TALLER CARACTERIZACIÓN DE PROCESO

MARIA CAMILA ARBELAEZ 201559441

DIEGO ALEJANDRO PEREZ 201559402

ANDERSON LOPEZ GONZALEZ 201559433

SEBASTIAN HENAO 201559440

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE CAICEDONIA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GERENCIA DE LA CALIDAD

CAICEDONIA VALLE DEL CAUCA

13 DE ENERO DE 2020
 TALLER CARACTERIZACIÓN DE PROCESO

MARIA CAMILA ARBELAEZ 201559441

DIEGO ALEJANDRO PEREZ 201559402

ANDERSON LOPEZ GONZALEZ 201559433

SEBASTIAN HENAO 201559440

HUBERNEY LONDOÑO HERNANDEZ

Docente

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE CAICEDONIA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GERENCIA DE LA CALIDAD

CAICEDONIA VALLE DEL CAUCA

13 DE ENERO DE 2020
 Contenido

1. MARCO TEORICO...................................................................................................... 1

1.1 El sistema organizacional ...................................................................................... 1

1.2 Introducción a la calidad ........................................................................................ 2

1.3 Fundamentos de la administración de la calidad ................................................... 8

1.4 Enfoque en el cliente ............................................................................................. 9

1.5 Triangulo del servicio ........................................................................................... 22

1.6 Enfoque en la fuerza laboral ................................................................................ 24

1.7 Influencia de la Gestión de la Calidad Total ......................................................... 26

1.8 Enfoque en el proceso ......................................................................................... 28

1.9 Orientaciones para implementar una gestión basada en proceso ....................... 30

2. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. 33

3. CARACTERIZACION DE PROCESO ....................................................................... 34

4. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 36
 1. MARCO TEORICO

1.1 El sistema organizacional

1
El sistema organizacional esta compuesto por una serie de conceptos dentro los cuales
se pueden analizar el papel del admnitrador, desde doa aspectos: visto como sistemas
abiertos y sistemas cerrados, los cuales se enfocan en racionalidad tecnica y
economica, tambien desde la ncertidumbre y las ambiguedades. Otros aspecto es el
estudio organizacional que esta compuesto por los factores interno y externos,
conocidas tambien como variables independiente o independientes depende del factor
a analizar, los cuales aportan a tener mejor un sistema administrativo.

Los sistemas organizacionales como sistemas abiertos se clasifican en sistemas

absolutamente aislados, y relativamente aisaldos. En los cuales es importante conocer
que todos los sistemas tiene una entrada o insumo, un proceso y una salida como
producto. Los sistemas abiertos tambien tienen una caracteristicas ciclo de
actividades, entropia, crecimiento, equifinalidad, uso de la información y subsistema,
que compuestos establecen el proceso de los sistemas organizacionales. Por otro lado
esta el organismo social como sistema, donde se analiza el proceso de transformación
e interacción con los producto y servicios. Y los componentes del sistema
organizacional, los cuales son el entorno, los insumos, procesos, las salidas, la
retroalimenación, que juntos se transforman al sistema administrativo. Y para terminar
es importante conocer que tambien se tiene los subsistemas de un sistema
organizacional, estos se clasificación por sus diferentes caracteristicas; por su función
como comercialización, por su naturaleza, como la mano de obra, Por su nivel
organizacional como el operativo. (Rodriguez, 2002).

1.2 Introducción a la calidad

El concepto de calidad es visto desde muchas perspectivas en la actualidad, como lo

son la trascendente en la cual la calidad es “absolutamente y universalmente
reconocible, una marca de estándares inflexibles y logro elevado” ejemplos claros de
esto son las marcas altamente reconocidas como los relojes Rolex y los autos lexus; la
calidad no se define con precisión solo se percibe cuando se ve.

2
Por otra parte la perspectiva del producto está basada en la cantidad de atributos del
producto equivalen a una calidad mayor. Al mismo tiempo la perspectiva basada en el
usuario o en qué medida el producto desempeña la función para que fue creado; es
decir sirven a diferentes nichos de mercado.

El cuarto enfoque para definir la calidad es desde la perspectiva del valor en la cual la
importancia no solo está en el precio del producto básico sino que se tienen en cuenta
el universo de servicios asociados al producto como lo son el apoyo preventa; la
facilidad de ordenar; entrega rápida, a tiempo y precisa; y apoyo posventa como
servicio de campo, garantías y soporte técnico. La quinta perspectiva de la
manufactura hace énfasis en la estandarización; es decir, las especificaciones se
vuelven objetivos y tolerancias establecidos en la fabricación de bienes y servicios. Una
herramienta estadística fundamental para esta perspectiva de calidad es el Six sigma
integrado a las herramientas esbeltas del modelo de producción Toyota.

La última es la perspectiva del cliente esta es definida como la capacidad para

cumplir y exceder las expectativas del cliente. Se debe entender aquí la definición
precisa de cliente la cual difiere del consumidor final. Cuando un individuo compra un

3
bien final para su uso como un auto es un consumidor final. Cuando la planta de
motores compra acero a una compañía siderúrgica esta es cliente de la empresa que
vende acero y esta (planta de motores) tiene un cliente quien es la planta de
ensamblaje. Estos clientes entre empresas se denominan Clientes externos.

Dentro de la organización los empleados también tienen clientes internos. Por

ejemplo una persona que realiza una tares en la cadena de montaje es cliente de quien
realiza la tarea anterior.

Todas estas perspectivas se integran en la cadena de valor de la siguiente manera:

como el papel de la función de marketing es identificar, e incluso crear, necesidades y
expectativas a los clientes la perspectiva del usuario es necesaria para esto. Los
diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con
objetivos de marketing y financieros por los tanto la perspectiva del valor es útil en esta
etapa.

La función de manufactura es responsable de que las especificaciones de diseño se

cumplan durante la producción y el producto se desempeñe de forma correcta; aquí la
calidad es definida por la perspectiva de manufactura. A lo largo de la cadena de valor
cada función es un cliente interno de otros y la empresa puede ser un cliente externo o
proveedor de otras empresas; por lo tanto la perspectiva del cliente es la base para
coordinar la cadena de valor entera o todo el sistema tanto hacia adelante como a nivel
interno.

La historia de la calidad es amplia pero los más representativos de esta son el grupo
western electric liderado por Walter Shewhart al iniciar la era del control estadístico de
la calidad (CEC), la elaboración de graficas de control se otorga a Shewhart. Después
de la segunda guerra mundial Joseph juran y Edwards Deming presentaron a los
japoneses las técnicas de control estadístico de la calidad; los japoneses integraron la
calidad a lo largo de sus organizaciones y desarrollaron una cultura de mejora continua
(Kaizen).

En la década de 1970 General Electric descubrió que la calidad no se debía enfocar

solo en la manufactura sino que se extienden a todos los aspectos de la empresa:

4
diseño, marketing, manufactura, gestión de los recursos humanos, relaciones con
proveedores y administración financiera. Administración de la calidad total (ACT).

En la búsqueda de la competitividad y aprendiendo de los fracasos de la ACT surgió a

finales de la década de 1990 el Six Sigma. El cual es un enfoque para la mejora del
negocio, dirigido al cliente y orientado hacia resultados, que integra muchas
herramientas y técnicas tradicionales de perfeccionamiento de la calidad que se han
probado y validado a lo largo de los años. Muchas organizaciones han adoptado el Six
Sigma como una forma de revitalizar sus esfuerzos en cuanto a calidad. En fechas
recientes, las herramientas de Six Sigma se han integrado con herramientas esbeltas
del sistema de producción de Toyota para abordar no sólo problemas de calidad, sino
otros aspectos clave del negocio que implican reducción de costos y eficiencia.

Calidad en la manufactura.

Fuente. Administración y control de la calidad Pag. 19.

Como se puede observar en la figura un sistema de manufactura está compuesto por:

 Marketing y ventas.
 Diseño e ingeniería del producto.
 Compras y recepción.

5
  Planeación y programación de la producción.
 Manufactura y ensamblaje.
 Ingeniería de herramientas.
 Ingeniería industrial y diseño de proceso.
 Inspección y prueba de bienes terminados.
 Empaque, embarque y almacenamiento.
 Instalación y servicio.

Calidad en las organizaciones de servicios.

Las organizaciones de servicios incluyen todas las que no son manufactureras, como
hoteles, restaurantes, servicios financieros y legales, así como la transportación,
excepto las industrias como la agricultura, la minería y la construcción. Los dos
conductores más importantes de la calidad en el servicio son las personas y la
tecnología.

Calidad en las funciones de apoyo.

Además de las actividades de manufactura y servicio se necesiten actividades de

apoyo para lograr la calidad:

 Finanzas y contabilidad. La función financiera es responsable de obtener fondos,

controlar su uso, analizar oportunidades de inversión y asegurar que la empresa
opera de manera rentable y con ganancias.
 Servicios legales. El departamento legal de una empresa intenta garantizar que
ésta cumpla con las leyes y regulaciones relacionadas con cuestiones como
etiquetado del producto, empaque, seguridad y transportación.
Calidad y ventaja competitiva.

La ventaja competitiva denota la capacidad de una empresa para obtener superioridad

en el mercado. Una ventaja competitiva sólida proporciona valor al cliente, conduce al
éxito financiero y a la sostenibilidad del negocio, y es difícil de copiar por los
competidores.

6
Fuente: Administración y control de la calidad pág. 28

Calidad y valores personales.

La calidad personal es un ingrediente esencial para hacer que ésta se haga presente
en el lugar de trabajo, pero la mayor parte de las organizaciones la han descuidado por
mucho tiempo. Quizá la gerencia, en particular, trabaja de acuerdo con la idea de que
promover la calidad es algo que las organizaciones hacen para los empleados, en lugar
de algo que hacen con los empleados. (Evans y Lindsay,2015).

7
1.3 Fundamentos de la administración de la calidad

Los
fundamentos de la administración de la calidad, parten de varios principios y
conocimientos, que han ido forjando lo que hoy se conoce como gestión de la calidad,
algunos de estos conceptos o teorías aplicadas son los 14 principios de Deming, junto
con la teoría de Juran y Crosby, Quienes hablan de la trilogía de la calidad, secuencia
del progreso, absolutos de la administración y elementos básicos del mejoramiento.

Para con ello aplicarlo bajo las técnicas de la administración de la calidad y lograr tener
procesos bien organizados. Y junto con algunas herramientas estadísticas prever
posibles contingencias y lograr una adecuada planeación de los procesos. Conformado
en manuales de calidad, auditorías internas, y políticas de calidad. Con el fin de
minimizar los productos inconformes, y mayor eficiencia y efectividad. Y se debe aplicar
la ISO 9001 la cual es una herramienta fundamental que proporcional a las compañías
un soporte seguro para hacer mejoras continuas. (Evans y Lindsay, 2015).

8
1.4 Enfoque en el cliente

-Satisfacción y compromiso del cliente.

Se define satisfacción del cliente como “el resultado de entregar un producto o servicio
que cumpla con los requerimientos del cliente”. La satisfacción del cliente conduce a la
rentabilidad. La compañía típica obtiene 65% de sus negocios de sus clientes
existentes, y le cuesta cinco veces más encontrar uno nuevo que conservar feliz a uno
existente.

La satisfacción es importante pero las empresas deben ver más allá. Primero, los
clientes insatisfechos hablan de las malas experiencias vividas con productos
defectuosos con una cantidad de amigos dos veces mayor a que lo harían con las
buenas vivencias.

Segundo, se debe tratar de desarrollar clientes leales, aquellos que permanecen con
una compañía y dan referencias positivas. La satisfacción y la lealtad son conceptos
muy diferentes. “La satisfacción es una actitud; la lealtad es un comportamiento”. Los

9
clientes satisfechos pueden comprar a la competencia por conveniencia pero los
clientes leales convierten en prioridad hacer negocios con una empresa en particular.

Ambos conceptos de satisfacción y lealtad del cliente han evolucionado en el concepto

de compromiso del cliente refiriéndose a la inversión o el acuerdo de los clientes con
una marca y sus ofertas de productos. Dicho compromiso es resultado de una cultura
enfocada en el cliente y la estrategia de escuchar, aprender y la excelencia en el
desempeño de la organización. Las características del compromiso del cliente incluyen:

 Retención y lealtad con el cliente.

 Disponibilidad de los clientes para esforzarse a hacer negocios con la
organización.
 Disponibilidad de los clientes para defender activamente la marca y a sus ofertas
de productos, y para recomendarlos.

El Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense.

10
-Identificar a los clientes.

El concepto de “cliente” puede significar muchas cosas diferentes. La mayoría de

personas piensan que los “clientes” quienes compran y usan los productos de una
compañía. Siendo estos los usuarios finales, o consumidores.

Para identificar los clientes de una manera sencilla se utiliza el modelo Cliente-
proveedor donde cada proceso recibe insumos de proveedores y crea salidas para los
clientes. Los ciclos de retroalimentación sugieren que los proveedores también deben
considerarse clientes.

La identificación de relaciones cliente-proveedor comienza con el planteamiento de

algunas preguntas fundamentales:

1. ¿Qué bienes o servicios son producidos con mi trabajo?

2. ¿Quién usa estos productos y servicios?
3. ¿A quién le llamo, le escribo o le respondo preguntas?
4. ¿Quién suministra los insumos para mi proceso?

-Entender las necesidades del cliente.

Las organizaciones primero necesitan entender los motivadores de la satisfacción del

cliente; es decir aprender a identificar los criterios de compra clave de los clientes y
También determinar la importancia relativa de cada criterio y qué tan bien los satisface
cada uno en la compañía y su competencia.

11
-Dimensiones de calidad de bienes y servicios.

Una investigación encontró que una probabilidad cinco veces mayor de que los clientes
cambien debido a los problemas de servicio percibidos que a preocupaciones de precio
o cuestiones de calidad del producto. Por esto, es importante una comprensión de las
necesidades y expectativas relacionadas con el servicio. Dicha investigación ha
identificado cinco dimensiones principales que contribuyen a las percepciones de
calidad del cliente:

1. Confiabilidad: la capacidad para proveer lo que se prometió, en forma confiable

y precisa.
2. Confianza: el conocimiento y la cortesía de los empleados, y su capacidad para
transmitir confianza y seguridad.
3. Tangibles: las instalaciones y el equipo físicos, y el aspecto del personal.
4. Empatía: el grado de cuidado y atención individual que se brindan a los clientes.
5. Sensibilidad: la disposición de ayudar a los clientes y proporcionar un servicio
expedito.

-El modelo Kano de requerimientos del cliente.

Noriaki Kano, profesor emérito de la Universidad de Ciencia de Tokio, sugirió

segmentar los requerimientos del cliente en tres grupos:

1. Insatisfactores (“imprescindibles”): requerimientos básicos que los clientes

esperan en un producto o servicio
2. Satisfactores (“deseados”): requerimientos que los clientes solicitan
expresamente.
3. Excitadores/deleitadores (“nunca pensé en ello”): características nuevas o
innovadoras que los clientes no esperan o ni siquiera anticipan.

Recopilar la voz del cliente.

Los requerimientos del cliente, expresados en sus propios términos, se denominan voz
del cliente.
12
Las organizaciones usan una variedad de métodos para recolectar información sobre
las necesidades y expectativas del cliente. Algunos de estos enfoques para recopilar
información incluyen tarjetas de comentarios y encuestas formales, grupos de enfoque,
contacto directo con el cliente, inteligencia de campo, análisis de quejas y navegar por
internet y las redes sociales. Cada uno tiene varias ventajas y desventajas.

 Tarjetas de comentario y encuestas formales: las tarjetas de comentario y las

encuestas formales son medios fáciles para solicitar información al cliente. Las
encuestas formales pueden diseñarse para muestrear de modo científico una
base de clientes, pero también pueden sufrir del sesgo de la no respuesta. Sin
embargo, algunas organizaciones encuentran que funcionan bien.
 Grupos de enfoque: un grupo de enfoque es un panel de individuos (clientes o
no) que responden preguntas sobre los productos y servicios de una compañía
al igual que sobre aquellos de los competidores.
 Contacto directo con el cliente: en las organizaciones motivadas por el cliente,
los altos ejecutivos por lo común los visitan personalmente.
 Inteligencia de campo: cualquier empleado que entre en contacto directo con
los clientes, como vendedores, técnicos de reparación, operadores telefónicos y
recepcionistas, pueden obtener información útil simplemente entablando
conversación con ellos y escuchándolos.
 Quejas: aunque indeseables desde un punto de vista del servicio, pueden ser
una fuente clave de información sobre el cliente.
 Supervisión de internet y redes sociales: el internet y las redes sociales como
Facebook ofrecen a las organizaciones un campo fértil para averiguar lo que
piensan los clientes sobre sus productos.

Analizar los datos de la Voz del cliente.

Los datos de la voz del cliente consisten en un gran número de comentarios verbales y
otra información textual. Por lo tanto, necesitan ser ordenados y consolidados en
grupos lógicos de modo que los gerentes puedan entender los asuntos clave.

13
Una herramienta útil para organizar grandes volúmenes de información de manera
eficiente e identificar en ella patrones o agrupamientos naturales es el diagrama de
afinidad. Desarrollado en 1960 por Kawakita Jiro El diagrama de afinidad es una
técnica para recopilar y organizar una gran cantidad de ideas o datos.

Diagrama de afinidad para los clientes de hipotecas de un banco.

-Vincular las necesidades del cliente con el diseño, la producción y la entrega

del servicio.

La información de la voz del cliente debe vincularse con los procesos de diseño,
producción y entrega. Una forma de entender la vinculación de la voz del cliente con el
proceso interno es lo que a menudo se denomina modelo de brecha.

14
La figura 3.5 proporciona una vista del proceso en el que las necesidades y
expectativas del consumidor son traducidas en procesos de diseño, producción y
entrega.

Las necesidades y expectativas verdaderas del cliente se llaman calidad esperada. La

calidad esperada es lo que el cliente supone que recibirá del producto. El fabricante
identifica estas necesidades y expectativas y las traduce en especificaciones para
bienes y servicios.

La calidad real es el resultado del proceso de producción y lo que se entrega a los

clientes. Éstos evaluarán la calidad y formarán percepciones (calidad percibida) al
comparar sus expectativas (calidad esperada) con lo que reciben (calidad real).

Si la calidad esperada es mayor que la real, entonces es probable que el cliente esté
insatisfecho. Por otra parte, si la calidad real excede a las expectativas, entonces el
consumidor estará satisfecho o incluso sorprendido y encantado.

-Construir una organización enfocada en el cliente.

Las organizaciones enfocadas en el cliente se centran en cuatro procesos clave:

1. Hacer compromisos sinceros con los clientes.

Los compromisos efectivos abordan las preocupaciones principales de los clientes,
están libres de condiciones que podrían debilitar su confianza y seguridad y se
comunican en forma clara y simple. Un compromiso con el cliente podría ser tan
sencillo como garantizar que su llamada o solicitud por correo electrónico será
contestada con prontitud.

2. Asegurar la calidad del contacto con el cliente.

Cada interacción entre un cliente y la organización se llama momento de la verdad.
Durante los momentos de la verdad, los clientes se forman percepciones sobre la
calidad del servicio al comparar sus expectativas con los resultados reales. Por tanto, la
satisfacción o insatisfacción del cliente tiene lugar durante los momentos de la verdad.

15
Los requerimientos de contacto con el cliente son niveles de desempeño o
expectativas medibles que definen la calidad del contacto del cliente con una
organización. Estas expectativas podrían incluir requerimientos técnicos como un
tiempo de respuesta o peticiones conductuales (usar el nombre de un cliente siempre
que sea posible).

3. Seleccionar y desarrollar empleados de contacto con el cliente.

Los empleados de contacto con el cliente son muy importantes, en particular para crear
la satisfacción del cliente ya que a menudo son el único medio por el que éste
interactúa con una organización. Los negocios deben elegir con cuidado a los
empleados de contacto con el cliente, capacitarlos bien y empoderarlos para cumplir y
exceder las expectativas del cliente.

4. Gestionar las quejas y la recuperación del servicio.

A pesar de todos los esfuerzos para satisfacer a los clientes, todo negocio tiene
clientes insatisfechos. Las quejas pueden afectar en forma adversa al negocio si no se
tratan con eficiencia. Una compañía llamada TARP llevó a cabo estudios que revelaron
la siguiente información:

1. La compañía promedio nunca escucha a 96% de sus clientes insatisfechos.

Los individuos y clientes de negocios insatisfechos no se quejan. Por cada queja
recibida, la compañía tiene 26 clientes más con problemas, seis de los cuales
tienen dificultades severas.
2. De los clientes que presentan una queja, más de la mitad harán negocios
de nuevo con esa organización si su reclamación se resuelve. Si el cliente
siente que la queja se resolvió con rapidez, la cifra aumenta a 95%. Por otra
parte, las experiencias de clientes que permanecen insatisfechos después de
quejarse resultan en cantidades considerables de comentarios negativos de
boca en boca.

16
-Gestionar las relaciones con el cliente.

Las organizaciones excelentes fomentan las relaciones estrechas con los clientes que
conducen a niveles altos de satisfacción y lealtad. Las relaciones con el cliente pueden
fomentarse a través de:

Sociedades estratégicas y alianzas.

Las sociedades cliente-proveedor (relaciones a largo plazo que se caracterizan por el

trabajo en equipo y la confianza mutua) representan una alianza estratégica importante
para lograr la excelencia y el éxito en los negocios.

Tecnología enfocada en el cliente.

La tecnología es un facilitador clave del software de gestión de la relación con el cliente

(GRC), diseñado para ayudar a las organizaciones a incrementar la lealtad de los
clientes, dirigirse a aquellos que son más rentables y racionalizar los procesos de
comunicación con ellos. Un sistema GRC típico incluye segmentación y análisis del
mercado, construcción de servicio y relaciones con el cliente, resolución eficiente de
quejas, ventas cruzadas de bienes y servicios, procesamiento de pedidos y servicio de
campo.

La GRC ayuda a las empresas a ganar y mantener ventaja competitiva al:

 Segmentar el mercado con base en las características demográficas y

conductuales.
 Dar seguimiento a las tendencias de venta y eficacia de la publicidad por cliente
y segmento de mercado.
 Identificar cuales clientes deberían ser el centro de las iniciativas de marketing
dirigidas que cuentan con altas tasas predichas de respuesta del cliente.
 Pronosticar las tasas de retención (y deserción) de clientes y proporcionar
retroalimentación respecto a las razones por las que estos abandonan una
compañía.
 Estudiar cuales bienes y servicios se compran juntos, lo que conduce a formas
adecuadas de combinarlos.

17
  Estudiar y predecir cuales características del sitio web son más atractivas para
los clientes y como este podría mejorar.
Los sistemas GRC proporcionan una variedad de datos operativos útiles para los
gerentes, entre los que se encuentran el tiempo promedio que se usa para responder
preguntas, comentarios y preocupaciones del cliente; el tiempo promedio de
seguimiento de pedidos (flujo); los ingresos totales generados por cada cliente (y en
ocasiones su familia o negocio) de todos los bienes y servicios que ha comprado; y el
panorama total del valor económico del comprador para la empresa, costo por
campaña de marketing y discrepancias en el precio.

-Medir la satisfacción y el compromiso del cliente.

Un sistema eficaz de medición de la satisfacción del cliente proporciona información

confiable sobre las estimaciones que éste hace de las características de productos y
servicios específicos y sobre la relación entre estas estimaciones y su comportamiento
futuro en el mercado. La medición de la satisfacción y el compromiso del cliente
permiten a una organización hacer lo siguiente:

1. Descubrir las percepciones de qué tan bien se desempeña la organización en

cuanto a la satisfacción de las necesidades del cliente, y comparar este
desempeño con el de los competidores
2. Identificar las causas de insatisfacción y las expectativas fallidas al igual que los
motivadores del deleite para entender las razones por las que los clientes son
leales o no.
3. Identificar el proceso de trabajo interno que motiva la satisfacción y la lealtad y
descubrir áreas para mejorar el diseño y la entrega de productos y servicios, al
igual que para capacitar y entrenar a los empleados.
4. Dar seguimiento a las tendencias para determinar si los cambios en realidad
conducen al mejoramiento.

18
-Diseñar encuestas de satisfacción.

En general se usa la escala “Likert” para medir la respuesta (véase la tabla 3.3). Ésta
permite a los clientes expresar su grado de opinión. Las escalas de cinco puntos han
mostrado que tienen buena confiabilidad y se utilizan con frecuencia, aunque las de 7
puntos e incluso 10 son comunes.

Las respuestas de “5” dicen a una compañía qué hace muy bien. Las de “4” sugieren
que se cumplen las expectativas del cliente, pero que la compañía puede ser
vulnerable ante los competidores. Las de “3” significan que el producto o servicio
apenas cumple las expectativas del cliente y que existe mucho espacio para mejorar.
Las respuestas de “1” o “2” indican problemas graves. Sin embargo, la mayor parte de
las escalas como éstas exhiben un sesgo de respuesta; es decir, las personas tienden
a dar valores altos o bajos. Si las respuestas se agrupan en el lado alto es difícil
discriminar entre las respuestas y la asimetría resultante en la distribución causa que el
valor medio sea engañoso.

Analizar y usar la retroalimentación del cliente.

Deming enfatizó la importancia de usar la retroalimentación del cliente para mejorar los
productos y procesos de una compañía. Una forma de evaluar la satisfacción del
cliente y usarla de manera eficaz es recolectar información sobre la importancia y el
desempeño de las características clave de calidad.

19
Los resultados en los cuadrantes diagonales (las áreas sombreadas) son buenos. Una
empresa desea de manera ideal lograr un desempeño alto en los aspectos importantes
y no desperdicia recursos en las características de poca importancia.

Los resultados fuera de la diagonal indican que la empresa desperdicia recursos en

lograr un desempeño alto en los atributos del cliente que no son importantes
(exageración) o no se desempeña de modo aceptable en los que sí lo son, con lo que
queda vulnerable ante la competencia.

Los resultados de dicho análisis ayudan a enfocar las áreas que pueden mejorar,
ahorrar costos y obtener información útil para la planeación estratégica.

Por qué fallan muchos esfuerzos de satisfacción del cliente.

A. Blanton Godfrey sugirió varias razones por las que los esfuerzos de satisfacción del
cliente fracasan en la generación de resultados útiles.

1. Esquemas deficientes de medición. El simple seguimiento del porcentaje de

clientes “satisfechos y muy satisfechos” en una escala Likert de cinco puntos
proporciona poca información factible.
2. Fracaso para identificar las dimensiones de calidad apropiadas. Muchas
encuestas abordan cuestiones que la compañía piensa que son importantes, no
lo que piensan los clientes.
3. Fracaso para ponderar las dimensiones de manera apropiada. Aun si las
organizaciones miden las cosas correctas, pueden no entender cuáles
dimensiones son importantes. El uso de técnicas como el análisis de

20
 importancia/desempeño puede ayudar a enfocar la atención hacia las
dimensiones clave.
4. Falta de comparación con los competidores destacados. La calidad y la
percepción de la calidad son relativas.
5. Fracaso para medir a los clientes potenciales y a los ex clientes. Sin una
comprensión de por qué quienes no son clientes no hacen negocios con una
compañía o, de mayor importancia, por qué se van, una organización se arriesga
a perder participación de mercado ante los competidores y desaparecer.
6. Confundir lealtad con satisfacción. La retención y la lealtad del cliente
proporcionan un indicio del futuro de la organización; la satisfacción sólo se
relaciona con el presente.

Medir la lealtad del cliente.

Los factores que en general se usan para medir la lealtad del cliente son:

 Satisfacción general.
 Probabilidad que un comprador de primera vez vuelva a comprar.
 Probabilidad de recomendar.
 Probabilidad de continuar comprando los mismos productos o servicios.
 Probabilidad de comprar productos o servicios diferentes.
 Probabilidad de incrementar la frecuencia de compra.
 Probabilidad de cambiar a un proveedor diferente.

Puntuación de promotor neto (NPS; siglas de net promoter score) o puntuación de

lealtad, que fue elaborada por Fred Reichheld. Se afirma que NPS se correlaciona de
manera estrecha con el crecimiento del mercado y de los ingresos. Se basa en una
pregunta sencilla:

“¿Cuál es la probabilidad de que usted nos recomendara?”, que se evalúa en una

escala de 0 a 10. Las puntuaciones de 9 o 10 se asocian con los clientes leales que por
lo común serán repetidores (“promotores”); las de 7 u 8 se relacionan con clientes que

21
están satisfechos pero que pueden cambiar a competidores (“pasivos”), y las de 6 o
menos representan clientes insatisfechos que pueden diseminar comentarios negativos
(“detractores”). Los promotores son menos sensibles al precio y más rentables,
mientras los detractores son más sensibles al precio, desertan a tasas más altas y en
consecuencia son menos rentables. La NPS es la diferencia en el porcentaje de
promotores y detractores.

Valor percibido del cliente (VPC). Mide cómo los consumidores evalúan los
beneficios (como desempeño del producto, facilidad de uso o ahorros de tiempo) en
comparación con los costos (el precio de compra, el costo o tiempo de instalación, etc)
al tomar decisiones de compra. La metodología del VPC identifica los atributos más
importantes del producto que los clientes potenciales usan para comparar una oferta
con otra y su importancia y desempeño relativos. (Evans y Lindsay, 2015).

1.5 Triangulo del servicio

22
En la lectura del Karl albrecht responden al siguiente interrogante ¡Que pueden hacer
los jefes de una empresa de servicios que directamente o indirectamente maximice la
calidad de la experiencia del cliente en los numerosos momentos de verdad?

Y la respuesta a ello es el proceso llamado triángulo del servicio compuesto por los
elementos de sistemas, la gente, la estrategia del servicio y como núcleo central el
cliente.

El cliente es la base para definir el negocio en el cual se desenvuelve la organización.

Para empezar se debe tener clara la estructura motivacional del cliente; es decir, lo que
lo motiva a comprar para después desarrollar un modelo factible del servicio a prestar.

La estrategia del servicio tiene que significar algo concreto que nos diferencie de los
competidores en la mentalidad y experiencia de nuestros clientes. Logrado esto, se
debe explorar la interacción entra la estrategia, las personas de la organización y los
sistemas a su alcance para la realización de su trabajo.

Cada línea del diagrama representa una dimensión importante de impacto. Por
ejemplo, la línea que conecta al cliente con la estrategia de servicio indica la
importancia decisiva de tener en cuenta las necesidades y motivaciones de compra del
cliente al momento de formular la estrategia. A la inversa representa el proceso de
comunicar la estrategia a nuestro mercado.

La línea que conecta al cliente con la gente de la organización es obvia ya que allí se
da la interacción fundamental conocida como momentos de verdad donde se puede
tener el éxito o fracaso de la organización.

La línea que conecta al cliente con los sistemas que ayudan a prestar al servicio nos
indica la importancia de diseñar los sistemas de prestación de servicios con base en los
intereses del cliente. Es por la falla en esto que se presentan muchos momentos
negativos de verdad dando lugar a la mediocridad y a la insatisfacción. Muchos
ejemplos de esto serian mesas de restaurantes con un tamaño inadecuado, sillas de
avión que apretan a las personas, disposición confusa del edificio (layout diseño de
planta).

23
Las tres líneas exteriores tienen su significado porque así las personas estén bien
preparadas para prestar el servicio les puede impedir malos procedimientos
administrativos, mala distribución de funciones, malas reglas de trabajo o deficientes
instalaciones físicas. Generalmente las personas que atienden el público están más
preparadas que sus jefes para mejorar los sistemas que emplean diariamente.

La línea que conecta la estrategia de servicio con los sistemas indica que le diseño y
despliegue de los sistemas físicos y administrativos se deben deducir de la definición
de la estrategia del servicio.

Finalmente, la línea que va entre la estrategia del servicio y el personal que atiende el
público indica que las personas que prestan el servicio necesitan disfrutar de una
filosofía clara definida por la gerencia; sin un enfoque claro y sin prioridad de dicha
filosofía es difícil asegurar la calidad en el servicio. ( Albrecht, Zemke,1991).

1.6 Enfoque en la fuerza laboral

Es de suma importancia que las organizaciones aprendan que para complacer a los
clientes, primero deben satisfacer a la fuerza laboral. Cuando se habla de fuerza
laboral se refiere a cualquier persona que participa en forma activa en la realización del
trabajo de una organización, esto abarca tanto a empleados asalariados, voluntarios,
de contrato, lideres, equipos, gerentes, y directivos es decir todas las personas que
hacen parte de la organización.

En la siguiente imagen (mapa mental) se muestran de forma general los aspectos que
componen el enfoque en la fuerza laboral de las organizaciones y sus desgloses.

24
Todos estos aspectos desde la cultura de alto desempeño en la organización, los
principios del compromiso y la motivación, el diseño de sistemas laborales de alto
desempeño, la medición del compromiso de la fuerza laboral y el mantener
permanentemente en la organización sistemas laborales de alto desempeño, son
sumamente importantes en cuanto al enfoque de la fuerza laboral pues sin ellos y sin
su retroalimentación sería casi imposible lograr una fuerza laboral comprometida con el
éxito, la calidad y la productividad de una organización. Sus complementos son el paso
a paso para aplicar estos aspectos, en el presente no se describen uno a uno por
tendríamos que extendernos mucho sin embargo por eso se ha realizado el anterior
mapa mental que busca de manera general enunciar los pasos que se centran en el
desempeño de la fuerza laboral en una organización con el fin de lograr la calidad.
(Evans y Lindsay, 2015).

25
1.7 Influencia de la Gestión de la Calidad Total

Las organizaciones se encuentran inmersas en un contexto de cambios, sus desafíos

para adaptarse al mercado global son muy grandes, dentro de esto se presenta una
creciente demanda de los consumidores y es ante este desafío que las empresas han
desarrollado estrategias competitivas en donde la Gestión de la Innovación de la
Calidad Total (TQM) juega un papel muy importante.

La implantación de un sistema TQM sirve para que la organización consiga el máximo

de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de
objetivos en corto plazo.

TQM es entonces una filosofía de gestión que incluye la aplicación e integración de 8

principios de gestión de la calidad en toda organización los cuales se muestran en la
siguiente figura.

26
1. Liderazgo: el liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una
organización que tienen personal a su cargo, se si rompe un eslabón de esa cadena,
se rompe el liderazgo de la organización.

2.Enfoque en el cliente: la organización debe de tener claro que las necesidades de

sus clientes, no son estáticas sino dinámicas y cambiantes a lo largo del tiempo
además de que los clientes cada vez son más exigentes la organización debe superar
estas expectativas día a día.

3. Participación y desarrollo de las personas: la motivación del personal es un

elemento clave, así como que la organización disponga de un plan de incentivos y
reconocimientos, pues sin estas dos acciones, difícilmente una empresa podrá
conseguir el compromiso del personal y es muy poco probable que sea productiva e
innovadora.

4. Gestión de procesos: el fin último es el logro de los objetivos propuestos, para ello
es muy necesario que la organización detecte y gestione de manera correcta todos los
procesos interrelacionados.

5. Mejora continua: La mejora continua es el desempeño global de una organización y

debería ser un objetivo permanente de esta, dicha mejora de los procesos se consigue
siguiente el PCDA de Deming: (Planificar, Controlar, Desarrollar y Actuar).

6. Relación con los proveedores: es necesario que la organización desarrolle

alianzas estratégicas con los proveedores para ser más competitiva y mejorar la
productividad y la rentabilidad.

7. Medir los resultados: es importante medir los resultados puesto que lo que no se
mide no se puede controlar y lo que no se puede controlar es un caos.

8. Diseño del producto: el uso de herramientas y técnicas de calidad son importantes

para el diseño y desarrollo de nuevos productos que cumplan con las expectativas de
los clientes, los cuales a su vez brindaran una ventaja competitiva a la organización.

27
Estos ocho principios son sumamente importantes para implementar la Gestión de la
Calidad total en cualquier organización. (Fernández y otros. 2014)

1.8 Enfoque en el proceso

Los procesos en el contexto de la producción se entiende como el conjunto de

actividades y operaciones que se requiere para transformar los insumos en resultados,
en este capítulo del libro se enfoca en la importancia de entender y gestionar los
procesos para la calidad y da un breve resumen de las practicas que deben ser
utilizadas por las organizaciones para gestionar sus procesos.

La gestión del proceso lo que implica es planea y administrar las actividades

necesarias para obtener un alto desempeño en los procesos claves de la organización
e identificar oportunidades de mejora y con esto obtener al final la satisfacción del
cliente.

Entonces, para lograr una buena gestión de los procesos se deben aplicar tres
actividades principales las cuales consisten en: diseño, control y mejora.

se enfoca en asegurar que

los insumos del proceso,
diseño del proceso como materiales, tecnología,
etc , puedan lograr sus
requerimientos.
Enfoque en el proceso

estándar o meta
se centra en mantener la
consistencia en los
resultados al evaluar el
desempeño y emprender
medio para medir el
una acción correctiva logro
control del proceso cuando sea necesario.
comparación para
medir los resultados
se dirige a buscar de
manera continua los capacidad para hacer
niveles más altos de correcciones
mejora del proceso desempeño, como la
valoración reducida, las
producciones más altas,
etc.
28
 diseño del control del mejora del
proceso proceso proceso

1. diseño del proceso

Se enfoca en asegurar que los insumos del proceso, como materiales,

tecnología, métodos de trabajo y fuerza laboral sean adecuados y puedan
lograr sus requerimientos, otros factores a tener en cuenta son seguridad,
productividad, impacto ambiental, capacidad de medición y mantenibilidad
del equipo.

2. control del proceso

Se centra en mantener la consistencia en los resultados al evaluar el

desempeño y emprender una acción correctiva cuando sea necesario para
resolver y mantener un desempeño estable. El control del proceso es la
responsabilidad de quienes llevan a cabo el trabajo directamente, el autor
también hace énfasis en que cualquier sistema de control tiene cuatro
elementos

• estándar o meta

• medio para medir el logro

• comparación para medir los resultados

• capacidad para hacer correcciones

3. mejora del proceso

Se dirige a buscar de manera continua los niveles más altos de desempeño,

como la valoración reducida, las producciones más altas, menos errores y
defectos al igual que tiempos más cortos de ciclo, en pocas palabra lo que se
29
 busca es la mejora continua, la cual debe ser una tarea proactiva de la
gerencia y debe verse como una oportunidad.

La mejora real depende del aprendizaje, lo que significa entender porque los
cabios son exitosos por medio de retroalimentación, en la acción de practicar
y ver resultados, en este ciclo de practica- resultado se encuentran cuatro
etapas

 planificación
 ejecución de planes
 evaluación del progreso
 revisión de planes con base en los hallazgos. (Evans y Lindsay,
2015).

1.9 Orientaciones para implementar una gestión basada en proceso

La gestión por procesos es una práctica que consiste en gestionar integralmente cada
uno de los procesos que tienen lugar en la empresa, y no únicamente los procesos
productivos o relativos al área de ventas, es poder gestionar los procesos dentro de la
organización buscando la planeación y la integración de todos los procesos buscando
un único fin.

30
 los procesos existen en
cualquier organización,
aunque no se hayan
identificado

cualqier tarea o
enfoque de los actividad se puede
procesos encuadrar como
proceso

no existe proceso sin

producto o servicio y
caracteristicas de un viserversa
proceso

no existe un cliente sin

un producto o servicio

gestion por procesos mapa de procesos

un proceso se justifica
si crea valor

segmentación de
procesos

1. enfoque de los procesos : los procesos se pueden enfocar en los siguientes

cincos puntos los cuales ayudan a la hora de definir un rol para los procesos

 Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan

identificado o definido.
 Cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso.
 No existen procesos sin un producto o servicio, tampoco productos o servicios sin
un proceso.
 No existe un cliente sin un producto y/o servicio.
 Un proceso se justifica si crea valor.

2. características de un proceso

En el diseño de un proceso se debiesen reconocer los siguientes atributos:

1.) un responsable (o dueño) a cargo de su gestión y que debiera reconocerse como un

31
actor relevante durante el proceso de toma de decisiones en el ámbito que le
corresponde.
2.) la existencia de misión, objetivos e indicadores que permitirán evaluar su
desempeño futuro del proceso.
3.) la individualización de proveedores (que aportan los recursos al proceso) y de
entradas (que representarían los diferentes tipos de insumos).
4.) la individualización de los recursos para que el proceso pueda desenvolverse en el
tiempo.
5.) procedimientos, formularios y registros para evidenciar que el proceso se desarrolla
y comporta según lo planificado, y por último.
6.) la individualización de salidas y clientes de un proceso.

3. mapa de procesos

La utilización del enfoque de procesos se representa y materializa a través de la

conceptualización gráfica de un mapa de procesos, para la utilización de estos
procesos se puede basar en los tres procesos principales sin importar la cobertura de
la empresa que se vaya a abordar

4. segmentación de procesos

por último se encuentra la identificación de sub procesos y procesos, esto para ayudar
en la ubicación de los procesos en el mapa de procesos. (Torres, 2014).

32
 Misión:

Ofrecer el servicio de transporte mediante

2. MAPA DE PROCESOS políticas orientadas a generar seguridad a
EMPRESA DE MOTOTAXI nuestros usuarios y responsabilidad ambiental.

33
 3. CARACTERIZACION DE PROCESO

Nombre del Proceso: TRANSPORTE

Objetivo del Asegurar el transporte de nuestros clientes de una manera oportuna, eficiente y segura
Proceso: para el cumplimiento del objetivo misional de la organización siguiendo los lineamientos
de la normatividad vigente en materia de transporte.
Alcance: Inicia desde el momento que se alista el vehículo para prestar el servicio y finaliza en el
momento en el que llega a su lugar de destino.

Responsable: Personal operativo.

Proveedor Entrada PHVA Actividades Salida Cliente

Cliente Solicitud del Valorar las solicitudes de Solicitud Operación

cliente P los clientes y verificar aprobada de
ingreso de dinero. despacho
Operación Solicitud Movilizar el medio de Comienzo Operación
de despacho aprobada transporte hasta el punto del trayecto de
de encuentro con el cliente
con el cliente transporte
Operación Comienzo del H Supervisión del recorrido Registro de Registro de
de trayecto con el llegada del información
transporte cliente cliente a su en base de
destino datos
Registro de Registro de Verificar el cumplimiento Detección de Gerencia
información Llegada del de los objetivos del superación de calidad
proceso, a través de los
en bases de cliente a su V indicadores de gestión del
de los límites
datos destino proceso de control
aceptados
Gerencia de Detección de Ejecutar las acciones MejoramientoCliente
calidad superación de correctivas, preventivas y del servicio
A de mejora, resultados del
los límites de análisis de información
control
Recursos Documentos y registros
• Herramientas tecnológicas para el uso de la  Registro de aprobación de solicitud
plataforma digital  Registro de terminación del recorrido.
•Recurso Humano
•Motos que son los vehículos de transporte
Indicadores Normatividad
 Gráficos de control.  Decreto N° 319 Ley de transporte terrestre.

34
 Riesgos

Falta de normatividad vigente para el uso de este tipo de transporte

35
 4. BIBLIOGRAFIA

Rodríguez Valencia, J. (2002). Estudio de sistemas y procedimientos

administrativos (3rd ed.). México: ECAFSA. Cap. 1. El sistema
organizacional. Disponible en: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/est_sis/1.
pdf.

Evans, J. and Lindsay, W. (2015). Administración y control de la calidad. 9th ed.

México, D.F.: Cengage Learning.

Albrecht, K., & Zemke, R. (1991). Gerencia del servicio (6th ed.). Santafé́ de
Bogotá́ : Legis Editores S.A.

Fernández, António Augusto Cabral Marques, Lourenço, Luís António Nunes, &
Silva, María José Aguilar Madeira. (2014). Influência da Gestão da
Qualidade no Desempenho Inovador. Revista Brasileira de Gestão de
Negócios, 16(53), 575-593. https://dx.doi.org/10.7819/rbgn.v16i53.1304

Alonso-Torres, Carlos. (2014). Orientaciones para implementar una gestión

basada en procesos. Ingeniería Industrial, 35(2), 159-171. Recuperado en
17 de octubre de 2019, de http://scielo.sld.cu/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1815-59362014000200005&lng=es&tlng=es.

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