Fundamentos Del Coaching - Lisa Haneberg (Resumen Libro)

Resumen del Libro: Fundamentos del Coaching de Lisa Haneberg
CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING?
1. Enfoque del Coaching

El coaching está centrado en el cliente y sus objetivos, y suele llevarse a cabo mediante
conversaciones entre dos personas. El Coaching es una conversación centrada en
ayudar a otras personas a avanzar en relación con sus objetivos.
Coaching se centra en los objetivos, las esperanzas y las curiosidades del cliente. Los
objetivos son logros no realizados. Las esperanzas y las curiosidades son la materia
prima de futuros objetivos. En otras palabras el Coaching debe centrarse en ayudar al
cliente a lograr un deseo. El coaching actúa en beneficio del cliente. Para que el
coaching sea útil debe relacionarse con algo que el cliente desea lograr.
Un gran coach habla poco, escucha mucho y facilita el proceso de pensamiento del
cliente.
2. El propósito del Coaching
Los grandes coaches se sienten satisfechos y realizados cuando ayudan a otra persona
a tener éxito. Los seis propósitos del coaching son:
1. El coaching debe mejora la capacidad del cliente de recibir coaching.
2. El coaching debe ayudar al cliente a soltarse.
3. El coaching debe mejorar la autoconciencia del cliente.
4. El coaching debe facilitar el avance del cliente.
5. El coaching debe revelar el potencial y fomentar las habilidades del cliente.
6. El coaching debe ayudar a crear e implementar los planes de acción del cliente.
3. ¿Cómo debe medir el éxito un coach?
El coaching es exitoso cuando el cliente logra el éxito. El coaching es exitoso cuando
aumenta la capacidad del cliente para realizar esfuerzos futuros. El coaching es exitoso
cuando el cliente vuelve para recibir más coaching o recomienda a ese coach a otras
personas. Aunque el éxito final del coaching debe ser juzgado según los resultados del
cliente, también hay algunos éxitos de coaching más pequeños y cotidianos:
Elaborado: Octubre 2009 Página: 1 de 39
Preparado por: Romina Ávila I.
Crear un momento decisivo que conduzca a un cambio positivo en la forma de

pensar.
Llevar a cabo una conversación que ayude al cliente a aclarar sus objetivos.
Influir de manera positiva en la capacidad del cliente para recibir coaching.
Los coches exitosos generan una diferencia importante en la productividad y el éxito de
sus clientes, pues permiten el cambio y la transformación y facilitan el avance hacia el
logro de los objetivos.
4. Habilidades Esenciales del Coach
Categoría Habilidad
Comunicación Escuchar
Ser directo
Dar feedback
Ser empático
Hacer las preguntas correctas
Ser discreto
Relacionar experiencias
Alentar
Generar alternativas
Relacionar la información
Generar confianza
Motivación del Cliente Mejor la motivación para el cambio o la
acción
Facilitar el cambio la transición
Creer en la capacidad del cliente
Mejorar la capacidad del cliente para
recibir coaching
Autogestión Ser curioso
Evitar hacer juicios
Ser humilde
Dejar a una lado la agenda personal
Ser autoconsciente
Estar totalmente presente
Habilidades técnicas Desarrollar teorías de motivación
Implementar prácticas y herramientas
de coaching
Preparado por: Romina Ávila Iturralde
Aumentar el conocimiento de la
empresa
Desarrollar estrategias de planes
Contratar
¿Cuáles son los obstáculos para un coaching avanzado?. La mayoría de los

coaches son inteligentes y bienintencionados, pero no todos son eficaces. Una
dependencia excesiva del proceso y del protocolo puede ser un obstáculo para la
experiencia y los resultados del coaching. Si el coach parece mas interesado en seguir
un método específico o si rehúsa omitir pasos, el cliente podría perder el interés o la
paciencia. Los problemas pueden surgir cuando el coach no está disponible para
proporcionar coaching ad hoc. Es importante no sobrecargar un programa de trabajo, lo
cual reducirá sus oportunidades de proporcionar coaching. Una buena química es
también un elemento adicional. La relación entre el coach y el cliente funcionará mejor si
la química es buena. Una mala química suele hacer que el cliente pierda el interés por el
coaching. Aprender el arte del coaching es un proyecto de toda la vida.
Además, de tener éxitos, también cometerá errores y aprenderá algunas lecciones por
caminos arduos. Muchas de las lecciones aprendidas se relacionan con la habilidad de
centrarse en el cliente y no en sí mismo.
Reflexión: " Puede ser difícil romper el hábito de dar respuestas a los clientes
demasiado rápidamente (en lugar de permitir que ellos analicen las opciones), debido a
que los clientes suelen pedir la opinión de su coach sobre lo que deben hacer. Si su
cliente le pide su opinión, diga: Compartiré mis ideas con usted, pero antes
exploremos todas las opciones y obtengamos las aportaciones de otras personas.
A menudo a conversación se vuelve más enérgicas y activa, e incluso es posible que
usted ni siquiera tenga que expresar su opinión".
5. Valores Esenciales para el Coaching
Valor Explicación
Aceptación El Coach no debe tratar de cambiar los objetivos de los
clientes ni manipular las conversaciones. Para ser un gran
coach, usted debe aceptar los objetivos e intenciones y
deseos del cliente, y considerarlos valiosos y válidos.
Aventura El coaching puede ser una gran aventura si su mente está
abierta y dispuesta a explorar diversos caminos y puntos

de vista. Tener un espíritu aventurero ayudará a sus
clientes a salid sus zonas de confort.
Autenticidad Una comunicación abierta y auténtica entre coach y
cliente es muy importante para la calidad de las
soluciones y las relaciones de negocios. Los sistemas que
promueven y refuerzan la autenticidad permiten una
rápida identificación y resolución de los problemas
Coraje En ocaciones el coach necesita tener coraje para hacer
una pregunta difícil o compartir una observación poco
halagadora. Los clientes merecen diálogos abiertos y
sinceros presentados de manera cuidadosa.
Desapego Un coach es un socio, pero también es independiente de
los clientes y sus objetivos. El desapego, en cierta
medida, es positivo y adecuado. A un coach que está
demasiado involucrado en lo que hacen sus clientes le
resultará más difícil ser objetivo y útil
Efectividad Los expertos en coaching valoran la efectividad cuando
ayudan a sus clientes a alcanzar sus objetivos
Fomentar el aprendizaje Un ambiente de aprendizaje mejora el autodescubrimiento
y la autoconciencia. Los empleados y equipos deben ser
capaces de hablar acerca de sus debilidades y fortalezas,
y sentirse apoyados mientras desarrollan nuevas
habilidades
Relación Construir una relación fuerte y fiable es muy importante en
la relación de coaching. El coaching requiere confianza y
un diálogo abierto.
Respeto Cada miembro de la organización contribuye a su valor,
incluido el coach, el trabajo y as decisiones deben mostrar
respeto y aprecio por las personas de los equipos
Orientación al servicio El coaching es una actividad orientada al servicio. Cuanto
más orientado esté al servicio en sus actividades de
coaching, más probabilidades tendrá de observar los
pequeños detalles y matices que constituirán una
diferencia para sus clientes.
6. Reglas Básicas
1. El coaching debe centrarse en los objetivos, esperanzas y curiosidades del
cliente.
2. Los seis propósitos del coaching son: mejora la capacidad del cliente para recibir
coaching, ayudar al cliente a soltarse, mejorar la autoconciencia del cliente,
facilitar el avance del cliente, revelar el potencial y fomentar las habilidades del
cliente, ayudar a crear e implementar los planes de acción del cliente.
3. El coaching es exitoso cuando los clientes tienen éxito en el logro de sus
objetivos.
4. Los clientes solicitan coaching porque les funciona y les permite aprovechar su
valioso tiempo
CAPÍTULO 2: UN MODELO DE COACHING
Existen decenas de modelos para el coaching, y ninguno de ellos constituye el

estándar. El coaching es un servicio personal e íntimo, y usted descubrirá que la
mayoría de expertos en coaching han creado su propio estilo y proceso que, en su
opinión, funciona mejor para sus clientes.
La mayoría de los modelos de coaching incluyen pasos de procesos para comprender al
cliente, contratar, establecer objetivos, evaluar, mantener conversaciones, desarrollar y
planificar acciones.

1. Establecer una relación con su cliente

Uno de los aspectos más importantes del coaching es la fuerza de la relación entre el
coach y el cliente. Dar coaching es difícil si usted no establece relaciones sólidas con
sus clientes. Si le han pedido que dé coaching a alguna persona a la cual no conoce
bien, deberá dedicar algún tiempo a conocerla. El tiempo que dedique a crear una base
para su relación justificará el esfuerzo inicial y le permitirá comprender las necesidades y
objetivos del cliente de manera más rápida y completa.
Elementos de una relación sólida entre el coach y el cliente
Elemento Descripción Cómo Mejorar
Confianza Mutua La confianza mutua se presenta Conviértase en un modelo de
cuando cada una de las partes confianza. Evite chismorrear o
siente que puede confiar en la difundir información delicada.
otra, y que cada una representa En ocasiones usted, como
adecuadamente a la otra. Un coach, deberá compartir su

coach se gana la confianza opinión acerca de otras
cuando trata de manera personas, pero deberá hacerlo
confidencial la información siempre de manera justa, clara
delicada. El temor que el coach y respetuosa. Puede generar
sea un espía corporativo puede confianza rápidamente
interponerse en la confianza del estableciendo por anticipado
cliente hacia el coach las reglas básicas y
apegándose a ellas.
Propósito Como coach, usted deberá Muestre interés y refuerce la
Compartido compartir el deseo de ayudar a importancia de los objetivos de
sus clientes a alcanzar sus sus clientes. Demuestre que
objetivos. Compartir un propósito está comprometido y que
no significa que ambas partes apoya lo que ellos tratan de
tengan el mismo objetivo, sino lograr. Deje claro que su
únicamente que usted, como objetivo es ayudarles a
coach, está comprometido e alcanzar sus metas. Muestre
interesado en ayudar a sus respeto por los objetivos
clientes a lograr sus objetivos elegidos por los clientes. Si
bien usted debe ayudar a sus
clientes a aclarar y dar forma a
sus objetivos, no deberá tratar
de obstaculizarlos o de
redirigirlos. Al centrar su
conversación de coaching en
los objetivos de sus clientes,
usted les demostrará que está
interesado en sus metas y que
las apoya.
Intimidad Las relaciones comunicativas son Desarrolle la intimidad
íntimas, debido a que van más hablando con sus clientes
alla de la charla superficial para acerca de lo que realmente les
explorar esperanza, sueños, importa. Hable de usted mismo
temores y sentimientos y haga preguntas que
profundicen en el tema.
Refuerce las conversaciones
significativas y el intercambio
de información. Pase
rápidamente de la charla
superficial para explorar las
esperanzas, sueños y luchas
de sus clientes.
Apertura Usted y sus clientes pueden Muestre respeto por los
compartir sinceramente sus pensamientos expresados
pensamientos, incluso aquellos sinceramente. No haga juicios
que podrían ser delicados o ni haga que sus clientes
embarazosos. Ese nivel de sientan como si usted los
diálogo es importante para el estuviera evaluando. Sea
éxito de su coaching sincero y comunicativo con la
información. Haga preguntas
provocativas y evocativas que
faciliten la apertura.
2. Oportunidad y ofrecimiento
Como coach, usted debe observar a las personas y escuchar sus objetivos y desafíos.
Reconocer la oportunidad para dar coaching y ofrecer sus servicios de una manera
abierta y no amenazadora es una buena forma de atraer a clientes con capacidad para
recibir coaching y que estén dispuestos a hacer que algo grande les suceda.
3. Solicitud de coaching
En ocasiones los clientes acuden directamente a usted. Ellos tienen objetivos y desean
recibir ayudar para alcanzarlos. Si acuden a usted, los clientes suelen tener capacidad
para recibir coaching y estar más comprometidos. Reconocen que el coaching podría
resultar útil y están listos para comenzar.
4. Evaluar el interés y la disposición para recibir coaching
Antes de que usted determine la duración y frecuencia de las reuniones con sus
clientes, deberá medir sus intereses. Si hay un proyecto u objetivo inmediato, usted
puede sugerir que se reúnan durante un período de tiempo más largo, o durante menos
tiempo todos los días. Para objetivos a largo plazo, bastará con reunirse cada semana,
cada dos semanas o cada mes.
5. Aclarar objetivos
Usted deberá ayudar a sus clientes a construir objetivos específicos que le resulten
estimulantes y significativos y que puedan llevar a la práctica. Los objetivos no deben
ser demasiado amplios ni demasiados específicos, y deben ser desafiantes pero no
imposibles.

Demasiado amplio e impreciso: Mi objetivo es lograr un ascenso (tampoco es muy

estimulante).
Mejor: Mi objetivo es desarrollar habilidades de liderazgo y una reputación para ser
un gran líder, de manera que pueda aspirar a un puesto más elevado en un año.
Demasiado bajo: Mi objetivo es obtener formación en calidad durante dos semanas.
(No es un objetivo, sino una táctica)
Mejor: Mi objetivo es actualizarme y mantenerme al día con respecto a las técnicas y
filosofías más avanzadas de marketing directo.
Poco realista: Mi objetivo es recibir un ascenso anual durante los próximos tres años.
Mejor: Mi objetivo es dirigir a mi equipo para que sea el mejor y sea un punto de
referencia para otros equipos en un lapso de dos años.
El coaching debe ayudar a sus clientes a crear visiones para el éxito. Usted deberá
ayudarlos a definir cómo es un éxito completo en relación a sus objetivos.
Definir sus objetivos:
Pregunta Tenga en cuenta esto
¿Qué es lo que desea Asegúrese de que si objetivo no es demasiado amplio ni
lograr? ¿Qué proceso le demasiado pequeño. ¿Puede articular claramente su
gustaría aplicar para objetivo en 60 segundos? Comunique su objetivo a otras
alcanzar un logro? tres personas para verificar si es claro.
¿Cómo es el logro? Exprese un éxito final o bien varios hitos
¿Cómo medirá el éxito? ¿Cómo sabrá cuándo ha alcanzado su objetivo?
¿Cuál es la realidad Sea honesto con respecto a su avance o a sus
actual?¿Cuán lejos debe dificultades. Esto le ayudará a ir más allá de la realidad
llegar? actual.
¿Cuáles son las barreras Reconozca las barreras y la oportunidades para alcanzar
más problemáticas y las su objetivo.
oportunidades
potenciales que tendrá?
6. Lograr un acuerdo
Usted deberá llegar a un acuerdo sobre los siguientes puntos:
El formato de la sesiones de coaching

La frecuencia y la duración de las sesiones de coaching
El propósito y el alcance del coaching

Las directrices sobre la confidencialidad, la sinceridad, la capacidad de recibir
coaching y la participación.
Además, las conversaciones de coaching serán más eficaces si usted y su cliente llegan
a un acuerdo con respecto a sus roles. Cada situación podría exigir diferentes roles de
acuerdo con la envergadura y el alcance de la labor.
Rol del Coach Rol del Cliente
Animar a su cliente. Reforzar el interés Compartir los objetivos, resultados
por los objetivos deseados y esperanzas.
Ayudar a su cliente a definir y aclarar sus
Hablar abiertamente sobre sus
objetivos frustraciones, problemas, contratiempos,
preguntas y éxitos.
Hacer que las discusiones avancen sin Compartir información relevante.
perder el rumbo
Hacer preguntas estimulantes Hablar de sus suposiciones, opiniones y
puntos de vista en relación con los
objetivos.
Resumir y aclarar los temas de discusión Participar en la creación e implementación
de los planes de acción.
Ayudar a su cliente a desarrollar un plan Asumir la responsabilidad de solicitar el
de acción coaching y dar seguimiento.
Ofrecer recursos o herramientas para Revisar el avance hacia los objetivos.
mejorar la autoconciencia o las
habilidades del cliente
Facilitar la capacidad del cliente para Mantenerse abierto para explorar nuevas
recibir coaching ideas y enfoques.
Llegar a un acuerdo con respecto a los Hablar acerca de sus contratiempos u
pasos siguientes y el seguimiento obstáculos.
Demostrar un interés sincero por ayudar Mantener una gran capacidad para recibir
a su cliente a lograr sus objetivos coaching.
7. El diálogo excelente de coaching

La conversación de coaching empieza cuando usted hace preguntas que expanden el
pensamiento de sus clientes. Su intención es ampliar los puntos de vista de sus clientes
de manera que puedan ver nuevas posibilidades o abordar los desafíos desde una
perspectiva diferente. Además, usted generará preguntas y ofrecerá ideas y opciones
que mejorarán el avance progresivo. Un buen diálogo también ayudará a los clientes a
superar los obstáculos y contratiempos.
8. Planificación de acciones
La planificación de acciones es una parte importante del coaching porque aumenta la
relevancia los resultados. Elementos del un gran plan de acción:
Elemento Propósito
Breve declaración de Ayudar al cliente a comunicar sus objetivos de una
objetivos manera concisa. Garantizar que los elementos del plan de
acción ser relacionen con los objetivos.
Calendario holgado Hacer que el cliente se centre en el momento en el que
debe lograr los objetivos.
Acciones que mejoran la Responder la pregunta: "¿A quién debo conocer y con
relación quién debo compartir mis objetivos?" Incluir a personas,
organizaciones, publicaciones y equipos.
Acciones que ponen al Definir las pequeñas acciones que constituyen una gran
cliente en acción diferencia : correos electrónicos, visitas personales,
investigación y otras tareas que contribuyan al logro de los
objetivos.
Acciones que ayudan al Liberarse de obstáculos y fuentes de frustración
cliente a soltarse
Indicadores Planificar de qué manera se definirá y determinará el
progreso
Hitos Dividir los objetivos en componentes más pequeños, de
manera que los avances y éxitos puedan ser reconocidos
y celebrados a lo largo del proceso.
Desarrollo Establecer las habilidades y experiencias que beneficiarán
al cliente y cómo se presentarán.
Avance Proporcionar una referencia fácil sobre cómo van las
cosas y dónde se requiere un mayor enfoque y avance.
Es importante que dé seguimiento a los elementos de acción y que ayude a su cliente a

actualizar y modificar el plan según sea necesario. El plan de acción correctamente
realizado puede servir como referencia para las conversaciones de coaching y debe
incluirse en los demás programas y planes del cliente.

9. Ayudar a su cliente a actuar

Estar en acción es una forma satisfactoria de alcanzar los objetivos. Existen tres tipos
de acciones. Las acciones destacadas son aquellas que son buenas ideas. Las
acciones correctas son aquellas que constituyen buenos usos de los recursos y del
tiempo, teniendo en cuenta otras opciones. Las acciones destacadas y correctas son
aquellas cuya realización es positiva y constituyen las mejores acciones en términos de
valor y eficiencia. Pocas acciones son destacadas y correctas. Ayuda a sus clientes a
escoger este tipo de acciones.
10. Concluir el coaching
Una vez que sus clientes implementan con éxito ( o abandonan) sus planes de acción,
podría ser el momento de concluir la relación de coaching. En ocasiones el coaching
termina porque los objetivos se han alcanzando. Otras veces el coaching termina porque
sus clientes pierden el interés o deciden posponer la labor. Esto suele ocurrir y usted no
debe luchar contra ello.
Para concluir el coaching y hacer un cierre, solicite una reunión breve para atar los
cabos sueltos. Dedique un tiempo para solicitar feedback de sus clientes acerca de lo
que funcionó correctamente de cualquier mejora que recomendarían para el proceso de
coaching. Ofrezca artículos o información que haya recopilado para futuras sesiones de
coaching. Quizás uno de los artículos les inspire para reanudar el coaching. Ofrezca su
ayuda en el futuro. Al igual que la investigación de acciones, una relación de coaching
constante comprende la revisión de los resultados, la definición de nuevas acciones y,
por último, una nueva evaluación de los resultados (investigación-acción-investigación).
Reglas Básicas
5. El uso de un proceso de coaching concreto no es decisivo, pero la mayoría de los
procesos incluyen elementos para construir una relación, realizar tratos, establecer
objetivos, realizar conversaciones, planificar acciones y dar seguimiento.

CAPÍTULO 3: CONCEPTOS IMPORTANTES PARA EL COACHING
1. Teoría del aprendizaje de adultos

El coach ayuda a sus clientes a aprender, crecer y desarrollar todo su potencial. Usted
deberá influir en la voluntad y el interés de sus clientes en el aprendizaje continuo. Éstos
son algunos puntos clave sobre el aprendizaje de las personas adultas y de cómo el
coach debe utilizar esta información:
Los participantes adultos deben percibir que los nuevos conocimientos y

habilidades están directamente vinculados con sus objetivos y les benefician. Sus
clientes deberán participar en cuerpo y alma para estar comprometidos con el
aprendizaje.
Los participantes adultos responden mejorar a ejemplos y aplicaciones reales.
Asegúrese de hablar con sus clientes acerca de cómo se relacionan los principios
y las prácticas con su realidad.
Los participantes adultos se resisten y rechazan asistir forzosamente a sesiones
de formación. Desean deducir por sí mismos las ideas de formación y desarrollo o
tener una lista de opciones para elegir. El coach debe abstenerse de prescribir
formación o desarrollo. En lugar de ello, mantenga conversaciones abiertas con
sus clientes y haga preguntas que les permitan descubrir y determinar sus
opciones de desarrollo.
Los participantes adultos podrán ponerse a la defensiva o sentirse atacados
cuando se les recomienda formación o desarrollo. Ponga a sus clientes en el
asiento del conductor y pídales que definan sus objetivos y los conocimientos o
las habilidades que les resultarán más útiles par alcanzar sus objetivos.
Los participantes adultos están investidos por sus carreras y éxitos. Por ello,
podrían mostrarse renuentes a compartir sus errores o defectos. Ayuda a sus
clientes a encontrar el entorno de aprendizaje adecuado y a redefinir el éxito, de
manera que las discusiones abiertas y el aprendizaje provoquen menos miedo o
inseguridad.
Los participantes adultos se hacen responsables de su avance y les agrada
recibir feedback claro en el proceso. Ayude a sus clientes a determinar lo
adecuadamente que está avanzando la formación y anímelos a comenzar a
aplicar sus nuevas habilidades desde el primer momento.
Los participantes adultos acuden a las sesiones de formación y desarrollo con

años de experiencia, opiniones y modos de pensar previamente adquiridos.
Asegúrese de que sus clientes tienen la oportunidad de compartir, reconocer e ir
más allá de sus prejuicios. Los conceptos y prácticas que se oponen a su forma
usual de ser serán aceptados y aplicados gradualmente. El coach debe
comprender y dar tiempo para que se produzca esta transición.
Los participantes adultos no pueden ser obligados a aprender; deben tener la
capacidad para recibir coaching, y esa decisión depende de ellos. Ayúdelos a
aumentar su capacidad para recibir coaching a través de conversaciones abiertas
y sinceras enfocadas a los objetivos cuyos logro les apasiona.
2. Cambio y transición
Para obtener los máximos beneficios, el coaching tiene que facilitar el cambio y la
transición del cliente. Cambio y transición no son lo mismo, y es muy importante que
todos los coaches comprendan la naturaleza de la transición personal. El cambio es una
situación en la que algo se transforma. La transición es el proceso interno a través del
cual sus clientes aceptan los cambios. Es el camino que toman para reaccionar ante los
cambios y sentirse cómodos con éstos. El proceso comprende deshacerse de la forma
como solían ser las cosas y sentirse cómodos con la manera como son ahora. La
transición es personal. Cada persona experimentará la transición a una velocidad
distinta y de una forma diferente. En el coaching, gestionar la transición significa ayudar
a los clientes a hacer que este proceso sea menos doloroso y problemático.
El modelo de transición de Bridges
Fase 1: Final. Todas las transiciones comienzan con un final, una pérdida. Cuando las
cosas cambian, los empleados dejan atrás la forma como las cosas solían ser. Se
quedan buscando nuevas formas de definir la realidad. Incluso si el cambio es percibido
como positivo, existe cierta sensación de pérdida y de que algo ha acabado. Antes de
hacer la transición a un nuevo comienzo, usted debe liberarse de la forma como las
cosas solían ser. En ocasiones los clientes se resisten a renunciar a las formas y
prácticas que les han dado el éxito en el pasado. Rehúsan abandonar aquello que les
resulta confortable.
Fase 2: Zona Neutral. La zona neutral es un estado confuso e intermedio, en el que los
clientes están en camino hacia un nuevo comienzo. Han dejado de estar en el pasado,
pero aún no han llegado al nuevo inicio. Este sitio ambiguo e intermedio puede parecer
turbio. Los clientes pueden sentirse perdidos. Para algunas personas, la zona neutral
está tan llena de confusión que el hecho de atravesarla consume sus energías. Las
personas se ven impulsadas a salir de la zona neutral; algunas se apresuran a ir hacia
delante, mientras que otras vuelven hacia el pasado.
Aunque la zona neutral puede ser confusa e incluso angustiante, también puede ser un
lugar creativo. El tiempo que uno pasa en la zona neutral no resulta una pérdida de
tiempo, ya que es en este sitio donde ocurre la verdadera transformación. El cambio
puede ir avanzando a su propio ritmo mientras se atiende a la transición, pero si ésta no
es atendida, el cambio podría colapsarse. Los clientes no pueden llevar a cabo las
cosas que exigen las nuevas situaciones en tanto no hagan frente a lo que se requiere
de ellos.
Fase 3: Nuevo comienzo. El nuevo comienzo ocurrirá únicamente después de que sus
clientes se hayan liberado del pasado y hayan pasado algún tiempo en la zona neutral.
En esta fase, ellos aceptan la realidad del cambio y empiezan a identificarse con la
nueva situación. El nuevo comienzo exige que los clientes actúen de una nueva manera,
y eso puede resultar preocupante, dado que pone a prueba la competencia y el sentido
del valor. Es posible que los clientes intenten retrasarse durante la fase final de la
transición si la organización ha castigado a las personas por cometer errores. Los
clientes esperarán a ver cómo van a manejar el nuevo comienzo antes de sumergirse en
él.
Lista de conductas a observar
Fase Posibles manifestaciones
Final Negación, incredulidad, choque, ira, sabotaje, falta de tacto
Zona neutral Desapego, renuncia, confusión, falta de atención, indiferencia falta de
creatividad, asunción de riesgos, experimentación, participación
Nuevo Conducta consecuente con el cambio, centrado en los objetivos, energía
comienzo renovada, claridad de rol, competencia
Facilitar la transición personal

Los éxitos de sus clientes dependerán de que puedan realizar una transición exitosa en
los cambios de la empresa y de sus vidas. Con frecuencia no se dan cuenta d que están
estancados o de que luchan contra sus reacciones hacia los cambios Al integrar la
planificación para los cambios y la planificación de las transiciones, su coaching será
más sólido y exitoso. Al compartir el modelo y dar formación a sus clientes sobre la

gestión del cambio, logrará mejorar sus habilidades para implementar cambios dentro de
sus departamentos.
Cómo facilitar la transición

Fase Sugerencia para facilitar la transición
Final Ayudar a sus clientes a obtener toda la información que
necesitan para comprender plenamente el cambio. Aclarar
lo que es un cambio y lo que no. Ayudar a sus clientes a
reconocer lo que es real y dónde se están interponiendo la
emoción o la exageración. Ayudar a sus clientes a
determinar maneras de señalar un final. Ayudar a sus
clientes a reconocer abiertamente sus pérdidas.
Zona Neutral Ayudar a sus clientes a determinar lo que saben y lo que
no saben, y crear prácticas temporales para hacer frente a
la ambigüedad. Ayudar a sus clientes a gestionar las
expectativas durante este tiempo a incertidumbre. Ayudar
a sus clientes a generar ideas de formación y desarrollo
de habilidades para deshacer las necesidades del nuevo
cambio. Atentar la experimentación y la realización de
brains-tormings.
Nuevo comienzo Alentar las conversaciones abiertas acerca de errores y
desafíos, y lograr que sus clientes sean parte de la
solución. Ayudar a sus clientes a celebrar los éxitos,
incluso los más pequeños.
3. La construcción social de la realidad

El construccionismo social insiste en que tenemos una postura critica hacia nuestras
maneras tradicionales de comprender el mundo (incluyéndonos a nosotros mismos).
Nos invita a ser críticos ante la idea de que nuestras observaciones del mundo nos
comunican sin problemas su naturaleza, a poner en tela de juicio la opinión de que el
conocimiento convencional se basa en la observación objetiva e imparcial del mundo.
Es importante que usted conozca la construcción social de la realidad, pero es posible
que sus clientes no respondan positivamente si se sienten instruidos en la teoría. Ayude
a los clientes a determinar qué conversación son útiles y cuáles son las que se

interponen en su camino hacia el éxito. Ayude a sus clientes a asegurarse de que crean
la realidad que les resulta más útil.
4. La definición del éxito

Su definición de éxito determina cómo evalúa el logro y el fracaso. Su definición del éxito
es potente porque da forma a las elecciones que usted hace a la manera como aborda
su trabajo y su vida. Cuando sus clientes observan y realinean sus creencias con
respecto al éxito, ponen en marcha muchos cambios positivos porque sus nuevas
creencias generarán mejores acciones.
Una definición de éxito es un conjunto de creencias sobre cómo es y cómo se percibe el
éxito. Esas creencias pueden servir o no a los objetivos de sus clientes y facilitar su
éxito
Creencias negativas que conforman la definición de éxito
Creencias comunes Conductas observables Preguntas que puede
sobre el éxito hacer
Necesito tener la razón Defensivo, carece de ¿Cómo se siente cuando
capacidad para recibir las personas ponen en
coaching, se apega a ideas duda sus ideas frente a
iniciales, retrasa la otros? ¿Cree que su
comunicación, oculta sus gerente le juzga por que
errores sus ideas sean correctas o
equivocadas? ¿Cuándo fue
la última vez que usted le
pidió a su equipo que
compartiera con usted sus
ideas?
Necesito tener buena Defensivo en un ambiente Cuando algo anda mal.
reputación de grupo, da excusa, echa ¿siete usted la necesidad
las culpas a otros, retrasa de encontrar a quien
la comunicación, oculta sus culpar? ¿Cuándo fue la
errores última vez que usted
admitió hacer cometido un
error ante su gerente o sus

empleados?
Necesito estar al cargo Tiende a retirar autoridad a En sus reuniones de
otros, domina las personal, ¿durante qué
reuniones, toma decisiones porcentaje de tiempo habla
sin pedir aportaciones ni usted? ¿Cuál es su papel
tomarías en cuenta en las reuniones? ¿Quién
asiste a las reuniones de
seguimiento de los
proyectos? ¿Le resulta
difícil desapegarse del
control? ¿Por qué?
No confío en nadie, sólo en No delega, practica la ¿Delega usted tareas, o
mí mismo microgestión delega las tareas y la
responsabilidad de las
mismas? ¿Se describiría a
usted mismo como un
gerente práctico? ¿Cree
usted que, para que algo
esté bien hecho, debe
hacerlo usted mismo?
Debo estar preparado Falta de acción, parálisis ¿Por qué no ha avanzado
antes de avanzar por e análisis, solicita este proyecto? ¿Cuánto
demasiado desarrollo o necesita investigar antes de
coaching antes de continuar? ¿ Le preocupa
comenzar a avanzar cometer errores?
Las cosas mejorarán pronto Falta de acción, excusas ¿Espera que las cosas se
para no avanzar, renuncia tranquilicen de actuar?
a la responsabilidad ¿Qué cree que ocurrirá el
año próximo y que afectará
a este proyecto? ¿Por qué
cree que este no es el
momento adecuado?
La necesidad de control suele interponerse en el logro del objetivo porque la mayoría
de los objetivos se logran mejor con las aportaciones y la cooperación de otros. El otro
tema común es presentar excusas para justificar la inactividad. Estas creencias no
siempre son negativas.
Al hacerles preguntas reflexivas y observar cómo reaccionan frente a los demás, podrá
hacerse una idea de los elementos clave de sus definiciones del éxito. Si sus clientes
son abiertos muestran disposición, sugiérales que creen definiciones ideales de éxito
que sirvan mejor a sus objetivos. Una buena definición del éxito reduce el drama
negativo y la autocrítica. Éstas son algunas creencias útiles en el entorno empresarial:
Tengo éxito cuando obtengo aportaciones diversas y tengo en cuenta punto de
vista opuestos porque al hacerlo fortaleceré mi plan y me daré la oportunidad de
considerar posible obstáculos para su implementación.
Tengo éxito cuando muestro una gran disposición a recibir coaching debido a que
obtengo más y mejores aportaciones con las cuales tomar decisiones.
Las personas me ofrecerán más y mejores ideas su acepto el feedback
positivamente y con agradecimiento.
Seré considerado una persona con éxito si logro que el trabajo se realice, al
tiempo que mantengo las relaciones.
Disfrutaré de mayor cooperación y asistencia si soy una persona con quien los
demás disfruten trabajando.
Disfrutaré de más éxito si soy asertivo y fuerte cuando más sea necesario, y
flexible resolutivo siempre que sea posible.
Tener éxito significa producir resultados y cumplir mis promesas.
Es mejor tener el producto final incluso si ello significa admitir que estaba
equivocado o modificar la ruta. Ser obstinado y no mostrar disposición al cambio
son actitudes que me impiden tener éxito.
Determinar las definiciones del éxito de sus clientes le ayudará a evaluar los obstáculos
y hacer sugerencias útiles. Si sus clientes adoptan definiciones positivas y beneficiosas
del éxito, su trabajo les resultará más productivo y satisfactorio.
5. El coaching itinerante
El coach interno de una organización puede ofrecer un servicio valioso y de rápida
acción: el coaching intinerante (CI). Las características son:
Las visitas sonad hoc e imprevistas

El propósito es establecer contacto con las personas, no dar consejos.
Las visitas no son tan frecuentes o largas, por lo que no constituye una
distracción o molestia.

El CI le permite observar la tendencia de la cultura y cómo se desempeña la

organización.
La función del CI:
Levántese de su escritorio y ande por la empresa. Interésese por lo que hacen las
personas (pero no con una intención de supervisión). Si trabaja en una
organización grande, seleccione distintas partes para visitar cada día.
Póngase en contacto con algunas personas mientras da un paseo por el lugar de
trabajo. Esté atento a las señales no verbales que le indiquen quién está
demasiado ocupado para charlar y a quién le vendría bien conversar. Respete el
tiempo de las personas y nunca merodee.
Haga preguntas abierta sobre cómo van los proyectos o programas. Ofrezca
convertirse en un punto de referencia y ayude a las personas a procesar sus
pensamientos. Si aceptan, pregúnteles si desean hacerlo ahora o en otro
momento. Si declinan, ofrézcales gustosamente su ayuda en el futuro.
El CI puede realizarse antes de las reuniones; basta con llegar cinco minutos
antes y establecer contacto con las primeras personas en llegar.
El CI también puede realizarse a la hora de comer reuniéndose con diferentes
grupos de personas cada día y conociéndolas mejor.
Reglas Básicas
6. Los adultos aprenden de manera diferente que los niños, y el coach debe comprender
la teoría del aprendizaje de adultos para permitir que sus clientes desarrollen sus
habilidades y logren todo su potencial.
7. Para ayudar a sus clientes a cambiar, el coach necesita comprender cómo las
personas experimentan la transición.
8. CI significa "coaching itinerante" y es una buena forma de que el coach colabore en
desafíos ad hoc o a corto plazo.
CAPÍTULO 4: ¿CÓMO CREAR UN DIÁLOGO DE COACHING EXCELENTE?
1. Elementos de un buen diálogo

a. Relevancia: El tema de discusión es importante para las personas y constituye
una diferencia en su vida.
b. Indagación: Se hacen preguntas que hacen avanzar el tema. Las preguntas son
provocativas y evocativas.
c. Libertad: Los participantes se sienten libres de compartir sus ideas y
pensamientos, incluso aquellos que están en el límite. La conversación es
abierta.
d. Unidad: Se percibe un propósito o interés compartido. Los participantes se
sientes unidos. Prácticamente todos los participantes contribuyen.
e. Recepción: Los participantes escuchan correctamente, interpretan la
información, proporcionan feedback y refuerzan las aportaciones.
f. Intensidad: Las personas sientes que tienen influencia en el tema del que se
habla. Idealmente, esto significaría que pueden hacer avanzar el problema u
oportunidad, pero también podría significar que pueden hacer avanzar el debate
intelectual.
g. Distensión: La conversación es divertida y llena de energía. El diálogo posee
una energía que fluye y puede resultar lúdica.
2. Crear preguntas excelentes
Las preguntas son el elemento fundamental del coaching. Los clientes buscan coaching
porque desean explorar y mejorar su eficacia y aprender más acerca de sí mismos. Los
dos tipos más importantes de preguntas son las preguntas cerradas y las abiertas:
Preguntas cerradas: Requieren una respuesta breve o de una sola palabra.
"¿Desea tener éxito?".
Preguntas abiertas: Requieren una respuesta más larga e individualizada. ¨¿Qué
es lo que desea lograr este año?¨"
Existe otra forma de generar preguntas, que se centra en la calidad de las preguntas
que usted hace. Usted, como coach, debe asegurarse de que sus preguntas sean
provocativas o evocativas o preguntas socráticas:
Preguntas provocativas: Promueven y estimulas la conversación "¿Qué pasaría
si…?"
Preguntas evocativas: Atraen a los participantes y les ayudan a recordar cosas
"¿Qué tipo de trabajo le hace sentirse más comprometido y satisfecho?".
Las preguntas desempeñan una función muy importante en el coaching. Elija aquellas
que hagan avanzar el tema y que logren la participación del cliente.
El uso de preguntas socráticas puede generar una excelente cantidad de información

que ayudará a sus clientes a tener éxito. Usted puede ayudar a sus clientes a desarrollar
un pensamiento crítico y habilidades creativas. El método socrático pone énfasis en el
uso de preguntas que estimules el pensamiento con el fin de fomentar el aprendizaje (en
lugar de ofrecer opiniones y consejos). Las preguntas socráticas también ayudan a sus
clientes a clarificar qué entienden y en qué áreas necesitan más información. Las
preguntas también sirven para expandir el análisis de las situaciones y para aumentar el
número y la calidad de las posibilidades que sus clientes podrán considerar. El uso de
preguntas socráticas incrementa la energía del diálogo y mejora el aprendizaje de sus
clientes.
Situación Preguntas socráticas
Aclarar los objetivos de sus clientes ¿Cómo le gustaría que ocurriera el cambio?
¿Por qué desea este cambio? ¿Cómo serán
las cosas si todo va según lo planeado?
¿Cuáles son las consecuencias de no
cambiar?
Aclarar las intenciones o motivos de sus ¿Por qué desea este resultado? ¿Cómo se
clientes beneficiará usted? ¿Qué fue lo que le dio a
uestes esta idea? ¿Quién se beneficiará con
este cambio?
Asegurar que los objetivos de sus ¿De qué manera esto le ayudará a alcanzar
clientes estén alineados para el éxito su objetivo? ¿Qué significa esto para usted?
¿Qué es lo que usted sabe acerca de este
enfoque? ¿De qué manera afecta este cambio
a los otros aspectos de la organización?
Descubrir los supuestos básicos de sus ¿Qué otros supuestos podrán ser válidos?
clientes ¿Por qué cree usted que se requiere este
cambio? ¿Qué piensa su
colega/gerente/equipo acerca de esta
situación? ¿Qué pasaría si ..? ¿Por qué cree
que le hice esta pregunta?
Descubrir si sus clientes tienen la ¿Qué generalizaciones ha hecho? ¿Cómo
suficiente información sabe usted que …? ¿Por qué está ocurriendo
esta situación? ¿Ha visto antes una situación
similar a ésta? ¿ Qué evidencia apoya su
afirmación?
Ayudar a sus clientes a ver otros puntos ¿Cuáles son los pros y los contras de su
de vista enfoque? ¿De qué manera se asemeja o
difiere esto de la manera como lo hace
abordado en el pasado? ¿Qué diría un

opositor a la idea? ¿Qué dirían sus clientes?
¿De qué manera abordarían esto sus
competidores?
3. Mejorar la recepción del diálogo

La escucha activa es importante porque una gran parte de su trabajo de coaching
depende de una comunicación clara y de una buena relación. Es una manera de
escuchar y responder a sus clientes, la cual mejora la comprensión mutua.
Usted escucha activamente cuando:
Demuestra un deseo sincero de prestar atención a la otra persona (en lugar de
practicar mentalmente lo que va a decir a continuación).
Se compromete a tener la capacidad de recibid coaching y se muestra abierto
ante la información recibida de la otra persona.
Se relaciona con el punto de vista de la otra persona y muestra su empatía.
Pretende comprender a la otra persona.
Presta atención y se resiste a las distracciones planteadas por otros elementos
del entorno.
Se asegura de haber interpretado correctamente el mensaje solicitando feedback,
confirmando que han entendido correctamente repitiendo con sus propias
palabras o parafraseando lo que le ha dicho el emisor.
Reflexiona sobre lo que dice la otra persona.
Sintetiza la información, las emociones, y sentimientos para mejorar su
comprensión.
Aclarar la información haciendo preguntas y sondeos.
Valida sus percepciones y suposiciones.
Permite hablar a la otra persona,
Se centra en la otra persona y está completamente presente.
Para adquirir el hábito de escuchar activamente, pruebe estos consejos:
Manténgase completamente presente y centrado en la otra persona.
Mantenga un buen contacto visual con la otra persona: no permita que su mirada
vague por toda la sala.
Tome algunas notas, pero no mire otros papeles o informes. No tome notas tan
detalladas que pierda el mensaje en conjunto.
Deje que la otra persona hable y no se preocupe por llenar las pausas entre
frases.
Haga preguntas para aclarar.
Póngase mentalmente en la piel de la otra persona.
Responda a lo que dice la otra persona.
Eliminen distractores como el teléfono y las señales auditivas que le indican que
ha recibido un correo electrónico.
4. Dar un feedback eficaz
El coach debe proporcionar un feedback claro y sincero para ayudar a sus clientes a
reconocer y comprender sus conductas. Estas son algunas de las sugerencias para
proporcionar feedback eficaz:
Ofrezca feedback con regularidad, tanto tipo positivo como negativo. Sus clientes
deben acostumbrase a recibir feedback regularmente.
Céntrese en los aspectos conductuales importantes y sobre los que sus clientes
puedan hacer algo al respecto. No diluya su feedback enviando demasiados
mensajes. Céntrese en una o dos áreas que constituyan las mayores diferencias
para el éxito de sus clientes.
Seleccione momentos y lugares que resulten apropiados y favorezcan la buena
recepción por parte de sus clientes. ¿Sus clientes están listos para escuchar el
feedback? Los clientes deben estar preparados para poder hacer un buen no del
feedback.
Haga saber a sus clientes el propósito del feedback y de qué manera se relaciona
con sus objetivos.
El feedback debe ser específico y claro. Proporcione ejemplos concretos sobre
cómo la conducta de sus clientes afecta a los demás.
Anime a sus clientes a ofrecer respuestas a su feedback. Ayúdeles a procesar lo
que usted les ha dicho u asegúrese de que ellos escuchan lo que usted pretende
comunicarles. Si necesitan algo de tiempo para procesar lo que usted ha dicho,
no hay problema.
Dé seguimiento sin volver a dar el feedback. Un coach puede volverse molesto si
repite un ay otra vez el mismo feedback. Puede dar seguimiento ayudando a sus
clientes a incorporar cualquier necesidad de desarrollo en sus planes de acción.
Ofrezca a sus clientes artículos o publicaciones de blogs provocativos o

evocativos que se relaciones con el tema del feedback (ya sea que refuercen
conductas positivas o que aborden conductas negativas).
5. Mantener conversaciones distendidas
Usted puede hacer muchas cosas para que su diálogo de coaching sea divertido. Estas
son algunas formas:
Pida a su cliente que lea artículos interesantes y provocadores antes de su
reunión.
Cambie el contexto de la reunión a un lugar que sea intelectualmente estimulante.
Haga un mapa mental de la conversación.
Comparta una historia de éxito con una persona que tenga un objetivo similar.
Utilice técnicas de generación de ideas.
Planifique el programa de la reunión de coaching de manera que la reunión se
desarrolle ágilmente y fluya adecuadamente. Asegúrese de que haya un
elemento que atraiga la atención al inicio, y trate de planificar que haya un punto
alto hacia el final de la reunión.
Asigne tareas no convencionales e intrigantes. Por ejemplo, pida a sus clientes
que se ponga en contacto con sus modelos de rol favoritos. Sugiera a sus
clientes que cambie una conducta durante una semana. Sugiérales que vean una
película u obra teatral que estimule su pensamiento.
El coaching es más un arte que una ciencia. Es un diálogo que usted conduce y mantiene
centrado en los clientes. El coaching efectivo produce energía. El hecho de que sus clientes
salgan de la sesión con más energía y emoción dependen de la calidad del diálogo. Un diálogo
excelente es estimulante, interesante y esclarecedor y los mejores expertos en coaching hacen
que esto suceda de una manera perfecta y casi mágica.
Reglas Básicas
9. El coaching se presenta en la conversación y el coach debe convertirse en un
maestro del diálogo.
10 Un coah debe dedicar mucho más tiempo a escuchar y a hace preguntas excelentes
que a ofrece consejos o soluciones.
11. El coaching es un arte debido a que expresivo, creativo y subjetivo. Si bien existen
métodos y prácticas que constituyen técnicas generales (al igual que en el arte), los
expertos en coaching han aprendido a ir más allá del protocolo y a crear un entorno
donde es posible realizar cosas sorprendentes.
CAPÍTULO 5: CAPACIDAD PARA RECIBIR COACHING
1. El Coaching debe mejorar la capacidad del cliente para recibir coaching

La capacidad de recibir coaching es el grado en el que están abiertos a lo que el entorno
puede ofrecer, o el grado en que ellos aceptan y tienen en cuenta las aportaciones e
ideas. La capacidad de recibir coaching se valora según cómo sus clientes interactúan
con el entorno; por lo tanto, se trata de una conducta observable. La capacidad de
recibir coaching es fácil de reconocer algunos signos que sugieren que una persona
tiene capacidad para recibir coaching o carece de ella son:
Capaz Incapaz
No se pone a la defensiva cuando se le Defiende obstinadamente las decisiones,
presenta un punto de vista alternativo prácticas e ideas actuales
Da la bienvenida a ideas y al feeback No escucha las sugerencias ofrecidas por
sobre formas de mejorar otros
Solicita el coaching No se muestra receptivo ni interesado en el
coaching
Reflexiona sobre las ideas ofrecidas por No utiliza las ideas ofrecidas por otros; puede
otros y las utiliza desdeñar a los demás
Busca oportunidades de desarrollo, ya No busca su propio desarrollo ni participa en
sea en forma de lectura, clases, nuevas conversaciones acerca de éste
tareas o coaching ofrecido por otras
personas
Está dispuesto a reconocer sus Cree que pedir aportaciones es una señal de
fortalezas y debilidades debilidad; se siente incómodo al reconocer y
hablar de sus debilidades
Maneja los fracasos y contratiempos con Se muestra a la defensiva y busca a quién
elegancia y honestidad culpar: puede ocultar sus errores en lugar de
hablar abiertamente de ellos.
Tiene confianza y se responsabiliza de Quiere tener la razón
los resultados
2. Mejorar la capacidad de recibir coaching de su cliente

Algunas técnicas para mejorar la capacidad de recibir coaching son:
a. Comuníquese de formas y a través de medios que resulten atractivos para sus
clientes. ¿Prefieren la comunicación directa de personas a persona, son más
receptivos a escuchar historias y ejemplos?.
b. Utilice las técnicas y métodos de aprendizaje que se adapten mejor a los estilos y
tendencias conductuales de sus clientes.
c. Hable de la capacidad para recibir coaching como un elemento catalizador del
éxito. Los clientes que creen que la capacidad para recibir coaching es importante
para alcanzar sus objetivos tendrán más conciencia de los elementos que
favorecen esa capacidad y estarán más abiertos al coaching.
d. Pregunte a sus clientes si preferirían programar la reunión para otro momento si
usted observa que carecen de la capacidad para recibir coaching. Coménteles que
parecen distraídos o metidos en sus propios pensamientos, que a usted le
alegrará regresar en otro momento.
e. Hable abiertamente acerca de los elementos que desencadenan la incapacidad
para recibir coaching. Sugiérales que adviertan cuándo perciben resistencia, que
hagan una pausa, respiren hondo y decidan deshacer de esos sentimientos y ser
más abiertos.
f. Haga preguntas abiertas que hagan que los clientes compartan sus pensamientos.
Ligue sus conversaciones con aquello que es importante para ellos.
g. Haga preguntas de seguimiento que permitan que los clientes que carecen de la
capacidad para recibir coaching comprendan mejor las ideas y sugerencias que se
les ofrecen en la reunión.
h. Esté abierto a los elementos que desencadenan la incapacidad para recibir
coaching que pueda observar. Comparta las técnicas que utiliza para mejorar esa
capacidad en usted mismo.
i. Programe las conversaciones de coaching en momentos y en ambientes que
favorezcan la capacidad para recibir coaching.
Sentimientos asociados con la capacidad y la incapacidad para recibir coacing
Capacidad Incapacidad
Recibe bien las ideas contrarías Se muestra a la defensiva
Le interesan las nuevas ideas y No desea escuchar nuevas ideas en este
puntos de vistas momento

Está de humor para recibir coaching No está de humor para recibir coaching
Le encante incorporar cambios No desea cambiar sus planes
Le gusta recibir más formación, Sabe qué es lo que se necesita hacer para
conocimientos o desarrollo alcanzar el objetivo
Le gusta hablar acerca de sus Prefieres no hablar sobre sus debilidades
debilidades
Se siente capaz de superar los Percibe el fracaso como algo difícil de superar
contratiempos
Le gusta hablar de sus objetivos Le gusta pensar a solas sobre el objetivo antes
de hablar acerca de él.
3. Evitar estos errores de coaching

Ejemplos de errores que debe evitar en el coaching:
Estar de acuerdo con su cliente cuando otra respuesta será más útil.
Hacer juicios o actuar de manera rígida.
Ir demasiado rápido o demasiado lento para su cliente.
Ser indigno de confianza
Si cae en esos errores, hará que su trabajo como coach se más difícil y menos exitoso. El mayor
error consiste en ser un coach que carece de la capacidad de recibir coaching. El coaching es
un arte, y usted desarrollará su práctica con el tiempo escuchando a otros y aprendiendo de
ellos. Además, ser un modelo en cuanto a capacidad para recibir coaching ayudará a sus
clientes a ver cómo es esa capacidad y cuáles son sus beneficios. La famosa frase de Mahtma
Gandhi resume maravillosamente este sentimiento "Tú debes ser el cambio que buscas en el
mundo". La capacidad para recibir coaching es una forma de ser, y si usted la posee en gran
medida, tendrá un mayor acceso a las ideas y tesoros del mundo. Al aumentar su capacidad
para recibir coaching y al emplear técnicas para ayudar a sus clientes a aumentar su propia
capacidad, su práctica de coaching estará destinada a lograr un mayor éxito.
Reglas Básicas
12. Los niveles de capacidad para recibir coaching de sus clientes son muy importantes.
Si sus clientes carecen de esa capacidad, usted debe ayudarles a reconocer este
hecho y a adquirir esa capacidad.
13. No siempre puede mejorar la capacidad para recibir coaching de sus clientes.
CAPÍTULO 6: AUMETAR LA AUTOCONCIENCIA DEL CLIENTE
1. El coaching debe mejorar la autoconciencia del cliente

Las personas que conocen sus fortalezas y debilidades, es decir, que son
autoconscientes, tienen mayores posibilidades de lograr sus objetivos. Uno de los
propósitos del coaching es ayudar a los clientes a ser más autoconscientes, de manera
que puedan centrar sus aprendizajes y su crecimiento allí donde pueden crear la mayor
diferencia..
2. ¿Qué significa ser autoconsciente?
Una persona autoconsciente:
Conoce sus fortalezas y debilidades

Entiende qué es lo que le impide obtener mejores resultados y alcanzar sus
objetivos.
Escucha comprende lo que, en opinión de su gerente, constituyen sus fortalezas
y debilidades de acuerdo en cómo estas se relacionan con sus objetivos y
responsabilidades.
Sabe de qué manera su estilo y conductas afectan a los miembros de su equipo y
a sus colegas.
Algunas técnicas que le ayudarán a mejorar la autoconciencia de sus clientes son:
Propósito Técnicas
Mejorar el conocimiento y la Ayudar a sus clientes a prepararse para
comprensión que tienen sus clientes con realizar conversaciones abiertas y
respecto a su reputación dentro de la detalladas con sus gerentes.
empresa Ayudar a sus clientes a analizar sus
contratiempos y sus decepciones.
Ayudar a sus clientes a diseñar sesiones
de feedback para recopilar los puntos de
vista de los miembros del equipo y
colegas.
Utilizar evaluaciones adecuadas para
las necesidades y objetivos de sus
clientes.
Proporcionar feedback abierto y
detallado acerca de lo que ha observado
Mejorar la maestría empresarial de sus Poner en contacto a sus clientes con
clientes pensamientos frescos a través de
artículos, reuniones de empresas,
publicaciones en blog, libros y
programas de televisión.
Ayudar a sus clientes a crear e
implementar planes para ampliar el tipo
de proyectos en los que participan
Ayudar a sus clientes a construir sus
redes profesionales con personas
externas a la empresa
Ayudar a sus clientes a encontrar y
ponerse en contacto con mentores
internos que puedan ofrecer
perspectivas nuevas o diferentes
Usted, como coach, tiene la oportunidad de conocer las fortalezas, debilidades y

obstáculos de sus clientes. Si es capaz de ayudar a sus clientes a eliminar sólo un factor
negativo y a ampliar sus perspectivas, ello constituiría una gran diferencia. Resulta muy
satisfactorio ver cómo se enciende su proverbial bombilla cuando ve algo nueva forma y
divisa todo un mundo de posibilidades.
Reglas Básicas
14. Ser autoconsciente significa comprender la reputación que se ha labrado y los
obstáculos que afrontan en el logro de sus objetivos. El coaching desempeña una
función muy importante al ayudar a los clientes a ser más autoconscientes.

CAPÍTULO 7: AYUDAR A LOS CLIENTES A SOLTARSE
1. Por qué las personas se bloquean

El coaching es una excelente forma de ayudar a los clientes que se encuentran
bloqueados o que son incapaces de hacer avanzar sus objetivos o proyectos. Los
clientes pueden estar bloqueados debido a que:
h. Están abrumados y son incapaces de avanzar
i. Están sumergidos en conversaciones victimistas
j. Se sienten desligados de sus objetivos
k. Se encuentran mentalmente agotados y exhaustos
l. Tienen una visión imprecisa o mal definida
m. No están en acción
n. Tratan de hacerlo todo
o. Transitan por el camino incorrecto
p. Carecen de la capacidad para recibir coaching
2. Técnicas de coaching que ayudan a los clientes a soltarse
Ayude a sus clientes a organizarse y a ponerse en marcha. Ofrézcales coaching

sobre cómo renegociar las tareas que no tienen tiempo de realizar.
Revise las listas de tareas pendientes de sus clientes, y ayúdeles a asegurarse
de que trabajan con las tareas correctas. Sugiérales técnicas o formación que les
ayude a delegar y establecer prioridades.
Ayude a sus clientes a reemplazar las conversaciones victimistas con
conversaciones productivas acerca de lo que pueden hacer para lograr que el
proyecto vaya por el buen camino. Puede hacerlo realizando preguntas
provocativas y evocativas que permitan que sus clientes exploren las opciones
que no habían considerado previamente.
Ayude a sus clientes a definir sus objetivos en términos claros. Hágales
preguntas para determinar si los objetivos que han seleccionado les resulta
estimulante y motivadores.
Anime a los clientes a darse un descanso mental cuando lo necesiten. Ayúdeles a
planificar ese descanso de manera que se sientan cómodos y relajados
Sugiera formación en liderazgo ligada a las oportunidades o problemas de

negocios de sus clientes.
Ayude a sus clientes a hacer brainstorming para generar listas de posibilidades
acciones y elegir aquellas que generen la mayor diferencia.
Ofrézcase a facilitar las reuniones de brainstorming del equipo.
Solicite un acuerdo con respecto a las acciones que emprenderán sus clientes.
Dé seguimiento a ese acuerdo y analice cualquier obstáculo.
Desafíe a sus clientes a emprender acciones en apoyo de sus objetivos
diariamente. Si es útil bien recibido, pídales que le envíen por correo electrónico
sus acciones diarias.
Ayude a sus clientes a comunicar sus objetivos analizando maneras y razones
para compartirlos. Sugiérales que compartan sus objetivos con dos personas
cada día durante una semana,
Analice los objetivos de sus clientes para asegurarse de que están ligados a sus
acciones y a los resultados que se les ha pedido que alcancen. Haga preguntas
provocativas y evocativas para determinar la alineación entre los objetivos y las
acciones. Sugiérales maneras de dar seguimiento a su avance.
Cambie las conversaciones de coaching para activar la capacidad de los clientes
para recibir coaching. Reconozca y evite las situaciones que eliminen dicha
capacidad.
Ayude a sus clientes a hacer un brainstorming de peticiones y acciones que
mejorarán el progreso.
Haga un brainstorming de hitos y objetivos menores y a corto plazo que apoyen
los objetivos generales de sus clientes.
Reglas Básicas
15. Aunque algunas veces son reales, las conversaciones victimistas no resultan útiles e
impiden el logro de los objetivos. El coach ayuda a sus clientes a cambiar sus
diálogos, de manera que sean más fáciles de resolver y de mayor valía.
16. Estar bloqueado es algo común. El coach debe ayudar a sus clientes a identificar
sus obstáculos y sugerirles formas de soltarse.

CAPÍTULO 8: FACILITAR EL AVANCE
1. Catalizadores de avances
El término "avance" significa cosas diferentes para distintas personas. Algunas
personas reservan el uso de esta palabra para describir descubrimientos y esfuerzos
científicos merecedores del Premio Nobel. Otras personas piensan que logran avances
varias veces a la semana. Una definición amplia de los avances contribuye a generarlos.
Si usted piensa que un avance es algo inusual y poco probable, entonces no
experimentará muchos de ellos. Un avance es:
q. Un momento en el que alguien experimenta un hallazgo, un descubrimiento, una
idea o un cambio cognitivo (en relación al período precedente) o una revelación.
r. Un progreso experimentado por una persona o un grupo pequeño.
s. Un cambio o evolución discontinua y positiva en el pensamiento, las acciones o
los resultados.
t. Un cambio que puede ser pequeño o grande, pero que debe generar una
aceleración del progreso o una comprensión inmediata (transformadora versus
incremental)
Los catalizadores de avances son condiciones que sueles preceder y facilitar los
avances. Algunos son:
Experiencias disonantes
Ponerse en marcha
Pensamientos profundos
Estímulos realizados mediante el coaching
Hacer peticiones
Cambiar y realinear el contexto
Incubación o descanso
Algunas formas de utilizar los catalizadores de avances son:

Establezca el propósito de emprender diariamente dos acciones que apoyen el

logro de sus objetivos principales. Estas acciones pueden ser pequeñas o
importantes.
Retírese durante todo un día, o por lo menos medio día, a un lugar pacífico y
estimulante. Reflexione y relájese. Lleve un diario o un cuaderno de notas para
captar sus pensamientos e ideas.
Participe en conversaciones acerca de su objetivo. Hable diariamente con dos
personas acerca de su objetivo, invitándolas a compartir con ustedes ideas y
aportaciones.
Durante dos semanas, haga diariamente dos peticiones que apoyen el logro de
sus objetivos. Invite a una taza de café o llame por teléfono a personas a las que
no conozca pero que debería conocer. Pida a su gerente o a sus colegas que
apoyen un cambio que le ayudaría a alcanzar su objetivo. Pida a expertos que
compartan con usted sus ideas. Pida que le incluyan en un equipo de proyecto.
Pida un cambio en su puesto.
Modifique su contexto uniéndose a una nueva organización o solicitando un
grupo distinto de personas para una sesión de brainstorming. Visite a la
competencia. Lea algún libro escrito por un pensador radical. Lea una revista que
jamás se le habría ocurrido comprar.
Haga una pausa para alejarse del objetivo o problema. Disfrute de su tiempo
libre. Vaya de vacaciones. Haga una pausa a media tarde un paseo y tomar un
café. Sumérjase en la atmósfera de la cafetería.
2. Inhibidores de avances
Los inhibidores de avancen se interponen en el camino y hacen que sea menos
probable lograr un avance. Algunos inhibidores son:
Medir cien veces, no cortar nunca
Centrarse en la lógica
Una mentalidad de escasez
Miedo
La profecía que se cumple
Saturación mental

3. Mentalidad y hábitos para generar avances

La mentalidad de avance es un conjunto de creencias que permiten generar más
avances mediante el uso de catalizadores y la reducción de los inhibidores. Se trata de
una mentalidad que resulta muy útil para la mayoría de los clientes, pero usted debe
adaptarse y personalizar esas creencias según resulte adecuado.
Los hábitos de avance son las acciones que se producen de manera natural cuando
usted asume una mentalidad más poderosa. Cada creencia conduce a muchas
acciones, por lo que el número posible de hábitos de avances es ilimitado.
Creencias y acciones que facilitan el avance
Mentalidad de avance Hábitos de avance
No es útil hacerme la víctima Libérese inmediatamente de miedos, estados
de ánimos negativos o brotes de frustración.
Póngase en acción y manténgase así.
El fracaso y la disponibilidad pueden Solicite y comprenda puntos de vista opuestos
generar progreso si aprendo de la y pensamientos contrarios.
experiencia.
Si mis objetivos no avanzan, debo Recopile muchas ideas de diferentes fuentes.
ponerme en marcha (realizando las Intente cosas nuevas.
acciones correctas).
Cuanto más hable acerca de mis Domine el arte de gran diálogo. Comparta
objetivos e intenciones, será más ampliamente sus objetivos e intenciones.
probable que las personas realicen
conexiones importantes que contribuyan
al logro de mis objetivos
Si estoy bloqueado, debo cambiar mi Modifique su contexto según sea necesario (si
contexto o adoptar un nuevo paradigma se encuentra bloqueado, este paso es
indispensable). Alimente su curiosidad.
Debo administrar mi energía mental Dese tiempo para reflexionar, relajarse y
generar nuevas ideas
Cuanto mayor sea mi capacidad para Solicite y aprecie el coaching
recibir coaching, mejor será el coaching
que reciba. El coaching puede marcar
una gran diferencia
No obtendré aquello que no solicite Haga al menos cinco peticiones semanales
relacionadas con sus objetivos
Mis objetivos son valiosos e importantes Busque realizar avances sin sentir que los
y merecen mi atención y compromiso merece. Haga que sus objetivos sean
prioritarios.
Reglas Básicas
17. Los avances ocurren cuando usted lo permite. El coaching facilita el avance porque
ayudar a los clientes a adquirir una mayor capacidad para producirlos
18. Los avances tienen más posibilidades de ocurrir si se emplean los catalizadores y
se reducen los inhibidores de avances.
CAPÍTULO 9: MÁS ALLÁ DE LOS FUNDAMENTOS
1. Coaching a equipos
El coaching en grupo genera una sana competencia entre colegas y aumenta el sentido
de responsabilidad de cada persona. El coaching a equipo funciona mejor cuando el
grupo ya ha establecido relaciones sanas y de confianza. Si bien es posible comenzar
con un grupo de personas que no se conocen entre sí, en este caso será necesario
dedicar varias sesiones a ayudarles a relacionarse.
El coaching a equipos suele centrarse en objetivos relacionados con el trabajo. Cada
persona puede tener diferentes objetivos, o bien el equipo puede trabajar para alcanzar
un objetivo común.
El número idóneo de personas para las sesiones de coaching de equipo es de un
máximo de diez, siendo el ideal de cinco a seis. Este número de integrantes permite un
buen diálogo y aportaciones, y es lo suficientemente pequeño como para ofrecer una
atención personalizada.

Preguntas para seleccionar un equipo para coaching

¿Cuáles son algunos de los equipos o subequipos con los que usted trabaja
regularmente?
De estos equipos, ¿Cuáles tienen las mejores relaciones y el mayor respeto
mutuo?
¿Alguno de estos equipos tiene algún proyecto o iniciativa importante a la vista?
¿Qué líderes de equipo parecen más interesados en desarrollar las habilidades
del equipo?
¿Con qué equipo tendría usted el mayor efecto?
¿Con qué equipo tendría usted la mejor compenetración y reputación?
2. Coaching ejecutivo
El coaching ejecutivo se refiere al coaching que se proporciona a líderes de alto rango.
Dar coaching a ejecutivos es más difícil y le exige tener la fortaleza y la valentía para
proporcionar feedback directo a líderes de alto rango.
Los pasos de coaching ejecutivo son:
Hacer que los líderes que reciben el coaching participen en la determinación de
las conductas deseadas en su rol de liderazgo.
Hacer que los líderes que reciben el coaching participen en la determinación de
las partes implicadas clave.
Recopilar feedback.
Determinar las conductas clave para el cambio.
Hacer que los clientes del coaching respondan a las partes implicadas clave
Revisar con los clientes aquello que se ha aprendido y ayudarles a desarrollar
planes de acción.
Desarrollar procesos constantes de seguimiento
Revisar los resultados y comenzar de nuevo.
Reglas Básicas

19. Proporcionar coaching a un equipo pequeño es una forma excelente de incrementar

su alcance como coach y de crear un ambiente de apoyo y refuerzo.
REGLAS BÁSICAS
1. El coaching debe centrarse en los objetivos, esperanzas y curiosidades del cliente.

2. Los seis propósitos del coaching son: mejora la capacidad del cliente para recibir
coaching, ayudar al cliente a soltarse, mejorar la autoconciencia del cliente, facilitar
el avance del cliente, revelar el potencial y fomentar las habilidades del cliente,
ayudar a crear e implementar los planes de acción del cliente.
3. El coaching es exitoso cuando los clientes tienen éxito en el logro de sus objetivos.
4. Los clientes solicitan coaching porque les funciona y les permite aprovechar su
valioso tiempo
5. El uso de un proceso de coaching concreto no es decisivo, pero la mayoría de los
procesos incluyen elementos para construir una relación, realizar tratos, establecer
objetivos, realizar conversaciones, planificar acciones y dar seguimiento.
6. Los adultos aprenden de manera diferente que los niños, y el coach debe
comprender la teoría del aprendizaje de adultos para permitir que sus clientes
desarrollen sus habilidades y logren todo su potencial.
7. Para ayudar a sus clientes a cambiar, el coach necesita comprender cómo las
personas experimentan la transición.
8. CI significa "coaching itinerante" y es una buena forma de que el coach colabore en
desafíos ad hoc o a corto plazo.
9. El coaching se presenta en la conversación y el coach debe convertirse en un
maestro del diálogo.
10. Un coah debe dedicar mucho más tiempo a escuchar y a hace preguntas excelentes
que a ofrece consejos o soluciones.
11. El coaching es un arte debido a que expresivo, creativo y subjetivo. Si bien existen
métodos y prácticas que constituyen técnicas generales (al igual que en el arte), los
expertos en coaching han aprendido a ir más allá del protocolo y a crear un entorno
donde es posible realizar cosas sorprendentes.
12. Los niveles de capacidad para recibir coaching de sus clientes son muy importantes.
Si sus clientes carecen de esa capacidad, usted debe ayudarles a reconocer este
hecho y a adquirir esa capacidad.
13. No siempre puede mejorar la capacidad para recibir coaching de sus clientes.

14. Ser autoconsciente significa comprender la reputación que se ha labrado y los

obstáculos que afrontan en el logro de sus objetivos. El coaching desempeña una
función muy importante al ayudar a los clientes a ser más autoconscientes.
15. Aunque algunas veces son reales, las conversaciones victimistas no resultan útiles e
impiden el logro de los objetivos. El coach ayuda a sus clientes a cambiar sus
diálogos, de manera que sean más fáciles de resolver y de mayor valía.
16. Estar bloqueado es algo común. El coach debe ayudar a sus clientes a identificar sus
obstáculos y sugerirles formas de soltarse.
17. Los avances ocurren cuando usted lo permite. El coaching facilita el avance porque
ayudar a los clientes a adquirir una mayor capacidad para producirlos
18. Los avances tienen más posibilidades de ocurrir si se emplean los catalizadores y se
reducen los inhibidores de avances.
19. Proporcionar coaching a un equipo pequeño es una forma excelente de incrementar
su alcance como coach y de crear un ambiente de apoyo y refuerzo.


Fundamentos Del Coaching - Lisa Haneberg (Resumen Libro)

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Fundamentos Del Coaching - Lisa Haneberg (Resumen Libro)

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Resumen del Libro: Fundamentos del Coaching de Lisa Haneberg

CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING?

1. Enfoque del Coaching

Crear un momento decisivo que conduzca a un cambio positivo en la forma de

¿Cuáles son los obstáculos para un coaching avanzado?. La mayoría de los

abierta y dispuesta a explorar diversos caminos y puntos

CAPÍTULO 2: UN MODELO DE COACHING

Existen decenas de modelos para el coaching, y ninguno de ellos constituye el

Elaborado: Octubre 2009 Página: 5 de 39

1. Establecer una relación con su cliente

adecuadamente a la otra. Un coach, deberá compartir su

Elaborado: Octubre 2009 Página: 8 de 39

Demasiado amplio e impreciso: Mi objetivo es lograr un ascenso (tampoco es muy

El formato de la sesiones de coaching

El propósito y el alcance del coaching

7. El diálogo excelente de coaching

Es importante que dé seguimiento a los elementos de acción y que ayude a su cliente a

Elaborado: Octubre 2009 Página: 11 de 39

9. Ayudar a su cliente a actuar

Elaborado: Octubre 2009 Página: 12 de 39

CAPÍTULO 3: CONCEPTOS IMPORTANTES PARA EL COACHING

1. Teoría del aprendizaje de adultos

Los participantes adultos deben percibir que los nuevos conocimientos y

Los participantes adultos acuden a las sesiones de formación y desarrollo con

Facilitar la transición personal

Elaborado: Octubre 2009 Página: 15 de 39

Cómo facilitar la transición

3. La construcción social de la realidad

Elaborado: Octubre 2009 Página: 16 de 39

4. La definición del éxito

error ante su gerente o sus

Las visitas sonad hoc e imprevistas

Elaborado: Octubre 2009 Página: 19 de 39

El CI le permite observar la tendencia de la cultura y cómo se desempeña la

CAPÍTULO 4: ¿CÓMO CREAR UN DIÁLOGO DE COACHING EXCELENTE?

1. Elementos de un buen diálogo

El uso de preguntas socráticas puede generar una excelente cantidad de información

abordado en el pasado? ¿Qué diría un

3. Mejorar la recepción del diálogo

Ofrezca a sus clientes artículos o publicaciones de blogs provocativos o

CAPÍTULO 5: CAPACIDAD PARA RECIBIR COACHING

1. El Coaching debe mejorar la capacidad del cliente para recibir coaching

2. Mejorar la capacidad de recibir coaching de su cliente

puntos de vistas momento

3. Evitar estos errores de coaching

CAPÍTULO 6: AUMETAR LA AUTOCONCIENCIA DEL CLIENTE

1. El coaching debe mejorar la autoconciencia del cliente

Conoce sus fortalezas y debilidades

Usted, como coach, tiene la oportunidad de conocer las fortalezas, debilidades y

Elaborado: Octubre 2009 Página: 30 de 39

CAPÍTULO 7: AYUDAR A LOS CLIENTES A SOLTARSE

1. Por qué las personas se bloquean

Ayude a sus clientes a organizarse y a ponerse en marcha. Ofrézcales coaching

Sugiera formación en liderazgo ligada a las oportunidades o problemas de

Elaborado: Octubre 2009 Página: 32 de 39

CAPÍTULO 8: FACILITAR EL AVANCE

Elaborado: Octubre 2009 Página: 33 de 39

Establezca el propósito de emprender diariamente dos acciones que apoyen el

Elaborado: Octubre 2009 Página: 34 de 39

3. Mentalidad y hábitos para generar avances

CAPÍTULO 9: MÁS ALLÁ DE LOS FUNDAMENTOS

Elaborado: Octubre 2009 Página: 36 de 39

Preguntas para seleccionar un equipo para coaching