Capítulo 1

CONCEPTOS

· Fuerzas internas: Son aquellos elementos propios de la organización en los

que sí existe un control directo por parte de la organización.
· Fuerzas externas: Son los factores ambientales con los que la organización
interactúa pero no pueden ejercer un control sobre ello.
· Desarrollo Organizacional: Es un proceso que propicia al cambio a través del
análisis e identificación de los obstáculos y la implementación de estrategias que
motiven y favorezcan al desempeño y la eficacia de la organización.
· Intervenciones: Estrategias mecanismos utilizados para ese proceso
· Consultor: agente de cambio
· Sistema: conjunto de elementos que se influencían entre sí
· Sistema-cliente: organización en la cual se busca realizar el cambio
· Catarsis: Toma de conciencia
· Conflictos proactivo: Suceso de toma de conciencia dirigida por el consultor
para llegar al cambio
· Cambio: cambio de perspectiva, readaptación
· Transformación organizacional: reestructuración, implementación de nuevos
paradigmas
· Administración del cambio: Planeación que prevé los cambios, estableciendo
pros y contras y el cómo manejarlo aún sin el consultor

Características del DO
· Orientación Sistémica: Es necesario contemplar todos los elementos de la
organización ya que se influyen entre sí
· Valores humanísticos: Considerar las características individuales que
potencian el crecimiento de la organización
· Agente de cambio: Aquel que dirige la intervención en busca del desarrollo
eficiente de la organización
· Solución de problemas: Desarrollo de habilidades para autoevaluarse y
autodirigirse
· Retroalimentación: tomar en cuenta la perspectiva de los participantes en pro
del cambio
· Orientación de contingencia: Flexibilidad al crear estrategias de intervención
para cada situación
· Aprendizaje vital o empírico: Aprendizaje a partir de experiencias compartidas,
las cuales se pueden volver herramientas de aplicación en la organización
 · Intervención en nuevos niveles: La adaptación al cambio de la misma
organización, introyectando en ella la capacidad de análisis y resolución de las
dificultades que se presenten en un futuro a partir de la experiencia extraída de la
intervención organizacional.
· Principios de la filosofía del DO. Se concibe a la organización como aquella
conformada por individuos, a los cuales se les brinda confianza sobre las
capacidades y habilidades con las que cuentan para brindar su labor y
colaboración. Sin dejar de lado la individualidad de cada uno, que puede beneficiar
a la misma, aceptando las dificultades y logrando resolverlas de manera exitosa y
a favor del desarrollo de la organización.

Preguntas para análisis

1.-¿Por qué se dice que el DO es un “cambio planeado”?

Debido a la observación y análisis necesarios para seleccionar la estrategia adecuada

y lograr los objetivos planteados. No puede realizarse a base de conjeturas.

2.-¿Es contradictoria la expresión “lo único que permanece constante es el cambio”?

No. Ya que dicha expresión hace alusión a la constante presencia de dificultades y

obstáculos en la organización, una vez resuelto un problema (o durante el análisis de
este) aparecerá un nuevo problema al cual se le debe encontrar una solución. Con
cada intervención mínima realizada, se genera un cambio que se ve reflejado pero no
finaliza.

Ejemplo: a partir de la rotación de personal se incrementa la producción, logrando

ciertos objetivos de la organización, sin embargo puede existir otro obstáculo como
es la calidad de dicho producto, lo cual también debe tener solución a través de otras
estrategias.

3.-Explique de qué manera aplicaría el modelo de Burke-Litwin en una organización

de su localidad.

Se debe analizar las creencias, valores, costumbres, gustos, entre otros rasgos para
que la organización logre sus objetivos. Por ejemplo, en la región de Zacatlán, el
producto representativo es la manzana, lo cual atrae mayor turismo y a través de este
también se beneficia la exportación del mismo producto influyendo en la economía
local.

4.-Es posible considerar el DO como parte de la transformación organizacional?

A partir de un DO se logra la apertura a nuevas posibilidades, influyendo al cambio e

inclusive a nuevos paradigmas.
5.-Omar Sánchez, jefe de prácticas de la Unidad de Servicios Gastronómicos de la
empresa Las Delicias del Rey, recuerda que al estudiar la materia de DO en su carrera
profesional, un autor de esta disciplina: Chris Argyris, manifestaba que uno de los
principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las
organizaciones reside en que estas no facilitan la autorrealización de sus miembros.
Actualmente Omar se encuentra en la disyuntiva de aceptar la oferta de otra empresa
que le ofrece un mejor sueldo respecto al que percibe actualmente. Ayude usted a
Omar a tomar una buena decisión, basándose en los llamados “principios de la
filosofía del DO”, enfocándose en los “valores del DO” referidos en este capítulo.

A partir del DO debe valorar si además del beneficio económico existe otro beneficio
a nivel profesional que también proporcione la oferta

6.-Mencione cinco aspectos por los que las personas no aceptan el cambio en las
organizaciones

Por el mantenimiento en su zona de confort, aún cuando este no facilite el

crecimiento individual ni organizacional. Además del miedo a tomar riesgos, y el
sentirse incapaces de superar las dificultades que se les presenta a partir de la
guía que se las intenta proporcionar, ya que inclusive la misma organización
devalúa las habilidades de sus integrantes. Aunado a lo anterior, en lugar de
propiciar la colaboración se fomenta la competencia interna, lo cual impide la
posibilidad de crecimiento real.
7. Ernesto Domínguez, empleado de la sección de diseño en una fábrica de
artesanías para exportación, no sabe con certeza si las fuerzas que propician el
cambio deben ser solo internas o también influyen aspectos externos. Auxilie a
Ernesto.

Las fuerzas externas mueven la producción, por ende aquellos recursos movilizados
para la obtención de los productos se verá infructuosa si no hay un mercado al cual
se le oferta, o bien al cual le interese conocer y consumir este producto. Una empresa
local puede contar con los recursos financieros para entregar gran cantidad de sus
productos pero si antes de ello no se localizó un público al cual le pueda interesar,
solo se reflejarán los egresos y muy pocos ingresos reales

8. Identifique elementos comunes de las definiciones de DO de este capítulo.

¿Cuál de ellas se puede aplicar en su país y por qué?

Estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo
de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como
grupo… en México se han llevado a cabo diversos programas para que los grupos de
las organizaciones mejoren su eficacia, sin embargo solo se han enfocado en su papel
dentro de la organización y no en el propio mejoramiento como individuos. Es un
esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanálisis; diseñado
para hacer surgir una administración más eficaz y de colaboración de la cultura
organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio o consultor.

9. Haga una exposición sobre la aplicabilidad en México y Latinoamérica de la

administración del cambio

Como todo, el cambio significa obtener cosas buenas y malas también. Lo malo es
que la implementación, especialmente si es a gran escala, es muy difícil y complicado
de ejecutar y es peor cuando se trata de mantenerlo.

Lo bueno es que hoy sabemos en base al DO lo que se necesita para crear

capacidades y hacer que el cambio se mantenga. La administración del cambio es
una parte vital en la implementación del mismo, pero cuando se trata de garantizar
que una organización continúe satisfactoriamente sus operaciones,impulsando
nuevos procesos, generando creatividad e innovación, la implementación va más allá
de la gestión del cambio, pues el objetivo es desarrollar habilidades y capacidades
que a lo largo del camino sirvan de pilares que sostengan dicho cambio.

En términos generales, para implementar y sostener el cambio organizacional es

importante concentrarse en la mejora continua, no en un esfuerzo único; obtener un
fuerte sentido de pertenencia y compromiso por parte del liderazgo; enfocarse en las
prioridades correctas, entendiendo realmente lo que está buscando y cómo eso nos
acerca a la meta planteada; crear una responsabilidad clara, con indicadores clave
de rendimiento; desarrollar habilidades, desarrollar capacidades dentro de la
organización; obtener una estructura de administración de programa de cambio
realmente efectiva.

En México, se deben tomar en cuenta los enfoques tradicionales para gestionar el

cambio y realizar un diagnóstico integral de riesgos para hacer frente a un cambio de
gran escala, incluyendo transformación en la cultura, sistema y factores de diseño de
la estructura,posteriormente diseñar y ejecutar un enfoque en la comunicación, que
aumente la concientización, aceptación y deseo por cambiar. El impacto del programa
del proceso de cambio preparará a los miembros relacionados para que a su vez
implementen procesos que los apoyen, coordinando la integración de la gestión
necesaria para prepararlos y lograr con éxito el cambio continuo.

10.- Mencione tres ideas para poder involucrar a la alta dirección en los procesos de
cambio de la empresa en la que usted labora (si fuese el caso) o en aquella en la que
realiza usted su proyecto final del curso

Haciendo que vea con sus propios ojos la necesidad o los problemas que se
presentan en un área de trabajo en específico o de algún departamento en particular,
por ejemplo, un cambio de rol y hacerlo parte del equipo en específico.
Proporcionar la formación necesaria para implementar el nuevo sistema, y permitir y
dar seguimiento a los ensayos antes de que el cambio se genere para que puedan
probarse a sí mismos su propia capacidad.

Plantear los beneficios e importancia de llevar a cabo los cambios propuestos en el

proyecto. Es importante incentivar y reconocer la participación de la parte directiva,
por mínima que sea.

CASO 1

1.- ¿Por qué se lograron las cuotas fijadas por Jorge?

Porque su estilo centralizado hacia el poder, no dio opciones para que el equipo
retroalimentara, generando un conflicto proactivo dentro del mismo; por lo que al
tomar la decisión de despedir a los supervisores, ya no fue posible cubrir la cuota
establecida.

2.- ¿Por qué ya no se logró cubrir la cuota de productividad al ser transferido Jorge?

Porque al perder la imagen autoritaria, y no tener la presión de los tiempos

establecidos, enfrentándose a un probable despido, el equipo entra en crisis y
abandona su objetivo.

3.- Según lo analizado en el presente capítulo, ¿considera que puede la filosofía del
DO ayudar para solucionar la problemática planteada en el caso?

Efectivamente, ya que al generar un replanteamiento de roles y características para

cada miembro de la organización. La solución del problema se enfoca en los planes
específicos, y se aclara quienes son los responsables y cuando debe terminarse
cualquier acción.

Según Lewin, el comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan
a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio
se produzca (fuerzas restrictivas).

En este caso para tener mayores condiciones de éxito la empresa:

· Se encuentra bajo una considerable presión interna para mejorar y la alta gerencia
está inquieta por actuar y buscar soluciones.
· La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso.

· Surgen nuevas ideas y métodos en un gran número de niveles de la organización,

con el fin de elaborar soluciones.

· Tienen lugar, en cierto grado, la experimentación y la innovación.

4.- ¿Qué fuerzas internas y externas se presentaron en el caso de la empresa Los

Agaves del Sur para que decayeran nuevamente las cuotas fijadas al ausentarse el
ingeniero Padilla?

INTERNAS: Falta de figura de autoridad, desajuste de roles laborales.

EXTERNAS: La transferencia del Ing. Padilla

5.- Cite cuáles de los elementos (fases e interfases) presentados en la fi gura 1.2 se
aplican en el caso planteado.

.Individuo: Ingeniero Jorge Padilla, responsable del proceso como agente de cambio.

Grupo: Equipo de trabajo y supervisores, ya que son quienes conforman el grupo

responsable de ejecutar el proceso.

Organización: Empresa Los Agaves del Sur

Entorno: Empresa y Jefe con enfoque centralizado en el poder y toma de decisiones

unilaterales. Ya que el entorno es que el que afecta e influye directamente en el
sistema.

6.- Con base en el “organidrama” presentado en la página 11, ubique el rol que
desempeñó Jorge y el que desempeñaron los colaboradores.

La postura del Ingeniero puede interpretarse en el primer cuadrante superior ya que

únicamente dirigió para que se cumplieran objetivos, y la postura de los colaboradores
se interpreta en la segunda línea del mapa, en los tres últimos cuadrantes ya que
mostraron gran resistencia al cambio, así como la existencia de despidos y renuncias,
sin embargo, si se cumplieron los objetivos.

Capítulo 2
 CONCEPTOS

*Surgimiento del DO en México y en el extranjero

Sus orígenes se dieron en Estados Unidos e Inglaterra, para posteriormente

incursionar en México y en Latinoamérica. alrededor del año de 1924, a partir del
estudio en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company. Allí se estudiaron
los efectos sobre los índices de producción mediante el empleo de modificaciones en
las condiciones de trabajo, y se descubrió la influencia de los factores sociales,
grupales e individuales en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

En 1958, los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standford
Oil Company (ESSO), E.U.A. nace la idea de utilizar la metodología de los laboratorios
de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o grupos T.

La prueba piloto se realizó en la Detroit Edison Company, donde se elaboró un plan

de retroinformación sistemática basado en datos obtenidos en investigaciones con
empleados y gerentes de la compañía en reuniones denominadas de “acoplamiento”.

* Sinónimos de DO:

– Organization development: Es un proceso continuo de implementación de cambios

efectivos en la forma en que opera una organización.

– Organizational development. Es el estudio del cambio organizacional exitoso y el

desempeño

– Cambio organizacional. la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje.

– Cambio de organización planeado. Es definido como un proyecto implementado de

forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo
objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar.

– Mejoría organizacional. Plantea optimizar de forma constante la realización de las

tareas de los equipos que forman parte de la organización, para ello, este proceso se
sustenta en retroalimentación existente entre la base de planificación y la base de
capacitación y adiestramiento, a través métodos sistémicos de trabajo
– Efectividad organizacional. Es el grado de congruencia entre los objetivos
organizacionales y los resultados observables.

– Renovación de la organización. Consiste en un enfoque especial sobre el cambio

organizacional en el que los empleados formulan o implantan el cambio que se
requiere, a menudo con la ayuda de un consultor capacitado.

– Transformación organizacional. Es un proceso de redefinición del negocio o de

algunas de sus áreas con el fin de ajustarse a las demandas del entorno para
mantener o mejorar la competitividad.

*En México, ¿qué empresas han aplicado programas de DO?

Banco Santander

BBVA Bancomer

Banamex/City Bank

Celanese Mexicana Industria química

Empresarios en Gastronomía Alimenticia

E.P.H. Reyco de México Industria de información

Industrias Resistol

Pedro Domecq

Nacional de Cobre

Novum Corporativo Industrial

Grupo Industrial Bimbo

Seguros La Comercial

Condumex

Teléfonos de México

Unión Carbide Mexicana Industria química

Uniroyal Manufactura de llantas

Vitro Bienes de Capital

Urbi Desarrollos urbanos

Industrias Kay Juguetes

Preguntas de análisis

1.- ¿Piensa que el DO pudo haber surgido en México antes que en países como
Estados Unidos, o era necesario que se originara en esos países para después
extenderse hacia Latinoamérica?

Lo mejor fue que surgiera y se desarrollara primero en otros países ya que lo más
importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la
capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran
responsabilidad y autocontrol, valores que se ven más reflejados en otros países,
quizá por su propia cultura y por desgracia, este apoyo no se observa en la mayoría
de las organizaciones mexicanas, ya que prevalece la lucha por el poder, la valoración
de la jerarquía y el estatus, además del uso y abuso del poder.

2.- Investigue en su ciudad, estado o país, cuáles empresas aplican programas de

DO y elabore un informe de los resultados que han obtenido.

En México se emplea el programa de D.O llamado Sistema de Gestión de Calidad

que se aplica dentro de la empresa Liverpool. Pero cabe mencionar que estos
programas de D.O se han llegado a aplicar a varias empresas de México.

3. Con relación a la pregunta anterior, elabore una lista de los responsables de llevar
a cabo los programas de DO, así como el cargo que ocupan y el tiempo de
implantación de esos programas. Asimismo, defina cómo ha “etiquetado” la empresa
estos procesos de cambio (por ejemplo: programas sociotécnicos, mejora continua,
etcétera).
Valor Tradicional Giro Puesto del consultor Profesión Tiempo de Aplicar D.O

BBVA Bancomer S.A. Bancario Asesor de D.O L.A.E 15 años

Teléfonos de México S.A de C.V Servicios Gerente L.R.I y M.D.O 26 años

Condumex S.A de C.V Industria de Transformación Gerente de calidad total L.A.E 14

años

Grupo industrial Bimbo S.A de C.V. Alimenticia Jefe de Calidad Total Psicólogo 19
años

4. Si un supervisor de línea impaciente le comentara que los programas de DO que

él ha conocido únicamente tienen razón de ser en el área administrativa, ¿usted qué
le contestaría? Puede tomar como referencia la historia del DO que presentamos en
este capítulo.

No está determinado únicamente al área administrativa, debido a que los programas

de D.O están diseñados para establecerse dentro de toda la organización en cada
uno de sus departamentos, ya que si se llega a aplicar uno de estos programas
organizacionales se deben estudiar y analizar para saber cual es el adecuado
dependiendo de la área que se vaya a valorar. El DO comprende no sólo la
productividad, sino la calidad de los servicios. Lo anterior se logra dando importancia
a la filosofía organizacional basada en valores que introducen la salud y el clima de
la organización.

5. “El desarrollo tecnológico ha evolucionado con más celeridad que las técnicas que
implican relaciones interpersonales (como el DO)”. Sugerencia: al menos un grupo
debe adoptar una postura a favor y otro rebatirla. Se deben comentar en grupo las
conclusiones que se obtengan.

Consideramos que tanto el desarrollo tecnológico como los modelos y técnicas del
D.O deben manejarse de manera conjunta, debido a que si no hay implementación
de procesos en las personas, en las organizaciones y en la tecnología por
consiguiente no habría empresas.

Y es por ello que debemos tener en cuenta que todo esto es importante para una
buena organización.

6. “El DO es una moda que finalmente terminará por desaparecer”. ¿Está de acuerdo
con esta afirmación?
No, ya que en la actualidad las organizaciones deben ser más competitivas y a su vez
se deben utilizar mas y mejores estrategias que les permitan adaptarse a cada
cambio, y el DO ofrece un cambio ligado a las exigencias que la organización desea
satisfacer y se fundamenta en la conducta humana

7. Realice un ensayo de dos cuartillas en el que mencione su opinión de las nuevas

tendencias en el DO y su impacto en las empresas de su país. ¿Son aplicables?,
¿cuáles han sido los resultados obtenidos?

En los últimos meses, México ha pasado por algunos eventos importantes que han
generado cierta incertidumbre en el entorno de las empresas: la renegociación del
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el cambio de gobierno
hacia la izquierda en diciembre y recientemente la publicación de la nueva Ley Federal
del Trabajo. Sin embargo, ninguno de los riesgos asociados a estos eventos se
materializaron y las perspectivas respecto al crecimiento de la economía mexicana
son positivas. De hecho, 83% de las personas que contestaron a la encuesta
Tendencias en Capital Humano 2019 en México considera que su organización
crecerá este año y 41% considera que en proporción mayor al 10%.

Seguimos viendo este año en México, como en el resto del mundo, un aumento en la
importancia del rol de la empresa en la sociedad y la necesidad de instrumentar
cambios hacia estructuras organizacionales articuladas alrededor de equipos.

Los efectos de la Cuarta Revolución Industrial ya se sienten en México. Primero, el

tema de las tecnologías cognitivas, llámese automatización, robótica o inteligencia
artificial, ha tomado mucha relevancia en organizaciones de todos los sectores: 86%
de las personas que contestaron a la misma encuesta, apuntan que las
organizaciones están haciendo algo en torno a la automatización, 44% a nivel general
o focalizando esfuerzos en múltiples áreas. Segundo, si bien no se percibe un
incremento tan fuerte como en otros países en términos de fuerza laboral flexible,
freelancers y subcontratistas, nuevas plataformas, tales como Workana, Upwork o
Fiverr, proponen ahora trabajos en línea para cualquier persona: un freelancer puede
ser contratado y trabajar desde su casa. Tercero, la definición de lugar de trabajo está
evolucionando ahora que más empresas mexicanas se están abriendo al trabajo
remoto. Adicionalmente la proliferación de empresas de coworking en las principales
ciudades de México, están facilitando este enfoque otorgando espacios de trabajo
distribuidos en todo el área metropolitana, con una propuesta de experiencia fresca y
dinámica para los empleados.

A través de las respuestas a la encuesta Tendencias en Capital Humano 2019, se

identifican diez tendencias prioritarias, las cuales están categorizadas en tres temas:

El futuro de la fuerza laboral, que incluye:

• La fuerza de trabajo alternativa: una categoría de talento cada vez más común.

• De trabajos a súper trabajos: la evolución del trabajo gracias a la inteligencia

artificial, la computación cognitiva o la robótica.

• El liderazgo del siglo XXI: la intersección entre lo tradicional y lo nuevo.

El futuro de la organización, que incluye:

• Experiencia del Empleado, evolucionando a la Experiencia Humana: dar de nuevo

sentido al trabajo; las empresas tienen que seguir madurando el concepto de
experiencia más allá del empleado y de los procesos.

• El desempeño organizacional: un deporte de equipo; seguimos viendo una evolución

de las estructuras organizacionales.

• Compensaciones: un área que busca mayor agilidad, mayor uso de analytics y

mayor personalización.

El futuro de Recursos Humanos, que incluye:

• Acceder al talento: más allá de la adquisición.

• El aprendizaje en el flujo de la vida: pasar del desarrollo on-the-job a in-the-life. •

Movilidad de talento: ganando la batalla puertas adentro.

• Recursos Humanos en la nube: una plataforma de lanzamiento, no un destino.

Las empresas en México están preocupadas por saber como acelerar el desarrollo
de las personas dado los cambios en la forma de trabajar que derivan de las nuevas
tecnologías y de la transición a nuevos esquemas de colaboración. En términos de
estructura organizacional, las respuestas dadas por la investigación muestran que
72% de las empresas están organizadas principalmente por equipos dentro de su
estructura jerárquica, más que por función.

A nivel organizacional, 44% de los que contestaron afirman que la responsabilidad de

la capacitación y el desarrollo de talento está compartida entre Recursos Humanos y
las otras áreas de negocio. Esa forma de trabajar también es la tendencia más común
a nivel global. La responsabilidad compartida, gestionada a través de un modelo de
gobierno bien establecido, permite aprovechar lo mejor de los dos mundos. Ahora,
solamente 50% de las personas que contestaron la encuesta sienten que la cultura
de aprendizaje de su organización es buena o excelente. A nivel global las áreas de
capacitación y desarrollo están cambiando y aprovechando con mayor frecuencia
metodologías ágiles, pero no se están adaptando a la velocidad que se requiere.

8. ¿Cuál es la visión que usted tiene respecto al futuro del DO en nuestros países
latinoamericanos?
Podría tener mayor impacto ya que actualmente las organizaciones deben adaptarse
a las tendencias que marca la misma época y sociedad. En este año el aprendizaje y
la experiencia del empleado son las dos tendencias más importantes en todas las
regiones del mundo. Sin embargo, en América Latina el orden de importancia de las
10 tendencias en torno al DO es el mismo que en México.

1)El aprendizaje en el flujo de vida.

2)De la experiencia del empleado a la experiencia humana.

3)Movilidad de talento.

4)Recursos humanos en la nube.

5)Compensaciones.

6)Liderazgo del siglo XXI

7)El desempeño organizacional.

8)Acceder al talento

9)De trabajos a super trabajos.

10)La fuerza de trabajo alternativa.

9. En relación con la pregunta anterior: ¿seguiremos dependiendo de las aportaciones

que sobre el tema del DO llevan a cabo países como Inglaterra, Estados Unidos,
Alemania, etc.? O bien, ¿considera que ya podemos generar nuestras propias
aportaciones?

En la actualidad, las empresas Mexicanas se enfrentan a un mercado global el cual

les obliga a elevar sus estándares competitivos, hoy más que nunca el crecimiento y
la rentabilidad de una compañía depende en gran medida de que sus líderes sean
capaces de servir a su mercado más allá de las formas tradicionales, visualizando
una estrategia ganadora y ejecutándola de manera exitosa, por lo tanto considero que
México cuenta con gente lo suficientemente capacitada para generar nuevas
aportaciones a los procesos de DO

10. ¿En su país los sindicatos suelen ser un factor importante para que los programas
de DO se puedan llevar a cabo? O bien, ¿se presenta la situación opuesta?

Son un factor importante, ya que entre las principales funciones del sindicato, se
encuentra, representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociación
colectiva, así como velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad
social y promover la educación gremial, técnica y general de sus asociados.

CASO 2

1. ¿Cuál era el estilo de liderazgo adoptado por el fundador (don Manuel)? ¿Qué
resultados obtuvo?

El liderazgo por el que se dirigía era el democrático, tomando las decisiones él como
el líder pero tomando en cuenta los beneficios que traería a la organización y a sus
integrantes. Tomó “las riendas” sin soltarlas hasta el último momento, logrando que
los objetivos planteados se cumplieran y la empresa no solo se impulsara sino que se
mantuviera en la posición alcanzada.

2. ¿Cuál fue el estilo adoptado por Rafael? ¿Era el más adecuado?

Se mantuvo casi en la misma línea que su padre, con mayor calidez y apertura a sus
colaboradores llegando a volverse en ocasiones un Laissez Faire. No fue lo más
adecuado, sin embargo funcionó debido a que siempre tuvo de guía a Don Manuel
quien aún sin estar directamente en la empresa fungía como el mantenedor del orden
ante el posible desequilibrio.

3. ¿Qué recomendaciones le haría a Javier para que la empresa resurjiera? Apoye su

respuesta adoptando la función de consultor en DO.

Si bien es importante conocer las teorías, también debes conocer el contexto antes
que querer intervenir de cierta manera. Debes buscar un cambio organizacional
planeado siempre adecuando tus estrategias a la organización, además de
comprender que un estilo de liderazgo demasiado “apretado” ocasionará fricción con
tus mismos colaboradores y menor apertura por parte de ellos volviéndose iguales a
tí y los objetivos planteados. Actúa de manera sistémica, tomando en cuenta la fuerza
interna de tu organización tendrás grandes beneficios en cuanto a calidad y
producción.
4. Comente la afirmación final de Javier con respecto a la eficacia del DO y al nivel en
que tiene que ser aplicado.

Primero que nada debes conocer lo que es realmente el Desarrollo Organizacional,

en el cual no solo se actúa sino que se debe realizar un análisis de la situación a
intervenir, los obstáculos que se pueden llegar a presentar y adaptarse para encontrar
las estrategias que realmente serán benéficas e irán en pro de la organización. Tu
organización es un sistema, si mueves una pieza sin tomar en cuenta los efectos en
las otras que lo conforman entonces te estancas nuevamente. Todo lo que te comento
se llama Administración del cambio, con una Orientación de contingencia en la que
tienes plan de la A a la Z, y posibilidad de Intervención en nuevos niveles, a partir del
aprendizaje empírico facilitado a los mismos integrantes de la organización.

capítulo 3

CONCEPTOS

• Descongelamiento

Desaprendizaje de la rigidez conductual de la organización

• Cambio

Movimiento del estado de la organización con el desarrollo de nuevos hábitos, valores

y conductas

• Recongelamiento

Estabilidad organizacional

• Reingeniería

Desarrollo del cambio integral de la organización, desde los objetivos hasta los planes
de acción

• Cambio de primer orden: se basa en gran medida en la retroalimentación

negativa, que equilibra las desviaciones y mantiene el sistema en un nivel constante:
por tanto, implica volver a la situación anterior. Los parámetros individuales varían de
manera continua pero la estructura del sistema no se altera, mientras que en el
cambio-2, el sistema cambia cualitativamente y de manera discontinua, pues se
producen cambios en el conjunto

• Cambio de segundo orden: se basa en la retroalimentación positiva, que

aumenta las desviaciones e inicia así el desarrollo de nuevas estructuras: es un
cambio del cambio. Pasa por modificar las relaciones sin necesidad de que un
miembro tenga que desarrollar un síntoma.

• Ambiente de la organización: todo aquello que rodea a la organización, y de lo

que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias
son múltiples y de diferentes características: inmediatas o no, tangibles o intangibles,
particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc. Def. De peiró:
conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos físicos o sociales con los
que la organización intercambia inputs y outputs. Las organizaciones, en tanto que
sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior y devolverlos convertidos en
productos o servicios.

• Cultura de la organización: la cultura organizacional es una idea en el campo

de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe la psicología, las
actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y valores
que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la
forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.

• Modelo de planeación: una vez que se ha recopilado la información de los

análisis foda, de vulnerabilidad y del entorno, se puede analizar y elaborar la
estrategia a seguir, se hace necesario contar con un plan que soporte la puesta en
marcha de las acciones que se materialicen en el cumplimiento de la misión y visión
establecidos. De acuerdo con below, morrisey y acomb (the executive guide to
strategic planning 1987), el proceso de planeación integrado tiene 3 componentes: a)
plan estratégico b) planeación operativa c) administración de resultados

• Modelo de investigación-acción: la investigación-acción educativa se utiliza

para describir una familia de actividades que realiza el profesorado en sus propias
aulas con fines tales como: el desarrollo curricular, su autodesarrollo profesional, la
mejora de los programas educativos, los sistemas de planificación o la política de
desarrollo. Estas actividades tienen en común la identificación de estrategias de
acción que son implementadas y más tarde sometidas a observación, reflexión y
cambio. Se considera como un instrumento que genera cambio social y conocimiento
educativo sobre la realidad social y/o educativa, proporciona autonomía y da poder a
quienes la realizan.

• Modelo de cambio de kurt lewin: define el cambio como una modificación de

las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, el cual es
producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectué el cambio (f.
Impulsadoras) y las que impiden que el cambie se produzca (f restrictivas) que
desean mantener el mismo estado de la organización. Cuando ambas fuerzas están
equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y se logran según lewin un
equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir la que lo impiden o cambiar ambas tácticas. Lewin
propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado

• Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización

en su actual nivel de comportamiento.

• Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo

nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos,
conductas y actitudes.

• Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de

equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura
organizacional

• Modelo del cambio planeado de Faria Mello Este proceso es cíclico. La fase
de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos
en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del
contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el
contrato inicial. Por su parte, Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se
funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos y subcontratos, con
diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada.”

Se puede decir que el contacto, se trata de una “exploración” entre consultor y cliente,
lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la
situación por parte del consultor.

• Modelo de Ralph Kilmann. Presenta el modelo de "cambio de sistema total",

en el que hay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar
problemas, (3) programar las "trayectorias", (4) poner en práctica las "trayectorias" y
(5) evaluar los resultados. La programación y puesta en práctica de las "trayectorias"
implica una intervención en cinco puntos de ventaja críticos que se encuentran en
todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la
organización tenga éxito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura
(aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona
nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creación de equipos
(infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia - estructura
(desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de
recompensas (establece un sistema basado en el desempeño).
• Modelo de Burke-Litwin. Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del
desempeño individual y de la organización. Este modelo identifica las variables
involucradas en la creación del cambio de primer orden y de segundo orden, que los
autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente.
Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de
la organización; el ambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la
organización basada en las prácticas gerenciales y en los sistemas y los
procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluación colectiva
basada en valores, normas e hipótesis más profundas. Burke y Litwin exponen que
las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de
la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las
intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas,
producen un cambio transaccional en el ambiente.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Explique las diferencias entre los 6 modelos de cambio que se exponen en este
capítulo.

• Modelo de cambio de Lewin • Modelo de planeación • Modelo de investigación-

acción • Modelo de D. O. de Faria Mello • Modelo de Kilmann • Modelo de Burke-
Litwin

Modelo de cambio de Lewin: difiere en que se enfoca en el proceso de cambio

planeado más que en actividades específicas del D.O.

Modelo de planeación: La información recabada y analizada debe ser compartida

entre todos los integrantes de la organización y el agente de cambio. Es útil solo si a
partir de ella se dan planes de acción.

Modelo de investigación-acción: Es importante el diagnóstico antes de intervenir.

Modelo de D.O. de Faria Mello: Es una descripción detallada que le da relevancia al

proceso de recolección de datos, el análisis y la intervención tomando en cuenta a la
organización como un sistema en el que cada parte es importante para el cambio.

Modelo de Kilmann: Para este modelo es importante reducir al mínimo "los conflictos
destructivos" y permitir que los "conflictos constructivos" se produzcan. Una de las
claves para hacerlo es comprender el "estilo de manejo de conflictos" propio y el de
otros.
Modelo de Burke-Litwin: Comprende al ambiente organizacional como parte esencial
de análisis e intervención, a partir del cual gira el cambio.

2. ¿Cree que para implantar un programa de DO es necesario elaborar un diagnóstico

sin antes haber recopilado información de la organización? Explique su respuesta.

No sería posible, debido a que es necesario tener conocimiento total de la empresa,

misión, visión, normas, políticas, procesos… etc. Para poder generar un diagnóstico
adecuado y dar solución a los conflictos o problemas planteados.Si no existiera esto,
es deber del consultor apoyar a la creación de los mismos y en base a estos obtener
un diagnóstico para implementar el programa.

3. Entreviste a un ejecutivo de una empresa de su localidad que esté llevando a cabo

un programa de DO y pídale que le mencione 10 razones por las cuales ha sido
importante llevar a cabo dicho programa.

Para mejorar el ambiente laboral

Para que se entiendan perfectamente las politicas

Para que se cumplan protocolos de seguridad

Mejorar relaciones comerciales

Solucionar conflictos a corto y mediano plazo

Para prevenir conflictos posteriores

Para trazar nuevas metas

Actualizar filosofía de la empresa

Para volver más eficientes los procesos

Para ofrecer un mejor servicio o producto al cliente

4. ¿Por qué el DO implica un proceso cíclico de acción? Apoye su respuesta con el

análisis de algún modelo de cambio citado en este capítulo.

Por que se considera a la empresa como un mecanismo en el cual cada uno de sus
miembros lo vuelven funcional. La organización al contar con su propia filosofía y un
trazo de metas a corto mediano y largo plazo, al mismo tiempo cuenta con
adversidades y problemas a nivel externo e interno, por ejemplo en modelo de lewin
se habla sobre un proceso de descongelamiento, cambio o movimiento y
recongelamiento que resulta similar a un cambio cognitivo conductual en un proceso
terapéutico.

5. Con respecto al modelo de investigación-acción ¿cuál de las fases implica más

dificultad? Fundamente su respuesta relacionándola con un caso práctico.

La fase 4 que es la retroalimentacion al grupo clave de la empresa. Ya que en muchas

ocasiones los administrativos se perciben así mismos. O o expertos en su área y no
reconocen las necesidades propias o los errores, resistiendose al proceso de cambio.

En este punto tiene mayor relevancia la forma que el consultor presentó su

responsabilidad directa en el proyecto (el punto ideal es una división de
responsabilidades 50-50)

6. Según Faria Mello, las fases iniciales del DO son las de contacto y contrato ¿Cree
que una fase implica necesariamente el término de la otra?

Efectivamente, ya que de esta manera queda en claro la forma de trabajo y se delimita

la relación entre consultó y empresa.

CASO 3.

Consulte la historia de los Empacadores de Green Bay y comente:

1. ¿Cree usted que se aplicó alguno de los modelos de cambio citados en el capítulo
para que este equipo alcanzara el éxito? Efectivamente, tiene elementos del modelo
de cambio de Kurt Lewin al descongelar el estereotipo personal que tenía el equipo
como grupo, y realizar la modificación pertinente para recongelar con un cambio
positivo en actitud.

2. ¿Cuál fue el rol del entrenador? El entrenador funciona como consultor interno para
este proceso específico, quien se basó también en la recopilación de datos históricos
y antecedentes que evitan el correcto trabajo en equipo.
3. ¿Cómo se aplica el modelo de Ralph Kilmann en este caso? Se presenta de una
manera sumamente significativa puesto que hizo una revisión histórica de las
diferentes ventajas que contaba el equipo en los diferentes rubros que se mencionan,
creo evidente la necesidad de su diagnóstico de problema, así como una
programación planeada que es lo que desarrolló con el texto mencionado en la
lectura. El equipo de trabajo ya estaba conformado, solamente se fortalecieron las
relaciones entre los miembros, entre otros aspectos clave.

CASO 3.1

1. ¿Qué espera Joaquín de su trabajo?Joaquín espera simplemente que funcione

todo en una manera tradicionalista, con estímulo-respuesta, donde al final de la
semana cobrará su salario base, solamente por el hecho de laborar comúnmente sin
brindar un extra pues no encuentra las motivaciones para brindar un plus.

2. ¿Graciela debe intentar que Joaquín se interese más por su trabajo?

Efectivamente, y más que interesarse por su evolución laboral debe hacer diferentes
ejercicios para resolver las situaciones internas que trae consigo, al aplicar tal vez
ejercicios de intervención terapéutica. Una manera muy sana de resolver estos
conflictos sería haciendo un ejercicio grupal, pues de esta manera podría dejar de
sentirse vulnerable y con problemas particulares respecto a sus compañeros de
funciones.

3. ¿Cuáles son las causas del comportamiento de Joaquín? El primer elemento que
reconozco dentro de su conducta es a nivel individual, para ser específicos en el
ambiente familiar. Las formas en que se ha desenvuelto a nivel personal desde la
juventud temprana pueden llegar a desarrollar en él el “síndrome del quemado”

4. Asesorar a Graciela sobre el comportamiento que debe observar con Joaquín para
que modifique su actitud.

La opción más sensata a este caso particular es revisarlo de una manera individual,
y al lograr identificar el problema es necesario hacer una intervención colectiva, a nivel
laboral. Técnicamente este proceso puede comenzar con el empleo del modelo de
investigación-acción , para después emplear un poco más a profundidad el modelo
de Burke Litwin, donde se revisen en primer lugar los cambios de primer orden
(individual) y posteriormente los laborales (cambio de segundo orden).

CASO 3.2

1. Factores que influyeron en el cierre del hotel:

· En palabras del presidente de Grupo Empresarial Bueno: los hoteles 5 estrellas

habían reducido su rentabilidad frente a otras opciones más baratas.
● El perfil de cliente que visitaba la región costera cambió.
● El fortalecimiento de otro tipo de negocios, como los centros comerciales bajo
esquemas similares a Antara Polanco, permite que el riesgo sea menor y la
rentabilidad constante.

2. Y 3. Ensayo:

Podría parecer que la decisión de cerrar un negocio cuando marcha bien es un tanto
contradictoria. Sin embargo, en el caso del hotel Torremar puede interpretarse como
un decisión visionaria. El hecho de que por tanto tiempo fueran pioneros en el negocio
turístico, les permitió trazar un camino exitoso y marcar el ritmo de trabajo. Esto
contribuyó a que la competencia aumentara y la oferta se diversificara, haciendo que
el negocio hotelero resulte menos rentable. El prever que una situación así puede
tornarse muy complicada de gestionar en el futuro, obliga a plantearse incursionar en
otros giros de negocios.

Además, el apostar por un centro comercial en una zona hotelera permite

posicionarse como un proveedor de servicios que los demás hoteles no tendrían en
su oferta. Es decir, un lugar de esparcimiento y ocio cobra relevancia sobre los
servicios de entretenimiento que ofrecen los hoteles, además de que la plaza
comercial capta más audiencia al estar abierta a todo público.

En cuanto a los procesos de cambio que se llevaron a cabo en la organización, fueron

de gran importancia para el éxito de la organización alcanzado en el negocio hotelero.
Quizá esto permitió que los directivos tomaran confianza para gestionar un nuevo
negocio y llevarlo al éxito. Esta idea cobra fuerza al liquidar al personal que laboraba
con ellos y buscarles empleo en otros hoteles y lugares afines, dejando abierta la
puerta para cuando iniciara operaciones la plaza comercial.
En cuanto al proceso de cambio y su relación con los modelos expuestos, se observa
con claridad que la fase de Reingenieria, propuesta por W. J. Reddin, es aplicable en
este caso. La participación de toda la empresa en el cambio, así como la confianza
en la definición de metas por los grupos de trabajos formados. De igual forma, el
Modelo de Burke-Litwin también permea en este caso, al identificarse cambios de
primer orden relacionadas a la facilitación de procesos en consenso con los
participantes en ellos, cambios de segundo orden en cuanto a la redefinición de los
objetivos a alcanzar en la atención al cliente.

No se identifica con facilidad una relación entre lo narrado y el modelo de planeación

propuesto por Lippitt, Watson y Westley.