CONOCIMIENTO DE UNO MISMO

Origen de los problemas del Líder

Según Edward Deming (precursor de la calidad y considerado uno de los padres del milagro japonés)
establece como premisa fundamental que la explicación de 100% de las fallas de calidad en una
empresa se debe a dos causas básica:

100% de fallas de calidad

85% las originan los
lideres de la
organización

15% son imputables

directamente al operario

Una equivocación a nivel líder tendrá consecuencias geométricas por afectar a un mayor número
de subordinados; mientras que los errores del operario tendrán consecuencias solamente en el
producto que este elaborando.

Konosuke Matsushita (considerado como uno de los empresarios más destacados de nuestro
tiempo) anotaba que aprender a ser director de excelencia puede ser doloroso, pues se tendrá que
aceptar la responsabilidad como principal causante de las faltas en una organización, a lo que él
llama el “doloroso proceso de aprender de uno mismo”, ya que es, más cómodo y tranquilizante
culpar a los demás.

Es cierto que los otros también tienen responsabilidad en los problemas que se encuentran en una
organización como, por ejemplo:

 Gran cumulo de presiones personales.

 Difícil medio en el que habitamos (contaminación, el ruido, la densidad, el trafico)
 EL LIDER

ORIGEN DE
LOS
PROBLEMAS

EL MEDIO
EL OTRO
AMBIENTE

De los tres factores, el más relevantes por su impacto general es el producido por el líder.

Para ser un líder de Excelencia se debe empezar con un poderoso acto de humanidad, reconociendo
a los líderes como generadores de problemas, ya que nuestro estado de ánimo, neurosis y mal
humor, se ven reflejado en una gran cantidad de decisiones equivocadas. La falta de control de
temperamento trae consecuencias desastrosas, por ejemplo, un líder por sistema culpa a los demás
y el siempre tendrá la conciencia tranquila porque es “perfecto” (el fracaso tiene mil excusas, y el
éxito no requiere explicación); mientras que un líder sabio al equivocarse o al fracasar aprende de
sí mismo, hablan de su gran necesidad de aprendizaje y así mismo aprenden humildemente de sus
subordinados.

León Tolstoi decía: “todo mundo piensa en cambiar a la humanidad, pero nadie piensa en cambiarse
a sí mismo. Desafortunadamente al ser humano nos ataca el síndrome del Producto Terminado, el
cual consiste en creer que todo lo sabemos y que nada tenemos ya por aprender, y al igual que un
producto terminado, por muy perfecto que este sea, nada más le falta ser consumido para terminar
así su razón de ser.

La gran capacidad de los líderes de excelencia para cambiar sería la primera lección por aprender,
ya que renunciar al cambio es renunciar a ser mejor; por tanto, tenemos que ser ante todo
aprendices, haciendo de nuestro entorno un medio de capacitación permanente.

¿Quién soy?

La piedra angular para poder construir un nuevo estilo de liderazgo parte del conocimiento de
nosotros mismos; sin duda todos podemos tener a la mano un Curriculum vitae, desde luego nos da
un perfil de quienes somos y de nuestras realizaciones, pero es un perfil incompleto de la
personalidad, ya que también lo forma un pasado de emociones, impresiones, hábitos, anhelos,
éxitos y frustraciones. Terlhard de Chardin decía: “para conocer el futuro del hombre hay que
conocer su pasado”.
La piedra fundamental para la modificación de nuestros estilos de liderazgo es conocernos a
nosotros mismos y esto se logra a través de una reflexión profunda de cómo y quienes hemos sido,
para definir quiénes deseamos hace.

Joe Lutft y Harry Lughan diseñaron un modelo para facilitarnos el conocimiento de nosotros mismos,
el cual llamaron la ventana de Johari (con las iniciales de ambos) y en la que se representan las zonas
a través de las que nos podemos conocer.

Lo que yo Lo que yo no
conozco de mí conozco y los
y los demás demás sí
también conocen
(público) (ignorado)

Lo que no
Lo que yo
conozco ylos
conozco y
demás
nadie conoce
tampoco
(privado)
(impredecible)

Ventana 1: lo que yo conozco de mí y los demás también. Si a una persona le preguntamos quien
es, nos dará la información que él ha constatado a través de las opiniones de los demás. Si ellos le
han dicho que es alegre, enojón, simpático, sentimental, buena gente, etc., pero sin duda nos dará
solamente la información que a él más le agrade, y una que otra cosa desagradable, que ha
escuchado, pero de lo que está muy convencido. Como anota William Shakespeare en Hamlet:
“nadie puede ver en un espejo”, solamente vemos lo que queremos ver, lo mejor de nosotros
mismos y difícilmente nuestros defectos. Esta ventana representa la opinión de nosotros mismos,
aunque esencialmente no es muy real.

Ventana 2: lo que yo no conozco y los demás si conocen. En esta ventana existe información muy
valiosa en poder de los demás; desafortunamente, esta información no fluye hacia el interesado,
porque este la bloquea constantemente, y este solo surge en momentos críticos, en que al otro se
le hace necesario darla a conocer, pero con un alto contenido emocional, y muchas veces conlleva
consecuencias dramáticas.

Los demás tendrán una opinión más calificada sobre mí mismo, pues es como ellos me perciben,
aunque mis intenciones sean otras, ellos registran mis actitudes de acuerdo con su percepción y no
a la mía.

En relación con esta ventana debemos procurar obtener la mayor información posible, pues gracias
a este conocimiento podre conocer quién soy realmente, como me perciben los demás, y tal vez
tenga gratas o desagradables sorpresas al constatar que mi intención era una y la percepción de los
demás fue otra. Con este fin se hace necesario inspirar confianza a los demás, para que con
libertad y sin temores me comuniquen abiertamente quien soy yo.