CAPITOLUL 1.

Considerații teoretice și clarificări conceptuale cu privire la

managementul strategic

1.1. Definiții și accepțiuni: strategie; planificare strategică și management

strategic
1.1.1 Contextul apariției managementului in sectorul public

Necesitatea modernizării serviciilor publice provine din faptul că, la ora actuală,
acestea sunt supuse din ce în ce mai mult concurenţei, iar unele dintre rezultatele lor sunt
criticabile. Concurenţa se dezvoltă o dată cu posibilitatea de alegere datorată liberalizării care
a avut loc în cadrul sectorului public. Ca urmare, serviciile publice trebuie să se poziţioneze
faţă de concurenţi şi să obţină adeziunea celor cărora li se adresează, care pot fi: cetăţeni,
utilizatori sau clienţi.
Pentru serviciul public, concurenţa a fost determinată de o serie de mutaţii care au apărut la
începutul anilor ’90 în mediul în care acţionează organizaţiile publice, dintre care cele mai
importante sunt:
- eşecul ţărilor cu economie planificată în asigurarea bunăstării cetăţenilor;
- mondializarea economiei, care a obligat organizaţiile, chiar şi pe cele publice să
facă faţă eficacităţii crescute sau să dispară;
- apariţia curentelor de gândire ultraliberale, care au luat importanţă peste tot în
lume şi care s-au tradus prin apologia pieţei şi critica sistematică a administraţiei;
- creşterea economică redusă, care a determinat organizaţiile private să caute noi
pieţe şi să nu ezite să preia activităţi care în mod tradiţional aparţineau serviciului
public (formarea, radioul, televiziunea, telefonul, sănătatea etc.);
- limitarea resurselor publice disponibile;
- dezvoltarea schimburilor care au schimbat mărimea pieţelor, care altădată erau
doar regionale şi naţionale şi care acum au devenit europene şi chiar mondiale;
- reglementările naţionale sau europene, care au redus barierele protecţioniste şi
monopolurile;
- reducerea monopolurilor naturale, datorate evoluţiei tehnologice;
- transferurile de putere de la nivel naţional către colectivităţile locale;
- dezvoltarea puterii consumatorilor şi producătorilor;
 - intensificarea informării şi a educării cetăţenilor, fapt care permite o mai bună
cunoaştere şi apreciere a ofertelor disponibile;
- stabilizarea democraţiei, ceea ce permite exprimarea unui număr mai mare de
aşteptări.
La aceste mutaţii ale mediului extern al serviciilor publice trebuie să adăugăm rezultatele
criticabile ale acestora, respectiv:
- slăbiciunile strategiei şi gestiunii organizaţiilor publice;
- proasta concretizare a intenţiilor sociale iniţiale.

Apariţia managementului în sectorul public reprezintă un răspuns la criza de

legitimitate a administraţiei publice, în modul său tradiţional de funcţionare.
Managementul este adesea considerat ca un ansamblu de tehnici utilizate în sectorul privat
pentru maximizarea profitului (experienţa, capacitatea de decizie, pragmatismul, asumarea
riscului, relaţiile umane, arta conducerii).
Prima tentaţie ar fi să definim managementul public ca fiind managementul sectorului
public. Aceasta ar semnifica faptul că noţiunea de management este destul de clară şi nu ne-ar
rămâne decât să analizăm extensia sectorului public şi a specificităţilor manageriale la nivelul
acestuia. Cel mai adesea, până în prezent, conceptul de management public s-a bazat pe o
definiţie juridică a acestuia, dar o asemenea abordare, în opinia noastră, nu mai corespunde
evoluţiei actuale a sectorului public.
În practică, limita dintre sectorul public şi cel privat este din ce în ce mai greu de
conturat, o clasificare binară a organizaţiilor - în publice şi private - nu mai corespunde
realităţii.
Unii teoreticieni văd în aplicarea managementului în cadrul unor servicii publice
abandonul noţiunii de servicii publice. Această argumentaţie ocupă un loc important în
dezbaterile economice şi politice actuale, atât în ceea ce priveşte extinderea sau diminuarea
sectorului public, cât şi în ceea ce priveşte legitimitatea aplicării managementului în
sectorul public.
În realitate sunt necesare două precizări adiacente în raport cu ceea ce reprezintă în fapt
legitimitatea aplicării managementului în sectorul public, şi anume:
- distincţia dintre sectorul public şi cel privat (mai precis, existenţa însăşi a
sectorului public şi pertinenţa propriei frontiere);
 - modul de funcţionare şi impactul sectorului public (cu alte cuvinte, interesul şi
performanţele acţiunilor sectorului public).
Prima precizare face trimitere la construcţia sferei publice şi a rolului statului în
societate. Ea se situează în centrul preocupărilor economiştilor şi al politologilor, dar şi al
juriştilor, care însă leagă explicaţiile lor de principii, reguli şi de deontologia în sectorul
public.
A doua precizare, care a apărut la începutul anilor ’80, este puternic legată de ceea ce
reprezintă de fapt dezbaterile asupra managementului public: în timp ce promotorii săi afirmă
că acesta poate ameliora performanţele organizaţiilor publice, modernizându-le, adversarii
managementului public denunţă pierderea valorilor şi a principiilor de interes general în
favoarea unei abordării unei logici antreprenoriale.
Toate aceste precizări ne conduc la ideea că tema legitimităţii managementului public o
regăsim şi la nivelul marilor organizaţii, fie ele publice sau private. Din acest punct de vedere
managementul public reprezintă sistemul de gestiune dezvoltat în organizaţiile a căror
legitimitate tradiţională a devenit inoperantă.
Odată cu evoluția mondială, cu intrarea guvernelor în noul mileniu, noile abordări ale
managementului din sectorul public au devenit imperative și au condus la apariția și
dezvoltarea Noului Management Public, iar principiul „reinventării guvernării” al lui Osborne
și Gaebler (1992) s-a manifestat în administrația publică din întreaga lume, începând cu
Statele Unite, Canada, sau Australia și până în Europa.
Astfel se poate vorbi despre descoperirea unui “nou model” în ceea ce privește sectorul
public, un model diferit de administrația birocratică tradițională, caracterizat prin: libertatea
managerilor de a coordona, acționa și garanta rezolvarea problemelor; punerea în practică a
criteriilor și măsurilor de performanță explicite; importanța semnificativă acordată controlului
și rezultatelor; intensificarea concurenței; adaptarea stilului de management din sectorul
privat; și introducerea disciplinei și controlului în utilizarea resurselor.
În acest sens, numeroase personalități din domeniul managementului precum Peters Guy,
Hal Rainey, Stewart Ranson, John Stewart, Barry Tool, Grant Jordan și David Rosenbloom
au demonstrat în lucrările lor că noul managementul public a apărut ca o necesitate, se
dezvoltă permanent și, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra îmbunătăţirii
modului de viaţă al cetăţenilor dintr-o ţară (Androniceanu, 2008:8).
De asemenea preşedinţii şi şefii guvernelor din unele state dezvoltate au început să
înţeleagă că, de fapt, competenţa managerială în administraţia centrală şi locală influenţează
semnificativ performanţele obţinute în sectorul public şi au început să colaboreze pentru a
dezvolta şi extinde principiile şi valorile de bază ale managementului modern la nivelul
administrației publice centrale și locale: Al Gore - raportul cu titlul „Reinventing
Government: Creating a Government that Works Better and Cost Less”, 1993.
(Androniceanu, 2008:11)
Ca atare, trebuie punctat faptul că la nivel internațional si implicit european, la nivelul
administrației publice locale, au fost deja implementate instrumente de management modern,
printre care promovarea planificării și managementului strategic, utilizarea metodologiilor și
tehnicilor manageriale, profesionalizarea managerilor și a managementului instituțiilor
publice, operaționalizarea managementului performanței, descentralizarea managerială,
administrativă și economică.
Și în ceea ce privește dezvoltarea și implementarea managementului strategic la nivelul
sectorului public au existat numeroși autori de renume internațional care au criticat faptul că
modelul tradițional de administrație publică se concentrează prea mult pe elementele interne
ale organizației și pe perspectiva pe termen scurt. Ei au susținut necesitatea implementării
managementului strategic și elaborarea de strategii pe termen lung la nivelul organizațiilor
publice. Odată cu apariţia NMP, aceste disfuncţionalităţi au fost atenuate, iar sectorul public a
devenit mai preocupat de strategiile pe termen lung (Nutt & Backoff, 1992). Perspectiva
strategică ia în considerare organizaţia în raport cu mediul în care aceasta funcţionează,
stabileşte scopuri clare pentru organizaţie şi îndepărtează atenţia de la gestionarea operaţiilor
de rutină spre strategii de modelare a viitorului organizaţiei. Preocuparea principală este aceea
de a poziţiona organizaţia astfel încât să facă faţă incertitudinii ce caracterizează mediul.
Pentru a lămuri toate aceste aspecte este necesară o definire clară și exhaustivă a
conceptelor de management strategic, planificare strategică și strategie.

1.1.2 Definiții ale strategiei în sectorul public și privat

Conceptul de strategie, specific inițial artei militare, vine din limba greacă („stratos”=arme
şi „argos”= a conduce), iar publicaţia Larousse definește strategia ca fiind “arta de a
coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict
sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni” (Larousse,
Dictionnaire Encyclopédique, 1988). Însă conceptul s-a impus în teoria şi practica
managementului în deceniul șase al secolului XX, când, în condiţiile redresării economice
după cel de-al doilea război mondial, schimbările produse în mediul privat au devenit tot mai
profunde, iar răspunsurile companiilor la aceste schimbări tot mai importante. Aceste
răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în sistemul managementului strategic, care a impus
conceptul de strategie drept element central al acestui sistem.
Prima abordare importantă a acestui concept aparţine lui Alfred Chandler care în
lucrarea „Strategy and Structure”, publicată în 1962, definește strategia ca “determinarea pe
termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Igor Ansoff consideră că strategia reprezintă „axul comun al activităţii economice, pe
care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor și identifică patru componente
ale strategiei: domeniul produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia”.
Unul din părinții managementului modern, Henry Mintzberg (1987:12-19) identifică
aspectele generale ce descriu termenul de „strategie” şi o defineşte în cinci moduri:
 plan: o secvenţă de acţiuni intenţionale ce ghidează abordarea unei situaţii;
 scenariu: o manevră specifică pentru a dejuca sau preveni intenţiile unui oponent
sau competitor;
 pattern: o secvenţă repetabilă într-o serie de acţiuni;
 poziţie: o modalitate de localizare a organizaţiei în cadrul „mediului”: „potrivirea”
dintre organizaţie şi mediu;
 perspectivă/paradigmă: o modalitate de a percepe lumea.

Mai recent, Gerry Johnson şi Kevan Scholes (2008:14) afirmă că strategia reprezintă
„direcția și scopul unei organizații pe termen lung, care își atinge avantajul într-un mediu
schimbător, prin configurația sa de resurse și competențe, cu scopul de a îndeplini așteptările
stakeholderilor”, iar deciziile strategice se referă la:
 raza de acţiune a activităţilor organizaţiei;
 adaptarea activităţilor organizaţionale la mediu;
 alocarea şi redistribuirea resurselor importante în cadrul organizaţiei;
 valorile, aşteptările şi obiectivelor celor care influenţează strategia;
 direcţia pe termen lung a organizaţiei;
 consecințele sau rezultatele schimbărilor cu caracter operaţional din interiorul
organizaţiei.
 În sectorul public, John Bryson (2002:36) definește strategia ca o “structură de
scopuri, politici, programe, acțiuni, decizii sau alocări de resurse care definesc ceea ce este
organizația, ce face ea și de ce face ceea ce face”.
În literatura de specialitate din ţara noastră, Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu în
lucrarea “Strategii manageriale de firmă“ (1996), definesc strategia drept “ansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei” (Popa, 2004:9).
Analizând definițiile date anterior, se poate afirma că elementele de bază ale unei
strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice,
resursele, termenele şi avantajul competitiv.
În sectorul public, potrivit HG 870/2006 privind Strategia pentru îmbunătăţirea
sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul
administraţiei publice centrale (2006:9), strategia este definită ca „un document de politici
publice pe termen mediu și lung care definește politica Guvernului cu privire la un anumit
domeniu de politici publice în care se impune adoptarea unor decizii privind o serie de
aspecte importante. Strategia este formulată în vederea elaborării unei noi politici publice în
domeniul respectiv, precum și în cazul în care politicile publice actuale necesită o
îmbunătățire semnificativă”.
Potrivit „Ghidului metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală”1
(2007:27), strategia în sectorul public este definită drept „cadrul care orientează alegerile,
care determină natura și direcția unei comunități. Strategia ajută la definirea unei direcții
unitare pentru comunitate în termenii obiectivelor sale operaționale și furnizează baza
alocării resurselor necesare pentru orientarea acesteia spre atingerea acestor obiective”.
Același document definește strategia de dezvoltare locală ca un „instrument participativ care
implică întreaga comunitate și care are drept scop asigurarea dezvoltării economice”.

1
„Ghidul metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală” a fost elaborat în cadrul proiectului
„Strategii locale pentru oportunități globale și pentru un viitor european al comunităților locale din vestul
României: întărirea capacității de elaborare și implementare a strategiilor de dezvoltare socio-economică la nivel
local în regiunea Vest” (StrategVest), finanțat de Uniunea Europeana prin programul Phare 2004, Componenta
Societatea Civilă.
 Pollit şi Bouckaert2 au grupat strategiile de reformă a sectorului public 3în patru
categorii (2004): de menţinere, de modernizare, de marketizare şi de minimizare.

 De menţinere – adică de întărire a mecanismelor de gestiune tradiţionale.

Sistemul existent are în vedere o limitare lineară a cheltuielilor fără revizuirea în sensul
scăderii a previziunilor în materie de rezultate. Strategia de menţinere are în vedere un control
mai minuţios şi detaliat al cheltuielilor.
 De modernizare – ce presupune că autorităţile publice au intenţia de a-şi
organiza într-un alt mod structurile şi procedurile. În egală măsură, este important ca această
modernizare să cadreze cu valorile tradiţionale ale serviciilor publice. Reformele trebuie să
ţină seama de caracteristicile proprii ale sectorului public. Ele au în vedere două aspecte:
- Pe de o parte, îmbunătăţirea instrumentelor de gestiune (modernizarea managerială),

- Pe de altă parte, creşterea gradului de participare a cetăţenilor şi a grupurilor de

utilizatori (modernizarea participatorie).

 De marketizare – de comercializare care are în vedere o orientare a sectorului

public şi a valorilor sale către sectorul privat. A marketiza nu înseamnă a privatiza, nici a
respinge sau a reduce talia sectorului public, ci a-l reforma. Aceasta presupune ca tehnicile
aplicate în sectorul privat să fie introduse în sectorul public ţinând seama de particularităţile
acestuia din urmă. (ex. concurenţa internă).
 De minimizare care înseamnă a reduce domeniul public, ceea ce implică o
privatizare a serviciilor ce reveneau în mod tradiţional sectorului public.

1.1.3 Delimitări conceptuale ale planificării strategice în sectorul public și privat

În monografa intitulată „Perspectives on strategic planning in the public sector”,

Richard D. Young (2003:7-12) susține că „definirea planificării strategice se poate realiza în
diferite moduri, dar foarte asemănătoare în multe privinţe”, ce conduc la evidenţierea câtorva
elemente comune:
 Viziunea - articularea unei „viziuni a viitorului” comune sau o definire a punctului
unde o organizaţie doreşte să ajungă pe termen lung.
 Evaluarea - determinarea poziţiei în care se găseşte organizaţia la un moment dat (care
îi sunt ţelurile, obiectivele, acţiunile, rezultatele etc.).

2
Pollit C, G. Bouckaert – Public Management Reform : A Comparative Analysis ( Second Edition ), Oxford ,
Oxford University Press, 2004
3
Termenul de sector public este adesea utilizat într- o maniera puţin nuanţată ( vezi Kuhry si Van der Torre) :

- in sens juridic , sectorul public cuprinde statul si organismele de drept public

- in sens financiar, el inglobeaza statul , organismele de drept public , dar si institutii private finantate in mare parte
de catre stat , precum si organizatiile fara scop lucrativ din doemiul educatiei si sanatatii ;
- in sens functional, sectorul public cuprinde toate institutiile din administratia publica, securitatea sociala , siguranta
si ordinea publica , educatia , sanatatea si serviciile sociale si culturale , oricare ar fi susrsele lor de finantare si
forma juridica a producatorului.
  Strategiile - identificarea manierei în care o organizaţie îşi va pune în practică
misiunile, ţelurile şi obiectivele.
 Măsurarea - Evaluarea progresului înregistrat de o organizaţie în implementarea
strategiilor sale de acţiune.

Olsen și Eadie (1982:4) definesc planificarea strategică ca fiind „efortul disciplinat de a

produce decizii fundamentale care au scopul de a modela natura și direcția activităților
guvernamentale, în limitele prevederilor constituționale”.

Drucker (1993) definește planificarea strategică ca fiind „procesul continuu de adoptare

a unor decizii cu caracter antreprenorial de o manieră metodică şi cu o cunoaştere maximală
a condiţiilor viitoare; organizarea logică a eforturilor de implementare a acestor decizii; şi,
în fine, evaluarea rezultatelor acestor decizii prin comparaţie cu ţintele şi aşteptările avute,
prin metoda feed-back-ului”.

Boulter (1997:6) afirmă că planificarea strategică: contribuie la „identificarea misiunii

unei agenţii sau unităţi guvernamentale şi la creionarea ţelurilor, obiectivelor cuantificabile şi
strategiilor de performanţă”; „include o evaluare a performanţei şi succeselor agenţiei folosind
o perspectivă multianuală; „oferă o bază solidă pentru alocarea resurselor şi luarea deciziilor
în funcţie de priorităţi, pe baza unui proces de evaluarea în detaliu a capacităţilor agenţiei şi a
contextului general”.
O altă definiţie se poate găsi în cartea lui Bryan Barry, „Manual de planificare strategică
pentru ONG-uri” (1997: 5), el considerând că planificarea strategică este „ce intenţionează o
organizaţie să facă şi, în al doilea rând, maniera în care cei care iau decizii în interiorul
organizaţiei direcţionează sau utilizează resursele acesteia pentru a-i îndeplini obiectivele”.
Această definiţie pune accent pe faptul că deciziile se iau în legătură cu: (1) viziunea,
misiunea sau ţelurile pe care le urmăreşte o organizaţie; (2) pe cine deserveşte o organizaţie
(client, parte interesată etc.); (3) poziţia şi responsabilitatea unei organizaţii în interiorul
comunităţii; (4) tipurile (şi calitatea) serviciilor sau produselor care vor fi oferite; (5) resursele
necesare pentru a avea succes şi prosperitate (personal, echipamente, instalaţii etc.); cea mai
bună combinaţie a elementelor 2 – 5 pentru a atinge viziunea organizaţiei şi a-i îndeplini
misiunea şi ţelurile (cu referire la elementul 1, de mai sus) (ibid.).
 Tabel 1. Scopurile planificării strategice
Scop
Oferă direcţia strategică
Ghidează prioritizarea resurselor
Stabileşte standardele de excelenţă
Se adaptează la contextul schimbător
Oferă o bază obiectivă de control şi
evaluare
Sursa: Jack Koteen (1989). Strategic management in public and nonprofit organizations. New York, NY:
Praeger Publishers, pp. 25-26.
Definiţie
În stabilirea direcţiei, trei scopuri sunt cele
mai importante: 1) planificarea strategică
stabilește ţelurile către care tinde o
organizaţie; 2) indică direcţia în care trebuie
concentrate resursele; 3) acordă prioritate şi
atenţie ţelurilor strategice.
Resursele sunt puţine sau limitate.
Planificarea strategică permite o alocare a
acestora (resurse umane, financiare şi
materiale) care este sănătoasă şi focalizată.
Planificarea strategică permite unei
organizaţii să stabilească valori şi standarde
de excelenţă comune.
Planificarea strategică urmăreşte să fie
flexibilă şi să ofere măsuri de urgenţă pentru
situaţii neprevăzute
Planificarea strategică permite evaluarea
succesului şi eşecului. Măsurătorile de
performanţă şi urmărirea îndeplinirii
obiectivelor strategice şi a planului de acţiune
sunt importante şi servesc drept bază de
control.

Streib şi Poister (2002:18), într-un articol care descrie felul cum planificarea strategică a
fost folosită în administraţiile municipale, definesc planificarea strategică drept o activitate
destul de simplă şi necesară sau, cu alte cuvinte, ca fiind un efort sau o metodă „de a
concentra resurse limitate, de a maximiza eforturile şi de a exploata oportunităţile”. Ei
continuă prin a afirma că planificarea strategică este acea activitate care „încearcă să
revitalizeze o organizaţie prin canalizarea eforturilor acesteia către cele mai importante ţeluri
şi activităţi.” (ibid.).
Hines (1991:39) pune accentul pe elementele comune ale planificării strategice, cum ar fi
„determinarea misiunii, zonele în care se aşteaptă rezultate, factorii de importanţă critică,
ţeluri, obiective şi strategii”. Hines consideră că o importanţă deosebită trebuie acordată
determinării factorilor de importanţă critică. El afirmă că factorii interni şi externi sunt vitali
în procesul de planificare strategică. Totuşi, definirea acestui tip de factori rămâne, în opinia
sa, o chestiune complexă, ce poate fi chiar „copleşitoare”.
 Tabelul 2. Cinci întrebări cheie pentru definirea planificării strategice
FAZE ÎNTREBĂRI DEFINITORII
Faza A Unde doreşte organizaţia să ajungă (cu alte cuvinte, care îi sunt scopurile, ce
rezultate doreşte să obţină, ţintele, viziunea holistică)?
Faza B Cum va şti o organizaţie că şi-a atins scopul (de exemplu, nevoile clienţilor,
aflate prin intermediul unui sistem de feed-back)?
Faza C Unde se află organizaţia la momentul actual (care sunt problemele şi
dificultăţile din prezent)?
Faza D Cum ajunge organizaţia acolo unde şi-a propus (cum face tranziţia de la
Faza C la Faza A într-o manieră exhaustivă şi holistică)?
Faza E Ce se va schimba, într-o manieră continuă, în contextul în care operează
organizaţia?
Sursa: Hines, Stephen G. (2000). The systems thinking approach to strategic planning and management. Boca
Raton, FL: St. Lucie Press, p. 38.

În fine, Bryson (1995:20) defineşte planificarea strategică într-o manieră mai complexă,
adăugând şi o nuanţă politică. Bryson susține că principalul scop al planificării strategice este
gândirea şi acţiunea strategică și că aceasta trebuie pusă în relaţie cu realităţile politice,
deoarece planificarea strategică „acceptă natura luării deciziilor în lumea politică şi dezvoltă
acţiuni în consecinţă”. În actul de guvernare, o bună parte dintre deciziile luate, cel puţin în
ceea ce priveşte misiunile şi ţelurile agenţiilor, precum și bugetele şi alocările bugetare sunt
luate de oficiali aleşi, fiind, în consecinţă, decizii politice.
Pornind de la Olsen si Eadie (1982), Bryson (2010:256) definește planificarea strategică
astfel: „efortul disciplinat de a produce decizii fundamentale și acțiuni care formulează și
modelează ceea ce este o organizație, ceea ce face și de ce face. Pentru a obține cele mai
bune rezultate, planificarea strategică presupune obținere de informații largi într-un mod
eficient, elaborare și explorare de strategii alternative și accentul pus pe implicațiile viitoare
ale deciziilor prezente. Bryson susține totodată că, pe termen lung, scopul planificării
strategice este de a facilita capacitatea unei organizații de a gândi și acționa strategic, precum
și de a promova învățarea și perfecționarea permanentă.
Potrivit lui Young (2001:61; 2003:3) statele (dar şi multe administraţii locale) sunt
principial de acord că planificarea strategică este procesul de articulare a unui plan pe
termen lung, care să ghideze o organizaţie – de exemplu, o agenţie de stat, un departament
sau o comisie – în îndeplinirea unei misiuni clar definite şi în atingerea unor ţeluri şi
obiective. Este procesul prin care se evaluează poziţia în care se află organizaţia la momentul
actual şi sunt determinate obstacolele şi oportunităţile care vor apărea pe parcurs, se stabileşte
care este destinaţia cea mai potrivită şi felul cum se poate ajunge acolo.
 În plan național, potrivit „Manualului de Planificarea strategică” 4 (2009: 27)., planificarea
strategică este „un proces care descrie direcţia generală a unei instituţii în viitor și ajută o
instituţie să decidă ce doreşte să realizeze şi care sunt principalele acţiuni pe care trebuie să le
întreprindă în viitor. Planificarea strategică este un proces colectiv şi participativ, ce implică
personal de conducere şi execuţie şi consultări cu o serie de factori interesaţi. Reflectă situaţia
generală dintr-o perspectivă pe termen lung. Un plan strategic clarifică priorităţile
instituţionale şi unifică personalul în urmărirea unor obiective comune. Furnizează, de
asemenea, o ocazie de a rezolva aspecte fundamentale, de a transfera concentrarea de la
operaţiunile de zi cu zi şi de a lua iniţiative menite a îmbunătăţi performanţa”.
De asemenea, „Ghidul de Planificare strategică”5 (2009:4)., definește planificarea
strategică (PS) drept „un proces sistematic, prin care organizaţia îşi stabileşte anumite
priorităţi, care sunt esenţiale pentru îndeplinirea misiunii ei, în acord cu evoluţia mediului în
care aceasta îşi desfăşoară activitatea”. Același ghid, susține ca planificarea strategică este
un proces ciclic, orientat spre viitor, care constă în: identificarea şi formularea obiectivelor în
manieră SMART; stabilirea etapelor necesare atingerii obiectivelor fixate, inclusiv finanţarea;
implementarea activităţilor prevăzute în cadrul etapelor stabilite; evaluarea rezultatelor, pe
baza unui sistem de autocontrol şi monitorizare; decizia de a relua ciclul de planificare (ibid).
În același sens, „Ghidul metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală”
(2007: 28) descrie planificarea strategică ca „un proces sistematic prin care comunitatea, fie
ea o comună, un oraș, un municipiu sau o microregiune agreează anumite priorități, care
sunt esențiale pentru îndeplinirea misiunii ei și se află în concordanță cu evoluția mediului
înconjurător”.
La nivelul administrației publice locale din România, „Ghidul Practic pentru Elaborarea
Strategiilor Locale de Dezvoltare Durabilă”6 (2007:4) definește dezvoltarea locală ca o
„combinație complementară între dezvoltare comunitară și procesul de planificare a
dezvoltării”, acestea din urmă fiind descrisă ca un „ansamblu de procese ce implică toți
factorii interesați din interiorul sau exteriorul comunităţii prin care se stabileşte o strategie
cu obiective clare de atins într-o anumită perioada determinată, precum şi măsurile ce
trebuie întreprinse pentru a le atinge”.
4
„Manualul de Planificarea strategică”, a fost elaborat în cadrul proiectului „Dezvoltarea procesului de
formulare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale”, cu sprijinul financiar al Uniunii
Europene prin Programul Phare. – SGG.
5
„Ghidul de Planificare strategică” are la bază Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen
mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central, componenta de management (CM) - aprobată prin
HG. nr. 1.807/2006 şi componenta de programare bugetară (CPB) - aprobată prin HG. nr. 158/2008.
6
„Ghidul Practic pentru Elaborarea Strategiilor Locale de Dezvoltare Durabilă”, a fost elaborat de Agenția de
Dezvoltare Durabilă a Județului Brașov.
 În consecință, luând în considerare contextul administrativ, cu ajutorul „Ghidului de
Monitorizare și Evaluare”7 (2009:48) putem concluziona că „planificarea strategică poate fi
interpretată ca un proces care reuneşte într-un singur cadru de management aspecte cum ar
fi planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea priorităţilor şi planificarea
organizaţională”( Tapardel, 2013.

1.1.4 Definire și delimitări conceptuale ale managementului strategic în sectorul public

și privat
Noțiunea de “management strategic” a apărut pentru prima dată în vocabularul
managementului în anul 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra
Managementului Strategic”, organizată de teoreticianul american Igor Ansoff, la Universitatea
Vanderbilt (SUA).
O prima considerație legată de managementul strategic este aceea ca acesta reprezintă o
îmbogăţire a conceptului de planificare strategică și poate fi considerat un instrument de
management care încearcă să facă față într-un mod eficient celei mai mari provocări a
secolelor XX-XXI și anume permanenta schimbare a evoluției mediului înconjurător.
Potrivit lui Popa (2004:40-42), accepţiunile date de către diferiți autori conceptului de
management strategic sunt destul de diferite și pot fi sintetizate astfel:
 „un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie şi
producţie” (Ansoff, 1965);
 arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate
care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele (David, 1989);
 „procesul prin care conducerea “de vârf” a organizaţiei determină evoluţia pe
termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite” (Russu, 1999);
 „o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să
asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe
formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe
evaluarea continuă a acestei” (Popa, 2004:43).

7
“Ghidul de Monitorizare și Evaluare” a fost elaborat de Guvernul României, SGG – Direcția Politici Publice.
(Prezentul ghid face parte din planul de acţiune prevăzut în „Strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de
elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale”, adoptată
prin H.G. nr. 870/2006. De asemenea, prezentul ghid vine în sprijinul implementării prevederilor privitoare la
monitorizare şi evaluare din H.G. nr. 775/2005 (Cap. IV Monitorizarea şi Evaluarea Politicilor Publice şi Anexa
Nr.2) pentru aprobarea „Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare şi evaluare a
politicilor publice la nivel central”).
 De asemenea, tot David consideră că managementul strategic începe cu procesul de
planificare, iar scopul său principal este acela de îndeplinire a obiectivele organizaționale,
bazându-se pe trei etape principale: formularea strategiei, implementarea strategiei și
evaluarea strategiei (1989:16), așa cum rezultă și din figura de mai jos:

Figura. Etape și activități ale procesului de management strategic

Etapă Activități

Formularea Desfășurarea Integrarea intuiției Adoptarea

Strategiei activității de cercetare cu analiza deciziilor

Stabilirea Conceperea Alocarea

Implementarea
obiectivelor politicilor Resurselor
strategiei
anuale

Revizuirea Măsurarea Adoptarea

Evaluarea factorilor interni performanței măsurilor de
Strategiei și externi corecție

Sursa: elaborarea proprie, adaptat după David F.R., „Strategic Management”, 1989, p. 16.

În schimb, referitor la etapele sau pașii specifici procesului de management strategic,

Johnson și Scholes (1993:17) consideră că managementul strategic ar trebui să conțină trei
elemente principale și anume: analiza strategică, alegerile strategice și implementarea
strategică, așa cum rezultă și din reprezentarea grafică (figura) de mai jos:

Figura. Modelul de bază al procesului de management strategic

Analiză Strategică

Alegeri Strategice Implementarea Strategiei

Sursa: elaborarea proprie, adaptat după Johson și Scholes, „Exploring Corporate Strategy”,
1993, p. 17
 Îndreptându-ne spre sectorul public, părintele planificării strategice, John M. Bryson
(2010:256) definește managementul strategic ca reprezentând „integrarea adecvată și
rezonabilă a proceselor de planificare strategică și implementare în cadrul unei organizații
(sau altă entitate), într-un mod continuu, cu scopul de a întări împlinirea misiunii,
îndeplinirea mandatelor, efortul de învățare continuă și crearea susținută a valorii publice”.
Alți autori consideră acest concept ca fiind unul extrem de complex și generos, care
îmbrățișează întregul set de acțiuni și decizii manageriale ce determină performanța pe
termen lung a unei organizații, (Koteen 1989:18), existând astfel o legătură strânsa și
reciprocă între procesele de management strategic și managementul performanței.
De asemenea managementul strategic reprezintă o formă avansată și coerentă de gândire
strategică ce are ca scop extinderea viziunii strategice asupra tuturor unităților unei
organizații și cuprinderea întregului sistem administrativ (Toft, 1989:6).
Într-un sens asemănător, Frances S. Berry (2007:341) definește managementul strategic ca
reprezentând o viziune sistemică asupra performanței organizaționale care pune accentul pe
integrarea strategiei și misiunii unei organizații cu procesele de stabilire a bugetului, de
adoptare a deciziilor, de management al stakeholderilor, precum și cu alte procese de
management. Pe scurt autorul susține că managementul strategic urmărește să integreze
rezultatele planificării în cadrul unei organizații, rezultate ce afectează structura
organizațională, colectarea datelor și informațiilor, cultura organizațională, sistemul de
motivare și de stimulare a resurselor umane și atenția acordată clienților și stakeholderilor
acesteia.
În ceea ce privește modul în care procesul de management strategic influențează o
organizația și mediul său, Hannagan (2002:3) consideră că „managementul strategic se
compune din decizii și acțiuni folosite pentru a formula și implementa strategii care vor
asigura o potrivire net superioară între organizație și mediul său, menită să faciliteze
realizarea obiectivelor organizaționale”, iar Eden și Ackerman (1998:3) consideră că
„managementul strategic este un proces proactiv prin care se urmărește schimbarea
organizației, a stakeholderilor acesteia precum și a contextului sau mediului în care
organizația caută să-și atingă aspirațiile”.

În literatura românească de specialitate, Mihail Dumitrescu (2002:97-104) și Dragoș Jaliu

(2011:3), sintetizează următoarele concluzii pe care se bazează definirea managementului
strategic:
 „În managementul strategic factorii decizionali au în vedere activitatea de viitor, în
funcţie de care se definesc si direcţiile de acţiune.
  Managementul strategic permite crearea unor perspective de acţiune umană de
echilibrare a scopurilor si resurselor, vizându-se crearea de valoare.
 Managementul strategic este produsul prin care top managementul stabilește deciziile
pe termen lung și performanţele administraţiei publice locale prin formulări
adecvate”.
Astfel luând în considerare cele trei etape ale managementului strategic, respectiv: (1)
planificarea strategică, (2) implementarea strategiei și (3) evaluarea și perfecționarea acesteia,
se poate afirma că managementul strategic este rezultatul deciziilor de stabilire a
obiectivelor și direcțiilor pe termen lung, a planurilor strategice, a criteriilor de
performanță și a acțiunilor de implementare și evaluare continuă.

Figura
Etapele Managementului Strategic

Sursa: elaborare proprie, 2013

În continuare, pentru o mai bună înțelegere a managementului strategic voi încerca să detaliez
elementele ce compun fiecare din cele trei etape menționate mai sus:
1) Formularea strategiei (sau procesul de planificare strategică) reprezintă o atribuție a
conducerii de top a unei organizaţii, atât în sectorul public cât și în cel privat, și
presupune parcurgerea următoarelor etape:
 Definirea misiunii / viziunii organizaţie;
 Identificarea oportunităţilor si a ameninţărilor externe organizaţiei;
  Determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizaţiei;
 Stabilirea obiectivelor strategice ale organizaţiei;
 Elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat.

2) Implementarea strategiei reprezintă etapa de acţiune efectivă a procesului de

management strategic și afectează întreaga organizație: atât managerii de la toate
nivelurile, cât și personalul executiv (funcționarii), în sensul că fiecare dintre salariați
trebuie să-si execute partea ce le revine din planul strategic, răspunzând la întrebarea
,,Care sunt sarcinile noastre, în vederea implementării planului strategic si cum le
putem îndeplini cu maximum de eficienţă?” (Jaliu, 2011:6).
 Stabilirea obiectivelor anuale ale organizaţiei;
 Stimularea și recompensarea personalului;
 Alocarea resurselor limitate în vederea executării strategiilor formulate.

3) Evaluarea strategiei presupune atât evaluarea performanţelor strategice înregistrate

cât și si ajustarea și perfecționarea strategiei. Există trei activităţi de bază, specifice
acestei etape:
 Reevaluarea periodică și finală a factorilor interni si externi care au stat la baza
alegerii strategiei curente, activitate determinată de apariţia unor de noi
ameninţări si oportunităţi, aspecte care nu evoluează conform previziunilor,
schimbarea condiţiilor interne;
 Măsurarea performanţelor;
 Acţiuni de corectare, ajustare baza feed-back-ului și a informaţiilor acumulate.

Ca atare se poate spune ca managementul strategic reunește în componența sa planificarea

strategică, și procesele de implementare și evaluare a strategiilor elaborate. Trebuie spus că
dacă planificarea strategică reprezintă piatra de temelie, implementarea cu succes a
managementului strategic este esențială deoarece presupune luarea în considerare a
capacitaților unei organizații în termeni de capabilitate managerială, structură de putere,
cultură organizațională, leadership și structură organizațională (Vizant și Vizant, 1996b:203),
iar evaluarea permanentă a rezultatelor obținute fiind la fel de importantă.
1.2 Originile și evoluția planificării și managementului strategic în sectorul
public și privat
În ceea ce privește originea acestor termeni, putem afirma cu certitudine că strategia și
planificarea strategică sunt, în sens militar, unele dintre disciplinele militare străvechi,
campaniile militare şi bătăliile fiind considerate în literatura istorică drept stratageme de mare
anvergură pentru a ajunge la o confruntare directă cu inamicul.
Cu toate acestea, planificarea strategică în domeniul managerial şi administrativ este un
concept modern, specific secolului XX, și un proces care poate fi identificat atât în zona
managementului privat, cât şi în cea a administraţiei publice.
Astfel, în ceea ce privește sectorul privat se poate spune că punctul de plecare al
demersului strategic modern şi afirmarea noţiunilor de strategie și planificare strategică se
datorează lui I.H. Ansoff şi reprezentanţilor şcolii Harvard, precum şi marilor cabinete de
consultanţă americane – Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little
(ADL) – care, în anii ’60, au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică (Popa, 2004:5).
De asemenea, expresia “management strategic” şi-a făcut apariția în vocabularul
managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului
Strategic”, organizată tot de Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA) (Popa, 2004:40).
În ceea ce priveşte planificarea în sectorul public se poate observa chiar un avans în
dezvoltarea și utilizarea acestei noțiuni și instrument de management. Așadar, administraţiile
municipale au fost primele care au elaborat documente în scopul de a identifica o serie de
obiective şi precum și mijloace prin care acestea puteau fi realizate. Și, după cum o arată
arhivele Asociaţiei Americane pentru Planificare, prima conferinţă naţională pe tema
planificării urbane a fost organizată în Washington, D.C., iar Autoritatea de Cercetare din
New York a formalizat tehnicile de planificare urbană în prima parte a secolului al XX-lea,
instituind obiective, activităţi, programe şi etape în documente de planificare bine organizate.
În 1916, Nelson P. Lewis a publicat o lucrare deosebit de importantă, intitulată
Planificarea Oraşului Modern, iar în 1928, Departamentul de Comerţ al Statelor Unite, aflat
pe atunci sub coordonarea Secretarului Herbert Hoover, administra ceea ce în epocă purta
numele de “Legea de planificare urbană standardizată”. O altă carte importantă în domeniul
planificării a fost publicată în 1941 de către Robert Walker: Funcţia de planificare în
administraţia municipală (Young, 2003:2).
De asemenea în anul 1942, Universitatea din Chicago a publicat o carte intitulată „Viitorul
Guvernării în Statele Unite ale Americii”, ale cărei capitole prezentau previziuni privind
viitorul administrației publice din Statele Unite. Astfel, în articolul său „Evoluții in
Planificarea Guvernamentală”, articol inclus în cartea menționată anterior, John A. Vieg
afirma că după un secol și jumătate de lipsă totală de planificare, noul tip de planificare
publică, care a apărut odată cu „Noua Orientare”8 și care presupunea un set de acțiuni
guvernamentale extrem de solide, se va impune și va rezista pentru că exista o nevoie
disperată de planificare în sectorul public și deoarece consecințele neplanificării deveneau tot
mai costisitoare. Din acel moment, planificarea a evoluat, în cea de-a doua jumătate a
secolului XX, ducând la planificare orășenească, metropolitană, regională, planificarea
dialogului civic și social („advocacy planning”), planificarea politicilor și programelor și
devenind astfel parte a sistemului guvernamental american (Poister, 2010:246).
Ulterior, Departamentul Apărării din Statele Unite a început să caute metode mai
potrivite şi mai utile pentru a-şi planifica nevoile pe termen lung, urmărind să obţină și
economii la buget. Crearea „Sistemului de Planificare – Programare – Bugetare” (PPBS) a
deschis calea multor sisteme diferite de planificare strategică şi bugetare. PPBS promitea mai
multe lucruri în vederea optimizării operaţiunilor guvernamentale, cum ar fi stabilirea de
obiective şi ţeluri de planificare pe termen lung; examinarea costurilor şi beneficiilor acestor
obiective; compararea şi contrastarea diferitelor activităţi întreprinse pentru atingerea
obiectivelor şi ţelurilor agenţiilor; în fine, făcea posibilă stabilirea proiecţiilor multianuale ce
puteau fi prezentate Legislativului şi Executivului în vederea stabilirii bugetelor anuale şi
alocărilor bugetare. (Young, 2001:35).
Multe state dar şi multe administraţii locale au urmat exemplul Statelor Unite în folosirea
acestei abordări în planificarea strategică şi, pe măsură ce se creau formule noi şi adaptări:
Managementul în funcţie de obiective [c. 1970], Bugetarea la Zero [c. 1977], şi Legea privind
performanţa guvernamentală [c. 1993-prezent], acestea au rafinat şi perfecţionat metodele şi
tehnicile planificării strategice.
Astfel, apropiindu-ne de sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI, se poate spune
ca planificarea strategică a devenit o practică aproape permanentă în sectorul public din SUA,
Canada, Marea Britanie și alte state europene, și de asemenea se observă tot mai pregnant și o

8
„New Deal” - Noua Învoială sau Noua Orientare) a fost o serie de programe economice adoptate în Statele
Unite între anii 1933 și 1936, de Congresul Statelor Unite ale Americii, în timpul primului mandat al
președintelui Franklin D. Roosevelt. Programele au fost adoptate ca răspuns la Marea criză economică, și s-a
concentrat asupra a ceea ce istoricii numesc "cele 3 R": Relief, Recovery, Reform (Asistență,
Recuperare/Revenire și Reformă).
tranziție de la planificare către managementul strategic, care reprezintă o formă mai evoluată
de planificare.
Astfel în literatura de specialitate, următoarele cărți de referință marchează începutul
acestui proces : Olsen și Eadie: „The Game Plan: Governance with Foresight” (1982); John
M. Bryson: „Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations” (1988 – prima
apariție editorială, cartea fiind până acum publicată în patru ediții), Osborne și Gaebler:
„Reinventing Government” (1992); Henry Mintzberg: „The rise and fall of strategic
planning” (1994), Paul Joyce: „Strategic Management for the Public Service”(1999).
Astfel, potrivit lui Bryson (2010:496), dezvoltarea managementului strategic în sectorul
public a fost determinată în mare parte de reformele administrative ale anilor ’90, de la toate
nivelurile de guvernare, și de mișcările internaționale de reformă. În Statele Unite, reformele
au fost puternic influențate de "reinventarea guvernării", mișcare promovată de Osborne și
Gaebler (prin cartea din anul 1992: „Reinventing Government”, carte susținută de Bill
Clinton, ce deținea funcția de guvernator la momentul respectiv). În anul 1993, Actul privind
Performanța și Rezultatele Guvernului (GPRA – „Government Performance and Results Act”
și Legea 103-62), adoptat și susținut de administrația Clinton-Gore, solicita ca planificarea
strategică să fie realizată de către toate agențiile federale, până în anul 1996. Aceste planuri
strategic trebuiau să fie elaborate pe o perioadă de 5 ani, să se ghideze după planul de
performanță anuală stabilit de GPRA și să se axeze într-o mai mare măsură pe rezultate și
mai puțin pe resurse și probleme procesuale (Bryson, 2002:33).

Numeroase studii privind modul de guvernare al statelor au evidențiat faptul că

guvernatorii statelor americane au avut tendința de a adopta un pachet de reforme de tip
„reinventing goverment”, planificarea strategică devenind practic cel mai implementat tip de
reforma din acest pachet, ceea ce a condus la convingerea că aceasta este folosită de o
manieră intensă și că se integrează perfect în eforturile de reformă ale managementului public,
alături de training-urile privind relațiile cu clienții, programele de îmbunătățire a calității,
instrumentele de măsurare a rezultatelor (instrumentele de benchmarking și de măsurare a
satisfacției cetățenilor) și măsurile de descentralizare a proceselor de luare a deciziilor,
eforturi ce s-au regăsit și la nivelul municipalităților americane. (Poister and Streib, 2005:45-
54).
Tot în SUA, Consiliul guvernelor statale a publicat, în anul 1997, un document în care
erau examinate tendinţele statelor, precum şi modelele de planificare strategică şi criteriile de
evaluare folosite. Au fost puse în evidenţă câteva iniţiative de planificare la nivel de stat care
meritau o atenţie deosebită, printre care se numărau cele din Utah, Oregon, Minnesota,
Florida, Texas, Connecticut, Pennsylvania, Kentucky şi Michigan. Consiliul a descoperit că
procesul de planificare strategică din fiecare stat avea elemente originale, cele mai multe state,
preferând însă să pună în aplicare principalii paşi care constituie, în practicile acceptate la
nivel global, un plan strategic (Young, 2003:4).
În Marea Britanie, Paul Joyce (2011:1-17; 2008:24-36) consideră că experiența
planificării și managementului strategic se datorează în mare parte guvernării laburiste a lui
Tony Blair (1997-2007), care a elaborat un plan strategic național în anul 2000, plan care
stabilea următoarele priorități și politici guvernamentale: taxe, economie și locuri de muncă,
educație, sănătate, reducerea criminalității (Ministerul Public) și bunăstare (nivel de trai
ridicat).
Principalele caracteristici ale „statului strategic și împuternicit” al lui Tony Blair sunt:
 promovarea principiului că o guvernare care se concentrează pe un număr
redus de priorități poate fi mai eficientă decât o guvernare care gestionează o gamă
complexă de priorități și obiective;
 crearea unei Unități Strategice Centrale care a permis ca atingerea nivelurilor de
performanță stabilite și corespondența dintre bugete și prioritățile guvernamentale și
ideile de reformă a sistemelor, prin elaborarea de planuri strategice de către miniștrii
care dezvoltau astfel un anumit sentiment de proprietate (apartenență) asupra lor;
 utilizarea planurilor strategice pentru a stabili modul în care guvernul organizează
departamentele care să gestioneze mici centre strategice menite sa asigure o furnizare
mai descentralizată a serviciilor;
 susținerea pregătirii și formării unor lideri în domeniul serviciilor publice, care să fie
mai eficienți în implementarea strategiilor ministerelor;
 menținerea atenției asupra priorităților de top ce corespundeau problemelor cetățenilor
și care erau stabilite pe baza rezultatelor unor sondaje de amploare și pe baza focus
group-urilor efectuate (Joyce, 2008:35).
Se poate spune că acest plan strategic național, adoptat de guvernul condus de Tony Blair,
a înregistrat rezultate notabile, reformând din temelii administrația britanică și conducând la
obținerea a trei victorii electorale pentru sine și partidul laburist.
În plan teoretic, Henry Mintzberg (1994: 2-3) a identificat în lucrarea sa existența a zece
școli de gândire asociate planificării strategice. Primele trei au o strânsă legătură între ele și
sunt denumite: „Plan, Planificare si Poziționare”. Acestea trei sunt bazate pe cutumă și
tradiție și încearcă să identifice cele mai adecvate metode sau proceduri în construcția unei
strategii. Primele două școli, cele de „Plan și Planificare”, sunt aproape identice, exceptând
faptul că Școala de Planificare este mult mai formală în procesele deja fixate în comparație cu
abordarea informală și conceptuală a Școlii de Plan. Amândouă sunt în esență analize SWOT
și de aceea puterea lor constă în evaluarea etapelor de planificare strategică. Școala de
Poziționare acordă un interes mai ridicat conținutului decât procesului și, din acest motiv,
Mintzberg o descrie ca fiind mai analitică în sens metodologic și rațional.
Celelalte șapte școli de gândire sunt descrise de către Mintzberg ca fiind descriptive prin
comparație. Mai mult, ele conțin abordări strategice sau puncte de vedere care pot cuprinde
interpretări tematice. De exemplu, Mintzberg, descrie Școala Cognitivă drept o școală care se
bazează pe procese mentale sau deliberative. În cazul Scolii Antreprenoriale de planificare
strategică, elementul de bază îl reprezintă “ o persoană puternică” cu o viziune convingătoare
asupra viitorului. Școala de Aprofundare pune accent pe gândirea colectivă. Cu privire la
celelalte scoli de gândire, referitor la formularea strategiei, precum și a punctelor de vedere și
a proceselor specifice care o însoțesc, acestea sunt: Școala Politică = bazată pe Putere; Școala
Culturală = bazată pe Ideologie, Școala privind Mediul Înconjurător = bazată pe procese
Pasive și Școala Configurațională = bazată pe pe procese Episodice.
Tabel 3. Școli de Gândire Strategică
ȘCOALA VIZIUNEA ASUPRA PROCESULUI
Plan Conceptuală- abordare informala si conceptuala , pune accent
pe tradiții, cutume
Planificare Formală- evaluarea metodelor de planificare strategica
Poziționare Analitică- interes ridicat asupra continutului
Cognitivă Mentală- bazata pe procese mentale sau deliberative
Antreprenorială Vizionară- o persoana puternica cu viziune convingatoare
Învățare ( Emergentă-pune accent pe gandirea colectiva
aprofundare)
Politică Putere- bazaya pe putere
Culturală Ideologică- bazata pe ideologie
De Mediu Pasivă- bazata pe procese pasive
Configurațională Episodică- bazata pe procese episodice
Sursa: Henry Minzberg (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, NY: The
Free Press, p. 3
 De asemenea, foarte important de menționat este faptul că planificarea strategică
reprezintă unul din criteriile Programului Național de Calitate Baldrige, care acordă
Premiul Baldrige organizațiilor mondiale atât din sectorul public cat si din cel privat, odată pe
an. Premiul este bazat pe șapte criterii9 folosite de examinatori în evaluarea unei organizații –
bazate pe excelenta proceselor, a eforturilor și a rezultatelor. Planificarea strategică reprezintă
cel de-al doilea criteriu Baldrige, bazându-se pe trei întrebări cheie puse organizațiilor
(Young, 2003:12):

 Cum dezvoltă organizația dumneavoastră obiectivele strategice și planurile?

 Cum sunt implementate de organizația dumneavoastră aceste obiective strategice și
planuri de acțiune?
 Cum măsoară organizația dumneavoastră progresul sau realizarea acestor obiective și a
planurilor de acțiune? (Institutul Național pentru Standarde și Tehnologie, 2002, p. 14).

Ca atare, legat de istoricul și evoluția planificării strategice, se poate concluziona că

aceasta a devenit în ultimii 25 de ani o practică ubicuă și o piatră de temelie a
managementului în sectorul public din SUA și din întreaga lume și că managementul
strategic, ca o variantă mult mai evoluată a planificării, va juca un rol mult mai crucial în anii
2020 decât joacă în prezent (Streb și Poister, 2005:45 ; Bryson, Berry, Yang, 2010:495).

1.2. Planificare strategică /vs/ management strategic

Pornind de la definițiile date în literatura de specialitate și de la analiza elementelor

componente ale celor două concepte, este ușor de sesizat faptul că managementul strategic
reprezintă o formă mai complexă și evoluată a planificării, specifică secolului XXI. Această
formă care cuprinde pe lângă etapa planificării strategice și elaborarea planului strategic și
etapele de implementare și evaluare, care conduc în final la punerea în practică cu succes a
strategiei elaborate, realizarea scopurilor și obiectivelor strategice și implicit îndeplinirea
misiunii organizației, concomitent cu obținerea unor rezultate satisfăcătoare, ce corespund
criteriilor de performanță stabilite și resurselor disponibile.

9
Cele șapte criterii sunt Leadership; Planificare strategică; Analiza pieței si clienților; Informație și analiză; Analiza
Resurselor Umane; Procesele de Management; și Rezultate
 În primul rând trebuie lămurită relația dintre cele două concepte, în sensul că unii
autori consideră că planificarea este parte integrantă a procesului de management strategic, în
timp ce alții consideră că deși cele două procese de management sunt legate între ele, totuși
planificarea strategică nu reprezintă o parte a managementului strategic.
Astfel, Thomson, Fulmer și Strickland (1990:39) au considerat că planificarea
strategică este văzută ca o disciplină sau funcție a managementului separată de procesul de
management strategic. Ea presupune alocarea resurselor pentru activitățile programate cu
scopul de realiza un set de obiective de afaceri într-un mediu extrem de complex. Pe de altă
parte, managementul strategic tratează gândirea strategică ca fiind un aspect universal al
derulării unei afaceri și consideră planificarea strategică ca fiind un instrument în jurul cărora
pot fi integrate toate procesele și sistemele de control – bugetare, informare, compensare,
organizare.
În schimb dacă luăm în considerare paradigma de formulare a strategiei elaborată de
Johnson și Scholes (1993:50), rezultă faptul că planificarea strategică apare după etapa de
formulare a strategiei în procesul de management strategic.
De altfel, alți autori consideră că planificarea strategică și managementul strategic sunt
interconectate și că planificarea strategică deși nu se confundă în întregime cu managementul
strategic, este mai degrabă un proces cheie în desfășurarea managementului strategic,
reprezentând așadar „suportul pentru coloana vertebrală a managementului strategic” (Steiner,
1979:4).
Astfel, planificarea strategică este o parte a procesului de management, dar nu
reprezintă managementul strategic în totalitate, luând în considerare faptul că managementul
strategic se referă la adoptarea deciziilor cu privire la modul în care planificarea strategică să
fie pusă în aplicare, deoarece planificarea strategică se ocupă cu planificarea, iar
managementul strategic cu implementarea și evaluarea performanței sau, cu alte cuvinte,
managementul strategic se ocupă cu elementele interne ale organizației, precum stilul, cultura
și climatul, cuprinde procesele de implementare și de control și ia în considerare elementele
„soft” ale mediului unei organizații (Hussey, 1998:12).
Mai mult decât atât, potrivit lui Hannagan (20023-4) planificarea strategică este
asociată cu o activitate desfășurată puțin în afara managementului de linie al unei organizații
și revizuită la intervale de timp bine-definite, iar managementul strategic se ocupă cu
stabilirea unui avantaj competitiv, susținut de-a lungul timpului, nu doar prin manevre tactice
ci printr-o perspectivă pe termen lung.
 Pornind de aici, pentru o înțelegere mai aprofundată a celor doua concepte, precum și a
diferențelor dintre acestea, voi realiza o analiză complexă bazată trei criterii: definiție, funcții
și abordări, și care se bazează pe o schemă elaborată de Bryson în scopul clarificării sensului
și rolului celor două instrumente de management (2010:256-257).
a. Definirea conceptelor
Tabelul 4. Definirea conceptelor specifice managementului strategic
MANAGEMENT STRATEGIC
„Integrarea adecvată și rezonabilă a proceselor de planificare strategică și implementare în
cadrul unei organizații (sau altă entitate), într-un mod continuu, cu scopul de a întări împlinirea
misiunii, îndeplinirea mandatelor, efortul de învățare continuă și crearea susținută a valorii
publice”.
PLANIFICARE STRATEGICĂ IMPLEMENTARE
„Efortul disciplinat de a produce decizii „Efortul permanent de a pune în practică
fundamentale și acțiuni care formulează și misiunea, obiectivele și strategiile unei
modelează ceea ce este o organizație, ceea ce organizații, îndeplinirea mandatelor, învățarea
face și de ce face. Pentru a obține cele mai organizațională și crearea valorii publice. ”
bune rezultate, planificarea strategică
presupune obținere de informații largi într-un
mod eficient, elaborare și explorare de strategii
alternative și accentul pus pe implicațiile
viitoare ale deciziilor prezente”.
Sursa: elaborare proprie,2013; adaptat după John M. Bryson (2010). The Future of
Public and Nonprofit Strategic Planning in the United States, Public Administration Review,
dec. 2010, p. 256.
b. Funcțiile celor două instrumente
Tabelul 5. Funcțiile celor două instrumente de management strategic
PLANIFICARE STRATEGICĂ IMPLEMENTARE
 Proiectarea și integrarea unor tipuri de  Dezvoltarea în practica a unui sistem
activități care trebuie să fie realizate formal și adecvat de management
într-un mod formal, în dorința de a strategic și stabilirea rolului planificării
clarifica scopurile, mandatele, strategice și operaționale în cadrul
obiectivele, problemele, și strategiile acestuia;
organizaționale, precum și cerințele  Corelarea proceselor de stabilire a
pentru succes; aceasta include și bugetului, a măsurării performanței și a
proiectarea unui cadru deliberat de managementului performanței în
promovare colectivă a unui mod de vederea îndeplinirii mandatelor, a
 gândire, acțiune și învățare strategic în realizării misiunii stabilite, a
jurul problemelor-cheie; obiectivelor și strategiilor, precum și a
 Abordarea unor tipuri de activități care cerințelor pentru succes; aceasta
trebuie să fie realizate într-un mod permite realizarea schimbărilor dorite
formal, cu scopul de a construi în ceea ce privește scopurile și mijloace
„capacitatea pentru”, și ”furnizarea pentru realizarea în timp util a planului
de”, precum și „succesul în timp” al strategic și pentru obținerea unei valori
organizației; aceasta include publice semnificative;
proiectarea unui sistem de management  Utilizarea de consultări și evaluări
strategic care interconectează scopuri, formale pentru a modifica și adapta
oameni, structuri, procese, resurse, strategiile în timpul procesului de
sprijin politic și învățarea intr-un mod implementare, pentru a crește șansele de
productiv; succes;
 Clarificarea scopului și plasarea funcției  Utilizarea de consultări și evaluări care
de planificare strategică în design-ul ajută la stabilirea măsurii în care
unei organizații guvernamentale sau al succesul a fost atins și a unor noi
unei organizații non-profit. scopuri și mijloace ce ar trebui să fie
urmărite.
Sursa: elaborare proprie,2013; adaptat după John M. Bryson (2010). The Future of
Public and Nonprofit Strategic Planning in the United States, Public Administration Review,
dec. 2010, p. 256.
c. Abordări pentru realizarea funcțiilor
Tabelul 6. Abordări pentru punerea în aplicare
a funcțiilor managementului strategic
PLANIFICARE STRATEGICĂ IMPLEMENTARE
 Abordarea de tipul planificării strategice Există mai multe abordări sau tipuri de sisteme
reprezintă o modalitate de a răspunde
de management strategic:
unor situații recunoscute ca fiind
provocări la care oamenii solicită un  Unități stratificate sau ierarhizate de
răspuns strategic, considerat a fi unul de
management, inclusiv utilizarea
tip colectiv și deseori inedit (neobișnuit);
 Astfel de răspunsuri fac parte dintr-un instrumentelor de tip Balanced
sistem complex de rezolvare a
Scorecard în cascadă, pentru a ajuta la
problemelor, imposibil de separat de alte
părți ale aceluiași sistem; De aceea este clasificare;
avantajos să utilizăm planificarea
 Managementul problemelor strategice,
strategică pentru a răspunde
provocărilor existente, folosind diverse inclusiv sistemul de tip PerformanceStat
„scenarii”.
(Behn 2008);
 O abordare utilizată pe scară largă este
ciclul de schimbare a strategiei (Bryson  Incrementalismul asistat (Barzelay and
2004a), care include luarea în
Campbell 2003);
considerare a contextului și conectarea
scopurilor, strategiilor, participării,  Modelul contractelor;
precum și a coalițiilor de sprijin
 Managementul lanțului de valoare;
necesare pentru a adopta modificările
dorite și a le proteja în timpul
 implementării, precum și consolidarea  Abordarea de tipul portofoliu;
capacităților pentru realizarea
 Modelul colaborărilor (Provan și Kenis,
proceselor de implementare, de învățare,
și schimbare care se desfășoară în mod 2005);
continuu.
 Organizațiile bazate pe modele de
conducere;
 Organizațiile bazate pe Guvernarea
împărțită (sau comună);
 Organizațiile bazate pe parteneriat
administrativ;
 Organizațiile bazate pe indicatori de
rezultate sau de benchmarking;
 Modele hibride - combinații de două sau
mai multe modele din cele de mai sus).
Sursa: elaborare proprie,2013; adaptat după John M. Bryson (2010). The Future of
Public and Nonprofit Strategic Planning in the United States, Public Administration Review,
dec. 2010, p. 256.
Pornind observațiile de mai sus, în același sens Streib și Poister (2010:249) consideră
că managementul strategic are rolul de a asigura faptul ca strategia este implementată în mod
eficient și că de a încuraja modul de gândire, acțiune și învățat strategic, pe termen lung. De
asemenea ei susțin faptul ca implementarea presupune concentrarea tuturor pârghiilor
funcționale de management în efortul concertat de implementare a inițiativelor și de avansare
a agendei strategice, precum și de conducere în mod deliberat a organizației către viitor.
Aceste pârghii includ, dar nu se limitează la:
 Planificare operațională și de business;
 Elaborarea bugetelor;
 Dezvoltarea și pregătirea forței de muncă;
 Alte procese administrative și de management;
 Comunicare internă și externă;
 Dezvoltarea capacităților analitice și de rezolvare a problemelor;
 Stabilirea mecanismelor și programelor de livrare;
 Agendele legislative;
 Abilitățile de conducere;
 Capacitatea organizației de a influența alții actori din cadrul rețelei in care
operează.
 Ca atare, putem contura o primă concluzie extrem de importantă și anume aceea ca
„planificarea strategică, reprezintă elementul primar, dar nu esența managementului
strategic”, celelalte două elemente, implementarea și evaluarea (incluzând aici și
instrumentele, metodele, procesele și modelele utilizate de acestea), fiind la fel de importante
pentru realizarea cu succes a procesului de management strategic. (Halachmi, Hardy și
Rhoades, 1993:165).
O altă concluzie este aceea că dacă planificarea presupune în primul rând realizarea cu
succes a planului strategic, inclusiv îndeplinirea misiunii și mandatelor organizației și
atingerea scopurilor și obiectivelor strategice stabilite, managementul strategic are ca scop
principal asigurarea performanței pe termen lung a unei organizații prin intermediul acțiunilor
și deciziilor manageriale adoptate: stabilirea bugetelor și corelarea acestora cu obiectivele
strategice stabilite și resursele disponibile, utilizarea instrumentelor de măsurare a
performanței (indicatori de intrare, de ieșire, de rezultate sau de benchmarking), utilizarea
managementului performanței precum și evaluarea permanentă și îmbunătățirea planului
strategic elaborat.
În final, se poate concluziona că pentru realizarea cu succes a strategiilor și planurilor
strategice în viitor este imperativ necesară și presupune realizarea a trei schimbări esențiale la
nivelul organizațiilor din sectorul public:
 Tranziția de la planificare strategică la management strategic;
 Evoluția de la instrumentele de măsurare a performanței la managementul
performanței;
 Integrarea de o manieră mult mai eficientă a strategiei și managementului
performanței (Poister și Streib, 2010:249).

1.4 Modele teoretice de Planificare și Management Strategic în Sectorul

Public

Pentru a avea o viziune mai clară asupra modului în care poate fi aplicat și implementat
managementul strategic în sectorul public, voi prezenta o serie de modele de planificare și
management strategic. Se poate spune că literatura de specialitate este extrem de generoasă, în
sensul că există numeroși autori de renume internațional care au elaborat astfel de modele
pentru a facilita înțelegerea și utilizarea acestui instrument de management în sectorul public.
 Ca atare voi prezenta succint cele mai importante modele de management și planificare
strategică, urmând a dezvolta și detalia cele mai reprezentative și comprehensive modele.
Astfel, ca şi în sectorul privat, primele etape ale abordării strategice au însemnat mai mult
planificare decât management, ceea ce îmi va permite sa fac o trecere în revistă aproape
cronologică a acestor modele pornind de la primele și cele mai simple modele de planificare
strategică până la cele mai complexe modele de management strategic existente în literatura
de specialitate sau impuse de practica internațională în domeniul managementului public.

1.4.1 Modelul planificare strategică al lui Olsen şi Eadie

Începând încă din anii ’80, Olsen şi Eadie (1982:38) elaborează un model de planificare
strategică specific sectorului public. Acest model conține numeroase elemente comune cu
planificarea strategică din sectorul privat:
Formularea de către managementul executiv a misiunii şi scopurilor organizației;
Asigurarea cadrului în care sunt dezvoltate „ţintele” către care se îndreaptă
strategiile organizaţiei;
Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii în funcţie de care trebuie
formulate strategiile organizaţiei;
Auditul intern care inventariază şi evaluează avantajele şi slăbiciunile organizaţiei;
Formularea, evaluarea şi selectarea strategilor organizaţiei;
Implementarea şi controlul planului strategic.

1.4.2 Modelul planificării strategice corporatiste al lui Kaufman și Jacobs

Kaufman și Jacobs (1987:25), într-un articol referitor la „Perspectiva publică a
planificării strategice”, au preluat de la Sorkin, Ferris și Hudak (1984) un model de
planificare, ce poate fi aplicat la nivelul unei comunități și care pune accentul va viziunea
corporatistă a procesului de planificare. Acest model cuprinde următoarele etape:
Scanarea mediului;
Selectarea problemelor cheie;
Stabilirea misiunii și a obiectivelor generale ale organizației;
Dezvoltarea scopurilor, obiectivelor și a strategiilor pentru fiecare din problemele
identificate;
Dezvoltarea unui plan de implementare pentru ducerea la îndeplinire a acțiunilor
strategice;
Monitorizare, actualizare și scanare.
 1.4.3 Modelul planificare strategică al lui Osborne şi Gaebler
David Osborne şi Ted Gaebler, autorii binecunoscutei lucrări „Reinventing Government”
(1992:82) au elaborat şi ei un model de planificare strategică. Acest model, bazat pe opt
etape, poate fi considerat ca reprezentând o prelucrare a modelului lui Bryson:
Analiza situaţiei interne şi externe a organizaţiei;
Diagnoza - identificarea chestiunilor esenţiale cu care se confruntă organizaţia;
Definirea misiunii fundamentale a organizaţiei;
Articularea scopurilor de bază ale organizaţiei;
Crearea unei viziuni asupra modului în care arată succesul;
Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea viziunii şi a scopurilor;
Stabilirea unor repere temporale - a unui orar;
Măsurarea şi evaluarea rezultatelor.

1.4.4 Modelul de planificare strategică al lui John Bryson

Bryson a elaborat propriul său model în anul 1988 (2002:24-25), denumit „Ciclul de
schimbare strategică”, considerat de mulți specialiști a fi unul dintre cele mai importante
modele de planificare strategică.
Acest model cuprinde zece stadii, care vor fi prezentate împreună cu activitățile, deciziile
și procesele pe care le presupune fiecare etapă (Bryson, 2002:28-44):
Stadiul 1- Inițierea și acordul asupra procesului de planificare strategică
Aceasta primă etapă are drept scop principal negocierea acordului între factorii de decizie
sau liderii de opinie (interni și/sau externi) cu privire la procesul de planificare. Astfel, acest
stadiu presupune pe de o parte identificarea principalilor stakeholderi – persoane, grupuri,
unități, organizații, cetățeni, etc. – care vor fi implicate în acest proces, iar pe de altă parte
elementele, aspectele pe care le presupune acordul care va fi negociat, susținut și ulterior
semnat de către principalii factori de decizie – scopul efortului; etapele procesului; forma și
data prezentării rapoartelor; rolul, funcțiile și membrii comitetului de coordonare a planificării
strategice (SPCC – Strategic Planning Coordinating Commitee); funcțiile și membrii echipei
de planificare strategică; stabilirea resurselor necesare procesului de planificare.
Stadiul 2 – Identificarea mandatelor organizaționale
În această etapă se impune identificarea și stabilirea necesităților, a obligațiilor,
constrângerilor, dar și a drepturilor și permisiunilor ca care se confruntă o organizație, care
desfășoară un proces strategic de planificare. Practic aceste mandate definesc ceea ce este sau
nu, ceea ce poate fi pot fi sau nu și ceea ce poate face sau nu o organizație. Aceste mandate
sunt formale – legislația în domeniu, legi, ordonanțe, hotărâri, articole, contracte sau
informale – politice sau civile (influența factorului politic, dar și a societății civile în
ansamblu).
Stadiul 3 – Clarificarea misiunii și a valorilor organizaționale
În acest stadiu este necesară clarificarea misiunii, adică a identității, a scopului, a
valorilor, a filozofiei și a standardelor etice ale unei organizații. Acestea trebuie să țină cont
de principiile și necesitățile sociale și politice, de interesele și așteptările și de nevoia
acționarilor de a avea sentimentul apartenenței față de organizația respectivă. Trebuie spus
faptul că atenția și răspunderea față de nevoile și interesele acționarilor este extrem de
importantă reprezentând succesului organizațiilor publice și fără scop lucrativ, cât și a
comunităților locale. Aceasta analiza a acționarilor presupune: identificarea acționarilor unei
organizații, identificarea criteriilor acestora în evaluarea performanței organizației, înțelegerea
influenței și aspectelor politice ale situației unei organizații și nu în ultimul rând identificarea
acelor aspecte de care are nevoie orice organizație – resurse financiare, umane, informaționale
și suport politic.
Afirmarea misiunii unei organizații poate să fie mai complexă sau extrem de simplă și
concisă, cuprinsă în câteva paragrafe, un singur paragraf sau o fraza sau chiar un slogan.
Stadiul 4 – Evaluarea mediilor externe și interne ale unei organizații
Acest stadiul presupune analiza și evaluarea mediului extern și intern ale unei organizații,
care se poate realiza prin intermediul unei analize de tip SWOT.
Analiza mediului extern, pe de o parte, se realizează cu scopul de a identifica factorii
externi, care nu se află sub controlul unei organizații și care țin în general de viitorul acesteia,
respectiv riscurile și oportunitățile la care este supusă organizația în sine și procesul de
planificare în particular: monitorizarea forțelor și tendințelor politice, economice, sociale,
educaționale, mediul fizic, monitorizarea acționarilor externi ai organizației – clienții,
consumatorii, plătitorii sau finanțatorii, debitorii, coordonatorii și membrii forurilor de decizie
politică relevante, precum și identificarea aspectelor de țin de concurență - forțe
concurențiale, surse de avantaje pentru concurență, colaboratori, forțe de colaborare și surse
de avantaje pentru colaboratori. Aceasta scanare a mediului extern se realizează în principal
de către echipa de conducere a unei organizații (mai ales de către conducerea aleasă) și duce
împreună cu analiza acționarilor la identificarea principalilor factori de succes ai unei
organizații, adică a acelor aspecte, criterii pe care trebuie să le îndeplinească pentru a fi
eficientă și a avea succes în relația cu mediul extern.
 Analiza mediului intern, pe de altă parte, se realizează cu scopul de a identifica acei factori
ce țin de prezentul unei organizații și care reprezintă punctele forte și slabe ale acesteia și
presupune: monitorizarea resurselor – financiare (salarii, fonduri), materiale, de personal, dar
și a acelor resurse care ce țin de filozofia, valorile, competențele distincte și de cultură -
evaluarea strategiei prezente (generală și pe unități sau departamente) și a performanței de
ansamblu a unei organizații – existența unor indicatori care să permită evaluarea eficienței și
eficacității strategiilor alternative, a alocărilor de resurse, a structurilor organizatorice și a
distribuției puterii. Această evaluare a factorilor interni ai unei organizații poate duce în final
la identificarea competențelor distinctive, care reprezintă capacitățile cele mai importante ale
unei organizații, precum și cele mai eficiente resurse, strategii și acțiuni pe care se poate baza
o organizație pentru a obține performanță.
Stadiul 5 – Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizația
Rezultatul celor patru etape anterioare o reprezintă stadiul identificării problemelor
strategice cu care se confruntă organizația, adică acele chestiuni fundamentale sau provocări
care au influență și afectează mandatele, misiunea, valorile, produsele și serviciile unei
organizații și are ca scop concentrarea atenției organizației asupra acelor aspecte care sunt cu
adevărat importante pentru supraviețuirea, prosperitatea, performanța și eficiența unei
organizații.
Trebuie spus ca există trei tipuri de probleme strategice:
 probleme pentru nu impun necesitatea unei acțiuni organizaționale în prezent, ci doar
monitorizarea lor permanentă;
 probleme care reprezintă o parte obișnuită a procesului de planificare strategică, din
cauza apariției la orizont lor și a necesității unor acțiuni viitoare;
 probleme care solicită o acțiune imediată și a căror rezolvare reprezintă o parte a unei
anumite rutine.
De asemenea, există patru tipuri de abordări pentru identificarea problemelor strategice și
anume:
 Abordarea directă – se bazează pe analiza SWOT și pornește de la identificarea
mandatelor, misiunilor, punctelor forte și slabe, a oportunităților și provocărilor,
ducând în final la identificarea problemelor strategice;
 Abordarea indirectă – presupune un proces de brainstorming care conduce la
identificare unor opțiuni diferite pentru identificarea problemelor și respectiv la
anumite acțiuni potențiale pentru rezolvarea acestora;
  Abordarea „țelurilor” – presupune stabilirea țelurilor care trebuie atinse și care
ulterior vor conduce la identificarea problemelor care trebuie rezolvate pentru
atingerea lor;
 Abordarea „viziunii succesului”– presupune realizarea unei schițe a acestei viziuni
care va conduce la identificarea problemelor care trebuie rezolvate pentru
realizarea sa.
Stadiul 6 – Formularea strategiilor pentru rezolvarea problemelor strategice
Bryson susține că o strategie corect și eficient formulată, precum și procesele de
implementare aferente acesteia, trebuie sa facă legătura între retorica oamenilor – ceea ce
spun oamenii, alegeri – ceea ce decid și vor sa plătească, acțiuni – ceea ce fac oamenii și
consecințele acțiunilor lor și trebuie sa fie în concordanță cu cultura respectivei organizații.
Există doua variante de formulare a strategiilor și anume:
 Un proces de elaborare a strategiei în cinci părți care presupune: (1)identificarea
alternativelor practice și a viziunilor pentru rezolvarea problemelor strategice;
(2)enumerarea barierelor apărute în calea realizării respectivelor alternative;
(3)elaborarea propunerilor majore pentru realizarea alternativelor; (4)stabilirea
acțiunilor ce trebuie întreprinse în următorii 2-3 ani și (5)stabilirea unui plan detaliat
pentru următorul an pentru implementarea acțiunilor stabilite.
 Un proces de structurare a relațiilor dintre opțiunile strategice pentru elaborarea
strategiilor, care se bazează pe o metodă de elaborare și analiză a opțiunilor strategice
(Colin Eden, 1989; SODA – Strategic Options Development and Analysis) și care
constă în realizarea unor scheme de opțiuni strategie pe baza relațiilor acțiune-rezultat
care vor conduce efectiv la generarea unor strategii.
De asemenea formularea unei strategii trebuie să țină cont de o serie de condiții și anume:
sa fie funcțională, adică să se ocupe și să rezolve problema strategică identificată, să fie
acceptată politic de către stakeholderii implicați în procesul de planificare, aceasta putând fi
supusă la numeroase teste și negocieri între factorii de decizie, să respecte etica, morala, și
legislația în vigoare.
Stadiul 7 – Revizuirea și adoptarea planului strategic
Acest stadiu presupune ca, odată terminat procesul de formulare a strategiilor și planurilor
strategice, echipa de planificare să obțină aprobarea oficială și să treacă la etapa de
implementare a acestora. Trebuie spus faptul că în cazul în care procesul de planificare
strategică se adresează unei comunități sau rețele de organizații, pentru ca procesul de
implementare sa fie eficient este absolut necesar ca SPCC să aprobe strategiile elaborate, iar
grupul sau organizațiile responsabile cu implementarea să aprobe la rândul său aceste planuri
strategice.
Stadiul 8 – Stabilirea unei viziuni eficiente a organizației – „Viziunea Succesului”
Viziunea succesului unei organizații presupune o descriere a modului în care o organizație
ar trebui să arate ca urmare a implementării eficiente a strategiei și a atingerii întregului său
potențial. Aceasta trebuie să cuprindă misiunea, strategiile fundamentale, criteriile de
performanță, regulile de adoptare a deciziilor și standardele etice ale unei organizații și trebuie
să fie foarte bine cunoscută de către membrii organizației pentru a permite mobilizarea
energiilor acestora în realizarea țelurilor și obiectivelor stabilite.
Stadiul 9 – Dezvoltarea unui proces eficient de implementare
Această etapă impune elaborarea unui plan coerent și eficient de implementare în vederea
punerii în practică și a realizării strategiilor elaborate și adoptate. Implementarea planului
strategic trebuie să ia în considerare și să stabilească următoarele aspecte:
 Rolurile și responsabilitățile forurilor de conducere, a echipelor de coordonare și a
personalului cu rol executiv implicat în procesul de planificare;
 Stabilirea responsabililor și proceduri de stabilire a responsabilităților;
 Procesele de comunicare și coordonare;
 Obiectivele specifice, rezultatele și indicatorii;
 Etapele specifice ale acțiunilor ce urmează a fi întreprinse și detaliile corespunzătoare
 Stabilirea programelor;
 Resursele necesare și alocarea acestora;
 Evaluarea, monitorizarea, revizuirea și procedurile de corectare pe parcursul
desfășurării procesului de planificare.
Stadiul 10 – Reevaluarea strategiilor și a procesului de planificare strategică
Acest stadiu pune accentul pe importanța revizuirii permanente a strategiilor și a
procesului de planificare, acest stadiu reprezentând preambulul unui nou proces de planificare
strategică. Acesta presupune păstrarea strategiilor eficiente și înlocuirea și/sau modificarea
altora pentru a îmbunătății următorul proces de planificare.
În primul rând trebuie spus faptul că „Ciclul de schimbare strategică” este considerat de
Bryson a fi atât un proces de management strategic cât și un proces de planificare, care poate
fi aplicat în organizațiile publice și fără scop lucrativ, pentru servicii care depășesc cadrul
organizațional și pentru comunități.
 În viziunea sa, principalele condiții pe care trebuie să le îndeplinească acest proces
sunt următoarele:
(1)existența unei coaliții dominante care să susțină și să urmărească procesul și care să
conducă la realizarea și îndeplinirea sa și (
2) nevoia de timp pentru elaborarea planului, pentru revizuirea și contrasemnarea lui de
către factorii implicați în luarea deciziilor, cât și pentru furnizarea informațiilor și consilierea
pentru anumite părți ale planului.
În cazul rețelelor de organizații sau a comunităților efortul este mult mai mare din cauza
implicării unui număr important de factori: factori de decizie, conducători, lideri de opinie,
grupuri de acționari și organizații și, nu în ultimul rând, cetățeni. De altfel acest efort este
necesar pentru realizarea conexiunilor și rezolvarea incompatibilităților existente între
planurile strategice, planul comprehensiv al comunității și diferitele dispozitive folosite pentru
implementarea planului (programe și planuri oficiale ale administrație publice, controale ale
autorităților, hotărâri) (Bryson, 2002:46). De asemenea, Bryson accentuează faptul că
procesele de implementare și evaluare trebuie să fie parte integrantă a fiecăruia din cele zece
stadii ale modelului și nu să apară doar la sfârșitul procesului de planificare (Bryson, 2002:24-
25).
„Ciclu de schimbare strategică” a lui Bryson a fost și este utilizat intens atât de
organizațiile din sectorul public și cele fără scop lucrativ, cât și de comunitățile locale,
datorită faptului ca pune accentul pe rolul și implicarea factorului politic în acest proces.
El poate fi reprezentat grafic așa cum rezultă în figura de mai jos:
 Figura 3. Modelul de planificare strategică a lui Bryson
FORȚE/ RESURSE CHEIE COMPETITORI
TENDINȚE CONTROLORI Forțe concurențiale
Politice Clienți
Economice Consumatori COLABORATORI
1 Social Plătitori Forțe de colaborare
Tehnologice Membrii
A Educaționale Organizatori
C Fizice, Legale
s
O
R Analiza MEDIULUI EXTERN 4a
D

MANDATE 2 OPORTUNITĂȚI ȘI
Cerințe AMENINȚĂRI
I așteptări
N
STAKEHOLDERI: 5 PROBLEME 6. FORMULAREA ȘI
I
INTERNI STRATEGICE
Ț EXTERNI 7. PLANUL de REVIZUIRE
I și ADOPTAREA
A MISIUNI/ 3
PUNCTE FORTE ȘI STRATEGIEI
VALORI ale
L Stakeholderilor PUNCTE SLABE
/
P 8. Descrierea IMPLEMENTAREA
L organizației în STRATEGIEI
A viitor
VIZIUNEA
N SUCCESULUI
I
Analiza MEDIULUI INTERN 4b
F
I
C RESURSE STRATEGIE PERFORMANȚĂ REEVALUAREA
Umane PREZENTĂ STRATEGIEI ȘI A
A Economice Generală Indicatori PROCESULUI DE
R Informaționale Departamentală Rezultate PLANIFICARE
E Competente A procesului de Istorie STRATEGICĂ
Cultură afaceri
Funcțională

PLANIFICARE STRATEGICĂ MANAGEMENT

Sursa:elaborare proprie, 2013, adaptat după J.M. Bryson, „Strategic Planning for Public and
Nonprofit Organizations: A Guide for Strengthening and Sustaining Organizational
Achivement”, pp. 26-27
 1.4.5 Modelul de planificare strategică a lui Frances Berry

Frances S. Berry identifică, în articolul sau intitulat „Planificare strategică pentru

schimbarea organizațională” (2007:331-346), un model de planificare strategică (Berry și
Wechsler:1995) care leagă acest proces de schimbarea organizațională.
Cei opt pași ai acestui model (2007:333-341), adaptat după modelul Harvard, au fost
adoptați de cele cincizeci de state americane și au fost de asemenea utilizați de Southern
Consortium of Universities Public Services Organizations în publicația lor legată de
„Guvernarea orientată spre rezultat” („Resulted-Oriented Government” curriculum):
Pasul 1: Planul pentru procesul de planificare strategică;
Potrivit lui Berry, procesul de planificare strategică trebuie să înceapă cu o discuție
referitoare la ceea ce câștigă o organizație ca urmare a planificării și a motivelor care
determină utilizarea acestui proces, deoarece procesul de planificare al unei organizații care
dorește să-și creeze un consens referitor la misiunea, viziunea și problemele sale strategice,
diferă substanțial de cel al unei organizații care urmărește restructurarea, reducerea activității
sale sau evitarea unui faliment iminent. Procesul de planificare strategică va fi realizat de o
echipă directoare („steering team” – Berry, 2007:334) formata din 8-10 persoane din
interiorul său care să coordoneze acest proces și să decidă asupra abordărilor strategice care
vor fi folosite, precum și de câțiva stakeholderi cheie care vor contribui la stabilirea scopurilor
și a modului de elaborare a planului strategic.
Pasul 2: Clarificarea misiunii, valorilor și viziunii organizației;
Ținând cont de faptul ca fiecare organizație este unică, este absolut necesar pentru
leadership-ul unei organizații să stabilească care este viziunea comună a acesteia asupra
țelurilor și obiectivelor strategice.
Practic misiunea unei organizații reprezintă o declarație succintă și clară a scopurilor și
obiectivelor, a motivelor existenței acesteia, precum și a rolurilor cheie prin care aceasta
contribuie la bunăstarea socială.
În ceea ce privește viziunea, autorul susține faptul că anumite studii au demonstrat faptul
că organizațiile, care și-au stabilit misiunea ca făcând parte integrantă din viziunea ideală
asupra activității organizației, au înregistrat rezultate și avut mai mult succes în activitatea de
planificare și management.
 Pasul 3: Identificarea stakeholderilor și evaluarea nevoilor și viziunilor acestora;
Trebuie spus că o organizație publică are un număr foarte important de stakeholderi, unii
dintre aceștia fiind mai importanți decât alții, ceea ce poate genera conflicte în ceea ce
privește percepția și interesele legate de organizație.
De asemenea, pentru realizarea unei analize complete a stakeholderilor unei organizații,
planificarea strategică trebuie să: (1)identifice și se realizeze o diferențiere a stakeholderilor
interni – care primesc servicii de la personalul celorlalte direcții și departamente ale
organizației, de cei externi – cetățeni, clienți care primesc serviciile furnizate de organizație,
alte organizații din sectorul public cu care interacționează organizația, furnizori, corpuri
legiuitoare, executiv ales, mass-media; (2)să stabilească importanță și interesul acestora
pentru organizație; și (3) să-i intervieveze pentru a stabili care sunt care sunt așteptările și
nevoile acestora cu privire la organizație.
Identificarea și analiza stakeholderilor este extrem de importantă deoarece aceștia sunt cei
care decid asupra calității și eficacității unei organizații pe baza propriilor criterii, care pot
diferi substanțial de standardele profesionale pe care personalul unei organizații le utilizează
în evaluarea propriilor activități.
Succesul unei organizații din sectorul public este în mare măsură influențat și evaluat pe
baza satisfacției factorilor implicați, iar avantajul unei asemenea analize este acela de educare
a factorilor implicați asupra misiunilor și obligațiilor unei organizații și de trimitere a unui
semnal de deschidere, receptivitate și dorință de perfecționare a organizației.
Pasul 4: Înțelegerea mediului intern și extern;
Berry susține faptul ca un motiv esențial pentru angajarea unei organizații în procesul de
planificare strategică este acela de a permite adaptarea acesteia la mediul său extern,
colectarea informațiilor provenite din exterior reprezentând un aspect care contribuie intr-un
mod esențial la succesul unei organizații.
Analiza mediului extern are ca scop descoperirea acelor aspecte și tendințe care pot avea
influență asupra activității viitoare a unei organizații și care contribuie la dezvoltarea
capacității managerilor de a vedea și de a gândi dincolo de granițele organizaționale,
informațiile obținute astfel fiind ulterior utilizate în procesele de identificare a problemelor
strategice și de dezvoltare a strategiilor și acțiunilor strategice care duc la rezolvarea acestor
probleme.
Principalele aspecte ce țin de evaluarea mediului extern sunt: schimbări de ordin
demografic ce țin de clienții actuali și potențiali ai organizației precum si de forța de muncă a
organizației; chestiuni de importanță majoră ce țin de stat, regiune sau comunitate; aspecte
economice, ce țin de surse de venit și de finanțări, care pot afecta organizația; aspecte și
tendințe politice, culturale, sociale și internaționale; aspecte ce țin de noile tehnologii apărute
pe piață sau probleme legate de mediul de muncă; concurența cu alte organizații care
furnizează produse și servicii similare.
Evaluarea mediului intern se concentrează asupra punctelor forte și slabe ale unei
organizații și ajută la identificarea competențelor și capacităților principale care pot fi
mobilizate pentru atingerea misiunii acesteia și venirea în întâmpinarea oportunităților și
amenințărilor existente. Analiza internă presupune identificarea datelor concrete referitoare la
cultura, serviciile, fondurile, forța de muncă, tehnologia, structura unei organizații, precum și
date referitoare la ceea ce funcționează și ce nu în cadrul acesteia.
În procesul de analiza a mediului intern, trei aspecte trebuie luate în considerare pe
parcursul acestei proces: (1)intrările (bugete, personal, nivelul cererii de bunuri și servicii);
(2)strategiile curente ale organizației pentru realizarea misiunii sale; (3) instrumentele de
măsurare a performanței și informațiile legate de rezultate – existând în prezent o strânsa
legătura între planificare strategică și activitatea de bugetare, precum și o cerere în rândul
organizațiilor din sectorul public pentru instrumente de măsurare a performanței, care
cuprinde atât indicatori de intrare cât și de ieșire (rezultate).
În evaluarea mediului, Berry, la fel ca Bryson, sugerează folosirea analizei SWOT,
precum și a scenariilor referitoare la evoluția organizației în viitor, ce pot fi create pe baza
datelor și informațiilor primite din mediul intern și extern.
Pasul 5: Identificarea problemelor strategice;
Potrivit lui Berry probleme strategice sunt acele chestiuni care solicită o rezolvare și
soluții strategice din partea organizației. Acestea pot fi privite ca întrebări sau provocări ce
apar în activitatea unei organizații și nu ca probleme, aceasta perspectivă stimulând activitatea
de brainstorming și optimismul organizației în ceea ce privește identificarea diferitelor soluții
și a implementării acestora.
Tehnicile de identificare a problemelor strategice recomandate de Berry sunt analiza
SWOT, analiza stakeholderilor, precum și tehnica scenariilor privind dezvoltarea ulterioară a
organizației.
Pasul 6: Dezvoltarea scopurilor, obiectivelor, indicatorilor de performanță și
planurilor de acțiune;
După identificarea problemelor strategice urmează stabilirea țintelor și obiectivelor
organizaționale, care vor stabili direcția și evoluția pe viitor a organizației. Acestea trebuie să
aibă la baza următoarele criterii: să fie cuantificabile, să aibă termene de realizare a
activităților pe care le presupun și să conducă spre atingerea rezultatelor așteptate.
De asemenea este din ce în ce mai specific organizațiilor din sectorul public să includă în
planurile sale strategice instrumente de măsurare a performanței, precum și indicatori de
benchmarking sau obiective concrete, măsurabile, pe caza cărora să poate fi evaluată evoluția
și performanța unei organizații. Unele instituții își stabilesc ca etalon cea mai performantă
organizație din aria regională în care-și desfășoară activitatea, în timp ce altele își stabilesc
procente de creștere incrementală a performanței pe baza rezultatelor statistice înregistrate în
anii anteriori sau pe baza îmbunătățirii proceselor și tehnologiilor utilizate.
Pasul 7: Conceperea și evaluarea strategiilor;
Potrivit lui Berry, următorul pas presupune elaborarea unor strategii care să fie strâns
conectată la evoluția mediului înconjurător al organizației, care să asigure îndeplinirea
misiunii, depășirea obstacolelor și amenințărilor surprinse de analiza SWOT și identificarea
unor soluții pozitive și eficiente la probleme strategice identificate în etapa anterioară, și care
să fie politic, legal și etic acceptabile, precum și tehnologic funcționale.
În această etapă, autorul pune accentul pe diferența existentă între strategiile deliberative -
care sunt mai des întâlnite ca preferință în literatura de specialitate și care presupun elaborarea
acestora înaintea etapei de implementare, ele fiind parte integrantă a planului strategic anual
al unei instituții, și strategiile emergente - care sunt elaborate de către managerii din prima
linie pe măsură ce acestea apar și care corespund mai bine unui mediu în schimbare. La fel ca
și Mintzberg (1987), Berry preferă utilizarea strategiilor emergente deoarece acestea
contribuie de o manieră mult mai eficientă la succesul unei organizații, ele permițând
managerului implicat să găsească o soluție specifică problemei identificate și asigurând
identificarea unor răspunsuri flexibile, adaptate la fiecare schimbare a mediului, având în
vedere faptul ca schimbările sale sunt impredictibile.
Pasul 8: Implementarea și asigurarea angajamentului față de planul strategic.
Pentru ca procesul de planificare strategică sa fie eficient și să asigure performanța unei
organizații este absolut necesar să se acorde o atenție sporită proceselor de implementare a
planurilor și deciziilor strategice.
Implementarea poate începe cu asigurarea conexiunii între planul strategic elaborat,
planurile operaționale și bugetele existente, și având la bază următoarele criterii: planificarea
și stabilirea unor termene pentru activitățile principale, asumarea responsabilităților de către
echipa de conducere, estimarea timpului și a resurselor necesare. Pentru implementarea
planurilor strategice pot fi folosite diagramele GANTT sau PERT sau pot fi adaptate și alte
instrumente de planificare specifice managementului proiectelor.
În ceea ce privește asigurarea angajamentului față de planul strategic și a succesului
procesului de schimbare organizațională și de implementare se pot lua în considerare
următoarele recomandări: dezvoltarea unor coaliții de stakeholderi interni și externi care să
susțină anumite strategii; obținerea unor realizări timpurii care să demonstreze celor implicați
ca schimbarea este posibilă și că procesul de planificare conduce la atingerea rezultatelor
așteptate; sărbătorirea succesului și utilizarea de stimulente pentru a recompensa efortul pe
care îl presupune schimbarea organizațională; încurajarea unei organizații bazate pe învățare,
în care managerii se evalueze în mod regulat serviciile oferite și schimbările survenite în
furnizarea acestora; menținerea spiritului de planificare strategică, spirit orientat spre gândirea
strategică și către realizarea unei echipe de management mult mai unite în cadrul organizației.
În ceea ce privește caracteristicile planificării strategice și ale managementului
schimbării organizaționale la nivelul unei comunități, Frances S. Berry (2007:340-341)
menționează următoarele particularități:
 Planificarea strategică în rândul comunităților urmărește obținerea unui consens
mai larg între cetățeni, astfel încât companiile private împreună cu organizațiile
publice sa poată dezvolta soluții comune pentru rezolvarea problemelor
comunității.
Deseori comunitățile sunt nevoite să dezvolte adevărate rețele pentru înțelegerea
politicilor și împărțirea resurselor și pentru a rezolva în mod eficient problemele comunității.
 O altă particularitate a planificării la nivelul unei comunități ține de folosirea
valorilor și viziunilor acesteia ca o metaforă călăuzitoare pentru procesul de
planificare efectiv.
Aceasta presupune ca aceste valori și viziuni comune sa fie consimțite de o paletă cât
mai largă de participanți la procesul de planificare și nu numai de conducători aleși sau numiți
ai comunității și organizațiilor din cadrul acesteia.
 Figura 4. Modelul de planificarea strategică a lui Frances S. Berry

Sursa: elaborare proprie, 2013

1.4.6 Modelul de management strategic „holistic” al lui Thomas Plant

Thomas Plant (2009:38-43), autorul celebrului „Ghid practic de planificare strategică

pentru municipalități” (2008 – „Strategic Planning for Municipalities: A User’s Guide”), a
conturat un model de planificare strategică holistică.
Plecând de la mediul privat și de la faptul că Michael Porter definește strategia drept
crearea unei poziții unice prin utilizarea unei set complex de activități, Plant susține faptul că
în practică nu există o poziție ideală și că soluția este aceea de a alege din setul de activități pe
cele care vor garanta cea mai bună poziționare a organizației, luând însă în considerare
conceptele de negociere și alegere pe care le presupune această poziționare și care limitează
ceea ce poate oferi o organizație. În schimb, în sectorul public, poziționarea unei organizații
presupune furnizarea unor servicii unice și standardizate determinată de nevoile cetățenilor și
companiilor, iar atunci când nivelul operațional și cel strategic sunt integrate, se creează un
model de planificare strategică holistică.
Acest model „holistic” se bazează pe principiul că toate elementele sistemului de
management strategic sunt integrate și interdependente și este format din 4 elemente
(2009:38):
Dezvoltarea unei viziuni strategice care implică atât publicul cât și personalul
organizației;
Primul pas în elaborarea unui astfel de model este acela al identificării unei viziuni care
cuprinde toți stakeholderii relevanți ai organizației, implicați în procesul de planificare.
Dezvoltarea și prioritizarea obiectivelor strategice și a inițiativelor în concordanță cu
viziunea asumată;
Al doilea pas este acela al identificării nevoilor, care fac legătura între viziunea și
obiectivele strategice ale organizației, și al stabiliri planului de acțiune pentru implementarea
viziunii.
Dezvoltarea unor planuri departamentale de afaceri în concordanță cu planul
strategic stabilit;
A treia etapă este aceea a stabilirii unor planuri operaționale și a unui document de
planificare a acțiunilor, care să cuprindă următoarele aspecte: cele mai importante obiectivele
specifice ale organizației pentru punerea în aplicare a operațiilor și cele mai importante
planuri strategice la care sunt conectate toate nivelurile organizaționale.
Măsurarea și raportarea rezultatelor.
Ultimul element se referă la stabilirea unor proceduri de măsurare care să permită
evaluarea nivelului de realizare a obiectivelor strategice și a viziunii organizației.
Per ansamblu, modelul lui Plant începe cu o trecere în revistă a priorităților strategice, o
analiză a rezultatelor așteptate și se finalizează cu implementarea și revizuirea a acțiunilor
stabilite. Acest sistem holistic se bazează pe trei elemente componente:
 Responsabilitate față de rezultatele obținute prin revizuirea periodică și stabilirea unui
mecanism care să sublinieze schimbările operate asupra planului strategic;
 Un plan operațional de acțiune sau un alt mecanism pentru planificarea acțiunilor care
sunt specifice pentru realizarea strategiei;
 O strânsă conexiune între planul strategic, planul operațional și procesele de măsurare
a rezultatelor obținute
 Reprezentarea grafică a modelului poate fi observată în figura de mai jos:

Figura 5. Modelul de management strategic holistic al lui Thomas Plant

Dezvoltarea unei viziuni strategice

care implică atât publicul cât și
personalul organizației

Măsurarea și raportarea Dezvoltarea și prioritizarea

rezultatelor obiectivelor strategice și a
inițiativelor în concordanță cu
viziunea asumată

Dezvoltarea unor planuri

departamentale de business în
concordanță cu planul strategic
stabilit

Sursa: Thomas Plant, „The Holistic Strategic Planing in the Public Sector”, 2009,
p.39
Pentru implementarea cu succes a acestui model de management strategic holistic, Plant
(2009:40), identifică o serie de criterii ce ar trebui respectate:
 Planificarea strategică pentru stabilirea țintelor organizaționale și a obiectivelor pe
departamente și programe;
 Proiectarea structurilor organizaționale și a proceselor care vor facilita atingerea
scopurilor și obiectivelor;
 Asigurarea comunicării organizaționale și a proceselor de luare a deciziilor care vor
asigura rezolvarea problemelor și acționarea de comun acord a tuturor celor implicați;
 Existența unui sistem de recompense care va oferi stimulente tuturor celor vor depune
efortul necesar atingerii succesului scontat;
 Utilizarea adecvată a resurselor și a tehnologiilor necesare pentru a susține realizarea
performanței așteptate;
 Stabilirea bugetelor și a responsabilităților în cadrul procesului de planificare;
  Susținerea dezvoltării de abilități și a educației permanente;
 Existența unor mecanisme pentru facilitarea comunicării continue între personalul
executiv, oficialii aleși și cetățeni.

1.4.7 Modelul de management strategic al lui Th. Poister, Pitts și Edwards

Poister, Pitts și Edwards (2010:525-528), urmărind modelul elaborat anterior de Stone,
Bigelow și Crittenden (1999:378-423), au conturat un model conceptual de management
strategic, care nu urmărește doar sa identifice pașii unui proces de planificare strategică, ci să
accentueze legătura logică care există între: (1)Determinanții procesului de management
strategic - factorii de mediu și factorii instituționali/organizaționali; (2)Principalele elemente
de management strategic: a. formularea planurilor strategice și a rezultatelor acestor planuri;
b. conținutul strategiilor elaborate și c. implementarea planurilor strategice; (3)Rezultatele -
impactul procesului de management strategic asupra capacității și performanței
organizaționale.
Determinanții procesului de management strategic
Dacă companiile din sectorul privat sunt influențate în activitatea lor de forțele
competitive care acționează pe piață, în organizațiile din sectorul public activitatea de
planificare strategică și strategiile dezvoltate sunt influențate de: mediul operațional în care
funcționează; domeniul în care își desfășoară activitatea; contextul politic; preocupările
grupurilor din cadrul comunității și ale susținătorilor politici; tendințele majore ale domeniului
în care operează; precum și de nivelul de stabilitate al acestui mediu.
Cadrul instituțional în care o instituție operează, în special sistemul guvernamental și
interguvernamental din care face parte, au de asemenea un impact major asupra practicilor de
management strategic utilizate. De exemplu, unele organizații se pot implica în procesul de
planificare strategică pentru că: acest lucru este impus printr-un mandat legislativ sau al
puterii executive centrale; în alte cazuri, unele instituții, care au un nivel de libertate mai
redus, pot acționa sub anumite presiuni sau constrângeri care le limitează substanțial
capacitate de a acționa strategic; iar de la altele, care au o mai mare autonomie statutară și
fiscală, se așteaptă să aibă un imbold mai mare de a se implica în planificare strategică, să
dispună de un număr ridicat de opțiuni în dezvoltarea de strategii și să obțină potențiale
beneficii din implementarea efectivă a strategiilor implementate. Mai mult decât atât, nivelul
de descentralizare sau faptul că este o organizație de sine-stătătoare față de cele care operează
într-o structură de guvernare de tip rețea reprezintă de asemenea elemente de natură să
influențeze abordarea instituției respective față de planificare și management strategic.
 În sens asemănător, există o mulțime de alte caracteristici care pot influența modul în care
o instituție publică se raportează la managementul strategic: organizațiile mai complexe pot
solicita aplicarea unui sistem de planificare mai formalizat și pot consuma mai multe resurse
pentru a realiza implementarea planurilor strategice; organismele de conducere de tipul
comitetelor executive, corpurilor legislative sau formele de guvernare specifice comunităților
locale pot de asemenea afecta modul și nivelul în care procesele de management strategic sunt
aplicate.
Alți factori care pot stimula sau împiedica utilizarea planificării și managementului
strategic țin de: sistemul de valori, structura organizațională, stilul de conducere, capacitățile
de management și abilitățile analitice, precum și experiența în planificare și management
strategic.
Procesele de management strategic
Procesele de management strategic variază considerabil în sectorul public, în primul rând
în ceea ce privește participarea. La nivelul comunităților locale și în autoritățile publice,
organismele de conducere pot avea un rol central în procesul de planificare, în timp ce în alte
instituții planificarea strategică poate fi percepută ca o funcție a conducerii executive. În alte
cazuri, participarea activă se poate extinde și către celelalte niveluri de management și către
stakeholderi externi cheie. De asemenea, eforturile de planificare strategică ale instituțiilor
publice pot varia și în ceea ce privește scopul general, raza de focalizare, orizontul de timp și
mărimea bazei de informații culese. Într-adevăr, efortul de planificare se poate concentra de la
nivel de unitate sau departamente ale a unei instituții publice, până la domenii de guvernare
generale precum transporturi, sănătate, educație, ceea ce duce la crearea unor conexiuni
strânse între granițele organizaționale și guvernamentale și rețele interguvernamentale,
comunități întregi, regiuni sau state.
Mai mult decât atât, ceea ce intenționează să genereze planificarea strategică poate fi
perceput în diferite moduri. Într-o instituție publică un plan strategic poate fi văzut ca o
viziune măreață a succesului care aduce valoare adăugată elementelor sale componente și care
este susținută de câteva scopuri mai largi, în timp ce în alte instituții planificarea poate fi
direcționată către identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizația și
stabilirea modului de soluționare a acestora, iar în altele planificarea strategică poate avea
drept scop dezvoltarea unui set de inițiative strategice completat de planuri de acțiune,
angajarea de resurse, stabilirea unor structuri de responsabilitate și a unor instrumente de
măsurare a performanței, având ca obiectiv final aducerea, într-un mod mult mai eficient, a
organizației în viitor Deși un set convențional de procese și tehnici au fost dezvoltate în
ultimii 25 de ani pentru implementarea planificării și managementului strategic, modul în care
instituțiile publice îți formulează planurile strategice diferă substanțial, iar un model sau o
abordare standard nu este considerat a fi oportun.
Procesele pe care o organizație le folosește pentru a-și elabora strategia sunt de natură să
influențeze conținutul precum și modul de implementare al acestora. De asemenea, o gamă
largă de tipologii au fost utilizate pentru descrierea conținutului strategiilor elaborate de către
instituțiile publice, însă principale două conceptualizări ale tipurilor de strategii formulate în
procesul de planificare sunt: „poziționarea strategică” și „acțiunile strategice” (Boyne,
Walker, 2004).
Așadar, există diverse tehnici și modele de formulare a strategiilor și a planurilor
strategice specifice sectorului publice: un model adaptat sectorului public de Scorecard
Balance, care încurajează folosirea tehnicii „mapelor strategice” („strategic maps”) pentru a
identifica relaționarea logică între acțiunile strategice asupra domeniilor pe care se focusează
(clienți, performanță financiară, procese interne, învățare organizațională, etc.); un alt model
care poate fi folosit pentru a descrie conținutul de ansamblu al strategiei unei instituții publice,
este cel construit pe baza unei combinații între trei poziționări strategice – prospectori,
apărători și reactivi, și cinci tipuri de acțiuni strategice asupra – piețelor, servicii, veniturilor,
mediului extern și intern al organizației (Boyne, Walker, 2004).
Odată ce organizațiile și-au elaborat planurile strategice, adevărata provocare o reprezintă
implementarea acestora. Se poate spune ca unele planuri strategice includ elemente care
facilitează procesul de implementare – inițiative strategice, instrumente de măsurare a
performanței și planuri de acțiune, alte nu. Cât de eficient este implementată o strategie
depinde de specificul organizației și de mediului său, de probleme cu care se confruntă și de
tipul de strategii pe care le elaborează.
Unele dintre modalitățile de implementare presupune folosirea tehnicii „strategiei în
cascadă”(„cascading strategy”), în care organizația, prin folosirea unei unități operaționale
prin care va pune în aplicare planul strategic, va facilita ancorarea proceselor de management
al performanței în scopurile și obiectivele sale strategice, prin folosirea strategiei care să
gestioneze procesul de elaborare a bugetelor, și a tehnicilor de management al proiectelor
pentru implementarea inițiativelor strategice transversale care nu corespund în mod natural
competențelor unităților și departamentelor organizației.
De asemenea pentru implementarea cu succes a strategiei sunt necesare următoarele
aspecte: mobilizarea suportului pentru agenda strategică a organizației prin intermediul
comunicării interne, promovării ei în rândul stakeholderilor externi, cuprinderea acesteia în
agenda legislativă, stimularea unui proces permanent de perfecționare și experiența în
procesul de planificare.

Rezultatele procesului de management strategic

Cel mai important aspect sau element din modelul prezentat îl reprezintă modul în care
procesele de planificare strategică, conținutul strategiei și implementarea contribuie la
atingerea rezultatelor așteptate. Aceste rezultate pot veni pe două nivele: întărirea
capacității organizaționale și îmbunătățirea pe termen lung a performanței organizației.
Rezultatele la nivelul capacității organizaționale se referă la beneficii ce țin de
viabilitatea și sănătatea generală a instituției, ce decurg din atenția susținută acordată
managementului și planificării strategice, și anume: întărirea relațiilor și parteneriatelor
între stakeholderi, o imagine publică și politică mai pozitivă și suport politic, creșterea
capacității manageriale și analitice, îmbunătățirea abilităților de a răspunde în mod eficient
schimbărilor rapide care se produc la nivelul factorilor de mediu, un leadership mai
eficient, o cultură organizațională pozitivă.
Rezultatele ce țin de performanță se referă la: operațiuni mai eficiente, niveluri mai
ridicate de productivitate, îmbunătățirea calității serviciilor, programe mai eficiente din
punct de vedere al costurilor, o creștere a satisfacției clienților, comunităților sau a întregii
populații aflate în grupul țintă. De asemenea, beneficiile menționate anterior sunt generate
atât în mod direct prin conținutul și implementarea strategiei,cât și indirect prin întărirea
capacității organizaționale, care permite organizației să fie mai eficace în dezvoltarea
programelor și furnizarea de servicii. În practică însă, există un feedback constant și un
pachet de relații reciproce între rezultate și determinanții de mediu și organizaționali și
procesele de management strategic

1.4.8 Model de management strategic românesc

În plan național Dragoș Jaliu (2011:4;10) și Mihail Dumitrescu (2002:100) identifică

următoarele elemente ale unui model de management strategic:
Formularea strategiei sau procesul de planificare strategică, care cuprinde următorii
pași: (1) definirea viziunii și misiunii unei organizații în concordanță cu analiza
mediului intern și extern, (2)stabilirea obiectivelor strategice și (3)formularea
strategiei sau a planului strategic;
 Implementarea planului strategic care presupune implementarea la nivelul întregii
organizații și la nivelul fiecărui departament;
Măsurarea și evaluarea performanțelor.

Reprezentarea grafică a modelului poate fi observată în figura de mai jos:

Figura 7. Modelul de management strategic românesc

MANAGEMENT
STRATEGIC

Strategie Obiective

Sistem de
evaluare
Planificare permanent
strategică

Politica de
implementare

Acțiuni de
întreprins

Rezultate /
performanțe

Sursa: Mihail Dumitrescu, „Strategii și management strategic”, 2002, p. 100, Dragoș Jaliu,