Cuprins

Lista abrevierilor................................................................................................................................3
Lista figurilor......................................................................................................................................3
Lista tabelelor.....................................................................................................................................3
Introducere..........................................................................................................................................4
Capitolul 1. Aspecte generale de management................................................................................5
1.1. Management – definire şi concept.............................................................................................5
1.2. Managementul ştiinţa şi arta......................................................................................................8
1.3. Principiile generale ale managementului.................................................................................11
1.4. Funcţiile managementului.......................................................................................................12
1.5. Evoluţia managementului în România....................................................................................14

Capitolul 2. Metode şi procedee aplicate în management.............................................................16

2.1. Metode şi procedee de management.......................................................................................16
2.1.1. Management prin obiective..............................................................................................16
2.1.2. Management prin excepţie...............................................................................................18
2.1.3. Management pe produs....................................................................................................21
2.1.4. Management prin delegare...............................................................................................23
2.2. Metode şi tehnici specifice de management............................................................................25
2.2.1. Tehnica brainstorming......................................................................................................25
2.2.2. Tehnica Delphi..................................................................................................................26
2.2.3. Tehnica Philips.................................................................................................................27
2.2.4. Metoda Swot.....................................................................................................................28

Capitolul 3. Studiu de caz Orange România..................................................................................31

3.1. Prezentarea companiei Orange................................................................................................31
3.1.1. Descrierea companiei pe plan internațional....................................................................31
3.1.2. Prezentarea Orange România..........................................................................................31
3.1.3. Domeniu de activitate.......................................................................................................32
3.1.4. Misiunea firmei.................................................................................................................32
3.1.5. Poziţia pe piaţă.................................................................................................................33
3.2. Funcţiile departamentului comercial Orange România...........................................................35
3.3. Prezentarea ofertelor Orange România...................................................................................37
3.4. Analiza managementului în cadrul Orange România..............................................................42
3.4.1. Organizarea in cadrul Orange România..........................................................................42
3.4.2. Mediul managerial...........................................................................................................44
3.4.2.1. Mediul demografic........................................................................................................44

1
 3.4.2.2. Mediul economic...........................................................................................................44
3.4.2.3. Mediul tehnologic..........................................................................................................44
3.4.2.4. Mediul socio-cultural....................................................................................................45
3.4.2.5. Mediul instituţional-legislativ.......................................................................................45
3.4.2.6. Mediul politic................................................................................................................46
3.4.3. Mediul intern........................................................................................................................46
3.4.3.1. Furnizorii.......................................................................................................................46
3.4.3.2. Intermediarii..................................................................................................................46
3.4.3.3. Concurenţii firmei.........................................................................................................47
3.4.3.4. Angajaţii........................................................................................................................47
3.4.3.5. Clienţii...........................................................................................................................50
3.4.3.6. Organizațiile Publice.....................................................................................................51
3.4.3.7. Mediul înconjurător......................................................................................................52
3.5. Management prin obiective aplicaţii.......................................................................................53
Concluzii............................................................................................................................................55
Bibliografie........................................................................................................................................57

2
 Lista abrevierilor

ISAR - Institutul de Ştiinţe Administrative al României

I.R.O.M. - Institutul Român de Organizare Ştiinţifică a Muncii
C.E.P.E.C.A. - Centrul de Perfecţionare a Cadrelor de Conducere
IROMA - Institutul Român de Management
CECOM - Centrul de Perfecţionare a Cadrelor şi Consultanţă în Management
MPO – Management prin obiective

Lista figurilor

Nr. Denumirea Pagina

Crt.
1. Figura nr. 1.2. – Procesul de management 14
2. Figura nr. 2.1. Matricea SWOT 30
3. Figura nr. 3.1. Organigrama companiei Orange România 34

Lista tabelelor

Nr. Denumire Pagina

3
 Crt.
1. Tabel nr.1.2. Conceptul de management între ştiinţă şi artă 10
2. Table nr. 3.1. Analiza Swot 33
3. Table nr. 3.2. Serviciile Orange 39
4. Tabel nr. 3.3. Planul tarifar Standart 39
5. Table nr. 3.4. Planul tarifar Unic 39
6. Table nr. 3.5. Planul tarifar numere favorite 40
7. Table nr. 3.6. Plan tarifar timp favorit 40
8. Table nr. 3.7. Plan tarifar mesaje scrise 40
9. Table nr. 3.8. Plan tarifar PrePay music 41

Introducere

Ştiinţa şi practica deopotrivă, metode şi procedee de management constituie astăzi unul

dintre domeniile cele mai fascinante şi cu o încărcătură intelectuală, emoţională şi socială dintre
cele mai ridicate ale activităţii umane.
Importanţa acestui domeniu, atât ca teren generos de investigaţii teoretice interdisciplinare,
cât şi ca expresie pragmatică a talentului şi capacităţilor pe care conducerea organizaţiilor de toate
tipurile şi profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, intensificându-se
după cel de-al doilea război mondial şi, cu deosebire, în ultimele decenii.
Problemele majore cu care se confrunta astăzi şi în viitorul previzibil societatea, au şanse să
fie rezolvate numai în măsura în care metodele şi procedeele de management practicate la nivelul
organizaţiilor se dovedesc, deopotrivă, eficace şi eficient în valorificarea resurselor materiale,
umane, intelectuale folosite şi maximizarea contribuţiei societăţii în ansamblu.
Pentru economia româneasca aflată în transformare de la forma planificării centralizate,
administrativ-birocratice la cea de piaţă, puternic descentralizata, sunt imperios necesare adoptarea
unor noi strategii ale dezvoltării, reconsiderării de fond ale vechilor mecanisme de funcţionare,
crearea unui cadru principal nou de desfăşurare a activităţilor de resurse umane şi economice la
nivel raţional, teritorial şi de organizaţie.
Am ales această temă din dorinţa de a înţelege şi a putea aplica concret metode şi
instrumente teoretice.
Primul capitol al lucrării cuprinde caracterizarea generală a conceptului de management,
respectiv un scurt istoric al metodelor, procedeelor care se regăsesc în managementul general.

4
 În al doilea capitol al lucrării am prezentat metodele şi procedeele de management în
contextul actual de afaceri al pieţei interne şi externe evoluţia managementul, tendinţele, societăţii
manageriale.
Capitolul 3, este prezentată compania Orange România, a trucurilor de management
adoptate, pe diferite structură atât la nivelul de top dar şi la nivelul de producţie.
Prin această lucrare vreau să pun în evidenţă metodele, procedeele de management utilizate
în cadrul companiei Orange România, din prizma analizei unor factori teoretici şi practici care se
vor regăsi în lucrare.

Capitolul 1. Aspecte generale de management

1.1. Management – definire şi concept

Managementul - cu încărcătura sa de semnificaţii, cu rolul şi funcţiile sale - este unanim

acceptat, manifestându-se ca un element dinamizator al progresului în diferite domenii.
În decursul timpului managementul a evoluat, devenind în mâna unui întreprinzător sau a
unui manager un instrument de o importanţă particulară, care a favorizat, în mod decisiv, obţinerea
unor rezultate superioare şi orientarea întreprinderilor spre prosperitate, ale căror efecte favorabile
sunt resimţite de toţi componenţii unităţii. De altfel, pornind de la modul în care se exercită funcţiile
sale se încerca să se explice superioritatea unor întreprinderi în raport cu altele şi, în general, a
economiilor unor ţări faţă de cele ale altor ţări.
Fie şi numai din cele arătate în ceea ce priveşte formarea termenului de management şi a
definirii conceptului, se poate trage concluzia că acestea au parcurs un timp îndelungat. Nu-i mai
puţin adevărat însă că în formele sale incipiente, empirice, managementul l-a însoţit pe om, am
putea spune, în decursul istoriei sale. Fenomenul este firesc dacă ne gândim la faptul că pentru a
supravieţui, pentru a putea obţine cele necesare existenţei, pentru a-şi îmbunătăţii traiul, omul a
trebuit să-şi pună întrebări de felul: ce să facă?, cum să facă?1
Managementul l-a ajutat să obţină răspunsul la aceste întrebări, chiar dacă el a fost mai mult
sau mai puţin cunoscut. S-a dedus, totuşi, că există “ceva” care bine stăpânit permite unor oameni
să obţină rezultate mai bune decât ale altora. Acest “ceva” perceput de către om s-a conturat sub

1
Moga T., C. V. Rădulescu – Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureşti, 2003, pag 9
5
forma unor elemente de conducere. Cu timpul deşi ele au constituit un anumit secret, considerate ca
atare de către cei care le receptaseră şi le sesizaseră importanţa, au început să devină cunoscute, să
constituie “apanajul” multora dintre cei care manifestau iniţiativă în domeniul economic, dar nu
numai în acesta. Totodată, elementele respective au început să fie studiate de către oamenii de
ştiinţă, teoretizate şi s-au elaborat lucrări ştiinţifice. A avut loc desigur, în timp, un proces foarte
lent, dar oricum continuu, de trecere spre managementul ştiinţific, care l-a înlocuit tot mai mult pe
cel empiric. Generalizările, teoretizările, formularea de metode şi tehnici i-au imprimat
managementului un caracter ştiinţific şi, mai apoi, pornind de la acest aspect s-a constatat că poate
fi disciplină de învăţământ.
Etapizarea managementului în devenirea sa ştiinţifică a fost abordată de mulţi oameni de
ştiinţă, după criterii diferite, desigur, s-a ajuns la concluzii variate.2
Managementul se afirmă că o cale ştiinţifică de soluţionare a problemelor puse sistemului
managerial în anumite condiţii. Managementul este privit ca o acţiune, artă sau manieră de conduce
o organizaţie, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla şi se aplică
tuturor domeniilor de activitate.3
Managementul apare ca o ştiinţă economică cu caracter de “graniţă”, care utilizează metode
şi tehnici proprii altor ştiinţe, adaptându-le la specificul ei. Abordarea interdisciplinară, deci, din
diferite unghiuri de vedere a unei probleme, oferă şanse mult mai mari pentru soluţionarea să
optimă. Cel sau cei chemaţi să acţioneze în acest sens, privesc în interdependenţă diferitele
componente ale problemei, care sunt diferite şi au consecinţe variate (economice, sociale, etc.),
urmând să găsească soluţia care să se reflecte pozitiv toate laturile sistemului pe care le vizează.4
Originile etimologice ale managementului sunt căutate prin întoarcerea în timpuri nu prea
apropiate. O abordare din acest punct de vedere evidenţiază faptul că managementul - cuvânt
introductibil, considerat astfel şi de ţări (Franţa, Germania) care manifestă infinite precauţiuni când
este vorba de adoptarea unor termeni străini este, se pare, de origine latină.
Management însemna conducere, dar, aşa cum se va vedea, este mai mult decât atât. În
Franţa, încercarea de a-l reda prin “gestion” a dovedit lipsa unei identităţi totale între acest termen şi
cel de management. Cât priveşte originea sa latină se apreciază că, verbul englez “to manage” are
aceeaşi
Provenienţă cu substantivul încetăţenit în limba română de peste 100 de ani manej, care la
rândul lui vine din italiană, adică “managgio” şi se trimite la latinescul “manus”. O influenţă
hotărâtoare a avut-o verbul francez “manager” (a folosi cu economie, a trata cu atenţie pe cineva
etc.), ca urmare a faptului că, o perioadă de timp în Anglia limba oficială a fost franceza. Simultan
s-a resimţit şi influenţa cuvântului francez, menage (din care românii au făcut “menaj”), însemnând
între altele: conducere, administrarea unei case etc. Verbul englez “to manage” a rămas cu
conţinutul de a struni cai, cât şi unul abstract, redat prin “chibzuirea corectă a relaţiilor cu diverse
fiinţe sau lucruri în vederea obţinerii unui rezultat corespunzător”.5
Mult mai târziu, la începutul secolului al XX-lea a intrat în economie, unde s-a extins mult şi
unde a rămas definitiv.
Dicţionarul Larouse defineşte managementul ca fiind “.. ştiinţa tehnicilor de conducere a
întreprinderii”.
I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de definire şi îndeplinire a unor scopuri
prin realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii – planificarea, organizarea, coordonarea,
motivarea şi controlul – pe fondul utilizării unor resurse date.6
J. Gerbier consideră că managementul reprezintă “... arta de a conduce, de a administra”.
2
Petrescu, I. – Management, Ed. Alma Mater, Bucureşti, 2005, pag. 66-79
3
Thiétart, R. A, - Management, Ediţia a IV-a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989, pag. 5 apud Moga T., C. V.
Rădulescu – Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureşti, 2003, pag 9
4
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 10
5
Moga T., C. V. Rădulescu, R. Voicu – Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2003, pag 11
6
Ursachi I. – Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2005, pag. 3
6
 A. Mackensie prin management înţelege “... procesul în care managerii operează cu trei
elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin alţii”.
În concepţia sistemică asupra firmei (când firma este privită ca un SISTEM DESCHIS), în
vederea definiri managementului se face apel la două noţiuni (categorii):7
- Relaţiile de management;
- Procesele de management.
Potrivit unor păreri se apreciază că impunerea managementului în activitatea economică se
datorează publicării în 1941 a lucrării “The managerial revolution” (Revoluţia managerială)
elaborată de americanul J. Burnham.8 Între alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea şi
definirea noţiunilor de “management” şi de “manager”, sublinierea rolului esenţial al managerului, a
faptului că orice societate, care vrea să prospere din punct de vedere economic, are nevoie de
manageri etc.
Încărcătura de semnificaţii pe care o are conceptul de management, a determinat o
diversitate de opinii privind definirea să. În acest context prezentăm câteva din părerile unor autori
care au definit acest concept.9
William Newman defineşte managementul ca “importantă tehnică socială, ca direcţionare,
conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop
comun. Este evidenţiat că un bun conducător este acela care face că grupa să-şi atingă scopurile
sale, în condiţiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi”.
În concepţia lui J. Tezenas “managementul”, termen englezesc care are semnificaţia
generală: arta de a conduce, de a administra, funcţie de conducere cu următoarea accepţiune: ştiinţa
şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi
specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv
comun”.
D. Carlson formulează aspectele esenţiale care trebuie avute în vedere la definirea
conceptului de management, acestea sunt:
1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii şi studierea pieţii, prevederea tendinţelor
importante şi identificarea problemelor majore;
2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor şi normelor de randament, elaborarea planurilor,
prognozelor, bilanţurilor şi definirea mijloacelor de control corespunzătoare;
3) precizarea rezultatelor aşteptate de la colaboratori, conceperea şi menţinerea unei organizări
corespunzătoare;
4) identificarea căilor pentru perfecţionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea
măsurilor corective;
5) ajutorarea subordonaţilor pentru a progresa, înţelegerea nevoilor şi aspiraţiilor personalului,
inspirarea încrederii, stimularea muncii participative, menţinerea respectului, disciplinei şi a eticii.
A. Marteau se referă la fundamentele teoretice a căror esenţă constă în:10
1) a obţine rezultate prin alţii, asimilându-se însă responsabilitatea pentru aceste rezultate;
2) a fi orientat spre mediul înconjurător;
3) a lua decizii direct legate de finalitatea întreprinderii;
4) a acorda încredere salariatului în procesul muncii prin încredinţarea de responsabilităţi,
recunoaşterea dreptului de a greşi şi primirea favorabilă a iniţiativelor sale;
5) a descentraliza sistemul organizatoric şi a judeca salariaţii după rezultatele obţinute în muncă;
6) a asigura mobilitatea structurilor şi a oamenilor.
M. Dumitraşcu, definind managementul a arătat că acesta reprezintă “ştiinţa prin care se
asigură conducerea tuturor proceselor şi unităţilor economice şi din celelalte sectoare de activitate,
în toate funcţiunile acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia şi care
7
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 17-21
8
Petrescu I – op. cit., pag.10
9
Idem pag.11-16
10
Moga T., C. V. Rădulescu, R. Voicu – op. cit., pag 12
7
presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a
deciziilor şi de control, cu concretizarea acestora în creşterea eficienţei economice”.11
„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte” (J. J. Serven
Screiber).12
Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea
conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea
realizării obiectivelor.
Prin management ca ştiinţă se înţelege:
„Studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor
concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la
creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”.13
„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor, în vederea
descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.14
Managementul este un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup
pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a
societăţii.15
Din cele precizate mai sus rezultă diversitatea abordării conceptului de management în
literatura de specialitate. Acest fenomen se datorează faptului că majoritatea autorilor au abordat,
sau au dezvoltat, numai anumite componente ale managementului, ajungându-se la această
diversitate.
Desigur, complexitatea conţinutului conceptului de management creează această dificultate
în sintetizarea conţinutului ansamblului componentelor sale într-un tot unitar. Este de aşteptat ca şi
în viitor să apară noi abordări în acest domeniu atât de important.
Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizează:16 “managementul este ansamblul
activităţilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii,
administrării şi organizării societăţii comerciale (regiei autonome) şi vizează ca prin adoptarea
deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul
colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări
capabile să asigure creşterea performanţelor pe plan economic şi social”. Prin modul de sintetizare a
fenomenelor şi proceselor economico-sociale, considerăm că este mult mai cuprinzătoare această
definiţie a managerului, având drept argumente următoarele: reuneşte principalele elemente
definitorii într-un sistem unitar; rezultă cu claritate contextul în care sunt abordate funcţiile
managementului spre realizarea obiectivelor unităţii; abordarea previzională a activităţii care fac
obiectul conducerii unităţii, cu scopul creşterii performanţelor economice şi sociale ale acesteia.
În concluzie conceptul de management are semnificaţii multiple şi se foloseşte mult în teorie
şi practică. Esenţialul în analiza şi tratarea acestui concept îl constituie determinarea conţinutului, a
elementelor şi direcţiilor care-i stabilesc trăsăturile.
Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai), indiferent
de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a devenit un factor
fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui decisiv la succesul
în plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi tranziţie cum este România). “Managementul

11
Idem pag 13
12
Popa I. – Management general, Ed. ASE, Bucureşti, 2005, pag 7
13
Zorletan T., Burduş E., Căprărescu G. - Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag 15
14
Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele Managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2002,
pag 13
15
Zaharia V. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2008, pag 7
16
Petrescu I – op. cit., pag.16
8
este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” spune Richard
Farmer.17
1.2. Managementul ştiinţa şi arta

Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie managementului constituie
un domeniu de dispută între specialişti, faţă de care se exprimă păreri diverse. Aceste dispute sunt
generate, în principal, de conţinutul termenilor cât şi dintr-un conflict de opinii. În acest context,
Literatura de specialitate oferă grupări ale autorilor având drept criteriu ideile referitoare la
raportul dintre ştiinţă şi artă în management. În baza acestui criteriu autorii au fost cuprinşi în trei
grupe:18
1) cei ce manifestă rezerve chiar în privinţa utilizării cuvântului “artă” a managementului, având
drept argument faptul că s-ar refuza recunoaşterea conţinutului ştiinţific al managementului, făcând
concesii empirismului şi spontaneităţii în această activitate;
2) o altă grupă de specialişti este formată din cei care susţin că managementul are atât o dimensiune
ştiinţifică, cât şi una care ţine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura ştiinţifică a
managementului se referă la principiile şi metodele elaborate, iar domeniul ce se referă la artă are în
vedere individualitatea managerilor care aplică diferenţiat conceptele, metodele, tehnicile oferite de
ştiinţa managementului având în vedere şi intuiţia, experienţa, curajul, etc.;
3) cea de-a treia categorie de autori îi cuprinde pe cei care abordează procesul managerial ca fiind
atât ştiinţă, cât şi artă, cu precizarea că în perspectivă, pe măsura sistematizării informaţiilor exacte
despre management, acestea au menirea să acopere, prin generalizare, un câmp larg de fapte, iar
ştiinţa va ocupa, încetul cu încetul, locul artei.
O întoarcere în timp permite să se aprecieze că managementul este o artă veche. Popoarele
civilizaţiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - Au organizat şi au condus
diverse activităţi, lucru care poate atesta caracterul de artă al managementului.
Printre altele se menţionează că sumerienii foloseau documente scrise pentru a uşura
operaţiile guvernamentale şi comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaţii eficiente
şi un control centralizat.
De astfel, majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte. Cu timpul, s-au
transformat în ştiinţe folosind metode, elaborând principii şi teorii, putând fi transmise şi învăţate,
înlocuind intuiţia, vocaţia, talentul. Pe măsura acumulării de noi cunoştinţe se dezvoltă şi teoria
mijloacelor
Specifice managementului.
Managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode şi tehnici de
lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a potenţialului uman,
material şi financiar din unităţile economice.19
Desigur, pe măsura dezvoltării şi îmbogăţirii teoriei managementului şi arta de a conduce
înregistrează progrese semnificative. Pentru acest motiv, mulţi specialişti pledează pentru
dezvoltarea unei teorii “complet integrate” a managementului.
Referindu-se la motivele care pledează pentru dezvoltarea teoriei integrate a
managementului, Philip W. Shey precizează următoarele:20
A) în domeniul managementului, teoria rămâne un cadru conceptual de referinţă şi prezintă o
importanţă crucială pentru activitatea practicată care foloseşte aspecte din numeroase şi diverse
ştiinţe, precum şi nenumărate instrumente şi tehnici;

17
R. Farmer – Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984
18
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 14
19
Moga T., C. V. Rădulescu, R. Voicu – op. cit., pag 16
20
Petrescu, I.- op. cit., pag. 26
9
 B) teoria este necesară pentru orientarea cercetării manageriale, prin evidenţierea lacunelor
existente în acest domeniu, precum şi prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor şi
eşalonarea lor judicioasă;
C) absenţa unei astfel de discipline ar face imposibilă predarea sau învăţarea managementului, iar
managerii nu ar putea să-l utilizeze ca îndreptar al activităţii manageriale;
D) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi înţeleasă întreprinderea
modernă şi activitatea ei;
E) cu ajutorul teoriei managementului se formează managerii capabili să conducă întreprinderile şi
celelalte instituţii, se asigură progresul în libertate şi demnitate umană şi se previne împingerea spre
centralism excesiv.
În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de bază organizate (principii,
metode, tehnici) este ştiinţă. Când acestea sunt aplicate potrivit unor condiţii specifice, pentru a
obţine rezultate dorite, atunci el devine artă.21 Se poate considera că în cazul aceloraşi cunoştinţe
deţinute de două persoane aplicarea şi efectele acestora sunt diferite, în funcţie de abilitatea
fiecăruia, de tactul sau de gradul în care cunoaşte situaţia concretă etc.
Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă (intuiţie,
talent, imaginaţie etc.) dar, pe măsura acumulării experienţei şi a formulării unor noi concepte
teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei ştiinţe.
Deasemenea, există o opinie destul de răspândită între cei care lucrează în economia reală, în sensul
că managementul reprezintă predominant o activitate practică, de un anume tip, şi că înglobează
mai puţin elemente ce ţin de artă sau ştiinţă. 22Localizarea conceptului de management între artă,
ştiinţă şi practică se prezintă în tabelul următor:

Tabel nr.1.2. Conceptul de management între ştiinţă şi artă

Artă
- Bazarea pe calităţi personale
(intuiţia, bun simţ, imaginaţie,
capacitatea de reacţie, talent);
- Observarea evenimentelor şi
acumularea experienţei;
- Folosirea exclusivă a experienţei
(procesul este similar conducerii
unui automobil privind numai prin
oglinda retrovizoare);
- Soluţionarea problemelor după
metoda “încercărilor şi erorilor”;
- Orientarea preponderentă pe
termen scurt;
- Capacitatea redusă de inovare şi
adaptarea la schimbare;
Management
Ştiinţă
- Bazarea pe calităţile personale şi
cunoaşterea completă a realităţii;
- Analiza proceselor, identificarea
principiilor şi legislaţilor;
- Corelarea experienţei cu
cercetarea prospectivă a evoluţiei
factorilor interni şi externi;
- Analiza permanentă a diverşilor
factori de influenţă;
- Orientarea predominantă pe
termen lung;
- Informarea completă şi complexă;
- orientarea spre acţiune,
creativitate şi adaptare.
Practică
- Managementul se bazează
exclusiv pe experienţă şi talent;
- O persoană se naşte sau nu cu
calităţi de manager;
- Cunoştinţele de management şi
raportarea la manuale au efecte
nesemnificative;
- Diversele teorii decizionale sunt
aproape deliberat ignorate;
- O decizie bună este decizia luată
la timp;
- Eforturile se concentrează pe
termen scurt şi rezultate imediate;
- Modelarea şi simularea proceselor
economice este rar sau deloc
aplicată;
- Profitul este singurul obiectiv
vizat de manager

21
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 15
22
Burciu A. (coord) – Introducere in management, Ed. Economică, Bucureşti, 2008, pag 42
10
 Sursă: Panaite C. Nica (coord.) - Managementul firmei, Ed. Condor S.R.L., Chişinău, 1994; Mihuţ Ioan
(coord.) - Management general, Ed. Carpatică, Cluj – Napoca, 2003.23
Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile şi principiile oferite de ştiinţa managementului,
de a le aplica, de a le combina reprezintă, de fapt, tocmai arta de a conduce. Intervine, desigur, ceea
ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie şi practică, rezultatele obţinute de practicieni vor
fi diferite în funcţie de măsura în care vor apela, potrivit cu condiţiile existente, la elemente
teoretice şi ştiinţifice de bază din management, şi mai puţin la ceea ce au făcut, la intuiţie care, deşi
importante nu pot înlocui, totuşi, ştiinţa. Ei vor fi, în acest fel “mai oportuni”, intervenţiile lor având
Şanse mai mari de reuşită, se pot concretiza în rezultate mai bune. Tot atât de adevărat este
şi faptul că simpla însuşire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de management nu poate
asigura succesul deoarece este necesar să se ştie când şi cum se folosesc acestea.
Trecerea la economia de piaţă impune schimbări de fond, inclusiv în ceea ce priveşte
concepţia managerială. Este necesar un proces de asimilare de cunoştinţe care să permită abordări şi
soluţionări pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puţină importanţă. O unitate cu
autonomie deplină presupune mai multă autoritate pentru manager, dar, cel puţin în aceeaşi
Măsură, şi responsabilitate faţă de deciziile proprii.
Cunoştinţele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezintă mult
mai mult decât o simplă pricepere, adică o cultură în acest domeniu, s-ar putea spune chiar o stare
de spirit. Cel care deţine o asemenea cultură, se “mişcă” într-o lume aparte a ideilor privind
Organizarea, coordonarea, antrenarea şi motivarea grupurilor umane care acţionează într-o
unitate. El este chemat să-i sprijine pe oameni, să-i coordoneze în atingerea scopurilor proprii şi a
obiectivelor organizaţiei. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea potenţialului
uman, tehnic şi financiar de care se dispune, de a combina optim aceşti factori de producţiei şi, în
general, de a face să funcţioneze şi să supravieţuiască sistemul pe care unitatea îl reprezintă.
Cu timpul, alături de cunoştinţe vor creşte experienţa şi abilitatea managerilor, ceea ce le va
permite să acţioneze tot mai eficient în condiţiile economiei de piaţă.

1.3. Principiile generale ale managementului24

La baza conceperii şi exercitării managementului unităţilor economice se află un ansamblu

de principii.
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale
unităţilor economice, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă
pentru toţi managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul unităţii
economice. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al unităţii
economice şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant. “Funcţionalitatea şi
competitivitatea unităţii economice implică o permanentă corelare, perfecţionare, adaptare a
sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul său şi în contextul socio-economic
în care-şi desfăşoară activitatea”.
Conţinutul acestui principiu rezultă din dinamismul fenomenelor şi proceselor economice
care se desfăşoară în unităţile economice. Din conţinutul definiţiei prezentată mai sus, rezultă cel
puţin două component majore:
1) necesitatea asigurării unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de
management şi caracteristicile întreprinderii;

23
Burciu A. (coord) – op. cit., pag 42
24
Moga T., C. V. Rădulescu, R. Voicu – op. cit., pag 20
11
 2) realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte,
nivel cerut de creşterea performanţelor economice a procesului de management şi, implicit, ale
unităţii economice. Apariţia unor neconcordanţe generează disfuncţionalităţi şi în final, performanţe
economice nesatisfăcătoare.
Principiul managementului participativ. Exercitarea celor mai importante şi complexe
procese şi relaţii de management în cadrul unei unităţi economice este necesar să se bazeze pe
implicarea unor grupe de manageri, specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor.
Necesitatea aplicări acestui principiu la nivelul unităţii economice decurge din:
complexitatea şi dinamismul activităţilor de management, mutaţiile rapide şi semnificative a unor
componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluţiilor ştiinţifice, tehnice, comerciale,
organizatorice, nivelul ridicat de pregătire a majorităţii personalului, etc.
Formele de participare a componenţilor unităţii, a unor specialişti din afara acestora şi a
reprezentanţilor proprietarilor se reglementează prin acte normative sau documente organizatorice
elaborate de unitatea economică.
Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea unităţii. Rezultatele de
producţie şi economice ale oricărei unităţi sunt determinate decisiv şi formele de exercitare a
proprietăţii, de concepţia pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea unui ansamblu
de pârghii economice şi motivaţionale.
“Motivarea ca principiu de management al unităţii economice, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să
asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.”
Manifestarea acestui principiu în activitatea de management necesită identificarea şi
evaluarea motivaţiilor care se manifestă atât la nivelul componenţilor compartimentelor, a întregului
personal cuprins în sistemul managerial al unităţii economice, cât şi acţionarilor, furnizorilor, etc.
Un rol însemnat îl are sistemul de salarizare practicat de unitatea economică, modalităţile de
repartizare a profitului şi a modului de utilizare a fondurilor create, a comisioanelor, etc., care să
asigure un maxim de contribuţie la realizarea obiectivelor prestabilite.
Principiul eficienţei. “Dimensiunea, structura şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor de
management este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile
şi necuantificabile ale unităţii economice în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate”. Acest
principiu exprimă necesitatea asigurării funcţionalităţii sistemului de management al unităţii
economice, astfel încât să se realizeze performanţe economice superioare, şi pe acest fundal, să
obţină produse sau să presteze servicii competitive.
Transpunerea în practică a acestui principiu implică folosirea unor metode, tehnici şi
instrumente economice şi de management adecvate, bazate pe analiza lucidă a contextului real în
care îşi desfăşoară activitatea unitatea economică.

1.4. Funcţiile managementului

O metodă utilă de înţelegere a managementului este determinarea acţiunilor pe care

managerii ar trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaţionale şi a acţiunilor pe care ei le
fac efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, în încercarea de a stabili ce
trebuie să facă un manager pentru a atinge obiectivele organizaţie, a întocmit următoarea lista de
funcţii ale managementului:25
1) planificarea determina ce trebuie făcut şi cum va fi făcut pentru că obiectivele organizaţionale să
fie atinse.

25
Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S. – Management de la teorie la practică, Ed. Universităţii din
Bucureşti, Bucureşti, 2003, pag 17
12
2) organizarea identificarea activităţilor necesare şi stabilirea structurii formale a unităţilor de lucru
şi a autorităţii prin care aceste obiective vor fi atinse.
3) angajarea procesul selecţionării, instruirii şi menţinerii personalului necesar funcţionarii
organizaţiei.
4) conducerea stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor şi instrucţiunilor
subordonaţilor.
5) coordonarea asigurarea interacţiunii dintre diferitele părţi ale organizaţiei astfel încât munca să
fie îndeplinită în mod coerent.
6) raportarea un proces care permite managerilor să afle ce se întâmpla în cadrul organizaţiei prin
intermediul informaţiilor vehiculate în înregistrări, rapoarte, cercetări sau inspecţii.
7) bugetarea planificarea sistematică a utilizării şi controlul resurselor financiare.
Funcţiile de raportare şi stabilire a bugetului sunt combinate de obicei în ceea ce se numeşte
funcţia de control.
Abordările din ţara noastră, deşi cunosc anumite deosebiri, totuşi, cele mai multe dintre
părerile formulate converg către următoarele funcţii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-
motivare, control-evaluare.
În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi
acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare
a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de
cunoaştere şi influenţare a oamenilor.26 Din această definiţie rezultă că procesul de management are
un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor
pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenţii unităţi şi se încheie cu analiza
îndeplinirii lor.
În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune
logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii
ale managementului.
Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigura identificarea
tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de
îndeplinit şi a resurselor necesare. Este cea mai importantă funcţie a managerului sau a consiliului
de administraţie a întreprinderii. Funcţia de previziune conferă managerilor capacitate de orientare
asupra problemelor de perspectiva ale evoluţiei întreprinderii. De realizarea funcţiei de previziune
depinde modul de manifestare a celorlalte funcţii.
În procesul de manifestare a funcţiei de previziune se disting patru etape:27
- Elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;
- Elaborarea planurilor de medie durată;
- Elaborarea programelor sau bugetelor;
- Reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor şi programelor întreprinderii.
Funcţia de organizare28 consta în reunirea resurselor necesare în scopul atingerii
obiectivelor organizaţiei şi în stabilirea relaţiei activitate – autoritate. Dacă prin planificare s-au
stabilit obiectivele organizaţiei şi modul în care vor fi atinse, organizarea dezvolta structura
necesară îndeplinirii lor. Prin gruparea/unirea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor în
departamente sau alte unităţi structurale, se obţine o reţea de unităţi structurale interdependente.
Fiecare unitate trebuie să aibă fie o autoritate clar definită, fie o listă clară de atribuţii şi o persoană
căreia să i se subordoneze.
Schimbările carea au loc atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei impun o adaptare
permanentă a unităţilor structurale la noile realităţi.

26
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 21
27
Zaharia V. – op. cit., pag 38
28
Popescu D. – Management – concept, principii, metode, probleme, studii de caz, jocuri de roluri, Ed. Economică,
Bucureşti, 2006, pag 25
13
 Funcţia de coordonare29 în cadrul acestei funcţii se organizează funcţionarea subsistemelor
componente, se pun de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi/manageri şi se
orientează eforturile spre obiective comune; aceeaşi funcţie include stabilirea de proceduri clare de
training şi motivare a salariaţilor, de integrarea muncii în echipă pentru a obţine împreună
performanţe maxime. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere este cel de adoptare de decizii,
atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru orientarea strategică a organizaţiei
când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de informaţii.
Funcţia de motivare30 această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi
motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipa pentru a obţine împreună performante
maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependenta de
procedurile de salarizare ale firmei.
Funcţia de controlul31 în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare şi evaluare a
rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar,
semestrial, anual, etc.) compararea rezultatelor cu obiectivele propuse/standard adoptarea din timp
de măsuri de corecţie etc.
În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcţii are
influenţe deosebite în plan pragmatic – şi ar putea, deci, contribui la prevenirea situaţiilor de criză –
dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces şi feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot
contribui la atenuarea perioadelor de criză din viaţa firmei (acest caracter sistemic se încearcă a
surprinde în figură nr. 1.2.). După opinia noastră, complexitatea actului de conducere derivă din
faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiţionează
permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan intercondiţionarea se
manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu acţiunile şi deciziile actuale
şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei.32 Altfel spus, plecând de la procesul de management (figura
1.2.), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei organizaţii de afaceri nu se localizează doar
la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină
vizează deopotrivă toate funcţiile managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii)
chiar dacă intensitatea diferă pe nivele ierarhice.
Figura nr. 1.2. – Procesul de management

Previziune Organizare Conducere Control

Feedback
Sursă: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK,
1993, pag. 21. Copyright © All rights reserved.33
Concluzionând, remarcăm că celor patru funcţii ale managementului firmei le pot fi asociate
anumite caracteristici/trăsături comune:
- Activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiindu-i net de
personalul de execuţie;
- Aceste funcţii se exercită în orice firmă, indiferent de profilul şi dimensiunea ei, de sectorul
economic în care se localizează, de măsura în care conducerea firmei doreşte sau nu şea se
raporteze la teoria managementului;

29
Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag 29
30
Burciu A. (coord.) – op. cit., pag 56
31
Idem pag 56
32
Burciu A. – op. cit., pag 31
33
Burciu A. (coord.) – op. cit., pag 57
14
- Pe nivele ierarhice, ponderea celor 4 funcţii diferă destul de notabil din spre vârf înspre baza
piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales prevederea, organizarea şi
unele atribuţii ale funcţiei de conducere; în zona de mijloc a piramidei organizaţionale se exercită în
deosebi funcţiile de organizare, conducere şi control, iar la baza piramidei predomină funcţia de
control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de conducere.

1.5. Evoluţia managementului în România

Apariţia culturii manageriale în România exprimată prin prelucrarea lucrărilor clasicilor

managementului se situează pe la sfârşitul secolului a XIX-lea. Tot în această perioadă se plasează
şi elaborarea unor lucrări şi studii economice româneşti originale în acest domeniu. În concepţia
economiştilor, în secolul trecut problemele manageriale au fost puse în strânsă corelaţie cu
problematica creării şi dezvoltării unei puternice industrii.
Astfel, Dionisie Pop Marian aşeza industria indigenă la temelia economiei naţionale,
Bogdan Petriceicu Haşdeu considera că, pentru ţara noastră manufactura constituie o "chestiune de
viaţă şi moarte", iar Mihail Kogălniceanu arăta că sunt necesare eforturi serioase pentru crearea unei
industrii fără de care nici agricultura nu poate progresa.
Petre S. Aurelian sublinia că România nu este o colonie căreia să i se impună să nu-şi
dezvolte industria, iar Alexandru D. Xenopol îi îndemna pe toţi românii să "punem umărul la
schimbarea stării economice a ţării şi la aceasta nu se ajunge altfel decât prin crearea şi încurajarea
industriei".
Merite deosebite în promovarea managementului în România le-a avut economistul şi
statisticianul Ion Ionescu De La Brad, care s-a situat printre primii oameni de ştiinţă pe plan
mondial care a tratat problemele privind managementul resurselor umane şi a făcut referiri precise
la calităţile morale care se cer unui manager dacă se doreşte obţinerea unei eficienţe aşteptate în
procesul managerial.
Economistul, sociologul şi omul politic, profesorul universitar Virgil Madgearu (1887-
1940) abordează în cadrul teoriei sale economice unele dintre problemele de management raportate
la specificul dezvoltării ţărilor agrare. Considerând întreprinderea ca unitate organizatorică de bază
într-o economie, Virgil Madgearu face referiri interesante la organizarea, funcţiile, scopurile şi
obligaţiile care revin managementului. Cu o consecvenţă demnă de subliniat, studiile lui Virgil
Madgearu s-au îndreptat spre managementul pieţei, condiţie indispensabilă a unei viitoare
industrializări.
Referiri importante în managementul întreprinderii sunt făcute de Victor Slăvescu, care
analizează locul şi rolul acestuia în domeniul finanţelor. Pentru Victor Slăvescu "întreprinderea în
sensul ştiinţei întreprinderii este tipul de organizare economică, care dispunând de un patrimoniu
propriu urmăreşte obţinerea unei rentabilităţi pentru capitalurile încredinţate, ceea ce reiese din
activitatea desfăşurată şi care se exprimă în cifrele unui bilanţ ce se include la epoci de vreme
stabilite de legiuitor".
Profesorul Paul Negulescu a abordat numeroase principii şi metode manageriale cum ar fi:
stabilirea unor norme de recrutare a personalului sprijinite pe principiul selecţiei psihologice;
desemnarea personalului managerial să aibă la bază unele norme ştiinţifice, stabilirea unor criterii
echitabile de promovare bazate pe merit şi vechime; aplicarea unui control managerial corelat cu o
aplicare corectă a sancţiunilor sau promovărilor.
După al doilea război mondial distingem o singură perioadă de oarecare efervescenţă în
ştiinţa şi practica managerială, perioadă care a început cam de prin anul 1965 şi a durat cam zece
ani. Acum se pune pentru prima dată problema organizării ştiinţifice a întreprinderilor. Printre
principalii oameni de ştiinţă cu preocupări notabile în acest domeniu, al managementului au fost:
Constantin Bărbulescu, Gheorghe Boldur-Lăţescu. Costin Murgescu, Ioniţă Olteanu, Ovidiu
Nicolescu, Constantin Pintilie, Paraschiv Vagu ş.a.

15
 Pe planul practicii manageriale trebuie exemplificată înfiinţarea în anul 1918 a "Asociaţiei
Generale a Inginerilor din România" - AGIR, care a manifestat în mod constant preocupări serioase
în organizarea ştiinţifică a muncii.
În anul 1925 profesorul Paul Negulescu a înfiinţat "Institutul de Ştiinţe Administrative al
României" - ISAR, care a avut ca principal obiectiv studierea problemelor de raţionalizare şi
organizare ştiinţifică a activităţilor în administraţia de stat. Acest institut a publicat "Revista de
drept public" apărută cu regularitate între anii 1926-1943.
În anul 1927 s-a înfiinţat "Institutul Român de Organizare Ştiinţifică a Muncii" care, prin
periodicul său "Buletin I.R.O.M." promova numeroase metode autohtone sau străine de conducere,
introducere şi răspândire a unor norme de raţionalizare a muncii.
După al doilea război mondial toate organismele de studiere şi promovare a
managementului existente în perioada antebelică au fost desfiinţate, situaţie care va dăinui până în
anul 1965 când are loc o revigorare a preocupărilor de management. Se înfiinţează "Centrul de
Perfecţionare a Cadrelor de Conducere" - C.E.P.E.C.A., "Institutul de Conducere şi Organizare a
Producţiei".
După anul 1989, în cadrul procesului de trecere la economia de piaţă, s-a simţit nevoia
îmbunătăţirii structurilor manageriale atât ale unităţilor economice, cât şi ale instituţiilor
administraţiei locale sau centrale. În acest context s-a înfiinţat "Institutul Român de Management" -
IROMA, ale cărui principale obiective sunt:
- Asistarea guvernului în probleme de conducere şi organizare a economiei şi administraţiei de stat;
- Ridicarea nivelului de pregătire a cadrelor de conducere situate pe diferite trepte organizatorice;
- Perfecţionarea specialiştilor în informatică în vederea promovării şi utilizării metodelor de
conducere şi organizare;
- Realizarea unor activităţi de consultanţă şi management.
IROMA are în structura sa "Centrul de Perfecţionare a Cadrelor şi Consultanţă în Management" -
CECOM, care organizează cursuri de perfecţionare a conducătorilor de întreprinderi şi instituţii, acţiuni de
consultanţă în întreprinderi şi instituţii şi "Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru Management" care
organizează cursuri de formare şi perfecţionare pentru personalul de conducere vizând promovarea
metodelor şi tehnicilor moderne ale informaticii, acţiuni de consultanţă şi analiză, proiectare de sisteme
informatice în întreprinderi şi instituţii, exploatarea curentă a unor lucrări şi aplicaţii informatice pe
echipamente de calcul proprii.

Capitolul 2. Metode şi procedee aplicate în management

2.1. Metode şi procedee de management

2.1.1. Management prin obiective

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a acestora până la

nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. 34 Această metodă a fost
generată de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei strategii de
dezvoltare a unităţii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice şi a intereselor întregului personal din unitatea economică.
Activitatea fiecărei unităţi economice se desfăşoară sub impactul influenţei factorilor din
mediul înconjurător, care se află într-o continuă schimbare. În contextul acestor modificări procesul
de management se poate desfăşura în condiţii normale numai prin stabilirea unor obiective precis
Determinate, în funcţie de condiţiile concrete din unitate şi performanţele urmărite de
manageri.

34
Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, pag. 262
16
 Prin obiective se înţeleg ţelurile, scopurile cuantificabile pe care un manager şi le propune să
le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace precizate.
Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective pentru fiecare
nivel ierarhic şi subdiviziune organizatorică din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia.
Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale unităţii cât şi cele ce revin
domeniului său de activitate (obiectivele parţiale).
Stabilirea obiectivelor nu se identifică cu elaborarea planului. După elaborarea planului,
managerii stabilesc anumite scopuri, ţeluri pentru activitatea lor şi a compartimentelor pe care le
coordonează. Unele obiective se schimbă cu o anumită frecvenţă, ceea ce impune ca şi mijloacele
de realizare a lor să se modifice în mod corespunzător.
Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realiza obiective însemnate, prin
folosirea rezervelor disponibile şi cu participarea factorului uman.
Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni, care se desfăşoară într-o
succesiune logică formând următoarele etape:35
Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Această etapă se desfăşoară după
elaborarea planului, a strategiei dezvoltării unităţii sau în paralel cu acestea. Se optimizează
structura suprafeţelor cultivate, efectivele de animale, randamentele, tehnologiile, cheltuielile de
producţie, rezultatele economice finale ale unităţii. Un rol deosebit de important, în această etapă, îl
are fundamentarea ştiinţifică a fiecărui obiectiv, cunoaşterea acestora de către toţi componenţii
unităţii, precizarea clară a sistemului de recompense şi sancţiuni. Cunoaşterea obiectivelor de către
manageri şi executanţi se poate realiza prin practicarea de metode specifice managementului
participativ.
A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale.
Obiectivele generale stabilite în etapa anterioară sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice în
funcţie de specificul activităţii fiecăreia, urmând ca acestea să le repartizeze pe fiecare formaţie de
lucru, unde este posibil pe fiecare lucrător. După eşalonarea acestora urmează un alt moment de
maximă importanţă: analiza şi stabilirea mijloacelor şi căilor de realizare a obiectivelor. În această
etapă se analizează capacitatea sectoarelor de servire care va trebui să asigure desfăşurarea
activităţilor în conformitate cu performanţele cerute de realizarea obiectivelor.
Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele de
acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc. Aceste componente se elaborează atât
la nivel de unitate cât şi pe fiecare componentă structurală în parte. Un plus de atenţie trebuie să se
acorde elaborării şi eşalonării bugetului de venituri şi cheltuieli. Acesta va reflecta situaţia concretă
din fiecare subdiviziune organizatorică.
Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările ce
se impun privind structura organizatorică a unităţii, subsistemul decizional şi cel informaţional.
Cu privire la structura organizatorică se au în vedere următoarele: redimensionarea
subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau înfiinţarea unor posturi şi funcţii, reevaluarea
sistemului de relaţii organizatorice existent, astfel încât toate acestea să corespundă noilor obiective.
În ceea ce priveşte subsistemul decizional se are în vedere delimitarea autorităţii şi
responsabilităţii fiecărui decident, se precizează sistemul de decizii ce urmează să fie adoptat de
fiecare în parte. De asemenea, se stabileşte şi nivelul abaterilor ce urmează a fi comunicate
decidentului ierarhic superior.
Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un rol important îl are adoptarea subsistemului
informaţional la noile condiţii. Subsistemul informaţional, pe lângă funcţiile obişnuite, trebuie să
asigure informarea operativă a decidenţilor privind realizările sau abaterile la anumite termene de
raportare.
Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esenţa activităţii din această etapă
constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor. Are
un rol deosebit de important pentru că pe baza informaţiilor privind abaterile intervenite se iniţiază
35
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 221
17
deciziile de corecţie. De asemenea, prin descoperirea unor rezerve ce nu au fost luate în calcul,
iniţial, se pot formula noi decizii menite să asigure realizarea cu performanţe superioare a
obiectivelor stabilite.
Etapa a şasea constă în evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. În
această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de
criterii (indicatori şi parametri) corespunzător asigură evidenţierea clară a rezultatelor şi acordarea
recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor.
Concluziile analizei efectuate în această etapă reprezintă punctul de plecare pentru stabilirea
şi fundamentarea noilor obiective din perioada următoare.
Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale acestei
tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente:
trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de
schimbări.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie, ba
chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată corespunzător,
acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această etapă are influenţe
directe asupra salariilor şi a promovărilor.
Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi
subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.
Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective
imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel
condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor.
H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:36
1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.
2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de acţiune
şi date ţintă de rezolvare a problemelor.
3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează activitatea spre atingerea
lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate.
Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi pentru
organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi
stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare,
organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaţii.
Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea sunt mai
realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii
ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării.
Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări
pozitive de atitudine, comportament şi performanţe.
Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare
număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici.
Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe.
Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi procesele
managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea succesului implementării.
Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective îşi
demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective realiste,
importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă,
stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.

36
www.ebooks.unibuc.ro
18
 Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback, deoarece
indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de obiectivele
stabilite.
Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie ca angajaţii
să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective.
Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor funcţiona,
indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se
confruntă.
2.1.2. Management prin excepţie

Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaţiilor şi a

complexităţii proceselor manageriale. Prin aplicarea să sunt afectate mai multe funcţii ale
managementului, regăsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda porneşte de la ideea
că procesul de management trebuie simplificat în aşa fel încât un manager să aibă posibilitatea de a-
şi concentra atenţia, cu precădere, asupra acelor probleme care reclamă intervenţia să determinată
de nivelul ierarhic la care se află şi să fie eliberat de problemele de rutină care ar putea fi rezolvate
de către subordonaţii săi. Esenţa metodei constă în modul de a defini excepţiile şi a reglementa
funcţionarea sistemului de management pe baza lor.37
Managementul prin excepţie are anumite caracteristici specifice, care îl diferenţiază de
celelalte metode:38
Prima caracteristică constă în faptul că metoda reprezintă o concepţie sistemică a diviziunii
în problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în două
categorii:
A) situaţii normale, în care informaţiile sunt în limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt
rezolvate de fiecare decident în sfera autorităţii sale;
B) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic superior. Prima grupă de
probleme se circumscrie procesului de management ce se derulează în condiţii normale, iar cea de a
doua constituie obiectul propriu-zis al acestei metode.
A doua caracteristică constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât la un manager
ierarhic superior să ajungă numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri
semnificative faţă de obiectivele prestabilite.
Cea de-a treia caracteristică constă în faptul că abaterile care urmează a fi raportate
managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicându-se numai atunci când apar.
A patra caracteristică se referă informaţiile privind abaterile care circulă selectiv numai în
sens ascendent, iar dispoziţiile sau deciziile de reglare a sistemului, în sens descendent.
Cea de a cincea caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui
decident în funcţie de nivelul ierarhic la care se află.
Practicarea managementului prin excepţie în unităţile economice are la bază următoarele
premise:39
Managerii aflaţi la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaţilor autoritatea şi
responsabilitatea corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Acest proces de delegare se
efectuează succesiv, până la ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de către managerii aflaţi
la diferite niveluri ierarhice se realizează succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vârf, dar
numai acelea pe care cei situaţi la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de
competenţa lor.

37
Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, pag 240 apud Moga T.,
C. V. Rădulescu – Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureşti, 2003
38
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 223
39
www.rasfoiesc.com
19
 Adaptarea sistemului informaţional la noua situaţie. Această metodă de management
sporeşte numărul de persoane antrenate în adoptarea deciziilor, sistemul informaţional va trebui să
răspundă acestei cerinţe şi în acelaşi timp să asigure şi informarea managerilor din eşalonul
superior, în
Legătură cu modul cum se desfăşoară activitatea în unitatea economică.
Sporirea procesului de cunoaştere a întregului personal atât în ceea ce priveşte atribuţiile
ce se circumscriu postului pe care-l ocupă cât şi metodologia impusă de această metodă.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din
perioada precedentă şi a celor care se vor obţine în urma practicării acestei metode.
Aplicarea metodei managementului prin excepţie presupune parcurgerea mai multor etape:40
Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. În această etapă se
efectuează o analiză amănunţită a rezultatelor obţinute în perioadă anterioară şi, pe baza
concluziilor care se desprind, se formulează noile obiective. Pentru stabilirea noilor obiective este
necesar să se efectueze o serie de lucrări ce pot fi structurate pe următoarele faze:
1) faza asigurării cu informaţiile necesare în care se cuprind două grupe de activităţi: a) stabilirea
informaţiilor necesare, care în cea mai mare parte provin din analiza rezultatelor anterioare, noile
rezerve posibil de cuprindere în circuitul economic etc.; b) precizarea metodelor de prelucrare şi
Prezentarea informaţiilor;
2) faza proiectării obiectivelor în care se cuantifică influenţa factorilor endogeni şi exogeni asupra
obiectivelor, pe această bază, se trece la precizarea fiecărui obiectiv în parte;
3) faza stabilirii implicaţiilor obiectivelor asupra rezultatelor economice şi de producţie dacă
acestea se vor transpune în practică; 4) faza efectuării corecturilor. În funcţie de concluziile
desprinse anterior se intervine asupra unor componente ale obiectivelor stabilite, iar dacă situaţia o
impune se reia activitatea de la început.
Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranţelor şi selectarea criteriilor de evaluare a
rezultatelor. În această etapă se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a căror rezolvare
intră în competenţa sa şi a celor care urmează să fie transmise nivelului ierarhic superior. Stabilirea
Nivelului toleranţelor este o problemă dificilă pentru că este greu de elaborat reguli concrete
şi general valabile în acest sens. Cu toate acestea, pentru stabilirea toleranţelor se impun
următoarele precizări:
1) cu cât este mai importantă o acţiune pentru realizarea obiectivului general, cu atât se cere o mai
mare atenţie în stabilirea limitelor toleranţelor;
2) atenţia principală trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru ca toleranţele care se referă
la acestea, chiar dacă sunt mici, influenţează puternic asupra obiectivului general;
3) stabilirea toleranţelor pozitive are importanţă pentru că pot atrage atenţia asupra unor rezerve
care nu au fost luate în considerare iniţial sau reprezintă influenţă favorabilă a factorilor naturali.
Selecţionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se realizeze de aşa natură încât
să reflecte cât mai fidel evoluţia fenomenelor şi proceselor economice din unitate prin aplicarea
metodei.
Etapa a treia se referă la compararea rezultatelor obţinute cu cele programate. În această
etapă au loc două grupe importante de activităţi: prima grupă de activităţi se referă la: culegerea,
înregistrarea, prelucrarea, sistematizarea şi prezentarea informaţiilor factorilor decizionali aflaţi pe
Diferite niveluri ierarhice; cea de a doua grupă de activităţi se referă la compararea propriu-
zisă a rezultatelor obţinute în diferite momente prestabilite cu nivelul programat al acestora.
Situaţiile de excepţie vor fi transmise succesiv începând cu managerul aflat pe ultimul nivel
ierarhic, către cei aflaţi pe o treaptă ierarhică superioară. Un rol important îl are identificarea
factorilor de influenţă şi comunicarea acestora conducătorului ierarhic superior, uşurând în acest fel
activitatea din etapa următoare.
Etapa a patra presupune iniţierea de acţiuni de către managerul în cauză, având ca bază
informaţională abaterile comunicate de subordonatul său. Deciziile adoptate trebuie să asigure
40
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 224
20
înlăturarea efectelor negative a factorilor de influenţă şi restabilirea funcţionării sistemului la
parametrii prestabiliţi.
Analiza abaterilor poate reliefa drept cauze de apariţie a lor anumite erori privind
repartizarea obiectivelor pe subdiviziunile organizatorice. În acest caz vor fi iniţiate măsuri de
redistribuire a sarcinilor pe compartimentele existente în unitatea economică în raport cu situaţia
dată.
Practicarea metodei de management prin excepţie asigură numeroase avantaje, printre care
amintim:41
1) aplicarea corectă a acestei metode conduce la o diviziune raţională a muncii în procesul de
management şi la sporirea eficienţei activităţii decidenţilor. Managerii aflaţi la niveluri ierarhice
superioare sunt eliberaţi de informaţiile de detaliu şi de rutină, le parvin numai cele ce reflectă
abateri semnificative, realizând o însemnată economie de timp, putându-se ocupa de strategia
dezvoltării unităţii;
2) practicarea acestei metode asigură o simplificare semnificativă a procesului de adoptare a
deciziilor. Managerii din eşalonul superior intervin numai unde responsabilii de compartimente nu
pot rezolva anumite probleme, se asigură o angajare mai puternică a conducerii subdiviziunilor
organizatorice, după cum e şi firesc, pentru ca la acest nivel se derulează fenomenele şi procesele
economice din unitate;
3) se realizează o mai bună utilizare a capacităţii managerilor, se poate aplica în mod sistematic
delegarea de autoritate şi responsabilitate, iar problemele complexe ce nu pot fi rezolvate de acestea
se dirijează spre nivelurile ierarhice superioare;
4) asigură o simplificare a circulaţiei informaţiilor concomitent cu îmbunătăţirea informării
managerilor aflaţi la diferite niveluri ierarhice;
5) asigură economii cu privire la desfăşurarea procesului managerial şi creşterea eficienţei acestuia
etc.
Pe lângă avantajele precizate, metoda prezintă anumite limite care sunt generate, în
principal, de unele dificultăţi organizatorice şi se referă la întârzierea adoptării deciziilor de corecţie
din cauza netransmiterii la timp a abaterilor apărute, neactualizarea limitelor toleranţelor etc. De
asemenea, există posibilitatea ca într-o perioadă de timp mai îndelungată să nu apară situaţii de
excepţie, dând naştere unui sentiment de autoliniştire, ceea ce are drept consecinţă întâmpinarea
unor dificultăţi nejustificate faţă de apariţia unor abaterii neaşteptate.
2.1.3. Management pe produs

Managementul produselor este o funcție organizatorică a companiilor care se ocupă cu

planificarea produsului/produselor, sau cu marketingul produselor în toate etapele ciclului lor de
viață. Deși este implicat în întregul ciclu de viață, totuși managementul produselor este concentrat
în special pe dezvoltarea noilor produse. Unii specialiști, de exemplu Linda Gorchels identifică
anumite deosebiri între managementul produselor și dezvoltarea noilor produse: managementul
produselor este un job holistic al managerului de produs care include planificarea, prognoza și
marketingul produselor sau serviciilor; dezvoltarea noilor produse este un proces al corporației
(companiei) care include proiectarea și comercializarea noilor produse. Managementul produselor
este o structură matricială a organizației în care managerul de produs este însărcinat cu succesul
produsului/liniei de produse, însă nu are autoritate directă asupra persoanelor care produc și vând
produsul. Firma Procter&Gamble este creditată cu crearea conceptului de managementul
produselor.42

41
www.rasfoiesc.com
42
Gorchels L.- The Product Manager's Handbook: The Complete Product Management Resource, Third Edition,
McGraw+Hill, 2005, apud www.ro.wikipedia.org
21
 O definiție mai recentă a managementului produselor este formulată de Steven Haines: 43
"Managementul produselor este un management holistic al afacerilor referitoare la produse, din
momentul în care acestea sunt concepute ca idee până în momentul în care comercializarea
produselor încetează și acestea sunt retrase de pe piață."
Dicționarul Business Dictionary oferă următoarea definiție:44 Managementul produselor este
structura organizațională în cadrul unei afaceri care manageriază dezvoltarea, marketingul și
vânzarea unui produs sau set de produse pe tot parcursul ciclului de viață.
Se consideră că managementul produselor include două discipline profesionale:
A) planificarea produselor;
B) marketingul produselor.
Deși planificarea produselor și marketingul produselor se deosebesc mult, totuși unele
companii le consideră că o singură direcție, denumită managementul produselor. În alte cazuri,
managementul produselor poate fi o funcție separată, ca o componentă a marketingului sau
proiectării.
Managementul ciclului de viață al produsului include etapele: concepție, proiectare,
realizare, service.
Managementul produselor realizează asigurarea în timp a faptului că un produs său serviciu
satisface în mod profitabil necesitățile clienților, prin monitorizarea continuă și modificarea
elementelor mixului de marketing, incluzând: produsul și caracteristicile sale, strategia de
comunicare, canalele de distribuție și prețul.45
Managementul produselor cuprinde activități ale proprietății asupra produsului, de la
concepție până la abandonare. Prin managementul produselor, acestea sunt manageriate în mod
activ pe tot parcursul unui ciclu de viață al produsului.
Activităţi principale ale managementului produselor activitățile de management al
produselor trebuie să opereze în limitele trasate în planul strategic al companiei. Responsabilul
general al unui produs sau al unei linii de produse este managerul de produs. Managerii de produs
deseori convertesc obiectivele afacerii, stabilite de departamentul Marketing, în cerințe pentru
proiectarea produselor, formulate într-un document de cerințe pentru produs. Acest document
descrie caracteristicile funcționale și non-funcționale sau atributele produsului, care reflectă
necesitățile afacerii, pieței sau clienților. Alte denumiri ale managerului de produs pot fi: manager
de brand (pentru bunuri ambalate pentru clienți), manager de industrie sau managerul segmentului
de clienți. Responsabilitatea generală a managerului de produs constă din integrarea diferitelor
segmente ale afacerii într-un întreg focalizat strategic, maximizând valoarea produsului, prin
coordonarea elaborării unei oferte, cu înțelegerea necesităților pieței.
Managerul de produs conduce o echipă multidisciplinară care poate include manageri de
proiect, dezvoltatori de software, ingineri pentru operațiunile produsului, manageri de suport al
clienților, ingineri pentru asigurarea calității, ingineri pentru proiectarea interfețelor cu utilizatorii,
personal financiar etc.
Principalele activități ale managementului produselor sunt:46
1) Monitorizarea continuă a cerințelor pieței;
2) Elaborarea și stăpânirea planului de afaceri al produsului;
3) Manageriatul strategic al produsului/portofoliului de produse, de la concepție la abandonarea
produsului;
4) Managerierea procesului de creare a produselor;
5) Monitorizarea și controlul bugetelor de dezvoltare a produselor;
6) Dezvoltarea și susținerea politicilor de fixare a prețului produselor;
7) Planificarea și managerierea lansării produselor;
43
Haines S. - The Product Manager's Desk Reference, McGraw-Hill, 2008, apud www.ro.wikipedia.org
44
Business Dictionary.com (2010) apud www.ro.wikipedia.org
45
www.ro.wikipedia.org
46
www.productmanager.co.uk/productManagement.htm
22
8) Dezvoltarea politicilor de suport post-vânzare pentru produse: lista pieselor de schimb,
echipamente de testare, programe de mentenanță etc.
Responsabilitățile managerului de produs includ următoarele:47
1) Definirea și planificarea liniilor de produse și ameliorării produselor;
2) Managementul contractelor și vânzărilor produselor;
3) Fixarea direcției strategice bazate pe necesitățile clienților și obiectivele companiei;
4) Interpretarea obiectivelor strategice ca sarcini operaționale;
5) Îndeplinirea rolului de reprezentant pentru clienții interni și externi;
6) Evaluarea riscurilor;
7) Propunerea planurilor de contingență (evenimente neprevăzute);
8) Branding (crearea unui brand pentru un produs său serviciu).
Managerul de produs este responsabil pentru managementul produsului pe tot parcursul
ciclului său de viață, pentru colectarea și prioritizarea cerințelor clienților asupra produselor, pentru
definirea viziunii asupra produsului și în aceste scopuri conlucrează îndeaproape cu Proiectarea,
Vânzări și Marketing, asigură suport pentru satisfacerea obiectivelor de profit și satisfacția
clienților.
Planificarea produselor procesul de planificare a produselor include toate elementele-cheie
implicate în eforturile depuse în dezvoltarea noilor produse, de exemplu: descrierea produsului,
programarea, resurse alocate, estimări financiare, planul de management al interfețelor. În mod
succint exprimat, planificarea produselor constă din trei faze: conceptul de produs, fezabilitatea
produsului, definirea produsului. Componentele principale ale planificării produselor pot fi
sintetizate astfel:
- Definirea unei strategii generale pentru produse, cu scopul de a ghida selectarea proiectelor de
dezvoltare a produselor;
- Determinarea noilor produse și colectarea cerințelor piețelor;
- Considerații asupra ciclului de viață al produselor;
- Definirea scopului și definirea noilor produse;
- Determinarea fezabilității și analiza economico-financiară;
- Construirea foilor de parcurs pentru tehnologii;
- Elaborarea unei programări de înalt nivel pentru diferitele proiecte de dezvoltare din portofoliul de
produse;
- Managementul portofoliului de produse;
- Strategia de diferențiere a produselor;
- Planificarea detaliată a produselor;
- Diversificarea produselor (noi linii de produse);
- Eliminarea produselor (scoaterea din programul de fabricație și retragerea produselor de pe piață
în faza de declin).
Diferențierea produselor constituie unul dintre factorii de succes ai profitabilității
produselor.
Structura procesului de planificare a produselor implică următoarele faze:48
- Intrări de idei noi (inputuri noi). Acestea pot fi obținute de la clienți, de la Departamentul Vânzări,
Departamentul Proiectare, prin analiza pieței, de la concurenți etc;
- Rafinarea ideilor de produse noi. Aceasta necesită informații cum sunt: descrierea produsului,
justificarea de piață, proiecția resurselor (investiții necesare etc.);
- Produse aprobate. Se poate alcătui o "listă de proiecte aprobate" și care vor fi dezvoltate în
companie sau într-o divizie a acesteia. Dacă pentru un anumit produs nu există justificări suficiente
sau dacă acesta nu este adaptat la strategia companiei, el poate fi eliminat de pe listă;
- Cerințe de piață rafinate: se dau detalii asupra caracteristicilor dorite ale produsului și a modului în
care clienții vor utiliza produsul;
47
Windley, Phillip J. - The Discipline of Product Management, 2002, apud www.ro.wikipedia.org
48
Tallent B. - Product Marketing Book. Chapter 3: Product Planning, 2008, apud www.ro.wikipedia.org
23
- Inițierea dezvoltării: se elaborează specificații funcționale și prototipuri, desenul funcțional al
produsului.
2.1.4. Management prin delegare

Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului prin structurarea

organizatorică şi repartizarea raţională a activităţilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de
delegare.
Managementul prin delegare consta în transmiterea parţială, succesiva şi temporară a unei
sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea
necesară, precum şi de condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume grad de libertate
asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a
unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonaţilor de a
participa la actul decizional şi de valorificare a voinţei de asumare a responsabilităţii şi dorinţei de
afirmare.
Complexitatea şi numărul mare de probleme de rutină cu care se confrunta de exemplu, un
manager din unităţile agricole, în anumite perioade ale anului (suprapuneri de campanii), ridica
probleme deosebite în ceea ce priveşte cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesară recurgerea
la delegarea de autoritate şi responsabilitate. Managerul care a delegate autoritatea şi
responsabilitatea subordonatului sau răspunde de consecinţele deciziilor adoptate de către acesta.
Aceasta înseamnă că are loc o dedublare parţială a responsabilităţii.
În procesul delegării, realizarea unei concordante intre autoritatea şi responsabilitatea
delegate, va contribui la desfăşurarea normală a activităţii subordonatului în realizarea sarcinilor
primite.
Apariţia fenomenului de neconcordanţa dintre cele două componente (autoritate şi
responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea subordonatului şi anume; dacă se acordă o
autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplineşte sarcini la un nivel inferior
autorităţii delegate; când responsabilitatea depăşeşte autoritatea, executantul este obligat să adopte
decizii fără să se încadreze în sfera sa de activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are
stabilirea unui sistem de recompense şi sancţiuni, de natură să stimuleze iniţiativa şi
responsabilitatea subordonatului.
În funcţie de formă de transmitere a autorităţii, delegarea poate fi: reglementata şi
nereglementata.
Dereglarea reglementată se consemnează într-un document scris, difuzat la toţi subordonaţii
(managerii care au tangenţă cu problemele supuse delegării) cu scopul ca aceştia să cunoască
persoana căreia trebuie să se adreseze dacă este nevoie.
Delegarea nereglementata se stabileşte prin simpla înţelegere, fără a fi consemnata într-un
document organizatoric. Lipsa unui document scris în care să fie precizate în detaliu problemele
supuse delegării, limitele de acţiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii şi dispersarea
responsabilităţii, iar sistemul de recompense şi sancţiuni nu mai poate fi aplicat cu acurateţea
necesară. Datorită acestor dificultăţi se recomanda folosirea delegării reglementate.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se respecte
următoarele reguli:49
- Să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau
privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
- Sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar într-un document
organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părţi;

49
www.rasfoiesc.com
24
- Întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul parţilor asigurându-se un climat de
colaborare şi încredere reciprocă;
- Stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzător, menit să asigure evaluarea
corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi recompensat sau sancţionat;
- Controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu a modalităţilor de rezolvare a
sarcinilor care au făcut obiectul delegării.
Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea unor lucrări
premergătoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament de organizare şi funcţionare a
unităţii economice sau adaptarea celui existent la noile condiţii; adaptarea sistemului informaţional
la noile condiţii; desfăşurarea unei activităţi susţinută privind pregătirea profesională a personalului;
cultivarea spiritului de încredere în forţele proprii; dezvoltarea iniţiativei fiecărui lucrător şi
însuşirea metodologiei de aplicare a acestei metode etc.
Un rol important în obţinerea rezultatelor urmărite prin practicarea metodei, îl are
respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului decizional, al limitelor controlului şi al
unităţii managementului.
În baza principiului excepţiilor managerul care a delegat autoritatea şi responsabilitatea unei
activităţi va trebui să intervină numai în cazul în care apar abateri semnificative şi subordonatul
căruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mică
importantă urmează să fie rezolvate de subordonat, reprezentând iniţiativa şi rezultatele acestuia.
Principiul nivelului decizional impune o analiză amănunţită a deciziilor ce pot fi adoptate de
către subordonat. În sfera acestor preocupări va trebui să se circumscrie şi analiza informaţiilor de
care dispune subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune că activităţile care fac obiectul
delegării să fie reflectate de un sistem de informaţii complet, pentru că numai astfel subordonatul
poate adopta deciziile ce se impun.
Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai în anumite puncte -
cheie, ale realizării sarcinilor, nerecomandându-se un control total.
Potrivit cerinţelor principiului unităţii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca
şef ierarhic decât pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fata de care răspunde de întreaga să
activitate.
În activitatea de implementare a metodei pot apare dificultăţi generate de manageri şi de
subordonaţi.
Dificultăţile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la: teama de diminuare
a autorităţii lor formale şi concurenta asupra funcţiei pe care o deţin; teama de limitare a procesului
de informare asupra proceselor şi fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.
Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de neîncredere în forţele
proprii, teama că nu vor face fata sarcinilor care constituie obiectul delegării şi care reclama o
responsabilitate sporită etc.
Dificultăţile amintite sunt de natură psihologică, prin depăşirea lor se poate realiza un sistem
de delegare a autorităţii pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să poată beneficia, în
activitatea sa, de avantajele oferite de aceasta metodă.
2.2. Metode şi tehnici specifice de management
2.2.1. Tehnica brainstorming

Caracteristică de bază a tehnicii brainstorming constă în organizarea activităţii grupului,

astfel încât să permită şi să provoace emiterea unor idei importante, care în alte împrejurări ar fi
rămas neexprimate de teama de a nu greşi sau de a apare într-o situaţie nefavorabilă faţă de
componenţii grupului. Bazându-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop
obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii cu privire la o anumită problemă în ideea că printre
acestea, sau printr-o anumită combinare sau asociere a lor, rezultă (se află) şi soluţia optimă.

25
Această înseamnă că, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmăreşte direct rezolvarea
problemei, ci obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii (idei).
Condiţia esenţială pentru atingerea unui asemenea rezolvări constă în stimularea şi
dezvoltarea activităţii creative, printr-o atmosferă “permisivă”, prin înlăturarea aprecierii şi
evaluării ideilor de către componenţii grupului, evitând în acest mod, fenomenul de inhibare a
participanţilor.
Activitatea se desfăşoară în reuniuni formate dintr-un grup restrâns de persoane, respectând
următoarele reguli:50
- Eliminarea oricărui argument de evaluare a ideilor expuse în timpul şedinţei; propunerile se
dezvoltă într-o viziune constructivă;
- Propunerile trebuie formulate clar şi concis;
- Asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte orice idee, indiferent dacă îşi găseşte o
aplicabilitate imediată sau într-o perspectivă mai mare;
- Încurajarea participanţilor să emită noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;
- Programarea şedinţelor la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
- Acordarea libertăţii în conduită participanţilor;
- Desfăşurarea şedinţelor într-un loc agreabil şi înlăturarea rigidităţii în derularea activităţii;
- Înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi, în mod deosebit, a ideilor emise.
Dat fiind faptul că tehnica "brainstorming" urmăreşte emiterea unui număr cât mai mare de
idei, se face o delimitare a momentului apariţiei şi formulării ideilor şi momentul evaluării acestora.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea
reuniunii; analiza problemei; selecţionarea şi evaluarea soluţiilor.
Braistorming-ul are o multitudine de aplicaţii, dar cel mai frecvent este utilizat în
următoarele domenii:51
- Dezvoltarea de noi produse şi ameliorarea celor existente;
- Publicitate, respectiv găsirea de idei noi şi originale pentru campaniile publicitare;
- Rezolvarea problemelor – cauze, soluţii alternative, analize de impact, evaluare;
- Procesul de management, respectiv identificarea de soluţii pentru eficientizarea afacerilor,
îmbunatăţirea proceselor de producţie;
- Managementul proiectelor – identificarea obiectivelor, a riscurilor, a resurselor, a rolurilor;
- Construirea/consolidarea echipei – generează discuţii şi stimulează gândirea participanţilor.
Problemele mai complexe sau sesiunile de brainstorming în care sunt implicate persoane
diverse pot fi pregătite de un preşedinte care va şi conduce şedinţa. Cheia unei sesiuni de
brainstorming reuşite este ca participanţii să nu fie întrerupţi în procesul de gândire; pe măsură ce
ideile le vin în minte, ele sunt capturate şi trecute într-o listă. De aceea este de preferat ca o sesiune
de brainstorming să se desfăşoare într-o cameră de dimensiuni moderate în care participanţii să fie
aşezaţi astfel încât să se poată privi reciproc; în respectiva încăpere nu trebuie să existe telefoane,
ceasuri sau alte elemente care pot distrage atenţia.52
Cele patru reguli de bază ale unei sesiuni de brainstorming sunt:
- Concentrarea pe cantitate – cu cât este mai mare numărul ideilor dezvoltate, cu atât sunt mai mari
şansele de a găsi o soluţie radicală şi eficientă la problema data;
- Eliminarea criticilor – amânarea analizei critice a ideilor pentru o etapă ulterioară a procesului
duce la crearea unei atmosfere în care participanţii se simt liberi să îşi exprime toate ideile, chiar şi
cele mai puţin obişnuite;
- Încurajarea ideilor non-ortodoxe sau mai puţin obişnuite – ele pot deschide noi căi în gândire şi
pot oferi soluţii mai bine decât ideile obişnuite;
- Combinarea şi îmbunatăţirea ideilor – ideile bune pot fi combinate pentru a forma o idee foarte
bună, de asemenea, ideile enunţate deja pot fi îmbunătăţite.
50
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 225
51
Burciu A. (coord.)- op. cit., pag 363
52
Burciu A. (coord.) – op. cit., pag 363
26
 Brainstorming-ul este o tehnică foarte potrivită pentru rezolvarea rapidă a problemelor,
atunci când se impune acest lucru.
Cu toate că scopul principal al brainstorming-ului este de a genera noi idei, el prezintă şi o
serie de beneficii adiţionale, cum ar fi:53
- Îmbunătăţeşte spiritul de iniţiativa care poate depăşi sesiunile de brainstorming pe măsură ce
participanţii sunt încurajaţi să îşi expună în mod constant ideile;
- Ameliorează gândirea creativă: participanţii învăţa să abordeze problemele în mod creativ;
- Îmbunătăţeşte morala: participanţii lucrează împreună pentru a rezolva o problemă şi sunt
încurajaţi să aibă iniţiative;
- Destindere: participanţilor le place atmosfera creativă şi interactivă.
2.2.2. Tehnica Delphi

Tehnica” Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia,

considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate, într-o măsură
apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.54
Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două
grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. În esenţă, tehnica
consta în obţinerea părerilor unor specialişti în legătură cu problema pusă în discuţie.
În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape: pregătirea şi lansarea reuniunii,
desfăşurarea reuniunii, prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire şi lansare a reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea
problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie formulată clar şi să se precizeze direcţiile
principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialişti căruia îi vor fi
distribuite formularele de anchetă; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât mai
complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite de
instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul la care
se solicită răspunsul.
În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde două
momente mai importante:55
- Completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În situaţia în
care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri semnificative, are loc
perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din nou, membrilor grupului de specialişti
pentru completare şi formularea de noi opinii. Operaţia de distribuire - completare - îmbunătăţire a
chestionarelor se poate repeta de mai multe ori până când majoritatea componenţilor grupului au
aceeaşi opinie despre chestionarele primite;
- Colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate poziţiile şi dacă nu
s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor şi proceselor
economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei de
prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informaţiilor, prezentarea, analiza şi interpretarea
rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă avantajul
maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori, cum
ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei şi a elaborării
chestionarelor; calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului (panelului); perioadă în care
membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile; motivaţia
componenţilor grupului în participarea şi obţinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode.
53
Idem pag 365
54
Nicolescu O., Verboncu I. – op. cit., pag 304
55
Moga T., C. V. Rădulescu – op. cit. pag 224
27
Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol decisiv îl au potenţialul
de sinteză şi de analiză a iniţiatorilor şi încrederea acordată de aceştia rezultatelor anchetei.
Practicarea în activitatea de management din unităţile economice a tehnicii “Delphi” va
asigura o serie de avantaje, printre care amintim: 56 fundamentarea deciziilor strategice şi tactice;
realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unităţilor; punerea în valoare la un nivel
superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialiştilor din unitate; accelerarea difuzării de
cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care lucrează în diferite domenii şi manageri etc.
Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de regulă, numai
factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung şi mediu este determinată şi de
factori externi acestuia.
Însuşirea metodologiei şi practicarea corectă a acesteia pot asigura raţionalizarea procesului
decizional, în ceea ce priveşte elaborarea deciziilor strategice şi tactice, în fazele de definire a
problemei, de stabilire a obiectivelor şi de elaborare a variantelor decizionale.

2.2.3. Tehnica Philips57

Esenţa tehnicii "Philips 66" constă în stabilirea unui sistem de comunicaţii între un număr
mai mare de participanţi (circa 36). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmând ca
în final, rezultatele să fie materializate de către iniţiatori în decizii, de care vor lua cunoştinţă toţi
participanţii. Durata reuniunii depinde de complexitatea problemei şi dificultăţile întâmpinate în
formularea şi fundamentarea soluţiilor propuse de participanţi, dar nu se recomandă să dureze mai
mult de trei ore.
Derularea tehnicii presupune rezolvarea următoarelor probleme:
- Formularea clară a problemei ce urmează a fi pusă în dezbatere;
- Nominalizarea celor 30 de participanţi, persoane care lucrează în domeniul dat, la reuniune,
putând participa şi specialişti din afara unităţii;
- Împărţirea participanţilor în grupe de câte şase persoane, dintre care unul este responsabilul
grupului.
Activitatea debutează cu prezentarea problemei pentru rezolvarea căreia se solicită soluţii.
Se discută problema, pe grupuri, timp de şase minute, interval în care responsabilul grupului îşi
notează opiniile membrilor acestuia, după care are loc reuniunea generală.
Reuniunea generală începe prin prezentarea de către fiecare responsabil a opiniilor grupului
pe care-l reprezintă.
În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot apare informaţii noi, obţinute
prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaţiile stabilite iniţial.
Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează pentru variantă care oferă
avantajul maxim, concretizată în decizie.
Tehnică are un pronunţat caracter operativ, de lucru, ceea ce face că aplicarea ei să fie
posibilă în rezolvarea multor probleme din activitatea unităţilor economice.
2.2.4. Metoda Swot

Analiza SWOT este o metodă de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei. Analiza

SWOT este un proces foarte simplu, care oferă o înţelegere profundă a problemelor potenţiale şi
critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând
formularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei
funcţionale (marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar şi personal–
relaţii de muncă), pe baza răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturându-se
perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective. Diagnosticarea în
56
Idem pag 225
57
Ibidem
28
urma utilizării analizei SWOT poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice,
tehnice, sociologice, juridice şi manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se
identifică punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează
şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative
şi/sau de valorificare a celor pozitive. Prin intermediul său, se pot anticipa schimbările şi elabora şi
implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengths” (Forţă, Putere, Puncte
forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Situaţii favorabile,
Ocazii, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firmă şi reflectă situaţia acesteia, iar
următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
S58 – Strengths, punctele forte, se referă la recunoaşterea publică a unei organizaţii, la
capacitatea acesteia de a avea eficienţă într-un domeniu. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici
sau competenţe distinctive, pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte
firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel spus, punctele
forte reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente sau resurse
pe care le posedă şi care le depăşesc pe cele ale altor firme.
Punctele forte esenţiale de urmărit în analiza firmei sunt: suficienţa resurselor financiare
disponibile; existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe planuri – managerial,
organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor şi/sau serviciilor, pregătirea personalului,
costuri şi comercial; posedarea unor brevete de invenţii de produse şi/sau tehnologii care conferă
firmei avantaj competitiv; posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor
şi/sau tehnologiilor; deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă; posedarea unor abilităţi
comerciale deosebite; existenţa unei imagini favorabile despre firmă; posibilitatea de a practica
economia de scară; existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică; viteza de
reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern şi calitatea culturii de
întreprindere.
W59 – Weaknesses, punctele slabe ale firmei, sunt caracteristici ale acesteia care îi determină
un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente; ele reprezintă activităţi pe care firma
nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care firma are nevoie,
dar nu le posedă. Cu alte cuvinte, punctele slabe se referă la ce nu e bună organizaţia, la
dimensiunile învechite ale acesteia, la dezavantajele pe care ea le manifestă în sistem concurenţial
(forţă de muncă necalificată, inflexibilitate, sistem tehnic învechit, lipsa informaţiei sau a resurselor
financiare/umane).
Punctele slabe potenţiale pot fi: inexistenţa unei direcţii strategice clare; lipsa unor abilităţi
sau competenţe deosebite; existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; lipsa
competenţei manageriale; deteriorarea continuă a poziţiei competitive; erodarea imaginii firmei în
percepţia deţinătorilor de interese; vulnerabilitatea la presiunile concurenţei; reducerea ponderii pe
piaţă; existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); menţinerea
unui nomenclator (prea larg sau prea îngust) inadecvat de produse şi/sau servicii; atenţie
precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.
O60 – Opportunities, oportunităţile, reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă,
altfel spus şanse oferite firmei de către mediu, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi
reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.
„Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate, pentru a se stabili la timp strategia
necesară fructificării sau creării lor, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor
de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură, care pot genera chiar noi industrii sau
domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri şi servicii. Oportunităţile se
58
Pastor I., Cîmpean E., Stoica M. - Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în organizaţii, Ed. Risoprint,
Cluj-Napoca, 2005, pag 282
59
Pastor I., Cîmpean E., Stoica M. – op. cit., pag 282
60
Idem pag 283
29
concretizează în: apariţia de noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente; factori
macroeconomici de amplificare a cererii; posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse
şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi; posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri
avantajoase; subvenţii, dobânzi scăzute, curs favorabil de schimb, avantaj concurenţial; posibilităţi
de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
T61 – Treats, ameninţările, sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza
integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi
în cazul oportunităţilor, ameninţările de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma. De aceea,
anticiparea sau sesizarea lor la timp permit firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât
să le evite sau să le minimizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată
la timp, ea poate fi transformată în oportunitate prin măsuri adecvate.
Ameninţările constau în: intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional
sau internaţional; bariere internaţionale restrictive, adoptarea unor reglementări legislative sau
normative cu impact nefavorabil; schimbări demografice nefavorabile; schimbări ale nevoilor,
gusturilor sau preferinţelor clienţilor; creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
intrarea unor noi competitori pe piaţă; cererea crescândă pentru produse de substituţie; presiunea
crescândă a concurenţei, de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor, şi vulnerabilitate la
fluctuaţiile mediului de afaceri.62
Combinarea celor patru categorii de informaţii în cadrul unei mătrici oferă posibilitatea
identificării celor mai adecvate şi eficiente opţiuni strategice ale firmei. Acest mod de explorare a
informaţiilor a fost numită „alignment model”63, redat în figură nr.2.1.

Strengths, puncte forte Weaknesses, puncte slabe

1. potenţial înalt de creativitate; 1. uzura fizică a utilajelor;
2. stabilitatea personalului; 2. metode de management
3. existenţa clienţilor tradiţionale;
tradiţionali. 3. potenţial financiar scăzut.
Opportunities, oportunităţi I. utilizarea aspectelor pozitive II. diminuarea aspectelor slabe
1. creşterea economică reală; pentru valorificarea şi valorificarea oportunităţilor.
2. cadrul juridic favorabil oportunităţilor.
investiţiilor străine;
3. transfer de tehnologii.
Threats, ameninţări III. folosirea aspectelor IV. diminuarea aspectelor slabe
1. intensificarea concurenţei; pozitive pentru a elimina sau şi evitarea pericolelor.
2. îmbătrânirea populaţiei. diminua ameninţările.
Figura nr.2.1. Matricea SWOT64
Astfel, dacă o oportunitate îşi găseşte un corespondent într-un punct forţe, atunci aceasta va
avea mai multe şanse de a deveni realitate, decât dacă este asociată cu un punct slab. Analog, dacă o
ameninţare este asociată cu un punct slab, ea poate deveni dăunătoare. Accentuarea punctelor forte
61
Ibidem
62
Russu C.- Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, pag
63
Thompson A. A., Strickland A.J., 1987 apud Căprărescu Gh. - Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Ed. Rosetti,
Bucureşti, 2005, pag 144
64
Căprărescu Gh. - Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Ed. Rosetti, Bucureşti, 2005, pag 145
30
ale oportunităţilor şi eliminarea sau diminuarea punctelor slabe ale ameninţărilor se pot realiza
printr-un sistem managerial adecvat.

Capitolul 3. Studiu de caz Orange România

3.1. Prezentarea companiei Orange

3.1.1. Descrierea companiei pe plan internațional

În anul 2000 France Telecom a achiziționat Orange de la Mannesmann și a reunit toate

activitățile sale în domeniul telecomunicațiilor mobile sub marca” Orange”. Grupul Orange este
unul dintre cei mai mari operatori de telefonie mobilă din lume, fiind prezent în 19 țări, inclusiv
Republica Moldova, și având peste 19.000.000 de clienți în întreaga lume. Compania este
reprezentată pe plan internaţional de logo-ul şi sloganul acesteia care sunt principalii determinanţi
prin care este recunoscută de majoritatea populaţiei. Acestea arată în felul următor:
Logo-ul companiei Orange:65

65
www.orange.ro
31
 Sloganul companiei Orange:
" Fiecare zi se schimbă
cu Orange"
Sloganul Orange este inspirat din obiectivele sale - oferirea serviciilor inovative, de calitate,
tuturor locuitorilor ţării, pentru a schimba viaţa spre bine în fiecare zi.
Aşadar, cu Orange se schimbă:
Comunicarea – cu serviciile PrePay şi Abonament pentru peşte 2.000.000 de locuitori ai
ţării.
Accesul la Internet – deoarece Orange dispune de cea mai rapidă şi extinsă reţea Internet
3G+ din ţară.
Afacerile – fiindcă Orange este un operator integrat care oferă telefonie mobilă, fixă,
Internet prin fibra optică şi asistenţa individuală.
Speranţa – prin susţinerea copiilor din familiile social vulnerabile, a elevilor din şcolile
internat, a copiilor cu deficienţe, prin donaţii de echipamente pentru instituţiile medicale, toate
posibile cu Fundaţia Orange.
Tehnologiile – prin oferirea serviciilor simple şi inovative tuturor locuitorilor ţării.
Calitatea – prin certificarea în domeniul a 4 standarde internaţionale ISO.
Emoţiile – prin HD Voice în premieră mondială.
Muzica – cu cele mai tari concerte din ţară.
Grijă – asistenţa oferită clienţilor 24 din 24.
3.1.2. Prezentarea Orange România

În România, Orange este prezenta pe piaţa din anul 1997, având ca principal acţionar
Orange S.A. cu 73.26% din acţiuni. În data de 5 aprilie 2002 Mobilrom devine Orange. Lansarea
Orange România aduce cu sine o gamă de servicii, performante cai şi performante excelente în ceea
ce priveşte acoperirea în reţea şi asistenţă pentru clienţi.
Trecerea la Orange demonstrează succesul înregistrat de firmă pe piaţa românească unde
deţine un segment de 44.7% din populaţia care foloseşte reţeaua mobila ca sistem de
telecomunicaţie.
În perioada anului 2003 Orange România a obţinut prelungirea pe încă o perioadă de trei ani
a certificatului de calitate ISO 9001, fiind prima şi singura companie de telecomunicaţii mobile din
România căreia i-a fost acordat acest certificat.66
Orange România – parte din Orange Group, este o companie dinamică şi tânăra care oferă
clienţilor săi o gamă largă de produse şi servicii de telecomunicaţii de cea mai bună calitate.
Sediul central al companiei este în Bucureşti – Europa House, având birouri şi operaţiuni
distribuite în toată ţara. Astfel sunt împărţite: centrele de relaţii cu clienţii – Bucureşti, Cluj-Napoca
şi Timişoara care asigura fluxul informaţional (Orange client) prin coordonarea calităţii şi
dezvoltarea reţelei tehnice precum şi echipe care se ocupa de extinderea comercială.
În ceea ce priveşte distribuţia, Orange oferă produsele sale prin reţeaua celor 17

66
www.zf.ro
32
 Magazine proprii din toată ţara: Bucureşti, Craiova, Constantă, Cluj, Galaţi, Iaşi, Bacău, Tg.
Mureş, Timişoara, Ploieşti, Sibiu, Braşov, Arad, Suceava şi prin reţeaua de parteneri Orange – peste
700 de magazine şi peste 7800 de puncte de vânzare pentru Orange Prepay.
Succesul Orange România este rezultatul muncii celor 2000 de angajaţi (31/12/2005) şi
confirmă profesionalismul şi bună pregătire a acestora. Peste 95% dintre aceştia au diplome
universitare, iar vârsta medie este de 29 de ani. Caracteristicile compartimentelor din cadrul firmei
ne arată că nu influenţează în mod direct structura organizatorică adoptată; astfel vârsta
compartimentelor (marketing), mărimea acestuia şi pregătirea profesională îşi pun amprenta atât
asupra mărimii cât şi asupra structurii interne a acestuia.
3.1.3. Domeniu de activitate

În aprilie 1994, îşi face apariţia pe piaţa telefoniei mobile din Marea Britanie Orange, având
un obiectiv bine definit: să devină lider în telecomunicaţia mobilă. În mai 2000, France Telecom a
cumpărat compania Orange din Marea Britanie şi a decis ca acesta să fie numele grupului sub care
sunt reunite activităţile sale de comunicaţii mobile. Brandul Orange are în prezent peste 57 milioane
de clienţi, operând în 17 ţări. Pe 5 aprilie 2002 această firmă se lansează şi pe piaţa românească,
Dialog şi Alo devenind Orange.
3.1.4. Misiunea firmei

În lume sunt peste 50 de milioane de oameni pe care îi despart distanţe, care vorbesc limbi
diferite şi au moduri de viaţă diferite. Dar toţi au ales acelaşi lucru: să comunice aşa cum simt, să
privească cu deschidere şi optimism spre viitor. Pe toţi îi apropie Orange, indiferent dacă trăiesc în
Marea Britanie, Franţa, Israel, Hong Kong, Elveţia, Australia sau România.
Creativitatea, îndrăzneala, dinamismul, deschiderea, grijă pentru detalii, consecvenţa
definesc Orange în tot ce face. Orange înseamnă schimbarea tiparelor şi dezvoltarea în continuare
pentru a oferi servicii de calitate, inovaţie şi transparenţă.
În ceea ce face, Orange România, va contura în fiecare zi mai clar acest univers şi
beneficiile pe care le aduce. Orange ne invită să experimentăm şi să avem încredere că împărtăşim
aceeaşi convingere: viitorul este într-adevăr senin. În aceasta constă misiunea Orange, raţiunea sa de
a fi în raport cu principalii ei parteneri, clienţii.
Prin reţeaua Orange convorbirile în România au o calitate sporită. Şi aceasta nu e tot.
Continuă să-şi extindă reţeaua pentru a crea cele mai bune condiţii de comunicare mobilă, astfel
încât, în prezent, acoperă cea mai mare parte a teritoriului românesc, după cum rezultă şi din harta
alăturată:

Sursa:www.orange.ro, accesată la data de 30.05.2013 67

3.1.5. Poziţia pe piaţă

Orange oferă cea mai largă arie de acoperire: 96% din populaţie şi 78% din teritoriu
României şi este singurul operator care acoperă toate oraşele ţării şi are o reţea proprie de
67
www.orange.ro
33
magazine în toată ţara: Bucureşti, Craiova, Constantă, Cluj, Galaţi, Iaşi, Bacău, Târgu Mureş,
Timişoara, Ploieşti, Sibiu, Braşov, Arad, Suceava.
Compania Orange România întreţine relaţii strânse cu France Telecom, precum şi cu
celelalte filiale Orange. Dintre furnizorii cei mai importanţi ai Orange România sunt Alcatel
Franţa, Sagem Franţa, Nokia Suedia, Philips Olanda, Sony Japonia etc.
Tabel nr. 3.1. Analiza Swot

PUNCTE ŢĂRI: PUNCTE SLABE:

- Specialişti bine pregătiţi - Imposibilitatea reţelei de a face faţă unui număr mare de
- Salariaţi tineri,dornici de perfecţionare solicitări în orele de vârf
- Oficii,birouri bine dotate - Caracterul zonal al “consumului”
- Arie largă de acoperire - Dificultăţi în contactarea serviciului clienţi
- Oferte unice şi avantajoase - Valabilitatea bonusurilor timp de o zi (24 ore)
- Pagină web bine structurata şi bogată în conţinut
- Promoţii atractive
- Comunicare cu clienţii prin sms-uri (organizare de
concursuri etc)
- Transferul de credit de la un număr la altul
- Facilitaţi oferite clienţilor fideli
- Reducerea tarifelor la apelurile internaţionale

OPORTUNITĂŢI: AMENINŢĂRI:

- Piaţa de desfacere internă şi externă - Concurenta internă (Vodafone, Cosmote)

- Creşterea continuă a cererii pentru serviciile oferite de - Noi companii cu aceeaşi furnizori
Orange - Preferinţe pentru oferte ce nu pot fi satisfăcute de către
- Contracte încheiate cu marii furnizori de telefoane Orange
mobile: Nokia, Motorola etc. - „Migraţia” clienţilor la serviciile companiilor concurente
- Utilizarea reţelei naţionale şi internaţionale de distribuţie
- Răspândirea sediilor companiei în diferite regiuni în care
se beneficiază,în exclusivitate,doar de produse şi servicii
Orange

Forma juridică:
Firma Orange din România este o Societate Anonimă pe Acţiuni, principalul acţionar fiind
France Telecom care deţine 67,8% din pachetul de acţiuni. Capitalul social subscris şi vărsat al
companiei este de 935.967.325.000 lei. Autoritatea Naţională de Reglementare în Comunicaţii
(ANRT) a demarat procesul de acordare a licenţelor pentru utilizarea resurselor de numerotaţie în
conformitate cu Decizia Preşedintelui ANRC nr.141/2002 privind procedura de solicitare şi emitere
a licenţelor de utilizare a resurselor de numerotaţie, publicate în M.O al României.
La nivelul cel mai înalt, compania Orange România este condusă de către Bernard Moscheni
care are funcţia de Chief Executive Officer. Acesta are ca superior direct pe Brigitte Bourgoin-
Executive Vice-President, South and Central Europe, Americas la Orange. Domnul Moscheni are
drept consultant în România pe d-na Roxana Rotaru HR Director. Mai sunt Directorul de
Marketing, Directorii de vânzări pe zone geografice, Directorul economic, apoi Directorul de la IT.
Toţi acestea formează Consiliul de Directori care asigura luarea deciziilor. Bineînţeles că ordinele
ce vin de sus de la France Telecom au putere de lege.
Organigramă reprezintă o redare schematică (grafica) în toate detaliile a organizării, a
subordonării şi a legăturilor dintre compartimente din cadrul unei companii, firme, întreprindere etc.
Unităţile de muncă, departamentele, delimitate prin diviziunea muncii şi ansamblul relaţiilor de
34
autoritate şi cooperare, constituie structura organizatorică.În continuare vom reda organigrama
companiei Orange:
Figura nr. 3.1. Organigrama companiei Orange România

Director general

Vanzari Marketing Resurse Umane Relatii Ext. Economic IT

Promovare Cariera
Contabilitate

Regiune Est PR,stiri, Cursuri

sponsorizari Finante
Salarizare
Reg. Vest Serv.Clienti Webmaster

Thank You Baze de date

Reg. Sud
Studii Piata Retele

Sursa:www.orange.ro, accesată la data de 30.05.201368

Departamentele companiei ORANGE ROMÂNIA:

1. Comercial – este împărţit la rândul lui în sub departamente:
- Sales, (vânzări)
- Marketing.
- Customer Service, (serviciu clienţi)
2. Resurse Umane;
3. Financiar;
4. Tehnic;
5. I.T;
6. Management.
3.2. Funcţiile departamentului comercial Orange România

Mă voi axa pe descrierea departamentului Comercial, în speţă pe departamentul Customer

Service.
Customer Service: misiunea acestui departament este să se evidenţieze ca cel mai bun
furnizor de servicii din industria de telecomunicaţii prin transparenţă, valoare şi proactivitate şi prin
poziţionarea clientului pe primul plan.
Serviciul cu clienţi este deservit prin trei mari canale:
1. Linia 411
68
www.orange.ro
35
2. Shop-urile ORANGE
3. Linia 410
1. Linia 411 – dedicată special clienţilor persoane fizice şi juridice – abonamente încheiate
prin Shop-uri sau la Parteneri Orange - apel gratuit de pe mobilul clientului unde poate solicita
informaţii despre reţea, servicii şi telefoane.
2. Shop-urile ORANGE unde se oferă asistenţă profesională clienţilor pe lângă vânzare de
terminale şi accesorii.
3. Linia 410 - dedicată special companiilor mari, achiziţionaţi prin canalul de vânzări
directe, de asemenea apel gratuit.
Acestea la rândul lor au în spate o întreagă “armată” de oameni – 250 la număr care susţin
întreaga activitate a liniilor 411, 410 şi a Shop-urilor. Aceştia constituie Back-Office-ul – format din
Sub departamentul de Credit Control, Reclamaţii, Tehnic, Retention&Loyalty, Dealers&Activation
Credit Control – se ocupă cu verificarea alocării plăţilor, contactarea clienţilor în cazul
facturilor neachitate;
Reclamaţii şi Tehnic – se ocupă cu rezolvarea reclamaţiilor care sunt făcute de clienţi la linia
411 – taxare eronată, reclamaţii de reţea, etc.
Retention&Loyalty – se ocupă cu loializarea clienţilor fideli reţelei Orange şi reţinerea celor
care dintr-un motiv sau altul vor să rezilieze abonamentul.
Dealers&Activation – se ocupă cu activarea contractelor verificarea clienţilor într-o bază de
date numită Preventel comună cu firma Vodafone unde se vede dacă au datorii într-o parte sau alta
şi cu alocarea de numere dealerilor.
Fiecare dintre aceste sub departamente este condus de un manager, care la rândul lui este
subordonat Directorului de Relaţii cu Clienţii.
În fiecare săptămână are loc o şedinţă unde se dezbat ultimele situaţii apărute în fiecare
departament, atât pozitive cât şi negative. La rândul lor, acestea sunt prezentate în şedinţa de
management sau Consiliul de Directori în care se iau deciziile cele mai importante.
IVR – reprezintă robotul virtual de care sunt întâmpinaţi clienţii de la 411 şi 444 atunci când
apelează la aceste numere. Acest robot a fost creat cu scopul de a veni în întâmpinarea necesitaţilor
clienţilor de a mai diminua timpul de aşteptare până să fie preluaţi de un asistent de la Serviciul
Clienţi pentru că existau momente de vârf în care trebuiau să aştepte chiar şi câte 3-4 minute.
La apelurile clienţilor va răspunde un asistent de la Serviciul Clienţi, asistent care este foarte
bine instruit pentru a-şi oferi serviciile într-un mod cât mai eficient cu putinţă!
Amabilitate. Indiferent de natura apelului telefonic, amabilitatea trebuie să fie o parte
integrantă a procesului. Lipsa de amabilitate este deseori un indicator puternic al stării emoţionale a
vorbitorului: faptul de a lăsa să iasă la suprafaţă sentimentele din momentul respectiv reprezintă un
mod de autocompătimire care se poate dovedi foarte repede contraproductiv.
Zâmbeşte imediat ce ridică receptorul. Acest lucru poate părea ridicol, dar ideea este de a se
transpune într-o stare de spirit care să facă operatorul să fie mai prietenos şi mai amabil. Este mult
mai greu să zâmbeşti la sfârşitul zilei decât la prima oră, dar cu puţin exerciţiu zâmbetul poate
deveni un obicei foarte valoros.
Asistentul de la Serviciul Clienţi se prezintă pe el şi organizaţia. Operatorul îşi va prezenta
numele întreg la clienţi. Contrar aşteptărilor, doar numele mic nu sună deloc mai prietenos şi mai
apropriat, în special dacă este prea puţin probabil că persoana care s-a identificat astfel să i se
adreseze operatorului pe numele mic.
Stabileşte nevoile celui care sună. Operatorul află ce doreşte clientul punându-i întrebări
deschise (da/nu). Uneori, cel care sună spune singur ce doreşte, dar nu toată lumea şi-a stabilit
foarte clar ce doreşte să afle. Informaţiile cheie primite de la cel care sună sunt notate pe nişte
formulare speciale pentru a nu se pune aceleaşi întrebări de două ori sau sunt folosite elemente de
hardware/software.
Aceste sisteme dau rezultate strălucite pentru că se pot afişa imediat pe ecran informaţii
referitoare la legătura pe care o are organizaţia cu cel care sună.

36
 Asistentul trebuie să ofere informaţiile şi ajutorul solicitat. Clientul trebuie ajutat să rezolve
cât mai rapid şi eficace problemele apărute. Dacă operatorul trebuie în mod absolut necesar să
transfere pe cineva la un alt număr, el trebuie să spună clientului că va face acest lucru şi să-i dea un
motiv bine întemeiat.
Cum se procedează în cazul plângerilor şi clienţilor furioşi. Aici sunt trei paşi vitali. Primul
este că asistentul să asculte, al doilea să asculte, iar al treilea să asculte. Dacă cel care sună nu este
întrerupt efectiv, se va calma în cele din urmă, fie şi doar pentru că a obosit emoţional. Atunci vor fi
într-o stare de spirit mai raţională şi se pot sugera soluţiile corespunzătoare, conform procedurilor
pentru un client normal.
Încheierea apelului telefonic. Toţi clienţii trebuie să fie ferm convinşi că firmei Orange îi
pasă de problemele lor. Celor care cer informaţii li se va mulţumi pentru interesul lor; cei care vor
să se întreprindă ceva trebuie să fie convinşi că vor primi un răspuns. În cazul apelurilor solicitând
"acţiune" este deosebit de important că asistentul să le dea şi să le repete clienţilor numele sau ca
fiind persoana de contact în cazul în care ceva nu merge cum trebuie.
Având în vedere că sunt clienţi care au probleme şi nu au timp să aştepte şi care apreciază
eficientizarea timpului, a fost creat acest robot virtual. Ştim cu toţii ca “TIME ÎS MONEY”.
Acest robot are o voce foarte prietenoasă şi da toate indicaţiile necesare pentru a ajuta un
client să ajungă la opţiunea dorită din sistem. În cazul în care nu doreşte să facă acest lucru poate
aştepta să fie preluat de un operator imediat ce vreo unul este liber.
Este un robot prin care navigarea se poate face cu ajutorul tastelor de pe telefon. Acesta îţi
explica pas cu pas ce ai de făcut. Spre exemplu, la orice apelare, primul pas pe care trebuie să-l facă
este să aleagă limba de comunicare:
Trebuie să apese tasta 1 pentru română şi 2 pentru englezã. Dacă doreşte să vorbească cu
unul dintre consultanţi, selectează opţiunea 0 (zero) şi apelul va fi preluat în cel mai scurt timp.
Dacă nu poate să aştepte până va fi preluat de un asistent de Relaţii cu Clienţii poate să încerce să
acceseze opţiunile robotului care sunt din cele mai variate şi folositoare pentru clienţi, cum ar fi
informaţii despre factura – valoarea ei, data scadentei, datele de pe factură cu ajutorul cărora poate
plăti, despre toate tipurile de abonamente şi tarifele aferente acestora, cum poate deveni un potenţial
client, unul efectiv, de ce acte are nevoie, care este programul Shop -urilor şi unde sunt acestea
localizate. Statistic vorbind, s-a observat o creştere considerabilă a numărului de clienţi care
utilizează acest robot virtual şi care îl prefera pentru că salvează foarte mult timp de multe ori.

3.3. Prezentarea ofertelor Orange România

Astfel, compania deţine o gamă largă de servicii repartizată în 3 categorii, servicii pentru
toţi, servicii PrePay, servicii Abonament, respectiv aceste trei categorii pot fi completate cu
serviciile 3G+, voice şi BlackBerry. Iar produsele de bază a companiei Orange sunt cartelele de
reîncărcare Orange PrePay şi cartelele Orange Abonament.
Table nr. 3.2. Serviciile Orange
Serviciile Orange Descrierea serviciilor
Servicii pentru toți Sunt serviciile destinate tuturor
utilizatorilor,indiferent fie acesta client PrePay sau
Abonament.Astfel în categoria aceasta de servicii
se include : apel, video, transfer credit,Orange
Chat,mesageria vocală, cine a sunat?,SMS, MMS,
MMS Internațional, Internet mobil,Orange World,
Orange Plus, Info Curier, numere scurte, flirt,
Music detective,Joker Plus, Super Loto,
divertisment, tonuri de așteptare.

37
 Servicii PrePay Sunt serviciile destinate utilizatorilor de telefonie
mobilă care achiziționează produsul Orange
PrePay. Deci această categorie de servicii
cuprinde: numere preferate, opțiunea PrePay
Roaming, pachete Orange World, meniu
PrePay,serviciu de informații.
Servicii Abonament Sunt serviciile destinate utilizatorilor ce cumpără
produsul Orange Abonament. Acest pachet de
servicii cuprinde: BlackBerry Internet, apeluri
internaționale, Roaming-Orange Travel, opțiunea
”Țara preferată„ ,Internet Mobile în Roaming,
Dual SIM, opțiunea SMS, opțiunile Internet
Mobil și Orange World.
HD voice Un nou standart în telefonia mobilă cu calitatea de
transmisie a vocii cea mai înalt posibilă din punct
de vedere tehnic la momentul actual.
BlackBerry Prin intermediul acestui serviciu primiți în timp
real toate mesajele și toate atașamentele de pe e-
mail și le vizualizați direct pe ecranul telefonului
mobil.
3G+ Rețeaua Orange 3G+ oferă o nouă dimensiune a
comunicării și a serviciilor mobile. Apeluri voce și
video, televiziune în direct, muzică, mesaje
multimedia și Internet mobil-toate sunt acum
disponibile pe telefonul mobil cu un plus de
calitate, deoarece 3G+ aduce o viteză de transfer
a datelor până la 21 Mbps.
Sursă: adaptată de autor în baza surselor bibliografice studiate69

O altă direcţie de promovare a serviciilor este diversificarea laterală care presupune

extinderea gamei de servicii şi produse într-un alt domeniu decât activitatea de bază. Astfel, printre
serviciile şi produsele promovate care nu ţin exact de activitatea de bază ale companiei le regăsim
pe următoarele: telefonie fixă, Orange Internet, mobile marketing, serviciu de reparaţii, telefoane
mobile, accesorii pentru telefoane mobile, laptopuri, modeme, e-shop.
De asemenea, în procesul de creştere a gradului de noutate a produselor şi serviciilor,
compania Orange România abordează strategia asimilării de noi produse şi strategia perfecţionării
gamei de produse. Astfel, recent întreprinderea a perfecţionat serviciul Orange Abonament prin
diversificarea acestuia în trei categorii: abonament fluture, delfin şi panteră, fiecare având trăsături
specifice, la un preţ şi mai rentabil incluzând şi mai multe oferte. Iar din cauza concurenţei de pe
piaţa de telefonie mobilă compania în permanență asimilează noi produse şi servicii, cum ar fi
telefoanele de ultimă generaţie, accesoriile pentru telefoanele mobile, modeme, laptopuri, internet
café, e-shop, noi standarte şi mai performanţe în reţelele de comunicaţii precum noi servicii de
reîncărcare a contului, etc. În privinţa majorării nivelului calitativ al gamei de servicii, compania
Orange România implementează programe continue de îmbunătăţire a reţelei, proiecte de inovaţie
dezvoltate împreună cu laboratoarele Orange şi îmbunătăţirea semnificativă a calităţii sunetului
convorbirilor telefonice, promovând aşadar strategia creşterii calitative a serviciilor.
Astfel, serviciile şi produsele de telefonie mobilă au un ciclu de viaţă lung, procesul de
îmbătrânire este lent. La momentul actual serviciile şi produsele Orange se află în faza de
maturitate, deoarece nivelul vânzărilor au o dinamică de creştere mai scăzută comparativ cu anii
precedenţi. Referindu-ne la toate produsele, serviciile promovate sub marca Orange, aceasta este
69
www.orange.ro

38
cea mai renumită marcă din Europa încă din anul 1994, are o imagine foarte bună pe piaţa telefoniei
mobile din toate ţările în care îşi desfăşoară activitatea.
Aceasta a determinat că imaginea mărcii Orange să crească şi mai mult pe piaţa telefoniei
mobile autohtone. Astfel atunci când marca deja ajunge să fie renumită şi să aibă o imagine
favorabilă pe piaţă, ea aduce avantaje atât consumatorului cât şi companiei. Luând în consideraţie
asigurarea legală a produselor şi serviciile de telefonie mobilă acestea nu pot fi protejate prin
brevete şi ca urmare, imediat după lansarea pe piaţă a unui nou serviciu creat de operatorul de
telefonie mobilă Orange România, acesta poate fi preluat de concurenţii săi Moldcell şi Unité.
Referindu-ne la politica de preţ din mixul de marketing, se constată că odată cu procesul de
rebranding, compania Orange România a abordat strategia preţului de penetrare. Aşadar, aceasta
presupune că compania a implementat un preţ suficient de scăzut la serviciile de telefonie mobilă,
având ca obiectiv major cucerirea unei mari cote de piaţă şi maximizarea volumului de vânzări, ca
rezultat această strategie i-a permis trecerea la o piaţă de masă cu un larg consum de servicii de
telefonie mobilă. Aplicând această strategie compania şi-a atins scopurile, deci în prezent aceasta
deţine cea mai mare cotă de pe piaţă după numărul de utilizatori şi după cifra de afaceri.De
asemenea, luând în consideraţie că compania Orange România are o gamă diversificată de servicii
şi produse, ea a abordat o politică de preţuri în funcţie de gama de produse cu scopul stimulării
vânzării tuturor serviciilor.
Aşadar, aceste obiective i-au permis companiei Orange România să se poziţioneze destul de
bine pe piaţă şi să stimuleze cererea prin preţuri mai scăzute, să-şi creeze o imagine şi mai bună pe
piaţă de telefonie mobilă, ca un prestator de servicii calitative la un preţ accesibil tuturor. De la sine,
diminuarea preţului a condus la creşterea cererii de servicii de telefonie mobilă. Abordarea acestor
strategii a dus la descurajarea intrării pe piaţă a altor concurenţi, ca de exemplu Eventis, acesta
din cauza politicii de preţuri mari comparativ cu ceilalţi operatori, a dat faliment.
În ceea ce priveşte condiţiile de plată, compania Orange România propune: planuri tarifare
(clasice) și planuri tarifare (intensiv) la Orange Abonament; iar la Orange PrePay lipseşte plata
lunară dar există 3 opţiuni: opţiunea «Standard», opţiunea «Nights & Weekends» şi opţiunea
«Juno».
Tarifele pentru clienţii corporativi Orange Business sunt aceleaşi ca şi la Orange
Abonament, cu posibilitatea de a vorbi la preţuri mici sau gratuit în grup închis.La toate serviciile
compania Orange România oferă reduceri, şi cu cât clientul cumpără un serviciu mai scump cu atât
mai mare este reducerea, în consecinţă această metodă de fixare a preţului devine avantajoasă
pentru clienţii corporativi, deoarece cu cât mai multe minute consumă cu atât mai multe minute
primeşte gratis în reţea. În continuare oferim tabele cu prețurile serviciilor la fiecare dintre planurile
tarifare date: Orange PrePay:

- Planul tarifar Optim

- Planul tarifar Standart (ieșit din oferta comercială, este valabil în continuare doar pentru clienții
PrePay îl au deja activat): Cu acest plan tarifar nu conteazã ora la care suni. Apelul tãu va fi taxat
diferenţiat numai în funcţie de reţeaua în care suni.
Tabel nr. 3.3. Planul tarifar Standart

tarife Standard

apeluri naţionale cãtre alte

cãtre Numãrul Favorit
(euro cenţi/minut) numere
în Orange 9 16

39
 cãtre alte reţele naţionale mobile şi fixe 9 23
mesaje scrise naţionale cãtre alte
cãtre Numãrul Favorit
(euro cenţi/mesaj) numere
în orice reţea naţionalǎ 3,5 5

- Planul tarifar Unic vorbeşti la orice orã, în orice reţea, la acelaşi preţ.
Table nr. 3.4. Planul tarifar Unic

tarife Unic

apeluri naţionale
cãtre Numãrul Favorit cãtre alte numere
(euro cenţi/minut)
cǎtre alte destinaţii naţionale mobile şi fixe 9 18
mesaje scrise naţionale
cãtre Numãrul Favorit cãtre alte numere
(euro cenţi/mesaj)
în orice reţea naţionalǎ 3,5 5

- Planul tarifar numere favorite dacǎ vorbeşti frecvent cu familia şi prietenii tǎi, opţiunea Numere
Favorite ţi se potriveşte cel mai bine. Pentru apelurile iniţiate cǎtre maxim 5 numere de telefon
alese de tine, vei avea tarife cu pânã la 42% mai mici decât cele pentru planul tarifar Standard. Cele
5 numere pot fi numere de telefon Orange, pot aparţine reţelei naţionale de telefonie fixǎ sau altor
reţele de telefonie mobilã din România. Definirea celor 5 numere favorite este gratuitã. Modificarea
unui numãr favorit se tarifeazã cu 0,75 EUR.

Table nr. 3.5. Planul tarifar numere favorite

tarife Numere Favorite

apeluri naţionale cãtre alte

cãtre Numerele Favorite
(euro cenţi/minut) numere
în Orange 9 18
cǎtre alte reţele naţionale mobile şi fixe 13,5 27,5
mesaje scrise naţionale cãtre alte
cãtre Numerele Favorite
(centi/mesaj) numere
în orice reţea naţionalã 3,5 5

- Plan tarifar Timp Favorit Dacǎ vorbeşti la telefon mai mult seara şi în weekend, alege acest plan
tarifar. Aceastã opţiune îţi oferã tarife cu pânã la 42% mai mici decât la planul tarifar Standard
pentru apelurile efectuate de luni pânã vineri între orele 20:00-08:00, în weekend şi de sãrbãtorile
legale. O convorbire este tarifatã în funcţie de ora la care se iniţiazã apelul.
Table nr. 3.6. Plan tarifar timp favorit

tarife Timp Favorit

apeluri naţionale cãtre alte numere cãtre alte numere

cãtre Numãrul Favorit
(euro cenţi/minut) în afara orelor de vârf* în orele de vârf**

40
 în Orange 9 9 18
cãtre alte reţele naţionale mobile şi fixe 9 13,5 27,5
mesaje scrise naţionale cãtre alte numere cãtre alte numere
cãtre Numãrul Favorit
(euro cenţi/mesaj) în afara orelor de vârf* în orele de vârf**
în orice reţea naţionalǎ 3,5 5 5
*de luni pânã vineri între orele 20:00- 08:00, în week-end şi sãrbãtorile legale.
**de luni pânã vineri, între 08:00 - 20:00.
- Plan tarifar Mesaje Scrise Trimiţi mesaje scrise în orice reţea naţionalǎ cu 3,5 euro centi pe mesaj
scris şi vorbeşti cu 23 de euro cenţi pe minut, indiferent de reţea şi de ora apelului cu planul tarifar
Mesaje Scrise. Tarifele pentru mesajele scrise naţionale nu se aplicã pentru mesajele trimise cãtre
numere speciale (Fun, MTV Ringtones şi alte numerele scurte) sau cǎtre numere internaţionale.
Table nr. 3.7. Plan tarifar mesaje scrise
tarife plan Mesaje Scrise

apeluri naţionale cãtre alte

cãtre Numãrul Favorit
(euro cenţi/minut) numere
cǎtre alte reţele naţionale mobile şi fixe 9 23
mesaje scrise naţionale cãtre alte
cãtre Numãrul Favorit
(euro cenţi/mesaj) numere
în orice reţea naţionalã 3,5 3,5

- Plan tarifar PrePay Music cu planul tarifar PrePay Music nu conteazã ora la care suni, ci doar
destinaţia apelului.
Table nr. 3.8. Plan tarifar PrePay music

tarife PrePay Music

apeluri naţionale
cãtre Numãrul Favorit cãtre alte numere
(euro cenţi/minut)
în Orange 9 14
cãtre orice reţea naţionalǎ mobilǎ şi fixǎ 9 20
mesaje scrise naţionale
cãtre Numãrul Favorit cãtre alte numere
(euro cenţi/mesaj)
în orice reţea naţionalã 3,5 5

Orange Abonament:
Abonamentul Delfin - numai bun pentru vorbit si pentru mesaje scrise:
- Delfin 5: - 30 minute naţionale şi internaţional către fix;
300 minute în reţea;
300 SMS în reţea totul cu 5 euro/lună.
Delfin 7: - 60 minute naţionale şi internaţional către fix;
600 minute în reţea;
600 SMS în reţea totul cu 7 euro/lună.
Delfin 9: - 135 minute naţionale şi internaţional către fix;
900 minute în reţea;
900 SMS în reţea totul cu 7 euro/lună.
Abonament Cangur echipat cu tot cea ce îţi trebuie: - Cangur 9: - nelimitat Facebook şi Yahoo!
- 90 MB pentru internet pe mobil
- 90 minute naţionale şi internaţionale către fix

41
- 90 SMS naţionale
- 800 minute sau SMS în reţea totul cu 9 euro/lună.
- Cangur 12: - nelimitat Facebook şi Yahoo!
- 200 MB pentru internet pe mobil
- 135 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 135 SMS naţionale
- 1000 minute sau SMS în reţea
- Cangur 15: - nelimitat Facebook şi Yahoo!
- 350 MB pentru internet pe mobil
- 150 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 150 SMS naţionale
- 1500 minute sau SMS în reţea
- Cangur 18: - nelimitat Facebook şi Yahoo!
- 450 MB pentru internet pe mobil
- 180 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 180 SMS naţionale
- 1800 minute sau SMS în reţea
- Cangur 20: - nelimitat acces la muzică prin Deezer
- 150 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 150 SMS naţionale
- 500 MB pentru internet pe mobil
- 2000 minute sau SMS în reţea
Abonament Pantera pregătit pentru performanta şi mult mai mult: - Pantera 23: - 1 GB pentru
internet pe mobil
- TV pe mobil
- 200 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 200 SMS naţionale
- 2000 minute sau SMS în reţea
- Acces nelimitat în Portalul Orange pe mobil
- Pantera 29: - 1,5 GB pentru internet pe mobil
- TV pe mobil
- 250 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 250 SMS naţionale
- 2500 minute sau SMS în reţea
- Acces nelimitat în Portalul Orange pe mobil
- Pantera 33: - nelimitat acces la muzică prin Deezer
- 250 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 250 SMS naţionale
- 2 GB pentru internet pe mobil
- 2500 minute sau SMS în reţea
- Pantera 39: - nelimitat internet pe mobil
- TV pe mobil
- 300 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 300 SMS naţionale
- 3000 minute sau SMS în reţea
- Acces nelimitat în Portalul Orange pe mobil
- Pantera 49: - nelimitat internet pe mobil
- TV pe mobil
- 450 minute naţionale şi internaţionale către fix
- 450 SMS naţionale
- 4000 minute sau SMS în reţea

42
- Acces nelimitat în Portalul Orange pe mobil

3.4. Analiza managementului în cadrul Orange România

3.4.1. Organizarea in cadrul Orange România

În domeniul serviciilor de telefonie mobilă – politica de distribuţie (plasament), ca

component al mixului de marketing cuprinde ansamblul de modalităţi prin care este vândut
serviciul, iar obiectul distribuţiei sunt cartelele de reîncărcare. Reţeaua de distribuţie a companiei
Orange România cuprinde 7 magazine Orange, 38 de parteneri Orange, 72 de magazine dealeri
autorizaţi şi mai mult de 1 000 de puncte de vânzări. Astfel, produsele Orange sunt distribuite prin:
1. Canale directe sau ultrascurte – acestea sunt magazinele Orange;
2. Canale scurte – prin intermediu partenerilor orange, reselleri;
3. Canale electronice - acestea sunt terminalele de plată şi transfer bancar direct. Totodată,
operatorul de telefonie mobilă deţine un grad înalt de control asupra procesului de distribuţie
desfăşurat prin canale ultrascurte şi scurte. Iar, tot procesul de distribuţie fizică este dirijat de
reprezentantul companiei Orange România din departamentul de vânzări.
Deci, în politica de promovare compania Orange România a abordat strategia distribuţie
selectivă, care presupune autorizarea unui număr limitat reselleri. Limitând numărul de intermediari
operatorul măreşte gradul de control asupra segmentului de piaţă, diminuează costul distribuţiei,
stabileşte relaţii mai puternice de cooperare cu fiecare dintre ei fortificând astfel canalul propriu de
distribuţie.
Politica de promovare, al 4P din mixul de marketing, este instrumentul de bază utilizat de
Compania Orange România, având ca obiectiv influenţarea cererii pentru serviciul de
telefonie mobilă, creşterea consumului în condiţiile păstrării preţurilor la acelaşi nivel, informarea,
convingerea şi fidelizarea potenţialilor utilizatori, atragerea atenţiei asupra ofertei întreprinderii,
precum şi întărirea imaginii întreprinderii. De asemenea, în cadrul companiei bugetul promoţional
se determină după metoda obiectivelor, deci marketerii în conformitate cu obiectivele companiei
aprobă o serie de activităţi promoţionale şi determină costul acestora, apoi fiecare proiect în parte
este discutat cu directorul general al departamentului de marketing, respectiv acesta ia decizia
finală. Astfel, pentru finanţarea activităţile promoţionale departamentul de marketing conlucrează în
deplină înţelegere cu departamentul financiar. Respectiv, în urma stabilirea obiectivelor urmărite de
politica promoţională şi după elaborarea bugetului promoţional compania Orange România ia
decizia asupra strategiei promoţionale.
Astfel, pentru promovarea imaginii şi de extindere a imaginii compania abordează strategia
de informare în cadrul pieţei, strategia de stimulare a cererii şi de diferenţiere a ofertei, iar după
modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale operatorul Orange aplică strategia activităţii
promoţionale permanente. În ceea ce priveşte, modul de pătrundere pe piaţă sau cucerirea pieţii de
telefonie mobilă, compania abordează strategia nediferenţiată, deci se adresează întregii pieţei cu
acelaşi mix promoţional. În scopul creşterii cererii pentru serviciul de telefonie mobilă compania
Orange România a folosit pe scarã largã publicitatea şi a exercitat presiuni promoționale ridicate
asupra utilizatorilor.
Iar programele ce ţin de activitatea comunicaţională, operatorul Orange le coordonează la
nivel de companie, dar uneori pentru realizarea spoturilor publicitare compania totuşi apelează la
agenţiile de publicitate. Astfel, referindu-ne strict la procesul de comunicaţie al companiei, acesta
implică elaborarea şi transmiterea mesajelor verbale sau non-verbale către utilizatori.
Aşadar, în activitatea promoţională compania Orange România difuzează către clienţi
mesaje însoţite de un ansamblu de cuvinte, simboluri şi imagini având ca obiectiv promovarea
serviciilor, produselor şi imaginii companiei. Astfel, la elaborarea mesajele operatorul ţine cont de
următoarele aspecte: conţinutul creativ, credibil şi distinct al mesajului, la fel acesta trebuie să
conţină idei pozitive şi să aibă un aspect care atrage atenţia receptorului, iar culorile brandului ce
43
predomină în mesaje să fie orange, alb şi negru. Prin mesajele elaborate compania Orange România
are ca obiectiv să informeze, să amuze, să cucerească şi să convingă audienţa pentru ca apoi să
vândă produsele şi serviciile sale.
În procesul de elaborare a mesajului compania Orange România a abordat strategia creativă,
prin concentrarea pe poziţionarea mărcii: „Bine aţi venit la Orange”, „Împreună facem mai multe”,
„Eu, tu şi noi toţi”, „Orange Travel”, „Orange World”, prin exprimarea avantajelor funcţionale a
serviciilor: „Servicii inteligente Orange", „Telefonul este pe mâini bune”, exprimarea identităţii
fiecărui utilizator prin alegerea tipului de serviciu: „Ce formă au dorinţele tale?”, prin relevarea
imaginii pe care operatorul o creează utilizatorului serviciului, „Descoperiţi lumea cu permisul de
vacanţă Orange”, „Vino şi Descoperă”.
De asemenea la lansarea noilor oferte Orange Abonament, au fost folosite mesaje cu
simboluri “fluture” însoţit de textul “atât de uşor încât nu-l simţi” ceea ce denotă un preţ foarte mic,
“delfin” cu genericul “bun de vorbit” ce semnifică “cu cât mai mult vorbeşti cu atât mai puţin
plăteşti” şi simbolul “panteră” cu textul “pregătit de performanţă” denotă prezenţa serviciilor de
ultimă tehnologie la un preţ atractiv. Toate aceste mesaje au scop de informare, de promovare a
imaginii companiei şi de creştere a vânzărilor.
De obicei mesajele verbale sunt transmise prin intermediul instrumentelor de politică
comunicaţională, iar mesajele non-verbale operatorul le transmite către utilizator prin calitatea,
preţul şi ambalajul produsului Orange. Aşadar, activitatea de promovarea a companiei Orange
România se realizează prin intermediul tehnicilor de comunicare, precum publicitatea, promovarea
vânzărilor, vânzarea personală, relaţii publice, prin aceste instrumente compania urmăreşte să
asigure informarea publicului în legătură cu activitatea, produsele şi serviciile sale, sub marca
Orange.
3.4.2. Mediul managerial

Reţeaua Orange îşi desfăşoară activitatea în legătură directă cu nevoile şi cerinţele impuse
pe piaţă, luând în considerare atât mediul demografic, economic cât şi cel tehnologic, politic, juridic
şi cultural, care influenţează în mod direct compania Orange România mediul în care îşi desfăşoară
activitatea este unul stabil.

3.4.2.1. Mediul demografic

Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerinţe asupra activităţii

întreprinderii, deoarece populaţia în calitate de partener al acesteia se află atât în postura de
beneficiar al rezultatelor obţinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri,
dar şi în postura de creatoare a acestora, deci că sursă de muncă. De aceea, situaţia demografică,
mai ales în ceea ce priveşte nivelul, dinamica, structura populaţiei, repartizarea teritorială şi pe
medii (urban-rural), are efecte multiple atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung asupra activităţii
întreprinderii, ceea ce presupune studierea continuă şi a prognozelor demografice.
Analizând modelele structurii populaţiei se poate anticipa comportamentul consumatorului
pe fiecare tip de piaţă, atunci când numărul mare de nevoi şi dorinţe ale indivizilor se exprimă în
trăsături demografice, cum ar fi: vârsta, sexul, starea civilă, rasa, ocupaţia. Se pot desprinde astfel
principalele tendinţe în evoluţia populaţiei care stau la baza prognozelor şi planurilor de activitate a
producătorilor de bunuri şi servicii.

3.4.2.2. Mediul economic

Mediul economic este elementul esenţial atât la nivel naţional, cât şi internaţional cu impact
semnificativ asupra întreprinderii, întrucât influenţează decisiv funcţionarea şi dezvoltarea ei.
44
Constituie cadrul concret în care întreprinderea activează, fiind definit atât de raporturile care apar
în societate în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor materiale şi serviciilor, cât şi
prin structurarea pe ramuri, subramuri şi domenii de activitate. El reflectă nivelul de dezvoltare atât
pe ansamblu, cât şi la nivelul verigilor componente şi se concretizează în: piaţa internă, piaţa
externă şi pârghiile economico-financiare.
Cum piaţa este principala modalitate prin care se verifică concordanţa dintre nivelul şi
structura producţiei cu nevoile sociale reflectate în cerere, analiza situaţiei pieţii, a elementelor ei
componente: cerere, ofertă, concurenţa, constituie punctul de pornire în evaluarea corectă a
potenţialului pe care poate să se bazeze întreprinderea în elaborarea unei strategii şi politici realiste,
care să ţină seamă atât de particularităţile sistemului economic, cât şi de tipologia mecanismelor
concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care atât mediul naţional, cât şi cel internaţional, le
generează întreprinderilor.

3.4.2.3. Mediul tehnologic

Mediul tehnologic, în epoca actuală, constituie cadrul de dezvoltare a întreprinderii şi

prezintă o multitudine de incidenţe asupra ei, incidenţe care vizează toate domeniile de activitate,
toate compartimentele ei, în mod concret prin: invenţii şi inovaţii, produse noi, orientarea fondurilor
destinate cercetării-dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumpărate,
calitatea tehnologiilor care pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care are acces,
numărul brevetelor şi licenţele înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-
proiectare etc. El îşi pune amprenta în special asupra gradului de înzestrare tehnică şi a ritmului
modernizării produselor şi tehnologiilor. Astfel, dinamica accentuată a tehnicii şi tehnologiilor
conduce la înfăptuirea unei noi corelaţii cu valorile şi idealurile sociale, întrucât noul tip de
tehnologie modelează atitudinile, promovează alt stil de muncă şi viaţă, în genere un alt
comportament care poate să arate din ce în ce mai mult caracterul persoanei care îl foloseşte. De
asemenea, noile descoperiri tehnico-ştiinţifice modifică capacitatea şi structura producţiei, evoluţia
nevoilor societăţii şi ca urmare, şi structura consumului, creează noi moduri de satisfacere a
nevoilor consumatorilor, descoperă noi consumatori, identifică nevoi latente, schimbă modelele
cererii, condiţiile pieţii, raportul şi natura concurenţei de care întreprinderea trebuie să ţină seama,
poate contribui la creşterea eficienţei activităţilor de marketing.
De fapt, întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar, cât şi
ca furnizor, prin intermediul pieţii, ceea ce face posibil ca cercetările de marketing să asigure
întreprinderii “reţete de succes”. De altfel, este deja demonstrat, că cercetarea de marketing are o
mare operativitate de acţiune şi costuri mai reduse, în comparaţie cu creativitatea tehnică. Mai mult,
chiar la baza multor idei noi de dezvoltare stă analiza prezentă sau perspectiva nevoilor de piaţă.

3.4.2.4. Mediul socio-cultural

Mediul cultural, social şi educaţional este constituit din totalitatea factorilor, condiţiilor,
relaţiilor şi instituţiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi normele care
modelează societatea şi reglementează comportamentul indivizilor şi a grupurilor în general prin
ambianţa de muncă şi viaţă. Aceste elemente afectează activitatea întreprinderii prin modalităţi
specifice de corelare a intereselor individuale şi sociale, prin activitatea conştientă a indivizilor şi
grupurilor care activează în societate. De asemenea, afectează consumul prin schimbările
psihologice, modificarea stilului de viaţă, care au impact direct asupra comportamentului
consumatorului. Factorii educaţionali şi în special învăţământul contribuie direct la amplificarea
nivelului de cultură şi schimbarea mentalităţii membrilor societăţii, care se reflectă în relaţiile
întreprinderii cu piaţa, impunând o diversificare a politicii de piaţă.
45
3.4.2.5. Mediul instituţional-legislativ

Sistemul instituţional-legislativ stabileşte cadrul în care întreprinderea îţi poate desfăşura

activitatea asigurând utilizarea resurselor, finalizarea profitabilă pe piaţă, protejarea intereselor
economiei naţionale, dar şi prevenirea orientării în direcţii nefavorabile. Ca atare, susţinem părerea
conform căreia “legislaţia reglementează conduita în afaceri prin trei tipuri de legi: 1. - Legi menite
să apere concurenţa şi care cer ca practicile de marketing să fie corecte şi egale pentru toţi
partenerii; 2. - Legi care protejează cumpărătorul împotriva produselor necalitative, poluate fizic
sau moral, împotriva preţurilor prea mari, care obligă la etichetarea corectă (sinceră) a produselor
etc.; 3. - Legi care protejează interesele generale ale societăţii - îmbunătăţirea calităţii vieţii,
conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecţia economiei şi a pieţii
naţionale ele având consecinţe nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de către fiecare
întreprindere.
Protecţia concurenţei a devenit o necesitate deoarece concurenţa în afaceri este în interesul
consumatorului, încurajând producătorii să-şi concentreze atenţia pe satisfacerea nevoilor
consumatorilor. Este în prezent reglementată în România prin: Legea nr.11/1990 privind protecţia
concurenţei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele şi invenţiile Legea concurenţei nr.
21/1996.
Protecţia consumatorului constituie o preocupare majoră în ţările dezvoltate mai ales,
întrucât firmele încearcă prin nenumărate mijloace să profite de pe urma consumatorilor. De aceea,
prin legislaţie se asigură un standard minimal al produselor, un control prin care acestea sunt
vândute, un control al informaţiilor oferite consumatorilor, al preţurilor pentru condamnarea
practicilor necinstite. De asemenea, prin încurajarea şi protejarea concurenţei se asigură un nivel
acceptabil al preţurilor. Ca urmare în ţara noastră s-au adoptat câteva acte normative importante
cum ar fi: Legea nr.11/1994 privind protecţia consumatorului prin care se modifică Ordonanţa
Guvernului nr. 21/1992 şi care instituţionalizează Oficiul pentru Protecţia Consumatorului şi
reglementează organizarea şi funcţionarea unor Asociaţii şi Consilii pentru protecţia consumatorilor
pe plan local şi central; Hotărârea Guvernului nr. 665/1995 privind înlocuirea, remedierea şi
restituirea produselor care prezintă deficienţe de calitate etc.

3.4.2.6. Mediul politic

Climatul politic intern şi internaţional afectează întotdeauna activitatea întreprinderii,

deoarece are implicaţii atât directe, cât şi indirecte, manifestate prin: organizarea şi guvernarea
statală, politica economică pe care o promovează, mai ales prin gradul de implicare a statului în
economie (sub forma subvenţiilor, măsurilor protecţioniste, politicilor antitrust etc.), apartenenţa la
grupuri şi comunităţi economice şi politice, în general prin concepţia de integrare în viaţa
economică şi politică mondială ce se promovează. Toate aceste elemente pot să stimuleze sau să
frâneze activitatea pe care o desfăşoară întreprinderea pe piaţa internă şi internaţională.

3.4.3. Mediul intern

3.4.3.1. Furnizorii

Orange România lucrează cu un număr mare de furnizori pentru procurarea echipamentelor

de reţea, a telefoanelor, a cartelelor SIM şi a produselor IT, pentru servicii specifice activităţii de
resurse umane (training), precum şi pentru producerea materialelor de comunicare externă şi
internă. Deoarece calitatea serviciilor oferite de partenerii Orange România influenţează produsele
şi serviciile oferite de companie, aceasta alege să colaboreze doar parteneri care respectă
standardele Orange de calitate.

46
 Compania dispune de o echipă dedicată procesului de achiziţie care funcţionează ca o
interfaţă între departamente şi furnizori. Misiunea acestei echipe este de a găsi cea mai eficientă
soluţie de achiziţie, întrucât calitatea produselor şi a serviciilor oferite de furnizori se va reflecta
asupra imaginii brandului Orange. Echipa de achiziţie urmăreşte fiecare etapă a acestui proces, de la
selecţia furnizorului până la evaluarea activităţii. Totodată pentru a se asigura de corectitudinea
procesului de selecţie şi de faptul adoptă cea mai bună decizie, Orange a implementat în 2006 o
procedură nouă privind alegerea furnizorilor, urmat de implementarea un sistem nou de evaluare,
care are la bază o aplicaţie folosită de Grupul France Telecom (QREDIC) prin intermediul căreia
sunt evaluaţi furnizorii şi activitatea acestora atât din punct de vedere comercial cât şi operaţional.
De asemenea Orange şi-a propus să promoveze conceptul de dezvoltare durabilă în relaţia
cu furnizorii, prin includerea unei clauze contractuale în acest sens precum şi o comunicare a
furnizorilor a programelor de responsabilitate corporativă.
Credem că Orange ar putea să angreneze o parte din furnizorii săi în acţiuni de
responsabilitate socială fapt ce ar conduce la o mai mare credibilitate a programelor sale. Totodată,
s-ar obţine rezultate mai bune şi campanii mai vizibile, iar interesul pentru acele acţiuni de CSR şi,
implicit, pentru acele companii, va creşte.
3.4.3.2. Intermediarii

Reprezintă agenţii economici ce participă la promovarea, vinderea şi distribuţia produselor.

În această categorie se includ mijlocitorii, agenţiile prestatoare de servicii de marketing,
intermediarii financiari.
Agenţii economici care se ocupa de promovarea, vinderea și distribuția produsului Orange
sunt numeroși, ceea ce iți dă posibilitatea de a-ți suplini contul la orice post de achitare a serviciilor
telefonice. De asemenea se întâlnesc zeci de magazine în care îți poți procura produse Orange de la
telefoane până la notebook-uri. De asemenea, un mod foarte simplu și eficient sunt și cartelele de
reîncărcare cu o perioadă destul de mare de valabilitate, cu ajutorul cărora îți poți suplini contul în
orice timp și-n orice loc.
Mijlocitorii sunt firmele aflate în căutarea canalelor de distribuţie, care ajută întreprinderea
să găsească cumpărători şi să realizeze vânzările către aceştia. Asemenea firme sunt unităţile de
vânzare cu ridicată şi cu amănuntul, brokerii, dealerii etc. Orange oferă produsele sale prin rețeaua
magazinelor proprii din toată țara: Bucureşti, Craiova, Constantă, Cluj, Galaţi, Iaşi, Bacău, Târgu
Mureş, Timişoara, Ploieşti, Sibiu, Braşov, Arad, Suceava.
Agenţiile prestatoare de servicii de marketing sunt firme de cercetare de marketing, agenţii
de publicitate, firme de consulting în probleme de marketing etc., care sprijină întreprinderea în
promovarea produselor sale pe pieţele cele mai avantajoase. Când întreprinderea decide să
folosească servicii de acest gen, ea trebuie să gândească bine asupra calităţii şi preţului serviciilor
prestate.
În mediul de marketing al companiei Orange, un rol deosebit îl au firmele de cercetare de
marketing, agenţiile de publicitate, firmele de consulting în probleme de marketing, deoarece este
imposibil de a ajunge la un asemenea apogeu de dezvoltare printre rândurile companiilor
prestatoare de servicii telefonice fără susținerea și fără colaborarea cu astfel de firme.
Intermediarii financiari includ bănci, societăţi de credit, de asigurare şi alte activităţi
economice, care au rolul de a ajuta tranzacţiile financiare şi de asigurare ale întreprinderii.
Dacă ar fi să vorbesc despre compania Orange referindu-mă la intermediarii săi, aș putea
spune cu exactitate, după posibilitățile de rambursare a creditului, că compania are legături strânse
cu băncile, care ajută la tranzacții financiare etc.

3.4.3.3. Concurenţii firmei

47
 Concurenţii sunt agenţii economici cu care intră în competiţie orice întreprindere, întrucât în
economia de piaţă este indispensabilă înfruntarea pentru obţinerea unor condiţii avantajoase de
producere şi desfacere a bunurilor şi serviciilor, cu ţelul atingerii unor performanţe deosebite.
Întrucât concurenţa este o luptă dură, în care învinge întotdeauna cel mai bun, şi care – deşi,
primează interesele economice - se desfăşoară nu numai cu mijloace economice, ci şi
extraeconomice, pentru fiecare întreprindere este absolut necesar să descopere: structura şi
amploarea concurenţei, motivele reuşitei concurenţilor importanţi, precum şi şansele de a-i învinge.
Pe piaţa românească alături de reţeaua telefonică Orange mai apar şi alte reţele cum sunt
Vodafone şi Zapp, toate având tendinţa de a presta servicii şi bunuri de telecomunicaţii mobile.
Richard Hoat, managerul de la Orange, afirma următorul lucru: cota de piaţă a companiei
este de 50.6%, Orange fiind şi una dintre cele mai mari companii în ceea ce priveşte cifra de afaceri.
Veniturile totale ale companiei în 2005 au fost de 624.000.000 euro, Orange România fiind pe locul
trei în grupul Orange având în vedere numărul de abonaţi şi pe locul patru că profit. La nivel
mondial Orange are 54.000.000 de utilizatori şi este prezentă în 16 ţări, fiind unul dintre cei mai
mari operatori de telefonie mobilă din lume.

3.4.3.4. Angajaţii

Cea mai importantă resursă a unei companii este reprezentată de angajaţii săi. Rezultatele
excepţionale ale Orange România sunt o expresie a dinamismului, pregătirii şi profesionalismului
oamenilor care lucrează în cadrul companiei. „Responsabilitatea corporativă faţă de angajaţi
înseamnă asigurarea unui mediu de muncă sigur şi sănătos, oferirea de oportunităţi de dezvoltare
profesională şi personală, realizarea unui dialog permanent prin care să monitorizăm gradul de
satisfacţie şi aşteptările lor”. Responsabilitatea socială corporativă presupune de asemenea şi
promovarea diversităţii, nediscriminarea, acordarea de şanse egale tuturor. Angajaţii sunt şi
„ambasadorii” care pot transmite cele mai credibile mesaje despre responsabilitatea acesteia. „De
aceea suntem preocupaţi permanent să dialogăm cu angajaţii noştri şi să investim în pregătirea lor”,
declară Richard Moat, CEO Orange România.
Astfel, în ceea ce priveşte asigurarea unui mediu de lucru mai bun, mai sigur şi mai sănătos,
Orange se asigură că spaţiul de lucru reflectă valorile companiei şi are un efect pozitiv asupra
oamenilor.
Referitor la climatul de muncă, 82% dintre angajaţii care au răspuns la ultimul sondaj
realizat consideră că sunt trataţi cu respect, indiferent de poziţia pe care o ocupă.
Protecţia angajaţilor este importantă şi de aceea Orange le asigură instructaje de protecţia
muncii atât la angajare, cât şi periodic pentru reîmprospătarea cunoştinţelor. De asemenea, asigură
instructaje specifice pentru cei care lucrează în condiţii speciale: la înălţime sau la instalaţii
electrice.
Prin programul de responsabilitate socială Orange a realizat de asemenea un cod de etică, pe
care l-a comunicat tuturor angajaţilor săi. El defineşte modul în care se derulează relaţiile cu toţi
partenerii săi. Astfel, uneori angajaţii Orange sunt puşi în situaţii speciale în care alegerea etică nu
este tocmai clară. În aceste cazuri este util un ghid care stabileşte standardele de eticã profesionalã.
Ghidul de etică Orange conţine câteva astfel de exemple pentru a ajuta angajaţii puşi în situaţia unor
alegeri dificile.
Orange a considerat ca fiind important existenţa unui dialog permanent între angajaţi şi
conducere cu privire la orice solicitare a acestora, astfel pentru a simplifica dialogul între angajaţi şi
management, în 2006 a fost creat Forumul Angajaţilor Orange România, un organism de dialog
social ce reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea companiei. De asemenea a
fost înfiinţat un call center de resurse umane care este la dispoziţia angajaţilor 9 ore/zi, atât prin
linie de telefon dedicată, accesibilă din reţeaua fixă şi din cea mobilă, cât şi prin adresă de e-mail.
Reprezentanţii de resurse umane oferă informaţii pentru orice categorie de subiecte de resurse
umane şi răspund eficient şi cu acurateţe cererilor şi reclamaţiilor angajaţilor Orange România.
48
Feedback-ul primit de la angajaţii Orange România arată că atât call center-ul cât şi forumul au fost
binevenite şi au corespuns aşteptărilor lor.
Un alt aspect important ce are în vedere responsabilitatea faţă de angajaţi este trainingul
oferit. Telecomunicaţiile reprezintă un domeniu extrem de dinamic şi, pentru a fi competitiv, trebuie
să fii mereu la curent cu noutăţile şi capabil să răspunzi cerinţelor pieţei. De aceea, Orange
investeşte în pregătirea angajaţilor printr-un plan de training în toate departamentele, în funcţie de
cerinţele fiecărei poziţii. În 2006, Orange România a alocat pentru training un buget cu 61 % mai
mare faţă de 2005. Conform studiului despre climatul organizaţional din companie, 79% dintre
angajaţii consideră că au beneficiat de trainingul necesar pentru a-şi desfăşura bine activitatea.
O alternativă a trainingurilor clasice este platforma de e-learning, o modalitate rapidă şi
eficientă de acces la cele 3000 de module de training. O noutate în ceea ce priveşte trainingul a fost
introducerea în septembrie 2006 a catalogului Skillsoft, care cuprinde 3.000 de cursuri cu subiecte
din toate domeniile de business, specializate pe dezvoltarea competenţelor tehnice şi manageriale.
Cursurile sunt disponibile online tuturor angajaţilor Orange, putând fi cerute de către
superiorul ierarhic direct, în funcţie de nevoile de training şi dezvoltare din echipă. Biblioteca
Orange este de asemenea o sursă de informare şi dezvoltare, disponibilă tuturor angajaţilor,
indiferent de zonă geografică, cărţile fiind trimise săptămânal, prin serviciul de curierat intern, iar
administrarea acesteia făcându-se prin intermediul unei aplicaţii dezvoltate intern.
În contextul în care preocuparea pentru nediscriminarea la locul de muncă este tot mai
actuală, Orange România acordă şanse egale de muncă şi dezvoltare profesională femeilor şi
bărbaţilor. La sfârşitul anului 2006, 52,3% dintre angajaţii Orange România erau femei, iar 47,7%
bărbaţi, iar dintre poziţiile de management, 39,9% erau ocupate de femei. Totodată, într-un studiu
de piaţă extern, 67% dintre angajaţii care au răspuns au considerat că managementul Orange
promovează diversitatea la locul de muncă.
O altă componentă importantă de responsabilitate socială internă o reprezintă pachetele
complexe de beneficii oferite de Orange: asigurări de viaţă, abonamente la preţuri speciale pentru
accesul la săli de sport, grădiniţe pentru copiii angajaţilor, alocaţii speciale, precum şi bonusuri de
performantă, telefoane şi abonamente gratuite.
În ceea ce priveşte gradul de cunoaştere de către angajaţi a programelor de responsabilitate
socială derulate de către compania lor şi de diseminare a acestor informaţii, trebuie menţionat că
Orange informează angajaţii despre toate noutăţile programului de responsabilitate corporativă,
utilizând în acest sens toate canalele de comunicare internă:
- Intranetul, unde există o secţiune dedicată responsabilităţii;
- Revista internă Salut;
- Întâlnirile directorului executiv cu angajaţii;
- E-mailul, fiind creată o adresă dedicată - responsabilitatesociala@orange.ro.
Angajaţii Orange conştientizează importanţa implicării sociale şi împărtăşesc valorile
companiei în decursul anului numeroşi angajaţi manifestându-şi dorinţa de a se implica în
programele de responsabilitate desfăşurate de către companie.
„Tu pentru comunitate” este un program dedicat copiilor cu deficienţe de vedere şi auz prin
care angajaţii Orange din Bucureşti, Timişoara şi Cluj-Napoca s-au implicat în decorarea şcolilor
pentru aceşti copii, au organizat ieşiri la teatru, în parc, petreceri şi diverse alte activităţi. De
asemenea 160 de voluntari au urmat un curs de limbaj mimico-gestul (o premieră în România
precum şi cadrul Grupului France Telecom), au făcut traininguri de audiologie şi orientare în spaţiu
pentru a-i ajuta pe copii şi au participat la o amplă acţiune prin care peste 1000 de copii cu
deficienţe de auz au beneficiat de proteze auditive.
Un alt program de voluntariat este „Orange Adept work camp” prin care angajaţii au intrat
în contact cu localnicii din zona satelor săseşti unde Orange are un amplu proiect de conservare a
biodiversităţii peisajului şi de revitalizare a comunităţilor rurale. Voluntarii Orange s-au implicat în
igienizarea unor spaţii naturale din zonă, marcarea unor trasee turistice în satul Saschiz şi au avut

49
ocazia să cunoască mai bine proiectul Adept şi problemele cu care se confruntă comunitatea
respectivă.
Ca urmare a programelor de voluntariat s-a observat că angajaţii sunt interesaţi de proiectele
de responsabilitate socială şi că este important pentru ei dacă se pot implica direct în aceste
iniţiative. Astfel de proiecte contribuie la creşterea motivării angajaţilor, la întărirea spiritului de
echipă, îmbunătăţirea comunicării între angajaţi. De asemenea, reprezintă o oportunitate de a pune
în practica valorile Orange, de stimulare a loialităţii faţă de companie şi de oferire de satisfacţii
personale voluntarilor.
Conform unui studiu realizat în perioada 10-28 septembrie 2007, 93% dintre angajaţii care
au răspuns consideră că Orange este o companie responsabilă. De asemenea un procent de 95% din
angajaţi consideră că Orange dispune de un program coerent de responsabilitate socială.
Din punct de vedere al responsabilităţii sociale Orange faţă de angajaţi, apreciem în mod
deosebit decizia de a constitui un forum al angajaţilor care să răspundă tuturor solicitărilor acestora
şi să vină întâmpinarea nemulţumirilor şi recomandărilor lor în ceea ce priveşte activitatea
companiei.
Un alt aspect pozitiv considerăm că îl reprezintă faptul că Orange încurajează angajaţii săi să
participe şi să se implice activ în proiectele de responsabilitate socială. Toate acţiunile de implicare
socială ale unei companii dezvoltă o legătură emoţională între angajat şi compania să. De aceea,
prin activităţile de voluntariat şi implicare comunitară, angajaţii asimilează mai uşor strategia şi
convingerile organizaţiei. Comunicarea cu toţi partenerii de interes este mai credibilă dacă noţiunea
de CSR este integral abordată, ceea ce înseamnă că angajaţii se implică serios în activităţile
desfăşurate în folosul comunităţii şi sunt, la rândul lor, luaţi în serios de managementul companiei.
Considerăm că dacă imaginea pe care o companie vrea s-o transmită în exterior nu este susţinută în
plan intern, ea rămâne oarecum o formă fără fond.
Poate că se vorbeşte prea mult despre bugetele companiilor atunci când ne referim la
responsabilitate socială. Banii pot schimba multe lucruri, dar nu atât de multe că atitudinea. Ori în
România, dacă lipseşte ceva, atunci lipseşte tocmai ideea companiilor care îşi motivează angajaţii să
îi schimbe pe cei din jur prin atitudinea lor. Aşa credem noi că poţi fi cu adevărat responsabil şi în
această direcţie ar trebui întreprinse măsuri.
Cu titlu de recomandare, menţionăm posibilitatea stabilirii unui sistem permanent de
deduceri salariale prin care angajaţii companiei să poată contribui, prin donaţii lunare din salariu, la
programele de responsabilitate socială a companiei, pentru ca mai apoi, o dată ce s-au adunat
fonduri suficiente, angajaţii să poată decide alături de conducerea fundaţiei, ce proiecte să fie
finanţate din banii astfel colectaţi.

3.4.3.5. Clienţii

Orange este liderul pieţei de telefonie mobilă din România, iar rezultatele financiare
excelente şi numărul de clienţi în continuă creştere demonstrează faptul că strategiile comerciale
adoptate de Orange România au avut succes. La sfârşitul septembrie 2008, numărul de clienţi care
utilizau serviciile Orange era de10.208.000.
„Odată cu poziţia de lider vine şi o responsabilitate mărită faţă de clienţii noştri, cărora
dorim să le oferim cel mai bun serviciu de comunicaţii. În relaţia cu clienţii noştri, direcţia prioritară
din punctul de vedere al responsabilităţii corporative este să avem un dialog permanent prin toate
canalele de comunicare pentru a identifica aşteptările lor şi satisfacţia faţă de serviciile oferite”, se
menţionează în raportul CSR. De asemenea se mai menţionează că „Este important să răspundem
cu promptitudine şi claritate întrebărilor pe care ni le adresează clienţii prin intermediul Serviciului
Clienţi. De aceea, unul dintre indicatorii de performanţă pe care îi urmărim este rezolvarea
solicitărilor clienţilor în primul apel către Serviciul Clienţi.”
Potrivit unui studiu de piaţă realizat de compania Mercury, clienţii Orange au evaluat pozitiv
următoarele aspecte ale Serviciului Clienţi: politeţea, amabilitatea, răbdarea şi cunoştinţele
50
asistenţilor, iar aspectele care trebuiesc îmbunătăţite sunt timpul de aşteptare la apelare Serviciului
Clienţi, precum şi timpul de rezolvare a solicitărilor.
Într-un studiu comparativ pe acest subiect realizat de compania Synovate, Orange a
înregistrat un punctaj superior al satisfacţiei abonaţilor săi faţă de competiţie, pentru următoarele
aspecte:
- Relaţia cu clienţii;
- Reţeaua;
- Sistemul de facturare: claritate, acurateţe, termenul de plată al facturilor;
- Programul de fidelizare;
- Magazine, dispunerea produselor, asistenţă, modul în care sunt trataţi de reprezentanţii de vânzări.
Totodată s-a înregistrat o tendinţă crescătoare a satisfacţiei abonaţilor în relaţia cu Orange,
referitoare la modul în care sunt informaţi despre tarife, telefoane şi alte produse şi servicii.
Un alt indicator important monitorizat de Orange, este numărul reclamaţiilor venite de la
clienţi:
- Raportul dintre numărul de reclamaţii primite de la clienţi în 2011 şi numărul total de clienţi a fost
10,21 % faţă de 13,64% în 2010;
- Ponderea reclamaţiilor rezolvate în timpul primului apel la Serviciul Clienţi, fără a fi necesară
trimiterea acestora către departamentul specializat, a fost în 2011 de 87,4% faţă de 91,05% în anul
anterior.
Pentru a îmbunătăţi performanţele Serviciului Clienţi, în 2011 au fost implementate o serie
de sisteme, printre care:
- Un sistem de rutare inteligentă a apelurilor (Genesys CTI Routing) care asigură administrare
eficientă şi o rezolvare mai rapidă a apelurilor primite de la clienţi;
- Work Force Management, sistem care optimizează utilizarea asistenţilor şi funcţionarea
Serviciului Clienţi pe baza estimărilor referitoare la numărul de apeluri.
- Aplicaţia Wisenet ce conţine toate informaţiile necesare activităţii asistenţilor de la Serviciul
Clienţi: informaţii despre oferte, descrierea serviciilor, instrucţiuni de lucru, informaţii despre
telefoane, precum şi cele mai importante situaţii ale zilei.
Serviciile de telefonie mobilă continuă să evolueze pe măsură ce apar noi tehnologii şi se
dezvoltă noi funcţii ale telefoanelor mobile. În prezent, telefonul mobil este mai mult decât un
simplu mijloc de comunicare, încorporând funcţiile unui laptop, player, televizor, instrument de
plată sau de monitorizare.
Deşi oferă numeroase beneficii, telefoanele mobile pot fi folosite şi în moduri indezirabile
sau antisociale. Astfel, pentru a veni în sprijinul clienţilor, Orange a creat un ghid practic cu sfaturi
despre cum pot fi folosite în siguranţă serviciile de telefonie mobilă atât de adulţi, cât şi de copii.
Printre subiectele abordate în acest ghid sunt: folosirea telefonului mobil în timpul conducerii
automobilului, folosirea greşită a telefoanelor mobile (apeluri de urgenţă false), furtul şi pierderea
telefonului, conţinutul rezervat adulţilor şi internetul, mesajele nesolicitate, telefoanele mobile şi
sănătatea. Acest ghid este disponibil în format electronic, pe site-ul companiei.
Suntem plăcut surprinşi de ce a realizat Orange în materie de responsabilitate socială, dar
din poziţia noastră de client Orange, nu am avut cunoştinţă de acestea până acum. Credem că ar fi
util de pus lângă factură o hârtie cu „uite ce facem noi”. Ok, asigurăm telecomunicaţii, servicii,
oferim cele mai bune abonamente, dar, în mod separat, „facem şi asta, suntem responsabili şi ne-am
bucura să fim din ce în ce mai mulţi responsabili, şi companii şi indivizi”. Credem că rolul acesta
inspiraţional, să văd undeva pe cineva sau ceva, şi să spun „vreau şi eu să fiu aşa”, are foarte mare
efect asupra tuturor.
De asemenea ne place ideea de campanie care implică şi clienţii în acţiunile de
responsabilitate socială, fapt care ar reprezenta o contribuţie importantă spre educare socială a
indivizilor, un lucru de care societatea românească are nevoie.

51
 În încheiere îndemnăm orice companie ce oferă servicii de telefonie mobilă să dea dovadă
de mai multă sinceritate, transparenţă şi integritate faţă de clienţi. Ne referim aici la următoarele
aspecte:
- Dacă s-a făcut o ofertă specială pentru ca apoi să dovedească a fi neprofitabilă pentru firmă,
aceasta nu ar trebui retrasă fără a recompensa clienţii pentru deranj;
- Orice ofertă supusă unor termeni şi condiţii, ar trebui să fie mai bine explicată clienţilor astfel
încât aceştia să înţeleagă aceşti termeni şi condiţii înainte de achiziţie;
- Dacă s-a greşit faţă de clienţi, acest fapt trebuie recunoscut, spunându-se totodată exact ce măsuri
se vor lua şi când va fi remediată problema.
3.4.3.6. Organizațiile Publice

În cadrul Companiei diferențiem următoarele categorii de organisme publice:

- Publicul financiar (bănci, societăţi de investiţii, de asigurări etc.), care oferă întreprinderii
posibilitatea de a obţine fonduri;
- Mijloacele de informare în masă (mass-media), care includ ziarele şi revistele, radiodifuziunea şi
televiziunea.La lansarea fiecărui produs de fiecare dată se ţine cont de organizarea şedinţelor de
presă prin intermediul căruia serviciul este promovat.
- Grupuri de interese (mişcarea pentru protecţia consumatorilor, ecologiştii, uniuni şi asociaţii
profesionale şi de artă, ONG-uri etc.). Compania organizează mişcări pentru protecţia
consumatorilor, având scopul identificării şi aducerii la cunoştinţa publicului prin intermediul
mesajelor şi apelurilor vocale despre unele fraude şi alte practici negative;
- Marele public, care influenţează activitatea întreprinderii prin deciziile de cumpărare a bunurilor şi
serviciilor acesteia; prin diferite manifestări, organizaţia poate influenţa (pozitiv) opinia marelui
public, ameliorându-şi imaginea sau reputaţia;
- Personalul propriu al organizaţiei. Sentimentele de mulţumire, siguranţă şi mândrie pe care le
manifestă angajaţii se transmit şi în exteriorul organizaţiei. De aceea, prin diferite acţiuni trebuie
creat un climat de echitate şi justiţie socială în interiorul organizaţiei. Referitor la acest subiect, tind
să menționez faptul că Orange are grijă ca personalul propriu la companiei, cât și de marele public,
care influențează, prin deciziile lor de cumpărare, să fie mulţumiţi de serviciile acordate, cât și de
condițiile de muncă oferite angajaților. Astfel, factorii precum ambianţa plăcută în cadrul
companiei, cum ar fi săli de odihnă, mici bucătării în cadrul fiecărui departament, cantina proprie a
organizaţiei cu preţuri reduse, condiţii bune de lucru, dotarea cu suficiente tehnologii utilizate în
activitatea de lucru, automobile Orange România, dezvoltarea relaţiilor colegiale prin organizarea
diferitelor evenimente numai cu personalul întreprinderii şi cu familiile acestora, promovarea
diverselor concursuri de echipă cu premii mari, traininguri, promovarea personalului, încurajarea
ideilor lucrătorilor contribuie efectiv la ameliorarea şi formarea micromediului de marketing din
cadrul întreprinderii.

3.4.3.7. Mediul înconjurător

Orange România recunoaşte importanţa responsabilităţilor proprii în ceea ce priveşte

impactul său asupra mediului înconjurător, compania monitorizând şi controlând permanent
impactul său asupra mediului. „Intenţionăm să administrăm responsabil impactul activităţilor
noastre asupra mediului, menţinând în acelaşi timp calitatea produselor, serviciilor şi performanţelor
reţelei”, declara Richard Moat, CEO Orange.
Comunicaţiile mobile şi sănătatea „Telefonia mobilă este parte integrantă a vieţii noastre şi
considerăm că este responsabilitatea noastră, ca operatori, să cunoaştem efectele pe care le poate
avea asupra sănătăţii oamenilor şi să monitorizăm toate studiile pe această temă. Nu dorim să
punem în pericol sănătatea populaţiei sau a angajaţilor noştri şi suntem permanent preocupaţi de

52
acest subiect. Este responsabilitatea noastră să răspundem temerilor pe care le au clienţii noştri şi
comunitatea privind comunicaţiile mobile şi sănătatea.”
În 2010 Orange a măsurat densitatea câmpului magnetic în 60 de cazuri în oraşele Bucureşti,
Cluj-Napoca, Craiova, Braşov, Sibiu, Buzău, Călăraşi, Constanţa, Ploieşti, Târgu-Mureş şi
Timişoara cu ajutorul unor unităţi specializate ale Ministerului Apărării Naţionale. Concluziile
acestor măsurători reflectă faptul că valorile expunerii la câmpurile electromagnetice sunt sub limita
admisă de standardele europene şi naţionale. De asemenea au fost efectuate şi măsurători proprii ale
nivelului radiaţiilor care au confirmat aceste rezultate.
Totodată, Orange se asigură că toate telefoanele comercializate în magazinele sale sunt în
concordanţă cu limitele impuse de Comisia Internaţională pentru Protecţia Radiaţiilor privind
expunerea la câmpurile electromagnetice.
Pentru a informa populaţia despre impactul reţelelor de telefonie mobilă asupra sănătăţii, în
cursul anului 2010 compania a participat la:
- Conferinţa Regională pentru Sănătate şi Securitate - Timişoara, 15 noiembrie 2010, cu o
prezentare tehnică despre câmpurile electromagnetice generate de reţelele GSM şi UMTS;
- Diverse târguri naţionale – CERF Bucureşti, 5 mai 2010, şi ROCS Bucureşti, 24 noiembrie 2010,
cu prezentări despre radiaţiile electromagnetice;
- Un grup de lucru privind radiaţiile electromagnetice împreună cu alţi operatori GSM, cu Institutul
Naţional de Sănătate Publică şi cu Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei.
Reciclare
În derularea activităţilor Orange sunt generate deşeuri pe care le gestionează cu
responsabilitate în conformitate cu reglementările în vigoare. De exemplu, Orange România
foloseşte baterii de reţea pentru a-şi asigura autonomia în funcţionarea reţelei şi colaborează cu o
companie specializată pentru colectarea şi reciclarea acestor baterii.
Din luna noiembrie 2011, produsele Orange PrePay sunt distribuite într-un nou ambalaj, mai
ecologic. Acesta conţine carton 100% reciclat şi reciclabil, înlocuindu-se astfel plasticul şi hârtia
standard din vechile ambalaje. Prin această schimbare, Orange doreşte să reducă impactul pe care îl
are asupra mediului. Pe lângă modificarea ambalajului, Orange a hotărât şi înlocuirea ghidului
utilizatorului care însoţeşte fiecare pachet reîncărcabil Orange PrePay. Noile ghiduri sunt alcătuite
din 50% hârtie reciclată.
Prin utilizarea noilor ambalaje, compania reduce cantitatea de hârtie consumată. În acest fel
se economiseşte apa, se reduce consumul de energie şi se diminuează poluarea
atmosferică. Conform unui comunicat de presă al Orange, prin producerea a 10.000 de pachete
reîncărcabile cu ambalaje din carton reciclat, compania salvează 9 copaci. Astfel, Orange
economiseşte 14.100 litri de apă, reduce consumul de energie cu 0,11% şi diminuează cu 0,36%
poluarea atmosferică.
Conform declaraţilor Orange, aceasta măsură va avea un efect pozitiv şi asupra costurilor de
producţie, care vor fi cu 10 – 15% mai scăzute. Noul ambalajul are inscripţionat mesajul „Acest
pachet este produs din carton 100% reciclat”. Prin acesta, compania a dorit nu doar să atragă atenţia
asupra compoziţiei ecologice, ci şi să-şi încurajeze clienţii să adopte un comportament responsabil
faţă de mediu.
De asemenea, Orange oferă abonaţilor săi opţiunea de a renunţa la facturile tipărite, pentru a
contribui la reducerea numărului de copaci tăiaţi. În schimb, abonaţii îşi pot consulta detaliile
facturii online.
Aceste măsuri vin în completarea altor acţiuni care au ca scop reducerea impactului
companiei asupra mediului. Printre acestea, amintim că în toate sediile Orange se colectează şi se
reciclează hârtia, cartuşele de imprimantă şi bateriile de reţea. În prima jumătate a acestui an,
Orange a reciclat 22 tone de hârtie şi 53,24 de tone de baterii.
Fondurile obţinute din reciclarea cartuşelor de imprimantă sunt direcţionate către Fundaţiile
Light Into Europe şi Adept.
Consumul de energie

53
 Orange România monitorizează consumul de energie pentru a îmbunătăţi sistemul de
management al acestuia şi a identifica modalităţi de a-l reduce. Sursele de energie convenţională ca
electricitatea şi gazele naturale contribuie la încălzirea globală, întrucât în procesul de ardere a
combustibilului se emite dioxid de carbon.
În 2010 compania a înregistrat un consum total de combustibil de 1.113.496 litri, ceea ce a
determinat emisii de dioxid de carbon de 2.723 tone, mai puţin ca în 2005. În acest sens, pentru
viitorul apropiat Orange îşi propune să reducă, acolo unde este posibil, consumul de energie şi
emisiile de dioxid de carbon prin achiziţionarea de echipamente cu un consum redus şi folosirea în
exclusivitate a motorinei Euro 3 pentru generatoarele de curent.

3.5. Management prin obiective aplicaţii

1. Obiectul Contractului
Obiectul Contractului îl reprezintă Serviciile din Pachetul Orange achiziţionat de Client şi
specificat în Partea I a Contractului, precum [i alte Servicii. Vânzarea telefonului care face parte din
Pachetul Orange nu constituie obiectul acestui contract.
2. Structura Contractului
Acest Contract este alcătuit din următoarele părţi:
Partea I – „Partea I a Contractului” - cuprinde informaţiile despre Client şi descrierea
pachetului Orange
Partea ÎI – „Clauze Contractuale de Bază” („CCB”)
Partea III – „Termeni şi Condiţii Generale” („TCG”)
Partea IV – „Broşura tarife şi servicii”
Oferta comercială, parte integrantă din Contract, este descrisă în Partea I a Contractului şi se
completează cu prevederile din Broşura de Tarife şi Servicii, disponibilă în magazinele Orange şi pe
www.orange.ro.
3. Durata Contractului
Contractul intra învigorare la data semnării lui de către părţi şi este încheiat pe Perioada
minimă contractuala stabilită cu Clientul şi indicată în Partea I a Contractului. Perioada minimă
contractuală începe de la prima Dată de facturare ulterioară Activării.
În cazul în care nici una dintre părţi nu notifica în prealabil cu cel puţin 30 de zile celeilalte
părţi intenţia de a înceta Contractul la data expirării Perioadei minime contractuale sau la data
expirării unei perioade pentru care s-a prelungit Contractul, acesta se prelungeşte tacit pe perioade
determinate succesive egale cu Perioada minimă contractuală, conform art.1.2 din Secţiunea 1 a
TCG.
4. Activarea
Orange România are dreptul de a solicita Clientului prezentarea documentelor originale care
atestă identitatea, adresa şi situaţia să financiară sau constituirea de către Client a unui Fond de
garanţie, în condiţiile art.1.4 din Secţiunea 1 a TCG. Activarea are loc într-un termen de maxim 4
(patru) zile calendaristice: (i) de la data la care părţile au semnat Contractul, dacă Orange România
nu solicită documente sau constituirea unui Fond de garanţie, (îi) de la data la care Clientul a pus la
dispoziţia Orange România documentele solicitate cuprinzând informaţii care să ateste identitatea,
adresa şi o situaţie financiară corespunzătoare a Clientului, (iii) de la data la care Clientul a
constituit Fondul de garanţie. Dacă Activarea nu poate avea loc în termenul prevăzut mai sus din
cauza (i) nefurnizării documentelor cuprinzând informaţii care să ateste identitatea, adresa şi o
situaţie financiară corespunzătoare a Clientului, (îi) neconstituirii Fondului de garanţie sau (iii)
identificării unui caz de fraudă, Orange România este îndreptăţită să considere Contractul încetat cu
efecte imediate, fără intervenţia Instanţei judecătoreşti şi fără altă formalitate, Clientul neavând
dreptul la daune. În cazul nerespectării termenului de 4 (patru) zile calendaristice, Clientul poate
solicita despăgubiri în termen de maxim 30 de zile de la data semnării contractului de abonament.

54
Despăgubirile se vor calcula că proporţie intre valoarea abonamentului şi perioada în care serviciul
nu a fost prestat şi se acorda prin creditarea clientului în factura aferenta lunii următoare.
5. Facturarea şi termenele de plată
Orange România va emite lunar o factură conţinând: (i) contravaloarea serviciilor furnizate
clientului, astfel: valoarea abonamentului pentru perioada de facturare ulterioară datei de facturare
corespunzătoare facturii, contravaloarea serviciilor furnizate înafara abonamentului de către Orange
România în perioada de facturare anterioară aceleia şi date de facturare, dacă este cazul (îi)
contravaloarea serviciilor terţilor furnizate prin intermediul Orange România, dacă este cazul, (iii)
tarife administrative, dacă este cazul.
Factura include TVA-ul valabil la data emiterii acesteia. Plata facturii trebuie efectuată în
maxim 14 zile calendaristice de la data emiterii facturii. Neplata în termenul sus-menţionat poate
atrage aplicarea de penalităţi de întârziere Clientului, de 0,5%/zi întârziere, calculate asupra valorii
totale a facturii până la data achitării integrale a sumelor datorate către Orange România,
suspendarea şi/sau restricţionarea accesului clientului la servicii şi/sau rezilierea contractului de
către Orange România, conform art.1.9 din TCG.
Orange România poate solicita clientului să constituie un Fond de garanţie conform art.1.4
din secţiunea 1 a TCG şi poate stabili o limită de credit conform art.1.5 din Secţiunea 1 a TCG.
Părţile convin ca transmiterea facturii către Client se va face prin postarea acesteia în format
electronic în Aplicaţia “contul meu” în condiţiile art.1.9 din Secţiunea 1 a TCG. Factura va putea fi
transmisă prin poştă numai la solicitarea expresă a Clientului.
6. Răspunderea Orange România pentru furnizarea Serviciilor
Orange România depune toate eforturile rezonabile pentru a asigura calitatea optimă a
Serviciilor furnizate şi răspunde pentru furnizarea Serviciilor conform Contractului şi pentru
conformitatea serviciilor cu Legislaţia din România.
Concluzii

În cadrul primelor capitole, conform bibliografiei studiate ne-am concentrat asupra trecerii
în revistă a principalelor concepte privind metodele şi procedeele de management.
Aplicarea metodelor de management necesită implementarea treptată a unor procese și
instrumente de bază pentru eficientizarea managementului sistemelor de producție, Japonia și
Statele Unite ale Americii fiind primele care au manifestat un interes deosebit în această direcție.
Competitivitate economică manifestată în cadrul companiilor din SUA și Japonia, au
determinat companiile din România să dezvolte și să aplice metode de eficientizare a
managementului sistemelor de producție.
În țările puternic dezvoltate economic, evoluția managementului este strâns legată de
conexiunea care există între companie și clienții săi, precum și de metodele aplicate pentru
menținerea și satisfacerea permanentă a cerințelor și nevoilor acestora.
Eficientizarea metodelor şi procedeelor de management presupune crearea de valoare pentru
produsele/serviciile oferite, în conformitate cu cerințele clientului, sincronizarea cu tactul clientului,
responsabilizarea angajaților, reducerea intervalul de timp din momentul primirii comenzilor de la
clienți și până în momentul livrării produselor finite, producerea doar a ceea ce este nevoie și atunci
când este nevoie, în cantitatea necesară, la un preț cât mai redus și la termenul solicitat de către
client, urmărindu-se reducerea continuă a activităților care nu adaugă valoare.
În actuale condiţiile a dezvoltări continue a industriei de telecomunicaţii, extinderea
automatizării producţiei, creşterea complexităţii proceselor economice, precum şi cerinţele
conducerii şi organizării activităţii de telecomunicaţii, impun în mod obiectiv ridicarea continuă a
nivelului de pregătire a tuturor categoriilor de personal.
Este o îndatorire primordială pentru fiecare angajat ca, în specialitatea să, să-şi însuşească
cunoştinţe noi, astfel încât să fie în măsură să fie în pas cu tehnică avansată.
În cea mai mare parte din viaţa noastrã suntem membri ai unei organizaţii sau alta, al cãror
element de bazã este atingerea performantei dorite. Toate acestea urmãresc programe sau metode în
55
atingerea obiectivelor fixate. Organizaţiile trebuie apoi sã achiziţioneze şi sã aloce resursele
necesare în atingerea acestor obiective. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde
viitorul organizaţiei.
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât
sã-şi atingã mult mai uşor scopurile propuse.
Mulţi manageri şi-au dat seama cã exigenţele privind calitãţile lor evolueazã în mod
continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã faţã acestor schimbãri încep sã-şi piardã posturile. În
viitor, nici o organizaţie nu-şi va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligenţa şi spiritul de
iniţiativã al propriilor salariaţi.
În cadrul Orange România, ca în toate unităţile cu acelaşi profil de activitate, perfecţionarea
pregătirii profesionale a personalului este numai una dintre principalele laturile a perfecţionării
organizării şi modernizării proceselor de producţie, alături de îmbunătăţirea pregătirii, programării
şi urmăririi prestaţiilor, modernizarea controlului de calitate şi a mijloacelor de control tehnic,
îmbunătăţirea activităţii de gospodărire a energiei, perfecţionare organizării conducerii activităţii de
telecomunicaţii.
În prezent compania a reușit cu succes să-și promoveze și să distribuie produsele și
serviciile sale, astfel atingând la sfârşitul anului 2012 cifra de afaceri record şi un număr mare de
clienţi – 2,1 milioane.
Lucrul în cadrul companiei Orange reprezintă o oportunitate extraordinară de a începe sau
de a continua cariera într-un mediu stimulativ, beneficiind de experiența vastă acumulată de Grupul
France Telecom, un grup cu renume mondial.
Principalele mele propuneri pentru îmbunătățirea serviciilor companiei ar fi oferirea unui
internet” portabil” mai rapid decât în prezent, fără abateri bruști de la viteza medie acceptabilă
pentru a naviga pe internet, prețuri mai mici decât cele din prezent pentru comunicarea în rețea și în
afara rețelei Orange.
În încheiere trebuie subliniat că pentru o funcţionare efectivă şi eficientă a organizaţiei,
metodele şi procedeele de management sunt domenii cheie asupra căreia se cere o concentrare cu
cea mai mare responsabilitate.

56
 Bibliografie

1. Burciu A. (coord) – Introducere in management, Ed. Economică, Bucureşti, 2008

2. Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
3. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S. – Management de la teorie la practică, Ed.
Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 2003
4. Căprărescu Gh. - Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Ed. Rosetti,
Bucureşti, 2005
5. Moga T., C. V. Rădulescu – Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureşti, 2003
6. Moga T., C. V. Rădulescu, R. Voicu – Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2003
7. Nicolescu O. (coord.) – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
8. Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele Managementului organizaţiei, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002
9. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2007
10. Pastor I., Cîmpean E., Stoica M. - Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în
organizaţii, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
11. Petrescu, I. – Management, Ed. Alma Mater, Bucureşti, 2005
12. Popa I. – Management general, Ed. ASE, Bucureşti, 2005
13. Popescu D. – Management – concept, principii, metode, probleme, studii de caz, jocuri de
roluri, Ed. Economică, Bucureşti, 2006
14. Ursachi I. – Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2005
15. Zaharia V. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2008
16. Zorletan T., Burduş E., Căprărescu G. - Managementul organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
17. ***www.ebooks.unibuc.ro
18. ***www.orange.ro
19. ***www.productmanager.co.uk
20. ***www.rasfoiesc.com
57
21. ***www.ro.wikipedia.org
22. ***www.zf.ro

58