Sunteți pe pagina 1din 21

Lean production model

Student: Ancuțescu Liviu Gabriel

Disciplina:M.P.T.G
Cuprins
Informații generale. ...................................................................................................................................... 1
Istoria dezvoltări conceptelor de fabricație si management Lean .............................................................. 4
Înaintea secolului XX. ................................................................................................................................ 4
Secolul XX. ................................................................................................................................................. 5
Contribuțiile lui Henry Ford la dezvoltarea lean. ...................................................................................... 6
Sistem de producție Toyota (TPS) ............................................................................................................. 8
Tipuri de deșeuri. .......................................................................................................................................... 8
Conducere Lean. ......................................................................................................................................... 10
Servicii Lean. ............................................................................................................................................... 12
Obiective și strategii................................................................................................................................ 12
Pași pentru realizarea sistemelor lean. ....................................................................................................... 13
Modelul de producție Lean ......................................................................................................................... 15
Principiile de gestionare a Lean .............................................................................................................. 16
Cunoașterea clienților ............................................................................................................................. 16
Identificarea fiecărui pas......................................................................................................................... 16
Re-evaluarea. .......................................................................................................................................... 16
Monitorizarea și evaluarea. .................................................................................................................... 16
Cinci principii de fabricație lean: ............................................................................................................. 16
Cele șapte instrumente și concepte lean de fabricație........................................................................... 18
Lean vs. Six Sigma.................................................................................................................................... 18
Informații generale.
Fabricarea lean sau producția lean este o metodă sistematică originară din industria de
producție japoneză pentru minimizarea deșeurilor ( 無 駄 muda ) din cadrul unui sistem de fabricație,
fără a sacrifica productivitatea , ceea ce poate cauza probleme. Lean ține, de asemenea, în calcul
deșeurile create prin supraîncărcarea ( 無理 muri ) și a supra sarcinilor de muncă ( 斑 mura ) . Lucrând
din perspectiva clientului care consumă un produs sau serviciu, „valoarea” este orice acțiune sau proces
pe care un client ar fi dispus să îl plătească.

Fabricarea lean încearcă să evidențieze ceea ce adaugă valoare, prin reducerea tuturor celorlalte
(pentru că acelea nu adaugă valoare). Această filozofie de management este derivată mai ales din
sistemul de producție Toyota și se identificată drept „lean” abia în anii ’90. sistemul de producție
Toyota este renumit pentru concentrarea sa pe reducerea celor șapte deșeuri originale Toyota pentru a
îmbunătăți valoarea generală a clienților, dar există perspective diferite asupra modului în care aceasta
este realizată cel mai bine. Creșterea constantă a Toyota , de la o companie mică la cel mai mare
producător auto din lume, și- a concentrat atenția asupra modului în care a obținut acest succes.

Principiile lean sunt derivate din industria de producție japoneză. Termenul a fost creat prima
dată de John Krafcik în articolul său din 1988, „Triumph of the Lean Production System”, bazat pe teza sa
de master susținuta la Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management .

Krafcik a fost un inginer de calitate în joint-venture Toyota-GM New United Motor


Manufacturing, Inc. (NUMMI) din California, înainte de a se alătura Massachusetts Institute of
Technology (MIT) pentru studiile de „Master of Business Administration”( MBA). Cercetările lui Krafcik
au fost continuate de International Motor Vehicle Program (IMVP) la Massachusetts Institute of
Technology, care a produs cea mai bine vândută carte de James P. Womack , Daniel Jones și Daniel
Roos, numită „The Machine That Changed the World”. Un cont istoric complet al IMVP și modul în care
s-a inventat termenul „lean” este dat de Holweg in 2007.

Pentru mulți, lean este setul de „instrumente” care ajută la identificarea și eliminarea constantă
a deșeurilor. Pe măsură ce deșeurile sunt eliminate, calitatea se îmbunătățește în timp ce timpul de
producție și costurile sunt reduse. O listă de astfel de instrumente ar include: Single-minute Digit
Exchange of die (SMED) , Value-stream mapping, Five S sau cei cinci S 5S , Kanban (pull systems), poka-
yoke (rezistență la erori), întreținere productivă totală (TPM) , eliminarea lotului de timp neproductiv,
prelucrarea modelelor mixte, clustering de ordine de rang , planificarea unui singur punct, reproiectarea
celulelor de lucru, gestionarea proceselor de procesare și a diagramelor de control (pentru verificarea
mura).

Există o a doua abordare a producției lean, care este promovată de Toyota, numită Toyota Way ,
în care accentul este pus pe îmbunătățirea „curgerii” sau netezirea muncii, eliminând astfel constant
mura („eliminând încărcările de lucru”) prin sistem și nu după „reducerea deșeurilor” în sine. Tehnicile
de îmbunătățire a fluxului includ „nivelarea producției” , producția pull „tragere” (cu Kanban ) și
Heijunka . Aceasta este o abordare fundamental diferită față de majoritatea metodologiilor de
îmbunătățire și necesită o persistență considerabil mai mare decât aplicarea de bază a instrumentelor,
care poate explica parțial lipsa de popularitate.

1
Diferența dintre aceste două abordări nu este obiectivul în sine, ci mai degrabă abordarea
primordială pentru realizarea acesteia. Punerea în aplicare a fluxului lean expune probleme de calitate
care au existat deja și, în consecință, reducerea deșeurilor are loc în consecință. Avantajul revendicat
pentru această abordare este că, în mod natural, are o perspectivă la nivelul întregului sistem, în timp ce
o concentrare a deșeurilor presupune uneori greșit această perspectivă.

5S este o metodă de organizare la locul de muncă care folosește o listă de cinci cuvinte japoneze
: seiri ( 整理 ) , seiton ( 整頓 ) , seisō ( 清掃 ) , seiketsu ( 清潔 ) și shitsuke ( 躾 ) . Acestea au fost traduse
în „Sortare”, „Setare în ordine”, „Strălucire”, „Standardizare” și „Susținere”. Lista descrie modul de
organizare a unui spațiu de lucru pentru eficiență, prin identificarea și stocarea articolelor utilizate,
menținerea zonei și obiectelor și susținerea noii comenzi. Procesul de luare a deciziilor provine, de
obicei, dintr-un dialog despre standardizare, care creează înțelegerea între angajați a modului în care ar
trebui să facă munca.În unele sferturi, 5S a devenit 6S , al șaselea element fiind siguranța (Safe).

În afară de o metodologie specifică de sine stătătoare, 5S este adesea privit ca un element al


unei construcții mai largi cunoscute sub numele de control vizual , loc de muncă vizual , sau fabrică
vizuală . În cadrul acestor terminologii (și similare), companiile occidentale au aplicat concepte
subiacente ale 5S înainte de publicarea, în engleză, a metodologiei formale 5S. De exemplu, o fotografie
de organizare la locul de muncă de la Tennant Company (un producător cu sediul în Minneapolis) destul
de asemănătoare cu cea care însoțea acest articol a apărut într-o carte de gestionare a producției în
1986.

Kanban ( 看板 ) ( tablou sau panou publicitar în limba japoneză ) este un sistem de planificare
pentru producția lean și fabricarea în timp (JIT). Taiichi Ohno , un inginer industrial la Toyota , a
dezvoltat Kanban pentru a îmbunătăți eficiența producției. Kanban este o metodă de a realiza JIT.
Sistemul își ia numele de pe cardurile care urmăresc producția dintr-o fabrică. Pentru mulți din sectorul
auto, Kanban este cunoscut sub numele de „Sistemul de plăci de nume Toyota” și, ca atare, termenul nu
este folosit de unii alți producători de automobile.

Kanban a devenit un instrument eficient pentru a sprijini funcționarea unui sistem de producție
în ansamblu și o modalitate excelentă de a promova îmbunătățirea. Zonele problematice sunt
evidențiate prin măsurarea timpului de plumb și a ciclului timpului complet al procesului și al etapelor
procesului. Unul dintre principalele beneficii ale Kanban este de a stabili o limită superioară pentru a
lucra în inventarul proceselor pentru a evita supra capacitatea. Există și alte sisteme cu efect similar, de
exemplu CONWIP . Un studiu sistematic al diferitelor configurații ale sistemelor Kanban, dintre care
CONWIP este un caz special important, poate fi găsit în Tayur (1993), printre alte lucrări.

Întreținerea productivă totală ( TPM ) este un sistem de menținere și îmbunătățire a integrității


sistemelor de producție, siguranță și calitate prin intermediul mașinilor, echipamentelor, proceselor și
angajaților care adaugă valoare de afacerilor unei organizații.

TPM se concentrează pe menținerea tuturor echipamentelor în condiții de funcționare


superioare pentru a evita defecțiunile și întârzierile în procesele de fabricație.

Poka Yoke ( ポ カ ヨ ケ , [Poka Yoke] ) este un termen japonez care înseamnă „dovedirea
greșelilor” sau „ prevenirea erorilor inadvertente”. Un Poka-Yoke este orice mecanism în orice proces

2
care ajută un operator de echipamente să evite greșelile ( Yoke ) ( Poka ). Scopul său este de a elimina
defectele produsului prin prevenirea, corectarea sau atragerea atenției asupra erorilor umane pe
măsură ce apar. Conceptul a fost oficializat, iar termenul a fost adoptat de Shigeo Shingo ca parte a
sistemului de producție Toyota . A fost descris inițial ca baka- Yoke , dar întrucât aceasta înseamnă
"prost-proofing" (sau " idiot-proofing "), numele a fost schimbat într-un alt cuvânt neofensiv Poka Yoke.

Maparea fluxului de valori , cunoscută și sub denumirea de „maparea fluxurilor de materiale și


informații”, este o metodă de gestionare lean pentru analizarea stării actuale și proiectarea unei stări
viitoare pentru seria de evenimente care iau un produs sau un serviciu de la începutul proces specific
până când ajunge la client. O hartă a fluxului de valori este un instrument vizual care afișează toți pașii
critici într-un proces specific și cuantifică cu ușurință timpul și volumul efectuate în fiecare etapă. Hărțile
fluxului de valoare arată fluxul atât a materialelor, cât și a informațiilor pe măsură ce acestea
progresează pe parcursul procesului. Diferența dintre un flux valoric și un lanț valoric este că un flux
valoric se concentrează numai pe zone ale unei firme care adaugă valoare unui produs sau serviciu, în
timp ce un lanț de valori se referă la toate activitățile din cadrul unei companii.

Scopul mapării fluxurilor valorice este identificarea și eliminarea sau reducerea „deșeurilor” din
fluxurile de valori, crescând astfel eficiența unui flux de valori dat. Eliminarea deșeurilor este menită să
crească productivitatea prin crearea de operațiuni lean, care la rândul lor fac ușor identificarea
problemelor de deșeuri și de calitate.

Single-minute Digit exchange of die (SMED) este una dintre numeroasele metode de producție
slabă pentru reducerea deșeurilor într-un proces de fabricație. Oferă un mod rapid și eficient de
conversie a unui proces de fabricație de la rularea produsului curent la rularea produsului următor.
Această schimbare rapidă este esențială pentru reducerea dimensiunilor lotului de producție și, prin
urmare, îmbunătățirea debitului ( Mura ), reducerea pierderilor de producție și a variabilității producției.

Expresia „un minut” nu înseamnă că toate modificările și pornirile ar trebui să dureze doar un
minut, ci că ar trebui să dureze mai puțin de 10 minute (cu alte cuvinte, „minut cu o singură cifră”).
Asociat strâns este un concept încă mai dificil, One-Touch Exchange of Die , (OTED) , care spune că
schimbările pot și ar trebui să dureze mai puțin de 100 de secunde. O matriță este un instrument folosit
în fabricație. Cu toate acestea, utilitatea SMED nu se limitează doar la fabricație.

Atât lean, cât și sistemul de producție Toyota pot fi văzute ca un set de principii potențial
concurente conectate, al căror obiectiv este reducerea costurilor prin eliminarea deșeurilor. Aceste
principii includ: producerea prin tragere tradus din engleza „pull production”, calitatea perfectă pentru
prima dată, minimizarea deșeurilor, îmbunătățirea continuă, flexibilitatea, construirea și menținerea
unei relații pe termen lung cu furnizorii, autonomie , nivelarea sarcinii și fluxul de producție și controlul
vizual. Caracterul deconectat al unora dintre aceste principii provine, probabil, din faptul că sistemul de
producție Toyota a crescut pragmatic din 1948, deoarece a răspuns la problemele pe care le vedea în
propriile sale unități de producție. Astfel, ceea ce vede astăzi este rezultatul unei învățări bazate pe
„nevoie” pentru a se îmbunătăți acolo unde fiecare pas s-a bazat pe ideile anterioare și nu pe ceva bazat
pe un cadru teoretic.

Părerea Toyota este că principala metodă de lean nu sunt uneltele folosite, ci reducerea a trei
tipuri de deșeuri: muda ( 無 駄 , muncă fără valoare adăugătoare ) , muri ( 無理 , supraîncărcarea) și
mura ( 斑 , denivelările create de producția neuniforma), să expună problemele în mod sistematic și să

3
utilizeze instrumentele în care idealul nu poate fi atins. Din această perspectivă, instrumentele sunt
soluții adaptate diferitelor situații, ceea ce explică orice incoerență aparentă a principiilor de mai sus.

Implementarea lean subliniază importanța optimizării fluxului de muncă prin proceduri


operaționale strategice, reducând în același timp deșeurile. Flexibilitatea este necesară pentru a permite
nivelarea producției ( Heijunka ) folosind instrumente precum Single-minute exchange of die SMED, dar
au analogii lor în alte procese precum cercetarea și dezvoltarea (R&D). Cu toate acestea, adaptabilitatea
este adesea restrânsă și, prin urmare, poate nu necesită investiții semnificative. Mai important, toate
aceste concepte trebuie recunoscute de angajații care dezvoltă produsele și inițiază procese care oferă
valoare. Aspectele culturale și manageriale ale leanului sunt, probabil, mai importante decât
instrumentele sau metodologiile actuale ale producției. Există multe exemple de punere în aplicare a
instrumentelor lean, fără beneficii susținute, iar acestea sunt adesea acuzate de o înțelegere limitata a
principilor lean în întreaga organizație.

Lean își propune să sporească productivitatea prin simplificarea structurii operaționale suficient
pentru a înțelege, a efectua și a gestiona mediul de lucru. Pentru a atinge aceste trei obiective simultan,
una dintre metodologiile de mentorat ale Toyota (numite mai puțin Senpai și Kohai, care se traduce din
japoneză pentru senior și junior), poate fi folosită pentru a încuraja gândirea lean în întreaga structură
organizațională. Cel mai apropiat echivalent al procesului de îndrumare al Toyota este conceptul de „
Lean Sensei ”, care încurajează companiile, organizațiile și echipele să caute experți terți care să ofere
consultanță și coaching.

În 1999, Spear și Bowen au identificat patru reguli care caracterizează „ADN-ul Toyota”:

1. Toate lucrările trebuie să fie foarte specificate cu privire la conținut, secvență, calendar și
rezultat.
2. Fiecare conexiune client-furnizor trebuie să fie directă și trebuie să existe o modalitate
neechivocă de da sau nu de a trimite cereri și primi răspunsuri.
3. Calea pentru fiecare produs și serviciu trebuie să fie simplă și directă.
4. Orice îmbunătățire trebuie făcută în conformitate cu metoda științifică , sub îndrumarea unui
profesor, la cel mai mic nivel posibil din organizație.

Istoria dezvoltări conceptelor de fabricație si management Lean


Înaintea secolului XX.
Majoritatea obiectivelor de bază ale producției lean și reducerea deșeurilor au fost derivate de
la Benjamin Franklin prin almanah documentate. „Poor Richard's Almanack” spune despre pierderea
timpului: "He that idly loses 5 s. worth of time, loses 5s., and might as prudently throw 5s. into the
river." tradus in romana „Cel care pierde inutil 5 secunde din timp, pierde 5 secunde și ar putea arunca
la fel de prudent 5s într-un râu”. El a adăugat că evitarea costurilor inutile ar putea fi mai profitabilă
decât creșterea vânzărilor: "A penny saved is two pence clear. A pin a-day is a groat a-year. Save and

4
have." tradus in romana "Un ban economisit este clar de doi penny. Un pin pe zi este un groat pe an.
Economisiți și aveți."(groat moneda veche britanica).

Poor Richard's Almanack (uneori Almanac ) a fost un almanah publicat anual de Benjamin Franklin , care
a adoptat în acest scop pseudonimul de "Poor Richard" sau "Richard Saunders".

Din nou, The Way to Wealth de Franklin spune următoarele în ceea ce privește efectuarea unui
inventar inutil. "You call them goods; but, if you do not take care, they will prove evils to some of you.
You expect they will be sold cheap, and, perhaps, they may be bought for less than they cost; but, if you
have no occasion for them, they must be dear to you. Remember what Poor Richard says, 'Buy what
thou hast no need of, and ere long thou shalt sell thy necessaries. In another place, he says, 'Many have
been ruined by buying good penny worths'.' ’cu traducerea in romana "Le numiți bunuri, dar, dacă nu
aveți grijă, ele vor deveni rele pentru unii dintre voi. Vă așteptați că vor fi vândute ieftin și, poate, ele
pot fi cumpărate cu mai puțin decât costă; dar, dacă nu aveți nicio ocazie pentru ei, ei trebuie să vă fie
dragi. Amintiți-vă ce spune săracul Richard: „Cumpărați ceea ce nu aveți de ce să aveți nevoie și veți
ajunge să vă vindeți nevoile.” Într-un alt loc, spune el, „Mulți au fost distruși cumpărând valori bune de
un ban”. Henry Ford l-a citat pe Franklin ca o influență majoră asupra propriilor sale practici de afaceri,
care includeau fabricarea Just-in-time .

Acumularea deșeurilor și a energiei în mediul de lucru a fost observată de expertul în eficiență în


mișcare, Frank Gilbreth , care a fost martorul practicilor ineficiente ale masonilor care se apleacă adesea
pentru a aduna cărămizi de pe sol. Introducerea unui eșafod care nu se abate, care livra cărămizile la
nivelul taliei, a permis masonilor să lucreze de aproximativ trei ori mai repede și cu cel mai puțin efort.

Frank Bunker Gilbreth a fost un inginer, consultant și autor american, cunoscut ca un avocat
timpuriu al managementului științific și un pionier al studiului în timp și mișcare și este poate cel mai
cunoscut ca tată și autor al publicației Cheaper by the Dozen .

Secolul XX.
Frederick Winslow Taylor , tatăl managementului științific , a introdus ceea ce se numește acum
standardizare și implementarea celor mai bune practici. În Principiile Managementului Științific (1911),
Taylor a spus: „Și de câte ori un lucrător propune o îmbunătățire, ar trebui să fie politica conducerii să
facă o analiză atentă a noii metode și, dacă este necesar, să conducă o serie de experimente pentru a
determina cu exactitate meritul relativ al noii sugestii și a vechiului standard. Și de fiecare dată când
noua metodă este considerată a fi semnificativ superioară celei vechi, aceasta ar trebui adoptată ca
standard pentru întreaga unitate. "De asemenea, Taylor a avertizat în mod explicit împotriva reducerii
ratelor de bucată (sau, implicit, a reducerii salariilor sau a descărcării lucrătorilor) atunci când
îmbunătățirile de eficiență reduc nevoia de forță de muncă brută: "...after a workman has had the price
per piece of the work he is doing lowered two or three times as a result of his having worked harder and
increased his output, he is likely entirely to lose sight of his employer's side of the case and become
imbued with a grim determination to have no more cuts if soldiering [marking time, just doing what he
is told] can prevent it." Cu traducerea „... după ce un lucrător a scăzut prețul pe bucată pe care îl face a
scăzut de două sau trei ori, ca urmare a faptului că a muncit mai mult și și-a mărit producția, este
probabil să piardă din vedere partea angajatorului său în caz și să devină imobilizat cu o hotărâre
sumbră de a nu mai avea tăieturi dacă se soldează [marcând timpul, doar a face ceea ce i se spune] îl
poate preveni ”.

5
Shigeo Shingo , cel mai cunoscut exponent al schimbului de un singur minut al morții și a erorilor
sau a poke-yoke , citează Principiile managementului științific în 1931 și a fost „impresionat foarte mult
pentru ca studiul și practica managementului științific să fie opera lui de viață”.

Industriștii americani au recunoscut amenințarea forței de muncă ieftine în afara mării pentru
muncitorii americani în anii 1910 și au declarat în mod explicit obiectivul a ceea ce se numește astăzi
fabricare lean ca o contramăsură. Henry Towne, trecutul președinte al Societății Americane de Ingineri
mecanici , a scris Foreword to Frederick Winslow Taylor's Shop Management (1911), "We are justly
proud of the high wage rates which prevail throughout our country, and jealous of any interference with
them by the products of the cheaper labor of other countries. To maintain this condition, to strengthen
our control of home markets, and, above all, to broaden our opportunities in foreign markets where we
must compete with the products of other industrial nations, we should welcome and encourage every
influence tending to increase the efficiency of our productive processes." cu traducerea din engleza„
Suntem mândri cu adevărat de ratele mari ale salariilor care prevalează în toată țara noastră și suntem
geloși de orice ingerință cu ei. de către produsele muncii mai ieftine din alte țări. Pentru a menține
această condiție, pentru a ne consolida controlul asupra piețelor interne și, mai ales, pentru a ne lărgi
oportunitățile pe piețele externe unde trebuie să concurăm cu produsele altor țări industriale, Bine ați
venit și încurajați orice influență care tinde să crească eficiența proceselor noastre productive. ".

Contribuțiile lui Henry Ford la dezvoltarea lean.


Henry Ford a ignorat inițial impactul acumulării deșeurilor în timp ce și-a dezvoltat sistemul de
fabricație în masă. Charles Buxton Going a scris în 1915:

Succesul Ford a uimit țara, aproape lumea, financiar, industrial, mecanic. Acesta prezintă un
grad mai ridicat decât ar fi considerat posibile cerințele aparent contradictorii ale eficienței reale, care
sunt: creșterea constantă a calității, creșterea mare a salariilor pentru lucrători, reducerea repetată a
costurilor pentru consumatori. Și odată cu acestea apare, ca o cauză și efect dintr-o dată, o extindere
absolut incredibilă a producției care ajunge la ceva ca o sută de ori în mai puțin de zece ani și un profit
enorm pentru producător.

Ford, în My Life and Work (1922), a furnizat o descriere cu un singur paragraf care cuprinde
întregul concept despre deșeuri(gândirea lean):

„I believe that the average farmer puts to a really useful purpose only about 5% of the energy he
expends.... Not only is everything done by hand, but seldom is a thought given to a logical arrangement.
A farmer doing his chores will walk up and down a rickety ladder a dozen times. He will carry water for
years instead of putting in a few lengths of pipe. His whole idea, when there is extra work to do, is to
hire extra men. He thinks of putting money into improvements as an expense.... It is waste motion—
waste effort— that makes farm prices high and profits low.”cu traducerea „Cred că fermierul mediu își
propune un scop cu adevărat util doar aproximativ 5% din energia pe care o cheltuiește ... Nu numai că
totul se face manual, dar rareori este un gând dat unui aranjament logic. Un fermier care își face
treburile va merge pe jos și pe jos pe o scară rahitică de zeci de ori. El va transporta apă ani de zile în loc
să pună câteva lungimi de țeavă. Întreaga sa idee, atunci când mai există o muncă suplimentară, este să
angajezi oamenii în plus. El se gândește să aducă bani în îmbunătățiri drept cheltuieli .... Este vorba
despre mișcarea deșeurilor - efortul de deșeuri - ceea ce face ca prețurile la ferme să fie mari și
profiturile să fie reduse.”

6
Amenajarea lean a locului de muncă - un accent major al kaizenului modern - și realizarea unui
loc de munca ineficient - sunt forme majore de pierdere a timpului chiar și în locurile de muncă
moderne.

De asemenea, Ford a subliniat cât de ușor a fost trecerea cu vederea asupra deșeurilor cauzate
de materiale. Un fost angajat, Harry Bennett, a scris:

„One day when Mr. Ford and I were together he spotted some rust in the slag that ballasted the
right of way of the D. T. & I [railroad]. This slag had been dumped there from our own furnaces. 'You
know,' Mr. Ford said to me, 'there's iron in that slag. You make the crane crews who put it out there sort
it over, and take it back to the plant.” tradus in romana „Într-o zi când domnul Ford și cu mine am fost
împreună, a observat niște rugină în zgura care bălteau dreptul de drum al DT & I . Această zgură fusese
aruncată acolo din cuptoarele noastre. - Știi, mi-a spus domnul Ford, în zgura respectivă există fier. Făți
echipajele macaralei care o pun acolo, le sortează și o duc înapoi la uzină.

Cu alte cuvinte, Ford a văzut rugina și și-a dat seama că fabrica de oțel nu recuperează tot fierul.

Succesul timpuriu al lui Ford nu a fost însă durabil. După cum au subliniat James P. Womack și
Daniel Jones în „Lean Thinking”, ceea ce Ford a realizat a reprezentat „cazul special”, mai degrabă decât
o soluție robustă. Provocarea majoră cu care s-a confruntat Ford a fost aceea că metodele sale au fost
construite pentru un mediu constant, mai degrabă decât pentru condițiile dinamice ale firmelor din ce în
ce mai multe în prezent. Deși controalele sale rigide, de sus, au făcut posibilă menținerea variației
activităților de muncă până la niveluri foarte scăzute, abordarea sa nu a răspuns bine condițiilor de
afaceri incerte și dinamice; aceștia au răspuns deosebit de prost la nevoia de inovație a produselor noi.
Acest lucru a fost clar de declinul precipitat al Ford, când compania a fost forțată să introducă în cele din
urmă o continuare a modelului T.

Design for Manufacture (DFM) este un concept derivat de la Ford care subliniază importanța
standardizării individuale, precum și eliminarea componentelor redundante din viața și bani Această
standardizare a fost centrală pentru conceptul Ford de producție în serie, iar „ toleranțele ” de fabricație
sau limitele dimensionale superioare și inferioare care asigurau intercom binalitatea pieselor au fost
aplicate pe scară largă în cadrul producției. Decenii mai târziu, renumitul guru japonez de calitate,
Genichi Taguchi , a demonstrat că această metodă de măsurare a „obiectivului” era inadecvată. El a
arătat că „pierderea” capabilităților nu a început doar după depășirea acestor toleranțe, ci a crescut așa
cum este descris de funcția de pierdere Taguchi la orice condiție care depășește condiția nominală.
Aceasta a devenit o parte importantă a mișcării de calitate a lui W. Edwards Deming din anii '80,
contribuind ulterior la o mai bună înțelegere a domeniilor cheie de focalizare, cum ar fi variația timpului
ciclului în îmbunătățirea calității producției și a eficienței în industria aerospațială și în alte industrii.

Deși Ford este renumit pentru linia sa de producție, de multe ori nu este recunoscut cât de mult
efort depune în eliminarea lucrărilor de montaj pentru a face posibilă linia de producție. Înainte de
utilizare, componentele automobilului Ford au fost montate și redimensionate de un inginer calificat la
punctul de utilizare, astfel încât acestea să se conecteze corect. Prin aplicarea unor specificații și criterii
de calitate foarte stricte la fabricarea componentelor, el a eliminat această lucrare aproape în întregime,
reducând eforturile de fabricație cu între 60-90%. Cu toate acestea, sistemul de producție în masă al
Ford nu a reușit să încorporeze noțiunea de „pull production” și, prin urmare, a suferit adesea de
supraproducție.

7
Acumularea deșeurilor și a energiei în mediul de lucru a fost observată de expertul în eficiență în
mișcare, Frank Gilbreth , care a fost martorul practicilor ineficiente ale masonilor care se apleacă adesea
pentru a aduna cărămizi de pe sol. Introducerea unui eșantion care nu se abate, care livra cărămizile la
nivelul taliei, a permis masonilor să lucreze de aproximativ trei ori mai repede și cu cel mai puțin efort.

Sistem de producție Toyota (TPS)


Dezvoltarea idei lean a companiei Toyota, a început la sfârșitul secolului XX cu Sakichi Toyoda ,
într-o fabrică de textile cu țesături care s-a oprit singura când s-a rupt un fir. Aceasta a devenit sămânța
autonomiei și a Jidoka . Călătoria Toyota cu just-in-time (JIT) pare să fi început încă din 1934, când s-a
mutat din textile pentru a produce prima sa mașină. Kiichiro Toyoda , fondatorul Toyota Motor
Corporation, a direcționat lucrările de turnare a motorului și a descoperit multe probleme în fabricația
lor. El a decis că trebuie să oprească producția acestora si sa repare aceste defecte ale calității
inferioare prin studierea intensă a fiecărei etape a procesului. În 1936, când Toyota a câștigat primul său
contract de camion cu guvernul japonez, procesele sale au lovit probleme noi și a dezvoltat echipele de
perfecționare „ Kaizen ”.

Nivelul cererii în economia postbelică a Japoniei a fost scăzut, iar producția în masă asupra celui
mai mic cost pe articol prin intermediul economiilor de scară a avut, așadar, puține aplicații. După ce a
vizitat și văzut supermarketuri din SUA, Taiichi Ohno a recunoscut programarea activității nu ar trebui să
fie determinată de obiectivele de vânzare sau de producție, ci de vânzările efective. Având în vedere
situația financiară din această perioadă, supraproducția a trebuit să fie evitată și, astfel, noțiunea de Pull
productions (construire la comandă, mai degrabă decât Push-drivenproduction) a ajuns să stea la
programarea producției.

Aceste teme au venit împreună cu Taiichi Ohno la Toyota. El a construit pe școlile interne de
gândire deja existente și și-a extins lățimea și utilizarea în ceea ce a devenit acum Toyota Production
System (TPS). În principal din TPS (care a fost menționat pe scară largă în anii '80 ca on time fabrication ),
dar care include acum multe alte surse, se dezvoltă producția lean. Norman Bodek a scris următoarele în
cuvântul său preliminar pentru o reeditare a Ford's Today and Tomorrow:

„I was first introduced to the concepts of just-in-time (JIT) and the Toyota production system in
1980. Subsequently I had the opportunity to witness its actual application at Toyota on one of our
numerous Japanese study missions. There I met Mr. Taiichi Ohno, the system's creator. When
bombarded with questions from our group on what inspired his thinking, he just laughed and said he
learned it all from Henry Ford's book." The scale, rigor and continuous learning aspects of TPS have
made it a core concept of lean.”

Tipuri de deșeuri.
Deși eliminarea deșeurilor poate părea un subiect simplu și clar, se observă că deșeurile sunt
adesea identificate foarte conservativ. Acest lucru reduce apoi enorm potențialul unui astfel de obiectiv.
Eliminarea deșeurilor este obiectivul Lean, iar Toyota a definit trei tipuri largi de deșeuri: muda , muri și
mura ; pentru multe implementări lean, această listă se reduce la primul tip de deșeuri numai cu
beneficii corespunzătoare reduse.

Pentru a ilustra starea acestei gândiri, Shigeo Shingo a observat că doar ultima strângere al unui
șurub îl strânge cu adevărat - restul este doar mișcare. Această clarificare din ce în ce mai fină a

8
deșeurilor este esențială pentru a stabili distincții între activitatea de adăugare a valorii, deșeuri și
lucrările care nu adaugă valoare. Lucrările care nu adaugă valoare sunt deșeuri care trebuie făcute în
condițiile actuale. O cheie este măsurarea sau estimarea „dimensiunii” acestor deșeuri pentru a
demonstra efectul schimbărilor realizate și, prin urmare, mișcarea către obiectiv.

Abordarea bazată pe „flux” (sau netezime) își propune să realizeze producția la timp, eliminând
variația provocată de programarea lucrărilor și, prin urmare, furnizează , o justificare sau o țintă și
priorități pentru implementare, folosind o varietate de tehnici. Efortul de a realiza producția de tip Just
in time expune multe probleme de calitate care sunt ascunse de stocurile tampon; forțând un flux lin de
pași care adăuga a valorii, aceste probleme devin vizibile și trebuie rezolvate în mod explicit.

Muri este toată munca nerezonabilă pe care managementul o impune muncitorilor și mașinilor
din cauza unei organizări slabe, precum transportul greutăților grele, mișcarea lucrurilor, sarcini
periculoase, chiar lucrând semnificativ mai repede decât de obicei. Acesta împinge o persoană sau o
mașină dincolo de limitele sale naturale. Acest lucru poate cere pur și simplu un nivel mai mare de
performanță dintr-un proces decât poate face față fără a lua comenzi rapide și a modifica în mod
informativ criteriile de decizie. Munca nerezonabilă este aproape întotdeauna cauza unei variații
multiple.

A face legătura dintre aceste trei concepte este simplu în TPS și astfel este ușor. În primul rând,
muri se concentrează pe pregătirea și planificarea procesului sau pe ce lucru poate fi evitat pro activ prin
proiectare. În continuare, mura se concentrează asupra modului în care este implementată proiectarea
lucrării și eliminarea fluctuației la nivel de planificare sau operații, cum ar fi calitatea și volumul. Muda
este apoi descoperită după ce procesul este în vigoare și este tratată în mod reactiv. Se vede prin
variația producției. Este rolul conducerii de a examina muda în cadrul proceselor și de a elimina cauzele
mai profunde, luând în considerare conexiunile cu muri și mura ale sistemului de producție. Incoerențele
muda și mura trebuie să fie reduse sau planificare pentru următorul proiect.

Cele șapte muda originale sunt:

 Transport (produse în mișcare care nu sunt de fapt necesare pentru a efectua procesarea)
 Inventar (toate componentele, funcționează în proces și produsul finit care nu este procesat)
 Mișcare (persoane sau echipamente care se mișcă sau merg mai mult decât este necesar pentru
a efectua procesarea)
 Așteptarea (în așteptarea următorului pas de producție, întreruperi ale producției în timpul
schimbării schimbului)
 Supraproducția (producție înainte de cerere)
 Procesare excesivă (rezultată din activitatea de creare a designului produsului sau a
instrumentului lean)
 Defecte (efortul implicat în verificarea și remedierea defectelor)

În cele din urmă, o a opta „mudă” a fost definită de Womack și Colab. (2003); acesta a fost descris ca
fiind bunuri sau servicii de fabricație care nu corespund cererii sau specificațiilor clienților. Multe altele
au adăugat „risipa talentului uman neutilizat” la cele șapte deșeuri originale.

De exemplu, Six Sigma include deșeurile de abilități, denumite „subutilizarea capacităților și


delegarea sarcinilor cu o pregătire inadecvată”. Alte deșeuri adăugate au fost, de exemplu, „spațiu”.

9
Aceste deșeuri nu au fost inițial o parte din cele șapte deșeuri mortale definite de Taiichi Ohno în TPS,
dar s-au găsit adaosuri utile în practică. În 1999, Geoffrey Mika în cartea sa, „Kaizen Event
Implementation Manual” a adăugat alte trei forme de deșeuri care sunt acum acceptate în mod
universal; Deșeurile asociate cu lucrul la metrici greșite sau fără metrici, deșeurile asociate cu
nefolosirea unui muncitor complet, nepermițându-le să contribuie cu idei și sugestii și să facă parte din
Managementul participativ și, în sfârșit, deșeurile atribuite unei utilizări incorecte a computerelor;
neavând software-ul adecvat, instruirea în utilizare și timpul petrecut navigând, jucând jocuri sau doar
pierderea timpului. Pentru o listare completă a deșeurilor „vechi” și „noi”, a se vedea Bicheno și Holweg
(2009).

Identificarea muncii fără valoare adăugată, deosebită de munca irosită, este esențială pentru a
identifica presupunerile din spatele procesului de lucru curent și pentru a le contesta la timp. [ este
nevoie de citare ] Dezvăluirile în SMED și alte tehnici de schimbare a procesului se bazează pe
identificarea clară a locurilor unde nu există oportunități neexploatate dacă presupunerile de procesare
sunt contestate.

Conducere Lean.
Rolul liderilor în cadrul organizației este elementul fundamental al susținerii progresului gândirii
lean. Membrii kaizenilor experimentați de la Toyota, adesea aduc la cunoștință conceptele „Senpai si
Kohai” adică învățător si învățăcel, pentru că simt cu tărie că transferul culturii, Toyota nu se poate
întâmpla decât atunci când Toyota Sensei mai experimentat antrenează și îndrumă cei mai puțin
experimentați învățăcei lean.

Unul dintre efectele dislocative ale lean este în zona indicilor cheie de performanță (KPI). IPA-
urile prin care se judecă un sistem aceste sisteme de obicei vor fi adesea comportament de conducere,
deoarece KPI-urile înșiși presupun o abordare particulară a muncii depuse. Aceasta poate fi o problemă
în care sunt adoptate, de exemplu, o abordare cu adevărat lean, Fixed Repeating Schedule (FRS) și
abordarea JIT, deoarece aceste API-uri nu vor mai reflecta performanța, întrucât presupunerile pe care
se bazează devin invalide. Este o provocare cheie de conducere pentru a gestiona impactul acestui haos
KPI în cadrul organizației.

În mod similar, sistemele de contabilitate utilizate în mod obișnuit dezvoltate pentru a sprijini
producția în masă nu mai sunt adecvate pentru companiile care urmăresc modelul de producție lean.
Contabilitatea Lean oferă abordări cu adevărat limitate în ceea ce privește gestionarea afacerilor și
raportarea financiară.

După ce a formulat principiile directoare ale abordării sale de fabricație lean în sistemul de
producție Toyota (TPS), Toyota a oficializat în 2001 baza managementului său lean: valorile și atitudinile
manageriale necesare pentru a susține îmbunătățirea continuă pe termen lung. Aceste principii de
management de bază sunt articulate în jurul celor doi piloni ale îmbunătățirii continue (eliminarea fără
încetare a deșeurilor) și a respectului pentru oameni (implicarea în relații pe termen lung bazate pe
îmbunătățirea continuă și încrederea reciprocă).

Această formalizare rezultă din rezolvarea problemelor. Pe măsură ce Toyota s-a extins dincolo
de baza de domiciliu în ultimii 20 de ani, a întâmpinat aceleași probleme în aplicarea corectă a TPS pe
care au avut-o alte companii occidentale în copierea TPS. Ca orice altă problemă, s-a lucrat la încercarea

10
unei serii de măsuri de rezolvare a acestei probleme. Aceste contramăsuri s-au concentrat asupra
culturii: modul în care oamenii se comportă, ceea ce este cea mai dificilă provocare dintre toate. Fără
principiile și valorile comportamentale adecvate, TPS poate fi complet aplicat greșit și nu poate da
rezultate. La fel ca în cazul TPS, valorile au fost inițial transmise într-un mod maestru-discipol, de la șef la
subordonat, fără nicio declarație scrisă pe parcurs. La fel ca în cazul TPS, sa susținut intern că
oficializarea valorilor le va înăbuși și va duce la neînțelegeri ulterioare. Cu toate acestea, întrucât
veteranii Toyota au scris în cele din urmă principiile de bază ale TPS, Toyota și-a propus să scrie Toyota
Way în vederea educării noilor participanți.

Îmbunătățirea continuă se descompune în trei principii de bază:

 Provocare : Având o viziune pe termen lung a provocărilor pe care trebuie să le facem față
pentru a realiza ambiția cuiva (ceea ce trebuie să învățăm mai degrabă decât ceea ce vrem să
facem și apoi să avem spiritul pentru a face față acestei provocări). Pentru a face acest lucru,
trebuie să ne provocăm în fiecare zi pentru a vedea dacă ne atingem obiectivele.
 Kaizen : Nu este niciodată suficient de bun, niciun proces nu poate fi gândit vreodată perfect,
așa că operațiunile trebuie îmbunătățite continuu, căutând inovația și evoluția.
 Genchi Genbutsu : Mergând la sursa pentru a vedea faptele pentru sine și a lua deciziile corecte,
a crea consens și a vă asigura că obiectivele sunt atinse cu cea mai bună viteză posibilă.

Respectul pentru oameni este mai puțin cunoscut în afara Toyota și implică în esență două principii
definitorii:

 Respect : luarea în serios a problemelor tuturor părților interesate și depunerea tuturor


eforturilor pentru crearea încrederii reciproce. Asumarea responsabilității pentru alte persoane
care își ating obiectivele.
 Lucrul în echipă : Este vorba despre dezvoltarea indivizilor prin rezolvarea problemelor. Ideea
este de a dezvolta și de a angaja oamenii prin contribuția lor la performanța echipei. Cumpărați
echipele de la etaj, întregul site ca echipă și echipa Toyota de la început.

Diferențe față de TPS

Deși mulți sunt văzuți de mulți drept o generalizare a sistemului de producție Toyota în alte
industrii și contexte, există unele diferențe recunoscute care par să se fi dezvoltat în implementare:

Căutarea profitului este un accent imens pentru Toyota exemplificat prin principiul maximizării
profitului (Preț - Cost = Profit) și prin urmare, nevoia de a practica reducerea sistematică a costurilor
(prin TPS sau altfel) pentru a realiza beneficiile Implementările lean pot avea tendința de a sublinia
această măsură cheie și astfel pot fi fixate odată cu punerea în aplicare a conceptelor de îmbunătățire a
„fluxului” sau „a trage”. Cu toate acestea, apariția „analizei curbei valorice” promite că va lega direct
îmbunătățirile lean de măsurătorile de performanță de jos.

Orientarea instrumentelor este o tendință în multe programe de a ridica simple instrumente


(lucru standardizat, maparea fluxurilor valorice, control vizual etc.) la un statut nesănătos, dincolo de
intenția lor pragmatică. Instrumentele sunt doar modalități diferite de a rezolva anumite tipuri de
probleme, dar nu le rezolvă pentru dvs. sau evidențiază întotdeauna cauza care stă la baza multor tipuri
de probleme. Instrumentele folosite la Toyota sunt adesea folosite pentru a expune anumite probleme
care sunt apoi tratate, deoarece limitele fiecărui instrument sau blindspot-urile sunt probabil mai bine

11
înțelese. Așadar, de exemplu, Mapping Stream Value se concentrează pe probleme de flux de materiale
și informații (un titlu încorporat în titlul Toyota pentru această activitate), dar nu este puternic pe
Metrics, Man sau Method. Pe plan intern, ei cunosc bine limitele instrumentului și au înțeles că
niciodată nu a fost conceput ca cel mai bun mod de a vedea și analiza fiecare deșeu sau orice problemă
legată de calitate, dezactivare, dezvoltare a personalului, probleme legate de instruire încrucișată,
blocaje de capacitate sau orice altceva de făcut. cu profituri, siguranță, metrici sau moral, etc. Nimeni
instrument nu poate face toate acestea. Pentru rezolvarea acestor probleme, alte instrumente sunt mult
mai utilizate și mai utilizate.

Management technique rather than change agentsa fost un principiu în Toyota de la începutul
anilor ’50, când au început să pună accentul pe dezvoltarea competențelor managerului de producție și
a supervizorilor, orientate în echipele de lucru naturale și nu s-au bazat pe agenții de schimbare la nivel
de personal pentru a conduce îmbunătățiri. Acest lucru se poate manifesta ca o implementare „Push”
lean, mai degrabă decât „Trage” de către echipa însăși. Această zonă a dezvoltării abilităților nu este cea
a specialistului în agentul de schimbare, ci cea a conducătorului echipei de lucru în operații naturale.
Deși mai puțin prestigioasă decât specialiștii TPS, dezvoltarea supraveghetorilor echipei de lucru din
Toyota este considerată un subiect în egală măsură, dacă nu mai important, doar pentru că există zeci
de mii de persoane. Specific, acești lideri de fabricație sunt principalul obiectiv al eforturilor de formare
în Toyota, deoarece acestea conduc domeniile de lucru zilnic și afectează în mod direct și dramatic
calitatea, costul, productivitatea, siguranța și moralul mediului de echipă. În multe companii care
implementează lean, setul invers de priorități este adevărat. Se pune accent pe dezvoltarea
specialistului, în timp ce nivelul de competență al supraveghetorului este de așteptat să se dezvolte într-
un fel de-a lungul timpului.

Lipsa de înțelegere este unul dintre motivele cheie pentru care o mare parte din proiectele de
producție lean din Occident nu aduc niciun beneficiu. În Factory Physics , Hopp și Spearman descriu
acest lucru ca JIT romantic , unde credința în metode este mai importantă decât înțelegerea și
rezultatele reale. În acest aspect, industria prelucrătoare este mai mult o religie decât o știință. Alții l-au
comparat cu știința cultului încărcăturii .

Servicii Lean.
Obiective și strategii
Obiectivele susținute ale sistemelor de fabricație lean diferă între diverși autori. În timp ce unii
mențin o concentrare internă, de exemplu pentru creșterea profitului pentru organizație, alții susțin că
îmbunătățirile ar trebui făcute de dragul clientului.

Unele obiective menționate frecvent sunt:

 Îmbunătățirea calității: Pentru a rămâne competitiv pe piața de astăzi, o companie


trebuie să înțeleagă dorințele și nevoile clienților săi și procesele de proiectare pentru a
răspunde așteptărilor și cerințelor lor.
 Eliminarea deșeurilor: deșeurile sunt orice activitate care consumă timp, resurse sau
spațiu, dar nu adaugă nicio valoare produsului sau serviciului.

12
 Reducerea timpului: Reducerea timpului necesar pentru finalizarea unei activități de la
început până la sfârșit este una dintre cele mai eficiente metode de a elimina deșeurile
și de a reduce costurile.
 Reducerea costurilor totale: Pentru a minimiza costurile, o companie trebuie să producă
numai la cererea clienților. Supraproducția crește costurile de inventar ale unei
companii din cauza nevoilor de stocare.

Elementele strategice ale lean-ului pot fi destul de complexe și cuprind mai multe elemente. Patru
noțiuni diferite de macră au fost identificate:

- Înclinați ca stare fixă sau obiectiv (a fi lean)


- Înclinați ca un proces de schimbare continuă (devenind lean)
- Înclinați ca un set de instrumente sau metode (a face lean / toolbox box)
- Înclinați ca filozofie (gândire lean)

Producția lean a fost adoptată în alte industrii pentru a promova productivitatea și eficiența pe o
piață în continuă schimbare. În cadrul lanțului de aprovizionare global și al scării de subcontractare,
tehnologia informației este necesară și poate face față majorității practicilor lean pentru sincronizarea
sistemului de tragere în lanțurile de furnizare și sistemul de valori. Industria prelucrătoare poate reînnoi
și schimba strategia de producție la timp.

Lanțurile de aprovizionare aduc modificări în aceasta metoda de tragere (pull) prin doua lucruri
fabrică sau depozit în apropierea piețelor lor majore, pentru a reacționa la nevoile consumatorilor în loc
să investească fabricile de producție în țările cu costuri prea mari.

Cealaltă modalitate de a evita riscul de supraproducție și de a controla oferta în mod eficient


este reducerea stocurilor.

Odată cu îmbunătățirea lanțurilor de aprovizionare la scară globală, firmele aplică practici lean (JIT,
parteneriatul furnizorilor și implicarea clienților) construite între firmele globale și furnizori pentru a se
conecta eficient cu piețele consumatorilor.

După ani de succes de producție Lean de Toyota, consolidarea rețelelor de lanțuri de aprovizionare a
adus Toyota pe poziția de a fi cel mai mare producător auto din lume în expansiunea rapidă. În 2010,
criza problemelor legate de siguranță în Toyota a făcut ca alți producători de automobile să dubleze
sistemul de distribuție.

Pași pentru realizarea sistemelor lean.


Următorii pași ar trebui să fie implementați pentru a crea un sistem de fabricație ideală lean:

1. Proiectarea unui sistem simplu de fabricație.


2. Recunoașterea existentei îmbunătățiri continue.
3. Îmbunătățirea continuă a proiectării lean a sistemului de fabricație.
4. Proiectarea unui sistem de producție simplu.

Un principiu fundamental al producției lean este fabricarea fluxului bazat pe cerere. În acest tip de
setare de producție, inventarul este tras prin fiecare centru de producție numai atunci când este necesar
pentru a răspunde comenzii unui client. Beneficiile acestui obiectiv includ:

13
- Scăderea timpului ciclului de fabricație
- Mai puțin inventar
- Productivitate crescuta
- Utilizarea sporită a echipamentelor de capital
- Îmbunătățire continuă

O mentalitate de îmbunătățire continuă este esențială pentru atingerea obiectivelor companiei.


Termenul „îmbunătățire continuă” înseamnă îmbunătățirea incrementală a produselor, proceselor sau
serviciilor în timp, cu scopul de a reduce deșeurile pentru a îmbunătăți funcționalitatea locului de
muncă, serviciul pentru clienți sau performanța produsului. Lean se bazează pe conceptul de
îmbunătățiri continue și incrementale ale produsului și procesului, eliminând în același timp activitățile
redundante. „Valoarea adăugării activităților este pur și simplu doar acele lucruri pe care clientul este
dispus să le plătească, toate celelalte sunt deșeuri și ar trebui eliminate, simplificate, reduse sau
integrate” (Rizzardo, 2003). Îmbunătățirea fluxului de materiale prin noi machete ideale ale sistemului,
la rata necesară a clientului, ar reduce deșeurile din circulația și inventarul materialelor.

Overall equipment effectiveness (OEE) sau in romana Eficacitate Globală a Echipamentului (OEE)
este un set de valori de performanță care se încadrează bine într-un mediu lean. De asemenea, PMTS,
metode de măsurare a timpului, analiza costurilor și poate studiul timpului pot fi utilizate pentru a
evalua deșeurile și eficiența în procesele operaționale.

O critică la adresa lean este că practicienii săi se pot concentra pe instrumente și metodologii,
mai degrabă decât pe filozofia și cultura lean. În consecință, este necesar un management adecvat
pentru a evita implementarea eșuată a metodologiilor lean. O altă problemă este aceea că conducerea
decide ce soluție să folosească fără să înțeleagă adevărata problemă și fără să consulte personalul. Drept
urmare, implementările lean adesea arată bine managerului, dar nu reușesc să îmbunătățească situația.

În plus, multe dintre inițiativele populare lean, care provin din TPS, sunt soluții pentru probleme
specifice cu care se confrunta Toyota. Toyota, având o stare actuală nedorită, a stabilit cum va arăta
starea finală. Prin multe studii, decalajul a fost închis, ceea ce a dus la multe dintre instrumentele
existente astăzi. Adesea, atunci când un instrument este implementat în afara TPS, o companie
consideră că soluția se află în mod specific în una dintre inițiativele populare lean. Instrumentele care au
fost soluția pentru o problemă specifică pentru o anumită companie s-ar putea să nu poată fi aplicate în
același mod în care a fost proiectat. Astfel, soluția nu se potrivește cu problema și se creează o soluție
temporară față de cauza efectele dorite.

Filozofia lean își propune să reducă costurile, optimizând și îmbunătățind performanța. Mapping
value stream-urilor (VSM) și 5S sunt cele mai frecvente abordări pe care companiile le fac în primii pași
spre a-și face organizația mai ușoară. Acțiunile lean pot fi concentrate pe procesele logistice specifice
sau sa acopere întregul lanț de furnizare. De exemplu, putem începe de la analiza SKU-urilor (unități de
păstrare a stocurilor), folosind câteva zile pentru a identifica și a evalua fiecare traseu SKU, evaluând toți
participanții de la furnizorii de materiale până la consumator. Efectuarea unei analize a decalajului
determină pașii pe care compania trebuie să ii ia in considerație pentru îmbunătățirea fluxului valoric și
atingerea obiectivului. Pe baza acestei evaluări, grupul de îmbunătățiri realizează analiza efectelor
modului de eșec (FMEA), pentru a identifica și preveni factorii de risc. Este esențial pentru muncitorii de

14
prim rang să fie implicați în activitățile VSM, deoarece au înțeles procesul și pot crește direct eficiența.
Deși impactul poate fi mica și limitata pentru fiecare activitate lean, punerea în aplicare a unei serii mici
si a îmbunătățiri de-a lungul lanțului de aprovizionare poate aduce o productivitate sporită.

După adoptarea abordării lean, atât managerii cât și angajații se confruntă cu schimbări. Prin
urmare, este nevoie de lideri decisivi atunci când pornesc în aplicarea filozofiei lean. Există mai multe
cerințe pentru a controla filozofia lean. În primul rând, cel mai important, experții recomandă ca
organizația să aibă un plan propriu, dezvoltat de un Leader Lean. Cu alte cuvinte, echipa lean oferă
sugestii liderului care apoi ia deciziile reale despre ce trebuie să implementeze. În al doilea rând,
antrenamentul este recomandat atunci când organizația pornește în implementarea sa lean. Acestea vor
transmite cunoștințele și abilitățile lor personalului, iar implementarea lean va fi mult mai eficientă. În al
treilea rând, valorile sau măsurătorile utilizate pentru măsurarea nivelului lean și îmbunătățirile sunt
extrem de importante.Acesta va permite colectarea datelor necesare pentru luarea deciziilor în
cunoștință de către un lider. Nu se poate implementa cu succes fără o aptitudine suficientă pentru
măsurarea procesului și a rezultatelor. Pentru a controla și a îmbunătăți rezultatele care urmează,
trebuie să se observe și să măsoare, adică a se mapa, ce se întâmplă la acel moment.

Fabricarea lean este diferită de întreprinderea lean. Cercetări recente raportează existența mai
multor procese de fabricație lean, dar a câtorva întreprinderi lean. O caracteristică distinctivă se opune
contabilității lean și contabilității standard ale costurilor. Pentru contabilitatea standard a costurilor,
SKU-urile sunt greu de înțeles. SKU-urile includ prea multă ipoteză și variație, adică SKU-urile au o
indeterminare prea mare. Producția ar putea dori să ia în considerare îndepărtarea de contabilitatea
tradițională și adoptarea contabilității lean. În utilizarea contabilității lean, un câștig preconizat este
vizibilitatea costurilor bazate pe activitate, adică măsurarea costurilor directe și indirecte la fiecare etapă
a unei activități, mai degrabă decât contabilitatea tradițională a costurilor, care se limitează la forța de
muncă și la bunuri.

Modelul de producție Lean


Modelul de producție lean examinează producția cu scopul creșterii profitului companiei, concentrându-
se pe reducerea costurilor și eliminarea deșeurilor din organizație. Orice proces care nu adaugă valoare clientului
este considerat deșeu care ar putea fi eliminat pentru a economisi bani. Modelul de producție lean constă din cinci
etape:

1. Definiția valoarilor din perspectiva clientului


2. Identificarea fluxurilor de valori din organizație
3. Crearea fluxului către client prin eliminarea deșeurilor
4. Răspunderea la cererea clienților
5. Scopul perfecțiunii

Fluxul valoric constă in toate activitățile care sunt utilizate pentru crearea și livrarea produsului sau serviciului
către client. Cu alte cuvinte, ce trebuie să se întâmple pentru a aduce produsul la client? Concentrându-se pe ceea
ce dorește clientul, organizația poate răspunde rapid la aceste nevoi.

Maparea fluxului de valori identifică zonele de deșeuri, care pot fi apoi eliminate, astfel încât produsul să
meargă către client cât mai eficient.

15
O parte a răspunsului la cererea clienților implică înțelegerea a ceea ce își doresc clienții și schimbarea
proceselor companiei pentru a se asigura că se întâmplă.

În cele din urmă, a viza perfecțiunea înseamnă că procesul de creare a valorii nu este niciodată încheiat.
Continuarea examinării proceselor și a înțelegerii modului în care acestea sunt conectate va ajuta la găsirea mai
multor zone de deșeuri care pot fi eliminate pentru a economisi costurile și a crește profitul.

Principiile de gestionare a Lean


Pe măsură ce discutăm principiile managementului lean, este de reținut că obiectivul principal al acestor
principii este valoarea clienților. Atunci când o companie își concentrează planul de afaceri pe valorile clienților, se
poate asigura că concentrarea lor are timp sau resurse pierdute.

Cunoașterea clienților
Cunoaște și înțelege valorile clienților. Cunoscând dorințele și nevoile clienților ,aceștia vor fi fericiți și
compania câștiga noi clienți. Satisfacția clienților este cheia succesului în orice afacere.

Identificarea fiecărui pas.


Identificarea fiecărui pas în procesul de afaceri, luarea în considerare fiecărui pas și eliminarea pașilor care
nu corespund valorilor clienților. Acest pas este acela în care se începe scăparea de deșeuri. Aceasta înseamnă
îmbunătățirea timpului de producție prin eliminarea etapelor inutile.

Re-evaluarea.
Reevaluarea procesului de afaceri cu pași corectați. După ce procesul a fost corectat urmează asigurarea
găsiri valorii clientului în fiecare etapă a procesului. Acest lucru va asigura că afacerea nu pierde niciun timp sau
resurse pe pași inutili.

Monitorizarea și evaluarea.
Respectarea fiecărui principiu va ajuta la asigurarea respectării valorilor clienților. Acest lucru va menține,
de asemenea, timpul pierdut la minimum și, în cele din urmă, îl va elimina.

Fabricarea lean este o metodologie care se concentrează pe minimizarea deșeurilor din sistemele de
fabricație, maximizând simultan productivitatea.

Cunoscută și sub denumirea de „producție lean”, sau doar „lean”, abordarea scenotehnică integrată se
bazează pe Toyota Production System și este încă folosită de acea companie, precum și de numeroase alte
persoane, inclusiv Caterpillar Inc. și Nike.Fabricarea lean se bazează pe o serie de principii specifice, cum ar fi
Kaizen, sau îmbunătățirea continuă.

Fabricarea lean a fost introdusă în lumea occidentală prin publicația din 1990 a The Machine That
Changed the World, care s-a bazat pe un studiu de cinci milioane de milioane de dolari din viitorul automobilului
care a detaliat sistemul de producție lean al lui Toyota. Din acel moment, principiile lean au influențat profund
conceptele de fabricație din întreaga lume, precum și industriile din afara producției, inclusiv asistența medicală,
dezvoltarea de software și industriile de servicii.

Avantajele lean includ timpii reduși, costurile de operare reduse și calitatea îmbunătățită a produselor,
pentru a numi doar câteva.

Cinci principii de fabricație lean:


O carte cu referință pe scară largă, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, care a fost
publicată în 1996, expunea cinci principii de lean, pe care multe din domeniu le referă ca principii de bază. Ele sunt
valoarea, fluxul valoric, fluxul, tragerea și perfecțiunea. Acestea sunt acum utilizate ca bază pentru implementarea
lean.

16
1. Identificați valoarea din perspectiva clientului. Valoarea este creată de producător, dar este definită de
client. Cu alte cuvinte, companiile trebuie să înțeleagă valoarea pe care clientul o plasează pe produsele și
serviciile lor, ceea ce, la rândul său, îi poate ajuta să determine câți bani este dispus să plătească clientul.
Compania trebuie să se străduiască să elimine deșeurile și costurile din procesele sale de afaceri, astfel
încât prețul optim al clientului să poată fi obținut la cel mai mare profit pentru companie.

2. Harta fluxul de valori. Acest principiu implică înregistrarea și analizarea fluxului de informații sau materiale
necesare pentru producerea unui anumit produs sau serviciu cu intenția de a identifica deșeurile și
metodele de îmbunătățire. Fluxul valoric cuprinde întreg ciclul de viață al produsului, de la materiile prime
până la eliminare. Companiile trebuie să examineze fiecare etapă a ciclului pentru deșeuri - sau muda în
japoneză. Orice lucru care nu adaugă valoare trebuie eliminat. Gândirea lean recomandă alinierea lanțului
de aprovizionare ca parte a acestui efort.

3. Creația fluxului. Eliminați barierele funcționale și identificarea modalităților de îmbunătățire a timpului de


desfășurare pentru a se asigura că procesele sunt fluide din momentul primirii unei comenzi până la
livrare. Fluxul este esențial pentru eliminarea deșeurilor. Fabricarea lean se bazează pe prevenirea
întreruperilor în procesul de producție și permiterea unui set armonizat și integrat de procese în care
activitățile se mișcă într-un flux constant.

4. Stabilirea un sistem de tragere. Aceasta înseamnă că începerea unei muncii noii se face doar atunci când
există cerere pentru aceasta. Lean manufacturing utilizează un sistem de tragere în loc de un sistem push.
Cu un sistem push, utilizat de sistemele de planificare a resurselor de fabricație (MRP), nevoile de inventar
sunt determinate în avans și produsul este fabricat pentru a respecta această prognoză. Cu toate acestea,
prognozele sunt de obicei inexacte, ceea ce poate duce la schimbări între prea mult inventar și insuficient,
precum și programări ulterioare întrerupte și servicii pentru clienți lean. Spre deosebire de MRP,
producția lean se bazează pe un sistem de tragere în care nimic nu este cumpărat sau făcut până când nu
există cerere. Producția pull se bazează pe flexibilitate și comunicare.

5. Urmărirea perfecțiuni prin îmbunătățirea continuă a procesului sau kaizen. Fabricația lean se bazează pe
conceptul de a continua eforturi pentru perfecțiune, ceea ce presupune direcționarea cauzelor principale
ale problemelor de calitate și eliminarea deșeurilor în fluxul valoric.

Cele opt deșeuri de producție lean.

Sistemul de producție Toyota a prevăzut șapte deșeuri sau procese și resurse care nu adaugă valoare pentru client.
Aceste șapte deșeuri sunt:

• transport inutil;

•excesul de inventar;

• mișcare inutilă de oameni, echipamente sau utilaje;

• în așteptare, indiferent dacă este vorba de oameni care așteaptă sau de echipament inactiv;

• supraproducția unui produs;

• supra-procesare sau introducerea mai mult timp într-un produs decât un client are nevoie, cum ar fi
proiectele care necesită utilaje de înaltă tehnologie pentru caracteristici inutile și defecte, care necesită efort și

17
cost pentru corecții. Deși nu au fost incluse inițial în sistemul de producție Toyota, mulți practicanți lean indică un
al optulea deșeu:

• Deșeuri de talent nefolosit și ingeniozitate.

Cele șapte instrumente și concepte lean de fabricație


Fabricarea lean necesită o continuă activitate de reducere a deșeurilor. Deșeurile sunt orice ceea ce
clienții nu cred că adaugă valoare și pentru care nu sunt dispuși să plătească. Acest lucru necesită îmbunătățiri
continue, care se află în centrul producției lean.

Alte concepte și procese importante pe care se bazează sunt:

• Heijunka: nivelare sau netezire a producției care încearcă să producă un flux continuu de producție, eliberând
munca neorganizata la ritmul necesar și evitând întreruperile.

• Kanban: un semnal - fie fizic, cum ar fi eticheta sau coșul gol, sau trimis electronic printr-un sistem - utilizat
pentru a eficientiza procesele și a crea o livrare la timp.

• Jidoka: metodă de a oferi mașinilor și oamenilor capacitatea de a detecta o anomalie și de a opri munca până
când poate fi corectată.

• Andon: Un ajutor vizual, cum ar fi o lumină intermitentă, care avertizează lucrătorii cu privire la o problemă.

• Poka-yoke: un mecanism care protejează împotriva erorilor umane, cum ar fi un indicator luminos care se
aprinde dacă a fost ratat un pas necesar, semn dat când un șurub a fost strâns de numărul corect sau de un sistem
care blochează un pas următor până la toate etapele anterioare sunt finalizate.

• 5S: Un set de practici pentru organizarea spațiilor de lucru pentru a crea zone eficiente, eficiente și sigure pentru
lucrători și care împiedică pierderea efortului și a timpului. 5S pune accent pe organizare și curățenie.

• Timpul ciclului: cât durează pentru a produce o parte sau a completa un proces.

Lean vs. Six Sigma


Atât lean cât și Six Sigma caută să elimine deșeurile. Cu toate acestea, cei doi folosesc abordări diferite, deoarece
văd diferit cauza principală a deșeurilor.

În termenii cei mai simpli, în timp ce lean susține că deșeurile sunt cauzate de pași, procese și
caracteristici suplimentare pe care un client nu crede că adaugă valoare și nu le va plăti, Six Sigma consideră că
deșeurile rezultă din variația procesului.

18