a "system".
7. Cuáles son las leyes del pensamiento sistemático?
1.-Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo

necesitamos examinar soluciones aplicadas a otros problemas en el pasado.
Soluciones “parche” provocan a largo plazo problemas mayores.
2.-Cuánto más se presiona, más presiona el sistema
Cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se
requiere. A este efecto se le llama “realimentación compensadora”. Las
intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que
compensan los frutos de la intervención.
Un ejemplo podría ser el del empleado bien intencionado que acaba rápido y
bien su trabajo, como consecuencia el jefe le da más cantidad de tareas y le
reserva los temas más delicados. Por el contrario el empleado que es lento y
trabaja mal, no recibe tareas extras pues el jefe desconfía de él. A menudo se
tiende a glorificar el sufrimiento resultante.
3.-La conducta mejora antes de empeorar
Esta ley es el preámbulo de la primera. Una solución rápida luce maravillosa

cuando cura los síntomas. Las cosas mejoran a corto plazo, sin embargo las
causas pueden permanecer ocultas y generar que la situación empeore
mucho más adelante. Un ejemplo podría ser el de un escape de agua.
Repintar la pared en la que aparecen humedades soluciona aparentemente

el problema, pero el agua seguirá agrandando el escape y tarde o temprano
el desastre será mayor. La realimentación compensadora habitualmente
implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo
4.-El camino fácil lleva al mismo lugar
Nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas,

ateniéndonos a lo conocido. A menudo la gente comprende las
consecuencias negativas de las soluciones rápidas, pero igual las aplica
porque la inacción le resulta más inquietante que los efectos negativos
demorados.
Hacer siempre lo mismo, nos llevará a obtener los mismos resultados. Cambiar
la perspectiva nos ayudará a encontrar soluciones alternativas. Quizás se
necesite “afilar la sierra “ o “un martillo más grande”
5.-La cura puede ser peor que la enfermedad
La aplicación de unas medidas para solucionar un problema puede acarrear

más problemas. Es posible que una empresa en su afán de mejorar la
productividad invierta en softwares sofisticados que requieran una gran
inversión y con ello endeudamiento.
Si esta inversión no es la adecuada y no mejora la productividad, la empresa

tendrá como problemas el inicial más el endeudamiento y la generación de
tensiones y estrés que contaminarán el clima laboral.
6.-Lo más rápido es lo más lento
No siempre lo más rápido es lo más óptimo. La productividad reside en

conseguir resultados óptimos, no inmediatos.
7.-La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Solemos analizar ambas variables siempre juntas, sin embargo si profundizamos

un poco podemos ver que las causas pueden ser muy anteriores a los efectos
y derivarse de otros problemas.
Consultora FPI 142
El desempleo, el abuso de drogas tienen sus causas lejos de sus efectos, lo

mismo sucede en las organizaciones, si por ejemplo existe un problema en el
área de producción buscamos la causa en producción, sin percatarnos que
pueden derivarse de problemas de origen más lejano y que no
necesariamente parten de dicha área.
8.-Los cambios pequeños suelen producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento suelen ser las menos obvias
El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien

focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan
en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la
palanca”. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se
encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo
llevaría a una mejora significativa y duradera.
El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes

para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el
tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Se trata en realidad de
pequeñas palancas, de pequeñas intervenciones en sistemas que logran unas
mejoras espectaculares en el rendimiento de los sistemas. Por lo general no se
trata de grandes cambios sino de pequeños cambios, generalmente muy
económicos, que provocan una gran mejora.
Sin embargo sí existe una pista para encontrarlos, como nos recuerda Donella
H. Meadows: los mejores puntos de apalancamiento se encuentra en el
cambio de los modelos mentales, es decir, cambios en el modo con que
representamos el sistema, esto es, el paradigma o filtro con el que observamos
la realidad.
En la productividad personal el “principio de la palanca” es muy importante.

Con frecuencia mucho esfuerzo no equivale a muy buenos resultados. Es
primordial encontrar el punto de inflexión que genera un “efecto
multiplicador” en nuestra productividad.
9.-Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven
desde la perspectiva sistémica. Algunas empresas creen que bajo coste y
buena calidad son incompatibles. Sin embargo un aumento en la calidad de
algunos procesos y del producto disminuye los costos de garantías y produce
un incremento en las ventas.
Es posible alcanzar las dos metas, si se está dispuesto a esperar una mientras se
dedica a la otra. A corto plazo no se obtienen los resultados deseados, pero sí
a medio plazo.
10.-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
Analizar partes del sistema sin tener en cuenta las interacciones entre las otras
partes, limita la actuación. Habrá situaciones en las que para comprender la
dinámica de las partes será necesario contemplar el “todo”.
11.-No hay culpa
Solemos culpar a factores externos por un problema que se nos presenta. El

pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa
de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. Hay que tratar las
relaciones con los elementos que pudiéramos considerar "culpables"
Como dice Stanislaw Jerzy Lec:

“Ningún copo de nieve se siente responsable en una avalancha”.
Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2017/02/11-leyes-del-pensamiento-
sistemico-para.html
8. Como entiende y define Johanssen el enfoque de sistemas y el

principio de organicidad?
Enfoque de sistemas: los fenómenos no sólo deben ser estudiados a través de un

enfoque reduccionista (es el método por el cual se estudia un fenómeno
complejo a través del análisis de sus elementos o partes componentes), sino
que también pueden ser vistos en su totalidad.
Existen fenómenos que sólo pueden se explicados tomando en cuenta el

todo que los comprende y del que forman parte a través de su interacción.
En otras palabras, no sólo es necesario definir la totalidad sino también sus

partes constituyentes y las interacciones de éstas. En este sentido, la teoría
de sistemas (o el enfoque de sistemas) toma una posición contraria (como
metodología) al enfoque reduccionista. Mientras este último tiende a la
subdivisión cada vez mayor del todo, y al estudio particular de esas
subdivisiones, el enfoque de sistemas pretende integrar las partes hasta
Consultora FPI 144
alcanzar una totalidad lógica o de una independencia o autonomía relativa

con respecto a la totalidad mayor de la cual también forma parte.
Principio de organicidad: se refiere a los mecanismos potenciales que poseen los

sistemas abiertos para evitar desorganizarse a causa de a la entropía que
afecta a todo sistema. Estos mecanismos se relacionan con la capacidad de
mantenerse organizado frente a los cambios y fuerzas negativas del medio.
Fuente: Oscar Mario A. Johansen Bertoglio – Introducción a la Teoria General de

Sistemas
9- En qué consiste el modelo de Presa-depredador en el marco

de la historia del amor y odio de los lobos y los corderos?
Trata sobre el equilibrio al que tiende la población de lobos y conejos en un

coto. Es un ciclo periódico en el que un aumento en la población de conejos
va seguido del aumento del número de lobos. Y luego a la inversa.
Ciclo:
1- Un gran número de depredadores merma la población de presas.

2- A causa de la merma de presas hay falta de alimento, entonces va a
mermar la población de lobos.
3- A causa de la merma de población del depredador, los conejos van
a aumentar su población.
4- Luego se vuelve al primer paso a comenzar de nuevo el ciclo, una y
otra vez.
Fuente: Angel Sarabia – La Teoria General de Sistemas
10. Como se entiende la aplicación a la teoría organizativa en el

marco de la Teoría
General de Sistemas y Dinámica de Sistemas
Para entender la aplicación de la TGS y la Dinámica de Sistemas a la teoría

organizativa, es necesario primero considerar las características principales
de una organización. Son cinco, a saber:
1. Composición de la organización basada en individuos y/o grupos interrelacionados.
2. Orientación hacia unos objetivos o fines que guían las actividades y procesos
organizacionales, y que son perseguidos por la organización a fin de su
propia subsistencia.
3. Diferenciación de funciones entre los miembros componentes de la

organización.
4. Coordinación racional intencionada necesaria para su integración en orden a

la consecución de los fines organizacionales.
5. Continuidad a través del tiempo.
Aportes de la T.G.S. a la teoría organizativa:

Se la concibe como un sistema:
1- La organización puede ser conceptualizada desde un punto de vista

sistémico como un sistema de partes interdependientes. Está compuesta por
individuos y/o grupos interrelacionados. 2- La organización puede ser
considerada, a la vez, como sistema perteneciente a un suprasistema mayor
y también como conformada por subsistemas.
3- Se estudia la organización como un conjunto de roles, se centra en los
problemas de relaciones, de estructura e interdependencia, y no en sus
atributos constantes.
4- Se piensa en la aparición de propiedades emergentes de ese todo
llamado “organización”. De las interacciones de los miembros emergen estos
procesos psicosociales, que no son reducibles a las propiedades o elementos
componentes (sinergia).
5- Se adopta una visión holística (visión del todo), sistémica, se aborda a la
organización con una visión sintética, comenzando por su comprensión global
para continuar con el estudio de las partes del mismo. En contraposición al
estudio analítico que procede en sentido inverso, comienza estudiando las
partes para luego unirlas y pretender así entender el sistema global.
6- Hay puntos de influencia clave, como en todo sistema, hay partes
estratégicas o centrales. Esto está relacionado con las intervenciones
organizacionales (las intervenciones son procedimientos por medio de los
cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de
personas o una organización). Se plasma en el llamado efecto mariposa:
pequeñas acciones pueden conseguir grandes efectos.
Se la concibe como un sistema abierto:
1- Importación de energía del ambiente externo: en forma de recursos

materiales, tecnológicos, capital humano, etc.
2- Transformación de la energía: en el sistema organización se realiza
algún tipo de trabajo.
3- Exportación de un resultado al exterior: productos, servicios, etc.
4- La organización como sistema con ciclos de acontecimientos que se
repiten: el producto que sale al ambiente proporciona la fuente de
energía suficiente para la repetición del ciclo entradatransformación-
salida.
5- El ciclo entrada-transformación-salida genera entropía negativa, lo
que es de vital importancia para el mantenimiento del sistema.
Consultora FPI 146
6- Las entradas del sistema no son sólo energía, también hay entradas de
información: proporciona señales acerca del ambiente y de su propio
funcionamiento en relación con este. Constituye de ese modo un
feedback negativo que conduce a la organización hacia estados
estables. 7- Homeostasis: implica un equilibrio dinámico del sistema, un
equilibrio cuasi estacionario. La razón de intercambio de energía y las
relaciones entre las partes permanece igual.
8- Como todo sistema abierto, la organización se mueve hacia la
diferenciación y especialización. Por ejemplo: sistemas de producción, de
mantenimiento, etc.
9- Como contrapartida al proceso de diferenciación, aparecen esfuerzos
de integración y coordinación.
10- Equifinalidad: es la propiedad de alcanzar un estado final por diferentes
caminos o a partir de condiciones iniciales diferentes.
La organización es un sistema abierto y social:
1- No presenta límites físicos o una estructura establecida como en el

caso de los sistemas biológicos.
2- Insumos de mantenimiento del sistema: en un sistema biológico estos
insumos son específicos y concretos: mantener un cierto nivel de
temperatura, un determinado nivel de reserva de grasas, de calorías,
etc. En cambio, en un sistema social, como lo es la organización, estos
insumos de mantenimientos son menos específicos, hay un amplio
abanico de posibilidades de acción: gestionar de manera autoritaria,
de manera controladora, o con estilos más democráticos y
participativos. Y con cualquiera de esas acciones se puede lograr el
objetivo de mantener el sistema, de sostenerlo.
3- La organización es un sistema artificial, inventado por el Hombre.
4- Las relaciones entre las personas vinculadas a la organización son más
de carácter psicológico y social, en vez de biológicos.
5- Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que otros sistemas
abiertos, como los biológicos. Tienen una mayor gama de objetivos,
pueden incorporar nuevos o modificar los objetivos existentes.
6- Una organización es principalmente un sistema de roles, es decir,
puede subsistir en caso de que se produzca un cambio sustancial en
las personas que la integran, siempre y cuando los nuevos integrantes
adopten los mismos roles que los anteriores.
Fuente: De la Teoría General de Sistemas a las Ciencias de la Complejidad
Conclusión:
Arribamos a la conclusión de que la T.G.S. modificó el paradigma de la
investigación científica en varios campos, dio respuestas a preguntas que la visión
mecanicista no podía responder. También fue el punto inicial de distintos
enfoques, tales como la Teoría de juegos, la Teoría de la Información, etc, que
modificaron y apoyaron los avances científicos modernos, y aún en el día de hoy
se ven los frutos de la teoría formulada por Karl Ludwig von Bertalanffy.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N° 7
Realizar un Cursograma sobre Actas de Examenes Finales.
Consultora FPI 148
ANEXO III
EXÁMENES PARCIALES
Consultora FPI 150
ANEXO IV
TRABAJO DE CAMPO
Universidad Nacional de La Rioja
Departamento de Ciencias Exactas, Físicas y
Naturales
TRABAJO DE CAMPO:
RELEVAMIENTO PRELIMINAR
SISTEMAS DE INFORMACIÓN 1
Equipo de Cátedra:
Prof. Titular: Lic. Marcelo Martínez
Prof. JTP: Ing. Fernando Sánchez Arroyo
Ayudante de 1°: Lic. José De La Fuente
Ayudante de 2°: Rolando Juan Bozas
Autores: Flores Marcos Fabián EISI654

Pereyra Illanes Roberto EISI672
La Rioja, 22 de julio de 2019

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................... 1
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................................................. 2
RESEÑA HISTÓRICA.......................................................................................................................................... 2
UBICACIÓN FÍSICA ........................................................................................................................................... 3
ORGANIGRAMA ............................................................................................................................................... 5
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ........................................................................................................................ 5
COMPETIDORES............................................................................................................................................. 11
RÉGIMEN LEGAL ............................................................................................................................................ 11
PROPIETARIO ................................................................................................................................................. 12
PATRIMONIO ................................................................................................................................................. 12
PERSONAL ..................................................................................................................................................... 12
SISTEMAS INFORMÁTICOS ............................................................................................................................ 12
CLIENTES........................................................................................................................................................ 13
ANÁLISIS SISTÉMICO...................................................................................................................................... 13
ANÁLISIS FODA .............................................................................................................................................. 15
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL.......................................................................................................................... 15
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................................. 18
ANEXOS ......................................................................................................................................................... 19
ENTREVISTA 1 ................................................................................................................................................ 20
ENTREVISTA 2 ................................................................................................................................................ 25
FUENTES ........................................................................................................................................................ 29
INTRODUCCIÓN
El propósito del relevamiento preliminar es brindarnos un panorama general de la empresa seleccionada,

mediante el cual se busca conocer su estructura, su funcionamiento, sus debilidades y fortalezas, sistemas
utilizados, etc.
Elegimos a Aguas Riojanas SAPEM para realizar dicho relevamiento debido a que tiene la particularidad de
ser una Sociedad Anónima con Participación Estatal Mayoritaria, una especial forma de Sociedad Anónima
en donde un Estado actúa como accionista mayoritario.
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Aguas Riojanas SAPEM es una empresa prestadora de servicios encargada de ofrecer y

garantizar la provisión de agua corriente potable y mantenimiento cloacal en 4 ciudades de la
provincia de La Rioja: Capital, Chamical, Chilecito y Olta.
RESEÑA HISTÓRICA
En septiembre de 2009, el Gobierno de la Provincia de La Rioja tomó la importante decisión

de intervenir los servicios que prestaba una empresa privada “Aguas de La Rioja”, recuperando
esta prestación esencial para garantizar el bienestar de los usuarios.
A partir de ese momento se dio comienzo a un ambicioso plan de trabajo que permitió a
invertir de operativizar y sanear la gestión con una reingeniería de los procesos para asegurar
el servicio en la temporada estival que se aproximaba luego se creó por decreto número 122
de fecha 27 de enero de 2010 la empresa Aguas Riojanas SAPEM, con la ineludible misión de
prestar y mejorar los servicios esenciales de agua potable y desagües cloacales en las ciudades
de La Rioja, Chilecito y Chamical.
Este modelo empresarial de Sociedad Anónima con participación Estatal Mayoritaria permite
una gestión y trabajo de empresa de servicios con el claro objetivo de prestar un servicio
eficiente y a un costo discreto, mejorando constantemente los procesos y rediseñando el
servicio a la medida de las necesidades de toda la comunidad.
Desde entonces la empresa, junto al Estado Nacional, están abocados a la tarea de dar un
nuevo impulso a los sistemas de tratamiento y distribución tanto de agua potable como de
saneamiento, pilares fundamentales para el desarrollo y bienestar de la comunidad.
La empresa brinda un servicio esencial para el bienestar y la salud de la comunidad, trabajando
24 horas durante todo el año sin perder de vista la vocación de servicio para la que fuera
creada.
UBICACIÓN FÍSICA
La empresa se encuentra ubicada en la Avenida San Francisco N° 268, Barrio Los Olmos, Ciudad
de La Rioja.
Imagen satelital del predio de Aguas Riojanas

Vista exterior de las instalaciones
Entrada al predio de la empresa
Sistema de potabilización por filtrado lento en arena

ORGANIGRAMA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Directorio:
La Administración de la Sociedad estará a cargo de un (1) Directorio compuesto por tres (3)
Directores Titulares designados por el Estado Provincial; pudiendo designarse igual número
de suplentes.
Los directores durarán un (1) ejercicio en sus funciones.
El Directorio se reunirá, como mínimo, una (1) vez por trimestre.
El Directorio sesionará con la presencia de la mayoría de los miembros que lo componen y

tomará resoluciones por mayoría. En caso de empate el presidente tendrá doble voto.
Gerencia General:
Funciones:
• Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.

• Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las
funciones y los cargos.
• Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.
• Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las
desviaciones o diferencias.
• Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado
para cada cargo.
• Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo,
personal, contable entre otros.
• Realizar cálculos matemáticos, algebraicos y financieros.
• Deducir o concluir los análisis efectuados anteriormente.
Asesoría Legal:
Funciones:
• Asesora en la constitución, gestión y disolución de cualquier tipo de sociedad

mercantil o civil, y al igual, en la elaboración de actas de asamblea.
• Defiende los intereses de la compañía en todo tipo de procedimientos judiciales.
• Estudia y resuelve los problemas legales relacionados con la empresa, sus contratos,
convenios y normas.
• Emite informes sobre las distintas áreas de la organización y las asesora en temas de
su competencia.
• Negocia y redacta contratos.
• Orienta en materia fiscal y administrativa, dando contestación a requerimientos de
autoridades en participación con otras áreas.
• Instruye en torno a la gestión de derechos en materia de propiedad intelectual e
industrial.
• Interviene en todo tipo de negociaciones laborales.
• Aconseja en materia de derecho empresarial.
Relaciones institucionales:
Funciones:
• Definir objetivos y desarrollar programas que fortalezcan la relación de la empresa con

otras instituciones, empresas u organismos públicos y privados.
• Establecer marcos de colaboración y convenios que refuercen los valores y misión de
la empresa.
• Encargarse de la normativa protocolaria de la empresa en actos institucionales y
eventos.
• Gestionar eventos y actividades en coordinación con el equipo de marketing y
comunicación.
Responsabilidad Social:
Funciones:
Se dedica a la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental

por parte de la empresa, con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su
valor añadido.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es

el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas, para que sus actividades
tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los
que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos, como en su relación con los
demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.
La gestión responsable de la empresa implica que ésta actúe conciliando (punto de equilibrio)
los intereses del negocio con las expectativas que de ella tiene la comunidad.
Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad

son:
• Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.

• Crear riqueza de la manera más eficaz posible.
• Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que
favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los
trabajadores.
• Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
• Respetar el medio ambiente, evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación,
minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos
naturales y energéticos.
• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legítimos contratos y compromisos adquiridos.
• Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.6
• Seguimiento del cumplimiento de la legislación por parte de la empresa.
• Mantenimiento de la ética empresarial y lucha contra la corrupción.
• Supervisión de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores/as.
• Seguimiento de la gestión de los recursos y los residuos.
• Revisión de la eficiencia energética de la empresa.
• Correcto uso del agua.
• Lucha contra el cambio climático.
• Evaluación de riesgos ambientales y sociales.
• Diseño e implementación de estrategias de asociación y colaboración de la empresa.
• Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
• Implicar a los empleados en las buenas prácticas de RSE
• Marketing y construcción de la reputación corporativa.
• Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la
empresa.
Recursos Humanos:
Funciones:
• La incorporación del personal en la empresa, pasando por todos los procesos

necesarios hasta que la persona se adapta a su puesto.
• La educación y capacitación del personal, un proceso que debe ser continuo.
• La administración de sueldos, beneficios y prestaciones, con todo lo que ello conlleva
y procurando la satisfacción de los trabajadores en pro de la empresa.
• La motivación de los trabajadores para un mejor desempeño.
• Favorecer la comunicación dentro de la empresa.
• Crear las políticas generales de la administración de los recursos humanos y de
personal.
• Mantener actualizados la documentación y registros del personal.
• Realizar los trámites administrativos de cargas familiares, accidentes de trabajo,
licencias médicas, etc.
• Asesorar al personal sobre derecho laboral.
• Controlar los horarios de trabajo y asistencia.
• Promoción, retención y manejo de trabajadores clave o talentos.
• Evaluación y control del desempeño.
• Dirección y creación de equipos de trabajo.
Gerencia de Administración:
Funciones:
Dirigir, ejecutar, evaluar y controlar la administración de los recursos económicos,

financieros, materiales y servicios que requieran las diferentes áreas de la empresa.
Sub áreas:
• Tesorería.
• Contabilidad.
• Compras.
• Depósito.
• Parque automotor.
Gerencia Técnica:
Funciones:
• Proveer el direccionamiento técnico del área.

• Lograr los resultados en el tiempo esperado y bajo el presupuesto aprobado,
respondiendo a las situaciones cambiantes del contexto nacional.
• Liderar el trabajo de los miembros del equipo a su cargo, mantenimiento una clara
delimitación de sus roles y responsabilidades.
• Asegurar la integración y articulación permanente de los objetivos y el logro de los
resultados, indicadores, metas y actividades
• Elaborar informes de gestión periódicos manteniendo las buenas prácticas que se
promuevan.
• Liderar reuniones de seguimiento periódicas para evaluar el progreso de los objetivos
y metas del personal a cargo, modificando estrategias y planificando los cambios
necesarios para la corrección de desvíos.
• Supervisar calidad de repuestos e insumos y proveedores.
Sub áreas:
• Obras.
• Proyectos.
• Desarrollo operacional.
Gerencia Comercial:
Funciones:
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el sistema comercial,

diseñando estrategias que permitan el logro de los objetivos empresariales, dirigiendo el
desarrollo de las actividades de marketing y las condiciones de venta de los servicios.
Sub áreas:
• Medición del consumo.

• Facturación.
• Cobranza.
• Catastro.
• Atención al público.
Gerencia de Operaciones:
Su función es planificar, implementar y supervisar el desarrollo óptimo y la ejecución de

todas las actividades y procesos diarios.
Se ocupa de 3 pilares fundamentales:
• Formulación de políticas:
Formular políticas es uno de los deberes principales de un gerente de operaciones. Las
empresas deben operar y funcionar a diario siguiendo un conjunto de reglas
establecidas. Estas reglas suelen ser dictadas por los gerentes de operaciones. Las
mismas pueden incluir la manera en que se comunican y cooperan entre sí los distintos
departamentos de la empresa u organización. Las políticas también pueden incluir las
acciones disciplinarias que se deben tomar cuando los empleados rompen las reglas
de la empresa.
• Planeamiento:
El planeamiento de diversas operaciones y actividades de la empresa es otra
preocupación importante del gerente de operaciones. El gerente de operaciones
también ayuda a planificar y coordinar actividades entre los distintos departamentos.
• Comunicación:
Una última responsabilidad central de un gerente de operaciones es comunicarse con
otros profesionales de la gerencia dentro de la organización para mantener un
funcionamiento fluido de la empresa, y comunicarse con otras empresas y
organizaciones con las que existe una relación de negocios. Los gerentes de
operaciones son responsables de confeccionar informes y resúmenes financieros que
son esenciales para otros ejecutivos de mayor rango dentro de la empresa u
organización.
Sub áreas:
1. Distribución del agua.

2. Mantenimiento de las redes.
3. Laboratorio.
4. Acueductos.
5. Herrería.
6. Mantenimiento del predio.
7. Planta depuradora.
8. Tratamiento de efluentes.
Gerencia de Sistemas:
Funciones:
9. Administración de Sistemas.
10. Gestión y administración de bases de datos.
11. Nuevos Desarrollos: Análisis, Programación y Documentación.
12. Mantenimiento de Aplicaciones: Corrección de errores, adaptación de los programas a
nuevas necesidades (nuevas normativas, cambios organizativos).
13. Brindar soporte a usuarios.
14. Mantenimiento de equipos.
15. Soporte de aplicaciones.
16. Ofimática.
17. Asesoramiento.
Gerencia de Producción:
Es el encargado de organizar y controlar el proceso de producción. También debe asegurar

que los procesos se realicen con las especificaciones correctas, estén listos a tiempo y dentro
del presupuesto establecido.
COMPETIDORES
La empresa posee el permiso exclusivo para la prestación del servicio en las ciudades
mencionadas, por ende, no existen empresas que le hagan competencia en el mercado.
RÉGIMEN LEGAL
Aguas Riojanas es una persona jurídica encuadrada dentro del tipo Sociedad Anónima con
Participación Estatal Mayoritaria (SAPEM).
El artículo 308 de la Ley 19.550 de Sociedades Comerciales define a este tipo de Sociedades
Anónimas:
ARTICULO 308. — Quedan comprendidas en esta Sección las sociedades anónimas que se
constituyan cuando el Estado nacional, los estados provinciales, los municipios, los
organismos estatales legalmente autorizados al efecto, o las sociedades anónimas sujetas a
este régimen sean propietarias en forma individual o conjunta de acciones que representen
por lo menos el Cincuenta y uno por ciento (51 %) del capital social y que sean suficientes para
prevalecer en las asambleas ordinarias y extraordinarias.
La empresa fue creada por la Ley Provincial N° 8.707.
La ley de creación estipula que las acciones de la sociedad se dividirán de la siguiente forma:
96%: Acciones clase A pertenecientes al Gobierno de La Rioja.
3%: Acciones clase B pertenecientes a los municipios donde la empresa brinde servicios.
1%: Acciones clase C pertenecientes a los empleados de la empresa, mediante un Programa

de Propiedad Participada (PPP).
En cualquier caso de transferencia y/o compraventa de acciones, la Provincia deberá

conservar siempre la titularidad de una proporción no inferior al SESENTA Y SIETE POR CIENTO
(67%) del Capital Social de “Aguas Riojanas SAPEM”.
Las acciones son las partes iguales en las que se divide el capital social de una sociedad
anónima. Estas partes son poseídas por una persona, que recibe el nombre de accionista, y
representan la propiedad que la persona tiene de la empresa, es decir, el porcentaje de la
empresa que le pertenece al accionista.
Existen diferentes tipos de acciones, que se diferencian en que el tenedor de ellas puede tener
o no derecho a voto y el derecho a obtener mayores o menores dividendos.
La ley también dispone de la creación de un Directorio (conformado por 3 Directores Titulares

designados por el Estado Provincial) y de una Comisión Fiscalizadora (integrada por 3
miembros titulares, designados por el Estado Provincial).
La Comisión Fiscalizadora no forma parte de la empresa, es un órgano externo.
Aguas Riojanas SAPEM depende jerárquicamente en el ámbito estatal del IPALaR (Instituto
Provincial del Agua La Rioja). Este instituto demarca los lineamientos generales respecto a la
política hídrica provincial, siendo estos lineamientos los que deben guiar a Aguas Riojanas
SAPEM para el cumplimiento de sus objetivos.
PROPIETARIO
El accionista mayoritario es el Estado de La Rioja.
PATRIMONIO
El capital social estipulado para el año 2012 fue de $8.000.000.
PERSONAL
Posee un total de 230 empleados, distribuidos de la siguiente manera:
18. 175 personas en Capital.

19. 26 personas en Chilecito.
20. 17 personas en Chamical.
21. 12 personas en Olta.
SISTEMAS INFORMÁTICOS
Se usa el Sistema SISA, que hace todo lo relativo a la administración: toda la parte de carga de
facturas, pagos, proveedores.
El otro sistema usado es el AGUADA, realizado por una empresa de software de La Rioja
llamada Suriyaco Valley. Maneja todo lo relativo al cliente: datos del cliente, reclamos, deudas,
cobro de boletas de agua y facturación del consumidor.
En cuanto al proceso de potabilización, el mismo es manual, no interviene la informática, salvo

en el trabajo de laboratorio.
Posee un software SCADA (acrónimo de Supervisory Control And Data Acquisition, es un

software que permite controlar y supervisar procesos industriales a distancia) para supervisar
perforaciones a distancia, pero actualmente no todas poseen el equipo necesario para que
sean monitoreadas vía web.
CLIENTES
AREAS DE CONCESION
CAPITAL 143.684 HABITANTES
Oficina de atención al usuario: AV, SAN FRANCISCO 268
En Capital de La Rioja existen 56.269 usuarios de agua y cloacas, la población se abastece con
agua que proviene de Dique los sauces, acueducto La Rioja – Sanagasta que abastece la zona
oeste. Y en el resto de la ciudad existen distribuidas 60 perforaciones, mediante el sistema de
obtención de agua subterránea (perforaciones). Se trata de una perforación que se realiza en
el suelo que es de alrededor de 300 metros de profundidad, y a través de un método
electromecánico se extrae el agua que es potabilizada en el lugar y luego se envía a la red
abasteciendo el 70% de la ciudad restante. Su mantenimiento y control es costoso y complejo.
CHAMICAL 13.100 HABITANTES
Oficina de atención al usuario: 9 DE JULIO 121
Aguas Riojanas trabaja al servicio de una población aproximada 4.692 unidades

habitacionales, un 30% de estas unidades con servicio de cloacas. Se abastece con agua de
dique de La Aguadita, perforaciones y Tomas de vertientes de Santa Bárbara.
CHILECITO 40.000 HABITANTES
Oficina de atención al usuario: Castro Castros
La empresa abastece a 10.500 usuarios de agua y cloacas. De esa cantidad 300 son de agua
sola aprox. De ciudad de Chilecito, zona Santa Florentina, Los Sarmientos, San Lorenzo y San
Nicolás. Chilecito cuenta con dos fuentes de captación de agua que son la subálvea de Santa
Florentina y sistemas de captación subterráneas (perforaciones).
OLTA 4052 HABITANTES
Oficina de atención al usuario: Salinas esq. Victoria José.
Se inicia el servicio con 2.000 usuarios de agua potable de la ciudad de Olta y Loma Blanca.
Esta población se abastece con agua del Dique de Olta ubicado a 5 km. de la ciudad.
ANÁLISIS SISTÉMICO
Sistema Objeto:
Aguas Riojanas SAPEM
Objetivo:
Provisión de agua potable y mantenimiento de redes de desagües cloacales.
Subsistemas:
Directorio
Gerencia General
Asesoría Legal
Relaciones institucionales
Responsabilidad Social
Recursos Humanos
Gerencia de Administración
Gerencia Técnica
Gerencia Comercial
Gerencia de Operaciones
Gerencia de Sistemas.
Gerencia de Producción.
Metasistema:
Instituto Provincial del Agua La Rioja (I.P.A.La.R.)
Ambiente:
Provincia de La Rioja.
Limites:
El sistema tendrá injerencia desde la búsqueda y exploración acuífera, hasta la potabilización
y distribución de la misma, como así también el mantenimiento de la red cloacal.
Entradas:
Insumos:
• Agua de diques o de perforaciones.

Recursos:
• Humanos: personal administrativo, personal informático, ingenieros hidráulicos,

ingenieros industriales, Licenciados en sistemas, etc.
• Materiales: Infraestructura, escritorios, ficheros, papeles, material de oficina, aire
acondicionado, camionetas, filtros, sustancias químicas para la potabilización del
agua, energía eléctrica.
• Logísticos: normas y reglamentaciones para el personal. Reglamentación para la

realización de los procedimientos administrativos.
• Tecnológicos: Computadoras de oficina, servidor del sistema, conexión de red

intranet e Internet, fotocopiadora, impresoras.
• Financieros: aportes realizados por el Estado Provincial y recursos propios de la

empresa.
Salida:
• Agua potable.
Alcances:
• Mejoras en tecnologías hídricas: mejora en el sistema de desinfección del agua, mejora en
el filtrado del agua.
• Cursos de capacitación para empleados administrativos y operarios.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
• El agua del Dique Los Sauces, más las • El servicio de mantenimiento de la red de
distintas perforaciones que se realizan, agua potable es deficiente. La rotura de
suministran la cantidad de agua necesaria caños en la vía pública es algo corriente.
para distribuirla a todos los clientes. Por el
momento no hay problemas de escasez.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Posee la prestación exclusiva del servicio de • La tarifa no se actualiza según los costos.
agua potable. Por ende, no tiene • Se registra un alto índice de morosidad, ya
competencia de otra empresa. que la falta de pago del servicio no significa
• Al ser una SAPEM recibe el apoyo del el corte total, sólo se reduce el caudal.
gobierno provincial.
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Visión:
De frente al futuro, aspira llegar a ser una empresa líder e innovadora en la prestación de
servicios de provisión de agua potable y mantenimiento de redes de desagües cloacales, con
reconocimiento por la alta calidad de las prestaciones, eficacia, eficiencia y la responsabilidad
social practicada.
Trabaja cada día garantizando los servicios de agua a las Ciudades de La Rioja Capital, Olta,
Chamical y Chilecito, utilizando las mejores prácticas en materia de administración de los
recursos humanos, materiales y financieros, buscando la mayor cobertura posible y con
calidad de los mismos
Misión:
Brindar el mejor servicio para las ciudades Capital de La Rioja, Chamical, Olta y Chilecito, con
eficiencia, calidad y transparencia, en el mantenimiento de redes de desagües cloacales y la
provisión de agua potable. Aportando calidad de vida y salud para la población, promoviendo
su uso racional y sustentable, mediante la promoción y generación de actividades en el ámbito
social, cultural y educativo; a través de una empresa comprometida con la mejora continua y
sustentable de su capital humano y de los recursos que administra.
Valores:
• Confianza
Propiciar un ambiente armónico que favorezca al clima laboral, actuando con
respeto, tolerancia, compañerismo y colaboración, generando la certeza de que es
una empresa fiable e integra.
• Calidad
Prestar un servicio que cumpla y supere las expectativas de los clientes.
• Prevención
Anticipar las necesidades de los clientes y de la empresa, respondiendo con fluidez,
flexibilidad y creatividad a los desafíos que pudiera presentarse.
• Cooperación
Trabajar en equipo para cumplir las metas, apoyándose en el desarrollo personal y
profesional en forma permanente.
• Espíritu de servicio
Trabajar para y por los clientes, para ofrecer un servicio ágil, cordial, eficiente y de
máxima seguridad.
• Honestidad
Promover entre la empresa y en los demás altos estándares éticos y profesionales, y
que los productos y servicios sean de la mejor calidad.
• Respeto
Las personas que trabajan en Aguas Riojanas SAPEM son muy importantes, por ello
consideramos el respeto mutuo como pilar fundamental de las relaciones que se
establecen dentro de la organización.
• Responsabilidad social
Tener sensibilidad frente a las preocupaciones y demandas de todos aquellos con
quienes interactúa de forma cotidiana; lo que le sucede a la comunidad le concierne,
porque es parte de ella y con el trabajo diario contribuir al bienestar social.
• Medio ambiente
Buscar contribuir a la creación de un medio ambiente sano y promover el cuidado de
los recursos naturales
Tamaño:
Es una organización mediana, actualmente emplea a 230 personas.
Localización:
Provincial:
Oficinas centrales: Ciudad de La Rioja.
Oficinas del interior: Chamical, Chilecito y Olta.
Propiedad:
Mixta: es una SAPEM (Sociedad Anónima con Participación Estatal Mayoritaria).
Nacionalidad:
Argentina.
Productos:
Servicios
Grados de Integración:
Parcialmente integrada
Fuerzas directas:
• Proveedores: básicamente sus proveedores son EDELAR, por la energía
eléctrica, y empresas de productos químicos (se usa hipoclorito de sodio para
el proceso de potabilización)
• Clientes: el funcionamiento de la empresa depende en parte del uso racional
del agua que hagan los clientes. Además se registra una fuerte morosidad de
los usuarios.
• Competencia: actualmente no existe otra empresa que preste los mismos
servicios.
Fuerzas indirectas:
• Factores tecnológicos: el mejoramiento de la tecnología hídrica afectaría para
bien la provisión de agua en la provincia.
• Factores sociales: Como en toda organización, los cambios sociales afectan a
los integrantes de la misma. Un aspecto referido a esto es lo que se produjo en
la zona de La Quebrada, personas compraron terrenos en esa zona y por ahí
pasan los caños con agua del dique que va hacia la planta para ser potabilizada,
y la desaprensión de la gente al no mantener en condiciones el terreno, hace
que se afecte la calidad del agua. Y como son terrenos privados, Aguas Riojanas
no puede acceder para verificar el estado de las mismas.
• Factores políticos: al ser una SAPEM, los cambios de gobierno o de visión
política pueden afectar la marcha de la empresa.
• Factores económicos: la inflación aumentó los costos de los insumos, pero la
tarifa del agua no se elevó al mismo ritmo.
• Factores culturales y geográficos: un ejemplo de factores geográficos es la zona
del dique, geológicamente está en una zona elevada, lo que favorece para la
distribución del agua sin necesidad de bombas.
Finalidad:
Con fin de lucro.
CONCLUSIÓN
La empresa Aguas Riojanas SAPEM es una empresa mediana, su posición económica es buena, a pesar de
la crisis económica que afecta al país. Su condición de SAPEM la hace tener el respaldo del gobierno
provincial, aunque de ello derive que depende en gran medida de la marcha financiera del estado
provincial para poder recibir los fondos necesarios para ofrecer un buen servicio.
Socialmente trabaja promoviendo la conciencia sobre el ahorro del agua, y últimamente comenzó una
campaña para informar a los usuarios sobre la correcta lectura del medidor de agua y su cuidado.
Administrativamente observamos en cuanto a la atención al cliente un trato correcto, de forma amable.
En cuanto a las demás áreas se nos hizo imposible obtener información más detallada ya que la empresa
la considera información sensible y por lo tanto no accesible al público.
ANEXOS
ENTREVISTA 1
Leonardo Mercado
Un integrante de la consultora, Roberto Pereyra Illanes, viajó a Chilecito para entrevistar al

jefe de la unidad operativa que Aguas Riojanas SAPEM posee en esa ciudad.
¿Cuál es su nombre y qué función tiene en la empresa?
Mi nombre es Leonardo Mercado, soy el jefe de unidad operativa de la empresa Aguas

Riojanas SAPEM en la Ciudad de Chilecito, tenemos a cargo todo lo que es el mantenimiento
del servicio de agua potable y el servicio de efluentes cloacales en todo el departamento de
Chilecito, los distritos aledaños: Anguinan, Los Sarmientos, San Nicolás, esa es nuestra área de
cobertura.
¿Cuál es su experiencia personal y profesional?
Yo soy maestro mayor de obras y tengo una formación en marketing, me desarrolle en varias
empresas de servicios: 10 años en Telecom, 2 años en EDELAR y hace 16 años que trabajo en
Aguas Riojanas, en un principio en Capital y después fui trasladado a Chilecito en el año 2005.
¿Cuál es su proyecto más desafiante hasta el momento?
La verdad que nosotros al ser una extensión de la empresa, y acá cumplimos la función de
mantenimiento, no tenemos grandes proyectos desarrollados. Básicamente los proyectos más
importantes que se realizaron son las tomas de captación del Acueducto principal de la zona
de montaña, las tomas subalveas, es decir la colocación de cañerías y filtros en una
profundidad de 8 o 9 m para buscar agua para potabilizar en ríos subterráneos. Son obras
importantes, yo tuve la suerte de estar en la mayor de todas en el año 80. La última que
hicimos fue la que se hizo en 2005, la última toma de captación en la que a mí me tocó estar
presente y creo que fue una de las más complejas por las características del terreno y una
serie de cosas más: mover suelo el tamaño del material que se maneja caños de acero de 500
mm de ancho, son tareas pesadas.
¿Cuál es su estilo de liderazgo?
Básicamente mi forma de trabajo es trabajar en equipo, tratar de dar participación a todos los
elementos que tengo disponibles. Nosotros estamos divididos en dos áreas: atención al cliente
y operaciones, es decir el área técnica. En el área técnica tengo 17 personas trabajando, en
administración somos 9 dentro del cual está atención al cliente y administración mínima, o
sea control de caja y lo que es el control de medidores, son los chicos que toman la lectura de
los medidores. La idea siempre es trabajar en equipo, recibir los aportes, las ideas de cada uno
de los muchachos y cualquier sugerencia en la modificación del sistema de trabajo es
escuchada. Se trata de implementar un sistema participativo, tratar de dar valor a cada una
de las respuestas de los compañeros, tener empatía y tener la camiseta puesta para hacer un
trabajo a conciencia con la responsabilidad que requiere.
¿Cuál es su estilo de comunicación?
Mi estilo de comunicación es directa, personal, tenemos un grupo de WhatsApp entre los

empleados y ahí pasan los reclamos de los compañeros, hay una comunicación fluida, si hay
un tema delicado de tratar se trata de manera personal, siempre tratando de mantener una
armonía en el ambiente de trabajo. Hay una relación respetuosa y abierta con todo el mundo.
En mi oficina puede venir cualquiera o cuando vamos por la calle me pueden parar los
muchachos y conversar, siempre tratando de solucionar los problemas que nos comunica la
gente.
¿Cómo se maneja con un miembro del equipo no está trabajando en su máxima potencia?
A través de los supervisores: se me informa, o el supervisor viene con la persona, se sientan,

hacemos una pequeña reunión con el supervisor, la persona y yo, como referente general, y
se trata de dilucidar cuál es el inconveniente, se los trata de ayudar, de orientarlos para que
modifiquen esa situación para que vuelva a los canales normales de sus tareas laborales.
¿Cómo es su experiencia con el cliente difícil?
La atención al cliente varía. Lo principal es, básicamente, que el cliente quiere que lo escuchen,
a veces unos vienen más ofuscados que otros, pero lo principal es dejarlos que hablen,
siempre con respeto, y se los escucha y se les trata de dar una solución en la medida de las
posibilidades de la empresa. En los 15 años que tengo acá en Chilecito fue rara la vez que un
cliente se haya ido sin un problema solucionado. Hay que hacerle entender al cliente que
resolver un problema de él es resolver un problema de nosotros. Somos la única empresa que
presta el servicio de agua y serán nuestros clientes prácticamente toda la vida y hay que buscar
las soluciones para atender a esa persona.
Los reclamos más duros son sobre el tema de la facturación, yo tengo una teoría: al momento
de la utilización, el agua potable es de una necesidad prioritaria, pero a la hora de pagar es la
última de la fila, se paga todo antes, los celulares, el banco, etcétera y al último se paga el
agua, porque, lamentablemente, como siempre mi abuelita sabía decir, “el agua no te la
cobran”, porque a la luz no la pagas un mes o dos meses y te la cortan, en cambio al agua no
se la puede cortar, sólo se restringe el servicio para que tenga menos caudal, pero sigue
teniendo algo de agua.
Pero lamentablemente la gente entiende que el agua es un derecho y no una obligación, pero
es ambas cosas.
¿Se busca ayuda fuera del equipo de trabajo?
A veces sí. Cuando se necesita un soporte técnico adicional se recurre a un profesional, ante
un problema en el que uno se puede ver desbordado. O no, porque acá tenemos personal con
mucha experiencia, y como se dice, “ya la pasamos todas”, y tienen experiencia como para
poder ser una solución a todos los problemas que se presentan en su tarea. el aporte viene
de dentro de la empresa el apoyo técnico en general viene desde La Rioja Capital.
¿Existe una buena comunicación con la casa central?
Sí, tenemos una buena comunicación, cuando necesitamos una cosa urgente nos están
respondiendo, ya sea cosas materiales o apoyo técnico, siempre están viniendo los muchachos
para dar una mano. Si la tendría que caratular diría que es bastante buena.
¿Cuál es su metodología de trabajo?
La metodología es la que se permite en el trabajo del día a día, porque nuestro servicio es
dinámico: uno puede planificar cosas, pero si ese día se rompe un acueducto o se rompe una
cañería maestra, nosotros tenemos que salir a resolver el problema. Se trata de trabajar con
planificación, con sistema preventivo de tareas, pero a veces uno se ve desbordado ante
situaciones por el día a día. Si tenemos alguna obstrucción cloacal y otra cosa urgente hay que
asignar recursos a resolver eso en vez de asignarlo a las cosas que teníamos planificadas. Se
trata de trabajar en planificación, pero se tiene que tener cierta flexibilidad para solucionar
los problemas del momento.
¿Tiene todos los materiales tecnológicos y de personal para realizar el trabajo?
Por el tipo de tareas que nosotros desarrollamos acá tenemos el 90% de lo necesario. Sí puede
haber algún déficit de algún tipo de herramienta en particular o en especial que pueden tener
en capital y no nosotros acá. Tratamos de pelear siempre por tener todos los elementos
necesarios, pero algunas cosas pueden faltar.
¿Cómo se ve de acá al futuro tiene alguna meta personal?
Metas personales relacionadas con el trabajo hay muchas, y muchas obras que elevé como
anteproyectos y que me gustaría que se vayan concretando. Nosotros no tenemos la tarea de
perforación que tiene La Rioja, pero creo que tenemos la capacidad natural de poder
aprovisionarnos de agua potable sin necesidad de usar tantas perforaciones, creo que se
pueden hacer obras de envergadura en zona de montaña, de la cual podemos recolectar agua
para no depender de la perforación.
Depender de la perforación significa depender de la energía eléctrica también. Hace unos días
estuvimos un día entero sin energía y eso afecta al agua potable.
Mi meta personal es que en algún momento se concreten las obras de los proyectos que uno
fue elevando para realizar, en función de mi conocimiento de la zona, para no depender de
otro servicio como es la energía eléctrica, y así abastecer de agua a toda la ciudad. Además
también espero la realización de obras complementarias: la ampliación de redes de agua
potable y así poder llegar a algunas zonas difíciles de llegar.
¿El municipio del departamento ayuda?
Tenemos una muy buena relación con el municipio, siempre mantenemos una buena relación
y trabajamos de forma conjunta. En muchos aspectos obviamente tenemos nuestras
rispideces, también a veces las urgencias y necesidades de cada uno pueden ser coincidentes
o no, pero son cuestiones saludables y con el paso del tiempo se van limando las asperezas y
la clave es trabajar en forma conjunta.
¿Cómo está la empresa con la crisis económica en la Argentina?
Yo creo que como toda empresa se vio perjudicada en varios aspectos. Sobre toda en nuestra
actividad, porque las tarifas no se vieron incrementadas en función del incremento de la
materia prima. Para darte un número conocido: hace 4 años el combustible valía $24 o $25 y
ahora sale $50, un aumento del 100%. Y la tarifa de agua potable aumentó un 40% en 4 años,
no acompañó el aumento en la tarifa al aumento en el resto de la materia prima: cloro
electricidad, de todas las materias primas en general, los sueldos. Obviamente la empresa no
está pasando por el mejor momento, está peleando por una audiencia pública para poder
modificar esas tarifas y acercarlas para que la empresa sea independiente. Hoy es un examen
y depende mayoritariamente de su accionista mayoritario, qué es el estado provincial. Si el
estado provincial no aporta los dineros suficientes la empresa no podría funcionar, se debe
apuntar a que se maneje como una empresa privada con su propio recurso, con su propia
facturación, pero para eso se tiene que tener una tarifa adecuada para que sea favorable la
ecuación costo-beneficio. Es difícil mantener una empresa hoy por hoy, no es muy halagüeño
el panorama, pero hay que tener fe que el futuro sea mejor para todos.
¿Qué sistemas informáticos usan en la empresa?
Tenemos el Sistema SISA, donde se hace todo lo que es la administración: toda la parte de
carga de facturas, pagos, todo eso se hace a través del sistema SISA. Y después el otro sistema
se llama AGUADA, realizado por una empresa de software de La Rioja llamada Suriyaco Valley,
que maneja todo lo relativo al cliente: datos del cliente, reclamos, deudas, cobro de boletas
de agua, todo lo que es facturación del cliente.
ENTREVISTA 2
En ciudad de La Rioja se realizó otra entrevista con la encargada de prensa de la empresa, la

señora Fabiola Ortenzi. El gerente general se encontraba de viaje al momento de la visita
realizada.
¿Cómo se origina la empresa?
Aguas Riojanas SAPEM es una empresa de servicios que surge en 2010 luego de que se le haya
quitado la concesión a la empresa Aguas de La Rioja S. A.
¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
Aguas Riojanas tiene como objetivo brindar un servicio de producción y distribución agua
potable y administración y mantenimiento de desagües cloacales.
¿En qué lugares de la provincia tiene presencia la empresa?
La empresa tiene la concesión del servicio en la Ciudad de La Rioja, Chilecito, Chamical y Olta.
¿Cómo está estructurada la organización?
Hay una gerencia general y varias gerencias y jefaturas.
¿Cuáles son las funciones que tiene cada área?
Tienen funciones operativas, comerciales y administrativas.
¿Qué relaciones existen entre las distintas áreas?
Todas se interrelacionan entre sí, son fundamentales la información y los datos, por ejemplo,
la dirección de un usuario registrada en el sistema agiliza la posibilidad de responderle al
inconveniente.
¿Cómo participa el estado provincial en la empresa?
Aguas Riojanas es una SAPEM (Sociedad Con Participación Mayoritaria Del Estado)
¿Se realizan cursos de capacitación para los empleados?
Sí, todos los años.
¿Cuáles y de qué tipo?
Según las necesidades de las áreas pueden ser capacitaciones de los sistemas informáticos, de
atención al usuario, de seguridad e higiene o de emergencias.
¿Cómo afecta a la empresa la crisis económica que atraviesa Argentina?

La afecta igual que a todas las esferas sociales, particularmente en la empresa existe el
inconveniente de no poder invertir y sólo trabajar el mantenimiento del servicio.
¿Qué ventajas puede encontrar en el uso del sistema informático de la empresa?
Todos los usos de los sistemas informáticos han sido útiles a la organización de la empresa.
La tecnología logra un mayor control de datos y detalles de la distribución y producción de

agua potable.
¿Cómo analiza la situación actual de la empresa?
Se cumplen los objetivos básicos.
¿Cuál es su visión sobre el futuro de la empresa?
Una empresa de servicios como Aguas Riojanas debe planificar a corto y largo plazo, teniendo
en cuenta el crecimiento demográfico y las zonas de concesión del servicio para el que es
contratada.
LEY 19.505 DE SOCIEDADES COMERCIALES

SECCION VI
De la Sociedad anónima con participación Estatal Mayoritaria
Caracterización: Requisito.
ARTICULO 308. — Quedan comprendidas en esta Sección las sociedades anónimas que se
constituyan cuando el Estado nacional, los estados provinciales, los municipios, los
organismos estatales legalmente autorizados al efecto, o las sociedades anónimas sujetas a
este régimen sean propietarias en forma individual o conjunta de acciones que representen
por lo menos el Cincuenta y uno por ciento (51 %) del capital social y que sean suficientes para
prevalecer en las asambleas ordinarias y extraordinarias.
Inclusión posterior.
ARTICULO 309. — Quedarán también comprendidas en el régimen de esta Sección las

sociedades anónimas en las que se reúnan con posterioridad al contrato de constitución los
requisitos mencionados en el artículo precedente, siempre que una asamblea especialmente
convocada al efecto así lo determine y que no mediare en la misma oposición expresa de algún
accionista.
Incompatibilidades.
ARTICULO 310. — Se aplican las prohibiciones e incompatibilidades establecidas en el artículo

264, excepto el inciso 4.
Cuando se ejerza por la minoría el derecho del artículo 311 no podrán ser directores, síndicos
o integrantes del consejo de vigilancia por el capital privado los funcionarios de la
administración pública.
Remuneración.
ARTICULO 311. — Lo dispuesto en los párrafos segundo y siguientes del artículo 261 no se
aplica a la remuneración del directorio y del consejo de vigilancia.
Directores y síndicos por la minoría.
El estatuto podrá prever la designación por la minoría de uno o más directores y de uno o más
síndicos. Cuando las acciones del capital privado alcancen el Veinte por ciento (20 %) del
capital social tendrán representación proporcional en el directorio y elegirán por lo menos
uno de los síndicos. No se aplica el artículo 263.
Modificaciones al régimen.
ARTICULO 312. — Las modificaciones al régimen de la sociedad anónima establecidas por esta
Sección dejarán de aplicarse cuando se alteren las condiciones previstas en el artículo 308.
LEY PROVINCIAL N° :8.707
ARTÍCULO 1º.- Ratifícase el Decreto con invocación de necesidad y urgencia Nº 122 con fecha
27 de enero de 2010 y su Anexo “Aguas Riojanas Sociedad Anónima con Participación Estatal
Mayoritaria –S.A.P.E.M.-”, a la que se le encomienda en carácter de permiso la prestación del
servicio público de provisión de agua potable y desagües cloacales en las localidades de
Capital, Chamical y Chilecito.-
ARTÍCULO 2º.- Modifícanse los Artículos 5º y 7º del Decreto F.E.P. Nº 122/10, cuyos textos
quedarán redactados de la siguiente manera:
“ARTÍCULO 5º.- Dispóngase que el Directorio de “Aguas Riojanas S.A.P.E.M.” esté

integrado por tres (3) miembros titulares, designados por el Estado Provincial, en su
condición de Accionistas de la Sociedad.-“
“ARTÍCULO 7º.- Dispóngase que la Comisión Fiscalizadora de “Aguas Riojanas
S.A.P.E.M.” esté integrada por tres (3) miembros titulares, designados por el Estado
Provincial, en su condición de Accionistas de la Sociedad.-“
ARTÍCULO 3º.- El Capital Social de “Aguas Riojanas S.A.P.E.M.” deberá aumentarse hasta
alcanzar la suma de PESOS OCHO MILLONES ($ 8.000.000) en los próximos dos (2) ejercicios
comerciales. En tales aumentos de Capital, la Provincia deberá suscribir todas las Acciones
Clase “A” que se emitan al efecto, como así también las Acciones de las demás Clases que no
sean suscriptas por los Accionistas de dichas Clases.-
ARTÍCULO 4º.- El Capital Social de “Aguas Riojanas S.A.P.E.M.” se compondrá de la siguiente

manera: Acciones Clase “A” equivalentes al NOVENTA Y SEIS POR CIENTO (96%) del Capital
Social que serán de titularidad del Estado Provincial, Acciones Clase “B” equivalentes al TRES
POR CIENTO (3%) del Capital Social que serán destinadas por los Municipios, en los que la
Sociedad sea prestador del servicio público de provisión de agua potable y desagües cloacales
y Acciones Clase “C” equivalentes al UNO POR CIENTO (1%) del Capital Social destinadas
mediante Programa de Propiedad Participada a los empleados de la sociedad.-
ARTÍCULO 5º.- Los Municipios en los que “Aguas Riojanas S.A.P.E.M.” sea prestador del
servicio público de provisión de agua potable y desagües cloacales podrán tener participación
accionaría, a efecto de lo cual, podrán suscribir Acciones Clase “B” que emita la Sociedad a
medida que sea necesario para implementar tal participación. En todo caso de emisión de
Acciones Clase “B” también deberán emitirse Acciones Clase “A” que deberán ser suscriptas
indefectiblemente por la Provincia.- 2
ARTÍCULO 6º.- Cualquier transferencia y/o compraventa de las Acciones de “Aguas Riojanas
S.A.P.E.M.” que sean suscriptas y de titularidad de la Provincia deberá ser autorizada por Ley
de la Cámara de Diputados de la Provincia, previa estimación de por lo menos dos (2) peritos
calificados de la valuación de las Acciones, con independencia del valor nominal de las mismas.
En cualquier caso de transferencia y/o compraventa de Acciones, la Provincia deberá
conservar siempre la titularidad de una proporción no inferior al SESENTA Y SIETE POR CIENTO
(67%) del Capital Social de “Aguas Riojanas SAPEM”.-
ARTÍCULO 7º.- Los bienes afectados a la prestación del servicio público pertenecerán a la
dominialidad pública y no serán ejecutables.-
ARTÍCULO 8º.- Las inversiones efectuadas por la Provincia y por “Aguas Riojanas S.A.P.E.M.”,
quedarán en propiedad del Estado Provincial.-
ARTÍCULO 9º.- La Función Fiscalizadora de carácter externo de esta Empresa, de conformidad

con lo estatuido con el Artículo 163º de la Ley Provincial Nº 4.828 en materia de legitimidad
de la administración de fondos del Estado Provincial será ejercida por el Tribunal de Cuentas
de la provincia de La Rioja, a través de los auditores que éste designe, sin perjuicio de la
fiscalización prevista en sus contratos constitutivos, estatutos reglamentarios y los
establecidos por esta Ley. Se realizarán auditorías cada seis (6) meses y contendrán las
consideraciones técnicas pertinentes referidas a la marcha del servicio y contables,
considerando tanto el aspecto financiero como contable de la Empresa, debiendo remitir el
resultado de las mismas a la Función Legislativa.-
ARTÍCULO 10º.- Créase una Comisión Especial de Seguimiento compuesta por dos (2)
integrantes por la mayoría, Diputada Camila del Valle Herrera y el Diputado Ángel Nicolás
Páez, y un (1) integrante por la minoría, Diputado Néstor Gabriel Bosetti; la que será notificada
a los fines de tomar conocimiento e intervención para evaluar la viabilidad y factibilidad de
todas las inversiones que realice “Aguas Riojanas S.A.P.E.M.”, en materia de mejora del
servicio.-
ARTÍCULO 11º.- El VEINTE POR CIENTO (20%) de las tarifas que perciba “Aguas Riojanas
S.A.P.E.M.”, serán destinadas a infraestructura.- ARTÍCULO 12º.- Cuando la Provincia decida
realizar inversiones en obras, dará instrucciones a sus representantes en la Asamblea de
Accionistas, a fin de que se deje expresa constancia en el acta respectiva, sobre los montos,
destinos y forma de selección del contratante que efectivizará las obras. Deberá realizarse una
Asamblea de Accionistas en la que la Provincia, en su condición de Accionista de “Aguas
Riojanas S.A.P.E.M.”, actúe en consecuencia para implementar lo establecido en esta Ley.
Ninguna de las previsiones en la presente deberán ser interpretadas como observaciones al
Decreto F.E.P. Nº 122/10.-
FUENTES
• Ley Provincial 8.707.
• Ley de Sociedades Comerciales 19.550.
• Información disponible en la web de Aguas Riojanas.
• Entrevistas.
• Área de RR.HH. de Aguas de La Rioja SAPEM.
• Área Operacional de Aguas de La Rioja SAPEM.

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1.11.2 ¿Qué es la entropía?

La entropía, o la ley de la entropía, es un concepto que proviene de la física y es una

1.11.2.1 Ejemplos de entropía

1.11.2.1.1 La entropía de un ladrillo

Imaginemos un campo de tierra gredosa, apropiada para la fabricación de ladrillos,

Por lo tanto, el edificio en relación con la arcilla utilizada en la fabricación de ladrillos,

1.11.2.1.2 La entropía en un sistema social particular: una hinchada de fútbol

La entropía se refiere al fin de un sistema en particular, explicado en la pérdida de

1.11.2.1.4 ¿EXCEPCIONES A LA LEY DE LA ENTROPÍA?

La simple observación del transcurso histórico de numerosos sistemas parece

La defensa de los sistemas abiertos ante el ataque de la entropía

mejora de su organización interna, por lo tanto, es un mecanismo autorregulador,

1.13.1 Ejemplo de sinergia: el reloj

1.14 Principio de Relatividad

Este principio enuncia que:

1.15 Diferencia entre diseño de sistemas y mejoramiento

El mejoramiento de sistemas, como una metodología de cambio, se caracteriza por

1. Se define el problema e identifican el sistema y subsistemas

5. El diseño de sistemas y el paradigma de sistemas involucran procesos de

1.16 Sistemas de Información

Laudon define a los sistemas de información como un conjunto de partes

2 La organización como sistema

En esta unidad se estudia un tipo de sistema en particular, la organización. Se verá

2.2 La Información como recurso de las organizaciones

Las organizaciones han reconocido, desde hace mucho la importancia de

2.2.1 Manejo de la información como recurso

Para maximizar la utilidad de la información, un negocio debe administrarla

2.2.2 Manejo de la información generada por computadoras

La fácil disponibilidad de computadoras ha creado una explosión de información a

2.3 La Organización como sistema

2.4 Características de la Organización

Características de las organizaciones

2.5 Clasificación de las organizaciones

2.6 Recursos de las organizaciones

2.7 Elementos de las organizaciones