Prof.

Marylin Barraza de Capriles

Google, caso de Innovación en administración. I Parte

Este artículo se basa en diversos apartes del libro titulado “El Futuro de la Administración” escrito por el
conocido escritor de temas de administración Gary Hamel en asociación con Bill Breen y resume varios de
sus capítulos. Los autores dicen que lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su
modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo. De ahí que el propósito de los
autores –expresado por ellos mismos- es el de ayudarle al lector del libro a convertirse en un pionero de
la administración del siglo XXI; equiparlo para que pueda reinventar los principios, los procesos y las
prácticas administrativas para esta era posmoderna.

En resumen, el desafío para las empresas y empresarios de hoy es innovar en la administración. A modo
de definición, los autores proponen que la innovación administrativa es “cualquier cosa que modifique
sustancialmente la manera como se administra, o que modifique ostensiblemente las formas habituales de
administración y, con ello, promueva los fines de la empresa”. En otras palabras, la innovación
administrativa modifica la manera como los gerentes hacen lo que hacen para mejorar el desempeño de
la organización.

En el capítulo tres los autores presentan a tres empresas pioneras de la administración moderna. Estas
compañías han venido atacando esos desafíos aparentemente inmanejables y han logrado avanzar. Estas
tres empresas son: Whole Foods, una empresa de retail (venta al detal); W.L. Gore, una empresa
fabricante de telas; y, finalmente, Google, el gigante informático líder en búsquedas por Internet. A cada
una de estas empresas los autores dedican un capítulo del libro. A Google le correspondió el capítulo seis.

¿Qué hace que Google sea una empresa innovadora en administración? es la pregunta que se formulan
los autores. Las respuestas y las explicaciones son como siguen.
 Google ha adoptado un modelo de administración siempre al borde del caos.

 En Google la jerarquía es del espesor de una oblea, es decir, plana.

 Google ha creado una tupida red de comunicación lateral.

 En Google hay políticas de premiación desproporcionada de la gente que imagina cosas igualmente
desproporcionadas.

 Google ha adoptado un enfoque de equipo para el desarrollo de productos.

 En Google existe un credo corporativo según el cual cada empleado se ve en la necesidad de

anteponer al usuario por encima de todo.

Destacan los autores que Brin y Page, los fundadores de Google, comprenden que en un mundo
discontinuo lo que más importa no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento del tiempo
sino una ventaja que evoluciona a través de él. De allí su deseo de construir una compañía capaz de
evolucionar a la misma velocidad de la Red misma. Con ese objetivo en mente, los ingenieros de Google
se han esforzado por llevar a la compañía más allá de sus raíces como motor de búsqueda. Google Apps,
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una línea de herramientas de productividad personal destinada a competir contra Microsoft Office, es un
ejemplo de su compromiso con el desarrollo de modelos empresariales novedosos. Otros ejemplos son
Gmail, Google Earth, Google Maps y Google Search.

Una fórmula para la innovación.- La empresa inventó la fórmula “70-20-10”. La política estipula que
Google dedicará el 70% de sus recursos de ingeniería a mejorar su negocio base. El 20% será para los
servicios encaminados a ampliar significativamente su negocio central. Y el 10% restante deberá
destinarse a las ideas de la periferia como, por ejemplo, ayudar a los municipios a montar redes públicas
de Wi-Fi.

En resumen, el modelo de administración de Google gira alrededor de una serie de unidades de trabajo
pequeñas, mucha experimentación, una constante retroalimentación y la misión de mejorar el mundo.

“Google como caso de éxito en innovación administrativa” II Parte

Cuando nos referimos a la fórmula para la innovación de Google mencionamos la fórmula “70-20-10”.
Pero hay más. Experimentación rápida y a bajo costo. En Google la experimentación es incesante. Pero
esa experimentación debe ser rápida y a bajo costo. El resultado de este enfoque es que es fácil poner a
prueba más ideas y tener mayores probabilidades de llegar primero al futuro. La filosofía de “hacer
ensayos” se aplica incluso a los proyectos más colosales como, por ejemplo, el de digitalizar las
bibliotecas del mundo.

Remuneración diferencial.- Google estableció un sistema de remuneración consistente en diferencias

marcadas entre quienes agregan mucho valor y quienes no. En general, los empleados de Google reciben
un salario básico, el cual está al mismo nivel o ligeramente por debajo del promedio de la industria. Sin
embargo, la desviación típica alrededor de ese promedio es más alta en Google que en el resto de las
compañías. En Google las bonificaciones anuales están entre un 30 y un 60% del salario básico, pero la
retribución económica puede llegar a ser bastante más elevada para quienes logran concebir una idea que
incremente las utilidades. Google sabe que no puede esperar que las personas sean emprendedoras sin la
perspectiva de una recompensa.

Diálogo continuo en toda la organización.- En Google, el flujo lateral de la comunicación dentro de la

compañía es más denso que el vertical. Google ha invertido grandes sumas en construir una organización
donde los empleados puedan compartir las ideas fácilmente, encuestar a sus pares, reclutar voluntarios y
construir grupos de interés a favor del cambio. Para todo eso necesita más que un buen sistema de correo
electrónico.

Google cuenta con varios mecanismos para enlazar a todos los equipos independientes y a los
ingenieros que trabajan sin supervisión. El primero se llama “Misc List” que consiste de una mezcla de
ideas y comentarios abiertos a todos los miembros del equipo. El segundo es “MOMA”, la intranet de
Google que es un portal que ofrece la capacidad de mantener una conversación hilada para cada uno de
los cientos de proyectos internos de la compañía. Este mecanismo garantiza que los equipos puedan
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comunicar fácilmente sus avances, conseguir retroalimentación y solicitar ayuda. El tercero es “Snnipets”,
un sitio donde todos los ingenieros de Google publican un resumen semanal de sus actuaciones y
logros personales. Cualquier empleado de Google puede buscar en la lista de Snnipets a otras personas
que estén trabajando en proyectos similares, o utilizar este mecanismo sencillamente para mantenerse al
tanto de lo que está sucediendo. El cuarto es “TGIF”, (Thanks God It’s Friday), una reunión semanal para
todos en el café de Googleplex, donde Brin y Page –los fundadores de Google- presentan a los empleados
nuevos el resumen de las metas alcanzadas durante la semana y lideran una sesión abierta de preguntas
y respuestas.

Algunas lecciones.- Primera lección: la propia Internet puede ser la mejor metáfora de la
administración del siglo XXI. Google es la primera sociedad anónima de gran tamaño que ha construido su
sistema de administración alrededor de unos principios medulares de Internet. Mientras que otras
compañías virtuales han optado por estructuras gerenciales más tradicionales, Google ha recurrido a la
arquitectura social de la Red –abierta, plana, maleable, no jerárquica- como modelo para su arquitectura
gerencial.

Segunda lección: los gerentes experimentados quizá no sean los mejores innovadores de la
administración. Ninguno de los innovadores de la administración mencionados en el libro de Hamel y
Breen estudió administración de empresas, entre ellos Sergey Brin y Larry Page, los creadores de Google.
De hecho, quienes tienen las ideas más audaces y útiles sobre la forma de reinventar el proceso medular
de administración de una compañía probablemente no sean las personas que se encuentran al frente de
ese proceso en este momento.

Tercera lección: las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son las más arrolladoras.
Internet despegó y ha crecido a gran velocidad por ser una multiplicadora de la capacidad humana:
facilita hacer las cosas que encantan a los seres humanos como conectarse, conversar, alardear, opinar,
dialogar, compartir, coquetear, crear, reír y aprender. Asimismo, las innovaciones gerenciales que
humanizan el trabajo son las que tienen la mayor oportunidad de prosperar y no hay duda de que ayudan
a reclutar a los mejores entre los mejores.

En Google les preguntan a los empleados nuevos lo que los motivó a vincularse a la compañía y siempre
mencionan el ambiente generador de poder. Cuando se crea un sistema de gestión encaminado a
fomentar que los empleados puedan decir lo que piensan y trabajar en lo que les apasiona, donde la
sabiduría de los pares toma el lugar de la sabiduría de la élite y donde no tienen cabida las arenas
movedizas de la burocracia, muchas personas lo agradecen. Eso explica por qué en el 2007 Google fue la
primera de la lista de la revista Fortune de las mejores empresas para las cuales trabajar.

Artículos de José Emiliano Quiroga Devia, jose.quiroga@eforcers.com .- Adaptación por la Prof. Marylin Barraza, para ilustrar Unidad Futuro de
la Administración, Organización I, 8vo 1S2019.Escuela de RELACIONES INDUSTRIALES.-