Sunteți pe pagina 1din 150

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRONOMICE

ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ BUCUREŞTI

FACULTATEA DE HORTICULTURĂ
DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

Prof. univ. dr. ELENA STOIAN


Prof. univ. dr. VALENTINA TUDOR

MANAGEMENTUL
EXPLOATAŢIEI AGRICOLE

1
Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României
STOIAN, ELENA
Managementul exploatației agricole / conf. univ. dr. Elena Stoian,
conf. univ. dr. Valentina Tudor. - București : Ceres, 2013
Bibliogr.
ISBN 978-973-40-1004-2

I. Tudor, Valentina

65.012.4:631.11(075.8)

ISBN 978-973-40-1004-2

2
CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................. 5
Unitatea de învățare nr. 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT.............................................................................7
1.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 1...................................................................... 7
1.2. Istoric. Etimologie..................................................................................................
7
1.3. Concept.................................................................................................................. 9
1.4. Ipostaze ale managementului................................................................................. 13
1.5. Şcoli şi mişcări în evoluţia ştiinţei manageriale.................................................... 13
1.6. Evoluţia situaţiei manageriale în România................................................................... 20
1.7. Comentarii și răspunsuri la teste…........................................................................ 25
1.8. Lucrare de verificare nr. 1......................................................................................27
1.9. Bibliografie minimală............................................................................................ 27
Unitatea de învățare nr. 2
EXPLOATAȚIA AGRICOLĂ – OBIECTUL EXERCITĂRII
MANAGEMENTULUI... 28
2.1. Obiectivele unităţii de învățare nr. 2...................................................................... 28
2.2. Exploataţia agricolă în contextul agriculturii româneşti....................................... 28
2.3. Particularităţile întreprinderii agricole.................................................................. 35
2.4. Forme de exploataţii agricole................................................................................ 38
2.5. Mărimea şi dimensiunea exploataţiei agricole...................................................... 43
2.6. Arendarea terenurilor agricole.............................................................................. 48
2.7. Comentarii şi răspunsuri la teste........................................................................... 55
2.8. Lucrare de verificare nr. 2..................................................................................... 58
2.9. Bibliografie minimală........................................................................................... 59
Unitatea de învățare nr. 3
STRUCTURA ȘI FUNCȚIILE EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE.............................. 60
3.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 3...................................................................... 60
3.2. Structura organizatorică de producţie a exploataţiei agricole................................60
3.3. Structura organizatorică de conducere a exploatației agricole.............................. 65
3.4. Funcţiile exploataţiei agricole................................................................................72
3.5. Structuri naționale pentru implementarea și finanțarea PAC în România............. 77
3.6. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 85
3.7. Lucrare de verificare nr. 3......................................................................................86
3.8. Bibliografie minimală............................................................................................ 87
Unitatea de învățare nr. 4
PROFILAREA ȘI SPECIALIZAREA PRODUCȚIEI AGRICOLE............................. 88
4.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 4...................................................................... 88
4.2. Ramurile şi structura de producţie a exploataţiilor agricole.................................. 88
4.3. Profilarea producţiei agricole.................................................................................90
4.4. Specializarea exploataţiei agricole.........................................................................92
4.5. Diversificarea producţiei agricole..........................................................................97
4.6. Integrarea în agricultură......................................................................................... 98
4.7. Cooperarea în agricultură.......................................................................................99

3
4.8. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 101
4.9. Lucrare de verificare nr. 4......................................................................................103
4.10. Bibliografie minimală.......................................................................................... 104
Unitatea de învățare nr. 5
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI................................................................................ 105
5.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 5...................................................................... 105
5.2. Funcţia de prevedere-planificare............................................................................106
5.3. Funcţia de organizare............................................................................................. 110
5.4. Funcţia de coordonare............................................................................................111
5.5. Funcţia de dispoziţie-motivaţie (antrenare)........................................................... 113
5.6. Funcţia de control.................................................................................................. 119
5.7. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 123
5.8. Lucrare de verificare nr. 5......................................................................................125
5.9. Bibliografie minimală............................................................................................ 126
Unitatea de învățare nr. 6
MANAGERI, ÎNTREPRINZĂTORI ŞI LIDERI.............................................................127
6.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 6...................................................................... 127
6.2. Managerii............................................................................................................... 127
6.3. Întreprinzătorii....................................................................................................... 139
6.4. Liderii şi leadership-ul........................................................................................... 141
6.5. Comparaţie între manageri, întreprinzători şi leaderi............................................ 142
6.6. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 145
6.7. Lucrare de verificare nr. 6......................................................................................146
6.8. Bibliografie minimală............................................................................................ 146
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................147

4
INTRODUCERE

Evoluția societății românești din ultimii 20 de ani a condus către un sector agricol în
care proprietatea privată este preponderentă, dar a rămas puternic fragmentată, exploatațiile
agricole se găsesc în diferite etape ale demersului firesc de transformare în structuri viabile,
cu caracter comercial și eficiente economic, fiind în faza de remodelare sub influența presiunii
economiei de piață și a măsurilor oferite României prin politica agricolă comună, după
intrarea în UE.
Actualul context în care își desfășoară activitatea exploatațiile agricole este marcat de
progresul tehnico-ştiinţific, de modificările în caracteristicile tehnico-economice ale
proceselor de producție, de condițiile restrictive de asigurare a resurselor, care trebuiesc
alocate și îmbinate de o manieră cât mai avantajoasă economic, de o piață dinamică, instabilă
și greu predictibilă. Șefii exploatațiilor, managerii în agricultură, au la dispoziție o multitudine
de variante de acțiune, care vor genera un ansamblu de decizii cu consecințe directe asupra
rezultatelor de producție și a profitabilității activităților lor.
Activitatea de management este considerată la fel de importantă în obținerea eficienţei
economice ca şi tehnologia avansată, fiind unul din factorii de bază pentru obținerea
succesului. În acest context, managementul în agricultură a devenit o profesie deosebit de
complexă, care necesită în egală măsură cunoştinţe teoretice tehnice și economice, dar şi
aptitudini şi calităţi, care permit îmbinarea într-o manieră specifică a metodelor, procedeelor
şi instrumentelor conducerii, pentru obținerea rezultatelor dorite.
Lucrarea „Managementul exploatației agricole” se adresează, în primul rând
studenților la învățământul la distanță de la facultatea de Horticultură, dar ea poate fi în egală
măsură utilă și studenților de la alte specializări cu profil agricol, întreprinzătorilor care
doresc să-și dezvolte propriile afaceri în agricultură, inginerilor agronomi sau horticultori, cât
şi cadrelor didactice din învăţământul superior agronomic.

Autorii

5
6
Unitatea de învăţare nr. 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 1...................................................................... 7


1.2. Istoric. Etimologie..................................................................................................
7
1.3. Concept.................................................................................................................. 9
1.4. Ipostaze ale managementului................................................................................. 13
1.5. Şcoli şi mişcări în evoluţia ştiinţei manageriale.................................................... 13
1.6. Evoluţia situaţiei manageriale în România................................................................... 20
1.7. Comentarii și răspunsuri la teste…........................................................................ 25
1.8. Lucrare de verificare nr. 1......................................................................................27
1.9. Bibliografie minimală............................................................................................ 27

1.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 1

Prin studierea acestei unităţi de învăţare vei fi în măsură să:


 defineşti noțiunea de management;
 identifici școlile și mișcările din cadrul evoluției mana-
gementului;
 interpretezi evoluția managementului din România;
 poți identifica rolul managementului în cadrul dezvoltării
unei societăți.

1.2. Istoric. Etimologie

Conceptul de management are astăzi o utilizare largă pe toate meridianele globului. El


a fost folosit iniţial în ţările anglo-saxone, de unde ulterior a fost preluat cu semnificaţia
actuală de ştiinţă, profesie, artă sau stare de spirit.
Termenul management derivă de la latinescul „manus” (mână) şi reprezintă ca

7
expresie literară „manevrare”, „pilotare”. Cel care efectuează această manevrare sau pilotare
este managerul. El participă nemijlocit la organizarea şi efectuarea acţiunii manageriale. De la
latinescul „manus” s-a format în limba italiană „mannegio” (prelucrarea cu mâna), în franceză
„manège” cu semnificaţia de „loc unde sunt dresaţi caii”. Din franceză, cuvântul a fost
împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage” care înseamnă a administra, a
conduce. Englezii au derivat apoi „manager” şi „management”, ceea ce ar însemna
„conducător” şi „conducere”. Rezultă deci că verbul englez „to manage” are aceeaşi rădăcină
ca şi termenul francez „manège” şi cel italian „mannegio”, şi anume termenul latin „manus”,
adică mână.
În limba engleză verbul „to manage” cu substantivul derivat „management” a avut
iniţial sensul de „a mânui”, de „a struni caii în manej”. De asemenea, a mai avut şi un sens
abstract, şi anume de „a gândi şi aşeza corect relaţiile cu diverse lucruri sau fiinţe în scopul de
a obţine rezultatele dorite”.
Cu timpul, verbul „to manage” a trecut din sfera sportivă a strunirii cailor în domeniul
artei operative şi a ştiinţei militare. Aici a primit o nouă semnificaţie, şi anume aceea de a
pregăti cantitativ şi calitativ unitatea militară spre a obţine victoria în bătălie.
În secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus şi în domeniul
administraţiei publice, în ziaristică, politică.
Acest secol este caracterizat de revoluţia industrială – proces de înlocuire radicală a
producţiei manufacturiere cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor.
Aceasta a început în Anglia la sfârşitul secolului al XVIII-lea şi începutul secolului al XIX-lea
şi apoi în Franţa, S.U.A., Germania.
În lucrarea sa „Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a teoretizat
revoluţia industrială. Către acea dată termenul management semnifica capacitatea de
organizare raţională şi de coordonare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre
atingerea unui scop. Dar noţiunea de management implica şi necesitatea de a testa însuşirile şi
aptitudinile fiecăruia şi de a-l aşeza pe fiecare la locul cel mai potrivit însuşirilor şi pregătirii
sale. Cu toate acestea, termenul de management nu a început să fie utilizat în sfera econo-
micului decât mult mai târziu. Explicaţia se află în aceea că termenul este în relaţie directă cu
factorul uman, căruia i se aplică acest concept. Dar, pentru o perioadă de aproximativ 200 de
ani de la începutul revoluţiei industriale, factorul uman, deşi era elementul esenţial în
activităţile economice, a avut un statut oarecum diferit de perioada următoare.
Mâna de lucru era suficientă, materiile prime se găseau în cantităţi suficiente, iar
pieţele de desfacere absorbeau bunurile şi serviciile oferite de economie. Această situaţie a

8
întârziat pătrunderea termenului de management în domeniul economicului.
Folosit astăzi în toate activităţile economice, termenul management s-a impus în acest
domeniu datorită răspândirii lucrării lui James Burnham „The Managerial Revolution”,
publicată prima oară la New York, în anul 1941.
J. Burnham a impus noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, iar
adjectivul managerial l-a cuprins în titlul lucrării, cu semnificaţia de analiză interdisciplinară a
poziţiei şi a rolului managerului în societatea contemporană. Burnham vedea în manageri un
grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi
expansionist. El a atras atenţia asupra rolului esenţial, dinamic, al adevăratului manager. Ideea
nouă şi de mare valoare pusă în circulaţie de Burnham este aceea că orice societate, indiferent
de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să
prospere în ritm novator şi creator.

1.3. Concept

Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă, a început în primii ani ai secolului


al XX-lea şi nu poate fi considerat încheiat în prezent. El a constat în sedimentarea succesivă
a contribuţiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii
practice remarcabile, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul
respectiv. Deşi conducerea a existat practic într-o formă rudimentară de la începutul vieţii
organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul mana-
gementului se explică prin faptul că numai la un anumit grad al dezvoltării societăţii, inten-
sificarea preocupărilor de sistematizare a cunoştinţelor şi de închegare a unei teorii este posibilă.
Geneza şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă este legată deci de un anumit stadiu
economic, social, tehnic şi de industrializare al evoluţiei societăţii. Dacă în primul secol şi
jumătate al revoluţiei industriale atenţia a fost concentrată asupra mijloacelor şi proceselor de
producţie, treptat accentul s-a pus asupra problemelor tot mai dificile ale conducerii
complexelor formate din oameni, maşini, instalaţii, materiale şi capital.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru
conducerea ştiinţifică, apărută în Statele Unite în primul deceniu al secolului trecut, care
milita pentru ideea esenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu
eforturi minime prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicaţi nemijlocit în procesele

9
productive.
Lucrările lui F. Taylor au modificat concepţia tehnicistă existentă până la el într-una de
studiere sistematică şi organizare raţională a muncii, H. Fayol a descifrat mecanismul
procesului de conducere, E. Schmalenbach a iniţiat studiul sistematic al tranzacţiilor
economice, J. Schumpeter a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al
conducătorului de întreprindere în economia modernă. Aceştia, alături de alţi pionieri, au
dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale ştiinţei managementului.
Datorită caracterului său complex, definiţiile date managementului au cunoscut
numeroase variante, autorii accentuând una sau alta din elementele şi funcţiile sale:
• A. Mackensie: „Managementul este procesul în care managerul operează cu trei
elemente: idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii”.
• J. Gerbier: „Management înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra”.
• A. Marshall: precizează care sunt funcţiile manageriale: procurarea capitalului
necesar întreprinderii, asigurarea mâinii de lucru, stabilirea organizării generale a
întreprinderii, organizarea şi supravegherea în detaliu a proceselor de producţie.
• H. Fayol: „Conducerea înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a
coordona şi a controla”.
• P. Drucker, socotit părintele managementului ştiinţific defineşte ciclul managerial
sub forma: informaţie  decizie  obiective  rezultate  feedback, subliniind
importanţa informaţiei în management.
Din cele prezentate în literatura de specialitate, rezultă că managementul este un
concept polisemantic, caracterizat prin:
• elementele cu care se lucrează: oameni, resurse materiale, resurse financiare,
informaţii, idei, obiective, procese, rezultate;
• conţinutul său: un ansamblu de tehnici, metode, cunoştinţe, atitudini, experienţă;
• funcţiile sale: a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla;
• obiectivele sale: menţinerea în stare de funcţionare a întreprinderii prin reglarea
relaţiilor sale cu mediul, creşterea eficienţei economice, dezvoltarea factorului
uman;
• principiile de bază: „feed-back” (reglare a intrărilor în funcţie de ieşiri) şi „feed-
before” (reglare anticipativă sau conducere pe bază de strategii);
• modul de abordare: ştiinţă, activitate practică, profesie, artă, disciplină.
Prin definiţie managementul are şi anumite fundamente teoretice. Esenţa acestora este
redată prin referire la următoarele imperative:

10
- a obţine rezultate prin alţii, asigurându-se însă responsabilitatea pentru aceste
rezultate;
- a fi orientat spre mediul înconjurător;
- a lua decizii legate direct de finalitatea întreprinderii;
- a acorda încredere salariatului în procesul muncii prin încredinţarea de responsa-
bilităţi, recunoaşterea dreptului de a greşi şi primirea favorabilă a iniţiativelor sale;
- a descentraliza sistemul organizatoric şi a judeca salariaţii după rezultatele obţinute
în muncă;
- a asigura mobilitatea structurilor şi a oamenilor.
Cea mai dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei managementului o reprezintă
managementul firmei, datorită următoarelor cauze:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare de întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea
populaţiei ocupate în fiecare ţară;
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma, ca teren
fertil al inovării pe planul teoriei şi practicii managementului.
Deşi astăzi termenul de management a cucerit din ce în ce mai mult teren (în România,
îndeosebi după anii 1990), există şi alte noţiuni cu înţeles aproape similar, pe care unii autori
le folosesc:
- un înţeles asemănător cu management este atribuit de unii autori termenului de
„gestiune”, adică de administrare, ce pare a fi suficient de cuprinzător pentru a
defini acelaşi complex de activităţi (Chombart J. de Lauwe: Nouvelle gestion des
exploitations agricoles).
- cu un înţeles similar este folosit de alţi autori şi termenul de „economie” (P.
Cordonnier, R. Charles, P. Marshall: Economie des exploitations agricoles).
- unii autori români (Letiţia Zahiu, Al. Tofan) folosesc termenul de „organizare”
pentru a defini întregul ansamblu de activităţi ce vizează conducerea, organizarea,
gestiunea şi, în general, administrarea întreprinderilor.
- există, de asemenea, tendinţa de a suprapune noţiunea de management cu cea de
conducere. Cele două noţiuni sunt însă sensibil diferite şi aceasta se observă prin
diferenţa dintre lider (conducător) şi manager. Liderul acţionează prin cooperare
voluntară, în timp ce managerul poate folosi constrângeri pentru a determina
acţiuni. Liderul are putere personală, managerul are putere dată de organizaţie

11
(autoritate).

Test de autoevaluare nr. 1

Având în vedere cele învăţate în aceste subcapitole şi ţinând cont de


spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce este managementul?

b) Enumerați elementele ciclului managerial, așa cum au fost


stabilite de către P. Druker.

c) Care sunt principalele caracteristici ale managementului?

d) Definiți fundamentele teoretice ale managementului.

e) De ce considerați că managementul firmei este cea mai importantă


componentă a științei managementului?

După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:


 Definiţia managementului.
 Elementele caracteristice ale managementului.
 Fundamentele teoretice ale managementului.
 Termeni și noțiuni cu înțeles aproape similar managementului.
Există, de asemenea, tendinţa de a suprapune noţiunea de
management cu cea de conducere. Cele două noţiuni sunt însă
sensibil diferite şi aceasta se observă prin diferenţa dintre lider
(conducător) şi manager. Liderul acţionează prin cooperare
voluntară, în timp ce managerul poate folosi constrângeri pentru a
determina acţiuni. Liderul are putere personală, managerul are
putere dată de organizaţie (autoritate).
12
1.4. Ipostaze ale managementului

Complexitatea termenului de management este dată de încărcătura de sensuri ce-l


caracterizează:
- managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe – concepte, principii, metode şi tehnici – prin care se explică în mod
sistematic fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor;
- managementul reprezintă, de asemenea, o artă care constă în măiestria managerului
de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu rezultate bune şi în condiţii de
eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice;
- în sfârşit, managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de un
anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul.

1.5. Şcoli şi mişcări în evoluţia ştiinţei manageriale

Procesul conturării şi afirmării ştiinţei managementului a fost jalonat de o serie de


şcoli şi mişcări cărora le corespund abordări specifice, din unghiuri diferite şi complementare,
ale fenomenului managerial.
Cele şase şcoli şi mişcări ce pot fi identificate în evoluţia acestei ştiinţe, potrivit unei
concepţii la care nu este însă aliniată întreaga literatură de specialitate, sunt prezentate în
continuare.
a. Şcoala clasică
Afirmată puternic în prima jumătate a secolului al XIX-lea, şcoala clasică cuprinde
ansamblul curentelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor și H. Fayol.
Principiile de bază au o logică ce le-a conferit perenitate în sensul că îşi menţin şi
astăzi esenţa conţinutului, chiar dacă unele au suferit modificări în formele de aplicare.
Aceste principii de bază sunt următoarele:
- principiul ierarhiei, potrivit căruia organizaţia cuprinde un ansamblu de linii
ierarhice care pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se
exercită autoritatea deţinută de nivelul superior şi delegată spre nivelurile inferioare;

13
- unitatea de dispoziţie-motivaţie, potrivit căreia orice lucrător nu primeşte dispoziţii
decât de la un şef ierarhic;
- specializarea organizaţională, în virtutea căreia fiecare lucrător trebuie să
îndeplinească sarcini specializate, care sunt mai uşor însuşite, ceea ce conduce la
creşterea productivităţii muncii;
- evantaiul subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate conduce, în mod
corespunzător, numai un anumit număr de subordonaţi, care indică limitele puterii
sale ierarhice şi importanţa delegării;
- corespondenţa autoritate-responsabilitate, potrivit căreia autoritatea delegată unui
şef trebuie echilibrată cu responsabilitatea acestuia;
- principiul excepţiei, care defineşte limitele delegării, precizând că aceasta trebuie
practicată la maximum în ce priveşte sarcinile de rutină, ce pot fi îndeplinite de
subordonaţi, în timp ce sarcinile de excepţie, care nu sunt conforme obiectivelor
prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate
numai de către superiorii ierarhici.
Principalele critici aduse tezelor şcolii clasice privesc:
- viziunea mecanicistă;
- caracterul contradictoriu al unor principii (de exemplu, cel al centralizării şi cel al
excepţiei);
- ignorarea motivaţiilor factorului uman.
b. Şcoala relaţiilor umane
Apărută ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice, şcoala relaţiilor
umane reuneşte un ansamblu de personalităţi – E. Mayo, E. Dale, D. McGregor, G. Friedmann
etc. – care şi-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentările şi descoperirile teoriei
psihologice denumite behaviorism.
Exponenţii școlii relaţiilor umane – apărută în perioada marii depresiuni economice
din 1929 - 1933 – s-au concentrat asupra factorului uman din organizaţie, căruia îi studiază
motivat comportamentul şi modul de integrare în colectivitate.
Principalele caracteristici ale acestei şcoli sunt următoarele:
- atenţia este focalizată nu asupra persoanelor, ci a grupurilor;
- integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora;
- deciziile sunt considerate descentralizate;
- eficacitatea individuală depinde, precumpănitor, de simţul responsabilităţii şi mai

14
puţin de controlul la care este supus lucrătorul;
- coordonatorii grupurilor sunt consideraţi, în primul rând, centre de comunicaţii intra
şi inter-grupuri şi, numai în al doilea rând, ca reprezentanţi ai autorităţii.
Principalele critici aduse tezelor acestei școli au vizat, în principal:
- ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate;
- concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii;
- supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element motivaţional.
c. Mişcarea cantitativă
Afirmându-se la sfârşitul celui de-al Doilea Război Mondial, această mişcare, printre
ai cărei exponenţi se înscriu C.W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesoume şi alţii,
însumează contribuţiile realizate în diferitele discipline care folosesc aparatul matematic
pentru rezolvarea problemelor cantitative (cercetarea operaţională, teoria deciziei, cibernetica,
econometria, economia întreprinderii, teoria statistică). Protagoniştii mişcării au abordat
iniţial probleme din domeniul militar şi logistic, preocupările lor concentrându-se ulterior în
direcţia pregătirii ştiinţifice a deciziilor manageriale.
Dintre contribuţiile aduse de această şcoală, amintim:
- introduce tehnicile cantitative în planificare, programare, gestionarea stocurilor,
transporturi, investiţii, ca şi în stabilirea strategiilor de piaţă;
- foloseşte tehnici şi instrumente precise;
- introduce folosirea echipelor interdisciplinare;
- asigură pregătirea variantelor decizionale.
Principalele critici aduse acestei şcoli:
- metodele şi tehnicile propuse se rezumă la aspectul cantitativ şi mai puţin la cel
calitativ;
- simplificarea realităţii şi încadrarea ei într-un număr limitat de tipare;
- se limitează la pregătirea variantelor decizionale, dar nu oferă criterii pentru a alege
o variantă de acţiune din mai multe posibile. Nu precizează nimic despre
responsabilitate şi riscurile eventuale pe care le presupun deciziile.
d. Şcoala sistemelor sociale
Şcoala sistemelor sociale s-a impus prin lucrările lui C. Barnard, H. Simon, A. Etzioni
ş.a. Demersurile teoretice şi pragmatice ale acestora se concentrează asupra organizaţiei
tratată ca un ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror integrare este
condiţionată de factori psihosociologici şi decizionali, care determină armonizarea

15
activităţilor organizaţiei şi orientarea corespunzătoare a acestora spre realizarea anumitor
obiective.
Pe fondul acestor abordări integratoare, principalele teze ale exponenţilor şcolii
sistemelor sociale pot fi sintetizate astfel:
- sistemul dinamic al organizaţiei sociale este format din subsisteme (persoane,
grupuri, statuturi, roluri, organizarea formală, cea informală), gradul de integrare a
acestora condiţionând realizarea obiectivelor organizaţiei;
- în integrarea subsistemelor, rolul esenţial îl au comunicaţiile;
- în funcţionarea organizaţiei procesele de luare a deciziei prezintă o importanță
deosebită;
- tratarea originală a bazelor instituţionale ale autorităţii în sensul că autoritatea nu se
exercită exclusiv de sus în jos, întrucât un şef poate accepta ideile subordonaţilor săi;
- recompensa materială are rol stimulator până la un anumit nivel, după care intervin
alţi factori motivatori (condiţiile de muncă, caracterul muncii, satisfacţia în muncă).
Principalele critici aduse au vizat:
- înscrierea neclară a unora din teze – în domeniul ştiinţei conducerii sau al
sociologiei aplicate;
- ignorarea unor elemente importante ale conducerii (baza tehnico-materială,
procedurile de lucru, căile de aplicare a deciziilor);
- exacerbarea poziţiei ierarhice şi rolului în cadrul organizaţiei.
e. Şcoala empirică (neoclasică)
Dezvoltându-se pe coordonatele definite de şcoala clasică, şcoala empirică, apărută la
mijlocul deceniului al şaptelea, numără printre cele mai proeminente personalităţi ale sale
conducători ai unor mari întreprinderi de notorietate mondială (A. Sloan Jr., R. Cordiner),
precum şi reputaţi profesori şi consultanţi în management (E. Dale, A. Chandier, P. Drucker,
O. Gelinier).
Principalele caracteristici ale tezelor acestei şcoli pot fi considerate următoarele:
- înscrierea pe linia şcolii clasice, pe care o dezvoltă cu elemente aparţinând altor
şcoli şi mişcări precedente;
- abordarea empiristă a problemelor conducerii, pe această bază dezvoltându-se teorii
şi concepte noi;
- abordarea normativă a problemelor conducerii şi organizării;
- dobândirea unei audienţe deosebite în rândul conducătorilor de întreprinderi.
Principalele contribuţii ale acestei şcoli se fac simţite în câteva direcţii principale:

16
• definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a capacităţii întreprinderii de a se
adapta, menţine şi dezvolta;
• măsurarea profitului prin indicatori precişi;
• stimularea folosirii mijloacelor care asigură creşterea potenţialului întreprinderii;
• localizarea elementelor care determină nivelul productivităţii (centre de profit);
• conturarea metodei conducerii prin obiective (corespunde divizării întreprinderii în
centre de profit sau de costuri);
• teza potrivit căreia organizaţia este performantă în măsura în care cadrele acesteia
sunt motivate corespunzător şi există un autentic climat de competitivitate.
Principalele critici aduse contribuţiilor acestei şcoli au vizat:
- imposibilitatea aplicării conceptelor şi instrumentelor la marile întreprinderi
avansate;
- supraevaluarea interesului prezentat de experienţele unor întreprinderi reprezen-
tative (studiile de caz);
- maximizarea profitului tensionează climatul organizaţional;
- riscul pe care îl reprezintă folosirea exagerată a studiilor de caz în programele de
formare şi perfecţionare a cadrelor de conducere.
f. Mişcarea sistemică
Precedată de peste două decenii de preocupări susţinute în domenii din care
împrumută o serie de concepte de bază – biologia, cibernetica, teoria informaţiei – mişcarea
sistemică cunoaşte o spectaculoasă afirmare la mijlocul deceniului al VII-lea prin lucrările lui
R. Johnson, J. Rosenzweig, J. Forrester, S. Optner şi alţii.
Considerată astăzi de numeroşi specialişti ca o nouă atitudine în ştiinţă, abordarea
sistemică s-a impus rapid şi a câştigat un larg interes prin caracteristicile sale principale care
constau în:
- concepţia nouă de tratare a fenomenelor şi proceselor cercetate într-o viziune
integratoare a părţilor componente;
- capacitatea de a permite evidenţierea calităţilor integrative pe care le posedă un
ansamblu (sistemul) şi care nu sunt proprii nici uneia dintre componentele
(subsisteme) acestuia luate separat;
- operarea cu un instrumentar metodologic relativ simplu şi unitar, valabil pentru
sisteme în general (fizico-naturale, socio-economice, fiziologice etc.);
- capacitatea de a evidenţia legăturile existente între sisteme foarte diferite ca
amplasare şi complexitate, pe baza efectuării analizei în mod etajat, la niveluri

17
suprapuse de agregare a acestor sisteme;

- orientarea cu precădere spre perfecţionarea mijloacelor de cunoaştere a sistemelor,


enunţarea principiilor şi regulilor privind comportamentul acestora rămânând pe
plan secundar;
- tratarea preocupărilor de perspectivă a sistemelor analizate, surprinse în esenţa
organizării şi funcţionării lor, care sunt modelate formal logico-matematic.
În domeniul managementului, mişcarea sistemică are următoarele trăsături:
- realizează sinteza concepţiilor şcolilor şi mişcărilor care au precedat-o, şi în special
ale ultimilor trei, de la care preia o serie de elemente pe care le tratează în viziunea
integratoare ce îi este proprie: de la mişcarea cantitativă – rigurozitatea limbajului
matematic şi perspectivele utilizării informaticii; de la şcoala sistemelor sociale –
esenţa procesului decizional şi fundamentele pregătirii deciziilor; de la şcoala
empirică – abordarea întreprinderii în ansamblu, ideea efectelor directe şi, implicit,
ale acţiunilor desfăşurate într-un subsistem asupra celorlalte subsisteme componente
ale întreprinderii;
- încearcă cu succes interferarea cu alte ştiinţe sau discipline – macroeconomia,
economia întreprinderii, cercetarea operaţională, informatica etc., propunând o
abordare multidisciplinară, mai realistă şi mai eficace;
- abordează întreprinderea ca un ansamblu unitar atât pe planul configuraţiei sale
structurale, cât, mai ales, al mecanismului complex al funcţionării sale;
- foloseşte limbajele matematic, cibernetic şi informatic, ca forme concise şi comode
de exprimare cuantificată a elementelor din cadrul sistemului întreprindere, ca
instrumente de lucru;
- introduce concepte noi corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale organizaţiilor
moderne – dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea etc. – concepte
pe care le operaţionalizează în modele complexe pragmatice de tipul celor de
dinamică industrială;
- propune o metodologie specifică de abordare sistemică, care este inductiv-
deductivă, în sensul că, pornind de la obiectivele întreprinderii ca sistem, determină
cerinţele acestuia faţă de diferitele sale componente pe care apoi le integrează în
structura ansamblului.
În exploatația agricolă văzută ca sistem au loc:
- intrări de factori (x) (naturali, biologici, economici, tehnici, sociali);

18
- ieşiri (y) reprezentate de produse principale, secundare, servicii.

Esenţial pentru sistemul cibernetic este conexiunea inversă (feedback) – acţiunea


ieşirilor asupra intrărilor prin dispozitivul de reglare.
Elementele sistemului întreprinderii sunt ordonate, interconectate, acţionând şi
reacţionând la anumiţi stimuli. Modul de acţiune a unui element se răsfrânge asupra altor
componente ale sistemului. Pe aceasta se bazează influenţa conducătorilor asupra sistemului
condus din unităţile agricole.
În figura 1.1 sunt prezentate elementele unităţii economice agricole privită ca sistem
reglabil.
Piaţa factorilor de producţie

S Piaţa produselor
Intrări (x) Ieşiri (y)
Sistem condus
(capacitate, stare)
Cheltuieli Venituri
+Δx Fig. 1.1. Schema bloc a sistemului unitate economică agricolă

Subsistem
Funcţionarea şi eficienţa funcţionării sistemului se apreciază prin capacitatea de
Decizii informaţional
trecere, numită şi transmitanţă (T), care se calculează ca raport între ieşiri şi intrări,
respectiv între venituri şi cheltuieli:
Subsistem conducător
Y venituri
T 
X cheltuieli
R
Când T > 1, (V > Ch), unitatea agricolă desfăşoară o activitate eficientă, subsistemul
conducător urmărind creşterea nivelului de eficienţă, nivelul minim
al performanţei acceptabile.
Când T = 1, (V = Ch), unitatea este într-o stare critică, iar conducătorul prin deciziile sale
trebuie să urmărească redresarea situaţiei, pentru a obţine profit.

19
Când T < 1, (V < Ch), sistemul funcţionează anormal, realizează pierderi, conducătorul
trebuie să stabilească cauzele, dacă mai există soluţii de redresare şi
eventual să declanşeze falimentul. În cele mai multe situaţii apare
falimentul.
Rezultă că unitatea agricolă este un sistem reglabil, a cărui stare de funcţionare variază
în timp. Rolul conducătorului este de a sesiza legăturile dintre elementele componente,
factorii perturbatori care îl influenţează şi să ia decizii pentru creşterea eficienţei funcţionării
sistemului.
Managerul trebuie să acorde atenţie problemelor de comunicare dintre subsisteme, de
coordonare şi control al eficienţei funcţionării unităţii agricole ca sistem.

1.6. Evoluţia situaţiei manageriale în România

Istoria economiei româneşti oglindeşte faptul că debutul preocupărilor şi activităţilor


manageriale s-a făcut relativ timpuriu în România. Cunoaştem cu toţii mari conducători de
oşti, precum Burebista, Decebal, Mircea cel Bătrân, Ştefan cel Mare, Mihai Viteazul etc. şi
este sigur că victoriile lor în luptele purtate se datorează unui management militar de excepţie.
În schimb, începuturile culturii manageriale, apar mult mai târziu decât în restul
Europei sau în America, respectiv în ultimele decenii ale secolului al XIX-lea, sub două
forme:
a) prelucrarea concepţiilor aparţinând în special şcolilor clasică şi a relaţiilor umane;
b) elaborarea unor lucrări şi studii economice româneşti originale.
Acest lucru are la bază faptul că industrializarea (ca element de bază al începutului
capitalismului) în România a început după 1850 şi a cunoscut proporţii şi dimensiuni relativ
reduse, bazându-se în mare parte pe capitalul străin şi trebuind să facă faţa războiului de
independenţă şi celor două războaie mondiale.
Totuşi, chiar înainte de această perioadă, au existat încercări reuşite şi originale de
abordare a managementului, amintind lucrările lui Dimitrie Cantemir, Nicolae Bălcescu, E.I.
Nichifor. „Pravila comercială” a lui E.I. Nichifor, în 1837, la Braşov, este considerată o
lucrare de conducere ştiinţifică sau un manual de management preclasic, înfăţişând reguli de
etică şi de conduită manageriale pentru unităţile comerciale.
În concepţia economiştilor români din secolul trecut, problemele manageriale erau

20
tratate în strânsă corelaţie cu problematica creării şi dezvoltării întreprinderilor industriale şi
cu raţionalizarea şi organizarea muncii administrative în ţara noastră.
Economistul şi statisticianul Ion Ionescu de la Brad, abordând şi probleme de
organizare‚ conducere în agricultură, subliniază necesitatea adaptării la condiţiile concret-
istorice, sociale şi economice din România a unor metode manageriale. Întemeietorul ştiinţei
agricole moderne din România se situează printre primii pe plan mondial care tratează
probleme esenţiale privitoare la managementul resurselor umane, făcând referiri la calităţile
profesionale şi morale ce se cer unui manager.
Prima încercare de introducere a unor măsuri de organizare ştiinţifică într-o
întreprindere din România datează din 1907, când la Ţesătoria română de bumbac din Piteşti a
fost utilizat, pentru prima dată în Europa, sistemul taylorist de organizare a muncii.
Începând chiar cu perioada Primului Război Mondial, preocupările în domeniul
managementului microeconomic se amplifică substanţial. Astfel, în ianuarie 1916, profesorul
Virgil Madgearu ţinea la Academia de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale din Bucureşti
cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”,
marcând introducerea predării conducerii microeconomiei în învăţământul superior
românesc. Prin cunoştinţele predate, care reprezentau în bună măsură cele mai avansate
elemente ale teoriei managementului pentru perioada respectivă, această disciplină a
contribuit substanţial la sensibilizarea întreprinzătorilor, a specialiştilor în general, la marile
avantaje pe care le prezintă introducerea în întreprinderi a unor metode informaţionale,
decizionale şi organizatorice ştiinţifice. La modernizarea teoriei şi practicii managementului
întreprinderilor româneşti, un aport deosebit a adus Institutul Român de Organizare Ştiinţifică
a Muncii (IROM), înfiinţat în 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: Virgil
Madgearu, Gheorghe Ţiţeica, Dimitrie Gusti, Gheorghe Ionescu Siseşti, Gheorghe Marinescu
ş.a. Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar ca România să iasă
din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”.
Ca urmare a eforturilor depuse de IROM, cu sprijinul Direcţiei orientării
profesionale şi organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii, prin implicarea unui
număr apreciabil de cadre didactice şi a unor industriaşi şi cadre de conducere, în perioada
interbelică s-au realizat o serie de acţiuni, cu multiple consecinţe pozitive asupra dezvoltării
ştiinţei managementului şi aplicării acestuia în întreprinderile din toate ramurile de
activitate. Dintre acestea menţionăm: traducerea unor lucrări de specialitate, începând cu
cele ale lui H. Fayol şi F. Taylor, publicarea periodicului „Buletin IROM” ce cuprindea
noutăţi teoretice şi practice de conducere autohtone şi străine, experimentarea de metode şi

21
tehnici, în special de organizarea muncii. Concomitent, s-a iniţiat şi o activă colaborare pe
plan internaţional în domeniul managementului, IROM-ul afiliindu-se la Consiliul
Internaţional de Organizare Ştiinţifică (CIOS), creat în 1924, cea mai prestigioasă
organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniul managementului, la ale cărei congrese
trienale a participat activ.
Rezultanta acţiunilor menţionate a reprezentat-o aplicarea în conducerea unor
întreprinderi, cum ar fi Malaxa sau Mociorniţa, a unor concepte şi metode avansate pentru
perioada respectivă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate pe piaţa internă şi
externă. Modernizările pe planul managementului nu au cuprins însă decât parţial
întreprinderile, în special cele de dimensiuni mari şi medii, majoritatea lor continuând să fie
conduse empiric, bazat predominant pe intuiţia şi experienţa celor ce le dirijau, care frecvent
erau şi proprietarii lor, adesea cu un nivel de pregătire modest.
Pe ansamblu, se poate aprecia că în perioada dezvoltării capitaliste, în România
managementul a înregistrat, atât pe planul teoriei, cât şi al practicii, progrese însemnate.
Intensitatea acestora şi sfera lor de cuprindere s-a caracterizat, însă, prin apreciabile
inegalităţi şi disparităţi în timp şi spaţiu.
După cel de-al Doilea Război Mondial, instaurarea comunismului a determinat
ignorarea ştiinţei managementului pentru o perioadă de aproape trei decenii. În învăţământ şi
cercetare preocupările pentru management au fost reduse ca amploare şi marcate puternic de
doctrina comunistă, ca şi conţinut. Cea mai mare parte din preocupări s-au referit la
managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste.
Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă
durată a României spre Occident, după 1966 se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii
şi al cercetării ştiinţifice în domeniul conducerii şi organizării. Astfel, are loc în 1967 acţiunea
de organizare ştiinţifică desfăşurată la nivelul întregii economii naţionale, organizarea cu
sprijinul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de perfecţionare a pregătirii cadrelor de
conducere din întreprinderi (CEPECA), înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a
producţiei de la Ministerul Muncii; crearea în întreprinderi a compartimentelor de organizare;
constituirea primului colectiv de cercetători în domeniul microconducerii la Institutul de
Cercetări Economice.
Între teoria şi practica managementului din această perioadă s-a manifestat un decalaj
care s-a mărit treptat deoarece practica era afectată de sistemul economic de tip
supercentralizat comunist.
După Revoluţia din decembrie 1989, în cadrul procesului de trecere la economia de

22
piaţă a devenit necesar procesul de modernizare a structurilor manageriale ale unităţilor
economico-sociale româneşti. În acest context a fost înfiinţat Institutul Român de
Management (IROMA) prin Hotărârile Guvernului României nr. 299 din 22 martie 1990 şi
962 din 11 august 1990.
Institutul Român de Management a continuat pe un plan superior activităţile fostei
CEPECA în condiţiile restructurării economiei naţionale, a descentralizării cerute de
economia de piaţă. Principalele obiective ale IROMA sunt: (1) asistarea guvernului şi a altor
organe centrale în probleme de conducere şi organizare în economie şi în administraţia de stat;
(2) ridicarea nivelului de pregătire a cadrelor de conducere situate la diferite trepte de
organizare, ca şi a specialiştilor implicaţi în asistarea deciziilor conducerii; (3) perfecţionarea
specialiştilor în informatică în vederea promovării metodelor şi tehnicilor moderne în
activităţile de conducere; (4) realizarea unor activităţi de consultanţă în management şi
informatică etc.
Institutul Român de Management are în structura sa: (1) Centrul de Perfecţionare a
Cadrelor şi Consultanţă în Management (CECOM); (2) Centrul de Perfecţionare în
Informatică pentru Management (CPIM).
Centrul de Perfecţionare a Cadrelor şi Consultanţă în Management organizează:
(1) cursuri de perfecţionare a conducătorilor pentru însuşirea instrumentelor managementului
modern; (2) cursuri de formare şi perfecţionare în consultanţă ca şi în alte domenii specifice
ale managementului; (3) acţiuni de consultanţă în întreprinderi şi instituţii pentru maximizarea
eficienţei activităţii acestora; (4) acţiuni de promovare a managementului modern prin diverse
alte forme: publicaţii, cooperări internaţionale, simpozioane, mese rotunde etc.
Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru Management organizează: (1) cursuri
de perfecţionare şi formare destinate personalului de conducere şi de specialitate vizând
promovarea metodelor şi tehnicilor moderne ale informaticii în activităţile de conducere;
(2) acţiuni de consultanţă în întreprinderi şi instituţii în vederea creşterii eficienţei informaticii
pentru conducere, reproiectarea sistemelor informatice, reorganizarea activităţilor de
proiectare şi realizare a sistemelor informatice, achiziţionarea echipamentelor de calcul şi a
produselor informatice; (3) lucrări de analiză, proiectare şi programare de sisteme şi produse
informatice; (4) evaluarea pregătirii personalului de specialitate din informatică, testări de
aptitudini, prelucrări şi interpretări de sondaje; (5) exploatarea curentă a unor lucrări şi
aplicaţii informatice pe echipamentele proprii.
Institutul Român de Management dispune de experţi în management şi informatică cu
experienţă şi ţinută profesională şi are un cerc larg de colaboratori prestigioşi, ceea ce îi

23
permite să organizeze programe de perfecţionare în domeniul managementului modern, care
pot acoperi ansamblul cerinţelor de formare a agenţilor economici.
Pe plan pragmatic al conducerii efective a firmelor, evoluţiile au fost mai lente,
deoarece mentalitatea personalului de conducere şi de execuţie se schimbă lent şi nu
totdeauna în profunzimea necesară. Acumularea cunoştinţelor de management şi presiunea
economiei de piaţă determină schimbări de fond în managementul firmelor, ce condiţionează
însăşi supravieţuirea acestora.

Test de autoevaluare nr. 2

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Comentați complexitatea termenului de management.

b) Enumerați școlile (mișcările) din evoluția managementului.

c) Definiți exploatația agricolă ca și sistem reglabil.

d) Definiţi transmitanța.

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:


 Ipostazele managementului.
 Ce reprezintă școlile: clasică, a relațiilor umane (behaviorismul),
cantitativă, a sistemelor sociale, empirică (neoclasică) și
sistemică.
 Exploatația agricolă ca și sistem reglabil.

24
25
1.7. Comentarii şi răspunsuri la teste

Testul de evaluare nr. 1

a) Managementul reprezintă procesul complet desfăşurat de


întregul compartiment decizional din întreprindere, în scopul
utilizării raţionale a resurselor materiale, în vederea realizării
obiectivelor propuse, a creşterii productivităţii muncii şi, pe
aceasta cale, a profitului.

b) P. Drucker, socotit părintele managementului ştiinţific, defi-


neşte ciclul managerial sub forma: informaţie  decizie 
obiective  rezultate  feedback, subliniind importanţa
informaţiei în management.

c) Caracteristicile managementului sunt: elementele cu care se


lucrează, conţinutul, funcţiile, obiectivele, principiile de bază și
modul de abordare.

d) Prin definiţie managementul are şi anumite fundamente teoretice,


a căror esenţă este redată prin referire la următoarele imperative:
a obţine rezultate prin alţii, asigurându-se însă responsabilitatea
pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a
lua decizii legate direct de finalitatea întreprinderii; a acorda
încredere salariatului în procesul muncii; a descentraliza sistemul
organizatoric şi a judeca salariaţii după rezultatele obţinute în
muncă și a asigura mobilitatea structurilor şi a oamenilor.

e) Cea mai dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei


managementului o reprezintă managementul firmei, datorită
următoarelor cauze: firma este agentul economic de bază al
fiecărei economii și primele cristalizări ale ştiinţei
managementului au avut ca obiect firma.

26
Testul de evaluare nr. 2

a) Complexitatea termenului de management este dată de


încărcătura de sensuri ce-l caracterizează: managementul
constituie o ştiinţă, o artă şi o stare de spirit specifică.

b) Școlile (mișcările) ce s-au remarcat în procesul de evoluție al


managementului sunt: școala clasică, școala relațiilor umane
(behaviorismul), școala cantitativă, școala sistemelor sociale,
școala empirică (neoclasică) și școala sistemică.

c) Exploatația agricolă ca sistem reglabil reprezintă o relație ce se


stabilește între intrările de factori (x) (naturali, biologici,
economici, tehnici, sociali) și ieşirile (y) reprezentate de
produse principale, secundare, servicii. Esenţial pentru sistemul
cibernetic este conexiunea inversă (feedback) – acţiunea
ieşirilor asupra intrărilor prin dispozitivul de reglare.

d) Funcţionarea şi eficienţa funcţionării sistemului se apreciază


prin capacitatea de trecere, numită şi transmitanţă (T), care se
calculează ca raport între ieşiri şi intrări, respectiv între venituri
şi cheltuieli.

1.8. Lucrare de verificare nr. 1

INSTRUCŢIUNI

Lucrarea de verificare solicitată, implică activităţi care


necesită cunoaşterea unităţii de învăţare nr. 1.
Răspunsurile la întrebări vor fi transmise tutorelui pentru
comentarii, corectare şi evaluare.

27
Pe prima pagină a lucrării se vor scrie următoarele: titulatura
acestui curs (MANAGEMENTUL EXPLOATAȚIEI AGRICOLE),
numărul lucrării de verificare, numele şi prenumele studentei
(studentului).
Fiecare răspuns va trebui să fie clar exprimat şi să nu
depăşească o jumătate de pagină. Punctajul aferent este menţionat
pentru fiecare întrebare.

Întrebările la care trebuie să răspundeţi sunt următoarele:


1) Ce este managementul? – 2 p.
2) Definiți caracteristicile și fundamentele managementului.
Exemplificaţi. – 2 p.
3) Definiți școlile (mișcările) din cadrul evoluției
managementului. – 2 p.
4) Definiți și reprezentați grafic exploatația agricolă ca și
sistem reglabil. – 3 p.
5) În ultima parte a lucrării, vă rog să comentaţi conţinutul
testelor de autoevaluare şi să subliniaţi ce credeţi că ar
trebui să cuprindă acestea pentru a fi mai eficiente.

* Un punct se acordă din oficiu.

1.9. Bibliografie minimală

1. Alecu I.N. și colab., Management în agricultură, Editura Ceres, București, 2002.


2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura
Economică, București, 1999.
3. Stoian E., Dinu T.A., Management în agricultură, Editura Alma Mater, Sibiu,
2003.
4. Tudor V., Gestiunea exploatației agricole, Editura Ceres, București, 2008.
5. Zahiu L., Management agricol, Editura Economică, București, 1999.

28
Unitatea de învăţare nr. 2

EXPLOATAŢIA AGRICOLĂ –
OBIECTUL EXERCITĂRII MANAGEMENTULUI

2.1. Obiectivele unităţii de învățare nr. 2...................................................................... 28


2.2. Exploataţia agricolă în contextul agriculturii româneşti........................................ 29
2.3. Particularităţile întreprinderii agricole................................................................... 35
2.4. Forme de exploataţii agricole.................................................................................38
2.5. Mărimea şi dimensiunea exploataţiei agricole.......................................................43
2.6. Arendarea terenurilor agricole............................................................................... 48
2.7. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 55
2.8. Lucrare de verificare nr. 2......................................................................................58
2.9. Bibliografie minimală............................................................................................ 59

2.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 2

Prin studierea acestei unităţi de învăţare vei fi în măsură să:


 analizezi situația exploatațiilor agricole în contextul
agriculturii românești;
 cunoşti formele, mărimea și dimensiunea exploatațiilor
agricole din România;
 cunoşti evoluția și tendințele dimensiunii exploatației
agricole din țara noastră.

2.2. Exploataţia agricolă în contextul agriculturii româneşti

Aderarea României – în anul 2007 – la Uniunea Europeană, a constituit cel mai


puternic factor de presiune pentru reforma agriculturii şi economiei rurale româneşti, necesare
integrării în piaţa internă a Uniunii Europene şi adoptării Politicii Agricole Comune (PAC).

29
Modelul european de agricultură se bazează pe un sector competitiv, orientat spre
piaţă, îndeplinind, totodată, şi alte funcţii publice, cum ar fi protejarea mediului înconjurător,
oferirea unor aşezări rezidenţiale mai convenabile pentru populaţia din spaţiul rural, precum şi
integrarea agriculturii cu mediul înconjurător şi cu silvicultura. Politica Agricolă Comună îşi
deplasează accentul de la subvenţiile directe acordate agriculturii (pilonul I al PAC) spre dezvol-
tarea integrată a economiei rurale şi spre protejarea mediului înconjurător (pilonul II al PAC).
Agricultura reprezintă una dintre cele mai importante ramuri ale economiei româneşti.
Contribuţia agriculturii, silviculturii, pisciculturii în formarea Produsului Intern Brut se
situează în jurul valorii de 6 % din PIB, iar în statele membre ale U.E. se situează la
aproximativ 1,7 %. Raportul dintre suprafaţa arabilă a ţării la numărul de locuitori
denotă faptul că fiecărui locuitor îi revin circa 0,42 ha teren arabil, valoare superioară
multor ţări europene şi aproape dublă faţă de media europeană,
care este de doar 0,236 ha/locuitor.
Pe parcursul întregii perioade de tranziţie, agricultura a jucat un rol social foarte
important, acţionând ca un „tampon” ocupaţional împotriva efectelor socio-economice ale
tranziţiei, absorbind o parte importantă din forţa de muncă disponibilizată de industriile
urbane.
Potenţial funciar
Din cele 23,8 milioane ha cât însumează teritoriul României, suprafaţa agricolă a ţării
este de 14,7 mil. ha (61,7 %), din care 9,4 mil. ha reprezintă teren arabil. România se găseşte
pe locul 7 din Europa ca suprafaţă agricolă (după Franţa, Spania, Germania, Polonia
Marea Britanie şi Italia) şi pe locul 5 ca suprafaţă arabilă (după Franţa, Spania,
Germania şi Polonia). Repartiţia fondului funciar după modul de folosinţă denotă faptul că
terenul arabil ocupă circa 64 % din suprafaţa agricolă, o treime din suprafaţă, 4,8 mil. ha, este
ocupată cu păşuni şi fâneţe, iar viile şi livezile reprezintă circa 3 %.

Fondul funciar, după modul de folosinţă


Specificare 2007- mii ha 2008* - mii ha 2009* - mii ha
Suprafaţa agricolă 14709,3 14712,4 14705,3
din Arabil 9423,3 9387,2 9384,4
care: Păşuni 3330,0 3384,3 3380,7
Fâneţe 1531,4 1525,3 1526,7
Vii şi pepiniere viticole 218,0 216,0 214,4
Livezi şi pepiniere pomicole 206,6 199,6 199,1
Sursa: Anuarul Statistic al României, 2008. *MADR, Agr. 2A

30
SUPRAFAŢA AGRICOLĂ DUPĂ MODUL DE FOLOSINŢĂ
14,7 milioane ha

Exploataţii agricole
Situaţia exploataţiilor agricole cu personalitate juridică, a gospodăriilor individuale,
precum şi suprafeţele aflate în exploatarea acestora se prezintă astfel: din totalul de 3.931.350
exploataţii agricole înregistrate la finele anului 2007, 3.913.651 (99,5 %) au fost exploataţii
agricole individuale, cărora le aparţin 65 % din suprafaţa agricolă utilizată, iar 17.699
unităţi cu personalitate juridică au exploatat restul de 35 % din suprafaţă.
Suprafaţa agricolă medie utilizată a fost de 3,5 ha/exploataţie, 2,3 ha/fermă fiind
exploatate în medie de către fermele individuale şi 270,4 ha/fermă de către unităţile cu
personalitate juridică. Există mari diferenţe între suprafaţa medie a exploataţiei individuale în
România şi cea a fermelor din UE, de circa 19 ha/fermă.
În economia rurală românească predomină procentul foarte mare al fermelor de
subzistenţă, care produc în principal pentru autoconsum, comercializând pe piaţă doar
întâmplător produsele obţinute. În plus, fermele de subzistenţă au acces dificil la alte surse de
venituri şi, de aceea, bunăstarea unei părţi semnificative a populaţiei rurale depinde
considerabil de nivelul de profitabilitate al fermelor.
Tabelul 2.1
Structura şi numărul exploataţiilor agricole în funcţie de statutul juridic
Suprafaţa agricolă
Total exploataţii Suprafaţa agricolă
medie utilizată (ha)
Statut juridic agricole (număr) utilizată (ha)
pe o exploataţie
2002 2007 2002 2007 2002 2007
Total 4.484.893 3.931.350 13.930.710 13.753.046,5 3,11 3,5
Exploataţii agricole
4.462.221 3.913.651 7.708.757,6 8.966.308,6 1,73 2,29
individuale
Unităţi cu personalitate
22.672 17.699 6.221.952,5 4.786.737,9 274,43 270,45
juridică
Sursa: Anuarul Statistic al României, 2008.

31
Structura şi numărul exploataţiilor agricole în funcţie de statutul lor juridic este
prezentată în tabelul 2.1.

UTILIZAREA SUPRAFEŢEI AGRICOLE


DUPĂ FORMA DE ORGANIZARE ÎN 2007 (%)

Unități cu
personalitate
juridică
34,8 %

Exploatații
agricole
individuale
65,2 %

Numărul mare al exploataţiilor de subzistenţă sau semisubzistenţă constituie principala


problemă pe care agricultura românească trebuie să o rezolve. Pentru stimularea transformării
gospodăriilor ţărăneşti în ferme agricole familiale cu caracter comercial, formarea şi
consolidarea clasei de mijloc în spaţiul rural, au fost luate măsuri pentru susţinerea
investiţiilor în mediul rural, stimularea participării băncilor şi dezvoltarea competenţelor lor
pentru creditarea agriculturii.
Din cele 3.913.651 exploataţii agricole individuale existente în România, numai
846.340 (21,6 %) ating pragul de o unitate economică de dimensiune europeană (ESU),
care reprezintă echivalentul a 1.200 euro. Prin comparaţie, ponderea exploataţiilor agricole de
cel puţin 1 ESU în România este semnificativ mai mică comparativ cu celelalte state membre
UE; spre exemplificare, aceste ponderi în ţările pentru care au fost disponibile date sunt:
Slovenia – 81,6 %, Republica Cehă – 65,8 %, Estonia – 54,6 %, Polonia – 47,2 %, Lituania –
37,0 %. Exploataţiile agricole individuale de cel puţin 1 ESU din România utilizează 54,6 %
din suprafaţa agricolă a acestora, în comparaţie cu Republica Cehă – 99,2 %, Slovenia – 94,4 %,
Estonia – 93,5 %, Polonia – 89,5 %, Lituania – 80,6 %.
Din cele 3.913.651 exploataţii agricole individuale, 3.172.281 (81,1 %) utilizează
peste 50 % din producţie, pentru consum propriu.
Unitatea economică de dimensiune europeană – UDE sau ESU – European Size
Unit este denumirea generică dată dimensiunii economice a exploataţiei agricole şi este
determinată ca sumă a marjelor brute standard, calculate pe tip de suprafaţă agricolă şi
specie de animal, şi suprafeţele cultivate/sau efectivele de animale. ESU reprezintă

32
potenţialul economic al unei exploataţii agricole. Potrivit reglementărilor europene, 1 ESU =
1.200 euro.

Proprietatea şi exploatarea agricolă


În anul 2007, din punct de vedere al modului de deţinere, 73,2 % din suprafaţa
agricolă utilizată a fost în proprietatea exploataţiilor agricole şi 16,8 % luată în arendă.
Restul suprafeţelor, care au fost utilizate prin concesiune, luate în parte, cu titlu gratuit sau
prin alte moduri de deţinere, au avut împreună o pondere de circa 10 %.
În anul 2007, suprafaţa aflată în proprietatea exploataţiilor agricole individuale a
reprezentat 85,5 % din întreaga suprafaţă agricolă utilizată, în timp ce la unităţile cu
personalitate juridică, aceasta a reprezentat 50,2 %.
Numărul de întreprinderi agricole, după numărul de salariaţi
Cea mai mare parte a întreprinderilor agricole (aproximativ 86 %) sunt
microîntreprinderi cu mai puţin de 10 angajaţi. La acestea se adaugă întreprinderile mici şi

33
mijlocii în jur de 1.600, care au între 0 și 49 angajaţi. Se constată astfel ca majoritatea
întreprinderilor agricole (97 %) dispun de puţin personal angajat.
Populaţia ocupată în agricultură
Deşi forţa de muncă în agricultura României este în continuare una dintre cele mai
numeroase din Europa, dinamica ponderii populaţiei ocupate în agricultură arată o tendinţă
de scădere treptată a acesteia, de la 40,9 % în anul 2001 la 29,5 % în anul 2007.
Cauzele scăderii ponderii populaţiei ocupate în agricultură sunt:
• Retragerea multor persoane vârstnice din agricultură;
• Venituri mici realizate în agricultură, care nu sunt atractive pentru tineri;
• Investiţiile rurale încă reduse – servicii şi mica industrie – care să absoarbă forţa de
muncă mai tânără.
Centrul Român de Politici Europene (CRPE) arăta într-o analiză făcută că România se
clasa în anul 2007 pe primul loc între ţările comunitare în ceea ce priveşte populaţia ocupată
în agricultură, cu o pondere de aproape 5 ori mai mare decât media europeană şi dublă faţă de
următoarea clasată (Polonia).
Populaţia activă este reprezentată în special de lucrători pe cont propriu în
exploataţiile individuale, la care se adaugă lucrători specializaţi în agricultură, ingineri şi
tehnicieni, din fermele agricole comerciale. Statisticile arată însă că 70 % din populaţia
săracă a României trăieşte în mediul rural. În anul 2007, volumul de muncă desfăşurată în
exploataţiile agricole individuale, exprimat în unităţi de muncă anuale (UAM), a fost de
circa 2.000.000, mai mic cu aproape 20 % faţă de cel înregistrat la Recensământul General
Agricol 2002.
Unitatea de muncă anuală – UAM – reprezintă munca în agricultură desfăşurată de
o persoană în echivalent timp complet de muncă pe durata a 245 zile lucrătoare, a câte 8 ore
lucrătoare pe zi (1.960 ore/an).
În franceză – UTA – unité de travail année, reprezintă munca efectuată într-un an de
o persoană care lucrează în regim „full-time” într-o exploataţie agricolă, echivalentul a
2.200 de ore pe an.
În ceea ce priveşte populaţia ocupată în agricultură pe grupe de vârstă, se constată o
îmbătrânire a forţei de muncă din această ramură, astfel încât peste jumătate din
aceasta aparţine grupelor de vârstă de peste 45 de ani.

34
STRUCTURA POPULAŢIEI OCUPATE ÎN AGRICULTURĂ,
PE GRUPE DE VÂRSTĂ, ÎN ANII 2006 ŞI 2007

Grupa de vârstă

Servicii pentru agricultură


Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale – sprijină dezvoltarea serviciilor
pentru agricultură prin măsuri investiţionale pentru achiziţia de maşini şi utilaje agricole de
mare productivitate, pentru creşterea competitivităţii şi modernizarea parcului unităţilor
prestatoare de servicii din agricultura şi a fermierilor.
a) Mecanizare
În vederea îmbunătăţirii dotării tehnice, s-a acordat sprijin financiar pentru cumpărarea
de tractoare, combine şi maşini agricole prin:
- Programul privind sprijinirea producătorilor agricoli pentru achiziţionarea de
tractoare agricole noi, combine noi de recoltat cereale şi maşini agricole noi care
lucrează în agregat cu tractoarele, cu finanţare de la bugetul de stat;
- Programul SAPARD – Măsura 3.1 „Investiţii în exploataţiile agricole”;
- Programul Fermierul, prin obiectivele de investiţii directe;
- Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2007 - 2013, Măsura 121 „Modernizarea
exploataţiilor agricole”.
Suprafaţa arabilă ce revine pe un tractor fizic se situează în jurul valorii de 54 ha
/tractor.
b) Consumul de îngrăşăminte
Consumul total de îngrăşăminte chimice, raportat la suprafaţă, se menţine scăzut,
influenţând foarte mult producţiile obţinute şi randamentele la ha.
Utilizarea moderată a îngrăşămintelor chimice înlesneşte reconversia terenurilor către
agricultură ecologică.
c) Irigaţii

35
În anii 90 suprafaţa amenajată pentru irigaţii reprezenta 35 % din suprafaţa agricolă a
ţării; astăzi această suprafaţă ocupă circa 22 % şi este aproximativ egală cu cea amenajată
pentru desecări; combaterea eroziunii solului se face pe circa 15 % din suprafaţa agricolă.
În anul 2006 a fost irigată circa 3 %, în 2007 circa 10 % și în 2008 circa 7,1 % din
suprafaţa amenajată pentru irigat.

2.3. Particularităţile întreprinderii agricole

Unităţile economice din agricultură, chiar dacă funcţionează pe baza aceloraşi


principii cu cele din alte ramuri de activitate, se deosebesc de acestea din urmă printr-o serie
de trăsături specifice, rezultat al particularităţilor agriculturii ca activitate umană.
Aceste particularităţi sunt consecinţa utilizării unor resurse de producţie de o natură
deosebită, şi anume:
- pământul ca suport fizic (dispersat pe întinderi foarte mari) şi sursă de „materii
prime”: elemente fertilizante, apă, aer etc.;
- organisme vii vegetale şi animale care impun proceselor tehnologice ritmuri şi
restricţii cantitative şi calitative specifice cu posibilităţi limitate de intervenţie;
- utilizarea energiei solare - gratuite - care face ca procesele tehnologice vegetale să
fie singurele cunoscute cu randament energetic pozitiv.
Din acestea derivă apoi numeroase caracteristici ale proceselor tehnologice în
agricultură şi, implicit, ale unităţilor economice având ca obiect de activitate producţia
agricolă.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
- dispersia activităţii producţiei primare (vegetale) pe un teritoriu vast, cu consecinţe
hotărâtoare asupra dispunerii organizării social-administrative a populaţiei ocupate
în acest sector;
- pământul este principalul mijloc de producţie, cu potenţial productiv diferit în raport
cu diferite zone, influenţând producţiile la unitatea de suprafaţă, natura şi nivelul de
alocare a factorilor de producţie, costul produselor. Fertilitatea naturală a
pământului poate fi micşorată, refăcută sau sporită, prin intermediul unor tehnologii
de cultivare a plantelor. Utilizarea pământului ca bun natural ridică probleme de
evaluare a lui. De asemenea, preţul unei unităţi de suprafaţă de teren destinată

36
agriculturii este cu mult mai scăzut decât preţul aceleiaşi suprafeţe utilizate în
scopuri industriale, ceea ce influenţează în sens negativ agricultura, piaţa funciară,
existând tendinţa scoaterii din circuitul agricol a unor importante suprafeţe de teren;
- agricultura este dependentă de condiţiile de mediu, ceea ce determină o acţiune
considerabilă a factorilor de risc asupra producţiei obţinute, variabilă însă în funcţie
de natura producţiei. Un mijloc de remediere a inconvenientelor sezonalităţii şi
riscului constă în diversificarea producţiei;
- procesele tehnologice şi de muncă se desfăşoară pe suprafeţe şi la distanţe mari,
ceea ce influenţează negativ atât productivitatea agregatelor şi a muncii, cât şi uzura
maşinilor;
- complementaritatea între numeroase producţii este determinată pe de o parte de
necesitatea evitării dezavantajelor monoculturii, a înmulţirii buruienilor, bolilor
parazitare şi a dăunătorilor, cât şi a realizării unor economii de cheltuieli (la grâ
după o leguminoasă de exemplu, necesarul de îngrăşăminte cu azot se reduce). De
asemenea, există posibilitatea reducerii unor transporturi în situaţia îmbinării în
cadrul aceleiaşi unităţi agricole a producţiei vegetale cu cea de creştere a
animalelor, micşorându-se costurile de producţie;
- neconcordanţa între perioadele active (a intervenţiilor tehnologice şi umane) şi cele
pasive în care plantele şi animalele îşi continuă ritmurile biologice fără intervenţii
din afară şi care creează sezonalităţi accentuate în ce priveşte utilizarea forţei de
muncă şi a mijloacelor de producţie;
Test de autoevaluare nr. 1
- activităţile de transport şi supraveghere ocupă o pondere importantă în activitatea
Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont
agricolă şi în volumul cheltuielilor, datorată atât distanţelor mari pe care se execută,
de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
cât şi necesităţii repetării unora pe aceeaşi suprafaţă (praşile, tratamente);
următoarele întrebări:
- neconcordanţa între fluxul consumului de resurse (foarte lung uneori, în producţia
a) Pe ce se bazează modelul european de agricultură?
vegetală în special) şi obţinerea produsului finit - recolta - o dată pe an, care creează
dificultăţi în asigurarea ritmică a resurselor financiare.
Cunoaşterea acestorb) particularităţi
Cum este procentul fermelor de
permite definirea subzistență
corectă din cadrul
a agriculturii şi a
economiei
unităţilor economice agricole, luarea unor rurale
deciziiromânești?
oportune şi eficiente pentru integrarea ei în
economia naţională.

c) Ce reprezintă unitatea economică de dimensiune europeană?

d) Prin ce se deosebesc unitățile economice din agricultură față


de alte întreprinderi?
37

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.


După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 Aderarea României – în anul 2007 – la Uniunea Europeană, a
constituit cel mai puternic factor de presiune pentru reforma
agriculturii şi economiei rurale româneşti, necesare integrării în
piaţa internă a Uniunii Europene şi adoptării Politicii Agricole
Comune (PAC).
 Agricultura reprezintă una dintre cele mai importante ramuri ale
economiei româneşti.
 Pe parcursul întregii perioade de tranziţie, agricultura a jucat un
rol social foarte important, acţionând ca un „tampon”
ocupaţional împotriva efectelor socio-economice ale tranziţiei,
absorbind o parte importantă din forţa de muncă disponibilizată de
industriile urbane.

2.4. Forme de exploataţii agricole

38
Principalul mijloc de producţie în agricultură îl reprezintă pământul, iar mutaţiile
produse în forma de proprietate asupra pământului şi-au pus amprenta asupra evoluţiei
agriculturii româneşti.
Proprietatea funciară exprimă dreptul de posesiune, utilizare, dispoziţie, gestiune şi
uzufruct al unei suprafeţe de teren prin puterea proprie şi în interes propriu. Proprietatea
funciară îmbracă următoarele forme: proprietatea privată şi cea publică.
Proprietatea privată – însumează toate terenurile ce aparţin unor persoane fizice,
juridice sau statului (domeniul privat al statului – respectiv terenuri proprietatea statului,
comunelor, oraşelor şi municipiilor).
Proprietatea publică (domeniul public) include terenurile care sunt de uz şi interes
public (parcuri, rezervaţii, şosele, drumuri).
În România, după reconstituirea dreptului de proprietate privată asupra pământului,
suprafaţa agricolă revenind proprietăţii private particulare, era de 11.510 mii ha, reprezentând
77,8 % din total, restul de 3.287 mii ha (22,2 %) aparţinând statului (domeniul public şi privat
al statului).
Exploatarea pământului presupune alegerea sistemelor de producţie care asigură
valorificarea optimă a potenţialului productiv. Exploatarea terenurilor agricole se face în
cadrul unor cicluri fundamentale, care include permanent şi continuu operaţiile de:
aprovizionare, producţie, vânzare, încasare.
Terenurile agricole proprietate privată pot fi exploatate individual şi prin asociere.
Clasificarea exploataţiilor agricole
Ca urmare a efectului succesiv a unui număr de legi cu referire la proprietatea şi
exploatarea funciară, cunoaştem o multitudine de forme de unităţi agricole: gospodăriile
individuale, asociaţiile familiale (D.L. 54/1990), societăţi agricole (Legea nr. 36/1992) şi
societăţi comerciale (foste I.A.S.) (Legea nr. 31/1991). Se constată o creştere a ponderii
terenului ce este lucrat în gospodăriile individuale, în defavoarea celorlalte forme de
exploatare a pământului, care poate fi pusă în special pe faptul că există o tendinţă de migrare
a „orăşenilor”, către munca câmpului, datorită şomajului şi a lipsei unei reconversii
profesionale corespunzătoare.

Clasificarea exploataţiilor agricole se poate realiza având în vedere următoarele

39
criterii:
1. După finalitatea urmărită şi furnizorul factorilor de proprietate, în:
- întreprinderi agricole;
- exploataţii agricole familiale.
2. După forma de proprietate, în:
- unităţi economice agricole private (gospodării ţărăneşti, fermele familiale,
asociaţiile agricole, societăţi agricole, societăţi comerciale etc.);
- unităţi economice agricole cu capital integral de stat sau mixt (societăţile
comerciale agricole, societăţi naţionale, agenţii naţionale etc.).
3. După scopul activităţii, în:
- unităţi agricole producătoare de bunuri agro-alimentare;
- unităţi economice prestatoare de servicii pentru agricultură;
- societăţi naţionale cu profil agricol.
4. După natura producţiei, în:
- unităţi agricole producătoare de bunuri de natură vegetală;
- unităţi agricole producătoare de bunuri de natură animală;
- unităţi agricole cu producţie mixtă.
5. După mărimea sau complexitatea activităţii. Se stabilesc grade de mărime în
funcţie de anumiţi indicatori, ca: cifra de afaceri, valoarea mijloacelor fixe,
numărul de salariaţi, dispersia teritorială a subunităţilor, suprafaţa de teren,
efectivele de animale, marja brută dezvoltată etc.
6. După forma de integrare, în:
- unităţi agricole integrate pe orizontală (asociaţiile şi societăţile agricole);
- unităţi agricole integrate pe verticală pe bază de contract cu unităţi economice
din amontele sau avalul producţiei agricole;
- unităţi agricole complexe cu activitate integrată pe orizontală sau verticală de tip
agroindustrial, care cuprind producţia agricolă, prelucrarea industrială şi
comercializarea acesteia.
Exploataţiile familiale sunt exploataţii de producţie şi consum care folosesc resursele
proprii funciare şi forţa de muncă şi produc bunuri prioritar pentru autoconsum, dar pot
comercializa cantităţi variabile de produse pentru obţinerea unor venituri care să asigure
parţial sau total nevoile familiei.

Gospodăriile ţărăneşti de subzistenţă deţin între 1 ha şi 5 ha teren agricol şi au şanse


reduse de supravieţuire. Activitatea lor de producţie se caracterizează prin:

40
• sortiment larg de produse care să acopere nevoile de autoconsum;
• lipsa de capital care influenţează calitatea tehnologiilor de producţie practicate;
• posibilităţi reduse de studiere a pieţei.
Numărul şi dimensiunile acestor gospodării ţărăneşti care exploatează terenul agricol
sunt elemente cu mare dinamism, ca urmare a legii arendei, a deschiderii pieţei funciare, cât şi
a lipsei de capital. Funcţionalitatea mecanismelor economiei de piaţă (concurenţa, libera
iniţiativă, legea cererii şi a ofertei) creează condiţii pentru transformarea acestora în
exploataţii familiale cu caracter comercial.
Asociaţiile agricole familiale sunt exploataţii agricole cu suprafeţe de cel puţin 10 ha
şi dispun de un capital moderat, dezvoltând relaţii cu piaţa şi cu mediul ambiant. Sunt forme
de asociere simplă între două sau mai multe familii care au în proprietate suprafeţe de teren,
având ca scop exploatarea în comun a terenurilor agricole, creşterea animalelor,
aprovizionarea, depozitarea, condiţionarea, prelucrarea şi vânzarea produselor obţinute,
prestarea unor servicii sau alte activităţi. Proprietarii îşi păstrează dreptul de proprietate
asupra terenurilor.
Asocierea se poate realiza prin înţelegere verbală sau scrisă, fără formalităţile juridice,
familiile asociate hotărând obiectul activităţii, condiţiile în care se va realiza activitatea
asociaţiei.
Aceste forme de exploatare a terenurilor au reprezentat în etapa tranziţiei la economia
de piaţă pentru unele gospodării ţărăneşti, pentru proprietarii de terenuri care locuiesc în oraşe
şi pentru cei în vârstă, în primul rând, o cale de folosire a pământului şi, în al doilea rând, o
modalitate de practicare a unor tehnologii capabile a asigura producţii ridicate, un anumit
nivel de eficienţă economică şi o sursă de venituri mai ridicate pentru proprietari.
Societăţile agricole cu personalitate juridică au ca obiect al activităţii exploatarea
pământului şi a mijloacelor aduse în societate. Produsele obţinute sunt destinate pieţei şi
autoconsumului. Numărul minim de asociaţi este 10.
Pământul şi mijloacele agricole se aduc numai în folosinţă, însă asociaţii îşi păstrează
dreptul de proprietate asupra lor.
Societatea agricolă se organizează conform legii şi statutului propriu de funcţionare.
Activitatea este condusă de un administrator. Obligaţiile societăţii sunt garantate cu
patrimoniul social. Asociaţii răspund numai cu părţile sociale. Aceste exploataţii agricole pot
realiza investiţii de interes agricol, dar nu au caracter comercial.
Societăţile comerciale agricole pe acţiuni cu capital privat se pot constitui conform
Legii 31/1990. Acestea se pot organiza pentru producţia agricolă, depozitarea şi păstrarea

41
produselor, prelucrarea unor produse agricole (cereale, carne, lapte etc.) şi pentru desfacerea
produselor. Au la bază proprietatea privată şi contractul de societate.
Sectorul de stat al agriculturii ocupa în anul 1989 circa 17 % din suprafaţa agricolă a
ţării şi 25 % din efectivele de animale. Pe baza Legii 15/1990 privind reorganizarea unităţilor
economice de stat ca societăţi comerciale şi regii autonome, au luat fiinţă exploataţiile
agricole cu capital total sau parţial de stat prin reorganizarea IAS, SMA şi a institutelor de
cercetări agricole.
Societăţile comerciale s-au constituit ca exploataţii agricole cu scop lucrativ şi cu
personalitate juridică. Prin actul de înfiinţare s-a stabilit statutul de funcţionare, denumirea
exploataţiei, sediul, capitalul iniţial, structura şi constituirea acestuia, modalităţile de preluare
a activului şi pasivului şi înscrierea în registrul comerţului.
Pentru o parte din suprafeţele agricole deţinute de societăţile comerciale, unele
persoane fizice au căpătat calitatea de acţionar potrivit prevederilor Legii 18/1991, dar fără
drepturi reale asupra terenului, ci au dreptul de a obţine produse sau venituri şi dividende din
profitul obţinut de exploataţie, proporţional cu suprafaţa în virtutea căreia a devenit acţionar.
Societăţile comerciale desfăşoară activitatea de producţie şi comercializare a
produselor vegetale şi animale, de industrializare a unor produse şi de prestare de servicii în
agricultură.
AGROMEC ca societăţi comerciale prestează lucrări de mecanizare, chimizare,
reparaţii şi transport, pe baza unor tarife stabilite pe unitatea de lucrare.
Regiile autonome agricole reprezintă alte forme de administrare şi exploatare a unor
bunuri proprietate de stat şi sunt exploataţii de interes naţional sau local. În agricultura ţării
noastre, ele funcţionează în domeniul preluării produselor sub denumirea COMCEREAL şi ca
staţiuni didactico-experimentale pe lângă institutele de învăţământ superior.
Exploataţiile agricole îşi desfăşoară activitatea pe principiile autonomiei, gestiunii
economice şi profitabilităţii.
Principiul autonomiei funcţionale şi financiare permite exploataţiei agricole să se
administreze şi să se conducă independent. Aceasta se manifestă în modul de constituire, în
relaţiile create cu alţi agenţi economici, în stabilirea a ceea ce produce, cui şi cu cât vinde, în
formarea şi utilizarea fondurilor proprii şi în politica de investiţii.
Principiul gestiunii economice impune obţinerea unor venituri care să depăşească
nivelul cheltuielilor efectuate.
Principiul profitabilităţii arată necesitatea ca exploataţiile agricole să obţină un profit
cât mai mare.

42
Test de autoevaluare nr. 2

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă proprietatea funciară?

b) Ce reprezintă exploatarea pământului?

c) Ce reprezintă principiul autonomiei funcționale și financiare?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:


 Principalul mijloc de producţie în agricultură îl reprezintă
pământul, iar mutaţiile produse în forma de proprietate asupra
pământului şi-au pus amprenta asupra evoluţiei agriculturii
româneşti.
 Ca urmare a efectului succesiv a unui număr de legi cu referire
la proprietatea şi exploatarea funciară cunoaştem o multitudine
de forme de unităţi agricole: gospodăriile individuale, asociaţiile
familiale (D.L. 54/1990), societăţi agricole (Legea nr. 36/1992) şi
societăţi comerciale (foste I.A.S.) (Legea nr. 31/1991).
 Exploataţiile agricole îşi desfăşoară activitatea pe principiile
autonomiei, gestiunii economice şi profitabilităţii.

43
2.5. Mărimea şi dimensiunea exploataţiei agricole

Referitor la exploataţia agricolă, dimensiunea fizică şi mărimea (dimensiunea


economică) sunt termeni ce definesc două concepte diferite.
Dimensiunea fizică este dată în primul rând de volumul principalului mijloc de
producţie, completat de volumul celorlalte resurse. În producţia vegetală, principalul mijloc
de producţie îl reprezintă pământul. Suprafaţa de teren a unei unităţi exprimă prima condiţie a
existenţei ei şi indicatorul de bază al dimensiunii.
În zootehnie, efectivele de animale sunt cele care dau producţiile, numărul de animale
reprezentând indicatorul de dimensiune a unităţilor zootehnice.
La exprimarea dimensiunii exploataţiilor agricole prin unităţi de suprafaţă sau capete
de animale se întâmpină dificultatea că nu toate suprafeţele sunt echivalente între ele, aşa cum
nu toate speciile de animale au aceeaşi pondere dimensională. Spre exemplu, nu poate fi
comparată ca dimensiune o întreprindere agricolă care deţine 2.000 ha păşune, 500 ha teren
arabil, 100 ha vii pe rod, 500 capete bovine cu o altă întreprindere care posedă 2.500 ha teren
arabil şi 2.000 capete porcine. Între categoriile de folosinţă ale terenului şi speciile de animale
există diferenţe semnificative în ce priveşte ponderea dimensională.
Problema se rezolvă prin folosirea unor unităţi convenţionale numite unităţi de
producţie convenţionale (UPC), luând ca bază un hectar de cereale neirigat egal cu 1 UPC sau
coeficient 100. Pentru celelalte culturi, specii sau categorii de animale se utilizează coeficienţi
de transformare, ca de exemplu:
- cartofi......................................................... 6 UPC pe un hectar
- vii pe rod sistem intensiv........................... 8 UPC pe un hectar
- livezi pe rod sistem clasic.......................... 5 UPC pe un hectar
- fâneţe naturale............................................0,5 UPC pe un hectar
- vaci de lapte sistem gospodăresc............... 1,8 UPC pe un hectar
- tineret porcin.............................................. 0,1 UPC pe un hectar
- pui de carne................................................ 0,008 UPC pe un hectar
Acest procedeu de transformare a unor unităţi de măsură fizice în unităţi
convenţionale este cunoscut sub denumirea de metoda gradării.
În teoria dimensiunii unităţilor se adaugă drept indicator în aprecierea ei, numărul de
salariaţi sau volumul de muncă în ore-om, considerându-se că el reflectă dimensiunea socială
a unei unităţi, iar efectivele de animale, suprafeţele de teren, numărul de mijloace mecanice la

44
societăţi de mecanizare, reflectă dimensiunea tehnică sau latura tehnică a dimensiunii unei
unităţi.
Mărimea (dimensiunea economică) evidenţiază modul în care ansamblul resurselor
au fost atrase, alocate, combinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi este
reflectată de rezultatele obţinute. Deci, indicatorii de mărime sunt legaţi de ieşirile din
sistemul-unitate şi se referă la: Venitul agricol global şi net; Contul exploataţiei (cu mărimea
cheltuielilor şi veniturilor); Cifra de afaceri, ca indicatori care reflectă latura financiară a
mărimii, la care se pot adăuga: Valoarea adăugată, Produsul exploataţiei sau Valoarea
producţiei (produsele vegetale, animale, autoconsumul, variaţia de inventar la animale), ca
indicatori care exprimă latura economică a mărimii.
În Uniunea Europeană, mărimea exploataţiilor agricole este caracterizată prin 2
indicatori: dimensiunea fizică, exprimată prin numărul de hectare suprafaţă agricolă utilizată
(SAU) şi mărimea sau dimensiunea economică, exprimată prin numărul de unităţi de
dimensiune europene (UDE, ESU). O unitate de dimensiune europeană corespunde unei
anumite sume de marjă brută standard (MBS), exprimată în euro. Această sumă se
actualizează periodic la inflaţie. De exemplu, în anul 1980 o UDE valora 1.000 ECU, în 1982,
1.100 ECU, iar în prezent, 1.200 euro.
MBS pe hectar sau pe cap de animal este definită ca fiind valoarea producţiei pe
ha/cap, minus costul factorilor de producţie variabili specifici.
Serviciile care gestionează Reţeaua de Informare Contabilă Agricolă (RICA) stabilesc,
la fiecare doi ani, pentru fiecare regiune, valoarea unitară a MBS pentru toate producţiile
vegetale şi animale. În acest fel, în funcţie de suprafaţa agricolă utilizată şi de efectivul de
animale pe care îl deţine, fiecare exploataţie agricolă a UE îşi poate determina valoarea totală
a MBS. Totalul MBS, exprimat în euro, se împarte la 1.200, rezultând astfel numărul de UDE
al exploataţiei respective.
În funcţie de mărimea MBS exprimată în UDE, exploataţiile agricole pot să se
încadreze într-un număr de opt clase, astfel:
- clasa I – exploataţii cu MBS mai mică de 1 UDE (1.200 euro);
- clasa a II-a – exploataţii cu MBS cuprinsă între 1 și 2 UDE;
- clasa a III-a – exploataţii cu MBS cuprinsă între 2 și 4 UDE;
- clasa a IV-a – exploataţii cu MBS cuprinsă între 4 și 8 UDE;
- clasa a V-a – exploataţii cu MBS cuprinsă între 8 și 16 UDE;
- clasa a VI-a – exploataţii cu MBS cuprinsă între 16 și 40 UDE;
- clasa a VII-a – exploataţii cu MBS cuprinsă între 40 și 100 UDE;

45
- clasa a VIII-a – exploataţii cu MBS peste 100 UDE.
Exploataţiile care depăşesc anumite praguri ale dimensiunii economice sunt
considerate exploataţii profesionale şi intră în câmpul de observaţie al RICA. Celelalte
exploataţii sunt considerate neprofesionale sau de agrement şi nu fac obiectul preocupărilor
RICA. Pragurile minime ale dimensiunii economice a exploataţiilor agricole sunt distincte
pentru fiecare stat membru al UE, ceea ce reflectă marea diversitate de structuri agricole
întâlnite. De pildă, pentru anul 2004, pragul dimensiunii economice variază foarte mult, între
1 UDE (Cipru) şi 16 UDE (Belgia, Olanda şi Marea Britanie), vezi tabelul 2.2.

Tabelul 2.2
Pragul minim al dimensiunii economice în exploatațiile agricole din statele
membre ale UE
Ţara Pragul dimensiunii economice (în UDE)
Belgia, Olanda, Marea Britanie 16
Danemarca, Germania, Franţa, Luxemburg, Austria,
8
Finlanda, Suedia, Marea Britanie (Irlanda de Nord), Malta
Slovacia 6
Italia, Cehia 4
Grecia, Spania, Irlanda, Portugalia, Ungaria, Letonia,
2
Lituania, Estonia, Polonia, Slovenia
Cipru 1

Utilizarea indicatorului - cifra de afaceri - pentru gospodăriile agricole ţărăneşti


trebuie privit cu rezervă, întrucât ele sunt orientate în etapa actuală în mare parte pe
autoconsum, ori cifra de afaceri reflectă rentabilitatea comercială.
În general, în vederea aprecierii corecte atât a dimensiunii cât şi a mărimii unei unităţi,
se impune luarea în calcul a mai multor indicatori, întrucât fiecare luat separat evidenţiază
numai o latură a acestui proces.
În mod cert însă dimensiunea unităţilor agricole trebuie abordată în interdependenţă cu
mărimea, pentru că o creştere a dimensiunii reprezintă o condiţie principală sau poate fi un
factor al creşterii mărimii unităţii, dar nu singurul. Mărimea unei unităţi (exprimată, de
exemplu, prin marja brută standard) poate creşte acţionând în trei direcţii: creşterea
dimensiunii; păstrarea dimensiunii, dar creşterea gradului de intensificare; creşterea
dimensiunii concomitent cu intensificarea producţiei.
Într-un concept general, neţinând seama de domeniul de activitate, criteriul de definire
şi ierarhizare a mărimii îl constituie numărul de salariaţi. Pe baza reglementărilor UE,
clasificarea după mărime a întreprinderilor în funcţie de numărul de salariaţi se face astfel:

46
- întreprinderi mici, cu un număr maxim de 200 salariaţi, inclusiv cele private cu
maximum 10 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii, cu un număr de salariaţi cuprins între 201 şi 500;
- întreprinderi mari cu peste 500 salariaţi.
Pentru unităţile economice din agricultură criteriul numărului de salariaţi este însă
puţin concludent, astfel că s-au căutat indicatori care să reflecte gradul de mărime a
exploataţiilor, în special pe criterii economice. O astfel de clasificare este aceea a
„dimensiunii economice”, adoptată de ţările membre ale UE.
Dimensiunea şi mărimea unei unităţi agricole sunt variabile în timp şi spaţiu, fiind
influenţate de un ansamblu de factori de natură tehnică, tehnologică, economică, ecologică,
managerială, socială şi care acţionează cu intensităţi şi în sensuri diferite.
Astfel, unii factori pot favoriza o creştere a dimensiunii unităţilor agricole, alţii o
limitează, iar alţii acţionează într-un sens sau altul în funcţie de condiţiile macro şi micro ale
mediului lor.
Evoluţii şi tendinţe ale dimensiunii exploataţiei agricole
În ţările occidentale (Uniunea Europeană şi S.U.A.), exploataţiile agricole cele mai
performante s-au dovedit cele privat-familiale, gestionate în regie proprie sau în arendă. În
acest tip de exploataţii activitatea productivă se îmbină cu viaţa familială, lucrările sunt
executate aproape în totalitate de membrii familiei, iar munca salariată (sezonieră, mai ales)
este puţin utilizată.
La prima vedere, s-ar părea că exploataţiile agricole familiale trebuie să fie neapărat
mici sau mijlocii. Urmând aceeaşi logică, am putea considera că toate exploataţiile mari şi
foarte mari au un caracter capitalist, bazat pe munca angajată. Analizând situaţia din ţările
dezvoltate din punct de vedere economic, constatăm, însă, că această judecată este tot mai
mult contrazisă de realitate. În aceste ţări, exploataţiile familiale, care sunt preponderente în
agricultură, nu mai pot fi considerate în totalitate exploataţii mici şi foarte mici. Dotarea
tehnică foarte ridicată permite aici obţinerea unui nivel substanţial al productivităţii muncii,
astfel că o singură familie poate lucra mai multe zeci şi chiar sute de hectare.
În acest fel, exploataţiile familiale, atât după mărimea suprafeţei, cât şi după puterea
lor economică, se deplasează tot mai mult spre grupa celor superioare-medii, mari şi foarte
mari, iar pe plan naţional se manifestă o tendinţă de creştere a dimensiunii medii a
exploataţiilor agricole.
Tendinţa de creştere a dimensiunii medii este însoţită în mod firesc de o altă tendinţă –
aceea de reducere a numărului total de exploataţii agricole.

47
Creşterea dimensiunii fizice a exploataţiilor agricole este însoţită de creşterea mai
rapidă a dimensiunii economice, ceea ce înseamnă că mai importantă decât creşterea
suprafeţei este intensificarea producţiei pe unitatea de suprafaţă.
În acest sens, tipic este cazul Italiei unde, între anii 1975 şi 1995, dimensiunea medie
fizică a unei exploataţii agricole a sporit cu numai 14,6 % (de la 7,5 la 8,6 ha), iar
dimensiunea medie economică a crescut cu 562,5 % (de la 3,2 mii ECU la 21,2 mii ECU).
Cea mai recentă anchetă efectuată în UE confirmă caracterul familial al majorităţii
exploataţiilor agricole. Astfel, din cele aproape 6,8 milioane de exploataţii recenzate, 96 %
sunt deţinute de o singură persoană (individ), 3 % de societăţi şi numai 1 % de un grup de
persoane fizice. Pe de altă parte, ancheta a arătat că 63 % din exploataţiile agricole din UE
folosesc mai puţin de o unitate de lucru anuală (UTA, în franceză, unité de travail année,
reprezintă munca efectuată într-un an de o persoană care lucrează în regim „full-time” într-o
exploataţie agricolă, adică 2.200 de ore pe an) şi numai 12 % din exploataţii folosesc mai mult
de 2 UTA (procentul exploataţiilor cu mai mult de 2 UTA este mai ridicat în Olanda – 36 % şi
Luxemburg – 30 %). Din totalul muncii depuse într-un an în exploataţiile agricole din UE
(6.346 mii UTA), 73,2 % este muncă familială, 16,3 % este efectuată de lucrători angajaţi şi
numai 10,5 % reprezintă munca lucrătorilor sezonieri.

Test de autoevaluare nr. 3

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă dimensiunea fizică a unei exploatații agricole?

b) Ce reprezintă dimensiunea socială a unei exploatații agricole?

c) Ce reprezintă dimensiunea tehnică sau latura tehnică a unei


exploatații agricole?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul


unităţii de învăţare.

48
După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 La exprimarea dimensiunii exploataţiilor agricole prin unităţi de
suprafaţă sau capete de animale se întâmpină dificultatea că nu
toate suprafeţele sunt echivalente între ele, aşa cum nu toate
speciile de animale au aceeaşi pondere dimensională.
 Mărimea (dimensiunea economică) evidenţiază modul în care
ansamblul resurselor au fost atrase, alocate, combinate şi utilizate
în cadrul proceselor de producţie şi este reflectată de rezultatele
obţinute. Deci, indicatorii de mărime sunt legaţi de ieşirile din
sistemul-unitate şi se referă la: Venitul agricol global şi net;
Contul exploataţiei; Cifra de afaceri, ca indicatori care reflectă
latura financiară a mărimii, la care se pot adăuga: Valoarea
adăugată, Produsul exploataţiei sau Valoarea producţiei ca
indicatori care exprimă latura economică a mărimii.

2.6. Arendarea terenurilor agricole

Terenurile agricole şi alte bunuri utilizate în producţia agricolă pot fi exploatate de


proprietar, administrator şi arendaş.
Prin arendare se înţelege contractul încheiat între proprietar sau alt deţinător legal de
bunuri agricole şi arendaş, cu privire la exploatarea bunurilor agricole, pe o durată
determinată şi la un preţ stabilit de părţi, aşa cum precizează Legea arendării.
Prin sistemul de arendă, fermierul (antreprenorul) exploatează terenul contra unei
chirii anuale (arenda). Avantajul arendării constă în faptul că arendaşul îşi poate folosi
fondurile disponibile pentru cumpărarea de utilaje agricole şi consumuri intermediare.
Arendarea oferă tinerilor agricultori posibilităţi de a-şi organiza o fermă agricolă şi contribuie
la stabilirea lor în mediul rural. Arendarea este adesea combinată cu exploatarea directă de
către proprietar.
În ţările dezvoltate, sistemul de arendă este foarte dezvoltat. În Uniunea Europeană se
exploatează circa două treimi din terenul agricol în sistem de arendă.
În România a fost reglementată arenda ca formă de concentrare şi de exploatare

49
raţională a pământului şi aceasta reprezintă o cale importantă de organizare a exploataţiilor
agricole comerciale în perspectivă.
Arendarea se face pe baza unui contract scris, încheiat între proprietar sau alt deţinător
de bunuri agricole şi arendaş, pe o durată determinată şi la un preţ stabilit de părţi, aşa cum
prevede Legea arendării nr. 65/1998 (care modifică Legea arendării nr. 16/1994). Părţile
contractante pot fi persoane fizice sau juridice. Arendaşii, persoane fizice, trebuie să aibă
pregătire de specialitate agricolă, practică agricolă sau atestat de cunoştinţe agricole şi să
prezinte garanţiile solicitate de arendatori. Arendaşii – persoane juridice – trebuie să aibă ca
obiect de activitate exploatarea bunurilor agricole şi să prezinte garanţiile solicitate de
arendator. Arendaşul poate să cesioneze contractul de arendare soţului, coparticipant la
exploatarea bunurilor agricole, sau descendenţilor săi care au împlinit vârsta majoratului.
Arendatorul este obligat să predea bunurile arendate în termen şi în condiţiile stabilite şi să-şi
execute obligaţiile asumate prin contract. Proprietarul are dreptul de a controla modul în care
arendaşul administrează bunurile sale.
Suprafeţele de teren arendate nu sunt limitate de lege, arendaşul putându-şi constitui
exploataţii de dimensiuni considerate a asigura realizarea unor performanţe economice
ridicate.
S-a considerat că, din categoria terenurilor cu destinaţie agricolă nu pot fi arendate
păşunile şi fâneţele, precum şi terenurile cu vegetaţie forestieră dacă nu fac parte din
amenajările silvice.
Bunurile ce fac obiectul contractului de arendare pot fi mobile sau imobile, acestea
trebuind să îndeplinească anumite condiţii, şi anume:
- să existe în momentul încheierii contractului de arendare;
- să fie determinate; cele mai multe dintre bunurile ce pot face obiectul contractului
de arendare sunt determinate individual, cum ar fi: terenurile, amenajările piscicole,
maşinile, utilajele etc., dar unele dintre ele pot fi determinate generic, cum ar fi:
animalele şi păsările din fermele care fac obiectul arendării;
- să fie licite şi posibile;
- să fie în proprietatea arendatorului sau a deţinătorului legal care le arendează;
- să fie în circuitul civil.
Toate bunurile care pot face obiectul arendării trebuie să facă parte din domeniul
privat, întrucât bunurile aflate în domeniul public sunt afectate unei utilităţi publice şi sunt
scoase din circuitul civil.
Arendarea are la bază Contractul de arendare care este o variantă a contractului de

50
locaţiune, în sensul că arendarea reprezintă locaţiunea fondurilor rurale.
Valabilitatea contractului este asigurată de:
- forma scrisă;
- înregistrarea şi depunerea unui exemplar la consiliul local teritorial.
Forma scrisă este necesară şi utilă ambelor părţi prin aceea că ele îşi cunosc atât
drepturile, cât şi obligaţiile asumate, au garanţia că ele se vor executa, datorită naturii
juridice a contractului. Caracterele juridice ale contractului de arendare sunt:
a) este un contract bilateral (sinalagmatic) care dă naştere la obligaţii reciproce:
proprietarul are obligaţia să predea bunul pe o perioadă determinată, iar
arendaşul se obligă să folosească bunurile agricole ca un bun proprietar, să
plătească preţul - arenda la termenele convenite, să restituie bunurile la încetarea
contractului;
b) este un contract cu titlu oneros întrucât părţile urmăresc anumite interese proprii:
proprietarul să primească arenda, iar arendaşul să exploateze bunul agricol şi să
obţină venituri;
c) este un contract consensual (cu acordul ambelor părţi), dar şi solemn pentru că
cere îndeplinirea unor formalităţi - forma scrisă şi înregistrarea la consiliul local;
d) se încheie pe o perioadă determinată, de regulă nu mai mică de 5 ani (excepţie
suprafeţele mai mici de 1 ha);
e) este un contract cu executare succesivă pentru că proprietarul asigură dreptul de
exploatare a bunului agricol succesiv, în fiecare an, până la încetarea contractului,
iar arendaşul asigură plata arendei succesiv pe toată durata contractului.
Legea arendării prevede expres că proprietarul cedează arendaşului numai dreptul de
folosinţă a bunurilor agricole, nu şi dreptul de proprietate, ca în cazul contractului de vânzare-
cumpărare.
Până la încheierea contractului există o aşa-zisă perioadă de căutare, de tatonare:
• pentru arendator, pentru a-l găsi pe viitorul arendaş care să prezinte anumite garanţii
de cinste, seriozitate, bun gospodar;
• pentru arendaş să-şi asigure resursele materiale şi financiare pentru exploatarea
bunului agricol.
În practica arendării, în ţările occidentale aceste garanţii se referă la pregătirea
profesională, practica în domeniu şi calităţile morale, deţinerea de mijloace financiare şi
materiale suficiente pentru activitatea de producţie. Legea arendării prevede obligaţia ca
arendaşul să folosească bunurile arendate (teren agricol, construcţii, animale etc.) ca un bun

51
gospodar, să le menţină potenţialul productiv.
Contractul de arendare trebuie să cuprindă:
a) părţile contractuale: numele, prenumele, domiciliul pentru persoane fizice,
denumirea şi sediul pentru persoane juridice;
b) obiectul contractului - complet şi precis determinat, descrierea bunurilor arendate,
planul de situaţie al terenurilor, inventarul altor bunuri agricole;
c) obligaţiile fiecăreia dintre părţi, expres şi complet menţionate;
d) durata arendării;
e) arenda, modalităţile, termenele de plată ale ei;
f) răspunderile fiecărei părţi;
g) alte clauze convenite de părţi.
Preţul în contractul de arendare îl reprezintă arenda. Plata arendei se face de către
arendaş şi se poate face în natură, în bani, în natură şi bani. Nivelul ei se stabileşte de către
părţi în momentul încheierii contractului, odată cu modalitatea de plată şi termenele.
Arenda în natură se stabileşte într-o cantitate de produse agricole cuprinse între un
minim şi un maxim care se stabilesc de ambele părţi, în funcţie de natura produselor şi de
zona de cultură.
Arenda în bani constă în echivalentul în lei a produselor agricole stabilite de părţi
drept preţ al arendei, la preţurile practicate pe piaţa locală la data plăţii. Nivelul stabilit al
arendei este un factor de protecţie atât pentru arendator, cât şi pentru arendaş. În acest scop
camerele agricole au obligaţia să sprijine părţile contractante în obţinerea datelor referitoare la
calitatea şi categoria terenurilor şi metodologia de stabilire a nivelului arendei.
Pentru arendarea terenurilor agricole metodologia prevede:
• 5 clase de calitate a terenurilor agricole notate cu 1 - 100 puncte de bonitare (clasa I
terenuri cu 81 - 100 puncte; clasa II terenuri cu 61 - 80 puncte, clasa III terenuri cu
41 - 60 puncte; clasa IV terenuri cu 21 - 40 puncte şi clasa V terenuri cu 1 - 20
puncte) în funcţie de sol, relief, climă, apă freatică;
• fiecare clasă se împarte în trei categorii A, B, C în funcţie de gruparea parcelară,
formă şi obstacole, distanţe faţă de localităţi şi centru de valorificare, calitatea
drumurilor;
• valoarea unui punct de bonitare în echivalent grâu şi coeficienţii de convertibilitate
în alte produse.

Organele abilitate să încadreze terenurile pe clase de calitate şi categorii sunt Institutul

52
de Cercetări pentru Pedologie şi Agrochimie (ICPA), oficiile judeţene pentru studii pedologice
şi agrochimie, oficiile judeţene de cadastru şi organizarea teritoriului.
La arendarea în zootehnie nivelul arendei se referă la specie, categorie de vârstă, starea
fiziologică şi potenţialul de producţie. Nivelul arendei trebuie să fie serios şi sincer,
eliminându-se pe cât posibil subiectivismul părţilor. De aceea, în stabilirea nivelului arendei,
trebuie să se ţină seama eventual de posibilitatea ca arendatorul să participe cu materiale în
activitatea de producţie, cât şi de cheltuielile efectuate de arendaş pentru realizarea producţiei,
care reprezintă un procent însemnat din valoarea producţiei. De exemplu, dacă la o cultură
cheltuielile reprezintă 60 % din valoarea producţiei, nivelul arendei poate fi stabilit în
procente (exemplu 20 %) din valoarea producţiei, restul de 20 % constituind venitul arendaşului.
Deci, arenda:
• pentru proprietar este o rentă funciară plătită de către arendaş pentru dreptul de a
exploata pe termen determinat o anumită suprafaţă agricolă;
• pentru arendaş este o plată pentru folosirea terenului şi care constituie element al
costului ca şi alte cheltuieli pentru lucrări, îngrăşăminte, forţă de muncă.
Efectele contractului de arendare
a. Obligaţiile ce revin arendatorului:
- predarea bunurilor agricole (terenuri, construcţii, animale etc.) la termenul
convenit de părţi, de regulă începând cu data înregistrării contractului la consiliul
local. Aceasta se face prin măsurarea sau numărarea pomilor, butucilor, măsurarea
spaţiilor;
- să garanteze pe arendaş de evicţiune totală sau parţială (pierderea proprietăţii
asupra bunului sau tulburarea arendaşului în exploatarea liniştită şi utilă a
bunului agricol arendat);
- obligaţia de garanţie pentru viciile ascunse (starea de sănătate la animale,
defecţiuni în construcţii).
b) Obligaţiile arendaşului:
- de a exploata bunurile arendate ca bun gospodar: să asigure cultivarea integrală
a terenurilor, să nu le degradeze, să le menţină starea de funcţionare, să execute
lucrări de reparaţii curente de întreţinere, să asigure păstrarea şi integritatea
bunurilor arendate;
- să menţină potenţialul productiv al bunurilor arendate, să execute lucrările
agricole la timp şi în bune condiţii, potrivit tehnologiilor cunoscute, să asigure
protecţia mediului, să asigure o alimentaţie corespunzătoare animalelor, precum

53
şi să asigure asistenţă sanitar-veterinară;
- au obligaţia de a nu schimba categoria de folosinţă a terenului arendat sau natura
bunului arendat la data încheierii contractului;
- să plătească arenda în modalitatea şi la termenele prevăzute în contract;
- să restituie bunurile agricole la expirarea contractului.
Toate aceste elemente trebuie cunoscute de specialiştii şi respectiv de persoanele care
doresc, pot şi au dreptul să arendeze terenul sau alte bunuri agricole, atât pentru satisfacerea
unor nevoi juridice, cât şi în scopul obţinerii unor avantaje pentru ambele părţi contractuale.
Încetarea contractului de arendare poate avea loc:
a) după expirarea termenului (duratei) prevăzut;
b) înainte de expirarea termenului, în următoarele situaţii:
- prin acordul părţilor înainte de a ajunge la termen;
- rezilierea pentru neexecutarea obligaţiilor;
- desfiinţarea titlului de proprietate al arendatorului, întrucât terenul agricol
arendat poate face obiectul unui contract de vânzare-cumpărare.
Subarendarea parţială sau totală, cât şi transmiterea contractului de arendare sunt
interzise de Legea arendării. Arendaşul este considerat potrivit acestei legi agricultor sau
producător agricol şi în această calitate beneficiază de toate facilităţile de creditare şi
impozitare prevăzute de actele normative în vigoare, asigurându-i un tratament juridic
echitabil. Astfel legea privind sprijinul acordat de stat producătorilor agricoli proprietari şi
deţinători de animale şi terenuri agricole indiferent de forma de exploatare a acestora se
extinde şi asupra arendaşilor.
Impozitele şi taxele: potrivit Legii arendării se suportă astfel:
- de arendaş – impozitele şi taxele datorate pe venit realizate de acesta din
exploatarea bunurilor arendate, mai puţin venitul agricol care constituie arenda;
- de proprietar sau deţinătorul legal – impozitele şi taxele pentru terenuri şi celelalte
bunuri, precum şi impozitul pe arendă, care constituie venitul agricol al arendatorului.
Salariaţii permanenţi şi sezonierii folosiţi de arendaşi se bucură de toate drepturile şi
de protecţia socială prevăzute de legislaţia în vigoare.
La încetarea contractului de arendare arendaşul are dreptul (de retenţie) de a cere
arendatorului sumele de bani ce reprezintă cheltuielile pe care acesta le-a făcut cu
îmbunătăţirea bunurilor agricole arendate, sub forma unor investiţii.

54
Arendaşul ca persoană fizică are drept de preemţiune (preferinţă) înaintea statului în
cazul înstrăinării prin vânzare a terenurilor agricole arendate, situate în extravilan. Această
reglementare prevăzută de lege are următoarele consecinţe:
- determină creşterea interesului unei persoane fizice de a lua în arendă terenuri
agricole, ceea ce reprezintă o modalitate de concentrare a lor cu efecte benefice
asupra practicării unor tehnologii mai adecvate şi cu nivel de eficienţă mai ridicat;
- determină pe arendaş să se comporte ca un bun proprietar şi să urmărească creşterea
potenţialului productiv al terenurilor agricole, să se preocupe mai atent de protecţia
mediului şi a consumatorilor.
Arendarea terenurilor agricole cunoaşte două direcţii de dezvoltare: pe de o parte
exploataţiile mari iau în arendă terenurile mai multor proprietăţi, în general de mici
dimensiuni, pe de altă parte, întreprinzătorii privaţi – mulţi dintre ei specialişti în domeniu –
iau în arendă suprafeţe de teren pentru a construi exploataţii moderne şi viabile din punct de
vedere economic, organizate şi gestionate pe tipul întreprinderii.
Arendarea terenurilor agricole constituie o practică şi în ţările cu economie dezvoltată.
Spre exemplu, în ţările membre ale C.E.E. ponderea terenului care se lucrează în arendă este
de 67,8 % în Belgia, 52,7 % în Franţa, 38,0 % în Anglia, 37,0 % în Olanda, 34,0 % în
Germania, 29,0 % în Spania, 20,0 - 21,0 % în Grecia, Portugalia, Italia. În UE relaţiile dintre
arendaş şi arendator sunt reglementate prin contracte rurale stabilite de legislaţiile naţionale.

Test de autoevaluare nr. 5

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă arendarea?

b) În ce constă arenda în natură?

c) În ce constă arenda în bani?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

55
După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 În România a fost reglementată arenda ca formă de concentrare
şi de exploatare raţională a pământului şi aceasta reprezintă o
cale importantă de organizare a exploataţiilor agricole comerciale
în perspectivă.
 Arendarea terenurilor agricole cunoaşte două direcţii de dezvol-
tare: pe de o parte exploataţiile mari iau în arendă terenurile mai
multor proprietăţi, pe de altă parte, întreprinzătorii privaţi – mulţi
dintre ei specialişti în domeniu – iau în arendă suprafeţe de teren
pentru a construi exploataţii moderne şi viabile din punct de
vedere economic, organizate şi gestionate pe tipul întreprinderii.
 Arendarea terenurilor agricole constituie o practică şi în ţările cu
economie dezvoltată.

2.7. Comentarii şi răspunsuri la teste

Testul de evaluare nr. 1

a) Modelul european de agricultură se bazează pe un sector


competitiv, orientat spre piaţă, îndeplinind, totodată, şi alte
funcţii publice, cum ar fi: protejarea mediului înconjurător,
oferirea unor aşezări rezidenţiale mai convenabile pentru
populaţia din spaţiul rural, precum şi integrarea agriculturii cu
mediul înconjurător şi cu silvicultura.

b) În economia rurală românească predomină procentul foarte


mare al fermelor de subzistenţă, care produc în principal pentru
autoconsum, comercializând pe piaţă doar întâmplător produsele
obţinute. În plus, fermele de subzistenţă au acces dificil la alte
surse de venituri şi, de aceea, bunăstarea unei părţi semni-
ficative a populaţiei rurale depinde considerabil de nivelul de
profitabilitate al fermelor.

56
c) Unitatea economică de dimensiune europeană – UDE sau ESU –
European Size Unit este denumirea generică dată dimensiunii
economice a exploataţiei agricole şi este determinată ca sumă a
marjelor brute standard din fermă, calculate pe tip de suprafaţă
agricolă şi specie de animal, şi suprafeţele cultivate/sau
efectivele de animale. ESU reprezintă potenţialul economic al
unei exploataţii agricole. Potrivit reglementărilor europene, 1
ESU = 1.200 euro.

d) Unităţile economice din agricultură, chiar dacă funcţionează pe


baza aceloraşi principii cu cele din alte ramuri de activitate, se
deosebesc de acestea din urmă printr-o serie de trăsături
specifice, rezultat al particularităţilor agriculturii ca activitate
umană. Aceste particularităţi sunt consecinţa utilizării unor
resurse de producţie de o natură deosebită, şi anume: pământul
ca suport fizic, organisme vii vegetale şi animale și utilizarea
energiei solare – gratuite.

Testul de evaluare nr. 2

a) Proprietatea funciară exprimă dreptul de posesiune, utilizare,


dispoziţie, gestiune şi uzufruct al unei suprafeţe de teren prin
puterea proprie şi în interes propriu. Proprietatea funciară
îmbracă următoarele forme: proprietatea privată şi proprietarea
publică.

b) Exploatarea pământului presupune alegerea sistemelor de


producţie care asigură valorificarea optimă a potenţialului
productiv. Exploatarea terenurilor agricole se face în cadrul
unor cicluri fundamentale, care include permanent şi continuu
operaţiile de: aprovizionare, producţie, vânzare, încasare.
Terenurile agricole proprietate privată pot fi exploatate
individual şi prin asociere.

57
c) Principiul autonomiei funcţionale şi financiare permite
exploataţiei agricole să se administreze şi să se conducă
independent. Aceasta se manifestă în modul de constituire, în
relaţiile create cu alţi agenţi economici, în stabilirea a ceea ce
produce, cui şi cu cât vinde, în formarea şi utilizarea fondurilor
proprii şi în politica de investiţii.

Testul de evaluare nr. 3

a) Dimensiunea fizică a unei exploatații agricole este dată în


primul rând de volumul principalului mijloc de producţie,
completat de volumul celorlalte resurse. În producţia vegetală,
principalul mijloc de producţie îl reprezintă pământul. Suprafaţa
de teren a unei unităţi exprimă prima condiţie a existenţei ei şi
indicatorul de bază al dimensiunii.

b) În teoria dimensiunii unităţilor se adaugă drept indicator în


aprecierea ei, numărul de salariaţi sau volumul de muncă în ore-
om, considerându-se că el reflectă dimensiunea socială a unei
unităţi.

c) Efectivele de animale, suprafeţele de teren, numărul de mijloace


mecanice la societăţi de mecanizare, reflectă dimensiunea
tehnică sau latura tehnică a dimensiunii unei unităţi.

Testul de evaluare nr. 4

a) Prin arendare se înţelege contractul încheiat între proprietar sau


alt deţinător legal de bunuri agricole şi arendaş, cu privire la
exploatarea bunurilor agricole, pe o durată determinată şi la un
preţ stabilit de părţi, aşa cum precizează Legea arendării.

58
b) Arenda în natură se stabileşte într-o cantitate de produse
agricole cuprinse între un minim şi un maxim care se stabilesc
de ambele părţi, în funcţie de natura produselor şi de zona de
cultură.

c) Arenda în bani constă în echivalentul în lei a produselor


agricole stabilite de părţi drept preţ al arendei, la preţurile
practicate pe piaţa locală la data plăţii. Nivelul stabilit al
arendei este un factor de protecţie atât pentru arendator, cât şi
pentru arendaş. În acest scop camerele agricole au obligaţia să
sprijine părţile contractante în obţinerea datelor referitoare la
calitatea şi categoria terenurilor şi metodologia de stabilire a
nivelului arendei.

2.8. Lucrare de verificare nr. 2

INSTRUCŢIUNI

Lucrarea de verificare solicitată, implică activităţi care


necesită cunoaşterea unităţii de învăţare nr. 2.
Răspunsurile la întrebări vor fi transmise tutorelui pentru
comentarii, corectare şi evaluare.
Pe prima pagină a lucrării se vor scrie următoarele: titulatura
acestui curs (MANAGEMENTUL EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE),
numărul lucrării de verificare, numele şi prenumele studentei
(studentului).
Fiecare răspuns va trebui să fie clar exprimat şi să nu
depăşească o jumătate de pagină. Punctajul aferent este menţionat
pentru fiecare întrebare.

59
Întrebările la care trebuie să răspundeţi sunt următoarele:
1) Ce reprezintă dimensiunea tehnică a unei exploatații
agricole? – 2 p.
2) Ce reprezintă dimensiunea economică a unei exploatații
agricole? – 2 p.
3) Ce reprezintă unitatea economică de dimensiune
europeană? – 2 p.
4) Cum se suportă impozitele și taxele potrivit Legii
arendării? – 2 p.
5) Când poate avea loc încetarea contractului de arendare? –
1 p.
6) În ultima parte a lucrării, vă rog să comentaţi conţinutul
testelor de autoevaluare şi să subliniaţi ce credeţi că ar
trebui să cuprindă acestea pentru a fi mai eficiente.

* Un punct se acordă din oficiu.

2.9. Bibliografie minimală

1. Alecu I.N. și colab., Management în agricultură, Editura Ceres, București, 2002.


2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura
Economică, București, 1999.
3. Stoian E., Dinu T.A., Management în agricultură, Editura Alma Mater, Sibiu,
2003.
4. Tudor V., Gestiunea exploatației agricole, Editura Ceres, București, 2008.

60
Unitatea de învăţare nr. 3

STRUCTURA ȘI FUNCȚIILE EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE

3.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 3...................................................................... 60


3.2. Structura organizatorică de producţie a exploataţiei agricole................................61
3.3. Structura organizatorică de conducere a exploatației agricole.............................. 65
3.4. Funcţiile exploataţiei agricole................................................................................72
3.5. Structuri naționale pentru implementarea și finanțarea PAC în România............. 77
3.6. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 85
3.7. Lucrare de verificare nr. 3......................................................................................86
3.8. Bibliografie minimală............................................................................................ 87

3.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 3

Prin studierea acestei unităţi de învăţare vei fi în măsură să:


 cunoşti structura organizatorică de producție a unei
exploatații agricole;
 cunoşti structura organizatorică de conducere a unei
exploatații agricole;
 cunoști și să implementezi funcțiile exploatațiilor agricole.

3.2. Structura organizatorică de producţie a exploataţiei agricole

Exploataţia sau întreprinderea agricolă îndeplineşte o serie de funcţii care au fost


descrise anterior, ce converg la realizarea obiectivelor, prin intermediul unei echipe
manageriale.
Exercitarea funcţiilor (funcţiunilor) respective se realizează în mod practic în cadrul
unor subdiviziuni sau compartimente organizatorice, înzestrate cu personal, sarcini şi mijloace
adecvate. Acestea toate compun structura organizatorică a întreprinderii agricole.

61
Structura organizatorică a întreprinderii poate fi astfel definită ca: „ansamblul
posturilor şi compartimentelor de muncă ale întreprinderii, modul de constituire şi grupare a
acestora, precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea realizării în
condiţii de eficienţă economică ridicată a obiectivelor întreprinderii”. Ţinând seama de
considerentele expuse mai sus putem accepta că în practică structura organizatorică a unei
întreprinderi se compune din:
- structura organizatorică de producţie care cuprinde totalitatea subdiviziunilor
organizatorice în cadrul cărora se desfăşoară diferite activităţi de producţie sau
ajutătoare ale acestora, precum şi din organizarea spaţială şi a legăturilor dintre ele;
- structura organizatorică de conducere care se compune din totalitatea organelor şi
posturilor de conducere, asamblarea şi subordonarea lor, precum şi legăturile care se
stabilesc între ele.
În forma prescurtată prima este denumită structură organizatorică, iar a doua
structură de conducere. Între aceste două componente ale structurii organizatorice există o
legătură strânsă. În mod normal structura organizatorică de conducere se adaptează structurii
organizatorice de producţie care ţine seama de cerinţele organizării tehnologice. Acest fapt nu
exclude utilizarea unor concepte şi principii specifice managementului în scopul perfecţionării
structurii organizatorice de producţie.
În mod concret, structura organizatorică de producţie reprezintă un mod de
compartimentare a întreprinderii agricole pe subunităţi de producţie sau de servire. Aceste
subdiviziuni organizatorice pot îmbrăca un aspect cantitativ (număr şi dimensiune) sau
calitativ (natura activităţii şi a relaţiilor între ele).
În funcţie de rolul lor în îndeplinirea obiectivelor, subdiviziunile organizatorice sunt
de două feluri:
- subdiviziuni de producţie al căror reprezentant tipic în unităţile agricole este ferma
agricolă;
- subdiviziuni de deservire sau funcţionale.
a) Subdiviziunile de producţie. Dispun de resurse materiale, financiare şi umane, care,
combinate în anumite proporţii şi supuse diverselor procedee tehnologice, sunt transformate
în produse.
Principalele subdiviziuni sau compartimente organizatorice de producţie sunt:
Ferma vegetală. Are ca scop organizarea şi obţinerea unei părţi de producţie vegetală
a întreprinderii şi pentru aceasta deţine o anumită suprafaţă de teren delimitată spaţial. În funcţie
de ramura de producţie şi sistemul tehnologic suprafaţa fermei poate avea dimensiuni diferite.

62
Ferma de creştere a animalelor. Grupează un anumit număr de animale într-o singură
specie (ex.: bovine) sau categorie (ex.: bovine la îngrăşat). Dacă numărul de animale dintr-o
specie sau categorie este redus, ferma poate deţine mai multe specii şi categorii de animale.
Acest lucru este necesar pentru a se obţine o anumită mărime a fermei care să justifice
constituirea unui compartiment (personal de conducere şi administrativ, sediu, gestiune
economică proprie).
Pe lângă un anumit număr de animale, ferma zootehnică mai dispune de adăposturi,
diferite instalaţii şi echipamente specifice profilului.
De asemenea, unele ferme (bovine şi ovine, în special) dispun şi de suprafeţele de
teren necesare obţinerii furajelor de volum (masă verde, fânuri, produse însilozabile etc.).
În întreprinderile agricole cu efective mari de animale, fermele zootehnice se grupează
câte 2 - 3 în complexe de creştere a animalelor. De asemenea, pentru speciile de porcine şi
păsări se organizează unităţi de producţie de sine stătătoare, lipsite de terenuri pentru
obţinerea furajelor necesare şi având la bază tehnologii de vârf de tip industrial. Acestea
poartă denumirea generică de combinate de creştere industrială a animalelor (porci, păsări).
În afara fermelor, care constituie subunităţile de producţie de bază, în unităţile
economice din agricultură mai putem întâlni diferite compartimente de producţie care au ca
obiect de activitate prelucrarea producţiei primare:
- staţii de vinificare;
- linii de îmbuteliere;
- secţii de conserve şi semiconserve;
- produse de abator şi carmangerie;
- fabrici de nutreţuri combinate.
b) Subunităţile organizatorice de deservire (funcţionale). Grupează activităţi
auxiliare destinate sprijinirii activităţilor de producţie din cadrul întreprinderii. Şi acestea se
diferenţiază în funcţie de natura activităţii în:
- subdiviziuni de servire tehnică: sector mecanic, sector de chimizare, sector de
hidroamelioraţii, construcţii etc.;
- subdiviziuni de aprovizionare-desfacere (serviciul comercial, A.D.T.);
- subdiviziuni de servire economică şi administrativă: sectorul economic, diferite
servicii administrative: salarizare, personal, pază, protecţie împotriva incendiilor etc.
Structura organizatorică depinde de mai mulţi factori, cel mai important fiind
dimensiunea. Dimensiunea determină un număr mai mare sau mai mic de compartimente de
dimensiuni corespunzătoare, un grad diferit de autonomie.

63
De asemenea, se mai menţionează ca factori care influenţează structura organizatorică:
- factorii naturali: terenul privind dimensiunea, configuraţia, grad de comasare etc.
- factorii tehnici: caracteristicile funcţionale ale tractoarelor şi maşinilor agricole.
- factori economici şi organizatorici: nivelul de concentrare, intensificare, profilul
producţiei.
Societăţile comerciale agricole mari sunt structurate pe ferme ca unităţi productive de
bază şi sectoare de deservire – economic, de hidroamelioraţii, de construcţii, de chimizare, de
aprovizionare, desfacere, transport.
În interiorul societăţii comerciale, în scopul desfăşurării în condiţii de eficienţă a
activităţii productive, se stabilesc relaţii de colaborare între ferme şi între ferme şi sectoarele
de deservire. Conţinutul colaborării şi cooperării între fermele aceleiaşi societăţi comerciale şi
între ferme şi sectoarele de deservire, devine tot mai complex, pe măsura intensificării
producţiei, a concentrării şi în special a prelucrării producţiei agricole.

Adunarea generală a acţionarilor

Comisia de cenzori

Director tehnic Manager Director economic

Director comercial

Compartiment tehnic Compartiment de Compartiment


aprovizionare-desfacere economic

Ferme Sectoare
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, ..., 19 A.D.T Hidro. Mecaniz Chimiz. Industrializ.
.. .

Fig. 3.1. Organigrama Societăţii comerciale „XXX” S.A.

Aceste relaţii ce se formează între subdiviziunile societăţii comerciale sunt coordonate


de către conducerea societăţii.

64
Structura organizatorică a societăţii agricole este lăsată, de către lege, la latitudinea
conducerii societăţii. De obicei, atât timp cât aceste societăţi depăşesc ca suprafaţă câteva sute
de ha, nu se pune problema formării de subdiviziuni organizatorice productive (gen ferme).
Aceste subdiviziuni apar acolo unde se desfăşoară o activitate mai complexă (sector culturi de
câmp, legumicol, vii, pomi etc.) sau unde nivelul de concentrare a suprafeţelor a depăşit 800 -
1.200 ha.
Pe lângă compartimentul productiv, la nivelul societăţilor agricole, în structura
organizatorică se regăseşte un compartiment funcţional ce cuprinde sectorul mecanic şi
sectorul economic-comercial.
Sectorul mecanic este încă slab reprezentat, foarte multe astfel de societăţi preferând
să lucreze cu Agromecul, în regim de mijloace închiriate, pe de o parte datorită lipsei de
fonduri proprii, pe de altă parte datorită monopolului pe care îl deţine Agromecul în domeniul
mecanizării agriculturii. Se semnalează totuşi un fenomen care se doreşte cât mai extins, şi
anume aceste societăţi au început achiziţionarea de mijloace mecanice, spărgând astfel
monopolul reprezentat de Agromec.

Test de autoevaluare nr. 1

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă structura organizatorică a unei exploatații
agricole?

b) Ce reprezintă structura organizatorică de producție din cadrul


unei exploatații agricole?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

65
După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 Structura organizatorică a întreprinderii poate fi astfel definită
ca: ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă ale
întreprinderii, modul de constituire şi grupare a acestora, precum
şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea
realizării în condiţii de eficienţă economică ridicată a
obiectivelor întreprinderii.
 Structura organizatorică depinde de mai mulţi factori, cel mai
important fiind dimensiunea. Dimensiunea determină un număr
mai mare sau mai mic de compartimente de dimensiuni
corespunzătoare, un grad diferit de autonomie.

3.3. Structura organizatorică de conducere a exploatației agricole

Structura organizatorică de conducere precizează persoanele care vor conduce


subdiviziunile organizatorice ale exploatației agricole, stabilind nivelurile şi liniile ierarhice,
respectiv autoritatea, responsabilităţile şi sarcinilor acestora.
Structura de conducere a exploataţiilor agricole este definită prin următoarele
elemente specifice:
a) postul;
b) funcţia;
c) compartimentul;
d) nivelul ierarhic;
e) ponderea ierarhică;
f) linia ierarhică;
g) piramida ierarhică.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie.
Deoarece reprezintă elementul de bază al structurii organizatorice, în cele ce urmează
prezentăm detaliat conţinutul său.

66
Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor organizaţiei ca
obiective individuale, asigură realizarea scopului final al organizaţiei. Exprimând rolul ce
revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale unităţii, ele justifică
crearea şi funcţionarea postului în structură pe o anumită perioadă.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt conferite anumite sarcini.
Adaptarea organizaţiei la exigenţele mediului ambiant presupune o ridicată
flexibilitate a sistemului de obiective generale şi derivate. Or, modificările ce intervin,
importanţa şi amploarea acestora trebuie să se reflecte direct în obiectivele şi, respectiv, în
sarcinile cuprinse în posturi. De aici rezultă necesitatea ca aceste componente primare ale
structurii să fie astfel concepute, încât să asigure joncţiunea rapidă cu ansamblul, dinamismul
şi flexibilitatea fiind trăsăturile lor definitorii pentru obţinerea unei funcţionări eficiente.
Competenţa sau autoritatea formală este o altă componentă a postului, care exprimă
limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării
obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite. Se acordă titularului de post, fiind
oficializate prin reglementări, norme, acte interne ale organizaţiei, decizii ale conducerii etc.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi:
- ierarhică, acţionând asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocupă posturi de
conducere şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce
şi când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate
se exercită asupra indivizilor care lucrează în producţie, întreţinerea şi reparaţiile
utilajelor, CTC, aprovizionare, desfacere, salarizare etc.;
- funcţională, exercitată asupra unor activităţi. Se materializează în proceduri,
indicaţii metodologice care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi ale
unităţii. Este exercitată în activităţi care nu contribuie direct la realizarea obiectului
de activitate al organizaţiei, dar care, prin existenţa şi modul lor de desfăşurare,
asigură buna funcţionare a întregii firme. Aşa se explică termenul „activităţi
funcţionale” atribuit marketingului, managementului producţiei, cercetărilor în
domeniul produselor şi tehnologiilor, protecţiei mediului. Acest tip de autoritate
poate fi asemănat cu puterea legislativă, prin ea ordonându-se funcţionarea întregii
organizaţii.
Delimitarea celor două tipuri de autoritate prezintă importanţă din punct de vedere al
modului de funcţionare a structurii organizatorice. Astfel, anumite componente ale structurii
organizatorice se pot afla exclusiv sub incidenţa autorităţii ierarhice. În aceste situaţii se află
posturile muncitorilor din secţiile şi atelierele de producţie. Alte componente – posturi,

67
birouri, servicii – se pot afla sub incidenţa concomitentă a autorităţii ierarhice exercitată de şef
asupra subordonaţilor şi a celei funcţionale exercitată de anumite centre funcţionale.
De exemplu, postul de contabil de fermă este subordonat din punct de vedere ierarhic
şefului de fermă. Acesta are dreptul să-i ceară contabilului:
- „ce”: anumite lucrări, evidenţe, documente privind cheltuielile efectuate în fermă;
- „când”: la anumite termene (decadal, lunar etc.).
În acelaşi timp, activitatea contabilului de fermă este coordonată prin autoritatea
funcţională exercitată de serviciul contabilitate al societăţii comerciale, care îi indică modul în
care trebuie realizate calculele şi evidenţele cheltuielilor, astfel încât să se păstreze unitatea
prelucrării informaţiilor.
În afara autorităţii formale, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi competenţa sau
autoritatea profesională exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţa de care dispun şi
prin care dobândesc recunoaşterea meritelor şi a contribuţiilor personale, atât din partea
şefilor, cât şi din partea celorlalţi membri ai organizaţiei.
Între aceste laturi ale competenţei este necesară o strictă concordanţă: autoritatea
atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobândită prin prestigiul profesional. Numai astfel
autoritatea, în ansamblul său, poate fi exercitată în mod eficient, făcând posibilă realizarea în
bune condiţii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcini ce derivă din obiectivele
fiecărui post. Ea caracterizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul de realizare a
sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru
permanent, dar dinamic, între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi
sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea
obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor conferite executanţilor.
Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate şi responsabilitate este exprimată,
metaforic, în literatura de specialitate, printr-un triunghi echilateral numit „triunghiul de aur al
managementului”.

«Triunghiul de aur al managementului»

68
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
De exemplu, funcţiei de şef de fermă îi pot corespunde într-o organizaţie 10 - 15
posturi. Dacă funcţia exprimă în acest caz „întinderea” autorităţii şi responsabilităţii unui şef
de fermă, în general posturile individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă autoritatea şi
responsabilitatea prin intermediul elementelor specifice: obiectivele şi sarcinile.
Analizate după natura componenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi,
respectiv, funcţiile pot fi grupate în:
- posturi, respectiv, funcţii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicată a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea funcţiilor
managementului şi adoptarea de decizii;
- posturi, respectiv, funcţii de execuţie, în a căror componenţă se regăsesc sarcini,
competenţe şi responsabilităţi, a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă a
deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.
Compartimentul, ca subdiviziune a structurii de conducere, reprezintă reuniunea de
posturi şi funcţii cu conţinut analog sau complementar, atribuite unor persoane care
desfăşoară activităţi omogene, având calificări profesionale, de un anumit gen, subordonate
unui singur cadru de conducere.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate
pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.
Factorii de influenţă ai numărului de niveluri ierarhice sunt:
- dimensiunea organizaţiei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea
producţiei, cu influenţă direct proporţională asupra numărului de niveluri ierarhice;
- competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul nivelurilor
ierarhice.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordine a
unui manager.
Linia ierarhică este linia ce leagă nivelurile ierarhice de sus în jos. În sens invers,
aceeaşi linie poartă denumirea de drum ierarhic.
Piramida ierarhică constituie ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor ierarhice.
Forma şi dimensiunea piramidei ierarhice sunt condiţionate de modul de organizare a
exploataţiei agricole, de gradul de delegare a autorităţii şi de gradul de autonomie a
elementelor structurale. În acest sens, pot fi întâlnite piramide înalte şi piramide aplatizate.

69
Avantajele şi dezavantajele pe care le generează atât formele înalte, cât şi cele
aplatizate pledează pentru soluţii moderate în proiectarea piramidei ierarhice.
Relaţiile organizatorice reprezintă ansamblul legăturilor care se stabilesc între
componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post,
funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale structurii, relaţiile organizatorice se pot divide,
în funcţie de conţinutul lor, în:
• relaţii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări oficiale,
exercitarea lor fiind deci obligatorie. În această categorie se includ următoarele trei
tipuri:
- relaţii ierarhice, prin care se exprimă raporturile stabilite între titularii posturilor
de conducere şi cei ai posturilor de execuţie. În virtutea acestor relaţii, structura
poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică, a cărei înălţime este variabilă în
funcţie de „densitatea” relaţiilor ierarhice;
- relaţii funcţionale rezultate din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun
anumite compartimente, materializate în indicaţii metodologice, studii,
regulamente, prescripţii;
- relaţii de stat major, care iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii de managementul de nivel superior unor persoane sau colective
în vederea soluţionării unor probleme complexe ce afectează obiectivele unuia
sau a mai multor compartimente. Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele
se stabilesc nu ca urmare a componentelor atribuite posturilor sau funcţiilor
deţinute de persoanele delegate, ci ca urmare a reprezentării managementului de
nivel superior. Amplificarea ponderii relaţiilor funcţionale şi de stat major în
cadrul relaţiilor de autoritate constituie o consecinţă a creşterii volumului şi
complexităţii activităţii de conducere;
• relaţii de cooperare, se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar
în compartimente diferite, ca urmare a necesităţii de a realiza în comun unele sarcini
sau acţiuni complexe. Deoarece apariţia şi funcţionarea lor decongestionează liniile
ierarhice stabilind punţi de legătură între posturi sau compartimente, relaţiile de
cooperare se mai numesc „relaţii de pasarelă”;
• relaţii de control, apar şi funcţionează între compartimentele specializate şi care
deţin atribuţii în efectuarea controlului (CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale
structurii;

70
• relaţii de reprezentare, se stabilesc între managerii de nivel superior sau
reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii unor organizaţii
profesionale, sindicale, din organizaţie, ori persoanele fizice şi juridice din afara
acesteia.
Rezultatul concret al funcţiei de organizare a structurii unei întreprinderi îl reprezintă
structura organizatorică de producţie (vezi subcap. 3.2) şi de conducere (vezi subcap. 3.3),
care nu pot fi abordate şi înţelese decât în interdependenţa lor indisolubilă. Pentru exprimarea
acestor structuri şi a relaţiilor dintre ele se folosesc următoarele documente:
a) organigrama;
b) regulamentul de organizare şi funcţionare;
c) regulamentul de ordine interioară;
d) fişa postului.

a) Organigrama este reprezentarea grafică a elementelor componente ale structurii


organizatorice de conducere, precum şi a relaţiilor dintre ele.
b) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este un document care
reflectă baza legală a existenţei şi funcţionării întreprinderii, organizarea generală, precum şi
atribuţiile, responsabilităţile şi obiectivele principalelor componente ale întreprinderii. El
cuprinde următoarele secţiuni principale:
1. Dispoziţii generale privind înfiinţarea şi organizarea întreprinderii, între care pot
fi amintite: actul normativ de înfiinţare, statutul juridic şi regimul de funcţionare,
domeniul, ramura şi obiectul de activitate.
2. Funcţiunile şi sarcinile întreprinderii, precum şi ale subdiviziunilor organizatorice,
lista principalelor documente care se elaborează de către fiecare compartiment.
3. Conducerea unităţii, în care sunt prezentate organele colective de conducere şi
posturile de conducere, competenţele, atribuţiile şi responsabilităţile acestora. Sunt
prezentate, de asemenea, lista compartimentelor, tipul de legături şi organigrama.
c) Regulamentul de ordine interioară stabileşte regimul de disciplină, obligaţii şi
răspunderi pentru tot personalul întreprinderii. Între acestea pot fi amintite:
- obligaţiile organelor de conducere privind: modul de pregătire şi desfăşurare a
şedinţelor, modul de adoptare a hotărârilor, modul de încadrare a personalului,
condiţiile de încetare a contractului de muncă, modul de rezolvare a reclamaţiilor,
programul de audienţe, asigurarea protecţiei muncii etc.;

71
- obligaţiile şefilor formaţiilor de lucru privind: încheierea contractelor cu şefii
compartimentului în cadrul căruia funcţionează, drepturile şi obligaţiile reciproce în
realizarea sarcinilor de producţie, stabilirea formaţiilor de muncă;
- obligaţiile întregului personal al întreprinderii privind: folosirea timpului de muncă,
conduita şi disciplina în munca, calitatea lucrărilor, programul zilnic de lucru,
programarea concediilor, răspunderile pentru eventualele pagube, sancţiunile
disciplinare, recompensele, formele de perfecţionare profesională etc.
d) Fişa postului este un document operaţional important care conţine lista
principalelor sarcini şi responsabilităţi ale postului. Un model de descriere a postului se
prezintă în formularul 3.1.
Formular 3.1
Denumirea firmei ......................................................................................
Denumirea compartimentului .....................................................................

Fişa postului

Denumirea postului ...................................................................................


Numele şi prenumele titularului .........................................................….…
Postul se află în subordinea directă a ....................................................…..

I. Descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului (enumerarea, în mod


sistematizat, clar, precis, concis şi complet, a activităţilor desfăşurate în mod permanent,
precizându-se gradul de repetabilitate a operaţiilor şi volumul de timp necesar).

II. Cerinţele postului (studii, specializare, experienţă, calităţi personale, capacitate,


aptitudini şi dexterităţi specifice, înzestrarea şi documentaţia necesare postului).

Fişa trebuie să cuprindă elementele de identificare ale organizaţiei economice şi ale


titularului postului. Conţinutul propriu-zis al fişei postului este organizat în două părţi
distincte:
- descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului;
- cerinţele postului.
Fişa postului se întocmeşte de către şeful ierarhic superior, conţinutul ei fiind adus la
cunoştinţa titularului postului. Astfel elaborată, fişa postului oferă posibilitatea efectuării unui
control eficient în îndeplinirea sarcinilor, a menţinerii ordinei, facilitează eliminarea risipei de
timp şi energie pentru unele prestaţii neconforme cu obiectivele urmărite.

72
Test de autoevaluare nr. 2

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont de


spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Prin ce elemente este definită structura organizatorică de
conducere a unei exploatații agricole?

b) Ce reprezintă competența sau autoritatea formală?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:


 Rezultatul concret al funcţiei de organizare a structurii unei
exploatații agricole îl reprezintă structura organizatorică de
producţie şi de conducere, care nu pot fi abordate şi înţelese
decât în interdependenţa lor indisolubilă. Pentru exprimarea
acestor structuri şi a relaţiilor dintre ele se folosesc următoarele
documente: organigrama; regulamentul de organizare şi funcţio-
nare; regulamentul de ordine interioară și fişa postului.

3.4. Funcţiile exploataţiei agricole

Orice exploataţie agricolă se înfiinţează şi funcţionează pentru a răspunde la două


imperative:
 unul economic – satisfacerea cerinţelor consumatorilor prin intermediul produselor
şi serviciilor oferite;
 unul social:
- satisfacerea cerinţelor materiale ale proprietarilor şi salariaţilor;
- integrarea activă în mediu.

73
În acest scop în unităţile economice agricole se desfăşoară o serie de procese de natură
biologică, tehnică, organizatorică, economică şi socială aflate în interacţiune, care concură la
realizarea obiectivelor propuse. Grupate după anumite criterii acestea constituie funcţiile
întreprinderii.
Funcţia cuprinde un ansamblu de activităţi specifice, relativ omogene, înlănţuite
logic, care se condiţionează reciproc şi sunt orientate spre obţinerea unui obiectiv stabil.
Conceptul de funcţiune a întreprinderii a fost propus de H. Fayol şi desemnează o
grupă de activităţi după anumite criterii. Cunoaşterea lor permite înţelegerea mecanismului de
funcţionare al unităţii.
Principalele funcţii ale întreprinderii agricole sunt: producţie, cercetare-dezvoltare,
comercială, financiar-contabilă, de personal, de protecţie a mediului.
Funcţia de producţie grupează toate activităţile esenţiale ale întreprinderii care se
finalizează cu obţinerea de produse agricole sau servicii prestate (lucrări agricole, depozitare,
prelucrare, turism). În cadrul acestei funcţii se cuprind următoarele activităţi: programarea,
pregătirea şi lansarea proceselor de producţie, organizarea proceselor de muncă în
conformitate cu prevederile tehnologiei, respectarea normelor economice privind consumurile
specifice de resurse materiale (seminţe, îngrăşăminte, combustibil) şi cheltuieli, urmărirea şi
evidenţa producţiei, controlul calităţii producţiei şi lucrărilor, menţinerea în condiţii optime a
parcului de tractoare şi maşini agricole, a clădirilor şi terenurilor, activitatea de transport
intern, folosirea raţională a animalelor, respectarea normelor de tehnica securităţii muncii.
Prin intermediul acestei funcţii, managerul utilizează resursele proprii, aprovizionează
unitatea cu resursele atrase necesare, fundamentează deciziile de alocare optimă a resurselor.
Acestea reprezintă măsuri de influenţare a costului şi calităţii produselor agricole şi
serviciilor, elemente de care depinde competitivitatea pe piaţă. Informaţiile cu privire la
situaţia funcţiei de producţie sunt folosite de celelalte funcţii ale unităţii.
Funcţia de cercetare-dezvoltare. Grupează activităţile al căror scop este menţinerea
întreprinderii în pas cu progresul tehnic. Aceste activităţi, la rândul lor, pot fi grupate în:
- activităţi de concepţie, care vizează cercetarea propriu-zisă şi care, în unităţile de
producţie, înseamnă aplicarea şi verificarea recomandărilor elaborate de către
unităţile de cercetare în toate procesele tehnologice;
- activităţi de investiţii care trebuie să fie fundamentate economic prin studii de
fezabilitate specializate, chiar dacă acestea sunt preluate de la unităţi de profil;
- activităţi de stabilire a unor conduite strategice pe termen lung şi mediu.

74
Ţinând seama de importanţa funcţiei de cercetare-dezvoltare, se impune dezvoltarea
studiilor în domeniul gestiunii şi al pieţei, efectuate atât prin forţe proprii, cât şi prin
colaborarea cu unităţi specializate. Se apreciază că o unitate economică în care această funcţie
nu se manifestă este supusă stagnării, chiar dacă celelalte funcţii se manifestă normal.
Funcţia comercială impune realizarea în cele mai bune condiţii a aprovizionării
tehnico-materiale şi a desfacerii producţiei pe piaţa internă şi externă. Activităţile specifice
acestei funcţii se referă:
- în procesul de aprovizionare – la stabilirea necesarului de resurse materiale pe
categorii, stabilirea şi contactarea furnizorilor de resurse, negocierea tranzacţiei,
încheierea contractelor cu furnizorii, aducerea în unitate a resurselor materiale,
gestionarea şi gospodărirea raţională a stocurilor;
- în domeniul desfacerii produselor finite – la stabilirea beneficiarilor posibili,
gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzacţiei, încheierea
unor contracte, transportul şi predarea produselor şi serviciilor (la timp, în condiţiile
şi la calitatea convenită);
- în activitatea de marketing – la prospectarea pieţelor pentru a cunoaşte cerinţele
privind sortimentul şi calitatea, asigurarea publicităţii prin reclame şi prezentarea
produselor, participarea la târguri şi expoziţii, cunoaşterea segmentelor de piaţă
cărora li se adresează întreprinderea.
Pornind de la analiza poziţiei pe piaţă a întreprinderii şi a canalelor de distribuţie a
produselor agricole şi serviciilor, de la diagnosticarea competitivităţii acestora şi a evoluţiilor
previzibile în raporturile cerere-ofertă managementul poate stabili opţiunile strategice. În
această concepţie întreprinderea agricolă trebuie să producă ceea ce se vinde pe piaţă şi nu „să
vândă ceea ce a produs”. Aceasta permite adaptarea flexibilă a producţiei la modificările ce
apar în cererea şi sortimentul de produse agricole şi servicii, alături de întărirea autonomiei
unităţilor agricole.
Foarte mulţi producători agricoli din România au posibilităţi reduse de informare
asupra pieţei interne şi mai ales asupra celei externe, iar sistemele de aprovizionare cu factori
de producţie şi de prelucrare a produselor agricole ar necesita sprijin mult mai susţinut din
partea statului. În ţările dezvoltate însă, fermierii dispun de informaţii multiple iar
aprovizionarea se realizează facil, ceea ce determină minimizarea riscurilor de marketing.
Funcţia financiar-contabilă grupează activităţi în domeniul:
- financiar: elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, planificarea financiară,
planificarea creditelor, obţinerea creditelor, urmărirea modului de folosire a

75
resurselor financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare,
controlul financiar intern, controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor,
respectarea legislaţiei în vigoare şi a disciplinei financiare;
- evidenţei economice: ţinerea evidenţei primare (tehnic-operativă), a evidenţei
contabile şi statistice, întocmirea bilanţului, calculaţia costurilor;
De asemenea, în cadrul acestei funcții se elaborează studii şi analize în vederea
creşterii eficienţei capitalului fix, a vitezei de circulaţie a mijloacelor circulante.
Această funcţie are un rol deosebit în economia de piaţă cu atât mai mult cu cât
gestionarea bunurilor este dificilă din cauza perisabilităţii unor produse agricole şi
dificultăţilor de stocare, a duratei de păstrare. De cunoaşterea acestei funcţii depinde creşterea
capacităţii de autofinanţare şi crearea posibilităţilor de investiţii şi nivelul profitabilităţi
unităţii.
Funcţia de personal cuprinde activităţile care urmăresc asigurarea resurselor de
muncă din punct de vedere numeric şi profesional. Activităţile specifice acestei funcţii sunt:
- recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului;
- pregătirea profesională şi actualizarea acesteia;
- salarizarea şi protecţia muncii, asigurarea socială;
- promovarea şi stimularea competenţei.
Este necesar să se facă distincţie între partea conceptuală managerială a funcţiei şi
birocraţia ei (evidenţe, state de salarii etc.). Prin exercitarea ei conducătorul trebuie să asigure
un echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele exploataţiei.
Caracteristicile activităţilor din agricultură şi mai cu seamă sezonalitatea accentuată a
proceselor de muncă pun probleme deosebite în ce priveşte asigurarea forţei de muncă în
perioadele critice.
Funcţia de protecţie a mediului ambiant, de conservare şi înfrumuseţare a peisajului
rural are un rol crescând în managementul producţiei agricole. Ea cuprinde activităţi de
reducere a poluării chimice a solului, apelor şi alimentelor, de respectarea normelor de
utilizare a diferitelor produse fitofarmaceutice, de înlăturarea efectelor eroziunii solului, de
utilizarea deşeurilor produse de animale.
Prevenirea şi combaterea poluării mediului necesită conştientizarea şi informarea
producătorilor agricoli, cât şi creşterea responsabilităţii pentru factorii poluanţi dependenţi de
procesul agricol.
Tehnologiile de producţie trebuie elaborate în strânsă legătură cu politicile privind
protecţia mediului şi a consumatorului. Practicarea unor tehnologii cu protecţie cât mai mare a

76
mediului şi a consumatorului în unităţile agricole poate fi stimulată prin preţuri stimulative,
facilităţi fiscale şi, în anumite situaţii, subvenţii din partea statului.
Măsurile de protecţie a mediului pot costitui un avantaj important faţă de concurenţă,
prin costurile mai reduse care le generează, prin influenţa lor asupra calităţii produselor etc.
Aceasta face ca funcţia de protecţie a mediului să influenţeze uneori rezultatele economico-
financiare ale unităţii.
La nivelul fiecărui judeţ această activitate este supravegheată şi îndrumată de un
centru de protecţie a mediului încadrat de specialişti şi modalităţi de control al factorilor
poluanţi şi din agricultură. Amplificarea acestor funcţii se va realiza la nivelul unităţilor
agricole pe măsura dezvoltării legislaţiei în acest domeniu.
Între funcţiile unităţilor agricole este o strânsă interdependenţă. Armonizarea
acţiunilor lor contribuie la realizarea obiectivelor propuse în cele mai bune condiţii.

Test de autoevaluare nr. 3

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă funcțiunea unei exploatații agricole?

b) Care sunt funcțiunile exploatațiilor agricole?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul


unităţii de învăţare.

77
După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 Orice exploataţie agricolă se înfiinţează şi funcţionează pentru a
răspunde la două imperative: unul economic – satisfacerea
cerinţelor consumatorilor prin intermediul produselor şi
serviciilor oferite; unul social – satisfacerea cerinţelor materiale
ale proprietarilor şi salariaţilor; integrarea activă în mediu.
 În acest scop în unităţile economice agricole se desfăşoară o serie
de procese de natură biologică, tehnică, organizatorică,
economică şi socială aflate în interacţiune, care concură la
realizarea obiectivelor propuse. Grupate după anumite criterii
acestea constituie funcţiile întreprinderii.

3.5. Structuri naționale pentru implementarea și finanțarea PAC în România

Politica Agricolă Comună (PAC) este una dintre primele politici comune europene
adoptate şi vizează protejarea veniturilor fermierilor. Totodată, este printre cele mai
importante politici, deoarece în forma ei actualǎ, consumǎ - prin sistemul complex de
subvenţii şi alte stimulente financiare - circa jumătate din bugetul comun european.
Odată cu integrarea în Uniunea Europeană, România urmează, în ceea ce priveşte
agricultura şi dezvoltarea rurală, principiile Politicii Agricole Comune (PAC), care
reprezintă un set de reguli şi măsuri care vizează în principal creşterea productivităţii,
garantarea unui nivel de viaţă echitabil populaţiei din agricultură, stabilizarea pieţelor,
garantarea securităţii aprovizionărilor, asigurarea consumatorului cu provizii la preţuri
raţionale.
Politica Agricolă Comună a fost finanţată până în 2007 prin intermediul Fondului
European pentru Orientare şi Garantare Agricolă (FEOGA), secţiunea Garantare şi
respectiv Orientare.
Începând cu 1 ianuarie 2007, acest fond a fost înlocuit de:
- FEADR – Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală – pentru
finanţarea programelor de dezvoltare rurală. Este implementat prin intermediul
Agenţiei de Plăţi pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit (APDRP).

78
- FEGA – Fondul European de Garantare Agricolă – pentru finanţarea măsurilor
de marketing (măsurile de piaţă, restituţiile la export şi plăţile directe către
fermieri). Este implementat prin intermediul Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie
pentru Agricultură (APIA).
În prezent, FEGA şi FEADR constituie împreună unicul instrument financiar al PAC.
FEADR este accesat începând din martie 2008, după aprobarea Programului Naţional de
Dezvoltare Rurală (PNDR).
Pornind de la Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1698/ 2005, privind sprijinul pentru
dezvoltarea rurală prin Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR), a fost
creat Planul Naţional Strategic pentru România, care constituie baza pentru
implementarea Programului Naţional de Dezvoltare Rurală pentru perioada 2007 - 2013.
Astfel, Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2007 - 2013 (PNDR), document
elaborat la Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, detaliază modul concret în care
sunt finanţate investiţiile din fondurile europene pentru agricultură şi dezvoltare rurală.
Măsurile Planului Naţional Strategic iau în considerare Liniile Directoare Strategice
Comunitare ce fac referire la mediul rural. În funcţie de analiza situaţiei socio-economice şi
de mediu, obţinută pe baza datelor statistice disponibile, au fost stabilite priorităţile şi
direcţiile pentru dezvoltare rurală, în strânsă legătură cu priorităţile comunitare.
Prin Planul Naţional Strategic 2007 - 2013 şi ulterior prin PNDR s-au conturat
patru direcţii (axe) prioritare pentru finanţare prin FEADR.
Axa I – Creşterea competitivităţii sectorului agricol şi silvic – reprezintă prima direcţie
prioritară pentru dezvoltarea spaţiului rural. Urmăreşte restructurarea şi dezvoltarea producţiei
agricole şi silvice, dar şi a industriilor prelucrătoare aferente, pentru a le face mai competitive şi
pentru a contribui la creşterea economică şi convergenţa veniturilor din spaţiul rural (acolo unde
este posibil), în paralel cu asigurarea condiţiilor de trai şi protecţia mediului din aceste zone.
Axa II – Îmbunătăţirea mediului şi a zonelor rurale – pune accent pe menţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii mediului din zonele rurale ale României prin promovarea unui
management durabil atât pe suprafeţele agricole, cât şi pe cele forestiere. Obiectivele privind
menţinerea biodiversităţii şi conservarea naturii se materializează prin sprijinirea conservării
şi dezvoltării pădurii, asigurarea unei ocupări echilibrate a teritoriului şi dezvoltarea
practicilor de management durabil al terenurilor agricole şi forestiere.
Axa II include investiţii în dezvoltarea infrastructurii şi serviciilor rurale, o mai mare
importanţă acordându-se multifuncţionalităţii economice a zonelor rurale, dar şi conservării şi
punerii în valoare a patrimoniului cultural şi arhitectural.

79
Axa III – Îmbunătăţirea calităţii vieţii în zonele rurale şi diversificarea economiei
rurale – vizează gestionarea şi facilitarea tranziţiei forţei de muncă din sectorul agricol către
alte sectoare care să le asigure un nivel de trai corespunzător din punct de vedere social şi
economic.
Axa IV – LEADER – are în vedere implementarea unor strategii locale de dezvoltare
pentru îmbunătăţirea guvernării administrative la nivel rural.
Obiectivul general al Axei IV – LEADER îl constituie demararea şi funcţionarea
iniţiativelor de interes local, utilizând abordarea „de jos în sus” prin implicarea actorilor locali
în dezvoltarea propriilor teritorii.
Abordarea LEADER „de jos în sus”, reprezintă o modalitate ce permite actorilor locali
de a determina nevoile zonei din care provin şi de a contribui la dezvoltarea teritorială din
punct de vedere economic, demografic, educaţional, cultural etc., prin intermediul unei
strategii de dezvoltare elaborată şi implementată local. Acţiunile finanţate prin abordarea
LEADER presupun acţiuni integrate, coerente, ce conduc la diversificarea şi dezvoltarea
economiei rurale în folosul comunităţilor.
Obiectivele Axei LEADER vor fi implementate „pas cu pas”, orientându-se la început
pe activităţi de instruire a actorilor locali şi de sprijinire a teritoriilor în vederea realizării
strategiilor de dezvoltare.
În anul 2009 s-a făcut o primă selecţie a Grupurilor de Acţiune Locală (GAL).
Grupurile de Acţiune Locală sunt entităţi ce reprezintă parteneriate public-private,
constituite din reprezentanţi ai sectorului public, privat şi civil, desemnaţi dintr-un teritoriu
rural omogen, care vor trebui să îndeplinească o serie de cerinţe privind componenţa, teritoriul
acoperit şi care vor implementa o strategie integrată pentru dezvoltarea teritoriului.
După prima selecţie a Grupurilor de Acţiune Locală (GAL), se vor iniţia alte
parteneriate ce vor intra în procesul de selecţie până la sfârşitul anului 2010.

AGENŢIA DE PLĂŢI PENTRU DEZVOLTARE RURALĂ ŞI PESCUIT (APDRP)

Agenţia de Plăţi pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit este instituţia care, după
aderarea României la Uniunea Europeană, îndeplineşte funcţia de plată pentru proiectele de
investiţii finanţate din Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR).
De asemenea, APDRP a efectuat plăţi pentru proiectele SAPARD care au fost
contractate până la finele anului 2006 şi până în decembrie 2013, va monitoriza toate

80
proiectele care au fost finanţate prin acest Program pentru a se asigura că beneficiarii respectă
clauzele asumate prin contractele de finanţare.
Principalele direcţii de investiţii care sunt finanţate prin FEADR, reprezintă o
continuare firească a Programului SAPARD prin îmbunătăţirea procesării agroindustriale,
sprijinirea dezvoltării fermelor de semi-subzistenţă, managementul pădurilor şi a produselor
forestiere, dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii rurale şi în general a satului românesc.
Totodată, o componentă foarte importantă a FEADR este cea de conservare a
biodiversităţii prin împădurirea terenurilor agricole, încurajarea metodelor de producţie
agricolă compatibile cu protecţia şi îmbunătăţirea mediului, dar şi menţinerea fermelor din
zonele montane.
În concordanţă cu celelalte componente de investiţii se finanţează atât activităţile de
diversificare economică, turism, conservarea patrimoniului natural, cultural şi arhitectural, cât
şi renovarea satelor.
O prioritate de finanţare o constituie şi implementarea programelor tip LEADER, care
au ca obiective încurajarea inovaţiei în sectorul agricol şi forestier, folosirea resurselor
naturale şi culturale într-un mod raţional şi îmbunătăţirea calităţii vieţii în zonele rurale.
Sub aspect instituţional, structura organizatorică a APDRP cuprinde trei nivele
principale, respectiv:
- nivelul central – 4 direcţii, 1 compartiment, 1 serviciu, 1 birou;
- nivelul regional – 8 Centre Regionale de Plăţi pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit
(CRPDRP).
- nivelul judeţean – 42 de Oficii Judeţene de Plăţi pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit
(OJPDRP).
Investiţii finanţate prin APDRP
 Măsura 121 – Modernizarea exploataţiilor agricole;
 Măsura 112 – Instalarea tinerilor fermieri;
 Măsura 122 – Îmbunătățirea valorii economice a pădurii;
 Măsura 123 – Creşterea valorii adăugate a produselor agricole și forestiere;
 Măsura 125 – Dezvoltarea infrastructurii agricole și silvice;
 Măsura 141 – Sprijinirea fermelor de semi-subzistență;
 Schema de Ajutor de Stat nr. N578/ 2009 pentru „Stimularea dezvoltării regionale
prin realizarea de investiţii pentru procesarea produselor agricole şi forestiere în
vederea obţinerii de produse neagricole”;

81
 Măsura 221 – Prima împădurire;
 Măsura 312 – Sprijin pentru crearea şi dezvoltarea de microîntreprinderi;
 Măsura 313 – Încurajarea activităţilor turistice;
 Măsura 322 – Renovarea și dezvoltarea satelor.
Axa IV – LEADER, cuprinde acţiuni sintetizate în cadrul a 3 măsuri, respectiv:
 Măsura 41 – Implementarea strategiilor de dezvoltare locală;
 Măsura 421 – Implementarea proiectelor de cooperare;
 Măsura 431 – Funcţionarea Grupurilor de Acţiune Locală, dobândirea de
competenţe şi animarea teritoriului.
O parte din măsurile prevăzute în cadrul Axei II – Îmbunătăţirea mediului şi a zonelor
rurale (respectiv măsurile 211, 212, 214) sunt implementate de către APIA.

AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢIE PENTRU AGRICULTURĂ (APIA)

APIA este o instituţie publică, cu personalitate juridică, în subordinea Ministerului


Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, finanţată integral de la bugetul de stat. APIA reprezintă
organismul ce derulează fondurile europene prin implementarea măsurilor de sprijin pentru
producătorii agricoli, finanţate atât de la bugetul Uniunii Europene, prin intermediul FEGA,
cât şi de la bugetul de stat al României, în limita sumelor alocate anual prin legea bugetului.
Sub aspect instituţional, structura organizatorică a Agenţiei cuprinde trei nivele
principale, respectiv:
1. nivelul central – 12 direcţii, 33 servicii, 4 birouri;
2. nivel judeţean – 42 de centre judeţene, cu personalitate juridică, cu sediu în
localităţile reşedinţă de judeţ, fiecărui centru judeţean fiindu-i alocate un număr de
5 până la 10 (9) centre locale;
3. nivel local – 263 centre locale.
Având în vedere faptul că Agenția de Plăți și Intervenție pentru Agricultură (APIA)
este instituția care gestionează Sistemul Integrat de Administrare și Control (IACS), Agenția
de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit (APDRP) a delegat către APIA implementarea
măsurilor:
Măsura 211 – „Sprijin pentru zona montană defavorizată”;
Măsura 212 – „Sprijin pentru zone defavorizate – altele decât zona montană”;
Măsura 214 – „Plăţi de agromediu” din Planul Național de Dezvoltare Rurală 2007 - 2013.
Structura organizatorică a Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură

82
APIA este o instituţie înfiinţată în conformitate cu prevederile Legii nr. 1/2004
privind înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru
Agricultură, cu modificările şi completările ulterioare.
Începând cu anul 2007, Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură îşi desfăşoară
activitatea pe trei mari direcţii, derulând măsuri de sprijin finanţate atât din bugetul naţional,
cât şi din fonduri europene:
a) plăţile directe şi măsurile de piaţă;
b) unele măsuri finanţate din fonduri europene pentru agricultură şi dezvoltare
rurală, stabilite prin ordin al ministrului agriculturii şi dezvoltării rurale;
c) plăţi reprezentând sprijin financiar din bugetul naţional.
Agenţia trebuie să dispună de o structură organizatorică ce îi permite să exercite
următoarele funcţii principale în ceea ce priveşte cheltuielile FEGA şi FEADR, respectiv:
 ordonanţarea şi controlul plăţilor;
 executarea plăţilor;
 înregistrarea contabilă a plăţilor.
Totodată, APIA este autoritatea publică responsabilă cu implementarea
Sistemului Integrat de Administrare şi Control (IACS), cerinţă impusă din 2009 de CE
pentru stabilirea unor norme comune pentru sistemele de ajutor direct pentru agricultori în
cadrul politicii agricole comune şi de instituire a anumitor sisteme de ajutor pentru agricultori.
De asemenea, APIA este responsabilă pentru implementarea Sistemului de
Identificare a Parcelelor Agricole – componentă a Sistemului Integrat de Administrare și
Control (IACS), cuprinzând aplicaţii informatice constituite pe baza ortofotoplanurilor,
hărţilor, documentelor cadastrale sau a altor referinţe cartografice. Tehnicile utilizate se
bazează pe un sistem GIS (Sistem Geografic Informatizat) care asigură identificarea unică a
fiecărui bloc fizic, cuprinzând de preferinţă imagini aeriene sau satelitare care să permită
identificarea în cadrul blocului fizic a parcelelor agricole din cererea de sprijin. Suprafeţele
înscrise în LPIS (SIPA) constituie referinţă pentru procesul de control și efectuare a plăţilor.
IPA-online este o aplicaţie pusă la dispoziţia fermierilor de către APIA prin intermediul căreia
solicitanţii de plăţi directe UE au posibilitatea de a realiza online operaţiunea de digitizare a
parcelelor, stabilindu-şi declaraţia de suprafaţă. Crearea acestei aplicaţii a fost necesară
datorită localizării inexacte/incorecte a parcelelor pe hărţile de hârtie, fapt ce conducea la
înregistrarea unui număr mare de erori, la aplicarea de sancţiuni şi la întârzieri în efectuarea
plăţilor.
Schemele de sprijin gestionate de APIA sunt:
 În cadrul sistemului IACS:

83
• Schema unică de plată pe suprafaţă (SAPS);
• Plata Naţională Directă Complementară (PNDC) pentru culturile arabile, in,
cânepă, tutun, hamei, sfeclă pentru zahăr;
•Schema separată pentru zahăr;
•Schema pentru tomate destinate procesării;
•Schema pentru culturi energetice (nu se mai aplică din campania 2010);
•Schemele de sprijin pentru dezvoltare rurală:
- Zone defavorizate;
- Agromediu.
 În cadrul măsurilor de reglementare a pieţii:
• Sistemul pentru comerţ exterior – Eliberarea licenţelor de import-export;
• Intervenţia pentru cereale şi alte produse agricole;
• Măsurile de reconversie la plantaţiile viticole;
• Laptele în şcoli.
 Gestionarea cotei de lapte;
 Schemele de sprijin finanţate din bugetul naţional pentru sectorul vegetal şi
animal.
Cuantumul anual pentru plăţile tranzitorii pentru tomate se stabileşte anual în funcţie
de suprafaţa eligibilă solicitată în cadrul acestei scheme.
Nivelul până la care se poate plăti ajutorul naţional complementar şi rata maximă a
plăţilor directe naţionale complementare sunt stabilite anual prin decizie a Comisiei Europene.

An 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
% 25 % 30 % 35 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Suma - € 50,15 60,75 71,12 81,0 101,25 121,50 141,75 162,0 182,25 202,50

În primul an după aderare, fermierii din noile state membre primesc 25 % din
subvenția medie pe care o primea un fermier din UE-15 la data de 30 aprilie 2004, urmând ca
această sumă să crească cu 5 % anual timp de 3 ani, și apoi cu 10 % anual, până va atinge
100 %, adică 202,5 € la hectar.
Test de autoevaluare nr. 4

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Care sunt principiile Politicii Agricole Comune?

b) Care sunt direcțiile de activitate ale Agenției de Plăți și


Intervenție pentru Agricultură?

84

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.


După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 Politica Agricolă Comună (PAC) este una dintre primele politici
comune europene adoptate şi vizează protejarea veniturilor
fermierilor. Totodată, este printre cele mai importante politici,
deoarece în forma ei actualǎ, consumă – prin sistemul complex
de subvenţii şi alte stimulente financiare – circa jumătate din
bugetul comun european.
 APIA este o instituţie publică, cu personalitate juridică, în
subordinea Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale,
finanţată integral de la bugetul de stat. APIA reprezintă
organismul ce derulează fondurile europene prin implementarea
măsurilor de sprijin pentru producătorii agricoli, finanţate atât de
la bugetul Uniunii Europene, prin intermediul FEGA, cât şi de la
bugetul de stat al României, în limita sumelor alocate anual prin
legea bugetului.

Testul de evaluare nr. 1

a) Exercitarea funcţiilor unei exploatații agricole se realizează în


3.6. Comentarii şi răspunsuri la teste
mod practic în cadrul unor subdiviziuni sau compartimente
organizatorice, înzestrate cu personal, sarcini şi mijloace
adecvate. Acestea toate compun structura organizatorică a
exploatației agricole.

b) În mod concret, structura organizatorică de producţie reprezintă


un mod de compartimentare a întreprinderii agricole pe subunităţi
de producţie sau de servire. Aceste subdiviziuni organizatorice
85
pot îmbrăca un aspect cantitativ (număr şi dimensiune) sau
calitativ (natura activităţii şi a relaţiilor între ele).
Testul de evaluare nr. 2
a) Structura de conducere a exploataţiilor agricole este definită
prin următoarele elemente specifice: postul; funcţia;
compartimentul; nivelul ierarhic; ponderea ierarhică; linia
ierarhică; piramida ierarhică.

b) Competenţa sau autoritatea formală este o altă componentă a


postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de
posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor
individuale şi a sarcinilor atribuite.

Testul de evaluare nr. 3


a) Funcţia cuprinde un ansamblu de activităţi specifice, relativ
Testul de evaluare
omogene, nr. 4logic, care se condiţionează reciproc şi sunt
înlănţuite

a) orientate
Odată cu spre obţinerea
integrarea în unui obiectiv
Uniunea stabil. România urmează
Europeană,
principiile Politicii Agricole Comune (PAC), în ceea ce priveşte
b) Funcțiunile exploatațiilor agricole sunt: de producție, de
agricultura şi dezvoltarea rurală. PAC reprezintă un set de reguli
cercetare-dezvoltare, de personal, comercială, financiar-
şi măsuri care vizează în principal creşterea productivităţii,
contabilă și de protecție a mediului înconjurător.
garantarea unui nivel de viaţă echitabil populaţiei din agricultură,
stabilizarea pieţelor, garantarea securităţii aprovizionărilor,
asigurarea consumatorului cu provizii la preţuri raţionale.

b) Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură îşi desfăşoară


activitatea pe trei mari direcţii, derulând măsuri de sprijin
finanţate atât din bugetul naţional, cât şi din fonduri europene:
plăţile directe şi măsurile de piaţă; unele măsuri finanţate din
fonduri europene pentru agricultură şi dezvoltare rurală,
86
stabilite prin ordin al ministrului agriculturii şi dezvoltării
rurale; plăţi reprezentând sprijin financiar din bugetul naţional.
3.7. Lucrare de verificare nr. 3

INSTRUCŢIUNI

Lucrarea de verificare solicitată, implică activităţi care


necesită cunoaşterea unităţii de învăţare nr. 3.
Răspunsurile la întrebări vor fi transmise tutorelui pentru
comentarii, corectare şi evaluare.
Pe prima pagină a lucrării se vor scrie următoarele: titulatura
acestui curs (MANAGEMENTUL EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE),
numărul lucrării de verificare, numele şi prenumele studentei
(studentului).
Fiecare răspuns va trebui să fie clar exprimat şi să nu
depăşească o jumătate
Întrebările la caredetrebuie
pagină.săPunctajul
răspundeţiaferent
sunt este menţionat
următoarele:
INSTRUCŢIUNI
pentru1)
fiecare
Careîntrebare.
sunt elementele unei implică
structuriactivităţi
organizatorice de
Lucrarea de verificare solicitată, care necesită
producție? – 2 p.de învăţare nr. 3.
cunoaşterea Unităţii
2) Prin ce se caracterizează
vor fistructura
transmiseorganizatorică de
Răspunsurile la întrebări tutorelui pentru
conducere? – 2 p.şi evaluare.
comentarii, corectare
3) Care sunt funcțiunile exploatației agricole? – 3 p.
Pe prima pagină a lucrării se vor scrie următoarele:
4) Care este rolulcurs
APIA în finanțarea PAC?EXPLOATAȚIILOR
– 2 p.
Titulatura acestui (MANAGEMENTUL
5) În ultima parte a lucrării, văverificare,
rog să comentaţi
AGRICOLE), numărul lucrării de numele şiconţinutul
prenumele
testelor de autoevaluare şi să subliniaţi ce credeţi că ar
studentei (studentului).
trebui să cuprindă acestea
să fie pentru a fi maişi eficiente.
Fiecare răspuns va trebui clar exprimat să nu depăşească o
87
jumătate de pagină. Punctajul aferent este menţionat pentru fiecare
* Un punct se acordă din oficiu.
întrebare.
3.8. Bibliografie minimală

1. Alecu I.N. și colab., Management în agricultură, Editura Ceres, București, 2002.


2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura
Economică, București, 1999.
3. Nicolescu O.V., Management, Editura Economică, București, 1996.
4. Stoian E., Dinu T.A., Management în agricultură, Editura Alma Mater, Sibiu,
2003.
5. Oancea M., Tratat de management în unitățile agricole, Editura Ceres, București,
1999.
6. Tudor V., Gestiunea exploatației agricole, Editura Ceres, București, 2008.

88
Unitatea de învăţare nr. 4

PROFILAREA ŞI SPECIALIZAREA PRODUCŢIEI AGRICOLE

4.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 4...................................................................... 88


4.2. Ramurile şi structura de producţie a exploataţiilor agricole.................................. 89
4.3. Profilarea producţiei agricole.................................................................................90
4.4. Specializarea exploataţiei agricole.........................................................................93
4.5. Diversificarea producţiei agricole..........................................................................97
4.6. Integrarea în agricultură......................................................................................... 98
4.7. Cooperarea în agricultură.......................................................................................99
4.8. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 102
4.9. Lucrare de verificare nr. 4......................................................................................104
4.10. Bibliografie minimală.......................................................................................... 104

4.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 4

Prin studierea acestei unităţi de învăţare vei fi în măsură să:


 cunoști ramurile și structura de producție a exploatațiilor
agricole;
 cunoști și interpretezi profilarea și diversificarea producției
agricole;
 cunoști specificarea exploatației agricole;
 cunoști integrarea și cooperarea în agricultură.

4.2. Ramurile şi structura de producţie a exploataţiilor agricole

Activităţile de producţie din cadrul exploataţiilor agricole se circumscriu în cadrul


unor ramuri care reunesc activităţi omogene efectuate cu mijloace de producţie şi forţă de
muncă comune prin tehnologii asemănătoare şi având ca rezultat obţinerea unor produse
asemănătoare.

89
Sfera de cuprindere a unei ramuri se află într-o evoluţie continuă şi este diferită în
funcţie de sistemul de referinţă considerat. Astfel, la nivelul agriculturii în ansamblul său
ramurile de producţie agricolă se clasifică în ramuri de producţie vegetală (legate de
cultivarea pământului) şi ramuri de producţie animală (creşterea diferitelor specii de animale,
a păsărilor şi albinelor). La nivelul exploataţiei agricole criteriile de diferenţiere a ramurilor
agricole se referă la produsele agricole şi tehnologiile de obţinere, ramura cuprinzând una sau
mai multe culturi cu tehnologii asemănătoare.
Ansamblul ramurilor dintr-o exploataţie agricolă, concretizate prin activităţile
desfăşurate cât şi prin resursele angrenate în aceste activităţi, definesc structura de producţie a
exploataţiei. Aceasta este caracteristică fiecărei exploataţii agricole şi se află într-un proces de
evoluţie sub influenţa unor factori, dintre care unii acţionează în sensul complexării, iar alţii în
sensul simplificării structurii de producţie. Factori cum ar fi: satisfacerea din producţie proprie a
cât mai mult din necesităţile de consum, respectarea unei rotaţii raţionale a culturilor în cadrul
unor asolamente, reducerea caracterului sezonier al lucrărilor agricole şi utilizarea cât mai
uniformă a forţei de muncă, reducerea riscului datorat variaţiilor dinamice etc. - tind să acţioneze
în sensul unei structuri de producţie cu un număr mai mare de ramuri. Pe de altă parte, factori
ca: favorabilitatea unui anumit număr de culturi într-o zonă agropedoclimatică, aplicarea unor
tehnologii perfecţionate, ce recurg la maşini şi utilaje moderne, necesitatea de a obţine producţii
în partizi mari şi omogene - acţionează în direcţia restrângerii numărului de ramuri de producţie.
Structura de producţie a unei exploataţii agricole este caracteristică unei perioade din
evoluţia acesteia, fiind rezultanta interacţiunii dintre factorii mai sus menţionaţi, în contextul
mai larg al amplasării producţiei agricole din ţara noastră în cadrul unor zone de producţie.
Aceste zone de producţie agricolă cuprind teritorii compacte ce prezintă caracteristici natural-
economice omogene şi o structură de producţie zonală specifică, ce reflectă condiţiile de
favorabilitate pentru diferite culturi sau specii de animale.
Zonele de producţie au agrosisteme specifice, în ţara noastră distingându-se 23 de
agrosisteme mari, fiecare fiind divizat în mai multe teritorii, pe baza unor criterii natural-
economice (diferenţieri pedologice, de climă, relief sau hidrologie, asolamente, tehnologii etc.).
Pe baza multiplelor studii privind zonalitatea producţiei agricole din ţara noastră s-au
stabilit structuri de producţie orientative pe agrosisteme care pot să ducă la sporirea
producţiilor agricole, în condiţiile îmbinării judicioase a producţiei vegetale cu cea animală, a
folosirii cât mai complete a resurselor naturale şi a menţinerii fertilităţii solurilor.
La baza delimitării zonelor agricole şi a amplasării producţiei agricole (culturi, specii
şi rase de animale) stă principiul avantajului comparativ, care constă în tendinţa de

90
concentrare într-o zonă a acelor produse care au avantajul relativ cel mai mare şi dezavantajul
cel mai mic. Criteriul economic folosit în stabilirea structurilor de producţie orientative pe
zone este costul de oportunitate, care permite cea mai bună alegere a resurselor şi a ramurilor
de producţie. Prin determinarea pierderii de profit datorită substituirii unor resurse cu altele
sau a optării pentru o combinaţie între produse, putem să ne orientăm mai bine în stabilirea
structurii de producţie şi în utilizarea cât mai eficientă a resurselor de producţie.
În funcţie de acţiunea complexă şi interdependentă a factorilor amplasării producţiei
agricole şi de zonalitate, producătorii agricoli stabilesc structuri de producţie diverse care
reflectă capacitatea lor de folosire a avantajului comparativ, precum şi cunoaşterea costului de
oportunitate, pentru mai buna adaptare la cerinţele pieţii sau la nevoile interne de consum.
Structura de producţie reprezintă suportul material al structurii economice a unei
exploataţii agricole, care exprimă relaţiile dintre cheltuielile de producţie efectuate în
condiţiile unor ramuri de producţie aflate într-o îmbinare specifică şi veniturile obţinute în
exploataţie corespunzător cu ramurile de producţie respective.

4.3. Profilarea producţiei agricole

Prin continuarea şi concretizarea acţiunii de zonare a producţiei agricole la nivelul


exploataţiei agricole se realizează procesul de profilare a producţiei, care se reflectă în
stabilirea şi ierarhizarea ramurilor din exploataţia agricolă, potrivit condiţiilor naturale şi
economice în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Profilul unei exploataţii agricole nu este însă o simplă imitare a profilului zonei, ci o
adaptare a sa la condiţiile concrete locale fiind considerat o secvenţă a procesului de profilare,
corespunzătoare unei anumite etape, reflectând o soluţie de orientare a producţiei în condiţii
specifice de timp şi de loc, concretizată printr-o anumită proporţie şi ierarhie a ramurilor de
producţie.
Ierarhizarea ramurilor de producţie ce vor fi dezvoltate într-o exploataţie agricolă
presupune o diferenţiere a lor după importanţa (economică de cele mai multe ori) pe care le-o
dă şeful exploataţiei în raport cu obiectivele pe care şi le-a stabilit (obţinerea unui profit sau
satisfacerea nevoilor interne de producţie şi consum).
În raport cu rolul pe care îl au în economia exploataţiei agricole ramurile de producţie
pot fi principale, complementare şi ajutătoare (auxiliare).

91
Ramurile principale (de bază) sunt cele care ocupă o poziţie predominantă în
structura de producţie a exploataţiei agricole, folosesc de regulă cele mai importante resurse
tehnico-materiale şi umane de care dispune aceasta şi îşi pun amprenta asupra întregii
activităţi desfăşurată în cadrul exploataţiei agricole. Pentru exploataţia agricolă cu caracter
comercial ramura de producţie principală este cea care contribuie în cea mai mare măsură la
obţinerea producţiei marfă şi a încasărilor din vânzări.
Ramurile complementare întregesc activitatea de bază şi au scopul de a valorifica
mai deplin resursele din exploataţie care nu pot fi valorificate economic de către ramura
principală, participând la sporirea veniturilor.
Pentru desfăşurarea în cât mai bune condiţii a procesului de producţie în ramurile
principale, exploataţia agricolă dezvoltă în cadrul său şi ramuri auxiliare, pe care le alege şi
dimensionează în funcţie de cerinţele ramurilor principale şi complementare (cultura furajelor
reprezintă un exemplu „clasic” de ramură ajutătoare pentru o exploataţie agricolă în care
creşterea animalelor constituie ramura principală).
Pornind de la ideea că profilul de producţie al unei exploataţii agricole trebuie să
constituie un tot unitar, judicios dimensionat şi echilibrat, care să permită o funcţionalitate cât
mai perfectă a exploataţiei agricole văzută ca un microsistem economic, apare necesitatea de a
lua în considerare la stabilirea arhitecturii sale şi a relaţiilor ce se stabilesc între ramuri în
procesul de producţie şi care au caracter fie de condiţionare (uni sau biunivocă), fie de
competitivitate.

Test de autoevaluare nr. 1

Având în vedere cele învăţate în aceste subcapitole şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă ramurile de producție din cadrul unei
exploatații agricole?

b) Ce reprezintă ramurile principale?

c) Ce reprezintă ramurile complementare?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

92
După parcurgerea acestor subcapitole trebuie să reţineţi:
 Pe baza multiplelor studii privind zonalitatea producţiei agricole
din ţara noastră s-au stabilit structuri de producţie orientative pe
agrosisteme care pot să ducă la sporirea producţiilor agricole, în
condiţiile îmbinării judicioase a producţiei vegetale cu cea
animală, a folosirii cât mai complete a resurselor naturale şi a
menţinerii fertilităţii solurilor.
 Pornind de la ideea că profilul de producţie al unei exploataţii
agricole trebuie să constituie un tot unitar, judicios dimensionat
şi echilibrat, care să permită o funcţionalitate cât mai perfectă a
exploataţiei agricole văzută ca un microsistem economic, apare
necesitatea de a lua în considerare la stabilirea arhitecturii sale şi
a relaţiilor ce se stabilesc între ramuri în procesul de producţie şi
care au caracter fie de condiţionare (uni sau biunivocă), fie de
competitivitate.

4.4. Specializarea exploataţiei agricole

Pe măsură ce – în cadrul unei exploataţii agricole – dezvoltarea mai accentuată a uneia


sau mai multor ramuri principale face ca aceasta (acestea) să ocupe o poziţie precumpănitoare
în structura sa de producţie, exploataţia agricolă ajunge să se specializeze în producerea unui
anumit sortiment de produse agricole, către care îşi direcţionează eforturile, pentru a
valorifica cu maximă eficienţă condiţiile naturale şi economice în care îşi desfăşoară
activitatea. Exploataţiile agricole specializate sunt caracterizate de structuri de producţie mai
simple, cu un număr mai mic de ramuri, ceea ce are efecte favorabile asupra organizării şi
conducerii proceselor de producţie, introducerii unor tehnologii perfecţionate, îmbunătăţirii
calităţii producţiei şi a nivelului de calificare a forţei de muncă.
Specializarea se poate înfăptui fie pe calea reducerii numărului de ramuri din
exploataţia agricolă, cu deplasarea centrului de greutate a efortului către ramurile rămase în
structură (specializate pe cale extensivă), fie prin dezvoltarea cu precădere a unei sau unor

93
anumite ramuri, fără ca structura de producţie să sufere modificări (specializare pe cale
intensivă).
Schimbările produse în concepţia politică şi economică a ţării noastre în perioada
postrevoluţionară sunt caracterizate de trecerea de la o economie centralizată, planificată la o
economie liberă de piaţă, funcţionând în virtutea legii cererii şi ofertei.
În consecinţă centrul decizional referitor la activităţile de producţie a fost transferat de
la nivel central la cel al unităţilor producătoare, care îşi desfăşoară activităţile conform cu
propria politică şi strategie, în vederea unor rezultate economice cât mai bune. În agricultură,
deciziile referitoare la activităţile şi ramurile de producţie dezvoltate aparţin astăzi
exploataţiilor agricole, care îşi orientează întreaga activitate după cum consideră de cuviinţă,
în scopul atingerii unor obiective stabilite. Acest lucru face ca modul în care sunt dezvoltate şi
îmbinate ramurile de producţie în cadrul unei exploataţii agricole să se reflecte în structura de
producţie a exploataţiei respective, reprezentând în acelaşi timp un element din multitudinea
celor care dau profilul de producţie al unei unităţi organizatorice mai cuprinzătoare, cum ar fi
o comună, o microregiune, o anumită zonă geografică. Specificul de producţie agricolă a unei
regiuni este rezultanta de ansamblu a structurilor de producţie caracteristice exploataţiilor
amplasate în acel areal, care sunt astăzi libere să decidă asupra activităţilor şi ramurilor
dezvoltate, asupra ponderii şi importanţei fiecăreia, în funcţie de maniera în care percep
propriile nevoi, aspiraţii, obiective.
Analiza structurii producţiei agricole în cadrul unei regiuni determinate, trebuie
făcută prin prisma structurii de producţie a exploataţiilor agricole din zonă, fiind singurele
centre veritabile de adoptare a unor decizii referitoare la activităţile desfăşurate. Structura
activităţilor de producţie a exploataţiilor agricole constituie elementele de bază care prin
efectul de sumă, de cumul, conferă specificul de producţie al unei regiuni determinate. Pentru
fiecare exploataţie agricolă structura de producţie adoptată reflectă maniera în care sunt
percepute şi valorificate atât condiţiile concrete locale de climă, sol, favorabilitate a unor
grupe de culturi, cât şi cunoştinţele, priceperea şi experienţa factorului uman în desfăşurarea şi
conducerea activităţilor întreprinse. Desigur că fiecărei exploataţii agricole îi este
caracteristică o structură de producţie proprie, în funcţie de soluţia de combinare şi
dimensionare a activităţilor din cadrul ramurilor de producţie dezvoltate, ceea ce face ca şi
rezultatele economice ale exploataţiilor să fie diferite, chiar în condiţiile în care ele au aceeaşi
dimensiune funciară şi o dotare tehnico-materială similară.
Pe plan mondial, procesul de specializare, de simplificare a structurii de producţie s-a
accentuat, în unele ţări până la menţinerea unei singure culturi (ramuri), adică monocultura.

94
Tendinţa de îngustare a structurii de producţie are loc sub influenţa unor factori obiectivi,
dintre care rolul hotărâtor îl are progresul tehnic. Modul de condiţionare, în forma cea mai
generală, poate fi ilustrată ca în figura 4.1.

(F) ... (F) ... (F) Progres tehnic (F) ... (F) ... (F)

Specializare Concentrare

Fig. 4.1. Influenţa diferiţilor factori asupra procesului de concentrare, specializare

Există, însă, şi factori obiectivi care acţionează în sensul frânării procesului de


specializare. Aceştia derivă din particularităţile producţiei agricole, printre care pot fi amintiţi:
- interdependenţa tehnologică dintre ramurile de producţie, care este consecinţa
faptului că în procesul de producţie unele ramuri folosesc ca materie primă
produsele altor ramuri;
- accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante şi recuperarea treptată a
cheltuielilor avansate;
- valorificarea deplină a variatelor condiţii de sol existente pe teritoriul unei unităţi
agricole.
Sub influenţa factorilor de progres ştiinţific şi tehnologic, în producţia agricolă s-a
conturat un proces semnificativ de specializare, de simplificare a structurilor de producţie şi
de concentrare a producţiei pe ramuri. Specializarea şi concentrarea induc efecte economice
pozitive prin fructificarea mai avantajoasă a elementelor de progres, atât în sfera producţiei
cât şi în cea a desfacerii.
Specializarea, ca expresie concretă a adâncirii diviziunii sociale a muncii, se
manifestă prin dezvoltarea cu precădere a unei ramuri sau a unui produs până la
dimensiunea care asigură avantajul economic cel mai substanţial.
Caracteristicile esenţiale ale unităţilor specializate sunt: omogenitatea procesului
tehnologic, specializarea forţei de muncă, realizarea unei anumite producţii în partizi mari cu
posibilităţi substanţiale de aliniere la exigenţele pieţei.
Pentru aprecierea gradului de specializare a unei exploataţii agricole este necesar să se
utilizeze anumite criterii de referinţă, anumiţi indicatori, care să exprime, pe cât posibil, cât
mai exact fenomenul de îngustare a profilului de producţie. În acest sens, nivelul de

95
specializare a producţiei unei exploataţii agricole poate fi exprimat prin indicatori direcţi şi
indirecţi. Indicatorul direct principal al specializării îl reprezintă structura producţiei marfă,
iar indicatorii indirecţi sunt reprezentaţi de structura producţiei globale, structura suprafeţelor,
cultivate, structura efectivului de animale etc.
Gradul de specializare a producţiei într-o unitate agricolă poate fi cuantificat prin
folosirea unor indicatori specifici. Cel mai general este coeficientul de specializare (K) a cărui
valoare se determină prin aportarea producţiei marfă aparţinând celei mai dezvoltate ramuri
sau culturi la valoarea totală a producţiei marfă a întreprinderii după relaţia:

q
K
Q

în care: q = valoarea producţiei marfă a ramurii de bază;


Q = valoarea producţiei marfă pe total exploataţie.

Valoarea acestui coeficient poate fi calculată succesiv pentru toate ramurile existente
în unitate, suma coeficienţilor fiind egală cu 1 sau cu 100 (în procente).
Accepţiunile asupra atributului de unitate agricolă specializată pot suferi modificări în
timp. Actualmente se apreciază că o întreprindere agricolă este specializată dacă valoarea
producţiei marfă, realizate în cadrul ramurii de bază, reprezintă cel puţin 60 % din producţia
marfă totală.
Procesul de elaborare a structurilor de producţie, în ţara noastră, se realizează
diferenţiat pe firme şi tipuri de unităţi agricole. Influenţă hotărâtoare, în acest sens, pot avea:
obiectul producţiei, dimensiunea, zona geografică etc. Predominanţa gospodăriilor mici, ca
formă de derulare a producţiei agricole, va răspunde
Test necesităţilor
de autoevaluare nr. curente
2 de autoconsum,
imprimând agriculturii un pronunţat caracter de subzistenţă, iar din punct de vedere al
Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont
numărului de ramuri, o structură difuză.
de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
În contextul funcţionării mecanismelor pieţei, al extinderii sistemului de arendare şi al
următoarele întrebări:
deschiderii pieţei funciare, al consolidării formelor asociative, dimensiunea exploataţiei
a) Prin ce se caracterizează exploatațiile agricole specializate?
agricole, ca formă de exploatare, va tinde spre o stare de optim. Asemenea unităţi îşi vor putea
alinia strategiile de dezvoltare la exigenţele pieţei. În asemenea unităţi, procesul de structurare
va dobândi atributul specializării,
b) Cum iar trebuie
obiectulrealizată
producţiei îl vastructurii
analiza reprezenta realizareaagricole
producției producţiei
în
marfă, a produselor destinate circuitului
cadrul unei pieţei.
regiuni determinate?

c) Prin ce se manifestă specializarea exploatației agricole?

96
Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul
După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 Caracteristicile esenţiale ale unităţilor specializate sunt:
omogenitatea procesului tehnologic, specializarea forţei de
muncă, realizarea unei anumite producţii în partizi mari cu
posibilităţi substanţiale de aliniere la exigenţele pieţei.
 Procesul de elaborare a structurilor de producţie, în ţara noastră,
se realizează diferenţiat pe firme şi tipuri de unităţi agricole.
Influenţă hotărâtoare, în acest sens, pot avea: obiectul producţiei,
dimensiunea, zona geografică etc. Predominanţa gospodăriilor
mici, ca formă de derulare a producţiei agricole, va răspunde
necesităţilor curente de autoconsum, imprimând agriculturii un
pronunţat caracter de subzistenţă, iar din punct de vedere al
numărului de ramuri, o structură difuză.

4.5. Diversificarea producţiei agricole

97
Trebuie menţionat însă că specializarea îngustă comportă şi riscuri, provocând
instabilitatea şi nesiguranţa veniturilor. În acest sens, diversificarea poate constitui o opţiune
pentru stabilizarea şi echilibrarea veniturilor. Diversificarea producţiei agricole constă în
lărgirea gamei de produse obţinute, ca o modalitate principală de valorificare superioară a
resurselor naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la un moment dat, o
exploataţie agricolă.
Diversificarea poate asigura stabilizarea veniturilor, respectiv eliminarea unor riscuri
majore provocate de dezechilibrele ce pot să apară adesea în raportul cerere-ofertă, respectiv
căderea severă a preţurilor la anumite produse. În acelaşi timp, diversificarea atenuează
fluctuaţiile care pot să apară în realizarea producţiei, ca urmare a fluctuaţiilor factorilor de
mediu.
În esenţă, se poate afirma că diversificarea îl fereşte pe producătorul agricol de risc şi
incertitudine. Diversificarea este impusă adesea ca soluţie tehnologică obligatorie în
optimizarea asolamentelor.
Prin diversificarea producţiei agricole se asigură valorificarea la un nivel mai înalt a
potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în situaţia în care acest
potenţial este deja, deosebit de puternic.
Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul exploataţiilor de
dimensiuni mari, cu un apreciabil potenţial economic şi uman concretizat printr-un număr
mare de ramuri de producţie, care întrunesc condiţii de producţie şi valorificare deosebit de
favorabile. Diversificarea parţială a activităţilor, constituie pentru o parte apreciabilă a
exploataţiilor agricole româneşti, o majoră cale de supravieţuire în mediul economic puternic
fluctuant şi instabil.
Diversificarea poate fi orizontală sau verticală. Diversificarea orizontală înseamnă o
structură cu mai multe culturi sau categorii, specii de animale. Diversificarea verticală vizează
întregirea proceselor de producţie agricolă, cu activităţi de procesare, industrializare,
valorificare etc.

4.6. Integrarea în agricultură

98
Integrarea exploataţiilor agricole constă în reunirea sub aceeaşi autoritate a
întregului lanţ organizatoric care asigură realizarea unui produs agricol, fiind un proces
economic deosebit de complex.
Procesul de integrare este iniţiat şi realizat de către un agent economic care poartă
denumirea de pol integrator, iar structurile de producţie sau servicii care participă la integrare
sunt denumite structuri integrate.
Deosebit de important într-o agricultură puternică, modernă, procesul de integrare
prezintă o serie de avantaje:
• asigură garantarea valorificării produselor agricole la preţuri stimulative pentru
producător;
• determină o specializare a muncii în special pentru agricultor, care este degrevat de
preocupări privind asigurarea cu factori de producţie sau valorificarea produselor
obţinute;
• asigură o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul că preţurile de
obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă de situaţia în care exploataţia
este neintegrată;
• sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai avantajoase,
determinate de puterea mare a unităţii integrate;
• se asigură de către polul integrator servicii de consultanţă privind modernizarea
tehnologiilor de producţie.
Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:
• producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia structurii
organizatorice integratoare, reducându-le în mare parte posibilităţile de adaptare în
condiţii de criză;
• se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a spiritului
întreprinzător al acestora.
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători agricoli, care
se pot astfel impune mai eficient structurilor integratoare.
Astfel de structuri integrate, permiţând realizarea unui cadru favorabil concentrării şi
integrării pe produs, denumite „holdinguri”, sunt bine cunoscute la nivel național în
zootehnie, cu nume ca „Agricola Internaţional” – Bacău, „Kosarom” – Paşcani.
4.7. Cooperarea în agricultură

99
Cooperarea în producţia agricolă reprezintă opţiunea strategică de stabilire în mod
planificat de legături de producţie, cu o durată îndelungată, între o exploataţie agricolă cu
un grad ridicat de specializare şi alţi agenţi economici specializaţi în obţinerea unor factori
de producţie sau în activităţi de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.
Opţiunea exploataţiilor pentru specializare favorizează cooperarea, în special în cazul
acelora care realizează un volum mare de produse agricole şi cu un anumit nivel de calitate.
Cooperarea în producţia agricolă îmbracă forme ample şi diversificate mai ales la societăţi
comerciale integrate, în care producţia se realizează sub forme diversificate şi care reclamă
fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de
ambalaje etc.).
În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii integratoare, aceasta
determinând o reducere a costurilor de producţie.
Cooperarea are la bază următoarele principii:
• libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea formelor;
• avantajul reciproc;
• dreptul de decizie pe baza votului proporţional cu capitalul adus sau conform altor
condiţii stipulate în contractul de cooperare;
• dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele decât cele care
constituie obiectul cooperării.
Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:
• cooperare orizontală;
• cooperare verticală.
Cooperarea orizontală poate avea loc între agenţii economici care realizează
activităţi omogene. Se poate concretiza în activităţi de prelucrare sau comercializare,
înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare).
Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociaţi cu alţi agenţi
economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării întregului lanţ
alimentar de la obţinerea factorilor de producţie până la comercializarea produselor şi
serviciilor cu specific agricol.

În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:


• pe baza unui contract de cooperare;

100
• prin crearea unor asociaţii de producţie;
• prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.
Efectele economice ale cooperării sunt, în bună măsură, analoge cu cele enunţate la
specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune enunţate (tehnic, comercial, financiar,
personal, producţie şi management). Principala problemă care se ridică este o dimensionare
raţională a costurilor de către agenţii economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce
ale acestora într-o viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă faptul că posibilităţile
de supravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a fiecărui partener în cooperare, depind nu
numai de eforturile proprii, ci şi de cele ale partenerilor de afaceri implicaţi.

Test de autoevaluare nr. 3

Având în vedere cele învăţate în aceste subcapitole şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Care este rolul diversificării?

b) Ce reprezintă integrarea exploatațiilor agricole?

c) Ce reprezintă cooperarea în producția agricolă?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

După parcurgerea
 Efectele acestui ale
economice subcapitol trebuie
cooperării sunt,săînreţineţi:
bună măsură, analoge
 Opţiunea exploataţiilor
cu cele enunţate pentru regăsindu-se
la specializare, specializare în favorizează coope-
toate planurile de
rarea,
acţiuneînenunţate
special (tehnic,
în cazulcomercial,
acelora care realizează
financiar, un volum
personal, mare
producţie
de
şi produse agricolePrincipala
management). şi cu un anumit nivel de
problemă calitate.
care se ridică este o
dimensionare raţională a costurilor de către agenţii economici
implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale acestora într-o
viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă faptul că
posibilităţile de supravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a
fiecărui partener 101
în cooperare, depind nu numai de eforturile
proprii, ci şi de cele ale partenerilor de afaceri implicaţi.
4.8. Comentarii şi răspunsuri la teste

Testul de evaluare nr. 1

a) Activităţile de producţie din cadrul exploataţiilor agricole se


circumscriu în cadrul unor ramuri care reunesc activităţi
omogene efectuate cu mijloace de producţie şi forţă de muncă
comune prin tehnologii asemănătoare şi având ca rezultat
obţinerea unor produse asemănătoare.

b) Ramurile principale (de bază) sunt cele care ocupă o poziţie


Testul de verificare
predominantă în nr. 2
structura de producţie a exploataţiei agricole,

a) folosesc de regulă
Exploataţiile celespecializate
agricole mai importante
sunt resurse tehnico-materiale
caracterizate de structuri
şi
de umane de mai
producţie caresimple,
dispunecuaceasta
un numărşi îşi
maipun
micamprenta
de ramuri,asupra
ceea
întregii
ce are activităţi desfăşuratăasupra
efecte favorabile în cadrul exploataţiei
organizării agricole.
şi conducerii
Pentru exploataţia
proceselor agricolă cu introducerii
de producţie, caracter comercial
unor ramura de
tehnologii
producţie principală
perfecţionate, este cea
îmbunătăţirii care contribuie
calităţii producţiei în
şi cea mai mare
a nivelului de
măsură la aobţinerea
calificare forţei deproducţiei
muncă. marfă şi a încasărilor din vânzări.

c) Ramurile complementare întregesc activitatea de bază şi au


b) Analiza structurii producţiei agricole în cadrul unei regiuni
scopul de a valorifica mai deplin resursele din exploataţie care nu
determinate, trebuie făcută prin prisma structurii de producţie a
pot fi valorificate economic de către ramura principală,
exploataţiilor agricole din zonă, fiind singurele centre veritabile
participând la sporirea veniturilor.
de adoptare a unor decizii referitoare la activităţile desfăşurate.

c) Specializarea, ca expresie concretă a adâncirii diviziunii sociale


a muncii, se manifestă prin dezvoltarea cu precădere a unei
102 produs până la dimensiunea care asigură
ramuri sau a unui
avantajul economic cel mai substanţial.
Testul de evaluare nr. 3

a) Diversificarea poate asigura stabilizarea veniturilor, respectiv


eliminarea unor riscuri majore provocate de dezechilibrele ce
pot să apară adesea în raportul cerere-ofertă, respectiv căderea
severă a preţurilor la anumite produse. În acelaşi timp, diversi-
ficarea atenuează fluctuaţiile care pot să apară în realizarea

c) producţiei,
Cooperareacaînurmare a fluctuaţiilor
producţia factoriloropţiunea
agricolă reprezintă de mediu.strategică

de stabilire în mod planificat de legături de producţie, cu o


b) Integrarea exploataţiilor agricole constă în reunirea sub aceeaşi
durată îndelungată, între o exploataţie agricolă cu un grad
autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigură realizarea
ridicat de specializare şi alţi agenţi economici specializaţi în
unui produs agricol, fiind un proces economic deosebit de
obţinerea unor factori de producţie sau în activităţi de
complex. Procesul de integrare este iniţiat şi realizat de către un
prelucrare şi valorificare a produselor agricole. Opţiunea
agent economic care poartă denumirea de pol integrator, iar
exploataţiilor pentru specializare favorizează cooperarea, în
structurile de producţie sau servicii care participă la integrare
special în cazul acelora care realizează un volum mare de
sunt denumite structuri integrate.
produse agricole şi cu un anumit nivel de calitate. Cooperarea
în producţia agricolă îmbracă forme ample şi diversificate mai
ales la societăţi comerciale integrate, în care producţia se
realizează sub forme diversificate şi care reclamă fluxuri de
103 ridicat de specializare (aditivi, produse
factori cu un grad
bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
4.9. Lucrare de verificare nr. 4

INSTRUCŢIUNI

Lucrarea de verificare solicitată, implică activităţi care


necesită cunoaşterea unităţii de învăţare nr. 4.
Răspunsurile la întrebări vor fi transmise tutorelui pentru
comentarii, corectare şi evaluare.
Pe prima pagină a lucrării se vor scrie următoarele: titulatura
acestui curs (MANAGEMENTUL EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE),
numărul lucrării de verificare, numele şi prenumele studentei
(studentului).
Fiecare răspuns va trebui să fie clar exprimat şi să nu
Întrebările
depăşească la caredetrebuie
o jumătate pagină.să răspundeţi sunt următoarele:
1) Care sunt avantajele procesului de integrare? – 3 p.
2) Ce reprezintă cooperarea orizontală? – 3 p.
3) Ce reprezintă cooperarea verticală? – 3 p.
4) În ultima parte a lucrării, vă rog să comentaţi conţinutul
testelor de autoevaluare şi să subliniaţi ce credeţi că ar
trebui să cuprindă
104 acestea pentru a fi mai eficiente.

* Un punct se acordă din oficiu.


4.10. Bibliografie minimală

1. Alecu I.N. și colab., Management în agricultură, Editura Ceres, București, 2002.


2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura
Economică, București, 1999.
3. Stoian E., Dinu T.A., Management în agricultură, Editura Alma Mater, Sibiu,
2003.
4. Tudor V., Gestiunea exploatației agricole, Editura Ceres, București, 2008.
5. Zahiu L., Economia și organizarea unităților agricole, Academia de Studii
Economice, București, 1993.

105
Unitatea de învăţare nr. 5

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

5.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 5...................................................................... 105


5.2. Funcţia de prevedere-planificare............................................................................106
5.3. Funcţia de organizare............................................................................................. 111
5.4. Funcţia de coordonare............................................................................................112
5.5. Funcţia de dispoziţie-motivaţie (antrenare)........................................................... 114
5.6. Funcţia de control.................................................................................................. 120
5.7. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 124
5.8. Lucrare de verificare nr. 5......................................................................................126
5.9. Bibliografie minimală............................................................................................ 126

5.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 5

Prin studierea acestei unităţi de învăţare vei fi în măsură să:


 cunoști funcțiile managementului: de prevedere-
planificare, organizare, coordonare, dispoziție-motivare și
control.

Esenţa procesului de management este reprezentată de funcţiile acestuia şi deci


cunoaşterea conţinutului acestor funcţii constituie o condiţie pentru înţelegerea conţinutului
ştiinţei managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor şi
tehnicilor de management.
Analiza proceselor de management şi identificarea pentru prima dată a funcţiilor
managementului a fost făcută de către H. Fayol în lucrarea sa „Administraţia industrială şi
generală”, în care sunt prezentate cele cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona şi a controla. În opinia lui H. Fayol, cele cinci funcţii ale managementului au
următoarea semnificaţie:
• A prevedea înseamnă a evalua viitorul şi a-l pregăti;
• A organiza, în opinia lui, înseamnă a întreprinde, a dota o întreprindere cu tot ceea
ce este necesar pentru funcţionarea ei (materiale, utilaje, capital, personal etc.);

106
• A comanda, adică „a trage cele mai mari foloase de la cei care compun
întreprinderea, în interesul acesteia”;
• A coordona înseamnă a realiza armonie între toate componentele întreprinderii
astfel încât să se uşureze funcţionarea şi succesul acesteia;
• A controla, adică a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat,
ordinelor date şi principiilor admise.
Pe măsura dezvoltării şi consolidării ştiinţei managementului, numeroşi specialişti au
împărţit procesul de management în mod diferit, definind alte funcţii ale managementului.
Procesul de management, indiferent de nivelul ierarhic la care se desfăşoară şi
indiferent de domeniul în care se exercită, poate fi împărţit în următoarele funcţii: previzine-
planificare, organizarea, coordonarea, dispoziţie-motivaţie (antrenare) şi controlul.

5.2. Funcţia de prevedere-planificare

Constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină obiectivele


organizaţiei şi a componentelor acesteia. Rezultatele prevederii-planificării se concretizează
după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea lor în prognoze, planuri şi programe.
Prognozele se referă la orizonturi de timp mari (minimum 10 ani), au un caracter
aproximativ şi nu sunt obligatorii pentru organizaţia pentru care au fost elaborate, ele având
doar un caracter orientativ. Prognozele, fie că sunt explorative sau normative, se referă la
principalele aspecte implicate, ele constând într-un set de date cu valoare indicativă,
referitoare la ansamblul organizaţiei sau la principalele domenii ale acesteia.
Planurile în care se concretizează cea mai mare parte a proceselor de previziune,
acoperă un orizont de timp relativ mai redus (între 5 ani şi 1 trimestru). Gradul de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul de timp, pot avea şi un caracter obligatoriu, mai ales
dacă ele sunt elaborate pe termene mai scurte.
Procesul de planificare cuprinde trei faze fundamentale şi complementare: planificarea
strategică sau pe termen lung (5 ani), planificarea tactică sau pe termen mediu (2 - 3 ani) şi
planificarea operaţională (pe termen de la 1 an până la un trimestru, lună).
Planificarea strategică reprezintă procesul prin care organele colective de conducere
şi managerii de vârf, fixează orientările unei unităţi, direcţiile de realizare şi repartiţia
resurselor necesare.

107
Planificarea tactică se materializează în planuri tactice la nivelul subdiviziunilor
organizatorice ale unităţilor, plecând de la defalcarea obiectivelor strategice de la nivelul
unităţii, în obiective tactice pe termene mai scurte şi pentru fiecare funcţie a unităţii (de
producţie, de cercetare, de marketing, financiară şi de personal) sau pe departamente din
cadrul acesteia.
Planificarea operaţională revine cadrelor de la nivelele ierarhice inferioare (ferme,
servicii) şi se materializează în elaborarea unor planuri detaliate, grafice de lucrări, norme,
procedee, pe termen de un an sau pe perioade şi mai scurte (luni, trimestre) ţinând cont de
obiectivele operaţionale care le revin şi care derivă din obiectivele tactice ale sectorului sau
departamentului din care fac parte.
Programele se caracterizează prin orizonturi de timp foarte reduse (lună, decadă,
săptămână, zi, schimb sau chiar oră), au un grad de detaliere foarte mare, sunt obligatorii şi au
un grad de certitudine ridicat în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor.
Modul în care se asigură şi se repartizează resursele în fiecare formă de planificare se
materializează în elaborarea bugetelor, care completează planurile şi programele. În figura 5.1
se prezintă componenţa de ansamblu a funcţiei de planificare de la nivelul unei unităţi
agricole.
La nivelul fermelor sau exploataţiilor agricole, programarea activităţilor la începutul
fiecărui an se materializează într-un plan anual de producţie şi un buget de venituri şi
cheltuieli.
În elaborarea planului anual de activitate se porneşte de la o analiză completă a
rezultatelor obţinute în perioada anterioară, se prospectează evoluţia tuturor factorilor
mediului extern şi se precizează resursele existente în exploataţia agricolă la începutul anului.
Etapele concrete şi conţinutul lor, pentru elaborarea unui plan anual sunt redate în figura 5.2,
pentru o fermă vegetală.
Elaborarea planului de producţie şi a bugetului de venituri şi cheltuieli reprezintă o
activitate complexă în care se întrepătrund cunoştinţe tehnice, tehnologice şi economice,
indicatorii tehnici trebuind să aibă justificarea economică, iar indicatorii economici trebuie să
aibă fundamentarea tehnologică corespunzătoare. Eficienţa implementării unui plan, depinde
de caracterul său realist, dat de gradul în care cel care îl elaborează cunoaşte activitatea din
compartimentul condus, dispune de un sistem informaţional corespunzător, ţine cont de
elementele conjuncturale interne şi externe.

108
Nivelul Nivelul Tipul Tipul Tipul Tipuri de
ierarhic aplicării planificării obiectivelor şi programului bugete
planurilor

Superior Ansamblul Planificarea Obiective şi Program de Bugete de


unităţii strategică planuri strategice investiţii investiţii

Programe de Bugete de
Intermediar Funcţiunile Planificarea Obiective şi vânzări, de vânzări, de
unităţii sau tactică planuri tactice producţie, de producţie, de
departamente aprovizionare aprovizionare,
de sarcini pentru
personal
Inferior Ferme, secţii Planificarea Obiective şi Programe privind
operaţională planuri operative suprafeţele, Bugete de
efectivele de cheltuieli şi de
animale, venituri
producţiile,
necesarul de
mijloace, de
oameni, de
materii şi
materiale

Fig. 5.1. Funcţiunea de planificare

108
Planificarea
sortimentului de
culturi

Planificarea
suprafeţelor

Planificarea Planificarea Planificarea


necesarului de producţiilor necesarului de
mijloace medii şi totale resurse umane, a
mecanice, fondului de
materii şi salarii, a
materiale. Elaborarea normelor de
Planificarea tehnologiilor de protecţie a
aprovizionării cultivare şi muncii
întocmirea fişelor
tehnologice

Planificarea
valorificării
produselor

Fig. 5.2. Succesiunea alcătuirii planului de producţie într-o fermă vegetală

Test de autoevaluare nr. 1

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă funcția de prevedere planificare și prin ce se
concretizează?

b) În ce constă elaborarea planului de producţie şi a bugetului


de venituri şi cheltuieli?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul


unităţii de învăţare.

109
După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 Modul în care se asigură şi se repartizează resursele în fiecare
formă de planificare se materializează în elaborarea bugetelor,
acestea completând obligatoriu planurile şi programele.
 La nivelul fermelor sau exploataţiilor agricole, programarea
activităţilor la începutul fiecărui an se materializează într-un plan
anual de producţie şi un buget de venituri şi cheltuieli.
 În elaborarea planului anual de activitate se porneşte de la o
analiză completă a rezultatelor obţinute în perioada anterioară, se
prospectează evoluţia tuturor factorilor mediului extern şi se
precizează resursele existente în exploataţia agricolă la începutul
anului.
 Eficienţa implementării unui plan, depinde de caracterul său
realist, dat de gradul în care cel care îl elaborează cunoaşte
activitatea din compartimentul condus, dispune de un sistem
informaţional corespunzător, ţine cont de elementele
conjuncturale interne şi externe.

5.3. Funcţia de organizare

Constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a


componentelor acestora (operaţii, timpi, mişcări), precum şi gruparea acestora pe posturi,
formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor
criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor stabilite prin prevedere-planificare.
Prin funcţia de organizare a managementului se stabileşte cine şi cum trebuie să
contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin exercitarea funcţiei de prevedere.
Organizarea poate să vizeze ansamblul întreprinderii, caz în care se poate concretiza în
structura organizatorică sau sistemul informaţional. Organizarea poate, de asemenea, să se

110
rezume doar la anumite domenii ale activităţii întreprinderii, cum sunt producţia, personalul,
domeniul comercial etc.
Ca şi în cazul prevederii, şi pentru organizare, pe lângă manageri, la nivelul
întreprinderii există personal specializat în desfăşurarea unor astfel de activităţi.
Acţiunile cuprinse în această funcţie a managementului sunt specifice însă diverselor
niveluri ierarhice. Astfel, la nivelul consiliilor de administraţie şi a managerului general,
funcţia de organizare vizează ansamblul unităţii şi cuprinde următoarele acţiuni:
• Elaborarea structurii organizatorice de producţie şi repartizarea funcţiilor
unităţii pe subdivizuni (aşa cum a fost prezentat în capitolul 3.2);
• Elaborarea structurii de conducere, respectiv precizarea nivelurilor şi liniilor
ierarhice, precizarea persoanelor care vor conduce subdiviziunile organizatorice,
stabilirea formelor de autoritate, a responsabilităţilor şi sarcinilor acestora (aşa cum
a fost prezentat în capitolul 3.3);
• Repartizarea mijloacelor materiale şi financiare, a personalului pe subdiviziuni
organizatorice, precizarea obiectivelor care le revin din obiectivele unităţii;
• Elaborarea unei reţele de comunicaţii pentru funcţionarea unităţii într-o manieră
ordonată, definirea evantaiului de subordonaţi care revine fiecărui cadru;
• Organizarea funcţionării relaţiilor cu exteriorul unităţii în cadrul
compartimentelor de producţie şi funcţionale, funcţiunea de organizare vizează
organizarea producţiei şi a proceselor de muncă.

5.4. Funcţia de coordonare

Constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile


personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în cadrul obiectivelor stabilite prin
prevedere şi a sistemului organizatoric creat.
Această funcţie cuprinde acţiunile care vizează armonizarea şi sincronizarea
activităţilor, corelarea deciziilor cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice în
vederea asigurării unităţii în conducere. Necesitatea exercitării acestei funcţii decurge din:
complexitatea activităţilor a căror componente trebuie corelate; din diversitatea lucrărilor ce
se desfăşoară concomitent şi reclamă aceleaşi resurse; din necesitatea corelării activităţii

111
compartimentelor şi a integrării oamenilor; din existenţa acţiunii unor factori perturbatori, de
risc, de incertitudine a căror incidenţă este mai mare în agricultură.
Fundamentul coordonării îl constituie comunicarea, adică transmiterea şi recepţia unor
informaţii. Comunicarea ca schimb permanent de informaţii depinde de o serie de factori, cum
sunt: realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al personalului, stilul de management,
interesul faţă de soluţionarea problemelor, receptivitatea faţă de nou etc. Coordonarea îmbracă
două forme:
• Coordonarea bilaterală, atunci când are loc între un şef şi un subordonat. Aceasta
prezintă avantajul preîntâmpinării unor deficienţe ale sistemului informaţional, cum
sunt filtrajul sau distorsiunea, dar are dezavantajul unui consum mare de timp, în
special din partea managerilor.
• Coordonarea multilaterală, care presupune un schimb de informaţii între un şef şi
mai mulţi subordonaţi, utilizată frecvent în cadrul şedinţelor. Acest tip de
comunicare prezintă avantajul economiei de timp din partea managerilor, presupune
un tip de management participativ, dar prezintă dezavantajul apariţiei unor
deficienţe în transmiterea informaţiilor.
Coordonarea ca funcţie a managementului are un grad mai redus de formalizare,
exercitarea ei depinzând mai mult de calitatea managerilor din cadrul organizaţiei.

Test de autoevaluare nr. 2

Având în vedere cele învăţate în aceste subcapitole şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) În ce constă funcția de organizare a unei exploatații agricole?

b) Ce reprezintă funcția de coordonare a unei exploatații


agricole?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

112
După parcurgerea acestor subcapitole trebuie să reţineţi:
 Prin funcţia de organizare a managementului se stabileşte cine şi
cum trebuie să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin
exercitarea funcţiei de prevedere. Organizarea poate să vizeze
ansamblul întreprinderii, caz în care se poate concretiza în
structura organizatorică sau sistemul informaţional. Organizarea
poate, de asemenea, să se rezume doar la anumite domenii ale
activităţii întreprinderii, cum sunt producţia, personalul,
domeniul comercial etc.
 Fundamentul coordonării îl constituie comunicarea, adică
transmiterea şi recepţia unor informaţii. Comunicarea ca schimb
permanent de informaţii depinde de o serie de factori, cum sunt:
realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al personalului, stilul
de management, interesul faţă de soluţionarea problemelor,
receptivitatea faţă de nou etc. Coordonarea îmbracă două forme:
bilaterală și multilaterală.

5.5. Funcţia de dispoziţie-motivaţie (antrenare)

Se referă la activităţile managementului îndreptate spre transformarea deciziilor în


acţiuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor
concrete pentru realizarea lor. În virtutea autorităţii cu care sunt investiţi, managerii au dreptul
de a transmite dispoziţii obligatorii pentru executanţi.
Funcţiunea de dispoziţie-motivaţie are puterea de a impune cuiva o anumită stare sau
acţiune, argumentare şi motivare cu scopul de a convinge, de a antrena oamenii la îndeplinirea
obiectivelor.
Această funcţiune include acţiunile prin care se transmit executanţilor sarcinile şi
responsabilităţile ce le revin şi activităţile ce trebuie înfăptuite într-o perioadă stabilită.
Aceasta arată importanţa autorităţii managerilor, necesitatea ca managerul să fie ascultat de
colaboratorii săi, iar deciziile să dobândească putere executorie într-o formă cât mai exactă.
Funcţiunea are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are de făcut omul sau grupul de

113
indivizi, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund capacităţii executanţilor pentru ca
sistemul să funcţioneze corect şi eficient.
Dacă se analizează esenţa actului de dispoziţie-motivaţie – luarea hotărârii
transmiterea şi responsabilitatea aplicării ei – în cele trei stadii, se facilitează trecerea de la
faza de concepere la faza de execuţie. Prin dispoziţie-motivaţie previziunea devine realitate,
structura organizatorică un mecanism care funcţionează, iar controlul, o acţiune cu un scop
bine stabilit.
În funcţie de nivelul ierarhic al managerilor conţinutul dispoziţiei diferă. Astfel, la
nivelurile ierarhice superioare dispoziţiile îmbracă forma unor linii de principiu şi derivă din
sarcinile de ansamblu ale exploataţiei agricole, iar la nivelurile inferioare cuprind elemente de
detaliu (cantităţi, mijloace, persoane etc.).
Executarea şi modul concret de a înfăptui această funcţie depind de metodele de
management adoptate, de realismul obiectivelor şi a termenelor stabilite, de formularea unor
dispoziţii clare, concise şi complete, de repartizarea echitabilă a sarcinilor şi
responsabilităţilor şi de crearea unui climat de muncă corespunzător.
Managerii trebuie să aibă pe lângă cunoştinţe din domeniul managementului şi o
mulţime de calităţi personale, ce influenţează funcţiunea de dispoziţie-motivaţie, şi anume:
inteligenţă, şi forţă intelectuală, voinţă, chibzuinţă, hotărâre şi perseverenţă, energie şi la
nevoie îndrăzneală, curajul responsabilităţii, simţul datoriei şi grija pentru interesele generale.
În exercitarea funcţiunii de dispoziţie-motivaţie este necesară şi urmărirea aspectelor
psihologice, de angajare a lucrărilor în execuţie prin ceea ce se numeşte factor motivaţional.
Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu
gradul de participare la realizarea obiectivelor. În funcţie de modul de condiţionare al
personalului pentru a participa la realizarea obiectivelor organizaţiei, motivarea poate fi
pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă constă în amplificarea satisfacerii exigenţelor personalului, pe
măsura creşterii aportului la realizarea obiectivelor.
Motivarea negativă constă în ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor,
dacă acesta nu participă la realizarea obiectivelor.
Recompensele şi sancţiunile constituie categoriile motivaţionale cele mai des utilizate
de managerii organizaţiei (fig. 5.3).
Procesul de motivare este conceput pe baza unor scări motivaţionale, ale căror trepte
motivaţionale reprezintă elementele care prezintă interes pentru salariaţi. În literatura de
specialitate, cea mai cunoscută scară motivaţională este cea a lui H. Maslow.

114
Recompense şi
sancţiuni

Grad de formalizare Natura

Formale Informale Materiale Sociale

Categorii

Formal-materiale Formal - sociale Informal - materiale Informal - socialele

Salariul Ordine Bacşişuri Lauda


Prima Medalii Cadouri Mulţumirea
Repartizare de Titluri Plata pentru Acordarea
locuinţă, maşină de Avansări în funcţii traficul de încrederii
serviciu etc. Mustrare scrisă influenţă Critica
Amenda Destituire Dispreţul
Imputaţia Blamul
Invectiva

Fig. 5.3. Categorii de recompense şi sancţiuni

Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinţelor este una dintre cele mai
cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. Fiul unui
emigrant evreu din Rusia, A. Maslow a fost confruntat cu o copilărie grea. Drumul greu al
imigrării prin întreaga Europă către America, alături de tatăl său, îl învaţă ce sunt nevoile, în
ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta în anumite momente. Această experienţă
dură îl conduce spre teoria trebuinţelor generate de deficit (hrană, sex, protecţie), de
dezvoltare (competenţă, recunoaştere socială, independenţă) şi metatrebuinţe (adevărul,
frumuseţea, ordinea, armonia, simplitatea).
Teoria trebuinţelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane clasificate în
cinci categorii în prima versiune a teoriei, şi respectiv şapte categorii în ultima versiune, şi
principiul de ierarhizare al acestora.
Nevoile umane sunt clasificate în:
• nevoi fiziologice: hrană, adăpost, sex etc.;

115
• nevoi de securitate, reflectă trebuinţa de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un
mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil; de a avea o filosofie sau religie
care îi permite omului să dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;
• nevoi sociale, legate de apartenenţă la grup şi dragoste; nevoia de a fi împreună cu
alţii, de a aparţine unui grup sau unei categorii sociale, de a fi acceptat de alţii;
• nevoi de apreciere şi stimă, se împart în:
- stima de sine prin sine – nevoia individului de a se autoaprecia şi stima, de a fi
mândru de ce este şi face, de a se simţi puternic, competitiv, independent de alţii,
capabil să facă faţă lumii şi vieţii;
- stima de sine prin alţii – nevoia de a fi respectat şi admis de alţii, de a avea
prestigiu, o bună reputaţie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;
• nevoia de cunoaştere: de a şti, a explora, a înţelege, a explica;
• nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
• nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza şi dezvolta propriul potenţial şi talentul,
de a contribui în interesul umanităţii, progresului cu toate elementele personalităţii
noastre.
Tipurile de nevoi prezentate, respectă ordinea sugerată de Maslow, care porneşte de la
nevoi inferioare - concrete, comune şi continui - până la nevoi superioare - mai puţin evidente
şi prompte în manifestare.
Principiul ierarhizării nevoilor este unul dintre punctele forte ale teoriei lui A. Maslow.
El este exprimat prin următoarele:
- o trebuinţă este cu atât mai improbabilă, cu cât este mai continuu satisfăcută. Astfel,
apare ideea că nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. În organizaţie,
angajaţii sunt mult mai motivaţi şi entuziaşti prin ceea ce caută decât prin ceea ce au
dobândit deja;
- o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută. Spre
exemplu, într-o organizaţie în care domină teama concedierii, motivaţia legată de
securitate este puternic activată, restul nevoilor pierzându-şi forţa de motivaţie. În
faţa şomajului dispare nevoia afilierii la grup;
- succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea
la o altă trebuinţă necesită satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare;
- apariţia unei noi trebuinţe, după satisfacerea celei anterioare, nu se realizează brusc,
ci gradual. Procesul motivaţional deşi gradat şi eşalonat în timp, în funcţie de
nivelul de satisfacere al trebuinţei, permite declanşarea, simultană, a două sau a mai

116
multor trebuinţe. Acest fenomen asigură o anumită dinamică comportamentului
uman, respectându-se în plan subiectiv în apariţia satisfacţiei;
- ordinea necesităţilor poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din
diferite societăţi, în funcţie de cultura naţională sau regională, în unele societăţi pot
avea prioritate necesităţile de securitate, în timp ce în altele, prioritară poate fi
nevoia de stimă;
- persoane diferite având aceleaşi necesităţi pot opta pentru căi, comportamente
diferite de a le satisface;
- câteva necesităţi trebuie satisfăcute în mod permanent (somn, hrană, adăpost). O
dată ce satisfacerea acestora funcţionează continuu şi corect, oamenii îşi pot orienta
eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
Potrivit concepţiei lui Maslow, un adult tipic al societăţii americane îşi satisface în
r
proporţie de 85 % nevoile fiziologice, 70 % nevoile de securitate, 50 % nevoile de apartenenţă
o
l
şi dragoste, 40 % nevoile de stimă şi 10 % nevoile de autoactualizare (fig. 5.4). e
ţ
Nevoi de autoactualizare
n
i
u
e
b
t Nevoi estetice e
u
r
c
t
ă Nevoi de cunoaştere
f
a
s
e
i Nevoi de apreciere şi stimă r
t
e
a
c
Nevoi de sociale
s
a
e
f
n
s
i
o Nevoi de securitate i
t
v
a
e
N Nevoi fiziologice S

Fig. 5.4. Scara trebuinţelor şi gradul lor de satisfacere pentru un adult tipic al societăţii americane
(după A. Maslow)

Deşi criticabilă, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaţii


directe asupra managementului:

117
• constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu şi, în mod special,
mediului organizaţional;
• deşi ilustrează nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificilă, deoarece omul
este unicat ca percepţie şi personalitate. Ca atare, pentru aceeaşi categorie de nevoi,
oamenii pot aştepta diferite satisfacţii, obţinute cu ajutorul unei multitudini de
stimulente;
• una şi aceeaşi nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru
un altul poate determina o puternică motivaţie.
Astfel se explică necesitatea construirii şi utilizării de către manager a unui sistem
motivaţional diferenţiat, complex şi gradual.
Comunicarea internă şi externă are aceeaşi importanţă ca motivaţia, pentru funcţia de
dispoziţie-motivaţie, fiind asimilată lubrifiantului pentru o maşină. În interiorul unei unităţi,
comunicarea poate fi formală (sau oficială) şi informală (sau neorganizată). Comunicarea
formală reprezintă acţiunea de transmitere a informaţiilor respectând liniile ierarhice stabilite,
iar în funcţie de sensul sau direcţia acţiunii ea poate fi: vertical-descendentă, vertical-
ascendentă, orizontală sau în diagonală.
În ceea ce priveşte modalităţile de transmitere a informaţiilor acestea pot fi scrise sau
orale; personale (scrisori, telefoane) sau impersonale (note de servicii, informări, situaţii
statistice, documente contabile). Aceste forme de comunicare se pot regrupa în funcţie de
anumite modele, denumite reţele de comunicare, ele diferenţiindu-se prin viteza de transmisie,
precizie şi întreţinere a moralului.

Test de autoevaluare nr. 3

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont


de spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă funcția de dispoziție-motivație din cadrul unei
exploatații?

b) Ce reprezintă teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuințelor?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

118
După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 Funcţiunea de dispoziţie-motivaţie are puterea de a impune cuiva
o anumită stare sau acţiune, argumentare şi motivare cu scopul
de a convinge, de a antrena oamenii la îndeplinirea obiectivelor.
 Deşi criticabilă, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de
concluzii cu implicaţii directe asupra managementului:
- constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu
şi, în mod special, mediului organizaţional;
- ilustrează nevoile generale, dar aplicarea sa este dificilă,
deoarece omul este unicat ca percepţie şi personalitate;
- una şi aceeaşi nevoie poate genera pentru un angajat o
frustrare, în timp ce pentru un altul poate determina o
puternică motivaţie.

5.6. Funcţia de control

Rolul acestei funcţii a managementului a fost prima dată definit de H. Fayol astfel: „a
controla, înseamnă a verifica dacă obiectivele programate sunt atinse”.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se măsoară realizările cantitative şi
calitative pentru a se vedea dacă acestea corespund prognozelor stabilite, în scopul orientării
activităţii pentru îndeplinirea obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilităţile apariţiei şi manifestării unor deficienţe.
Se pune accentul pe preîntâmpinarea şi nu pe constatarea şi sancţionarea abaterilor săvârşite.
Strâns legat de caracterul preventiv este şi caracterul constructiv al controlului, orientat spre
precizarea măsurilor concrete şi operative menite să îndrepte deficienţele constatate.
Permanent controlul trebuie să fie pătruns de corectitudine, principialitate şi
obiectivitate şi să se exercite în toate domeniile de activitate ale exploataţiei agricole.
În exploataţiile agricole dreptul de control aparţine managerilor şi organelor colective
de conducere. Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea
compartimentelor şi a persoanelor din subordine.

119
Tipurile principale de control se clasifică după mai multe criterii, astfel:
 După momentul efectuării:
- controlul preliminar (antefactum): se face înainte de a începe activitatea
previzională; cu ajutorul lui se asigură că sunt condiţii necesare pentru
îndeplinirea acţiunii, cu referiri deosebite în disponibilitatea resurselor;
- control concomitent: vizează în principal ceea ce se întâmplă în timpul
desfăşurării acţiunii; se axează pe operaţiunile în curs pentru a stabili dacă
procesul de lucru se desfăşoară corect;
- controlul postfactum: se face după încheierea acţiunii, asupra rezultatelor
finale ce s-au obţinut.
 După poziţia managerului faţă de actul de control în procesul managerial:
- control direct: se realizează prin contact nemijlocit dintre manager şi unul sau
mai mulţi subordonaţi sau colaboratori; în principiu, se face la locul de muncă,
dar şi prin invitarea colaboratorilor la manager;
- control indirect: se face pe baza informaţiilor primite în scris, verbal sau
telefonic, conform tabloului de bord şi are o deosebită însemnătate pentru
manager;
- autocontrolul: este o formă superioară de control; se practică de fiecare angajat
asupra activităţii proprii, în timpul desfăşurării muncii sau după încheierea
acesteia;
- control de conformitate: cu ajutorul lui se asigură aducerea fenomenelor la
parametrii prestabiliţi; previne apariţia unor perturbaţii şi urmăreşte menţinerea
condiţiilor pentru desfăşurarea acţiunii, în conformitate cu obiectivele stabilite.
 După natura şi obiectivele urmărite:
- control tehnic: se exercită asupra procesului de producţie; are în vedere
respectarea tehnologiilor adoptate, a calităţii lucrărilor, a epocilor optime etc.;
- controlul economic: se referă la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii
economice, organizarea producţiei şi a muncii etc., orientându-se asupra
indicatorilor economici;
- control financiar: urmăreşte modul de îndeplinire a planului financiar,
gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti, semnalarea abaterilor
de la disciplina financiară etc.; asigură echilibrul financiar între venituri şi
cheltuieli, urmărind să influenţeze favorabil îndeplinirea sarcinilor economice.

120
În legătură cu activitatea de control, un prim aspect vizează stabilirea punctelor de
control. Întreaga activitate a unei exploataţii agricole trebuie să fie supusă controlului. În ceea
ce priveşte frecvenţa şi urgenţa, controlul trebuie să fie realizat, în primul rând, în acele
sectoare care sunt hotărâtoare şi unde se apreciază că lucrurile nu merg bine şi sunt necesare
intervenţii. Controlul se face după un plan iniţial, dar care se corectează pe parcurs.
Referitor la momentul efectuării controlului, este bine ca analiza unei probleme să se
facă după ce s-a stabilit modalităţile de rezolvare, însă când nu este prea târziu pentru a se
interveni.
O altă problemă se referă dacă este mai bine să se efectueze controlul inopinat
(neanunţat) sau să se recurgă la controale anunţate. În situaţiile când este vorba de constatarea
unor infracţiuni, este necesar controlul inopinat (verificări de casă, depistarea sustragerii de
bunuri materiale etc.), dar şi în alte cazuri (prezenţa la serviciu, respectarea programului de
lucru etc.). Controalele anunţate din timp au şi un rol preventiv.
Este necesar să se asigure publicitatea controlului, ale cărui rezultate trebuie aduse la
cunoştinţa managerului şi a celui controlat.
În procesul managerial toate funcţiile conducerii au importanţă, ele manifestându-se
însă cu intensitate diferită în cursul anului, datorită particularităţilor producţiei agricole.
Pe lângă conţinutul concret al fiecărei funcţii, ele prezintă şi unele trăsături generale
care se consideră a fi următoarele:
1. Au un caracter general determinat de faptul că ele se manifestă în toate tipurile de
unităţi economice, la toate nivelele ierarhice;
2. Sunt corelate cu funcţiile unităţilor agricole în sensul că pentru realizarea oricăreia
dintre acestea este necesar ca managerul să îndeplinească toate funcţiile de conducere.
3. Sunt interdependente, una determinând pe alta conform schemei din figura 5.5.
Această interacţiune a funcţiilor conducerii conferă procesului managerial caracterul de
sistem.

Decizii Organizare
Planificare Comandă pentru Control
Coordonare

Planificare Informaţii

Fig. 5.5. Interdependenţa funcţiunilor managementului

121
4. Conţinutul şi ponderea funcţiunilor de conducere sunt diferenţiate pe nivele
ierarhice. La nivelele superioare ale structurii de conducere au o pondere mai mare funcţiunea
de previziune-planificare, cea de coordonare şi cea de organizare, în timp ce la nivelul ultim
de conducere (şefi de ferme) în activitatea managerilor domină activităţile de organizare a
proceselor de producţie, de dispoziţie-motivaţie şi de lansare a dispoziţiilor, de antrenare a
executanţilor în realizare diferitelor procese de muncă şi de control.
În figura 5.6 este prezentată proporţia pe care o deţin funcţiunile managementului
dintr-o unitate agricolă, pentru posturile de conducere situate pe diferite nivele ierarhice.

Nivele Funcţiile
ierarhice managementului Competenţe

Superior Plani Conceptu

- ficare -alizare Relaţii


Intermediar Organi Con- umane şi de
comunicare
De bază -zare
Conducere trol
Coordonare Tehnice

Fig. 5.6. Ponderea funcţiunilor managementului şi a competenţelor în raport de nivelele ierarhice

5. Funcţiile de conducere reflectă statutul de ştiinţă şi de artă a managementului.


Funcţiile de organizare, de elaborare a deciziilor şi dispoziţiilor, de exemplu, necesită
cunoaşterea din partea managerilor a teoriei conducerii (ştiinţa conducerii), pe când cele de
coordonare, organizare şi control depind de capacitatea sau arta de a găsi mijloacele şi căile
de adaptare a teoriei manageriale la condiţiile concrete ale unităţii.

Test de autoevaluare nr. 4

Având în vedere cele învăţate în acest subcapitol şi ţinând cont de


spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă funcția de control în cadrul unei exploatații
agricole?

b) Care sunt criteriile de clasificare ale controlului din cadrul


unei exploatații agricole?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

122
După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:
 În legătură cu activitatea de control, un prim aspect vizează
stabilirea punctelor de control. Întreaga activitate a unei
exploataţii agricole trebuie să fie supusă controlului. În ceea ce
priveşte frecvenţa şi urgenţa, controlul trebuie să fie realizat, în
primul rând, în acele sectoare care sunt hotărâtoare şi unde se
apreciază că lucrurile nu merg bine şi sunt necesare intervenţii.
Controlul se face după un plan iniţial, dar care se corectează pe
parcurs.
 Referitor la momentul efectuării controlului, este bine ca
analiza unei probleme să se facă după ce s-a stabilit modalităţile
de rezolvare, însă când nu este prea târziu pentru a se interveni.

5.7. Comentarii şi răspunsuri la teste

Testul de evaluare nr. 1

a) Funcția de prevedere-planificare constă în ansamblul proceselor


prin intermediul cărora se determină obiectivele organizaţiei şi
a componentelor acesteia. Rezultatele prevederii-planificării se
concretizează după orizontul de timp, gradul de detaliere şi
obligativitatea lor în prognoze, planuri şi programe.

b) Elaborarea planului de producţie şi a bugetului de venituri şi


cheltuieli reprezintă o activitate complexă în care se
întrepătrund cunoştinţe tehnice, tehnologice şi economice,
indicatorii tehnici trebuind să aibă justificarea economică, iar
indicatorii economici trebuie să aibă fundamentarea tehnologică
corespunzătoare.

123
Testul de evaluare nr. 2

a) Funcția de organizare constă în stabilirea şi delimitarea


proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor
acestora (operaţii, timpi, mişcări), precum şi gruparea acestora
pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii economice,
tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor stabilite prin prevedere-planificare.

b) Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor prin care


se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi
a subsistemelor componente, în cadrul obiectivelor stabilite prin
prevedere şi a sistemului organizatoric creat. Această funcţie
cuprinde acţiunile care vizează armonizarea şi sincronizarea acti-
vităţilor, corelarea deciziilor cadrelor de conducere situate pe
diferite niveluri ierarhice în vederea asigurării unităţii în conducere.

Testul de evaluare nr. 3

a) Funcția de dispoziție-motivație se referă la activităţile


managementului îndreptate spre transformarea deciziilor în
acţiuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor,
a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor. În
virtutea autorităţii cu care sunt investiţi, managerii au dreptul de
a transmite dispoziţii obligatorii pentru executanţi.

b) Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinţelor este una dintre


cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american
Abraham Maslow. Fiul unui emigrant evreu din Rusia, A. Maslow
a fost confruntat cu o copilărie grea. Drumul greu al imigrării prin
întreaga Europă către America, alături de tatăl său, îl învaţă ce
sunt nevoile, în ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta
în anumite momente. Această experienţă dură îl conduce spre
teoria trebuinţelor generate de deficit (hrană, sex, protecţie), de
dezvoltare (competenţă, recunoaştere socială, independenţă) şi
metatrebuinţe (adevărul, frumuseţea, ordinea, armonia, simplitatea).

124
Testul de evaluare nr. 4

a) Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se măsoară


realizările cantitative şi calitative pentru a se vedea dacă acestea
corespund prognozelor stabilite, în scopul orientării activităţii
pentru îndeplinirea obiectivelor. Controlul are rolul de a preveni
posibilităţile apariţiei şi manifestării unor deficienţe.

b) Tipurile principale de control se clasifică după mai multe


criterii, și anume: după momentul efectuării, după poziția
managerului, după natura și obiectivele urmărite.

5.8. Lucrare de verificare nr. 5

INSTRUCŢIUNI

Lucrarea de verificare solicitată, implică activităţi care


necesită cunoaşterea unităţii de învăţare nr. 5.
Răspunsurile la întrebări vor fi transmise tutorelui pentru
comentarii, corectare şi evaluare.
Pe prima pagină a lucrării se vor scrie următoarele: titulatura
acestui curs (MANAGEMENTUL EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE),
numărul lucrării de verificare, numele şi prenumele studentei
(studentului).
Fiecare răspuns va trebui să fie clar exprimat şi să nu
depăşească o jumătate de pagină.

Întrebările la care trebuie să răspundeţi sunt următoarele:


1) Enumerați și detaliați rolul funcțiilor managementului din
cadrul unei exploatații agricole. – 9 p.
2) În ultima parte a lucrării, vă rog să comentaţi conţinutul
testelor de autoevaluare şi să subliniaţi ce credeţi că ar
trebui să cuprindă acestea pentru a fi mai eficiente.

* Un punct se acordă din oficiu.

125
5.9. Bibliografie minimală

1. Alecu I.N. și colab., Management în agricultură, Editura Ceres, București, 2002.


2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura
Economică, București, 1999.
3. Gîlcă Fl. și colab., Organizarea, planificarea și conducerea întreprinderilor
agricole și horticole, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982.
4. Stoian E., Dinu T.A., Management în agricultură, Editura Alma Mater, Sibiu,
2003.
5. Tudor V., Gestiunea exploatației agricole, Editura Ceres, București, 2008.

126
Unitatea de învăţare nr. 6

MANAGERI, ÎNTREPRINZĂTORI ŞI LIDERI

6.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 6...................................................................... 127


6.2. Managerii............................................................................................................... 127
6.3. Întreprinzătorii....................................................................................................... 139
6.4. Liderii şi leadership-ul........................................................................................... 141
6.5. Comparaţie între manageri, întreprinzători şi leaderi............................................ 142
6.6. Comentarii şi răspunsuri la teste............................................................................ 144
6.7. Lucrare de verificare nr. 6......................................................................................145
6.8. Bibliografie minimală............................................................................................ 146

6.1. Obiectivele unităţii de învăţare nr. 6

Prin studierea acestei unităţi de învăţare vei fi în măsură să:


 cunoști ce reprezintă managerii, întreprinzătorii și liderii;
 poți face comparație între manageri, întreprinzători și lideri.

6.2. Managerii

Rezultatele obţinute de o unitate economică depind în mare măsură de conducător,


care este considerat persoana care răspunde de modul în care se aplică ştiinţa în organizaţie.
Afirmaţia conform căreia nu există întreprindere cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rău
conduse, vine să sublinieze importanţa managerilor în viaţa oricărei întreprinderi.
Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea de manager.
Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi, ci
întregul personal de specialitate, toţi cei cu studii superioare, care lucrează în cadrul
compartimentelor funcţionale. Potrivit unei alte accepţiuni, în categoria managerilor intră
numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonaţi. Considerăm că această din

127
urmă accepţiune dă o semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni.
Managerul este reprezentat de persoana care exercită funcţiile managementului în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care
o ocupă.
Managerul exercită anumite funcţii specifice managementului ca proces, ca urmare
conduce oameni, are subordonaţi şi ia decizii care, aplicate, influenţează şi activitatea altor
persoane decât propria activitate. Pentru a desfăşura astfel de procese de muncă managerii
trebuie să fie pregătiţi în acest scop.
În cadrul unei organizaţii funcţionează mai multe categorii de manageri, care pot fi
grupaţi după cel puţin două criterii: nivelul ierarhic la care se situează şi sfera activităţilor
pentru care sunt responsabili.
După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în
trei categorii, şi anume:
a) manageri de nivel inferior (operaţionali), cei care lucrează direct cu muncitorii,
aceştia au în subordine numai executanţi;
b) manageri de nivel mediu (funcţionali), care se situează la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaţiei şi au în subordine alţi manageri. Managerii funcţionali deţin
ponderea în nomenclatorul managerial. În cadrul autonomiei decizionale ce o au, aceştia
asigură aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentând o punte de legătură între managerii de
nivel superior şi managerii operaţionali;
c) manageri de nivel superior („de top”) reprezentaţi de un grup restrâns de
responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.
Activitatea lor se referă la:
- reprezentarea întreprinderii în exterior;
- elaborarea programelor de prognoză;
- stabilirea strategiilor şi tacticilor de dezvoltare;
- întocmirea studiilor de marketing etc.
Calităţi necesare managerilor
Managerul trebuie să manifeste o multitudine de calităţi înnăscute, îmbinate cu
trăsături dobândite prin instruire profesională şi experienţă.
Fondul nativ este definit de temperament, inteligenţă şi sănătate.
Temperamentul managerului are un rol deosebit în manifestarea personalităţii acestuia
prin conduită, vorbire, crearea climatului social în colectivul de lucrători. În raport cu modul
de exteriorizare a activităţii nervoase (excitaţie, inhibiţie) sunt descrise patru tipuri de

128
temperament: coleric, sanguin, flegmatic, melancolic, care raportate la activitatea de
management reprezintă următoarele caracteristici:
La temperamentul coleric predomină excitaţia manifestându-se ca o personalitate
puternică, excitabilă, neechilibrată. Colericii dispun de forţă de acţiune, sunt de mare
iniţiativă, dar inegali în acţiunile lor, fiind factori perturbatori prin explozii afective. Ei sunt
mereu neliniştiţi, agitaţi, imprevizibili, având tendinţa de a adopta atitudini extreme şi
nejustificate. Adeseori managerii cu temperament coleric creează tensiuni şi conflicte în
climatul de muncă al colectivului.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin echilibrul dintre inhibiţie şi excitaţie,
manifestându-se ca oameni puternici, echilibraţi şi mobili. Sunt rapizi şi dezvoltă acţiuni
armonioase. Nu riscă, dar nici nu disperă, iar la nevoie se angajează cu toată forţa, deşi ştiu să
şi renunţe. Nu sunt ambiţioşi, dar nici pasivi sau indiferenţi.
Flegmaticul este tipul de temperament care se exteriorizează echilibrat, dar la cote
joase, de aceea este apreciat ca fiind slab, echilibrat şi inert, foarte calm, lent, dar meticulos.
Se adaptează greu la situaţii noi, este cumpătat, realist şi practic. Lipsa de adaptabilitate şi
operativitate nu îi permite să fie un bun manager.
Tipul melancolic de temperament se caracterizează prin aceea că inhibiţia este mai
puternică decât excitaţia, fiind considerat un temperament slab, inhibat şi neechilibrat, dar
care are răbdare, simţ analitic şi multă sensibilitate. Este puţin adaptabil şi slab din punct de
vedere nervos. Este fricos, nu rezistă la situaţii conflictuale, fiind incapabil să înfrunte
primejdiile. Poate fi un manager slab.
Inteligenţa se manifestă prin posibilitatea de a discerne în situaţii complexe, printr-o
realizare superioară a înţelegerii. Ea presupune memorie, capacitate de concentrare, spirit de
observaţie, flexibilitatea gândirii, viziune în perspectivă. Volumul de cunoştinţe acumulate
implică inteligenţă, dar nu o poate înlocui.
Memoria este aptitudinea de a păstra şi reproduce diferite noţiuni sau fapte. Memoria
mecanică se referă la redarea unor elemente fără a pătrunde sensul, iar cea logică presupune şi
înţelegerea fenomenelor. Conducătorii trebuie să posede mai ales o memorie logică.
Spiritul de observaţie care este indispensabil unui manager constă în capacitatea de a
sesiza esenţa fenomenelor.
Capacitatea de concentrare reprezintă posibilitatea de orientare selectivă a cunoştinţei
spre un anumit stimul. În organizaţiile unde simultan se desfăşoară foarte multe procese,
managerii trebuie să se concentreze şi să sesizeze uneori semnale foarte slabe și grave asupra
întregii activităţi.

129
Viziunea de perspectivă este o calitate necesară mai ales managerilor de la nivelurile
ierarhice superioare, deoarece cunoscând problemele noi care apar în orientarea politicii
economice în domeniul de activitate trebuie să-şi formeze o imagine clară şi corectă în cea ce
priveşte dezvoltarea organizaţiei, a salariaţilor şi a propriei persoane. Conducătorul trebuie să
fie cu un pas înaintea evenimentelor actuale pentru a le pregăti pe cele viitoare. Pentru aceasta
el are nevoie de timp care să-l afecteze studiului, cercetării şi meditaţiei (în cadrul bugetului
său de timp).
Flexibilitatea gândirii este absolut necesară managerului creator, pentru evitarea
activităţii de rutină. Aceasta presupune receptivitate la nou, depăşirea unor vederi învechite.
Inteligenţa este o componentă înnăscută, dar ea poate fi dezvoltată în procesul de
comunicare a individului cu societatea. Pe baza inteligenţei, de obicei sunt selecţionaţi şi
promovaţi indivizii în posturi de manageri, cei mai puţin înzestraţi nereuşind să ajungă sau să
se menţină pe poziţii ierarhice înalte. În acest sens este cunoscut în literatura de specialitate
„Principiul lui Peter” potrivit căruia indivizii trebuie promovaţi, dar numai până când ating
nivelul de incompetenţă specific fiecăruia.
Managerii trebuie să posede o inteligenţă peste nivelul mediu, deoarece în procesul
decizional, ea reprezintă garanţia alegerii din mulţimea alternativelor posibile, a variantei
optime.
Sănătatea este esenţială pentru manageri, fiind izvorul disponibilităţilor pentru
acţiune, perfecţionare şi pentru armonia necesară relaţiilor interumane. Dacă afecţiunile fizice
pot fi trecătoare şi tolerate uneori la manageri, bolile psihice sunt extrem de periculoase
pentru aceştia. În acest sens, la selecţionarea managerilor, fişa medicală actuală, precum şi
prognoza sănătăţii devine un criteriu foarte important pentru angajare.
Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv de selecţie pentru un post de
manager, determină tărie psihică şi rezistenţa fizică. În management s-a constatat că în
intervalul de vârstă cuprins între 35 și 40 ani individul posedă maximum de resurse fizice şi
psihice, cât şi experienţa suficientă, deşi există manageri de calitate foarte tineri sau mai
bătrâni.
Însuşirile dobândite cuprind experienţa, spiritul de echipă, posibilitatea de
comunicare, instruirea.
Experienţa este foarte importantă atât în exercitarea profesiei prin acumularea de noi
cunoştinţe şi deprinderi, cât şi prin perfectarea posibilităţilor de a lucra cu oamenii.
Cunoaşterea şi înţelegerea relaţiilor interumane, spiritul de echipă, acumulate tot prin
experienţă, au un rol esenţial în activitatea de management.

130
Experienţa contribuie la întregirea capacităţilor managerului, deoarece arta
managementului se deprinde în condiţii concrete, ea neputând fi învăţată numai din cărţi.
Instruirea managerului se referă la cultura generală, pregătirea profesională de
specialitate, precum şi în domeniul managementului.
Cultura generală participă la conturarea personalităţii managerului evitând ştirbirea
autorităţii şi chiar compromiterea în faţa colectivului din care face parte, presupunând
vocabular, ţinută, stil corespunzător.
Cunoştinţele profesionale de specialitate şi cele în domeniul managementului,
precum şi arta (talentul) de a le aplica îi conferă managerului o dublă profesiune: manager şi
specialist, deşi astăzi există tot mai mult tendinţa de a forma manageri-profesionişti. În foarte
multe ţări, şi în ţara noastră, există facultăţi cu profil de management.
Raportul dintre cunoştinţele de specialitate şi cele de management este determinat de
nivelul ierarhic pe care se găseşte situat postul respectiv de manager. Astfel, la nivelurile de
mijloc şi de jos managerii trebuie să posede mai multe cunoştinţe profesionale, iar la cele de
vârf, mai multe cunoştinţe de management, aşa cum se observă în figura 6.1.

Management de
nivel superior
Cunoştinţe Cunoştinte
Calităţi
intelectu
aptitudini Management de
ale
şi
şi aptitudini nivel mediu
deprinderi de
de
specialitat
e manage- Management de
ment nivel inferior

Fig. 6.1. Variaţia potenţialului managerial

Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o


importanţă sporită în special pentru managerii din societăţile comerciale şi regiile autonome,
obligate prin lege la un sistem managerial participativ.
Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii
managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială
sau „leadershipul”. În esenţă, prin aceasta desemnăm influenţa interpersonală pe care o
exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi al realizării obiectivelor.

131
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a
conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – cel puţin în actuala
sa abordare – este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau mediu, într-o
specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, la care se
adaugă ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă şi un post
managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de
învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor cunoştinţe manageriale cât mai
aprofundate pe parcursul formării ca economişti, ingineri, jurişti, din rândul cărora se
recrutează cel mai adesea managerii.
În ceea ce priveşte profesia de bază a cadrelor promovate în posturile de manageri ai
întreprinderilor, în numeroase studii se evidenţiază faptul că inginerii, care sunt preferaţi în
majoritatea ţărilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt serios handicapaţi, în special în
ceea ce priveşte latura umană a managementului, nu de puţine ori firmele pierzând tehnicieni
buni pentru manageri mediocri.
Practica din unele ţări, ca şi unii specialişti, pledează pentru încredinţarea - cu
prioritate - a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu
pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităţilor, capacitatea
acestora de fundamentare a deciziilor, a afinităţii economiştilor pentru aspectele umane ale
managementului.
Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică, la care se adaugă
ulterior o formare economico-managerială.
Indiferent însă de calificarea de bază a managerilor, îndeosebi a celor de nivel
superior, cert este că aceştia trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să primească
o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului.
Tipuri de manageri şi stiluri manageriale
Rezultatele diferite obţinute de către firme similare din punct de vedere tipologic şi al
dotării se datorează modului de gândire şi acţiune al managerilor, de tipul de manager şi de
stilul de management.
Tipul de manager este cunoscut în literatura de specialitate ca ansamblul
caracteristicilor principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei
categorii de manageri, ce le conferă aceeaşi abordare a aspectelor de bază ale procesului de
management.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil de management, dar nu înseamnă că un
anumit tip de manager va practica întotdeauna stilul de management corespunzător.

132
Stilul de management reprezintă manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor
managerilor în relaţiile cu subordonaţii, şefii sau colegii.
O influenţă importantă asupra tipului de manager o are tipologia general umană de
abordare a lumii exterioare.
După psihologul elveţian Carl Jung, se disting două tipuri umane:
a. Extravertiţii, persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate, impetuoase;
b. Introvertiţii, persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative,
rezervate.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un autor la altul în
diferite combinaţii. Între tipurile de manageri se întâlnesc: organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistul
etc.
În general clasificarea tipurilor de manageri are la bază un factor determinant, şi
anume „autoritarismul”, în funcţie de care se disting următoarele tipuri de manageri:
• participativul, care se caracterizează prin:
- o solidă pregătire atât în domeniul de activitate al colectivului condus, cât şi în
domeniul managementului, de unde lipsa de reticenţă pentru a aborda împreună
cu subordonaţii, şefii sau colegii problemele;
- uşurinţa contactelor umane, care are la bază tactul de care dă dovadă şi
înţelegerea naturii umane;
- aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acţiuni;
- crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalităţii
subordonaţilor.
• autoritarul, caracterizat prin:
- situarea pe prim-plan a relaţiilor ierarhice de subordonare;
- utilizarea redusă a delegării şi consultării subordonaţilor, uneori pentru a masca
unele lacune în pregătire;
- plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, conduce la un climat de muncă
auster;
- exces de îndrumări şi controale;
- aspectele de natură umană au o pondere resursă.
• participativ-autoritar, care îmbină în proporţii relativ egale caracteristici ale celor
două tipuri prezentate anterior.

133
Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii: tipul
sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenţelor
acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subalternilor, natura proceselor de muncă
implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale ş.a.
Rezultanta factorilor menţionaţi o reprezintă existenţa mai multor tipuri de manageri şi,
implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celebrele teorii X,
Y şi Z (Douglas McGregor şi William Ouchi) evidenţiem câteva „portrete robot” în care se
poate încadra tipologic managerii, conform abordării bidimensionale (Blake şi Mouton).
Această clasificare se bazează pe:
- interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate);
- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Abordarea bidimensională delimitează, cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate, cinci
tipuri şi stiluri manageriale, în funcţie de cele două criterii:
Preocuparea pentru oameni

9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocuparea pentru obiective (producţie)

Fig. 6.2. Abordarea bidimensională a lui Blake şi Mouton

Semnificaţia simbolurilor:
1,1 Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel
de probleme, neimplicându-se în niciun fel în realizarea de obiective majore ale
firmei).
1,9 Interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru oameni, pentru relaţiile

134
umane.
9,1 Interes ridicat pentru producţie şi destul de slab pentru oameni.
5,5 Stil echilibrat, cu o atenţie de intensitate medie pentru producţie şi oameni.
9,9 Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe
derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe rezolvarea
problemelor oamenilor, ale subordonaţilor.
Dezvoltând această concepţie, specialiştii CEMATT* au ajuns la o delimitare
interesantă pentru practica managerială românească.
socialPreocuparea pentru problemele personalului (parteneriat

9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Performanţe în restructurarea economică
a firmei

Fig. 6.3. Abordarea bidimensională CEMATT

1,1 – manageri incompetenţi


1,9 – manageri populişti
9,1 – manageri autoritari
9,9 – manageri participativi-reformatori
5,5 – manageri conciliatori

*
CEMATT – Centrul de Management şi Transfer de Tehnologie

135
Specialiştii sus-amintiţi consideră că cele 5 portrete robot de manageri rezultate din
abordarea bidimensională a tipurilor şi stilurilor de management se caracterizează prin:
1,9 Managerul populist
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale;
- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a
firmei o impune;
- apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea
corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul
mediu etc.).
9,1 Managerul autoritar
- acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării;
- managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă;
- este foarte competent profesional;
- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- disponibilizarea personalului în şomaj;
- urmăreşte maximizarea profitului;
- este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial.
1,1 Managerul incompetent
- nemulţumeşte pe toată lumea;
- absenţa unei strategii realiste;
- lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri;
- neadaptare la schimbările din mediul ambiant;
- uşor coruptibil.
9,9 Managerul participativ-reformist
- consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în
interesul lor;
- spirit inovator, creator;
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitate ridicată de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;

136
- flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă;
- strategii clare;
- măsuri preventive de evitare a crizelor.
5,5 Managerul conciliator
- compromis între cele două tendinţe considerate contrarii;
- realizează performanţe medii în ambele situaţii;
- strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta;
- abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după
care este mai dur cu aceştia;
- tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.
Teoria clasică referitoare la tipologia stilurilor de conducere are în vedere alte două
criterii:
a) modul de folosire al autorităţii pentru realizarea sarcinilor;
b) modul de atragere a subalternilor în luarea deciziilor. Se disting astfel patru stiluri
de conducere: autocratic, paternalist, democratic sau participativ şi pasiv,
caracterizarea lor fiind făcută în tabelul 6.1.

Tabelul 6.1
Stiluri tradiţionale de conducere
Tipul stilului Caracteristici Consecinţe
1. Autocratic - Conducătorul ia decizii singur, - Subalternii mai puţin instruiţi,
trasează precis sarcinile indicând timoraţi şi puţin siguri pe ei preferă
metodele şi procedeele de realizare, acest stil;
îşi supraapreciază calităţile;
- Subalternii nu participă la luarea - Subalternii competenţi şi motivaţi
deciziilor fiind consideraţi simpli sunt nemulţumiţi că nu sunt
executanţi; utilizaţi;
- Comunicarea se face numai de sus în - În general este greu suportat mai
jos; mult timp;
- Se pune accent exagerat pe urmărirea - Stilul este util în perioadele de
şi controlul efectuării sarcinilor. criză ale unităţii, fiind necesare
decizii rapide.
2. Paternalist - Conducătorul, preocupându-se în - Unii subalterni competenţi nu
principal de realizarea sarcinilor, suportă să fie „cumpăraţi” prin
urmăreşte realizarea unui bun climat „cadouri”;
de muncă, oferind subalterinilor - Subalternii conştiincioşi nu suportă
diferite facilităţi, camuflează unele ca cei neconştiincioşi să fie
lipsuri; acoperiţi;

137
- Tratează individual cu fiecare - Nu se dezvoltă angajarea,
subaltern, obligându-l să realizeze competenţa subalternilor.
sarcini, datorită facilităţilor create.
3. Participativ - Conducătorul nu îşi impune ideile, - Se creează o atmosferă bună de
sau democratic atrage şi utilizează subordonaţii în lucru;
luarea deciziilor, le valorifică
competenţa, experienţa;
- Comunicarea se face în ambele - Subordonaţii competenţi se pot
sensuri; afirma, fiind susţinuţi de conducător;
- Se pune accent pe funcţia de - Nu se recomandă în unităţile cu
coordonare, nu pe control; caracter accentuat repetativ al
activităţilor;
- Se favorizează munca în echipă. - Se recomandă mai ales în
realizarea funcţiunilor de cerce-
tare, comercială, de marketing, în
elaborarea strategiilor.
4. Pasiv - Conducătorul lasă să se desfăşoare - Anumiţi subalterni îşi lasă liberă
activitatea de la sine, fuge de luarea creativitatea, iniţiativa, bucuroşi de
deciziilor, nu manifestă responsa- neimplicarea conducătorului;
bilitate, evită situaţiile conflictuale;
- Comunicarea cu subalternii este - Cei conştiincioşi, motivaţi suferă de
foarte redusă. inactivitate; cei mai puţin com-
petenţi şi responsabili se bucură de
inactivitate.

Test de autoevaluare nr. 1

Având în vedere cele învăţate în acest capitol şi ţinând cont de


spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă un manager?

b) Ce reprezintă tipul de management?

c) Ce reprezintă stilul de management?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.


138
139
După parcurgerea acestui capitol trebuie să reţineţi:
 Managerul exercită anumite funcţii specifice managementului ca
proces, ca urmare conduce oameni, are subordonaţi şi ia decizii
care, aplicate, influenţează şi activitatea altor persoane decât
propria activitate. Pentru a desfăşura astfel de procese de muncă
managerii trebuie să fie pregătiţi în acest scop.
 În cadrul unei organizaţii funcţionează mai multe categorii de
manageri, care pot fi grupaţi după cel puţin două criterii: nivelul
ierarhic la care se situează şi sfera activităţilor pentru care sunt
responsabili.

6.3. Întreprinzătorii

Conceptul de întreprindere mică şi mijlocie se identifică aproape întotdeauna cu cel de


întreprinzător, pe care teoria economică îl defineşte ca proprietarul – manager al respectivei
firme.
În literatura de specialitate, întreprinzătorul este considerat „cel care deţine,
organizează, conduce şi îşi asumă riscul unei afaceri”.
În domeniul agricol, marile întreprinderi sunt conduse de manageri, iar în micile
întreprinderi (exploatări familiale, în special) proprietarul şi managerul se identifică de cele
mai multe ori, el fiind considerat un întreprinzător.
Rolul acestuia este:
- să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;
- să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie;
- să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că
resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.
Întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:
- purtător de risc şi incertitudine;
- inovator;
- conducător şi organizator al întreprinderii.

140
Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este atribuită
lui Richard Cantillion în lucrarea „Essai sur la nature de commerce en général”, lucrare
publicată în 1755. Cantillion oferă o definiţie largă a întreprinzătorului. Conform acesteia,
întreprinzătorul este agentul care cumpără factori de producţie pentru a-i combina în produse
destinate vânzării pe piaţă, în condiţiile în care cheltuielile sunt cunoscute şi certe, iar
veniturile necunoscute şi incerte. Incertitudinea venitului rezidă în faptul că nu poate fi
cunoscută pe deplin cererea pieţei.
Celebrul profesor american Peter Drucker (1985), considerat un adevărat titan al
managementului modern, defineşte întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă
managerială. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o identifică,
răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici
artă, ci practică. Definiţia lui Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de
întreprinzător, care are la bază exploatarea noilor oportunităţi ale pieţei.
Realizarea unei distincţii de termeni dintre proprietarul unei întreprinderi mici şi
mijlocii şi întreprinzător arată că:
a) Proprietarul este persoana care creează şi conduce o întreprindere pentru a-şi
promova scopurile personale. Întreprinderea va fi principala lui sursă de venit,
consumându-i majoritatea timpului şi efortului. Proprietarul consideră
întreprinderea ca o extindere a personalităţii sale, existenţa acesteia fiind limitată
de nevoile şi dorinţele familiei, neapărând dorinţa de creştere.
b) Întreprinzătorul este persoana care influenţează şi conduce o întreprindere, având
drept scop central profitul şi creşterea. El este caracterizat, în principal, prin
comportament inovativ şi prin folosirea principiilor managementului strategic.
Se consideră că întreprinzător nu e orice proprietar-manager al unei întreprinderi; dacă
latura inovativă a activităţii sale nu apare, el poate fi considerat administrator.
Analiza spectrului larg de concepţii referitoare la întreprinzător ne conduce la
existenţa a trei viziuni fundamentale referitoare la acesta:
1. Întreprinzătorii sunt priviţi ca persoane care reacţionează şi răspund la semnalele
pieţei, în acest fel facilitând procesele de piaţă. Rolul îndeplinit de întreprinzător în
aceste împrejurări îl putem considera ca unul administrativ, pasiv.
2. Întreprinzătorul, prin activitatea şi managementul aplicat, cauzează îmbunătăţiri de
natură graduală asupra produselor şi proceselor existente. Avem de a face cu un rol
managerial activ.

141
3. Întreprinzătorul cauzează dezvoltarea economică prin introducerea de inovaţii;
care schimbă în mod fundamental alocarea factorilor de producţie. Astfel, ei
realizează un rol inovator.
În ţările occidentale a apărut o întreagă literatură de specialitate consacrată analizei
spiritului întreprinzător, care în S.U.A. este cunoscută sub denumirea de „entrepreneurship”.
Un aport important l-a avut profesorul Albert Shapero, care a dezvoltat un concept al
procesului de creare a unei întreprinderi, evidenţiind variabilele a căror interacţiune conduce
un individ să devină întreprinzător. El arăta că „apariţia unei întreprinderi este rezultatul unui
proces care depinde de locul, momentul, climatul economic şi social, de natura sectorului de
activitate şi de persoanele care vizează această creare”. După A. Shapero, procesul de
transformare a unei persoane în întreprinzător este influenţat de patru variabile:
- variabila de situaţie;
- variabila psihologică;
- variabila sociologică;
- variabila economică.

6.4. Liderii şi leadership-ul

Se afirmă că o armată poate fi condusă în timp de pace de administratori şi manageri,


iar în timp de război este absolut indispensabil să fie condusă de lideri, pentru a înregistra
victorii. Prin analogie, întreprinderile moderne, aflate într-un adevărat „război economic” au
nevoie de această categorie aparte pe care o reprezintă liderii.
Leader este o persoană care obţine rezultate notabile cu o eficienţă sigură, în orice
domeniu, indiferent de obstacole şi fără a înceta să fie atent faţă de oameni.
De cele mai multe ori când se vorbeşte despre leaderi, se imaginează persoane
inaccesibile unei analize raţionale. Chiar dacă activitatea desfăşurată de către aceştia este
complexă şi calităţile de care dispun sunt deosebite, totuşi ei pot fi caracterizaţi prin anumite
atribute personale esenţiale.
Între calităţile caracteristice leaderilor pot fi menţionate următoarele:
- o cunoaştere a grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate (piaţa,
concurenţa, produsele, tehnologii, personalităţi-cheie, stimulente care motivează
fiecare individ etc.);

142
- relaţii în societate şi în sectorul de activitate;
- o anumită reputaţie şi anumite antecedente privind succesul în diferite afaceri;
- aptitudini şi competenţe (capacitate de analiză, raţionamente sigure, gândire
strategică şi multidimensională, facultatea de a crea bune relaţii de muncă,
sensibilitatea faţă de alţii, înţelegerea naturii umane);
- calităţi personale (integritate, onestitate);
- o motivare puternică pentru a fi leader.
Unele dintre aceste calităţi ale leaderilor se pot forma, întrucât multe pot fi educabile,
dar altele sunt calităţi înnăscute.
Procesul prin care o persoană stabileşte un scop pentru una sau mai multe persoane
şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi dăruire pentru realizarea acelui scop
este definit ca leadership. Prin leadership se desemnează deci capacitatea unui lider, a unui
manager, de a conlucra cu un grup de persoane pentru realizarea unui obiectiv, pe baza
puternicii lor implicări afective şi operaţionale. Leadershipul managerial are un fundament
atât formal, cât şi informal.
Fundamentul informal rezultă din autoritatea cunoştinţelor de specialitate şi de
management pe care le posedă liderul, fiind deci construit în timp de către acesta.
Fundamentul formal decurge din poziţia sa managerială şi este reprezentat de
autoritatea sau competenţa formală a managerului.

6.5. Comparaţie între manageri, întreprinzători şi leaderi

Un conducător din cadrul unei organizaţii, indiferent de nivelul ierarhic la care se


situează, poate fi şi manager, şi întreprinzător, şi chiar leader. Dar tot la fel de adevărat este că
el poate fi mai mult manager sau întreprinzător ori leader.
Dacă acceptăm descrierea managementului din ultimii cincizeci de ani şi implicit a
managerilor, aceştia desfăşoară activităţi înscrise în ceea ce numim funcţiile managementului:
prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control. Din acest punct de vedere, managerii
şi leaderii, spre exemplu, se aseamănă, întrucât atât unii, cât şi alţii stabilesc obiective,
organizează, coordonează ş.a.m.d. în acelaşi timp ei se deosebesc, în sensul că exercitarea
funcţiei de prevedere de către manageri poate fi realizată fără o largă viziune care este
specifică leaderilor. Managerii îşi fondează activitatea de exercitare a funcţiilor

143
managementului pe un ansamblu de tehnici, pe un raţionament logic, pe experimentare. Ei
sunt mult mai formalizaţi decât leaderii. Managerii se axează mai mult pe structura ierarhică a
organizaţiei, pe sisteme, pe definirea riguroasă a posturilor, care uneori îi împiedică să
reacţioneze rapid la cerinţele concurenţei.
Un manager are tendinţa să fie mai „rigid” şi, dacă nu acţionează ca un leader, el
ajunge să fie din ce în ce mai birocratic, mai puţin creativ, ceea ce conduce firma la regres.
Dimpotrivă, un leader are tendinţa de a fi mai impulsiv, iar fără unele calităţi de manager,
pentru a menţine lucrurile în mână, el riscă să devieze spre o nebunie tiranică la fel ca Adolf
Hitler. De aceea, probabil, se va simţi nevoia permanentă atât de calităţi de manager, cât şi de
leader, întrucât numai unele pot lua o turnură nedorită. Astfel de calităţi sunt necesare însă în
proporţii diferite, în funcţie de împrejurări. Spre exemplu, în perioadele de criză, poate că este
nevoie mai mult de leaderi, alături de manageri într-o proporţie mai redusă.
Din prezentarea rolurilor pe care trebuie să le îndeplinească managerii, se constată că
aceştia trebuie să desfăşoare activităţi pentru exercitarea atât a rolului de leader, cât şi de
întreprinzător. Se poate spune deci că managerii şi leaderii sunt apropiaţi şi de întreprinzători.
Dar, spre deosebire de manageri, care caută să înlăture riscul, întreprinzătorii îşi asumă un
risc, atunci când demarează o afacere.
Apoi, spre deosebire de leaderi, care trebuie să posede spirit de echipă, întreprinzătorii
sunt cel mai adesea independenţi, individualişti şi combativi. Acest spirit de întreprinzător
este favorabil pentru conducerea propriei afaceri, dar atunci când se integrează în grup, spre
exemplu, într-o asociere, acest individualism poate să determine apariţia unor probleme.
Foarte rar întreprinzătorii caută să ţină seama de interesele altora, ei conducând în continuare,
după crearea întreprinderii, chiar după creşterea dimensiunii acesteia, într-o manieră
independentă, ceea ce va genera mai devreme sau mai târziu conflicte.
Leaderii în activitatea pe care o desfăşoară ştiu să fie penetranţi, să-şi apere interesele
într-un mediu concurenţial, dar ştiu să şi coopereze, ceea ce este foarte necesar în
întreprinderile mari cu activitate complexă. În elaborarea unui plan, spre exemplu, leaderii, în
baza unei viziuni, îşi stabilesc o strategie, ţinând cont de interesele celorlalţi indivizi şi a altor
grupuri din cadrul întreprinderii, în timp ce întreprinzătorii elaborează strategia cea mai
favorabilă firmei lui, fără a ţine seama de interesele altora. De asemenea, leaderii stabilesc o
reţea de relaţii luând în considerare persoane-cheie (superiori, colaboratori, subordonaţi,
persoane din afara firmei), în timp ce întreprinzătorii îşi construiesc o reţea puternică de
subordonaţi, ignorând superiorii, colaboratorii etc.

144
În concluzie, se poate aprecia că un individ poate să aibă şi spirit întreprinzător,
să fie şi manager, şi să se manifeste şi ca un leader.

Test de autoevaluare nr. 2

Având în vedere cele învăţate în aceste capitole şi ţinând cont de


spaţiul avut la dispoziţie, vă rugăm să comentaţi sau să răspundeţi la
următoarele întrebări:
a) Ce reprezintă întreprinzătorii?

b) Ce reprezintă liderii?

Comentarii la aceste întrebări veţi găsi la sfârşitul unităţii de învăţare.

După parcurgerea acestui capitol trebuie să reţineţi:


 Celebrul profesor american Peter Drucker (1985), considerat un
adevărat titan al managementului modern, defineşte
întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă
managerială. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna caută
schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o
oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci
practică.
 Procesul prin care o persoană stabileşte un scop pentru una sau
mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu
competenţă şi dăruire pentru realizarea acelui scop este definit ca
leadership. Prin leadership se desemnează deci capacitatea unui
lider, a unui manager, de a conlucra cu un grup de persoane
pentru realizarea unui obiectiv, pe baza puternicii lor implicări
afective şi operaţionale. Leadershipul managerial are un
fundament atât formal, cât şi informal.

145
6.6. Comentarii şi răspunsuri la teste

Testul de evaluare nr. 1

a) Managerul este reprezentat de persoana care exercită funcţiile


managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, compe-
tenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.
Managerul exercită anumite funcţii specifice managementului
ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonaţi şi ia
decizii care, aplicate, influenţează şi activitatea altor persoane
decât propria activitate. Pentru a desfăşura astfel de procese de
muncă managerii trebuie să fie pregătiţi în acest scop.

b) Tipul de manager este cunoscut în literatura de specialitate ca


ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calităţile,
cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de manageri,
ce le conferă aceeaşi abordare a aspectelor de bază ale
procesului de management.

c) Stilul de management reprezintă manifestarea calităţilor,


cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor în relaţiile cu
subordonaţii, şefii sau colegii.

Testul de evaluare nr. 2

a) În literatura de specialitate, întreprinzătorul este considerat „cel


care deţine, organizează, conduce şi îşi asumă riscul unei
afaceri”. În domeniul agricol, marile întreprinderi sunt conduse
de manageri, iar în micile întreprinderi (exploatări familiale, în
special) proprietarul şi managerul se identifică de cele mai
multe ori, el fiind considerat un întreprinzător.

b) Leader este o persoană care obţine rezultate notabile cu o


eficienţă sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole şi
fără a înceta să fie atent faţă de oameni.

146
6.7. Lucrare de verificare nr. 6

INSTRUCŢIUNI

Lucrarea de verificare solicitată implică activităţi care necesită


cunoaşterea unităţii de învăţare nr. 6.
Răspunsurile la întrebări vor fi transmise tutorelui pentru
comentarii, corectare şi evaluare.
Pe prima pagină a lucrării se vor scrie următoarele: titulatura
acestui curs (MANAGEMENTUL EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE),
numărul lucrării de verificare, numele şi prenumele studentei
(studentului).
Fiecare răspuns va trebui să fie clar exprimat şi să nu
depăşească o jumătate de pagină.

Întrebările la care trebuie să răspundeţi sunt următoarele:


1) Realizați comparația între manageri, întreprinzători și
leaderi. – 9 p.
2) În ultima parte a lucrării, vă rog să comentaţi conţinutul
testelor de autoevaluare şi să subliniaţi ce credeţi că ar
trebui să cuprindă acestea pentru a fi mai eficiente.

* Un punct se acordă din oficiu.

6.8. Bibliografie minimală

1. Alecu I.N. și colab., Management în agricultură, Editura Ceres, București, 2002.


2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura
Economică, București, 1999.
3. Gîlcă Fl. și colab., Organizarea, planificarea și conducerea întreprinderilor
agricole și horticole, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982.
4. Stoian E., Dinu T.A., Management în agricultură, Editura Alma Mater, Sibiu,
2003.
5. Tudor V., Gestiunea exploatației agricole, Editura Ceres, București, 2008.

147
BIBLIOGRAFIE

1. Alecu I.N. și colab., Management în agricultură, Editura Ceres, București, 2002.


2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura
Economică, București, 1999.
3. Drăghici M., Arbagic M., Management agricol, Editura Agora, Călărași, 2002.
4. Gîlcă Fl. și colab., Organizarea, planificarea și conducerea întreprinderilor agricole și
horticole, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982.
5. Merce E. și colab., Management general și agricol, Editura AcademicPres, Cluj Napoca,
2000.
6. Nicolescu O.V., Management, Editura Economică, București, 1996.
7. Oancea M., Tratat de management în unitățile agricole, Editura Ceres, București, 1999.
8. Stoian E., Dinu T.A., Management în agricultură, Editura Alma Mater, Sibiu, 2003.
9. Tănăsescu R. și colab., Management performant în unitățile agroalimentare, Editura
Semne, București, 1999.
10. Tudor V., Gestiunea exploatației agricole, Editura Ceres, București, 2008.
11. Zahiu L., Management agricol, Editura Economică, București, 1999.
12. Zahiu L., Economia și organizarea unităților agricole, Academia de Studii Economice,
București, 1993.

148
149