Trabajo Final Scotia Informatica1

FACULTAD DE INGENIERÍA
CICLO 2016-3
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
LA EMPRESA SCOTIABANK
INFORME ESCRITO
TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS
 HENRY LUIS RICALDI ORDOÑEZ -- 201622992
 DENILZON HUAMANI SARMIENTO -- 201520792
 KOEMAN BEENHAKKER MUNIVE LAGOS -- 201502228
San Miguel, diciembre de 2016

1 CONTENIDO
2 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4
3 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ............................................................. 4
3.1 historia .......................................................................................................................... 5
3.2 definición actual del negocio ..................................................................................... 6
3.3 definición del negocio ................................................................................................ 7
3.3.1 misión ................................................................................................................... 7
3.3.2 visión ..................................................................................................................... 7
3.3.3 Valores actuales ................................................................................................. 7
3.3.4 productos y servicios.......................................................................................... 7
3.3.5 Stakeholders........................................................................................................ 8
3.3.6 Competencia actual............................................................................................ 9
3.4 organigrama .............................................................................................................. 10
3.5 principales indicadores ............................................................................................ 11
4 verificación de cumplimiento en estructura y procesos de misión y visión ............. 11
4.1 cumplimiento de la misión ....................................................................................... 11
4.1.1 misión actual...................................................................................................... 11
4.1.2 Análisis de la misión actual ............................................................................. 12
4.2 cumplimiento de la visión ........................................................................................ 13
4.3 objetivos estratégicos actuales a largo plazo....................................................... 14
5 análisis de entorno .............................................................................................................. 15
5.1 ENTORNO ESPECÍFICO (MICROENTORNO) .................................................................. 15
5.1.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS ............................................................................... 15
5.2 ENTORNO GENERAL (MACROENTORNO) .................................................................... 17
5.2.1 ANALISIS PESTE.................................................................................................... 17
5.3 ENTORNO GLOBAL ...................................................................................................... 20
5.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL .................................................................. 21
6 análisis interno .................................................................................................................. 21
6.1 COMERCIAL ................................................................................................................. 22
6.2 RECURSOS ................................................................................................................... 25
6.3 PERSONAS ................................................................................................................... 26
6.4 OPERACIONES.............................................................................................................. 28
6.5 DIRECCION................................................................................................................... 29
7 determinación de las estrategias ................................................................................... 31
3 de diciembre de 2016 2
7.1 FODA.......................................................................................................................... 31
7.1.1 FORTALEZAS................................................................................................... 31
7.1.2 OPORTUNIDADES .......................................................................................... 32
7.1.3 DEBILIDADES .................................................................................................. 32
7.1.4 AMENAZAS ....................................................................................................... 32
7.2 ESTRATEGIAS ......................................................................................................... 33
7.2.1 FORTALEZA-OPORTUNIDAD....................................................................... 33
7.2.2 FORTALEZA-AMENAZA ........................................................................................ 34
7.2.3 DEBILIDAD-OPORTUNIDAD ................................................................................. 34
7.2.4 DEBILIDAD-AMENAZA ......................................................................................... 35
8 Diagnóstico o determinación de causas de problemas con relación al diseño
organizacional actual ............................................................................................................... 36
9 Planteamiento de mejora en la estructura .................................................................... 38
9.1 ESTRUCTURA ACTUAL ......................................................................................... 38
9.2 análisis y propuesta de mejora ................................................................................... 38
10 dirección ......................................................................................................................... 40
10.1 GRUPOS Y EQUIPOS PRODUCTIVOS .............................................................. 40
10.2 ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN ............................................ 41
10.2.1 Liderazgo ........................................................................................................... 41
10.2.2 Motivación .......................................................................................................... 41
10.3 EVALUAR LA EFICIENCIA DE LA COMUNICACIÓN ....................................... 42
11 Bibliografía ..................................................................................................................... 42
2 INTRODUCCIÓN
El presente documento se realiza en el marco del curso ORGANIZACIÓN Y DIRECCI
ÓN DE EMPRESAS de la UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS, co
n el objetivo de afianzar los conocimientos adquiridos a lo largo del curso. En las siguie
ntes páginas se realizará un análisis organizacional del banco SCOTIABANK, luego se
plantearán estrategias y se realizara un diagnóstico de la empresa, para finalizar se br
indarán propuestas de mejora.
3 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Scotiabank, conocido oficialmente como The Bank of Nova Scotia (El Banco de Nueva
Escocia), es uno de los cinco grandes bancos de Canadá. Es el tercer banco por el
volumen de sus activos (detrás del Royal Bank de Canadá y TD Bank Financial
Group), y el segundo más grande por capitalización de mercado (tras Royal Bank de
Canadá). Es el banco más "internacional" de los bancos canadienses pues es el que
más sucursales tiene fuera de su país. (Scotiabank, s.f.)
Ilustración 1Presencia a nivel mundial
3.1 HISTORIA
Fundado en Halifax, Nueva

Escocia en 1832, con el
nombre de McLeod Young
Weir Co. & Ltd. El 1 de
febrero de 1921 estaba en
manos de Donald Ivan
McLeod, William Ewart
Young, James Gordon Weir,
y John Henry Ratcliffe también conocido como Harry. Y es en este momento
cuando el banco lanzó una expansión con la apertura de oficinas entre ellas en
Windsor, Nueva Escocia. Su expansión se concentró en exclusiva a las
provincias marítimas canadienses, hasta que en 1882 en el que el banco abrió
una sucursal en la ciudad de Winnipeg, Manitoba. La sucursal de Manitoba, por
bajo rendimiento, fue clausurada, pero al contrario de lo que pudiera parecer, y
como resultado de haber generado negocio en una ciudad agrícola como lo era
Winnipeg, animó al banco a expandirse y a abrir sucursales en el Medio-Oeste
incluyendo las dos grandes ciudades de Minneapolis y Chicago.
Scotiabank también abrió sucursales en México, bajo el nombre comercial de

"Scotiabank Inverlat", gracias a la compra de Grupo Financiero Inverlat en
1996, abarcando los tratos personales, banco de negocios y los préstamos
para coches.
En 1900, El Bank of Nova Scotia tenía 38 sucursales abiertas a lo largo de

Canadá, Los Estados Unidos y Jamaica. En el 1910 en Puerto Rico. En
Canadá, el banco prestaba sus servicios en todas las provincias marítimas,
Quebec, Ontario y Manitoba. En 1892, El Bank of Nova Scotia fue el primer
banco de Canadá en establecerse en Newfoundland, 55 años antes de
incorporarse a Canadá.
En Argentina fue protagonista de un escándalo financiero al abandonar la plaza

después de pocos años de haber comprado el prominente Banco Quilmes de la
Familia Fiorito, banco con gran número de sucursales, un importante activo y
numerosísimos clientes, sobre todo en Buenos Aires y alrededores. Scotiabank
decidió marcharse del país sin aviso previo a sus clientes, al momento de la
devaluación que terminó con la convertibilidad que mantenía equiparado el
Peso Argentino al Dólar Estadounidense, lo que en los años '90 fuera fuente de
enormes negocios financieros. El B.C.R.A. (Banco Central de la República
Argentina) le exigió reabrir sus puertas, lo que implicaba inyectar activos desde
la casa matriz, a lo que Scotiabank se negó. Esto obligó al estado argentino a
desmembrar el ex Banco Quilmes-Scotiabank y repartir sus sucursales entre
otros bancos locales para proteger a sus abandonados clientes. Desde
entonces se entabló un pleito entre Scotiabank y el Estado Argentino, ya que la
firma canadiense contraatacó reclamando US$ 540 millones por concepto de
resarcímiento por pérdidas, mientras que la Nación Argentina le reclama
haberse llevado todos sus activos subrepticia e ilegítimamente en medio de la
crisis político-económica de 2002. (Scotiabank, s.f.)
3.2 DEFINICIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO
para poder definir el negocio primero debemos citar datos referenciales que
nos permiten conocer mejor a la empresa. Scotiabank se encuentra dentro del
sistema financiero peruano, su principal propósito es recibir depósitos tanto de
personas naturales como jurídicas, posteriormente estos capitales son
colocados en función de las necesidades de las mismas.
 Razón social: SCOTIABANK PERÚ S.A.A.

 RUC: 20100043140
 Tipo Contribuyente: Sociedad Anónima
 Nombre comercial: SCOTIABANK
 Fecha de Inscripción: 09/10/1992
 Domicilio Fiscal: av. Juan de Arona nro. 809 Lima - Lima - San Isidro
 Actividad(es) Económica(s): Principal - CIIU 65197 - otros tipos
intermediación monetaria. (SUNAT, 2016)
3.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
3.3.1 misión
Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total, enfocada en la
persona, utilizando nuestra experiencia y conocimiento para ofrecerles
soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus metas. (Scotiabank,
2016)
3.3.2 visión
Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera,
comprometiéndonos a proporcionarles soluciones relevantes a sus
necesidades específicas. (Scotiabank, 2016)
3.3.3 Valores actuales

 Integridad: Tratar siempre a los demás en forma ética y honorable.
 Respeto: Identificarse con los demás y tomar en cuenta sus diferentes
necesidades.
 Dedicación: Hacer posible el éxito de nuestros clientes, de nuestros
equipos y de nosotros mismos.
 Perspicacia: Emplear nuestro alto nivel de conocimiento para ofrecer de
manera proactiva las soluciones más adecuadas.
 Optimismo: Enriquecer el ambiente de trabajo con espíritu de equipo,
entusiasmo y actitud emprendedora.
3.3.4 productos y servicios

 Banca, representado por el Banco Scotiabank
 Financieras, representado por Financiera CrediScotia
 Asegurado, representado por Profuturo AFP
3.3.5 Stakeholders
• Grupo Scotiabank
dueño
• Personas y Empresas a nivel nacional
Clientes
• 5,047colaboradores en el país
Trabajadores
• 198 prestadoras de servicio
Proveedores
• prácticas medioambientales, sociales y de
Sociedad: gobierno corporativo en las operaciones
cotidianas
 Gobierno del Perú

Gobierno
Ilustración 2 stakeholder (elaboración propia)
Scotiabank Perú fomenta un ambiente laboral positivo para motivar el mejor

desempeño de los Scotiabankers y desarrollar al máximo su potencial, gracias
a un genuino compromiso con la organización y sus objetivos. Cuenta con:
 Scotiabankers en planilla: 2,304 varones y 2,524 mujeres

 Practicantes: 45 varones y 59 mujeres
 Personal de intermediación laboral: 70 varones y 45 mujeres
 Total, de colaboradores: 2,419 varones y 2,628 mujeres
(scotiabank, 2016)
3.3.6 Competencia actual
principales Banco Interbank (Intecorp Retail)

competidores
Banco de Crédito del Perú
BBVA Banco Continental
Otros posibles Banco de Comercio

Competidores
Banco Interamericano de Finanzas (BanBif)
Banco Financiero
Mi Banco
Banco GNB Perú
Banco Falabella
Banco Ripley
Banco Santander Perú S.A.
Banco Azteca
Deutsche Bank
Banco Cencosud
ICBC Perú Bank
Ilustración 3 Competencia del Scotiabank (elaboracion propia)
3.4 ORGANIGRAMA
Ilustración 4 Organigrama Scotiabank (scotiabank, 2016)
El tipo de diseño estructural que utiliza Scotiabank es hibrido, ya que tiene una
distribución funcional y a la vez está dividido por tipo de servicio brindado( esto
se puede apreciar en la parte inferior del organigrama en la ilustración 4.
3.5 PRINCIPALES INDICADORES
S/ MM 2015 2014 2013

CIFRAS DE BALANCE
Activos 57,169 44,176 40,951
Colocaciones Brutas 36,968 30,066 25,721
Provisión para Colocaciones 1,414 1,044 904
Colocaciones Netas 35,756 29,185 24,971
Depósitos 34,335 27,221 28,144
Patrimonio Neto 6,272 5,680 5,059
RESULTADOS
Ingresos Financieros 3,562 2,818 2,702
Gastos Financieros 733 496 500
Ingresos por Servicios Financieros Netos 551 504 481
Ingresos Totales 3,379 2,826 2,683
Gastos Administrativos + D & A 1,288 1,114 1,067
Provisiones 733 485 500
Utilidad Neta 1,014 956 855
EFICIENCIA OPERATIVA
Margen Financiero Bruto / Patrimonio 45.10% 40.90% 43.50%
Índice de Productividad 38.10% 39.40% 39.80%
Rentabilidad sobre Activos Promedio (ROAA) 1.90% 2.30% 2.30%
Rentabilidad sobre Patrimonio Promedio (ROAE) 17.30% 18.30% 18.00%
Tabla 1 indicadores Scotiabank (scotiabank, 2016)
4 VERIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO EN ESTRUCTURA Y

PROCESOS DE MISIÓN Y VISIÓN
4.1 CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN
4.1.1 misión actual

Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total, enfocada en la persona,
utilizando nuestra experiencia y conocimiento para ofrecerles soluciones financieras
que los ayuden a alcanzar sus metas.
4.1.2 Análisis de la misión actual
SCOTIABANK actualmente está cumpliendo con la misión propuestas pues
brinda un servicio total, múltiples canales de atención y una gran variedad de
soluciones financieras, como se puede apreciar en el siguiente cuadro extraído
de la página web del banco.
Cuentas operativas y de inversiones
Nuestros servicios se integran en la primera etapa de la gestión efica

z de su flujo de efectivo y respaldan el ciclo de vida completo de sus
dólares.
Banca electrónica
Acceda en tiempo real y en cualquier momento a sus cuentas desde

cualquier lugar. Controle sus posiciones de efectivo, invierta o haga s
us pagos en línea.
Administración de efectivo/fondos globales
Soluciones de pago electrónico que simplifican su proceso de las cu

entas por pagar y cuentas por cobrar, y a la vez le ahorran tiempo y
dinero.
Tarjetas comerciales y corporativas
Controle y haga el seguimiento de las compras de la empresa, los vi

ajes y el mínimo gasto de entretenimiento.
Financiamiento del comercio internacional
Financiamiento de soluciones para importadores y exportadores a fin

de ayudarlos a minimizar el riesgo y maximizar el crecimiento y las o
portunidades.
Banca de Corresponsalía
Soluciones especializadas, personalizadas e innovadoras para pago

s, cobranzas, compensación y servicios de comercio internacional.
4.2 CUMPLIMIENTO DE LA VISIÓN
Visión actual
Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera,

comprometiéndonos a proporcionarles soluciones relevantes a sus
necesidades específicas
Análisis de la visión
Según el diario gestión el banco Scotiabank se encuentra en el puesto 6 a nivel

Latinoamérica lo cual nos indica que si bien es cierto no está entre los tres
mejores bancos, actualmente scotiabank ocupa un lugar preponderante debido
a la gran cantidad de bancos existentes, asimismo scotiabank según la misma
fuente ocupa el segundo lugar a nivel Perú solo después del BCP. Para
determinar dicho ranking se utilizaron los siguientes parámetros.
Este método utiliza los siguientes elementos:

C: capital adequacy (suficiencia de capital)
A: assets quality (calidad del activo)
M: management (gestión)
E: earnings (ganancias)
L: liquidez
Tabla 2 bancos en Sudamérica (diario Gestion)
4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ACTUALES A LARGO PLAZO
Aumentar las colocaciones en un 35% en el promedio de 4 años y reducir los

costos en un 20% marcando una gran diferenciación con los bancos de la
competencia.
 Dueño o accionistas: convertirse en el banco líder a nivel nacional.

 Clientes: Obtener facilidades crediticias para desarrollar proyectos a
corto, mediano y largo plazo.
 Trabajador: Mayores oportunidades laborales y desarrollo profesional.
 Proveedor: Ser parte importante en la cadena de valor del banco para un
pleno y optimo servicio hacia el cliente.
 Sociedad: Los inmuebles adquieren mayor seguridad, indirectamente
brindada por el banco y a su vez se valorizan más los predios.
 Gobierno: Se beneficia con la recaudación de impuestos.
5 ANÁLISIS DE ENTORNO
5.1 ENTORNO ESPECÍFICO (MICROENTORNO)

5.1.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS
Amenazas de
nuevos
competidores
Cajas municipales
de ahorroy credito,
banco chino ICBC.
Rivalidad entre los

Poder de competidores Poder de
negociación de existentes negociación de los
proovedores Estrategias comerciales compradores
Bolsa de valores de (fusiones), compra de Pago de servicios
Lima, BCR, Agencia deudas bancarias, publicos, pensiones
de seguridad, call competencia en tasas estudiantiles,
centers. menores, campañas salario de planillas.
publicitarias.
Amenaza de
productos o
servicios sustitutos
Financieras,
cooperativas,
prestamistas ,
cadenas piramidales
multinivel.
Amenazas de nuevos competidores al sector:
Las amenazas que podrían suponerse para Scotiabank serían
realizadas por entidades bancarias que son financiadas por bancos
nacionales y/o extranjeros intentando ingresar al mercado sin poder
superar tasas y/o promociones por falta de capital propio. Scotiabank
a comparación de otros bancos tiene una imagen posicionada en el
mercado que brinda confianza y se centra en dar prioridad a las
MYPES al igual que las cajas y/o bancos nuevos con la diferencia en
promociones de productos adecuados a cada cliente. En
consecuencia, se tiene lo siguiente.
Conclusión: Nivel de amenazas bajos.
 Poder de negociación de compradores:

Scotiabank al nivel o sobre el nivel de otros bancos destaca por su
facilidad de pagos o convenios con distintas entidades ofreciendo
pagos directos a través de su banca por internet o a través de su
APP para dispositivos móviles de distintas plataformas sin generar
algún tipo de comisión, además de ello también brinda soluciones de
pagos a través de pagos de servicios por cajero automático y/o
agentes ubicados en distintos lugares a nivel de todo el Perú. En
consecuencia, se tiene lo siguiente.
Conclusión: Poder de negociación bajos.
 Amenaza de productos o servicios sustitutos:

Scotiabank ofrece productos de créditos a distintos tipos de clientes,
desde persona natural y/o hasta empresas multinacionales a
comparación de un prestamista o cooperativa. Scotiabank ofrece un
amplio límite de crédito sin limitaciones en caso de ser una empresa
grande a comparación de un prestamista o cooperativa que no
tendría suficiente límite de crédito a ofrecer. En consecuencia, se
tiene lo siguiente.
Conclusión: Nivel de amenazas altos.
 Poder de negociación de los proveedores:

Scotiabank además de ofrecer servicios también los solicita a
empresas terciarias para poder brindar un adecuado ambiente
laboral y servicial como podría ser el personal de aseo, proveedores
de telefonía, empresas de seguridad para la infraestructura o
inversiones a través de la bolsa de valores, generando la
optimización de procesos de gestión. En consecuencia se tiene lo
siguiente.
Conclusión: Poder de negociación bajo.
 Rivalidad entre los competidores existentes:
Actualmente existe una gran competencia entre entidades bancarias
las cuales tratan de fidelizar y captar a nuevos clientes, por ello
Scotiabank ofrece tasas iguales y por debajo de las demás entidades
bancarias teniendo un valor agregado, además de impulsar
campañas de préstamos y ahorros a través de publicidad enfocada al
liderazgo y emprendimiento, poniendo como ejemplo a personajes
del medio local para así ponerse sobre la competencia usando
tácticas de publicidad. En consecuencia se tiene lo siguiente
Conclusión: Rivalidad entre los competidores existentes es alta.
5.2 ENTORNO GENERAL (MACROENTORNO)

5.2.1 ANALISIS PESTE
5.2.1.1 ASPECTO POLÍTICO LEGAL

 Con la eliminación de las comisiones bancarias innecesarias y
regulaciones en la publicidad de las tasas de interés, se logrará
una mayor transparencia que será percibida por los
consumidores. Esto no debe representar una amenaza, sino una
oportunidad para valorar al cliente, ya que incentivará a que
realicen más operaciones y reclamos con mayor libertad y
fomentará a que clientes potenciales se unan al sistema financiero
y tengan más confianza. Como efecto a esto veremos que la
demanda de planes de ahorro podría aumentar.
 Se tiene en consideración que la posición económica bancaria del

Perú es "muy buena", porque las normas bancarias han impedido
que los bancos del país alcancen el mismo déficit de los bancos
estadounidenses (Regulaciones hechas por la ASBANC). Como
consecuencia podemos ver que la imagen de los bancos podría
mejorar ya que no existe influencia política que pueda amenazar
el libre comercio y las regulaciones bancarias.
5.2.1.2 ASPECTO ECONÓMICO
 Según el ranking publicado por la revista América Economía,

Scotiabank se encuentra en ubicado entre los 25 mejores agentes
bancarios de la región, posicionándose en la ubicación 6ª, gracias
a políticas de mejoramiento continuo y creciente panorama de
inversión regional.
 Gracias al continuo crecimiento de la economía nacional
(Medicion en base al crecimiento del PBI), el sistema bancario
seguirá posicionándose a razón de las inversiones y mejor
panorama económico.
 Según los análisis del Ministerio de Economía y Finanzas la

inflación en el Perú bordearía el 3.00% al cierre de año. Ello
fortalece las visiones de crecimiento del sector bancario en el
Perú.
 En la actualidad las PYMES están comenzando a creer en la

banca, en donde poco a poco las entidades financieras están
incursionando en este segmento, ello no debe ser descuidado ya
que este segmento es el 98% del total de empresas. Por tanto, se
debe hacer planes de crédito que vayan de acuerdo con sus
necesidades. Esto contribuirá a que más PYMES se formalicen e
impulsar el motor económico del país
 Galopante crecimiento del sector económico C y B, referenciado

en la participación del Sector PYMES y MYPES.
5.2.1.3 ASPECTO SOCIO CULTURAL
 Gracias a la creciente cultura de la utilización del “dinero plástico”,

tarjetas de crédito o débito, para uso adquisitivo en el sector retail
y afines, se está dando como consecuencia un mayor movimiento
en el sector créditos, sin embargo ello también es fuente de
mayor competencia.
 Actualmente muchas personas no ahorran en bancos por miedo a

que los intereses acaben con sus ahorros, el 62% de peruanos
aún ahorra bajo el colchón. Esta premisa nos indica que las
necesidades de un buen segmento de la población aún no están
siendo satisfechas por las entidades financieras, además a ello se
debe realizar una mayor difusión de las ventajas de ahorro y
crédito, cambiando así el panorama cultural de un gran segmento
de la población.
 Existe actualmente una creciente demanda de jóvenes por el

ahorro y crédito en sectores inmobiliarios y vehiculares,
generando un nuevo segmento de mercado para las entidades
bancarias.
5.2.1.4 ASPECTO TECNOLÓGICO
 Se tiene un continuo mejoramiento en tecnologías en el sector

bancario para uso de los clientes, como por ejemplo, cajeros
multifuncionales y touch screen de fácil uso, además de una
creciente interacción de los clientes con nuevas plataformas
tecnológicas (Smarphone y sus aplicaciones virtuales)
 Muchos procesos con relación a las cuentas bancarias se realizan

actualmente desde el hogar por medio de internet. Las personas
pueden revisar sus movimientos por medio de una página web y
así tener un mejor control de su cuenta desde la comodidad de su
casa. Esta tendencia se encuentra a nivel mundial en los ápices
más desarrollados, es una tecnología que puede ser imitada
fácilmente, actualmente se explota en nuestro país pero no se lo
promociona lo suficiente.
5.2.1.5 ASPECTO ECOLOGICO AMBIENTAL
 Las políticas ecológicas ambientales no involucran un cambio o
efecto sustancial en el desarrollo bancario, solo se desarrollan
mecanismos de reciclaje y minimización de uso de comprobantes
de pago físicos.
5.3 ENTORNO GLOBAL

Según un informe emitido por Economist Intelligence Unit (por encargo del
Banco Interamericano de Desarrollo, BID.) sobre el Entorno para la
Inclusión Financiera, el Perú se ubica en el primer lugar, junto a Colombia,
gracias al esfuerzo realizado de manera conjunta por los sectores público y
privado para desarrollar iniciativas que permitan un mayor y mejor acceso
de la población peruana a los servicios financieros formales.
Sin embargo, aportan al logro de nuestro país el sólido marco de regulación

y capacidad de supervisión de los servicios financieros; la mayor variedad
de productos, canales de atención y medios de pago ofrecidos por el sector;
la ausencia de topes a las tasas de interés; y los avances alcanzados en
cuanto a la transparencia de información y protección al consumidor
financiero.
Asimismo, es evaluado positivamente el liderazgo que el Perú tiene en toda

la región en materia de inserción de la población a los servicios bancarios
porque se potenció la bancarización de los programas sociales y se facilitó
el acceso de los beneficiarios de escasos recursos a otro tipo de
instrumentos, como los préstamos y las cuentas de ahorro.
Gracias a las nuevas herramientas financieras, más peruanos gozan ahora

de la posibilidad de iniciar negocios, realizar pagos o recibir dinero sin
costos de traslado y en forma segura, ahorrar y obtener préstamos.
Lo anterior expuesto fortalece la economía nacional frente a la
incertidumbre existente por las políticas económicas proteccionista del
nuevo presidente de los Estados Unidos, las cuales traerían un
debilitamiento de la economía global.
5.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Scotiabank está comprometido con brindar beneficios no sólo a sus clientes

internos y externos sino, en general, a las comunidades donde se encuentra.
Sus acciones de responsabilidad social se reflejan en donaciones, patrocinios y
programas de ayuda a la comunidad. Es a través de éstas que se ponen en
práctica su filosofía de participación activa, mejorando la calidad de vida de los
pobladores de las comunidades en todos los países donde operan.
Scotiabank ha puesto una prioritaria y especial atención en niños y mujeres,

sobre todo en lo referente a la mejora de la salud y la educación, áreas sociales
que para la institución son la base para el desarrollo.
6 ANÁLISIS INTERNO
6.1 CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas en el rubro bancario que sean excelentes en los procesos de
Logística Externa, Marketing y Ventas y Servicios, son más rentables que el
promedio de la industria. En el caso del Scotiabank, nosotros aún no líderes en
nuestro sector debido a la falla en los procesos de:
 Logística Externa; contar con una red de agencias en puntos

estratégicos, con horarios flexibles para el cliente hoy es una de
nuestras debilidades.
 Marketing y Ventas; aprovechar los colores patrios que forman parte del
logo del banco, aprovechando esta característica se podría generar una
identidad nacional y/o patriotismo con el banco; Ventas, el banco
Scotiabank cuenta con una gama variada de productos y servicios
interesantes pero la comunicación de las mismas no es desplegada en
su totalidad a los clientes.
 Servicios; contar con disponibilidad, fácil acceso y cercanía es un punto
vital hoy que hoy valoran mucho los clientes, si bien Scotiabank ha
duplicada su red de agentes, cajeros e implementado su app de banca
móvil en el último año, estos esfuerzos aún están por debajo del numero
promedio desplegados por la competencia.
6.1 COMERCIAL
A nivel de la participación de mercado, Scotiabank ocupa el tercer lugar en
volumen de créditos y depósitos. Al 30 de junio 2015, según cifras de la SBS,
Scotiabank mantuvo un total de S /. 34,122 millones en créditos directos
equivalente al 16.20%, y S/. 28,048 millones en depósitos equivalente al
14.83% de la Banca Múltiple. Sin embargo, a fin de identificar con mayor
precisión el grado de participación de Scotiabank e identificar así sus fortalezas
y debilidades, es necesario identificar su participación por tipo de crédito y tipo
de depósitos. De acuerdo con información de la SBS, al 30 de junio del 2015, a
nivel de los créditos corporativos, Scotiabank mantuvo una participación de
18.73% de la banca múltiple. A nivel de créditos a grandes empresas y créditos
a medianas empresas, dicha participación fue de 17.82% y 14.02%,
respectivamente. A nivel de los créditos a pequeñas empresas y
microempresas mantuvo una participación del 19.57% y 4.16%,
respectivamente. En la banca personal, su participación fue del 15.12% a nivel
de los créditos hipotecarios para vivienda. En todos estos tipos de créditos
ocupó la tercera posición. En los créditos de consumo revolventes, referidos
principalmente a tarjetas de crédito, mantuvo una cuarta posición con 10.73%
de participación, reflejado en un total de 426,381 tarjetas de crédito, ocupando
el sexto lugar a nivel de número de tarjetas, representando el 6.61% de la
banca múltiple. A nivel de los créditos de consumo no revolventes, volvió a
ocupar el tercer lugar con 16.90% de participación de mercado.
A nivel de los depósitos, de acuerdo con información de la SBS al 30 de junio

2015, la participación de Scotiabank en depósitos a la vista, representados
principalmente por los depósitos en cuenta corriente, fue de 13.92% ocupando
el tercer lugar del mercado. A nivel de los depósitos de ahorro, representó el
cuarto lugar con una participación de 13.74%, mientras que en los depósitos a
plazo, vuelve a ocupar el tercer lugar con una participación del 15.27%. A nivel
de los depósitos CTS, cae al cuarto lugar de participación con un 7.57% de
monto total de la Banca Múltiple.
De acuerdo con el reporte de clasificación emitido por Class & Asociados

(2015) y en alineamiento con las líneas de negocio de su casa matriz;
Scotiabank divide su cartera de operaciones en cuatro segmentos: (a) Banca
Retail, (b) Wholesale, (c) Tesorería y Mercados Globales y (4) Banca
Patrimonial. Esta división le permite orientar su oferta de valor diferenciada
para cada uno de los segmentos. El segmento de Banca Retail, que en otro
129 bancos se denomina Banca Minorista, está relacionado con clientes
minoristas de las divisiones de Scotiabank de Banca Personal, Banca
Inmobiliaria y Banca de Negocios, este último, referido a empresas con
facturaciones menores a US$ 4.5 millones (Class & Asociados, 2015). Los
principales productos que se ofrecen a este segmento son: (a) créditos a
pequeñas empresas, como líneas de crédito para capital de trabajo, préstamos
a cuotas fijas, arrendamiento financiero, entre otros (b) créditos microempresa,
orientado a clientes con facturación menor, donde se ofrece también líneas de
crédito para capital de trabajo, préstamos a cuotas fijas, arrendamiento
financiero, etc.; (c) créditos de consumo revolvente, conformado principalmente
por las tarjetas de crédito, (d) créditos de consumo no revolvente, básicamente
son los créditos con cuotas fijas, de libre disponibilidad, para estudios, o
préstamos vehiculares, entre otros; (e) créditos hipotecarios y (f) depósitos de
ahorros, a plazo, en cuentas corrientes.
El segmento Wholesale ofrece soluciones financieras a clientes Corporativos,
Comerciales e Institucionales y cuenta con dos unidades de soporte: Estudios
Económicos y Planeamiento Comercial (Class & Asociados, 2015). Este
segmento le permite a Scotiabank construir relaciones sólidas a largo plazo con
empresas de mayor solidez financiera y mayor volumen de ventas.
En el segmento Tesorería y Mercados Globales, se gestiona los recursos

financieros del propio Scotiabank, además de ofrecer soluciones de
administración de riesgos, de financiamiento y de inversiones a sus clientes
(Class & Asociados, 2015).
Scotiabank cuenta con 217 oficinas a nivel nacional, 884 cajeros automáticos y
7,732 cajeros corresponsales y cuenta con otros canales de distribución tales
como banca telefónica, terminales POS, TV Banking o banca por TV, el home
banking o banca por internet, banca móvil y, tablet banking, implementada en el
2014. A junio 2015, Scotiabank mantiene el 10.09% del total de agencias de la
Banca Múltiple, siendo el primer lugar el BCP con el 20.73%, el BBVA en
segundo lugar con 15.34% y el Interbank con el 13.30% del mercado.
6.2 RECURSOS
Scotiabank es el segundo banco en el Perú a nivel patrimonial, el cual
representa, al 30 de junio de 2015, el 18.37% de la Banca Múltiple con un total
de 5, 757 millones de soles. Ocupa el tercer lugar a nivel de activos, con un
total de 51,402 millones de soles y el tercer lugar a nivel del monto total de
créditos como de depósitos, con un total de 34,192 millones de soles y 28,456
millones de soles, respectivamente. El respaldo de su accionista The Bank of
Nova Scotia, le permite cumplir con los requerimientos mínimos y adicionales
de capital exigidos por la regulación local. De acuerdo con información de la
SBS, el ratio de Capital Global, a diciembre de 2014, fue de 13.20%;
manteniendo una estructura de fondeo diversificada, tanto en plazos como en
fuente, lo cual le permite cumplir con sus obligaciones sin ningún desajuste.
Los resultados de sus principales ratios financieros, indican que Scotiabank

tiene una adecuada gestión financiera, teniendo como política de calidad de
activos fomentar el crecimiento de su cartera con un buen grado de dispersión
y de segmentación, tanto por tipo de producto ofrecido, por negocios atendidos,
como por sector económico de destino, con un equilibrio adecuado entre
créditos al sector empresarial, y créditos de banca personal. Para el indicador
de solvencia, Scotiabank cuenta con el respaldo financiero internacional de su
accionista principal, The Bank of Nova Scotia, el tercer banco más importante
de Canadá, y la institución financiera canadiense de mayor presencia a nivel
internacional. Respecto de la liquidez, Scotiabank tiene como política mantener
un adecuado nivel de activos líquidos, de modo que pueda cubrir las nuevas
regulaciones de la SBS respecto a cobertura de liquidez y también contar con
recursos para el crecimiento esperado de los próximos periodos. En cuanto a la
rentabilidad y eficiencia, el continuo crecimiento de la cartera de créditos de
Scotiabank se refleja en la tendencia creciente de los ingresos financieros
obtenidos por este concepto, que además reflejan la actual composición de la
cartera de créditos entre banca personal y banca empresarial.
Scotiabank Perú es una empresa que también participa en la emisión pública

de instrumentos financieros y cotiza en la Bolsa de Valores de Lima. De
acuerdo con lo indicado por la clasificadora de riesgos Class & Asociados S.A.,
Scotiabank Perú ha emitido a nivel local los siguientes instrumentos financieros
clasificados: (1) Depósitos a Corto Plazo por S/. 3,894.31 millones y US$
1,397.45 millones, (2) Depósitos a Largo Plazo por S/. 557.94 millones y US$
152.02 millones, (3) Primer Programa de Bonos Corporativos – Scotiabank
Perú, hasta por un monto máximo en circulación de US$ 200’000,000 o su
equivalente en moneda nacional. En dicho informe, se encuentran vigentes las
siguientes emisiones: (a) Bonos Corporativos Sétima Emisión de Serie A por
S/. 60’000,000 con fecha 30 de abril de 2010 a un plazo de 7 años y una tasa
de 7.18750%, y (b) Bonos Corporativos Octava Emisión de Serie A por S/.
100’000,000 con fecha 23 de julio de 2010 a un plazo de 7 años y una tasa de
7.31250%, y (4) Segundo Programa de Bonos Corporativos – Scotiabank Perú,
hasta por un monto máximo en circulación de US$ 300’000,000 o su
equivalente en moneda nacional.
Scotiabank ha demostrado una consistente capacidad de generación de

ingresos y una elevada eficiencia en gastos operativos y de provisiones por
riesgo de incobrabilidad, lo que finalmente se traduce en niveles de utilidad
sostenibles y permanentes. Ello está permitiendo fortalecer el respaldo
patrimonial de la institución en función a la capitalización de resultados
acumulados.
6.3 PERSONAS
De acuerdo con los resultados de Great Place to Work Institute (GPTW),
Scotiabank se encuentra desde hace 6 años consecutivos como una de las
Mejores Empresas para Trabajar en el Perú. En el año en el 2014 ocupó el
puesto número 5 dentro de la categoría de Grandes Empresas tal como se
puede ver en la Tabla 46. A nivel internacional, en el año 2014, el Grupo
Scotiabank a nivel mundial, logró ocupar el puesto 11 dentro del ranking de las
25 Mejores empresas Multinacionales para trabajar, colocándolos a la altura de
Google, Microsoft y Coca-Cola.
Scotiabank también cuenta con una Encuesta Corporativa de Compromiso
Punto de Vista, cuyos resultados reflejan el nivel de compromiso de los
colaboradores de la empresa. Según lo declarado en la Memoria Anual 2014, el
desarrollo de líderes es una de las prioridades estratégicas de Scotiabank para
consolidar estos resultados, así en el 2014 se ha invertido cerca de 6,000 horas
de formación en el Perú y en el extranjero, contando para ello con facilitadores
internos como externos. Dos de las principales iniciativas asociadas a esto son
los talleres para fortalecer las habilidades de coaching y el Instituto para el
Desarrollo del Liderazgo (ILEAD), programa de capacitación global orientado a
ayudar a los líderes a desempeñar sus funciones y fortalecer sus competencias
de manera efectiva. En el 2014, se dictaron 26 cursos ILEAD, dentro de los
cuales se ofrecen 7 tipos de talleres, cada uno enfocado en desarrollar las
diferentes competencias que se requieren para ejercer un liderazgo eficaz en el
marco de la cultura Scotiabank. Asimismo, evalúa la gestión de desempeño de
su personal en base a los resultados del cumplimiento de los objetivos que
cada uno recibe de sus líderes, el cual se complementa con la gestión de un
Plan de Desarrollo Individual; y afirma tener un programa de crecimiento
profesional especial para el personal destacado a fin de fortalecer
competencias de liderazgo. De acuerdo con el Informe de Responsabilidad
Social de las actividades (2014), Scotiabank promueve la carrera profesional
interna mediante las convocatorias a postulaciones de puestos vacantes, cuyo
proceso interno se conoce como job posting, ofreciendo oportunidades de
desarrollo local o internacionalmente. Cerca del 17% de colaboradores de la
organización han sido promovidos durante 2014.
6.4 OPERACIONES
 La infraestructura de Scotiabank para atender las operaciones de sus
clientes está conformada por su red de agencias, ocupando el quinto
lugar con el 10.09% del total de oficinas de la Banca Múltiple; su red
cajeros automáticos, donde también es quinto con el 8.78% de
participación; y su red cajeros corresponsales, donde es el líder del
mercado con un 20.62%. Se suman a estos canales la banca telefónica,
banca por internet, banca móvil, terminales POS, el Home Banking, TV
Banking y Tablet Banking. Asimismo, en Lima Metropolitana existen
centros especializados de atención para sus clientes, dependiendo del
segmento y producto. Entre estos se encuentran el Centro Vehicular, el
Centro Hipotecario, Centro Tarjetero Jockey Plaza, los SPCG Salaverry
y Torre Corpac (que atienden a clientes de Banca Patrimonial), las
sedes de atención de Diagonal, El Golf y San Isidro que atiende a
clientes de Wholesale. Por otro lado, para albergar a sus unidades
administrativas y operativas que dan el soporte a la red de canales de
atención el banco cuenta con siete sedes: (a) Sede Principal, (b) Corpac,
(c) Centro Histórico, (d) El Golf, (e) Juan de Arona, (f) Ricardo Angulo,
(g) Blondet y,( h) Alide. De acuerdo con indicado en el Informe de
Responsabilidad Social Corporativa 2014 de Scotiabank, para dar
continuidad a su negocio y enfrentar posibles situaciones de riesgo que
impidan o disminuyan la capacidad de atención de sus operaciones,
Scotiabank cuenta con una robusta gestión de su continuidad del
negocio cumpliendo las normas regulatorias asociadas a dicha gestión
así como las políticas de su casa matriz. Tiene planes de continuidad a
nivel de todos sus negocios y operaciones, los cuales son revisados
cada año, y sobre los cuales se hacen pruebas de continuidad en el
lugar de respaldo para los procesos críticos en caso de ocurrir un evento
que pueda impactar con el normal curso de sus actividades. Se mapean
además los principales proveedores de servicios.
 La innovación en el sector bancario peruano se aborda desde dos
perspectivas orientadas a la creación de valor: (a) Innovación del
negocio o financiera, que contribuye a fortalecer el sector bancario
peruano, (b) Innovación tecnológica, aprovechar las oportunidades que
ofrece las nuevas tecnologías… Los bancos invierten en investigación e
implementación de medidas de seguridad que permitan transmitir
tranquilidad a los clientes en el uso de los nuevos canales de atención.
El crecimiento económico del país está trayendo como consecuencia el
crecimiento de la clase media lo que ocasiona que los bancos inviertan
en investigación y desarrollo para ofrecer productos y servicios
adecuados para los distintos perfiles de clientes y lograr captarlos. De
acuerdo con Pizarro (2014, 23 de Septiembre) en el Informe de
Clasificación de Riesgo de Scotiabank emitido por Class & Asociados,
indicó que el Scotiabank realiza sus operaciones sobre la plataforma
informática AS/400, la cual tiene una alta capacidad de respuesta para el
desarrollo eficiente de sus operaciones. El sistema informático bancario
(core bancario), con el que trabaja Scotiabank es el Bantotal, que es un
sistema integrado que administra la información de los clientes y permite
el control de las operaciones por segmento de mercado, tipo de banca,
canal de atención, producto, sectorista, entre otras variables. Este
sistema ofrece la posibilidad de analizar la rentabilidad y la estructura de
costos a partir de cada una de estas variables, a lo que se agrega su
confiabilidad financiera, su eficiencia y su seguridad, por estar integrado
a la contabilidad del Banco.
6.5 DIRECCION
Hasta el 31 de marzo del 2015, el CEO de Scotiabank fue Carlos González-
Taboada, quien ejerció dicho cargo desde el año 2006, a partir de la fusión del
ex Banco Sudamericano y el ex Banco Wiese Sudameris. De acuerdo con el
estudio Top 25: Los CEO más rentables del Péru, elaborado por Semana
Económica (2014, 5 de Noviembre), el ex CEO de Scotiabank fue considerado
en el puesto 13 del ranking total, y tercero dentro del grupo de las empresas del
sector financiero luego del CEO del BBVA Continental y la CEO de Edyficar, en
la posiciones 3 y 12, respectivamente; dejando al CEO del BCP y Mibanco en
los puestos 19 y 26, respectivamente. Este ranking representa a los líderes que
generaron mayor rentabilidad y agregaron valor a los accionistas durante la
década de mayor auge en la economía peruana.
En enero 2015 Scotiabank anunció el cambio de su líder en Perú, nombrando
como nuevo CEO a Miguel Uccelli quien viene ocupando dicha posición desde
el 1° de abril. Este nuevo líder fue considerado por la revista Semana
Económica, en el año 2010, como uno de los 25 jóvenes más prometedores del
país; cuando figuraba como uno de los principales ejecutivos de Interbank,
ocupando la posición de Vicepresidente de Tarjetas de Crédito a sus 39 años.
De acuerdo con lo indicado en la Memoria Anual 2014 de Scotiabank, los
líderes en los principales negocios están representados por el Vicepresidentes
de Banca Comercial y Corporativa, Stephen Bagnarol, y por el Vicepresidente
de Banca Retail, Juan Carlos García Vizcaíno. Otro líder estratégico de
Scotiabank es Sergio Quiñones, Vicepresidente Senior.
Respecto del gobierno corporativo, y de acuerdo con el Informe de
Responsabilidad Social Corporativa de Scotiabank Perú 2013 “las Políticas de
Gobierno Corporativo son aprobadas por el Directorio y alineadas a las de su
casa matriz, The Bank of Nova Scotia, las cuales garantizan la capacidad de
una efectiva supervisión por el Directorio y la Gerencia.
En lo que se refiere al planeamiento estratégico de Scotiabank, y de acuerdo
con el reporte de clasificación de riesgo de abril 2015, realizado por la
clasificadora de riesgo Class & Asociados, indicó que el banco “mantiene un
planeamiento estratégico claramente formulado, con adecuados niveles de
cumplimiento, definido bajo lineamientos de su Casa Matriz, con supuestos
ajustados a la coyuntura económica nacional”. Asimismo, dentro de la
estructura de Scotiabank, existe una Gerencia Principal de Planeamiento
Estratégico. Para Scotiabank, su marca y prestigio son sumamente
importantes. Los resultados obtenidos del estudio realizado por el Monitor
Empresarial de Reputación Corporativa (Merco), en colaboración con Datum y
KPMG, durante tres años consecutivos desde el 2012, respecto de las 100
empresas con mejor reputación corporativa en el Perú.
La estructura organizacional de Scotiabank a nivel Perú está basada en
procesos y niveles jerárquicos. Las diferentes divisiones se comunican entre sí,
tanto a nivel horizontal como vertical donde la información fluye de la misma
manera, esto se puede apreciar en la estructura del organigrama de la
empresa. Sin embargo, al ser una empresa global, las distintas áreas de
gobierno, soporte, e incluso de negocio, tienen también un reporte matricial. Así
por ejemplo, la división de Riesgos tiene un reporte local al Directorio y la
Gerencia General en Perú, y a la Vicepresidencia de Global Risk Management
en su casa matriz The Bank of Nova Scotia; de igual manera, por el lado del
negocio, la Vicepresidencia de Banca Retail reporta a la Gerencia en Perú y a
(Scotiabank)la Vicepresidencia de International Banking en Toronto.
7 DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
7.1 FODA
Del análisis interno y externo realizado en el presente trabajo se concluye en lo
siguiente.
7.1.1 FORTALEZAS
• F1 Respaldo financiero internacional de su accionista: The Bank of Nova
Scotia
• F2 Tasas de interés de créditos de consumo más bajas que sus

principales competidores
• F3 Segundo banco en términos patrimoniales
• F4 Retención de talentos profesionales por atractivas líneas de carrera
• F5 Adecuada gestión de riesgos financieros: crédito, mercado, liquidez y

operacional
• F6 Amplia gama de productos y servicios financieros adecuados a los

diversos segmentos de banca minorista, comercial, corporativa,
tesorería y banca privada.
7.1.2 OPORTUNIDADES
• O1 Desarrollo de la clase media en el Perú
• O2 Desarrollo de nuevas tecnologías de la información y de las

comunicaciones en el mercado financiero
• O3 Recuperación del crecimiento de inversiones públicas y privadas que

requieren servicios financieros para sus proyectos a partir del 2017
• O4 Incremento de exportaciones por los contratos bilaterales de

comercio exterior: TLC, TPP, a partir del 2017
• O5 Políticas de gobierno para la inclusión financiera de los peruanos
• O6 Políticas de gobierno que favorece las inversiones de empresas

extranjeras
7.1.3 DEBILIDADES
 D1 Bajas tasas de interés poco competitivas en depósitos de CTS y

depósitos a plazo
 D2 Menor número de agencias y ATM que los principales competidores
 D3 Demora en los tiempos de atención en las solicitudes de créditos de

consumos e hipotecarios
 D4 Lentitud en la innovación debido a una mayor burocracia por el

control de su Casa Matriz
 D5 Tiempos de espera en la atención en agencias que impactan en el

servicio al cliente
7.1.4 AMENAZAS
 A1 Aumento de competidores internacionales y de sustitutos
 A2 Mayor regulación y supervisión de los entes reguladores como la

SBS, BCR.
 A3 Tendencia de usuarios a sobre-endeudarse con los bancos: Tarjetas

de crédito, prestamos, etc.
 A4 Incremento de la tasa de interés de la Reserva Federal de Estados
Unidos (FED) en corto plazo
 A5 Volatilidad del tipo de cambio que puede generar descalce de

monedas para las personas naturales y empresas.
 A6 Incremento de delitos violentos (robos, asaltos, etc.) y no violentos

(tecnológicos y financieros)
7.2 ESTRATEGIAS
7.2.1 FORTALEZA-OPORTUNIDAD
 Desarrollar nuevos productos para sectores desatendidos y/o potencial

crecimiento.
FORTALEZA: F1, F2, F3, F4, F5, F6
OPORTUNIDAD: O1, O2, O3, O4, O5, O6
 Realizar alianzas estratégicas con entidades públicas.

OPORTUNIDAD: O1, O2, O3, O5
 Adquirir entidades financieras para lograr mayor participación de

mercado.
FORTALEZA: F1, F3, F5

OPORTUNIDAD: O1, O5
 Diversificación horizontal. Diversificar los negocios de Scotiabank en el

Perú en negocios relacionados con el sistema financiero.

 Penetración en el mercado. Explotar el uso de canales no tradicionales
de atención al cliente: canales electrónicos como banca por internet,
banca móvil, banca por tv y cajeros corresponsales.
FORTALEZA: F1, F3
7.2.2 FORTALEZA-AMENAZA
 Calidad total: Implementar programas de capacitación e información

para fomentar la cultura financiera de los clientes.
FORTALEZA: F4, F6
AMENAZA: A3, A5, A6
 Reingeniería de los procesos: Tecnología de la información y

telecomunicaciones. Crear un programa de identificación biométrica para
clientes y poder prevenir diversos delitos.
FORTALEZA: F1, F3, F5,
AMENAZA: A6
 Gerencia de procesos: Implementar modelos avanzados de predicción

de riesgos para requerimientos de capital regulatorio.
FORTALEZA: F1, F3, F5, F6,

AMENAZA: A2, A3, A4, A5, A6
 Desarrollo de producto. Implementar políticas crediticias para dar

facilidades a los clientes en la conversión de deuda de dólares a soles.
FORTALEZA: F1, F2, F3, F7

AMENAZA: A2, A3, A4, A5
7.2.3 DEBILIDAD-OPORTUNIDAD
 Intensiva: Penetración en el mercado. Elevar las tasas de interés en

depósitos de CTS y depósitos a plazo.
DEBILIDAD: D1
OPORTUNIDAD: O1, O2, O3
 Penetración en el mercado. Ampliar el número de los canales de
atención (cajeros automáticos y agencias) para una mejor atención a los
clientes a nivel nacional.
DEBILIDAD: D2, D3, D5,

 Penetración en el mercado. Incrementar el número de productos por

cliente a través de la venta cruzada (cross-selling).
DEBILIDAD: D1, O1
OPORTUNIDAD: O2, O3
 Gerencia de procesos: Cambiar la estructura organizacional para agilizar

la toma de decisiones en el lanzamiento de nuevos productos y mejoras
en los procesos.
OPORTUNIDAD: O1, O2, O3, O4, O5, O6
7.2.4 DEBILIDAD-AMENAZA
 Reingeniería de los procesos: Tecnología de la información y

telecomunicaciones. Implementar herramientas tecnológicas que
permitan la explotación de la información de los clientes para ofrecer
productos personalizados.
AMENAZA: A1, A3,
 Gerencia de procesos. Empoderar a los líderes en la toma de decisiones

para la innovación y lanzamiento de nuevo producto.
DEBILIDAD: D4, D5
AMENAZA: A1
8 DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS DE
PROBLEMAS CON RELACIÓN AL DISEÑO
ORGANIZACIONAL ACTUAL
Scotiabank, organizada bajo un enfoque matricial con reporte a las unidades

funcionales de la casa matriz utilizando modelos de gestión de operación y
negocios. En este sentido el tipo de configuración según Mintzberg el cual
realiza Scotiabank, es el de tipo maquinal, el poder de decisión está
centralizado en el ápice estratégico y posee una elaborada estructura
administrativa, en la que destaca la tecnoestructura debido a la importancia que
tiene la normalización en esta estructura, ello consecuente a la antigüedad
institucional de la empresa.
Se ha detectado algunos problemas con este tipo de configuración, por ejemplo

la lentitud de procedimientos operativos, generalmente entre el núcleo de
operaciones y la línea intermedia, ello debido a la alta normalización y
reglamentación de procedimientos entre áreas, esto genera una respuesta
lenta frente a condiciones dinámicas del mercado crediticio. Como alternativa a
ello se propone la utilización del tipo de configuración divisional, la cual tiene
como ventajas la segmentación diversificada para la demanda dinámica del
mercado, además de simplificar los procedimientos operativos en unidades
semiautónomas direccionadas por una jerarquía de menor tamaño. Ejemplo a
ello sería la segmentación de divisiones dedicadas a banca personas, banca
comercial (sub divisionada a la micro pequeña y gran empresa), regionalización
del sistema administrativo, sector norte sur y centro (formato manejado para el
Perú).
9 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA
9.1 ESTRUCTURA ACTUAL
Ilustración 5 Organigrama Scotiabank (scotiabank, 2016)
9.2 ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA

La estructura organizacional de Scotiabank a nivel Perú está basada en
procesos y niveles jerárquicos. Las diferentes divisiones se comunican entre sí,
tanto a nivel horizontal como vertical donde la información fluye de la misma
manera, esto se puede apreciar en la estructura del organigrama de la
empresa. Sin embargo, al ser una empresa global, las distintas áreas de
gobierno, soporte, e incluso de negocio, tienen también un reporte matricial. Así
por ejemplo, la división de Riesgos tiene un reporte local al Directorio y la
Gerencia General en Perú, y a la Vicepresidencia de Global Risk Management
en su casa matriz The Bank of Nova Scotia; de igual manera, por el lado del
negocio, la Vicepresidencia de Banca Retail reporta a la Gerencia en Perú y a
la Vicepresidencia de International Banking en Toronto. La En la Figura 35 se
muestra el organigrama de Scotiabank del año 2014.
Este nivel jerárquico tiene muchos escalones, en un sector del organigrama

podemos apreciar según lo aprendido en clase, que se muestra una jerarquía
de recursos humanos y asesoría legal sobre varias áreas importantes de la
empresa, incluso la gerencia de operaciones está por debajo de estas áreas,
teniendo en cuenta que este organigrama fue extraído de las memorias de
mismo banco, podemos concluir que existe un error en la estructura
organizacional
SVP COUNTRY
HEAD PERU &
SPECIAL ADVISOR
LATIN AMERICA
Hub Regional de
Chief operating
Consumo y Colpatria URUGUAY
officer
Microempresa
Recursos Humanos
finazas
Tesoreria
Riesgos
Global capital
Markets
Asesoria legal
Planeamiento
extrategico
Cambiando esta sección del organigrama y reemplazándola por la propuesta,

se lograría un mejor entendimiento de las jerarquías.
10 DIRECCIÓN
10.1 GRUPOS Y EQUIPOS PRODUCTIVOS

Dentro de la empresa si existe el trabajo en equipo, una forma de demostrarlo
es que el Scotiabank por sexto año consecutivo se muestra como una de las
Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, según el ranking del Great Place
to Work Institute, reafirmando la convicción del Banco por fomentar una
experiencia laboral positiva, que motive un desempeño extraordinario de sus
colaboradores o también conocidos como “Scotiabankers” y los inspire a
desarrollar al máximo su potencial, gracias a un genuino compromiso con la
organización y sus objetivos.
Asimismo Scotiabank brinda espacios de diversión y entretenimiento que

contribuyen a incrementar la motivación de los Scotiabankers, entre las que se
destacan actividades como la celebración de Fin de Año de cada gerencia, los
torneos internos de Fútbol y Vóley Mixto, entre otros.
El trabajar en equipo sería una fortaleza ya que al realizar competencias entre
agencias beneficia a que los colaboradores puedan tener los mismos objetivos
de mejoras, apoyándose los unos a los otros. (Great Place to Work)
10.2 ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
10.2.1 Liderazgo
En Scotiabank están abocados a construir un equipo con el liderazgo más
sólido en la industria de servicios financieros. Ellos aseguran que el liderazgo
es clave para brindar los mejores resultados a sus accionistas, clientes y
colaboradores.
Cuentan con diversos programas orientados a desarrollar competencias de

Liderazgo en todos los Scotiabankers. Así, se viene convirtiendo el liderazgo en
una ventaja competitiva para asegurar el éxito en el futuro. Además realizan la
gestión del desempeño la cual consideran fundamental para enfocar el trabajo
de sus equipos en objetivos específicos, alineados con sus prioridades
estratégicas. A su vez, todo ello les permite brindar el soporte de aprendizaje
necesario sobre la marcha, así como también reconocer los esfuerzos
desplegados para el logro de metas.
Presidente: James Tully Meek
10.2.2 Motivación
10.2.2.1 Motivación extrínseca:

A lo largo de su historia y producto de la experiencia, se ha desarrollado
distintas formas de reconocimiento con el objetivo de premiar y agradecer a sus
colaboradores más destacados: por ser un ejemplo de desempeño que supera
expectativas, por su iniciativa y creatividad, por sus valores corporativos, por su
tiempo de servicio, etc.
Scotiabank ha diseñado e implementado programas de forma corporativa y

local, los cuales facilitan y fomentan el reconocimiento de la organización a los
colaboradores, de líderes a sus equipos y entre colegas. La diversidad de estas
herramientas les permite llegar a todos los Scotiabankers que superan las
expectativas y abarca desde felicitaciones públicas en medios internos o notas
de agradecimiento hasta premios de viajes internacionales anuales.
10.2.2.2 Motivación intrínseca:

Realizan la estimulación corporativa mediante el reconocimiento, entendiendo
que ello es una forma de retribución que va más allá de la compensación
financiera y por el cual buscan ser el eje emocional que inspire y motive a ser
mejores siempre. Creando reconocimientos profesionales de superación
personal que alientan a seguir esforzándose a lograr una línea de carrera
acorde con sus expectativas.
10.3 EVALUAR LA EFICIENCIA DE LA COMUNICACIÓN

Teniendo una Configuración estructural Organización Divisional con un
mecanismo de coordinación basado en la estandarización de la producción, es
de importancia el reconocer que el esfuerzo de sus equipos para fortalecer la
relación con los clientes, accionistas, proveedores y la comunidad en general,
alentando a seguir trabajando juntos para consolidar la reputación corporativa
de Scotiabank en el Perú y la región. Los resultados de la eficiencia en cuanto
a la comunicación son resaltantes en los diversos reconocimientos obtenidos
anualmente, ejemplo a ello son, posicionarse en el 6ª lugar en el ranking de las
mejores empresas para trabajar en el Perú, (desarrollado por great place to
work institute), además de estar dentro de las diez mejores entidades bancarias
en la la región (puesto 6, desarrollado por la revista América economía)
11 BIBLIOGRAFÍA
Great Place to Work. (s.f.). Great Place to Work Institute. Obtenido de Recuperado de
http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/lasmejores-
Scotiabank. (s.f.). Recuperado el 2 de 12 de 2016, de Wikipedia, la enciclopedia libre:

http://es.wikipedia.org/wiki/Scotiabank
scotiabank. (15 de octubre de 2016). scotiabank. Obtenido de

http://www.scotiabank.com.pe/RSS-SBP/descarga/informe_rs_2013.pdf
Scotiabank. (21 de noviembre de 2016). scotiabank peru. Obtenido de

http://media.scotiabank.com/AR/2014/files/4814/2247/8404/Scotiabank_Spanish_An
nual_Report_Jan28.pdf
SUNAT. (15 de NOVIEMBRE de 2016). Consuta RUC. Obtenido de http://www.sunat.gob.pe/cl-
ti-itmrconsruc/jcrS03Alias

Trabajo Final Scotia Informatica1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Trabajo Final Scotia Informatica1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FACULTAD DE INGENIERÍA

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

 HENRY LUIS RICALDI ORDOÑEZ -- 201622992

 DENILZON HUAMANI SARMIENTO -- 201520792

 KOEMAN BEENHAKKER MUNIVE LAGOS -- 201502228

San Miguel, diciembre de 2016

3 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Ilustración 1Presencia a nivel mundial

Fundado en Halifax, Nueva

Scotiabank también abrió sucursales en México, bajo el nombre comercial de

En 1900, El Bank of Nova Scotia tenía 38 sucursales abiertas a lo largo de

En Argentina fue protagonista de un escándalo financiero al abandonar la plaza

3.2 DEFINICIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO

 Razón social: SCOTIABANK PERÚ S.A.A.

3.3.3 Valores actuales

3.3.4 productos y servicios

 Gobierno del Perú

Scotiabank Perú fomenta un ambiente laboral positivo para motivar el mejor

 Scotiabankers en planilla: 2,304 varones y 2,524 mujeres

principales Banco Interbank (Intecorp Retail)

Banco de Crédito del Perú

BBVA Banco Continental

Otros posibles Banco de Comercio

Ilustración 3 Competencia del Scotiabank (elaboracion propia)

Ilustración 4 Organigrama Scotiabank (scotiabank, 2016)

S/ MM 2015 2014 2013

4 VERIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO EN ESTRUCTURA Y

4.1 CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN

4.1.1 misión actual

Cuentas operativas y de inversiones

Nuestros servicios se integran en la primera etapa de la gestión efica

Acceda en tiempo real y en cualquier momento a sus cuentas desde

Administración de efectivo/fondos globales

Soluciones de pago electrónico que simplifican su proceso de las cu

Tarjetas comerciales y corporativas

Controle y haga el seguimiento de las compras de la empresa, los vi

Financiamiento del comercio internacional

Financiamiento de soluciones para importadores y exportadores a fin

Soluciones especializadas, personalizadas e innovadoras para pago

Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera,

Según el diario gestión el banco Scotiabank se encuentra en el puesto 6 a nivel

Este método utiliza los siguientes elementos:

Tabla 2 bancos en Sudamérica (diario Gestion)

Aumentar las colocaciones en un 35% en el promedio de 4 años y reducir los

 Dueño o accionistas: convertirse en el banco líder a nivel nacional.

5.1 ENTORNO ESPECÍFICO (MICROENTORNO)

Rivalidad entre los

 Poder de negociación de compradores:

 Amenaza de productos o servicios sustitutos:

 Poder de negociación de los proveedores:

5.2 ENTORNO GENERAL (MACROENTORNO)

5.2.1.1 ASPECTO POLÍTICO LEGAL

 Se tiene en consideración que la posición económica bancaria del

 Según el ranking publicado por la revista América Economía,

 Según los análisis del Ministerio de Economía y Finanzas la

 En la actualidad las PYMES están comenzando a creer en la

 Galopante crecimiento del sector económico C y B, referenciado

5.2.1.3 ASPECTO SOCIO CULTURAL

 Gracias a la creciente cultura de la utilización del “dinero plástico”,

 Actualmente muchas personas no ahorran en bancos por miedo a

 Existe actualmente una creciente demanda de jóvenes por el

5.2.1.4 ASPECTO TECNOLÓGICO