Module : Gestion des Ressources Humaines Filière : Génie Industriel

Durée : 10 heures élève

Concepteur : Weston & Associés - Metz

Plan du module

Introduction : Apparition et évolution de la notion de gestion des ressources humaines

1ère partie : Acquisition des ressources humaines : analyse des besoins et gestion de compétences,
recrutement, intégration

2ème partie : Conservation des ressources humaines : rémunération et avantages sociaux, évaluation du
personnel

3ème partie : Développement des ressources humaines : formation et développement des compétences

Introduction : Apparition et évolution de la notion de gestion des

ressources humaines

1 - Définition : « La gestion des ressources humaines, c’est la gestion des hommes au travail dans les
organisations » (M. Crozet)

1.1 - Gestion

Gérer, c’est effectuer des choix, prendre des décisions. Comme d’autres éléments dans une entreprise, il y a
interaction, donc besoin de coordination :
! financièrement : les hommes ont un coût
! techniquement : il faut affecter des hommes aux postes de travail
! au niveau du rendement : il faut pouvoir mesurer la performance sociales
Gérer, c’est aussi effectuer des choix stratégiques :
! politique d’emploi
! politique de rémunération
! politique d’organisation du pouvoir

1.2 - Ressources

Différentes ressources dans l’entreprise :

• technologiques
• financières
• organisationnelles (culture)
• humaines

1.3 - Humaines

Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul économique. Toute décision concernant les ressources
humaines doit tenir compte des personnalités, de l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n’est jamais
un choix dans l’absolu.

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« L’homme n’est pas seulement une main et un cœur, mais il a aussi une tête, c’est-à-dire, il est un agent
autonome et libre, capable de réagir non seulement contre la standardisation, mais aussi contre la manipulation
psychologique ».
Crozier

2 - Les évolutions du vocabulaire sont intéressantes à analyser :

! vision juridique des hommes : administration du personnel

relations humaines => ?
! motivation, communication : relations sociales => dimension affective
gestion du personnel = ?
! déterminants organisationnels, conditions de travail : développement social = courant socio-technique
GRH = ?
" gestion individualisée, évolution de carrière,
interlocuteurs (et non plus personnel)

La grande évolution a été surtout une remise en cause totale du schéma taylorien.

1900 Naissance du management « scientifique »

# Taylorisme + OST (Organisation Scientifique du Travail)
1920 $ le salaire est proportionnel au rendement ; le travail se décompose en unités
élémentaires (travail à la chaîne)

1920 Toujours Taylor mais naissance des grands préceptes d’organisation

# A partir des années 30, phase d’introduction de la notion de relations humaines avec
1950 Mayo (étude sur les relations entre les conditions psychologiques du travail et le
rendement => notions de groupe, de motivation, d’auto-motivation, dynamique du
groupe au travail...)

1950 Naissance du management proprement dit avec Drucker

# Naissance aussi de la DPO (Direction Par Objectifs)
1960 Maslow créé sa pyramide
Herzberg se penche sur l’enrichissement des tâches

1960 Naissance de la planification, de la prospective

# Les théories X et Y de Mac Gregor,
1973 V.I. E de Vroom

1973 Modèle japonais : le PDCA (Plan Do Check Act)

# Cercles de qualité
1980 Qualité totale

1980 Recherche de l’excellence

# Notions de leadership
1993 Mintzberg, Peters et Waterman

1993 Management par réseau

# Entreprises polynucléaires
aujourd’hui Management interculturel

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 Trois modèles simplifiés de GRH

Périodes 1975-1985 1980-2000 XXIe siècle

(tendance)
Typologies Type I : Type II : Type III :

Adaptation passive et Activation et mobilisation Flexibilité partenariale et

défensive des personnels du marché interne des RH mutualisée des RH

Descriptif sommaire • gestion quantitative et Deux aspects différenciés : • gestion offensive et

démographique régulée des
• management « idéolo- compétences d’un
• potentiel interne gique » et bassin d’emploi
faiblement mobilisé « mobilisation » des
RH • statut professionnel du
• gestion formelle du travailleur
personnel • modernisation socio-
productives • assurance
(organisations employabilité (sécurité
qualifiantes, GPEC...) active)

Bien que l’existence de l’entreprise soit liée à sa seule finalité économique, l’évolution du système et des
contraintes dans lesquels elle se situe et celle des analyses théoriques touchant à son organisation ont conduit à la
prise en compte de sa finalité sociale.

Il ne fait pas de doute maintenant que la ressource humaine est stratégique et donc que la fonction RH se trouve
en position d’arbitrage entre les impératifs sociaux et humains de maintien et de développement des hommes.

3 - Alors, qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?

1ère définition : Faire en sorte que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse dispose en
temps voulu des personnes dont elle a besoin.

2ème définition (Fayol) : «En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l’entreprise, à savoir un
(plus élaborée) ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission
générale de l’organisation, notamment de permettre à celle-ci de disposer en temps
voulu des ressources humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité :
d’autres diraient de transformer du travail en performances collectives ».

3ème définition : « Une discipline des sciences sociales consistant à créer et à motiver des savoirs variés
(plus universitaire) utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de
résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations.

1ère partie : Acquisition des ressources humaines

1 - La gestion des effectifs et des compétences

1.1 - Les fondements

Dans toute organisation, il y a accumulation latente d’un capital humain de compétences . Cette accumulation ne
peut être « quantifiée » : elle concerne un capital immatériel. Ce capital est vital pour le développement et la
performance des entreprises.

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Afin de maîtriser au mieux ce capital, il est possible de mettre en place une démarche d’ingénierie des ressources
humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à
réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un plan quantitatif
(effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences) => c’est la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences qui s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise (GPEC).

dans quelle structure ?

avec combien de personnes et avec quels types de compétences allons-nous travailler demain ?

Sans rentrer dans le détail de la GPEC et de manière plus simpliste, on peut citer 3 approches pour dresser un
« bilan des ressources humaines ; elles sont importantes mais pas suffisantes :

1. Les organigrammes : état de l’organisation à un moment T, figé

2. Les évaluations de postes : ne traduisent que le niveau du poste et non celui du titulaire ; elles ne remplacent
pas l’identification des compétences des titulaires
3. L’organisation du travail par l’analyse des tâches : support informatif, rationalisé

Il manque à ces 3 approches deux types de connaissances indispensables :

• au niveau individuel : un état des compétences développées par chacun

• qu’est-ce que savent faire Mme X, M. Y ?
• qu’auront-ils besoin de savoir faire demain ?
• comment leurs compétences peuvent-elles évoluer ?

" recensement au départ, appréciation en cours de route => gestion individuelle des compétences
(bilans individualisés des compétences)

• au niveau collectif : un recensement des profils d’emploi, ou recensement des compétences de façon anonyme
par poste, par famille d’emploi...
• quels métiers pour demain ?
• quelles formations mettre en œuvre ?
• comment les compétences vont-elles évoluer à court et à moyen terme ?

"approche dynamique des ressources humaines

2.2 - La formalisation des objectifs

La question qui se pose est pour quel emploi recruter ?

Classiquement, la première phase du recrutement passe par une étude et une description du poste. Si la liste des
critères retenus varie suivant les types d’emploi, les contenus d’une étude de poste regroupent toujours les mêmes
catégories :

• description de l’environnement
• description détaillée des tâches et des responsabilités
• conditions d’emploi
• éventuellement, historique du poste et condition de son accès

Il n’y a pas de forme « canonique » à appliquer à ce type d’étude. Sa formalisation a le mérite de faciliter les
échanges sur le poste en interne et en externe.

221 - L’analyse des emplois

C’est l’approche la plus classique qui permet d’analyser

• ce qui est fait dans la réalité

• les tâches

L’analyse des emplois permet de mieux apprécier en terme de niveau professionnel les ressources humaines
disponibles mais également de les acquérir, de les rémunérer et d’évaluer leur potentiel de développement.

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On doit répondre à deux préoccupations : connaître l’intitulé du poste et en décrire les composantes (matérielles,
organisationnelles, environnementales...). Les données de l’analyse sont rassemblées afin de définir le poste, sa
finalité, les caractéristiques et les capacités qu’il suppose.

La fiche de description du poste comportera plusieurs rubriques :

• identification de l’emploi
• mission de l’emploi
• schéma de la structure
• inventaire des attributions
• descriptions des activités (informations initiales, informations complémentaires...)
• marge d’autonomie
• contrôle par le supérieur
• moyens : humains, matériels...

Le recueil des informations s’effectue de différentes manières (questionnaire, entrevue, essai

professionnel...) et donne lieu à l’élaboration :
• d’une description de l’emploi : document qui mentionne les tâches et responsabilités d’un emploi
• d’une spécification de l’emploi : elle détermine le minimum acceptable de qualification et de
compétences qu’une personne doit posséder pour tenir un emploi.

222 - L’approche par le métier autour de 4 axes

On positionne le salarié sur les 4 ensembles de compétences suivantes :

LES SAVOIRS

Connaissances
générales
Savoirs spécialisés
Maîtrise des langages
Maîtrise des concepts

| Expérience nécessaire
Adaptation à un
Adaptabilité type d’activité
LES Mobilité Les compétences Maîtrise des LES
SAVOIR & Aptitude à être  approchées  Technologies ' SAVOIR
EVOLUER formé par le métier spécifiques FAIRE
Potentiel Technicité

Savoir diriger
Savorir organiser
Savoir décider
Savoir contrôler
Savoir communiquer

LES SAVOIR ETRE

• les savoirs : ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut s’agir de connaissances
théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques et techniques.

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• les savoir faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans des contextes bien spécifiques
(préciser dans quelle mesure ces savoir faire sont transférables à des situations de travail diversifiées)
• les savoir être : ce sont les attitudes et les comportements des personnes au travail, les manières souhaitables
d’agir et d’interagir
• les savoir évoluer : ce sont les possibilités de progresser dans le métier et/ou d’aller vers d’autres types
d’activités (=> c’est le potentiel individuel)

2 - Recrutement et sélection

Les techniques ou pratiques de gestion des ressources humaines ne peuvent se concevoir comme des techniques
standardisées et universelles. Leur choix et leur mise en œuvre, pour qu’elles soient pleinement efficaces,
dépendent des politiques collectives et plus globalement des gestions stratégiques que sous-tendent ces derniers :
le recrutement d’un employé dépend non seulement du profil technique de la formation qui lui sera confiée, mais
dépend aussi des choix, implicites ou explicites, préalables à ce recrutement (spécialiste pointu ? collaborateur
évolutif ?).

L’acte de recruter est classiquement décrit par le processus suivant :

Définition des objectifs ! Recherche de candidatures ! Sélection des candidats

Même si la pratique s’avère souvent moins linéaire (réajustement des objectifs en fonction des candidats
rencontrés, recrutement de candidats recommandés...), il est néanmoins commode de s’inscrire dans cette
séquence.

Recruter, c’est pourvoir au sein de l’entreprise à un emploi (poste, fonction....) ; mais des choix implicites sous-
tendent le recrutement :

2.1 - Les objectifs du recrutement

211 - Court terme / Long terme ?

Le profil du collaborateur variera en fonction de l’horizon temporel fixé à ce recrutement

(capter ou fixer une main d’œuvre ?

( spécialiste pointu qui doit assumer une fonction clef ?

" profil expérimenté avec meilleur taux de retour possible

( collaborateur évolutif ?
" jeune avec capacités d’évolution...

212. - Personnalité et /ou professionnalisme ?

Le poids relatif donné à chacun d’entre eux peut varier considérablement entre différents recrutements, mais aussi
dans le temps.

En période de fort chômage, l’abondance de compétences professionnelles tend à se développer => donc les
critères comportementaux deviennent déterminants et vice versa.

Ce que l’on s’aperçoit en ce début de siècle c’est que les candidats ont besoin, de manière transversale de :

• communiquer à « géométrie variable » : hommes de contacts, de réseaux

• s’adapter, apprendre en permanence : nouvelles technologies, nouvelle organisation. Le savoir doit
s’actualiser constamment.
• s’auto-gérer : gérer son destin professionnel et non le subir

3 - La recherche des candidats

La démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines d’une entreprise.
Elle peut en effet influencer dans des directions totalement opposées l’état du potentiel humain d’une unité. C’est
à travers le recrutement, par exemple, que peut être rajeunie la population d’une entreprise ou que le niveau
moyen de compétence peut être réajusté.

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Le recrutement d’un individu doit être considéré comme une greffe d’organe => toutes les causes de rejet sont à
surveiller et à éliminer et notamment :

• les besoins n’ont pas été bien définis (d’où l’intérêt d’une bonne analyse de poste) => le candidat est sur ou
sous-dimensionné
• l’intégration n’a pas été réussie
• le recrutement a été décidé et fait en catastrophe (moins de temps => moins de candidats => moins de choix)

3.1 - L’accès au marché de l’emploi

Ce n’est pas réellement un « marché » qui est en fait un mécanisme de régulation ; la situation actuelle de
l’emploi est caractérisée par des désajustements croissants entre l’offre et la demande pour les raisons suivantes :

! l’abondance de chômeurs ne permet pas de résorber la poche des emplois non pourvus qui semble rester
constante (300 000 à 400 000 selon D. Weiss)
! le nombre croissant de diplômés d’études supérieures n’augmente pas les chances de pourvoir les postes de
haut niveau : il provoque une déqualification des diplômés et une marginalisation des non diplômés
! l’allongement des études, lesquelles restent cependant la meilleure manière de s’armer pour trouver un
emploi, ne réduit pas la période d’adaptation à la vie professionnelle. Il semble qu’il génère même une
adaptation plus longue (passage à la vie d’adulte !)
! les entreprises, pour des raisons au moins autant sociales qu’économiques, rejettent plutôt les « jeunes » et les
«vieux » et protègent au maximum les actifs à mi-carrière, lesquels sont les plus demandés sur le marché.

L’espace emploi se mondialise ; les jeunes n’hésitent pas à rechercher à l’étranger. D’ailleurs, internet permet une
diffusion instantanée d’une annonce dans le monde entier.

3.2 - Marché et/ou réseaux ?

Une autre approche des candidatures tend à s’amplifier : le « marché caché » de l’emploi qui existe à l’échelon
national. C’est celui des réseaux professionnels, associatifs, sportifs, relations personnelles...

• 1 emploi de cadre sur 4 est pourvu par l’intermédiaire des prescripteurs (recruteurs, chasseurs de tête...)
• 1 sur 4 est pourvu par les voies directes (annonces, ANPE, APEC, candidatures spontanées...)
• 2 sur 4 sont donc pourvus par un autre biais : les réseaux

3.3 - Le marché interne de l’entreprise

En période de sureffectif, les entreprises accordent une priorité à leur marché interne pour favoriser les
reclassements dans le cadre de la politique sociale notamment ; les candidatures pourront être traitées de la même
façon que les candidatures externes avec les mêmes outils et méthodes.

3.4 - Les acteurs du recrutement

Plusieurs acteurs peuvent intervenir dans le processus de recrutement d’une entreprise.

• les sociétés de travail temporaire : l’embauche d’intérimaires pour des tâches ponctuelles est devenue une
pratique très répandue pour beaucoup d’entreprises. Les sociétés de travail temporaire sont devenues des
partenaires voire même un chemin d’accès, une période de test pour les candidats éventuels

• les associations professionnelles : aujourd’hui, la plupart des syndicats professionnels ont des outils qui leur
permettent de conseiller, de défendre leurs adhérents. Ils ont des revues ou des journaux internes qui peuvent
servir de supports (ex. : l’officiel des transporteurs...)

• les cabinets de recrutement : alors que beaucoup d’entreprises utilisent le canal des sociétés de travail
temporaire pour recruter et tester des non-cadres, les cadres sont souvent recrutés par des cabinets de
recrutement ou des « chasseurs de tête » (surtout dans certains secteurs d’activité : commercial...) au détriment
du recrutement par annonce. On s’adresse, dans les grands groupes, en général aux grands cabinets parisiens,
qui se sont internationalisés (ce sont souvent des groupes anglo-saxons). Cette domination du marché par les
grands groupes anglo-saxons pourrait avoir des conséquences sur les méthodes de recrutement (anglais
souvent exigé, recherche transnationale....). dans tous les cas, les cadres moyens et débutants sont recrutés

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 plutôt par des cabinets de recrutement, les cadres dirigeants et supérieurs par les chasseurs de tête, les non-
cadres soit par l’entreprise, soit pas des sociétés de travail temporaire

• internet : de plus en plus de sociétés utilisent les réseaux d’internet pour recruter
Avantage => possibilité de faire passer beaucoup d’informations pour un coût peu élevé (2300 F en
moyenne).
En 1998, entre 2 et 4 millions de chercheurs d’emploi ont utilisé internet en France ; aujourd’hui, le recrutement
en ligne n’est pas uniquement réservé à l’informatique, mais s’ouvre aux autres secteurs (avec une priorité pour
les services : banques, assurances...)
Inconvénients => souvent des guides standardisés qui écartent les profils atypiques
! typologie des candidats : 25 à 44 ans
(cybersearch.fr,email-job.com)

4 - La sélection

La sélection sera différente en fonction du poste à pourvoir et de la situation de l’entreprise (en croissance ou en
régression - grande entreprise ou PME - entreprise décentralisée...)

4.1 - Le CV et les références

CV et références permettent d’obtenir les premières informations sur le futur candidat, les unes élaborées par lui-
même (le CV), les autres par des tiers (les références).

Si le CV est le moyen le plus commun pour d’obtenir des informations sur le candidat, l’analyse du CV, comme
le précise C. Lévy-Leboyer, ne permet pas de mettre en corrélation les informations du CV avec les performances
du candidat aux postes occupés ultérieurement. En revanche, il permet d’effectuer un premier tri à partir
d’éléments objectifs et de percevoir certaines caractéristiques de la vie professionnelle du candidat (cohérence et
inflexions du parcours professionnel, cohérence entre formation et expériences...) et tous autres éléments
susceptibles d’éclairer le recruteur dans la phase de sélection.

4.2 - L’entretien

L’entretien représente la phase essentielle du processus de sélection. Les interviewers peuvent être multiples et
divers : cabinet externe, recruteur interne, un ou plusieurs supérieurs hiérarchiques.... Le rôle et l’ordre des
interventions sont variables selon la nature des recrutements et le niveau hiérarchique des postes à pourvoir.

L’entretien doit permettre :

• d’obtenir des informations précises sur les candidats

• se faire une impression sur lui, de manière à prendre une décision le concernant

L’entretien peut être biaisé :

• par les préjugés du recruteur qui peuvent l’amener à bâtir une opinion globale sur un faible nombre
d’informations
• par des mécanismes d’identification (notamment lorsque l’entretien est réalisé par des supérieurs
hiérarchiques)

4.3 - Tests et essais professionnels

Si les tests (aussi variés que possible : tests psychomoteurs, tests d’intelligence et d’aptitude, tests de
personnalité, tests projectifs...) sont contestés, les essais professionnels quant ne recueillent pas de reproches.

Il est reproché aux tests « une vision assez mécaniste et statique » d’un individu identifié à « la somme de ses
aptitudes ». Les essais sont plus considérés comme des « échantillons du travail » estimés représentatifs des
tâches professionnelles que le candidat aura à exécuter à la différence des tests qui sont les « signes des qualités
que l’individu est capable d’actualiser dans son travail » => on voit émerger les centres d’évaluation (assessment
centers)

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5 - L’intégration du candidat

L’acte de recrutement ne s’arrête pas à la phase de sélection, mais il comprend également la phase d’intégration
du nouvel embauché. Cette phase ne concerne pas la seule adaptation au poste de travail mais implique une
intégration dans l’entreprise.

Divers dispositifs peuvent être mise en œuvre :

• livrets d’accueil présentant l’entreprise, son organisation, le règlement intérieur, les systèmes de protection
sociale, les avantages sociaux, la politique de RH...
• visites des locaux mais aussi circuits d’intégration ( passage dans des postes périphériques à l’emploi à tenir)

2ème partie : Conservation des ressources humaines

La gestion des rémunérations est une préoccupation constante des dirigeants d’entreprise. Leur
« recette » préférée contient un « zeste » de fixe et plusieurs « zestes » de variable.

En effet, depuis le début des années 80, les entreprises doivent relever des défis économiques,
sociologiques, politiques et techniques. Une étroite relation entre les systèmes de rémunération et la performance
individuelle est mise en évidence. De plus, les aspirations individuelles des salariés par rapport à leur travail ont
évolué ; ils manifestent de plus en plus des besoins d’accomplissement dans un travail intéressant, d’initiative, de
communication.

Pour répondre aux besoins des individus et des entreprises, on note depuis le début des années 80 une
évolution vers l’individualisation des rémunérations. Cependant, la mise en place d’un tel système nécessite la
maîtrise de son environnement et la connaissance des répercussions du système sur la performance individuelle.

I - La rémunération et les avantages sociaux

1 - La rémunération : un système dynamique à trois composantes

La rémunération n’est pas la juxtaposition d’un ensemble de variables mais un système cohérent et évolutif tel
que le définit le schéma ci-après.

Equilibre financier de l’organisation

(masse salariale)

SYSTEME DE
REMUNERATION

Sous système
de promotion

Equité interne Equilibre externe

(justice, performance) (marché du travail)

1.1 - L’équilibre financier de l’organisation : la gestion de la masse salariale

La masse salariale est la rémunération qui englobe les salaires et les avantages sociaux.
L’équilibre financier nécessite un niveau raisonnablement acceptable de la masse salariale pour assurer
la compétitivité des résultats de l’organisation et sa pérennité.
Les salaires constituent un poste important au niveau des charges de l’entreprise. Afin d’assurer un
équilibre permanent et de ne pas obérer cette charge, une gestion prévisionnelle du personnel et des choix de
politique générale s’imposent.

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 Trois moyens sont possibles pour gérer la masse salariale :
• intervenir sur le montant des rémunérations
• faire varier les niveaux d’activité (action sur le temps de travail)
• modifier les effectifs

1.2 - L’équité interne

L’équilibre des rémunérations en interne repose sur deux facteurs :

• un sentiment de justice et d’équilibre des salariés compte tenu des responsabilités ressenties
par le personnel
• le caractère incitatif de la rémunération. Celle-ci doit sans cesse encourager les salariés à
améliorer leur performance. Il faut définir un système global pour l’unité qui favorise les
efforts individuels

1.3 - L’équilibre externe

La politique menée en matière de rémunération doit également tenir compte de l’état du marché externe
du travail par type de qualifications égales. Il faut donc maintenir un niveau égal voire supérieur à celui qui est
proposé sur ce marché afin d’éviter de confronter l’entreprise à deux dysfonctionnements sérieux :

• le recrutement difficile
• le maintien de ses ressources humaines

Dans le contexte économique actuel, une entreprise ne peut vivre durablement en situation de
déséquilibre d’une de ces composantes. De plus, l’action sur l’une d’elles affecte les deux autres. La gestion des
rémunérations peut être définie comme le pilotage d’un système complexe et évolutif à trois composantes. Il est
donc indispensable de définir des règles de fixation et de variation des salaires simples à mettre en œuvre et
susceptibles d’être comprises, acceptées et donc obtenir l’adhésion des salariés.

2 - La rémunération du poste de travail

2.1 - Les diverses approches d’évaluation des postes

Des données d’évaluation des postes sont établies au niveau des branches professionnelles et servent de
référence aux entreprises. Parallèlement, des procédures d’évaluation sont à la disposition des entreprises et
peuvent être classées en deux catégories :

• les méthodes analytiques quantitatives

• les méthodes globales qualitatives

211 - La construction d’une pyramide des postes (qualitatif)

C’est la hiérarchisation systématique des postes en fonction de leur importance dans l’obtention des
objectifs de l’entreprise et en effectuant une comparaison entre eux. Un niveau de rémunération est ensuite
affecté à chaque poste.
C’est une méthode simple et rapide à mettre en œuvre mais qui ne présente pas un haut degré d’équité.

212 - L’appréciation des degrés d’autonomie (méthode qualitative Eliott Jaques)

L’évaluation repose sur le degré d’autonomie dont dispose le titulaire vis-à-vis de son supérieur
hiérarchique direct. Pour apprécier ce degré d’autonomie, on relève le délai maximum pendant lequel un salarié
peut produire en-dessous du standard moyen sans que son supérieur direct s’en aperçoive.
L’appréciation des degrés d’autonomie est une méthode relativement subjective très critiquée qui sert
cependant à apprécier les pratiques de décentralisation dans une entreprise.

213 - La hiérarchisation par niveau

Dans un premier temps, la méthode consiste à définir des niveaux à partir de l’analyse des emplois et
d’attribuer à chaque niveau une valeur monétaire comprise dans une fourchette. Ensuite, chaque poste est affecté
à un niveau compte tenu des tâches qui présentent le plus d’analogies avec celles du poste.

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 C’est une méthode simple d’utilité mais l’attribution des postes peut être largement influencée par la
hiérarchie des salaires existante et donc contribuer à définir cette hiérarchie.

214 - La cotation de poste ( quantitatif)

La méthode consiste à identifier un certain nombre de facteurs nécessaires au bon fonctionnement du

poste puis à établir pour chaque facteur une échelle de points. Le poste est ensuite évaluer sur la base de la
somme des points qu’il exige.

Différentes méthodes existent :

• la méthode « UIMM » qui propose quatre critères : autonomie, responsabilité, type d’activité,
connaissances requises,
• le système « Bedeaux » qui propose 26 critères classés en 6 familles : habileté, qualités physiques
requises, risques professionnels, qualités morales, aptitudes mentales, responsabilités,
• la méthode « Hay Metra » qui retient trois critères : compétence, initiative créatrice, finalité :
• la compétence est la « somme globale de toutes les qualités et connaissances nécessaires
pour occuper un poste de façon satisfaisante ». Elle est appréciée par trois critères :
connaissances, capacités de direction, aptitudes aux relations humaines.
• l’initiative créatrice est le « degré d’initiative et de réflexion originale que nécessite le poste
pour analyser, évaluer, créer, raisonner, aboutir à des conclusions et les exprimer.
L’initiative créatrice comporte deux aspects : le cadre dans lequel se place la réflexion et la
nature des problèmes à résoudre »
• la finalité est « la responsabilité d’une action et de ses conséquences, c’est l’effet mesurable
du poste sur les résultats finals. Elle propose trois dimensions : liberté d’action, ampleur du
champ d’action (budget sur lequel le poste exerce clairement une influence), impact plus ou
moins direct du poste sur le champ d’action ».

Si les méthodes de cotation par points paraissent totalement objectives, il ne faut pas oublier que la
sélection des critères est quant à elle totalement subjective. Il est donc indispensable d’y intégrer des critères
pertinents.

2.2 - Les tendances d’évolution

Les méthodes d’évaluation deviennent de plus en plus complexes. En effet, les entreprises ont mis en
place des outils très raffinés pour répondre à la complexité des organisations et des postes.
Cependant, afin de répondre plus rapidement aux modifications rapides et brutales du contenu des postes
(ceci étant dû en particulier aux profondes mutations technologiques) mais également à l’introduction de
nouveaux modes d’organisation du travail (équipes autonomes, par projets) qui font émerger des postes « à
géométrie variable » rendant une évaluation précise impossible, les entreprises ont pensé à de nouvelles méthodes
plus adaptables.

Cette évolution se fait également ressentir dans les classifications des conventions collectives. En effet,
les anciennes grilles étaient basées sur le modèle Parodi-Croizat des conventions de 1947 avec un recensement
précis et souvent exhaustif de tous les emplois existants. Les nouvelles grilles de classification présentent un
nombre plus limité de position et regroupent les diverses familles socioprofessionnelles. De plus, certains critères
ne sont plus pris en compte (les exigences physiques du travail par exemple). Les définitions de poste sont
beaucoup moins détaillées et mettent en évidence des critères d’exigence au poste tels que la technique et
l’autonomie.

L’accord de la Métallurgie du 21.07.75 a été le pionnier dans cette démarche évolutive. Les critères
d’évaluation des classifications de poste sont axés sur la technicité et l’autonomie :
• la technicité est mesurée par le niveau de connaissance requis et le temps d’adaptation au poste. Ce
critère peut être aisément mis en concordance avec les niveaux de formation de l’Education
Nationale
• l’autonomie est mesurée par le degré de précision des instructions ou consignes, les moyens et le
degré de contrôle subi par l’intéressé au cours de son travail.

On constate cependant que ces nouvelles méthodes d’évaluation se rapprochent des méthodes
analytiques mais elles présentent une plus grande simplicité d’utilisation.

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 2.3 - Le choix d’une méthode d’évaluation

Le système d’évaluation doit être choisi en fonction de l’organisation de l’entreprise et de sa culture. Par
ailleurs, il doit être :

• simple pour assurer une bonne compréhension et une utilisation sans l’aide d’un cabinet externe
• participative : consensus entre les intéressés, les partenaires sociaux et l’encadrement
• compatible avec les conventions collectives
• exhaustive : elle doit être utilisable pour tous les postes et intégrer tous les aspects du poste
• objective : une évaluation par un comité qui aboutit à un accord est préférable à une évaluation basée
sur une moyenne
• comparable en interne afin de consolider le sentiment d’équité
• comparable en externe afin de mesurer la compétitivité de l’entreprise et sa politique d’attraction
• adaptable aux modifications de structure dans l’organisation de l’entreprise

3 - Les systèmes classiques d’individualisation

3.1 - Le système poste/performance

Evaluation du poste )
* )Rémunération
Appréciation de la performance ) Mixage

Ce système d’individualisation s’applique dans les pays de culture anglo-saxonne ou dans des
entreprises où le management est de type américain. Il nécessite une identification exhaustive des postes, leur
évaluation ainsi qu’un système d’appréciation des performances. Il s’applique à tous les salariés et permet une
certaine unité au sein de l’entreprise car il rémunère l’efficacité dans la tenue d’un poste. Il est donc source de
performance.

3.2 - Le système grade/ancienneté

« Capacité prouvée »
➥ Grade )
* )Rémunération
Ancienneté ) Mixage

La capacité prouvée est le « repérage de l’ensemble des compétences, savoir faire et savoir être dont
l’intéressé a déjà fait preuve au cours de sa carrière passée et sur lesquels l’entreprise compte de manière quasi
certaine ».

Ce système prévaut dans le secteur public mais également dans des organisations peu dynamiques de
type bureaucratique (les banques par exemple). Il ne favorise pas la performance individuelle car il permet
d’assurer aux salariés les moins dynamiques un minimum d’évolution en fonction de leur ancienneté ou de
concours internes.

3.3 - Le système potentiel/âge

Poste
#
Potentiel ultime )
* )Rémunération
Age ) Mixage

Le potentiel ultime ou potentiel de développement est « le pronostic sur ce que sera, à long terme,
l’apogée de carrière d’un collaborateur ».

12
 Ce système n’est en général appliqué qu’aux cadres. Le pronostic sur le potentiel est effectué à 5/10 ans.
Cela signifie qu’à âge égal, l’entreprise rémunère ses cadres en fonction de leur avenir. Cela nécessite la mise en
place d’un système fiable d’appréciation du potentiel ultime des cadres.

Si ce système favorise une gestion à long terme des carrières ainsi que la détection puis le
développement des potentiels, il présente également quelques inconvénients :

• c’est un système inadaptable aux catégories ouvriers et employés

• le potentiel ultime est une variable individuelle très incertaine. De plus, afin d’éviter toute dérive de
subjectivité, on choisit le diplôme d’origine pour établir le pronostic. Il s’agit donc là plus d’une
gestion des élites qu’une gestion des carrières
• la transparence est limitée car il est très difficile d’annoncer aux cadres les postes qui les attendent à
l’avenir. Toutes les suppositions sont alors permises.

4 - La rémunération de la performance : le bonus

4.1 - Le principe : salaire de qualification/salaire de performance

Niveau de poste )
* )Salaire de qualification
Capacité et/ou potentiel ) Dosage

Appréciation de la performance ) )Salaire de performance

Le salaire de qualification rétribue un standard et ne prend pas en compte la façon dont le poste est tenu
par le salarié. Il résulte d’un dosage entre l’emploi tenu c’est-à-dire le niveau du poste et les aptitudes
personnelles de son titulaire (capacité et potentiel). Le dosage est fonction de la culture de l’entreprise et de ses
pratiques.

Le salaire de performance (le bonus) rétribue la performance au poste. L’appréciation de la performance

donne lieu au versement d’une rémunération complémentaire au salaire de base soit sous forme d’une
augmentation individuelle du salaire (qui est donc acquise) soit sous forme d’un complément variable de salaire
qui est remis en question à chaque exercice. Ce dernier système de bonus permet d’éviter tout système de report
qui obère la masse salariale.

4.2 - Une bonne appréciation des performances

Hormis son utilisation possible dans la politique de rémunération, l’évaluation des performances fait
partie d’un projet global de management par objectifs. L’impact sur les rémunérations a un effet de consolidation,
de renforcement et d’implication.

La mise en œuvre d’un processus d’évaluation des performances nécessite le respect de trois phases :
• l’analyse des emplois
• la fixation d’objectifs
• la mesure des résultats

421- L’analyse des emplois

Se reporter dans la partie « acquisition des RH »

422 - La fixation des objectifs

Il faut dans un premier temps définir clairement les personnes qui fixeront les objectifs donc qui
apprécieront les performances et interviendront en matière de rémunération.
Le choix de ces personnes aura une importance majeure sur la motivation des salariés. Il est souvent
donné au supérieur hiérarchique ce rôle. Cependant, comme nous le verrons dans les prochains paragraphes,
d’autres méthodes plus pertinentes existent.

13
 La fixation des objectifs est une étape qui nécessite de clarifier les éléments sur lesquels va porter
l’évaluation (indicateurs financiers, de production, de comportement...).
Le niveau de fixation d’objectif défini, il s’agit de fixer ces objectifs de manière consensuelle entre
salarié et évaluateur (négociation). Ces objectifs doivent être ambitieux mais réalisables et ne pas dépasser 4 à 7.

Trois types d’objectifs peuvent être fixés :

• objectifs permanents : liés à la définition du poste

• objectifs conjoncturels : liés à la politique du moment de l’entreprise (ex. : ISO 9002)
• objectifs personnels : liés au titulaire du poste

423 - La mesure des résultats

C’est l’étape qui consiste à mesurer si le salarié a plus ou moins bien remploi sa tâche . Cette phase est
étudiée au paragraphe suivant.

4.3 - Une bonne loi de distribution du bonus

Pour ce faire, il faut veiller à ne pas récompenser uniquement les meilleurs au risque de démotiver les
moins bons. Le bonus doit donc motiver l’ensemble des salariés sur des objectifs ambitieux mais réalisables par
la majorité.

La distribution du bonus se fait généralement suivant le modèle de la courbe de Gauss :

• la performance est normale pour 70 % de l’effectif

• la performance est relativement faible pour 15 % de l’effectif
• la performance est très élevée pour 15 % de l’effectif

Il ressort de ce schéma que l’encadrement a un rôle très important à jouer pour renforcer et pérenniser
les salariés qui se trouvent sur la médiane (soit environ 70 %). Les personnes très performantes ont un bonus plus
élevé qui a pour seul objectif de montrer l’exemple à la population médiane. En effet, leur espoir est plus tourné
sur leur évolution de carrière. Les peu performants servent également d’exemple à la population médiane mais on
ne doit en aucun cas perdre de vue la possibilité de les faire passer à un niveau supérieur de performance.

5 - Les compléments légaux de la rémunération de la performance

5.1 - Les objectifs des compléments légaux

511 - Les objectifs principaux

Les compléments légaux permettent une certaine flexibilité dans la gestion de la masse salariale en
rendant une partie variable évoluant en fonction des résultats économiques de l’entreprise.
Ils cherchent également à encourager l’implication du personnel dans les résultats et l’expansion de
l’entreprise.

512 - Les objectifs secondaires

Les compléments légaux permettent de maintenir un bon climat social au sein de l’entreprise, de fidéliser
le personnel, d’augmenter les capitaux propres de l’entreprise.

Avec l’instauration de ces nouvelles formes de rémunération, on prend un virage à 180°C. Il est donc
primordial de développer des outils performants de communication. L’accent doit être mis sur les objectifs et les
méthodes d’évaluation des résultats et sur les indicateurs retenus et obtenus et cela périodiquement.

5.2 - L’intéressement des salariés à l’entreprise

L’intéressement peut être lié :

14
 • aux résultats de l’entreprise (pourcentage d’un indicateur financier sauf le chiffre d’affaires qui est
prohibé)
• à la productivité de l’entreprise (ratio dépenses/production)
• aux objectifs de l’entreprise (qualité, sécurité)
• à une combinaison des trois

5.3 - Les autres compléments

• la participation aux résultats de l’entreprise

• le plan épargne entreprise
• les plans d’option sur actions

L’intéressement et la participation ont vu leur montant fortement augmenter en 1995. Les autres primes
variables diverses (prime de bilan, partage des bénéfices) sont également sur une pente ascendante mais les
primes d’intéressement et de participation offrent des avantages fiscaux et sociaux non négligeables. Ces
avantages sont à prendre en considération, d’autant plus que depuis quelques années, les revenus salariaux sont
de plus en plus ponctionnés par des charges sociales et fiscales. En effet, malgré les augmentations de salaire
pratiquées, certaines catégories ont subi une baisse de leur revenu net disponible. Il est donc très difficile d’user
de ces outils pour améliorer la performance individuelle de ces catégories qui sont en général les plus difficiles à
motiver.

II - Evaluation des performances

1 - La méthodologie de l’évaluation

1.1 - La base de l’évaluation

L’évaluation doit portée sur des indicateurs objectifs ou facilement identifiables concernant le passé
proche . Dans la mesure du possible, les indicateurs retenus pour l’évaluation doivent être quantifiés. Pour ceux
non quantifiables, il s’agira de porter un jugement objectif sur les résultats. Cependant, on ne peut supprimer
totalement la subjectivité qui permet de garder une certaine souplesse et une marge d’ajustement.

On peut identifier 2 types d’évaluation :

• l’évaluation qui mesure les particularités telles que l’aptitude et les capacités globales du salarié
et son potentiel d’évolution. L’accent est alors mis sur l’optimisme, l’initiative et l’esprit de
décision du salarié
• l’évaluation basée sur les résultats qui mesurent de façon objective la performance du salarié
(direction par objectifs)

Pour une mesure efficace de la performance des salariés, des critères doivent être définis selon trois
grandes lignes :
• les normes doivent être liées aux domaines de résultats clés du poste ; elles doivent donc être
significatives, rentables et axées sur les résultats
• les normes doivent refléter les aspects répétitifs, créatifs et de résolution de problèmes du poste
de manière équilibrée
• les normes doivent être logiques et équitables.

1.2 - Les acteurs de l’évaluation

Pour être efficace au sein d’une organisation, l’ensemble du personnel devrait être évalué. En ce qui
concerne le choix de la personne qui a la charge de l’évaluation, cette décision appartient à la direction
supérieure. Différentes possibilités peuvent être envisagées :

• l’évaluation par le supérieur hiérarchique

• l’auto évaluation
• l’évaluation par les subordonnés
• l’évaluation par d’autres supérieurs hiérarchiques
• l’évaluation par le service du personnel

15
 • l’évaluation par un consultant externe

Chaque organisation peut choisir pour l’évaluation de son personnel l’une ou l’autre méthode en
fonction de ses caractéristiques propres. Cependant, il est recommandé l’usage de plus d’un évaluateur qui peut
éviter le biaisage dû aux contraintes entre les perceptions de l’évaluateur et le comportement réel du salarié.

1.3 - La fréquence de l’évaluation

La fréquence des évaluations est fonction de son but spécifique. Si les évaluations sont utilisées pour des
promotions ou comme outil de la politique de rémunération, la fréquence est liée à la fréquence des promotions et
des changements de salaire.
Dans une entreprise soumise à de fréquents changements de personnel, deux à trois évaluations par an
peuvent être nécessaires pour obtenir une information précise et actualisée du personnel. Dans une entreprise
stable, une évaluation annuelle peut suffire.
Un autre facteur qui détermine la fréquence des évaluations est la durée de temps entre une action par le
salarié et l’observation de ses conséquences.
En tout état de cause, il n’est pas avantageux pour l’entreprise d’avoir une politique uniforme en matière
d’évaluation. Le processus d’évaluation doit être en constante évolution et s’adapter au fonctionnement de
l’entreprise.

1.4 - Le lieu de l’évaluation

La mise à jour du formulaire d’évaluation peut se faire seul par l’évaluateur dans quelqu’endroit de
l’entreprise.
L’entretien entre le salarié et l’évaluateur peut se dérouler dans différents endroits de l’entreprise du
moment qu’une certaine discrétion puisse être assurée :
• le bureau du supérieur hiérarchique
• le bureau du salarié
• le bureau d’une tierce personne
• dans une salle de réunion, salon

1.5 - Les méthodes d’évaluation

Les méthodes de comparaison de personne à personne qui sont simples d’utilisation et peu coûteuses
sont mises en place en l’absence de normes de performance pour des domaines de résultats clés. On peut trouver
dans ces méthodes :

• le classement direct qui utilise une certaine norme telle que la performance ou le rendement :
chaque salarié est évalué par rapport à cette norme ; toute subjectivité est à exclure pour obtenir
des résultats fiables et non contestés par le personnel
• la répartition forcée qui consiste à répartir les salariés parmi différentes catégories selon un
schéma de distribution de fréquence normale (ex . : 10-20-40-20-10 %)
• la comparaison par paires qui consiste à considérer deux individus en même temps, de les
comparer et de choisir le meilleur ; cette méthode est inapplicable lorsqu’il y a un nombre trop
important de salariés à évaluer
• la méthode de classement alterné : il s’agit d’établir une liste de personnes à évaluer. L’évaluateur
choisit le meilleur et le classe en tête d’une nouvelle liste. Il identifie ensuite le plus mauvais et le
place en bas de cette liste. Il choisit alors alternativement le meilleur et le plus mauvais dans la
liste originale jusqu'à ce que tous les salariés aient été classés.

Ces méthodes d’évaluation permettent une mesure globale de la performance et d’évaluer un salarié par
rapport à un autre. Elles sont plus facilement utilisables pour les catégories inférieures de personnel que pour les
catégories supérieures. Leur but est plus la distribution de bonus que le développement du personnel et de ce fait,
les entreprises ont tendance à leur préférer des méthodes qui prennent en compte des normes de performance des
postes. Parmi ces méthodes, on note :

• les échelles de notation : les salariés sont évalués selon un certain nombre de facteurs relatifs à la
performance du travail tels que la quantité et la qualité du travail, la connaissance des tâches, les
prises de décision, la coopération, l’indépendance et l’initiative. Une échelle de notation est
affectée à chaque facteur. Cette échelle doit comprendre 5 à 10 valeurs. Une note globale est
ensuite calculée

16
 • les listes de contrôle : l’évaluateur dispose d’une liste de comportements désirables et
indésirables, de performances efficaces et inefficaces. Il coche alors les affirmations qui décrivent
le mieux le comportement du salarié. Cette méthode sert plus à rapporter un comportement qu’à
l’évaluer. On remarque d’ailleurs peu de biais d’estimation. C’est une méthode facile d’utilisation
et objective qui connaît un vif succès auprès des entreprises et qui ne nécessite pas des managers
experts en évaluation
• les incidents critiques : c’est une méthode qui permet d’identifier les exigences importantes d’un
poste et les comportements du salarié de façon à mettre en évidence une tenue efficace du poste
concerné. L’évaluateur enregistre les événements relatifs à la performance du salarié (productive
et improductive). Ces « incidents » fournissent la base de l’évaluation de la performance de
chacun. Cette méthode très objective permet d’accroître l’exactitude des évaluations. Elle
demande par contre beaucoup de temps et si elle est mal utilisée le système peut très vite tourné
en une surveillance accrue provoquant chez le salarié le sentiment que tous ses gestes sont
surveillés et enregistrés
• les critiques libres : c’est une méthode sans aucun support (formulaire d’évaluation, échelle de
notation) où l’évaluateur écrit ses impressions sur le salarié par rapport à ses forces et ses
faiblesses, ses possibilités de promotion, son potentiel de formation et de développement. Elle
s’adresse plus à des postes de niveaux supérieurs.

2 - Les utilisations spécifiques d’un système d’évaluation des performances

L’évaluation des performances est un mode de management relativement ancien qui est pratiqué dans
plus de ¾ des entreprises sous quelque forme que ce soit. Ce système a plusieurs finalités :

• prévoir les besoins en ressources humaines : les spécialistes en gestion prévisionnelle peuvent
analyser les informations recueillies en les mettant en corrélation avec l’âge, les prévisions de
départs en retraite, les souhaits de travail du personnel et ainsi définir leurs besoins en ressources
humaines pour l’avenir
• stabiliser en interne les ressources humaines : dans certains grands groupes, l’évaluation permet
des transferts de personnel d’une unité à une autre en fonction des besoins et des aspirations du
personnel. Cela permet de fidéliser en interne les ressources humaines
• planifier les salaires : la mise en relation performances/rémunération permet d’établir les coûts
prévisionnels de salaire pour l’entreprise. L’évaluation permet également de mettre en œuvre des
systèmes de prime au rendement ou au mérite et d’en calculer la masse prévisionnelle
• identifier les dysfonctionnements et y remédier : les rapports d’évaluation permettent de mettre en
exergue certains dysfonctionnements dans la performance de certains salariés et de mettre en
œuvre rapidement des actions correctives pour les supprimer. La tenue d’une base de données
dans le temps permet de suivre l’évolution des performances mais également les mauvais résultats
qui persistent et pour lesquels il faut trouver des solutions définitives afin de ne pas générer à
court terme une baisse de la performance globale de l’entreprise.

3 - Quelques conseils pour mettre en œuvre un système d’évaluation efficace

Afin de garantir l’intégrité des évaluations de performances, ces neuf recommandations doivent être
scrupuleusement respectées.

3.1 - Plusieurs évaluateurs

Afin d’éviter tout biais et manque d’objectivité du principal évaluateur, il est indispensable de soumettre
l’évaluation à plusieurs évaluateurs (2 à 7) qui seront choisis par le supérieur et le salarié évalué.

3.2 - La rétroaction de l’évaluateur

Il est indispensable que l’évaluateur ait des informations sur son comportement d’évaluation comme le
degré de ses incohérences afin de pouvoir prendre les mesures nécessaires pour s’améliorer.

3.3 - La formation de l’évaluateur

L’évaluateur doit être formé en amont mais également sur la base des lacunes individuelles qui auraient
pu être identifiées lors du processus de rétroaction.

3.4 - Des mesures objectives, observables et liées au poste

17
 Il faut définir des mesures de performance relatives au poste dans des termes précis de façon à être
parfaitement compris des évaluateurs et appliqués objectivement.

Ex. : aptitude à la communication )aptitude efficace à la communication écrite et orale

3.5 - La comparabilité

Il faut pouvoir garantir, dans la mesure du possible, une évaluation sur la base de mesures de
performance similaires à tous les postes.

3.6 - Des procédures acceptées

Il faut utiliser des procédures professionnellement acceptées par tous les acteurs du système.

3.7 - Egalité des chances à l’emploi

Il s’agit pour l’entreprise de s’engager à prendre des décisions de sélection libres de toutes
considérations telles que le sexe, l’âge, la race...

3.8 - Communication systématique des résultats aux évalués lors d’un entretien

Il faut transmette aux évalués leur profil personnel de performance par rapport aux autres membres de
l’entreprise dans des postes comparables. L’évaluation qui est effectuée lors d’un entretien entre évalué et
évaluateur doit être contresignée par les parties à l’entretien de façon à assurer une parfaite transparence du
système.

3.9 - Recours

Afin de garantir justice et objectivité, il est indispensable de donner la possibilité aux évalués de faire
appel sur les résultats de leur évaluation devant une autorité plus élevée que les évaluateurs.

3ème partie :Développement des ressources humaines

LA FORMATION

1 - Cadre juridique

La loi de 1971 régit la Formation Professionnelle Continue (FPC).

« La formation professionnelle constitue une obligation nationale. Elle comporte une formation initiale et des
formations ultérieures destinées aux adultes et aux jeunes déjà engagés dans la vie active ou qui s’y engagent. Ces
formations ultérieures constituent la FPC. La FPC fait partie de l’éducation permanente. Elle a pour objet de
permettre l’adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser
leur promotion sociale par l’accès aux différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur
contribution au développement culturel économique et social (loi 71-575 du 16 juillet 1971). »

Les principales dispositions de la loi sont :

• le bénéfice d’un droit au congé de formation pour tout salarié

• l’institution pour les entreprises de 10 salariés et plus d’une obligation minimale de participation à la
formation professionnelle continue
• la rémunération et protection sociale des stagiaires
• l’obligation de la consultation du comité d’entreprise
• la généralisation de l’usage de la convention entre les organismes de formation et les entreprises
• la création d’un système de collecte de fonds pour faciliter le financement des formations (Fonds d’Assurance
Formation)
18
• la mutualisation des fonds, par conventions multilatérales et pluriannuelles pour des groupements
professionnels d’entreprises avec les Associations de formation (ASFO)

La loi revêt un aspect collectif (plan de formation dans l’entreprise) mais également individuel avec le Congé
Individuel de Formation, qui permet à un salarié d’entreprendre une formation de son choix, indépendamment du
plan de formation de son entreprise.

2 - La formation comme moyen de la stratégie

2.1 - Gérer la formation

La formation n’est pas une fin en soi mais un moyen au service de la stratégie. Galambaud (1984), définit la
gestion comme étant à la fois la conception, la conduite, le contrôle d’un processus de prise de décision de façon
à ce que les décisions soient prises en temps opportun, par les personnes ayant autorité pour le faire, en intégrant
tous les paramètres, c’est-à-dire les informations pertinentes pour une décision de qualité.

Pour que la formation soit un élément constitutif de la stratégie, il est indispensable que les besoins, les
compétences et les qualifications de l’entreprise fasse l’objet d’une anticipation . La formation est un projet à
moyen terme, c’est pour cette raison que le plan de formation est pluriannuel.

De même, le plan de formation doit être examiné en Comité de Direction au même titre que les autres projets
d’investissement de façon à ce que les décisions prises tiennent compte de tous les enjeux stratégiques et
permettent d’anticiper

2.2 - La formation = un investissement

« Au sens le plus large du terme, investir, c’est consentir à se priver aujourd’hui d’un bien en échange d’espoirs
de services ou de profits futurs qui dépassent la valeur que possède à nos yeux ce bien aujourd’hui même » (Holl,
1973).

La formation n’est pas un investissement au sens comptable du terme mais d’un investissement immatériel. Il
n’est pas nécessaire d’avoir un calcul de retour sur investissement mais une appréciation globale des coûts de la
formation. Il est en effet difficile de distinguer ce qui est imputable à la formation de ce qui l’est des autres
politiques menées dans le cadre de la GRH.

3 - L’ingénierie de la formation

Le processus

Le processus de formation « ..est un ensemble coordonné des activités permettant de maîtriser ou de synthétiser
des informations multiples, nécessaires à la conception, à l’étude et à la réalisation d’un système de formation, en
vue d’optimiser l’investissement qu’il constitue et d’assurer les conditions de sa viabilité (Le Boterf, 1990). »

Le processus peut être décliné en grandes phases :

! l’analyse : c’est la formulation de la demande, le recensement des besoins et leur analyse. Les besoins sont
définis par différents acteurs comme des « manques » à combler par le moyen de la formation. L’analyse des
besoins consiste à définir des objectifs de formation . Dans les grandes entreprises, le recensement des besoins
s’opère au regard des :
• problèmes et dysfonctionnements rencontrés (au niveau de la qualité, de la productivité, de la
communication...)
• projets de développement, des changements (nouveau produit, nouveau process, nouvelle
organisation...)
• changements culturels (management, comportement...)
• évolutions des emplois et des compétences (pour favoriser l’employabilité, la
professionnalisation, la mobilité interne et externe)
! la conception : c’est la phase de décisions qui doit permettre de formaliser :
• les objectifs généraux
• les modalités pédagogiques (alternance, tutorat, séminaire...)
• le rôle des acteurs (service formation, responsables hiérarchiques, stagiaires...)

19
 La conception est également l’étape qui consiste à rédiger les cahiers des charges, lancer les
appels d’offres auprès des opérateurs de formation , négocier et choisir les opérateurs.
! la réalisation : c’est la mise en œuvre des opérations de formation. Différents modes d’acquisition de
compétences seront mis en œuvre sur le plan individuel (stage, enseignement à distance, auto-formation,
didacticiel...) et sur le plan collectif (tutorat, séminaire, colloque, situation de travail apprenante...). La
formation-action (alternance entre le travail et la formation) est un mode d’acquisition des compétences très
efficace, notamment s’il ne s’agit pas d’une simple adaptation au poste de travail mais d’une véritable
fonction éducative.
! l’évaluation :
• l’évaluation des acquis permet d’identifier les connaissances et les compétences qui ont été
acquises par les stagiaires au cours de la formation : une définition précise des objectifs à
atteindre et des critères de mesure est indispensable en amont
• l’évaluation du degré de satisfaction des stagiaires : il s’agit notamment de recueillir l’avis des
stagiaires sur les objectifs, le contenu, les supports, les intervenants, les conditions matérielles..
L’analyse de cette évaluation permettra la mise en œuvre d’axes de progrès rapidement
• l’évaluation des activités de travail : il s’agit de savoir comment les acquis de la formation
peuvent être mis en œuvre en situation de travail et comment cette situation de travail peut
permettre le développement des compétences.
• l’évaluation des effets organisationnels : la formation a-t-elle été suivie d’une évolution de
l’organisation du travail. Cette évaluation s’effectue en suivant l’évolution d’indicateurs de
qualité, de coût, de délais...
• l’évaluation des effets économiques : c’est la mesure de l’efficacité globale du système de
formation de l’entreprise. Elle doit porter sur les effets de la formation à moyen terme et pour ce
faire nécessite la mise en œuvre d’une démarche d’audit.

4 - Le plan de formation

Selon Meignant (1995), « le plan de formation est un outil de management. C’est au chef d’entreprise qu’il
appartient de faire les choix sur l’affectation des ressources qu’il va consacrer à la formation. Il ne le fera pas
sans concertation. D’abord, pour des raisons d’efficacité évidentes, il est clair que le plan doit résulter de
l’analyse des besoins des managers et des personnes. Par ailleurs, il est tenu de consulter les partenaires sociaux.
Mais, en définitive, la décision est de sa responsabilité ; »

Les étapes de l’élaboration du plan de formation :

! définir les orientations et la politique de formation : les responsables de l’entreprise donneront leurs choix en
tenant compte d’un certain nombre d’éléments (la stratégie, les budgets, l’évolution de l’emploi ...)
! élaborer le plan triennal : il faut pour ce faire disposer d’une vision sur l’évolution de l’emploi, d’informations
sur les projets, sur les investissements et de prendre en compte les points de vue de la hiérarchie
! recueillir et analyser les besoins de formation : outre le recensement des besoins, cette étape consiste surtout à
vérifier que le besoin exprimé correspond à la réalité, à arbitrer, à traduire les besoins en compétences à
acquérir
! élaborer le plan annuel : il s’agit d’élaborer un document de synthèse tenant compte des demandes
individuelles, de la validation des dirigeants, des remarques des représentants du personnel. Il faut également
assurer une cohérence entre le plan de formation et les entretiens annuels
! construire les réponses-formation : les réponses doivent répondre spécifiquement aux besoins et non être
standardisées
! réaliser : une formation efficace répond aux besoins et met en œuvre une ingénierie adaptée. Il faut donc
veiller à cette étape de la suffisance des moyens mis en œuvre, de l’adéquation des contenus avec les attentes,
du niveau des stagiaires, de l’absentéisme, des conditions de remplacement des stagiaires
! évaluer : la formation est un investissement et à ce titre, il faut en mesurer l’efficacité
! mettre en œuvre en situation professionnelle
! actualiser la formation : ne pas répéter à l’identique des actions passées.

LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

La formation n’est pas le seul mode d’acquisition et de développement des compétences. Si la formation occupe
une position centrale, le travail, au travers des pratiques d’organisation qualifiante, le management, au travers des
pratiques d’entreprise apprenante permettent l’acquisition et le développement des compétences.

Qu’est-ce que la compétence ?

20
« La compétence est cette capacité d’intégrer des savoirs divers et hétérogènes pour les finaliser sur la réalisation
d’activités. Cette intégration ne se fait pas au hasard, elle suppose une logique ; : la compétence est un
agencement et non pas un geste élémentaire. Etre compétent, c’est savoir enchaîner et même savoir improviser
des enchaînements (Le Boterf, 1997) ».

L’acquisition et le développement des compétences sont le fait :

• des actions de formation (comportant objectifs, programmes, phases de confrontation à la pratique et détours
théoriques)
• de l’expérience professionnelle, l’activité de travail

C . Lévy-Leboyer (1996) indique que, par la compétence, l’accent est mis « sur l’idée que l’expérience
professionnelle est le seul moyen d’acquérir des compétences non reconnues par des diplômes ». Cette idée
trouve son application tout au long de la carrière professionnelle. Elle ajoute « on ne cesse pas d’apprendre, tout
au long de son existence. Ou, du moins, toutes les expériences sont susceptibles de constituer des occasions
d’apprendre ». Elle insiste sur le fait que « les enseignements tirés de l’action, de la prise de responsabilités
réelles et de la confrontation avec les problèmes concrets apportent vraisemblablement des compétences que le
meilleur enseignement ne sera jamais susceptible de fournir ».

Merle (1996) apportent quelques réflexions complémentaires ; « la notion de construction et non plus
d’acquisition traditionnelle des compétences traduit un glissement de conception d’un individu acteur de sa
formation et de son propre parcours professionnel. L’idée de progressivité de cette construction, contrairement
aux conceptions traditionnelles et, paradoxalement, à l’âge de l’avènement de la société cognitive, postule pour
un rôle déterminant de l’expérience dans la consolidation des savoirs ».

Ces réflexions entraînent deux changements :

• la formation ne représente plus exclusivement des apports théoriques d’où l’importance des apprentissages
dans et par le travail
• le passage de l’individuel au collectif : les formes collectives d’apprentissage touchent aux capacités de
transmission, de formalisation et de mémorisation des savoirs individuels par et dans l’organisation.

Le développement des compétences entraîne quatre enjeux :

• l’articulation entre formation et activité de travail : il s’agira de bien analyser les situations existantes dans le
but de concevoir des formations adaptées (prise en compte de l’activité de travail, des contraintes, des besoins
réels). Pour une construction efficace de la compétence, il faut privilégier confrontation entre savoir et
pratique, connaissances théoriques et expérience professionnelle, réflexion et action
• la connaissance des processus existants : analyser les stratégies d’apprentissage existantes permet d’identifier
les variables qui structurent l’expérience professionnelle et/ou les éléments qui sont facteurs de
professionnalisation
• la formation et la capitalisation des savoirs et des compétences
• l’organisation du travail et les conditions de valorisation du savoir et de la compétence (les conditions
concernent l’organisation du travail et les relations sociales d’une part, les systèmes de classification et les
politiques de GRH d’autre part)

Ces réflexions s’inscrivent dans des concepts d’entreprise apprenante, d’organisation qualifiante :

• organisation qualifiante : l’organisation vise à proposer aux salariés des occasions d’apprentissage mais
également des raisons d’apprentissage et à répondre à la question => « la configuration actuelle de
l’organisation est-elle productrice de compétences utiles ? »
• entreprise apprenante : elle met l’accent sur les macro-compétences de l’entreprise, celles qui fournissent un
avantage concurrentiel. Elle définit le processus d’acquisition, de création, de traitement et d’appropriation de
nouvelles connaissances et de nouvelles compétences pour l’ensemble de l’entreprise.

Etudes de cas
1 - La politique de gestion des ressources humaines

21
• décrire la politique de gestion de ressources humaines mises en œuvre au sein de votre propre structure en
matière de conservation et de développement des ressources humaines
• en faire une analyse critique au regard du « cours »
• si nécessaire (c’est-à-dire en cas d’identification de points à améliorer), décrire les axes de progrès à mettre en
œuvre

2 - L’analyse de l’emploi

• élaborer votre fiche de fonction

• rédiger une annonce dans l’objectif de trouver votre remplaçant

22