Sunteți pe pagina 1din 90

Cuvinte cheie..

Delimitari conceptuale 4

Variabile predictor ale fluctuatiei de personal..6

Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal.. 7

3.2.1 Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal 7

3.2.2 Teoria lui Hertzberg. 8

Obiectivele studiului 9

Metodologia.. 9

Prezentarea .. 10

Functiile 11

5.2. Obiectivele generale ale organizatiei 12

5.2.Concurenta12

Piata muncii, provenienta fortei de munca. 15

Structura organizatorica a organizatiei - Organigrama 15

Managementul resurselor umane (M.R.U.) 16

8.1. Structura departamentului de resurse umane si activitatea acestuia. 17

8.2. Alte departamente - organizare si obligatii 18

8.3. Procesul de selectie, recrutare si evaluare a personalului 21

Instruirea profesionala. 21

Calificarea personalului 22

Analiza fluctuatiei de personal.. 23

9.1. .. 24

9.2. . 25
9.3. Calcularea fluctuatiei de personal 26

Indicele de fluctuatie anual.. 26

Indicele de fluctuatie pe departamente.. 27

Vechimea in organizatie. 29

Concluzii 30

Bibliografie.. 31

Anexe.. 33

I. CADRUL TEORETIC

CAPITOLUL 1. DELIMITᾸRI CONCEPTUALE - MANAGEMENT RESURSE UMANE

1.1 Delimitari ale conceptului de fluctuatie de personal :

Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il intalnim in orice


organizatie. O anumita rata de fluctuatie exista, ea este normala, mai ales in conditiile actuale
cand migratia fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii ofertelor de locuri de
munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine in
organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitoare la cauzele
fluctuatiei. Fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata in realitatile
pietei fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos,
relatii umane deteriorate, etc. Salariile constituie o problema sensibila in negocierile dintre
angajator si angajat. Horia Pitariu (2003), considera ca: "cele mai multe conflicte de munca sunt
generate de problema complexa a salariilor", si ca "majoritatea revendicarilor sindicale, implicit
ale personalului muncitor, sunt centrate pe problema spinoasa a salarizarii".

Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, au fost identificate


cateva stadii ce pot declansa dorinta acestuia de a parasi organizatia. Comportamentul decizional
de parasire al organizatiei parcurge un anumit traseu, imediat dupa ziua angajarii, se instaureaza
asa numita "criza de inductie", manifestandu-se printr-o stare de nesiguranta privitor la
accpetarea locului respectiv de munca. Este o perioada de acomodare cu organizatia, cu locul de
munca, cu colegii, etc, acomodare in care prezenta unei asistente psihologice este necesara, altfel
poate sa apara decizia de a parasi organizatia. Durata crizei de inductie este cam de la o luna
pana la doi ani de la angajare. "Criza de inductie" mai este mentionata in literatura de specialitate
ca perioada de "tranzit diferential".

A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi pana la cinci ani de la
angajare. Dupa perioada de acomodare cu postul de munca, angajatul isi pune problema legata de
dinamica postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de perspectivele carierei sale
profesionale. Daca si aceasta, a doua criza de inductie este surmontata, atunci se trece intr-o asa
numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia angajatul este putin probabil ca va mai
parasi organizatia.

Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizata sub urmatoarele doua
aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post de munca in vederea angajarii pe un post
diferit, fie in cadrul aceleasi organizatii, fie in cadrul unei alte organizatii (Fields & Myra, 2005),

ca renuntare la postul de munca ocupat intr-o organizatie, in vederea angajarii pe un post similar
intr-o alta organizatie ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum, 2005).

Fluctuatia este influentata de doua grupe de factori:

1. din cauze dependente de angajat

2. din cauze dependente de firma

1.Din cauze dependente de angajat:

- Incompetenta profesionala

- Necorespunderea cerintelor organizatiei

- Restructurari sau reorganizari

- Plecari din proprie initiativa pentru motive personale sau familialeaa

2. Din cauze dependente de firma

- Caracteristicile muncii prestate

- Conditii de munca necorespunzatoare

- Program de munca necorespunzator cerintelor angajatilor

- Lipsa masurilor cu caracter social (conditii de igiena, transport la locul de munca, cazare etc.)

- Climatul de munca

- Salarii mici si sistem de salarizare inechitabil

- Lipsa posibilitatilor de dezvoltare si avansare


1.1.1 Variabile predictor ale fluctuatiei de personal

In baza metaanalizei au putut fi identificati factori ai fluctuatiei care apar relativ constant,
cu toate ca numeroase studii sustin ca variabilele care prezic cel mai bine fluctuatia de personal,
depind de mediul in care aceasta functioneaza, de domeniul de activitate, de atribute personale
ale angajatilor, de cultura organizationala Potrivit unei metaanalize recente (Griffeth et al 2000)
predictorii fluctuatiei de personal sunt clasificati astfel:

variabile socio-demografice precum: varsta, nivelul de studii, genul, functia detinuta in structura
organizatiei. Studiile arata ca angajatii cu un nivel ridicat de scolarizare pot deveni foarte curand
nemultumiti de un loc de munca daca acesta nu este pe masura asteptarilor si renunta la el pentru
a cauta alte oportunitati profesionale (Trevor, 2001). Referitor la varsta, cercetarile asupra
dinamicii profesionale indica faptul ca fluctuatia de personal coreleaza negativ cu varsta
persoanelor. Asta deoarece odata cu inaintarea in varsta, angajatii tind sa intreprinda mai putine
comportamente de reorientare profesionala (Cotton & Tuttle, 1986, markey & Paris, 1989). Alte
linii de ceretare au relevat faptul ca nivelul fluctuatiei este mai scazut in cazul angajatilor cu
vechime mare si mai in varsta, a celor care sunt casatoriti si a celor care au mai multi membri de
intretinut (Burloiu, 1998).

Conditiile de munca referitoare la caracterul sanogen sau patogen al conditiilor in care se


desfasoara munca, nivelul de autonomie profesionala perceput, stresul ocupational resimtit si
nivelul de satisfactie profesionala (Griffeth et al., 2000; Mobley, Griffeth, Hand, Meglino, 1979).
Conflictul de rol si ambiguitatea acestuia percepute, pot intensifica stresul ocupational care
coreleaza pozitiv cu fluctuatia de personal latenta sau manifestata (Hom & Kinick, 2001; Kickul
& Posig, 2001).

Variabilele organizationale: siguranta locului de munca, stilul de conducere, remuneratia


si alte beneficii primite, modalitatile de supervizare si rezultatele evaluarilor performantelor.

Factorii care influenteaza implicarea in munca sunt urmatorii:

Varsta si vechimea. In general, implicarea creste o data cu varsta si vechimea in


intreprindere si aceasta din mai multe motive:

- pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in
afara organizatiei. De aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de actuala
organizatie;

- pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare au
avut timp sa-si consolideze legaturile.

Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pentru ca efectul varstei si al
vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei,
avand in vedere interesul lor de a castiga experienta. Implicarea se va diminua cand experienta
devine un "capital" pe piata muncii.

Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii: cu cat
indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati. Pentru a
explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere:

- faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari de a
gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai
inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere.

- faptul ca institutiile de invatamant si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte


activitati, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in
competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.

Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate
decat barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere
tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai
mult

in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care considera
femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda
(familia).

Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de implinire, de auto-realizare,


precum si etica de munca pot fi considerate ca factori importanti de implicare.

Factorii legati de locul si caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc.

O alta serie de studii, arata ca angajatii care percep si anticipeaza nesiguranta locului de
munca tind sa adopte comportamente de cautare a unor locuri de munca alternative in cadrul
altor organizatii (Gottschalk & Moffitt, 1999).

In ceea ce priveste stilul de conducere, masura in care un superior este perceput ca fiind
competent si preocupat de starea de bine a subordonatilor sai poate influenta perceptia
subordonatului asupra organizatiei. Niveluri ridicate de satisfactie a angajatiilor in raport cu stilul
de conducere sau politica implementata de un manager coreleaza negativ cu parasirea locului de
munca (Griffeth et al., 2000).

Intr-o metaanaliza anterioara, Griffeth (1995), face distinctia intre factori distali si
proximali ai fluctuatiei de personal. Ca factori distali ai fluctuatiei de personal au fost considerati
caracteristicile mediului de munca cu sarcinile aferente, potentiali stresori (fizici, socio
profesionali - nivel scazut de autonomie), disfunctii ale dinamicii grupului de munca (de
exemplu: stil de conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea se adauga problemele
legate de oportunitatile de promovare si echitatea politicilor organizationale vis-a-vis de angajati
(Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986).

1.1.2. Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal.

Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal

Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a se incerca
surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat faptul ca un
anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim pentru orice organizatie; cei care parasesc
organizatia pot fi inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai bine
dezvoltate in raport cu solicitarile organizatiei. In plus, fluctuatia poate fi privita ca oportunitate
de promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul ca rata fluctuatiei
influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu, satisfacerea nemultumirilor salariale
prin acordarea de cresteri salariale, pot fi mai mici decat costurile unor procese recurente de
recrutare si selectie, pentru posturile la care se inregistreaza un nivel ridicat de fluctuatie. Pe
ansamblu, costurile totale ale flcutuatiei de personal sunt: costurile aferente procesului de
selectie, instruire si productivitate scazuta ( diferentele de performanta intre angajatul care pleaca
si noul venit).

Aspecte pozitive:

a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaza posibilitatea promovarii unor salariati

b) plecarile intentionate trebuie sa conduca la revizuirea politicilor de personal si la


imbunatatirea conditiilor de munca.

Aspecte defavorabile:

- perturbarea fluxului de productie;

- incarcarea suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile;

- perturbarea relatiilor dintre salariati;

- prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este semnificativ;

- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;

- costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit postul era un
manager de varf.

Fluctuatia de personal, tinand cont de fenomenul globalizarii, a fost studiat in profunzime de


Yvan Allaire [si Mihaela Fartirotu care in lucrarea L'Entreprise stratégique: penser la
stratégie (Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilitatii
organizatiei in coordonate geografice si de timp
1.2. Delimitarea teoretica a conceptului de motivatie

"Motivatia este o parghie importanta in procesul autoreglarii individului" (Zlate, 2006),


avand in vedere aceasta afirmatie, pornim in analiza unor pespective asupra motivatiei in general
pentru a ne indrepta treptat catre specificul motivatiei in munca si referiri din literatura de
specialitate asupra influentei pe care satisfacerea nevoii de stima de sine o are. Acest proces
psihic este considerat "o structura psihica activatoare si predispozanta, cu functii de
autodeterminare a omului prin stimulatii interne" (Zlate, 2000) sau, altfel definita dintr-o
perspectiva organizationala (motivatia in munca), ca "o suma a energiilor interne si externe ce
initiaza dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface
simultan si trebuintele individuale" (Popescu, 2004, apud Robbins, 1998).

Problema esentiala a motivatiei se refera` la determinarea mijloacelor prin care membrii


organizatiei fiecare cu propriile necesitati si cu propria personalitate, pot fi stimulati sa contribuie
pozitiv si eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). In genere,
prin termenul de motivatie se desemneaza starea interna de necesitate a organismului care
orienteaza si dirijeaja comportamentul in directia satisfacerii si disparitiei ei (Zlate M.,1981, p.
291). Esential pentru motivatie este faptul ca ea impulsioneaza si declanseaza actiunea. Totodata,
ea nu numai ca stimuleaza si dinamizeaza organismul, dar il directioneaza spre un anumit mod
de satisfacere, spre anumite obiecte capabile sa o indeplineasca.

Definita ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau
dobandite, constente sau inconstiente, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte (Ro[ca
Al., 1966, p. 336), motivatia este inteleasa ori ca ansamblu de motive, ori ca proces al motivarii
sau ca impingere spre actiune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).

Cu alte cuvinte, factorii care declanseaza, energizeazeza si impulsioneaza omul in


activitate circumscriu domeniul motivatiei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motivatia este
influentata de trei categorii de astfel de factori: trebuintele prin latura lor de energizare, impuls,
imbold, tendinte; relatiile afective si atitudinile constituite fata de diverse aspecte ale mediului si
fata de propria persoana; obiecte si imprejurari imediate sau imaginare care se dobandesc in
functie de scopuri. Dar, dupa cum afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), "niciodata omul nu
actioneza sub imperiul unui singur motiv, ci sub influenta unor constelatiii motivationale, in care
de regula se produc si se deosebesc conflicte".

Schema modelului motivational (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce la
intelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumand, conceptele care
fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:

- motivele(dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa actioneze, in vederea realizarii


unor obiective);

- nevoile primare si nevoile psiho-sociale- asteptari


1.2.1 Motivatia organizationala

Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca le structureaza pe patru niveluri diferite
(Vl`sceanu M., 1993, p. 291) - Figura 7.2.

1. Dezvoltarea personala. Cercetarile psihosociale au demonstrat ca trasaturile relativ


stabile ale personalitatii au un rol important in motivarea participarii la munca. Dintre
acestea, autoevaluarea si atitudinea fata de munca sunt cele mai relevante, constatandu-se
astfel ca persoanele active, care au incredere in propriile forte, tind sa se angajeze si sa
participe intens in activitatile de munca, pe cand cele care se subapreciaza necesita
interventia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fata de munca se manifesta sub
forma de aprecieri, orientari proiectii afective care favorizeaza sau dezaproba munca in
general sau un anume gen de munca pe baza cunoasterii unor experiente anterioare.

2. Cultura muncii.Este caracterizata prin sistemul de cunoastere, valorizare si practicare a


muncii, de relatii si comportamente in munca. Normele, valorile, credinntele specifice
societatii in care s-a dezvoltat si a fost educata o persoana vor determina in mare masura
comportamentul acesteia.

3. Organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii se refera la conditiile logistice


ale muncii intr-o organizatie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la organizarea
grupurilor si a locurilor de munca.

4. Situtia de munca se refera la modul de practicare si finalizare a muncii, la participarea in


cadrul activtatii respective.

Problema consta in integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munca este
un proces continuu; desi motivatia se constituie individual, ea este contextualizata cultural si
cristalizata institutionalizatal (Figura 7.2.).

In clasificarea diferitelor tipuri de motivatii apare inca de la inceput dificultatea alegerii


criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli implicati in viata
profesionala, Mielu Zlate considera ca urmatorii sunt esentiali:

a) stimuli banesti, financiari, economici - motivatie economica;

b) munca, activitatea profesionala - motivatie profesionala;

c) interactiunea dintre membrii grupului de munca- motivatie psihosociala.

Tipuri de motivatii ale comportamentului organizational

(Zlate M.,1981, p. 311)

Motivtia economica este produsa de stimulii banesti, financiari. Desii banii nu au o


valoare stimulativa, ei pot capatavalente motivationale prin faptul ca ei reprezinta principalul
mijloc prin care omul isi satisface cele mai multe dintre trebuintele sale. Este insa foarte grea,
daca nu imposibila, gasirea unui sistem de retribuire care sa contina numai aspecte pozitive,
capabile sa-i satisfaca pe toti angajatii in aceeasi masura Mai utila este folosirea unor forme cat
mai variate de retribuire, astfel incat sa se asigure indeplinirea cat mai multor nevoi. In plus, s-a
constatat ca una si aceeasi forma de plata poate avea in anumite conditii efecte pozitive iar in
altele negative; de aceea, este necesara manipularea adecvata a sistemului de retribuire.

Stimulii economici, ca activatori ai motivatiei economice ocupa un loc important printre


celelalte categorii de stimuli. Totusi, s-a constatat ca multi oameni continua sa munceasca chiar
si dupa iesirea la pensie, altii continua sa munceasca chiar dupa ce au ajuns la un anumit nivel
financiar, iar altii prefera unele locuri de munca retribuite mai prost in locul altora retribuite mai
bine. Cercetarile efectuate au demonstrat ca salariul ocupa locurile 3 -4 sau chiar 6-7 in listele ce
contin si alti stimulenti capabili sa motiveze comportamentul oamenilor .

In ceea ce priveste suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influenta


preventiva decat creativa .Ele preantampina aparitia atitudidilor negative.dar nu creeaza atitudini
pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).

Motivatia profesionala are drept sursa stimulatoare situatia de munca. Ea apare ca urmare
a raportarii omului la munca sa.la particularitatile acesteia.Dar munca ca activitate umana
complexa poate fi interpretata din mai multe puncte de vedere .

Astfel, o putem interpreta pur si simplu ca un consum de energie in vederea realizarii unui scop,
apoi o putem interpreta prin prisma conditiilor in care se desfasoara sau din perspectiva finalitatii
ei .Toate aceste aspecte ale muncii pot sa constituie in stimuli motivationali: - munca ca si
cheltuiala de energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce dupa cum se crede de obicei la o
epuizare a organismului; in anumite limite, acest consum de energie poate fi placut in
sine,devenind o veritabila sursa motivationala; - conditiile muncii reprezinta un alt parametru
care poate deveni un stimul motivational

Astfel, conditiile fizice - temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc.cit si cele legate de

particularitatile uneltelor, masinilor cu care se lucreaza contribuie la stimularea motivatiei fie


pec alea incitarii dorintei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a abandonarii. Problema care
apare este aceea ca aceleasi conditii de munca pot motiva diferit indivizi diferiti sau chiar pe unul
si acelasi individ in momente diferite;

- scopul muncii - o munca al carei scop este clar pentru membrii grupului si este perceput ca
fiind realizabil, va motiva mai mult decat o alta al carui scop este imprecis vag constientizat sau
considerat greu realizabil.

Motivtiaa psihosociala deriva din faptul ca, in cadrul procesului de munca, omul se raporteaza
nu numai la munca sa ci si la semenii sai,la ceilalti colegi sau parteneri de munca,la grupul din
care face parte sau la alte grupuri anvecinate.
Munca favorizeaza realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut social , le
prilejuieste stabilirea unor relatii afective sau de comunicare, le satisface,prin intermediul
grupului,anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea si angajarea in activitate a tuturor
membrilor grupului,oferind astfel posibilitatea realizarii,prin unificarea eforturilor,a unor
performante crescute.

Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat in calitate de sursa pentru
declansarea motivatiei psihosociale muncii este interactiunea membrilor,precum si natura si
intensitatea relatiilor care se stabiles cintre ei. Dar nu orice tip de interactiune declanseaza
motivatia.Valoarea stimulatorie are doar acea interactiune care respecta anumite reguli, care
dispune de o serie de particularitati discriminate in funtie de caracteristicile psihoindividuale ale
membrilor grupului si de caracteristicile specifice grupuluidin care ei fac parte Printre acestea
putem mentiona; natura,calitatea,intensitatea interactiunii dintre membrii grupului; valoarea pe
care o au relatiile pentru cei ce intra an interactiune; tipul relatiilor interpersonale; masura in care
permite realizarea scopurilor individuale

Sumrow, (2003), in studiul sau, "Motivation: a new look at an age-old topic", considera
ca motivarea personalului este o responsabilitate impartita si subliniaza faptul ca un angajat
trebuie sa aibe o anumita cantitate de motivare intrinseca pentru a indeplini unele sarcini, iar
daca aceasta lipseste, ea nu se poate crea. Sumrow, considera teoria lui Maslow interesanta si
folositoare in domeniul organizational prin claritatea cu care poate fi determinata o pozitie in
cadrul ierarhiei. El considera ca singurul lucru care se poate face este constituirea unui mediu de
lucru stimulant care sa aduca satisfactiii angajatului, in felul acesta contribuind la satisfacerea
nevoilor de stima si actualizare foarte importante din punctul de vedere al teoriei pe care se
fundamenteaza acest articol. Ca o concluzie, el sfatueste toti managerii sau personalul implicat in
evaluarea si directionarea resurselor umane sa foloseasca principiile teoriei lui Maslow, drept
punct de pornire pentru a identifica nevoile personalului, specifice fiecarui mediu
organizational.

In lucrarea lor de cercetare, "Understanding and motivating health care employees:


integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology", Benson si Dundis (2003),
sustin teoria lui Maslow in incercarea de a intelege si motiva angajatii in cadrul unui program
rapid de schimbare sanatoasa a industriei actuale. Lucrarea autorilor are ca obiectiv prezentarea
unei noi perspective in ceea ce priveste modelul propus de Maslow, dar implementat in
orientarile organizationale actuale. Autorii mentineaza ca, din perspectiva lor, modelul ierarhic
inglobeaza cel mai corect preocupari precum: nevoia de stima, nevoia de autoactulaizare, nevoia
securitatii si a libertatii organizationale si ofera deasemenea o oportunitate pentru acumularea de
noi informatii si experiente. Preocuparea actuala pentru programele de formare psihologica, de
training, care este tot mai presanta pentru mediul organizational nevoi umane individuale dar cu
sfera de aplicare universala, in opinia autorilor. Concluzia la care Benson si Dundis (2003) ajung
este ca raspuns la intrebarea: "cum procedeaza cineva pentru a-si motiva angajatii in fata unei
cereri de piata in crestere, in special in momentele cand li se va solicita sa asigure aceasta
crestere a productivitatii cu putine resurse?", ar fi, in mare parte: " sa faca angajatii sa se simta in
siguranta, necesari si apreciati. Esteconsemnat si faptul ca acest lucru nu este tocmai usor, dar
daca liderii iau in calcul nevoile indizizilor, noile tehnologii care provoaca schimbarea si
analizeaza felul in care le pot combina pe cele doua , motivarea efficient a angajatilor si
devotamentul acestora este realizabil.

O a treia lucrare pe care vreau sa o citez, este "Social Identity, Self-categorization, and
Work Motivation: Rethinking the Contribution of the Group to Positive and Sustainable
Organisational Outcomes", ai carei autori, Haslam, Powell si J.C. Turner, sustin ca teorii precum
cea ierarhica, aplicate in mediul organizatinal, tind sa afirme ca motivarea personalului pentru
competitie si dezvoltare, este cea mai buna varianta de motivare in munca Bazandu-se pe
identitatea sociala, lucrarea interpreteaza nevoile ierarhice ca pe variabile definitorii ale self-
ului. Aceasta analiza sugereaza deasemenea faptul ca un rol important il va juca procesul de
motivare a grupurilor de munca si in sustinerea acestei afirmatii autorii mentioneaza o cercetare
(Taylor) in care angajatii sunt dispusi sa se implice si sa adopte un comportament civilizat decat
sa se lase manipulati de tehnici de constrangere a grupurilor, precum invocarea mandriei si
respectului. Rezultatele arata o productivitate si un potential sustinut al autoactualzarii la nivel de
colectiv, mai degraba decat la nivel individual.

1.2.2. Teoriile motivatiei

Teoriile motivationale sunt destul de numeroase si toate explica in diferite forme cum
este inceput si cum este sustinut un comportament, cum este acesta directionat ca mai apoi sa fie
stopat. Avand ca punct de reper fie continutul fie procesele motivationale, aceste teorii pot fi
grupate, dupa anumiti autori, astfel (Cretu, 2002, Popescu, 2004):

1. Teoriile motivationale de continut pornesc cu definirea trebuintelor / nevoilor umane ca


fiind stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de
dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru a carei indepartare se
urmareste, prin eliminarea acestuia si reinstaurarea unui echilibru firesc. Clasica in acest
sens, esteteoria lui Maslow, modelul sau fiind publicat in 1943. Maslow, porneste de la
ideea ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi, aszate intr-o taxonomie a importantei
satisfacerii acestora. Continuam enumerarea cu teoria ERG a lui Alderfer, care incearca
sa explice motivatia cu ajutorul a trei tipuri de necesitati: nevoia de existenta (nevoile
fiziologice si cele de securitate, intalnite si la Maslow), nevoile relationale (se
directioneaza spre comunicarea cu ceilalti - similare nevoilor de apartenenta a le lui
Maslow). Diferenta intre cele doua teorii consta in faptul ca la Maslow o necesitate de
ordin superior care nu a fost satisfacuta RG, nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru
un angajat, va putea fi un factor motivator spre reintarirea nevoilor de relationare ori de
existenta. Astfel Alderfer contureaza un nou proces motivator: procesul regresiei prin
frustrarea unor nevoi. O alta teorie motivationala de cotinut este modelul motivatiei de
realizare a lui McClelland, care este considerata, (apud Panisoara, 2007) a fi cea mai
functionala pentru viziunea organizationala asupra motivatiei. Modelul porneste de la
ideea ca nevoile reprezinta "o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita
stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interactiunea anterioara a individului cu
mediul social" (Panisoara, 2007). Nevoile studiate de McClelland, care nu sunt
ierarhizate asemeni lui Maslow sau Alderfer, sunt cele de realizare, afiliere si
putere. Teoria care incheie seria teoriilor motivationale de continutt, este teoria
bifactoriala implementata de Frederik Herzberg. Intitulata si "teoria celor doi factori",
aceasta include doi factori, factori de mentinere (salariul, statutul detinut, securitatea
postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, politica si procedurile
companiei si relatiile interpersonale) si factori de dezvoltare (natura muncii in sine,
realizarile, reccunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea).

2. Teorii motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care
influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare aceasta, se mai numesc si
cognitive deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului, de modul in
care acestia il inteleg si interpreteaza elaborata de Vroom si teoria echitatii
(Adams). Ma contextual pentru teoria clasica, in baza careia am ales sa imi fundamentez
cercetarea

1.2.2.1 Teoria lui Abraham Maslow

Nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor. Cu cat o nevoie
urca spre varful piramidei, cu atat este mai slaba si specifica individului respectiv. Se observa
astfel ca nevoile primare sunt comune tuturor. Ele includ necesitatile fiziologice (cum ar fi cele
biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul si o temperatura
relativ constanta acorpului. Odata ce individul isi satisface acest nivel de necesitati, se poate
concentra pe nevoile de siguranta. Urmeaza apoi nevoia de iubire si apartenenta. In acest nivel se
includ nevoia de prietenie, apartenenta la un grup.

La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind atit recunosterea venita din partea
altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cat si din respectul
de sine, ce creeaza sentimentul de incredere, adecvare, competenta. Nesatisfacerea nevoilor de
stima rezulta in descurajare, si pe termen lung in complexe de inferioritate. O nevoie pronuntata
de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiratie) are la baza nesatisfacerea unor nevoi care stau
in varful piramidei, cele de auto-actualizare estetica.

Nevoile de auto-actualizare vin din placerea instinctiva a omului de a fructifica la


maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun. In eseul The Farther
Reaches of Human Nature, Maslow scrie ca oamenii care au atins starea de auto-actualizare intra
adesea intr-o stare de transcendenta, in care devin constienti nu doar de potentialul lor personal,
ci si de intreg potentialul speciei umane. Desi acesti indivizi traiesc adesea o bucurie extatica,
simt totodata si o tristete cosmic

1.2.2.2 Teoria lui Herzberg

Pentru a intelege importanta satisfactiei postului ocupat am pornit de la un studiu pe care


Herzberg l-a realizat cu scopul dezvoltarii unei teorii bifactoriale a satisfactiei muncii, ceva mai
tarziu adaptata ca teorie motivationala. Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor
structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. In cadrul interviurilor,
acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau
foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce li se intampla la
locul de munca. Datele au fost inregistrate si incluse in categorii de evenimente care ii fac pe
angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de munca (tehnica incidentelor
critice). Raspunsurile subiectilor erau libere si trebuiau sa fie detaliate; s-au obtinut astfel doua
mari categorii de factori: factori de mentinere sau igienici si factori de dezvoltare (care
actioneaza drept motivatori). Factorii igienici se refera la: salariu, statututul detinut, securitatea
postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, relatiile interpersonale, politica si
procedurile companiei. Autorul considera ca acesti factori nu conduc la motivare in sine, ci
servesc drept suport pentru a evita insatisfactia. La randul lor, factorii de dezvoltare conduc la
motivare si satisfactie, iar acestia sunt: natura muncii in sine, realizarile si recunoasterea,
responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea. In functie de conditiile practice existente in
organizatiile in care lucreaza, specialistii in motivare pot sa adreseze intrebari asemanatoare cu
cele formulate de Herzberg.

In studiul realizat de Herzberg apar si celelate modalitati de motivare, relatiile si


recunoasterea rolului.

1.2.2.3 Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului,


propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra
angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca
aceasta contine anumite caracteristici esentiale de munca lor daca aceasta contine anumite
caracteristici esentiale. Aceste caracteristici favorizeaza conditiile ce permit angajatilor sa
experimenteze trairea unor stari psihologice critice, care sunt correlate cu anumite
rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.Modelul propus de cei doi autori contine cinci
caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei stari psihologice critice.

1. diversitatea aptitudinilor - gradul in care cerintele postului implica activitati diverse si


utilizarea unei mari varietati de abilitati,deprinderi si talente .

2. identitatea sarcinii - gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana la
sfarsit,cu rezultate vizibile;;

3. importanta sarcinii - gradul in care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti-atat in
interiorul cit si in afara organizatiei.

4. autonomia - gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea propriului


program de lucru , luarea deciziilor a modului in care isi indeplineste sarcinile;

5. feedback-ul - gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe despre
rezultatele muncii si performantele obtinute.

Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile esntiale ale posturilor sunt;

a) insemnatateaa muncii prestate - masura in care angajatul percepe munca ca fiind importanta si
valoroasa;
b) responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii - gradul in care angajatul se simte
personal raspunzatorde rezultatele muncii ;

c) cunosterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale - gradul in care angajatul intelege in
mod constant cat de eficient este in ideplinirea sarcinilor;

Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat sa
contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le ofera
satifactii.

In Figura 7.9. este prezentata schematic teoria caracteristicilor postului.

Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) incearca sa releve un alt aspect al relatiei,pentru
el satisfactia fiind un indicator al motivatiei .

In relatiile dintre motivatie si satisfactie ni se par esentiale urmatoarele enunturi:

- Starea de satisfactie/insatisfactie este un indicator al motivatiei, al modulului eficient sau


ineficient de realizare;

- Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza catt si de efect.Astfel,se cunosc
suficient de multe cazuri cand satisfactia se poate transforma intr-o sursa
motivationala.Satisfactia obtinuta de un individ intr-o actizitate l-ar putea motiva sa o continuie
pentru a obtine noi satisfactii.Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza impreuna la
performanta activitati pe care o pot influenta fie pozitiv,fie negativ.

Ȋn ceea ce priveste satisfactia, aceasta se refera la evenimentele care dau nastere la un


sentiment subiectiv de usurare,de placere,ce poate fi exprimat sau descris de individul care il
traieste, la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce poate fi dar care nu poate fi observat
din exterior de catre o alta persoana.In sens strict ea este o emotie placuta pozitiva,rezultata din
evaluarea muncii depuse (Mathis.R.1997.p.52).

Satisfactia profesionala reprezinta configuratia psihica complexa nu intotdeauna integral


constienta,constand intr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fata de munca
efectuata.(Popescu.Niveanu.1978.p.633). Ea este unul din factorii eficientei generale a muncii.
Din perspectiva psihosociologica satisfactia muncii apare ca un rezultat al diferentei dintre ceea
ce indivizii obtin ca recompensa a muncii si ceea ce ei estimeaza ca ar trebui sa obtina.

Exprimata sintetic, satisfactia muncii este data de:

O-E

SM = O

unde:
O = ceea ce indivizii obtin real in munca: retributie, status etc.

E = ceea ce indivizii estimeaza ca ar trebui sa obtina.

Cand O=E, rezulta o stare deplina a satisfactiei; cand O<E, se instaleaza stare de
insatisfactie,care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare .De asemenea
cand O>E,indivizii traiesc un sentiment de disconfort,pentru ca oamenii,contrar simtului comun
nu cauta o recompensa cat mai mare pentru munca lor,deasemenea oamenii contrar simtului
comun, nu cauta o recompensa cat mai mica ci o recompensa echitabila cu cat contributia lor in
munca este mai mare

(cantitate, calitate, importanta sociala, nivel de calificare, efort de perfectionare etc )cu atat
compensatia asteptata va fi mai ridicata.Desigur acest lucru este valabil,indeosebi pentru o piata
amuncii stabila ,asezata,cu principii si reguli bine inradacinate si unanim acceptate .

1.2.3 Concepte teoretice care graviteaza in jurul conceptelor de motivatie financiara si


nonfinanciara

1.2.3.1 Motivarea financiara si motivarea nonfinanciara

Motivarea financiara si cea nonfinanciara sunt criterii la fel de importante pentru a decide
in privinta unui loc de munca !Foarte putini stim insa din experienta noastra ca acolo unde ea
este aplicata functioneaza. A merge doar pe motivare financiara reprezinta o greseala majora din
partea unui angajator, intrucat nu poate mari salariile in fiecare luna. Un indicator clar al
motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui angajat, o companie concurenta ii
face o oferta salariala mai buna. Cu toate acestea angajatul refuza intrucat spune el: "ma simt
bine la actualul loc de munca". Fiecare angajator investeste in pregatirea angajatului lui, daca el
insa, nu va avea grija nonfinanciar de angajatul lui, acesta la prima ocazie,va merge la o alta
companie unde va folosi toata experienta acumulata anterior! La o simpla cautare pe un site
online de joburi, vedem cereri de munca de la oameni angajati. Acestia isi cauta un alt loc de
munca, explicatia e simpla: acesta este demotivat fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre
ele!

Doar 10 % dintre angajatii din Romania sunt foarte multumiti de actualul loc de
munca! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica pana la 20%
sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe termen lung intr-o crestere a profitului de
20 - 40%, ce poate deriva numai din performantele deosebite ale echipei!

Cand vorbim de motivare financiara si non financiara vorbim automat si de performanta!!


Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge performanta! Motivarea non financiara iti
poate optimiza afacerea O atentie marita asupra acestor factori motivatori duce la performanta,
duce la un profit mai mare! Performanta insemna atat calitatea buna cat si volum mare de munca,
inseamna pastrarea clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate insemna pur si simplu
multumirea clientilor. Un indicator ferm al performantei este dat de raportul costuri beneficii. Cu
cat avem un raport mai bun cu atat inseamna ca avem de-a face cu performanta.In
plus,capacitatea intelectuala a oricarui angajat se dezvolta atunci cand este motivat non financiar
inrucat il pune pe acesta in situatia de a furniza performanta. Un indicator al dezvoltarii acestuia
este dat de volumul si calitatea muncii unui angajat in aceiasi unitate de timp.Dezvoltarea
intelectuala vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat in acelasi timp eficienta si
rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Totodata vom sti daca un angajat si-a dezvoltat
capacitatile intelectuale daca el identifica solutii inovatoare mai eficiente si vine totodata cu
propuneri care imbunatatesc eficienta si performanta in companie!

1.2.3.1 Motivare non-financiara

Experientele marilor manageri au dovedit ca recunoasterea individuala are mai mult


succes decat recunoasterea sau recompensarea echipei. Totusi, nici aceasta din urma nu trebuie
lasata la o parte. Un exemplu de motivare a intregii echipe, fara a uita de performantele
individuale (si a se crea astfel frustrari intre angajati) este a unui manager care, la sfarsitul unui
proiect de succes, si-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite, in functie de performante.
Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a incerca sa multumesti pe toata lumea si de a
evita eventualele frustrari ale angajatilor.

Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru


angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci in primul rand la recunoasterea meritelor
atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva observa progresele
sale, astfel ca recunoasterea, de preferat publica, a meritelor sale conteaza enorm. Astfel,
angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant.

Prezent si viitor in motivarea non - financiara - Strategie in motivarea non financiara:

Nici macar cel mai bun program de recunoastere in vederea stimulariinon financiare nu
dureaza o vesnicie.Pentru ca un asemenea program sa fie in continuare "proaspat" si eficient,
trebuie sa evaluezi periodic ce merge bine s ice nu merge asa de bine in legatura cu programul
.Indicatori ca programul pe care il folosesti sr putea avea nevoie de evaluare sunt ;

􀂃 Lipsa de incantare. Daca energia pentru acest program a disparut, astfel ca nimeni
nu mai vorbeste despre el ,despre persoanele care au fost recompensate cu acest
program, despre rezultate, despre premiile puse joc, atuci o evaluare a programului este necesara.

􀂃 Participarea scazuta. Daca odata cu trecerea timpului din ce in ce mai putini angajati(si
manageri)participa la acest program, este un semn clar ca interesul pentru acest program
este in continua scadere. Un program de recunoastere bun devine tot mai puternic cu trecerea
timpului iarangajatii se simt onorati sa participe la acest program recnoasterea primita este
valorificata.

􀂃 Glume si plangeri. Daca in loc sa fie o sursa de mandrie, angajtii fac glume pe seama
programului de recunoastere,iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru este clar
momentul sa reevaluati scopul,credibilitatea si mecanica acestui program este clar momentul sa
reevaluati scopul acestui program . Pentru ca programul de recunoastere si recompensa sa fie
eficient,premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui sa fie o onoare ,nu o gluma.
Idei de motivare non financiara:

. Felicitari scrise de mana de catre managerul firmei;

. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate in functie de performante .

. Abonament pe un an la internet la domiciliu;

. O zi libera;

. Pune o steluta aurita pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun impreuna cu un bilet
de multumire;

. Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care trebuie recompensat ;

. Un picnic cu toti colegii din echipa;

. Biletele de multumire scrise de mana (managerului);

. Anunt in newsletter-ul companiei;

. Pizza party cu tot departamentul;

. Sa citesti scrisori de la clientii multumiti in fata angajatilor;

. Un program de recunoastere in public;

. Inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal;

. Recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat;

. Tricouri cu logo-ul firmei;

1.2.3.1.2 Politica de construire a motivarii nonfinanciare

Politica de motivare non financiara in cadrul fiecarei companii revine departamentului de resurse
umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptata si ajustata la nevoile
companiei si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. Politica de motivare non financiara pleaca de
la simplul considerent anume, preocuparea in acest sens si punerea in aplicare a factorilor
mentionati mai sus! Motivarea non financiara reprezinta atat o responsabilitate cat si un plus din
partea angajatorului.Responsabilitatea este data de profesionalismul companiei si de viziunea
acesteia !

Aplicarea motivarii non-financiare:


Instrumente ale motivarii nonfinanciare sunt multiple! O scurta trecere in revista a
acestora atat privite din partea angajatului cat si a angajatorului ar fi: prezenta unui set de reguli
foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajatillor, sedinte eficiente,
sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor, atmosfera colegiala dintre angajati, respectul intre
angajati, seful trateaza in mod corect angajatii, seful repartizeaza clar sarcinile, seful fixeaza
obiective realiste, seful aplicamasuri stimulative,seful acorda incredere angajatilor,seful nu-
i minte,existenta unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea
acces sa ai posibilitatea ca angajat sa inveti lucruri noi, sa fii apreciat pentru ceea ce faci, sa fii
criticat doar cu motiv intemeiat, sa stii clar ce sarcini ai de indeplinit, sa ai un nivel de autoritate
satisfacator, sa existe un sistem salarial transparent, sa-ti fie ascultate parerile, sa ai colegi care-si
fac treaba bine.

1.2.4 Motivatie versus deficit de compententa.

Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie sa identificam corect daca avem
de-a face cu lipsa de motivatie sau cu un deficit de competenta profesionala.Subiectul este foarte
important intrucat lipsa motivatiei sau deficitul de competenta sunt generatori imediati de
neperformanta, lucru pe care probabil ni-l dorim cel mai putin! Este bine cand dorim sa motivam
angajatii, dar mai inainte de asta trebuie sa aflam daca acestora le lipseste intradevar motivatia!

Analizand cazul in care salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in vedere daca
performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale scazute sau este cauzata de
lipsa motivatiei. Astfel in cele doua situatii atitudinea adoptata de manager trebuie sa fie total
diferita.Competenta profesionala scazuta se obseva mai ales in cazul in care fiind pus in
fata unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi insuficienta a competentei profesionale ale
carei cauze pot fi:

- cunostinte de specialitate reduse,

- lipsa de experienta,

-atitudine nepotrivita a angajatului (fata de munca, fata de echipa,fata de superiori)

- abilitate redusa in domeniul in care performanta nu a atins nivelul asteptat.

Diagnosticul corect:

1. Pentru a se stabili ca, intr-o anumita situatie concreta, este vorba despre competenta
profesinala scazuta, , trebuie sa se ia inconsiderare felul in care a actionat salariatul in trecut fata
de sarcini asemanatoare.In cazul in care in perioadele trecute acesta a facut fata cu succes unor
sarcini similare,inseamna ca este vorba de o lipsa de motivatie.

2. De asemenea se va lua in considerare si dificultatea sarcinii care a generat lipsa de


performanta. Daca avem de-a face cu sarcini care nu presupun un " consum"sporit de cunostinte
si deprinderi, lipsa oricarui progres in realizarea sarcinii dozedeste lipsa de interes ,deci lips[ de
motivatie.
.3. Un alt punct care trebuie luat in seama este observarea reactiei salariatului in fata
neindeplinirii sarcinii.Daca acesta manifesta dezinteres fata de nerealizarea adecvata a sarcinii,
este din nou un semn al lipsei de motivatie.

Ȋmbunatatirea competentelor

Ȋn situatia in care se stabileste in mod clar ca nu lipsa de motivatie a cauzat nivelul redus de
performanta, se va stabili impreuna cu salariatul un plan de imbunatatire a competentei
profesionale dupa cum urmeaza:

- se va stabili ce curs de perfectionare trebuie sa urmeze salariatul,

- se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare angajatului,

- se vor revizui aceste proceduri

- se va explica inca o data cum trebuie urmata procedura de lucru pentruu sarcina in
care angajatul dovedit competenta profesionala scazuta;

1.3. Delimitarea teoretica a conceptului de « Managementul Resurselor Umane » (M.R.U.)

In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in care
acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare maini si dispozitive tehnologice
sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele, folosite si astazi din pacate, de
"forta de munca`" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in
opera deciziile conducatorilor, conform regulilor. Asa a aparut impartirea muncii in "munca`
productiva" a "creatorilor de bunuri materiale", respectiv "munca neproductiva`" a "personalului
neproductiv",care era de obicei asociat cu cei care desfasurau activitati de natura intelectuala.

Conceptul de "forta de munciera folosit intotdeauna la singular si desemna


ansamblul,masa,niciodata individul,cu prsonalitate,nevoi,comportament si viziune specifica nu
intra in obiectivele conducatorilor - vezi Tabelul 1.2. (adaptare dupa Mathis,1997,p,4)

Managementul resurselor umane presupune imbunnatatirea continua a activitatii tuturor


angajatilor in scopul realizarii obiectivelor organizatinale.In acest sens,actiunile
managerialetrebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta,cu
caracteristici specifice resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare
aperformantelor,a unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor angajatilor

Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in virtutea
carora pot fi considerate sursa principal ce asgura competitizitatea acesteia; resursele umane sunt
valoroase,rare si relativ de neinlocuit.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune oabordare


globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii.
1.2 Tabel comparativ intre modul traditional de abordare a resurselor umane si cel traditional

"De ce vin oamenii sa lucreze la o anumita orgnizatie?"

"Cum sunt indivizii identificati si selectati?"

"Cum stiu angajatii ce sa` faca` la posturile lor?"

"Cum stiu managerii daca` angajatii au performante adecvate? Daca nu au, ce se poate face? etc.

Acestea sunt numai cateva din intrebarile ale caror raspunsuri fac obiectul managementului
resurselpr umane.

Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil, avand in vedere


multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre posibilele propozitii definitorii
cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):

- functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea
unei forte de munca eficiente;

- abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a unei


organizatii;

- ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influenteza direct


oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie- ansamblul activitatilor de
ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului)si de ordin energetic
(crearea unui climat organizational corespunzator,care permit asigurarea organizatiei cu
resursele umane necesare ), care permit; - cuprinde toate activitatile orientate spre
factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima,
intretinerea si dezvoltarea socio-umana;

- reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea


personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a
muncii,stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele defintii prezentate, se poate aprecia ca ,in
prezent,nu exista o definitie unanim acceptata a managementului resurselor umane care sa
inruneasca consensul specialstilor in domeniu. Se constata ca definitiile amintite nu contin
elemente contradictorii acestea se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la
circumscrierea continutului managementului resurselor umane. O sinteza a acestor definitii ar fi
aceea ca managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale si practicile care
influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii,respectiv resursele umane care isi desfasoara
activitatea in cadrul unei organizatii.

Obiective privind resursele umane


Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizatie
trebuie sa se subordoneze strategiei generale a firmei si sa contribuie la indeplinirea obiectivelor
acesteea mai mult decat atat, ea trebuie sa aiba doua categorii de obiective proprii:

1. Obiective strategice, care se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de personal


pe termen lung:

- integrarea strategica a managementului resurselor umane in contextul previziunii de ansamblu

a organizatieii militare, in concordanta cu politica si cultura acesteia;

- sporirea flexibilitatii organizatiei militare prin intermediul elaborarii si al dezvoltarii unei


structuriorganizatorice articulate, receptiva la schimbari

- stimularea loialitatii personalului fata de organizatia militara printr-o motivarea


corespunzitoaree;

- garantarea calitatii intregii activvitati militare, prin implementarea conceptului Total Quality

Management (T.Q.M.).

2. Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere organizarea


activitatilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizatiei

Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea organizatiei,orienteaza

activitatea fiecarui salariat. Pentru aceasta, este necesar ca elementele acestei politici sa fie
detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:

- integrarea managementului resurselor umane in managementul organizatiei;

- obtinerea adeziunii intregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat;

- asigurarea unui climat de implicare si de valorificare a potentialului fiecarui salariat;

- motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si stimularea celor
care pot atinge acest stadiu;

- orientarea fiecarui angajat catre autoperfectionare;

- antrenarea indivizilor care doresc sa participe in mod direct la adoptarea actului


decizional.
1.3.1 Departamentul de Resurse Umane - RU

Managementul resurselor umane include totalitatea deciziilor manageriale care


influenteaza nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate in activitatea de
munca solicitata de o organizatie. Printre activitatile M.R.U. amintim: selectia personalului,
recrutarea personalului, instruirea profesionala si recompensarea muncii prestate, activitati cu
continut preponderent psihologic.

Adesea, departamentele de M.R.U. se implica in reprezentarea angajatilor in fata


conducerii. Activitatea M.R.U. este de amploare si plina de fluctuatii, in care practicile diletante
trebuie evitate.

Managerii au devenit din ce in ce mai constienti de faptul ca studiile de personal trebuie


efectuate inainte de a se formula decizii de afaceri/productie.

Departamentul de Resurse Umane trebuie sa estimeze toate conditiile economice,


politice, piata muncii, concurenta etc. pe care le are la dispozitie pentru imprimarea unei
dinamici de dezvoltare a organizatiei respective. In concluzie, organizatiile trebuie sa
prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimari se fac prin intermediul unor
predictii statistice.

Una dintre atributiile cele mai importante ale departamentului de Resurse Umane este
recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai potriviti
candidati pentru locurile de munca disponibile, repartitia celor selectionati, operationarea
transferurilor sau promovarea personalului existent.Departamentul de Resurse Umane trebuie sa
respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le intreprinde.

Organizatiile sunt foarte interesate de formarea profesionala a angajatilor si de


perfectionarea pregatirii profesionale a acestora. Ele isi formeaza propriile centre de formare si
perfectionare profesionala organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne.

In vederea recompensarii angajatilor, departamentul de Resurse Umane este interesat de


implementarea unor sisteme performante de apreciere profesionala a angajatilor. Un rezultat
logic al aprecierilor de personal il reprezinta recompensele. Distribuirea recompenselor
reprezinta o activitate complexa si specializata, recompensele incluzand atat compensatiile
directe (salarii), cat si compensatiile indirecte (beneficiile) oferite de organizatie pentru efortul
depus in indeplinirea obiectivelor acesteia. Este cat se poate de firesc ca personalul unei
organizatii sa-si schimbe locul de munca sau organizatia, daca percepe ca ceea ce face este sub
nivelul sau de aspiratie sau daca organizatia nu-i ofera un mediu confortabil de desfasurare a
activitatii de munca. In vederea contracararii fenomenului de migrare a fortei de munca, multe
organizatii includ in activitatea departamentului de Resurse Umane si activitati legate de
stabilizarea/fidelizarea personalului si reducerea fluctuatiei de personal. Astfel s-a constatat ca
printre sursele serioase de fluctuatie a personalului sunt enumerate lipsa posibilitatilor de
promovare, un mediu de munca neconfortabil, in care noxele actioneaza asupra sanatatii
personalului, stresul de la locul de munca. Avand in vedere mediul muncii, departamentul de
Resurse Umane are ca responsabilitate prioritara dezvoltarea unor programe de reducere a
consecintelor negative pe care acesta le are. Departamentul de Resurse Umane este raspunzator
si de programele de disponibilizare a fortei de munca astfel incat acestea sa fie aplicate de pe
pozitii rationale, sa fie pregatite corespunzator, bine fundamentate si nelipsite de sens.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului de


specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este esentiala. Mai mult,
seful acestui departament trebuie sa fie subordonat direct managerului general. Managerii de varf
au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor umane,stimuland cooperarea
eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse umane.

Principalele atributii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de


activitate sunt prezentate inTabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18).

Pentru indeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa stabileasca cu seful


departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la baza activitatii, precizand clar
relatiile cu celelalte depatramente ale firmei.

Ȋn mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost acela
de a sustine si a oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. In numeroase
cazuri,conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane,ii cere lucruri pe care
,uneori le aplica numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse
umane.

Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de consultanta a


inceput sa`se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si responsabilitatea de a
impune respectarea legislatieii muncii. In tot mai multe firme, departamentul de resurse umane
capata autoritate,urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda prevederilor legale

Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18

1.3.2 Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor

managementului, conform schemei din Figura 2.5.

Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea conformittatii dintre


salarati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea fiecarui salariat,dezvoltarea relatiilor
dintre salarati si intre acestia si manageri, monitorizarea costurilor de personal,dezvoltarea
abilitatilor si competentelor salariatilor si altele(Dessler,2003,p.4).

Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elvetia, in 1997 , - Habiletés
à posséder ou arts à maitriser- studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul
directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti abilitatile acestui personaj trebuie sa fie
speccifice Astfel, atributele pe care le-am prezentat in paragraful anterior isi gasesc concretizarea
in lista prezentata mai jos.

Managerul de personal trebuie sa posede:

1. arta de a alege intre a scrie si a vorbi;

2. arta de a scrie;

3. arta de a vorbi;

4. arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal;

5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;

6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata,

cadrul intim, prezenta altora etc.);

7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu;

8. arta de a actionaa in echipa;

9. arta de a anticipa reactiile;

10. arta de a lucra cu persoane dificile;

11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile;

12. arta de a descrie o situatie;

13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;

14. arta de a concepe un plan de actiune;

15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;

16. arta de a conduce pana la capat o actiune

17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta prin observare, din lecturi,

din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.);


18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viataa interioara viata

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei

apropiati etc.;

19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;

20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor stabilite

la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului;

21. arta de a lasa o marja de manevra;

22. arta de a identifica sursele de autoritate;

23. arta de a mobiliza sursele de putere;

24. arta de a convinge oamenii;

25. arta de a mobiliza oamenii;

26. arta de a colabora;

27. arta de a planifica o reuniune;

28. arta de a anima o reuniune;

29. arta de a participa la o reuniune;

74 Managementul resurselor umane

30. arta de a pune in valoare hotararile unei reuniuni;

31. arta de a stapani stirile incoerente in timp si in spatiu;

32. arta de a inregistra perceptiile altora;

33. arta de a monitoriza, stapani side a contribui la rezolvarea conflictelor;

34. arta de a evalua o persoana;

35. arta de a chestiona si de a dialoga;

36. arta de a asculta;


37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;

38. arta de a-si recunoaste erorile.

Ȋn impresionanta lista de mai sus, exprimarea "arta de a ." trebuie accepta` in

sensul larg al cuvantului. Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate in contextul


extrem de larg si important al obiectivelor si a activitatilor derivate acestora, specifice politicii

privind resursele umane.

1.3.3 Instruirea profesionala

"Cu totii am auzit despre acel chirurg care le spunea studentilor de la medicina: <<Intr-o
singura ora va pot invata cum trebuie sa scoateti un apendice, dar am nevoie de 4 ani ca sa va
explic cum trebuie sa faceti atunci cand lucrurile nu merg bine>>. O ora este suficienta pentru a
intelege ce trebuie facut, dar pentru a invata cum trebuie facut e nevoie de timp" (Cavett Robert,
2003; apud. Bogathy, 2007).

Conform unui studiu realizat de Saari et al. (1998), numai 27% dintre companiile
analizate au depus efort pentru cercetarea nevoilor educationale ale managerilor lor. A stabili
nevoia de training a membrilor unei organizatii inseamna cel putin a analiza organizatia,
posturile si persoanele.

Dupa Campbell (1988), desi principiile nu sunt suficiente pentru construirea unui
training, ele sunt totusi semnificative pentru eficienta acestuia. Cateva dintre acestea sunt:
metodele de training compatibile cu procesele cognitive, fizice si psihomotorii care duc spre
reusita; participantul trebuie sustinut, incurajat sa actioneze concret; toate sursele relevante de
feed-back trebuie folosite, iar feed-back-ul trebuie sa fie credibil, constructiv, economic si clar;
procesul instructiv trebuie sa sporeasca eficienta proprie a celui antrenat si asteptarile acestuia in
legatura cu succesul si rezultatele training-ului.

1.3.3.1 Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor:

Noa (1986) sugereaza ca o varietate de factori, exceptand abiliatile, pot influenta eficienta
training-ului, in mod deosebit motivatia, atitudinea si asteptarile participantilor.

Dupa opinia lui Stuart (1998), factorii care influenteaza invatarea la adulti sunt urmatorii:

motivatia personala;

experienta invatarii anterioare;

increderea in sine, autoaprecierea, imaginea de sine;


metodele proprii de invatare si ritmul de invatare;

starea psihica si fizica;

personalitatea.

Orice training trebuie sa inceapa prin analiza amanuntita a nevoilor de training, analiza ce
ofera informatii utile stabilirii obiectivelor training-ului, iar design-ul training-ului vizeaza
obiectivele invatarii, caracteristicile training-ului, cunostintele curente despre procesele de
invatare si consideratiile practice (ex.: costurile training-ului). Pentru a fi eficient, training-ul
trebuie sa tina cont de principiile care stau la baza construirii lui. De-a lungul timpului,
cercetatorii s-au concentrat pe subiectul selectarii cursantilor care aveau sa promoveze training-
ul si nu pe plasarea fiecarui cursant in cadrul unui training adecvat. De asemenea, cercetatorii nu
au analizat in ce masura training-ul corespundea caracteristicilor cursantilor si nici felul in care
aceste caracteristici influenteaza eficienta training-ului. Intre timp, aceste aspecte au fost
schimbate, in special datorate cunostintelor cuprinse in domeniul educatiei adultilor. Motivatiile
si asteptarile participantilor sunt constructe centrale care inlesnesc intelegerea si eficienta
training-ului.

II. OBIECTIVELE STUDIULUI SI METODOLOGIA FOLOSITᾸ

CAPITOLUL 2 OBIECTIVE, IPOTEZE, VARIABILE

2.1 Obiectivele lucrarii

Prezenta lucrare isi propune sa realizeze o analiza destul de complexa a fenomenului de


fluctuatie in cadrul unei organizatii multinationale ce insumeaza un numar destul de mare de
salariati.

Aceasta analiza are ca obiectiv principal evidentierea imbunatatirilor aduse ratei de


fluctuatie odata cu implementarea unui nou program de motivare non financiara, propus,
dezvoltat si implementat in prezent in cadrul magazinelor Cora de catre departamentele de
resurse umane.

Pentru a intelege mai bine nevoia acestei organizatii de un program motivational, s-a
realizat in prealabil o analiza a fluctuatiei de personal din anul 2002, inca de cand Romania
Hypermarche se pregatea sa deschida porttile primului Hypermarket din Romania.

In consecinta numarul angajatilor se modifica odata cu deschiderea de noi locatii iar rata
fluctuatieii va deveni o problema din ce in ce mai apasatoare pentru cei responsabili cu
aasigurarea unui numar de angajati constanti, formati si apti pentru indeplinirea sarcinilor
posturilor.
Avand in vedere deasemenea, rapida dezvoltarea pietei de retail din Romania, rata
fluctuatiei in cadrul Cora, este influentata major si de hypermaketurile concurente, care practic,
atarg personal cu experienta intr-un alt magazin de specific, pentru a se asigura de o ascendenta
rapida a brandului lor.

Nevoia unei astfel de analize devine necesara la jumatatea anului 2008, cand fila de
Resurse Umane decide ca este necesara o analiza complexa a fenomenului de fluctuatie si a
motivelor care au determinat in mod preponderent acest fenomen. Astfel este contruit un
chetsionar de exit-interview, cu ajutorul persoanelor specializate in dezvoltare de instrumente de
evaluare, persoane care constituie echipa de resurse umane in cadrul companiei.

Rezultatele obttinute prin aplicarea acestui instrument (care se regaseste la sectiunea "Anexe"),
au reprezentat baza programelor motivationale ce vor fi puse in aplicare incepand cu anul 2009.

2.2 Ipoteze:

1. Satisfactia angajatilor influenteaza rata de fluctuatie a salariatiilor.

2. Motivele enuntate de persoanele care parasesc organizatia coreleaza cu insatisfactiile


salariatiilor.

3. Un program de motivare non-financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de personal.

2.3 Variabile:

1. Chestionarul de satisfactie aplicat angajatilor curenti, este o variabila independenta


pentru rata fluctuatiei.

2. Motivele identificate prin intermediul chestionarului de exit-interview, sunt variabile


independente pentru rezultatele obtinute la chestionarul de satisfactie.

3. Programele de motivare non-financiara sunt varibile independente pentru rata fluctuatiei.

2.3 Metodologie:

2.3.1 Baza de date:

Ȋn sprijinul realizarii unei analize de fluctuatie de o asemenea anvergura s-au pus la dispozitie
date inregistrate inca de la deschiderea societatii. Acestea au fost concretizate intr-o baza de date
complexa si consistenta care poate fi consultata in format electronic.

2.3.2. Prezentarea instrumentelor de evaluare :


In vederea obtinerii unei imagini globale asupra nivelului de satisfactie resimtit de caatre
angajatii Romania Hypermarche, s-a consultat literatura de specialitate si oferta de piata cu
scopul de a selecta un instrument valid si fiabil cu care sa se poata masura satisfactia angajatilor
organizatiei. In urma acestei analize am ales sa folosim chestionarul dezvoltat de Ticu
Constantin, pe care il puteti consulta la anexe.

2.3.3 Descrierea instrumentului:

Chestionarul evalueaza climatul organizational , folosind 117 itemi, dupa cum urmeaza:

1. 13 dimensiuni evaluate

2. 9 intrebari pentru fiecare dimensiune evaluata

3. 4 raspunsuri posibile

1. Dimensiunile evaluate sunt urmatoarele:

I. Sarcina(9 itemi) - modul de definire a sarcinilor si obiectivelor, atat la nivelul intregii


organizatii cat si pentru fiecare angajat in parte (obiective clare).

Ex: Sarcinile mele sunt clare, bine definite

II.Relatiile(9) - calitatea relatiilor dintre angajati cu referire la comunicare si colaborare pe


linie profesionala si la mentinerea unui climat nonconflictual (relatii pozitive)

Ex: In colectivul in care lucrez sunt tensiuni sau conflicte

III. Motivatia(9) - sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie, apreciere,
sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa) -
salariu, apreciere, sansele de a fi promovat(motivat)

IV. Suportul(9) - resursele, conditiile de munca si stimulentele pe care le asigura organizatia


in vederea realizarii unei activitatii performante

Ex: Cine are initiative profesionale valoroase primeste resursele necesare pentru concretizarea
ideilor sale

V. Conducerea(9) - stilul de conducere, eficient, sprijinind performanta individuala si


colectiva, asigurand conditii pentru eficienta (conducere eficienta).

ExSeful meu este corect si obiectiv in evaluarea activitatii mele

VI. Evaluarea(9) - evaluarea obiectiva a activitatii angajatilor, in functie de obiective si


criterii clare, oferind feedback si solutii de imbunatatire a muncii (evaluare stimulativa).
Ex: Activitatea mea, felul in care imi fac munca, este periodic evaluata

VII. Justitia(9) - corectitudinea deciziilor in organizatie cu referire atat la distribuirea


sarcinilor si resurselor catre angajati cat la modul in care angajatii sunt tratati sau
recompensati pentru munca lor (justitie organizationala) - recompensarea si tratarea
angajatilor intr-o maniera echitabila

Ex: Salariul pe care il primesc este corect raportat la munca realizata

VIII. Atasamentull(9) identificarea cu firma, masura in care angajatii impartasesc scopurile


si valorile firmei /institutiei, sunt loiali si interesati de bunul mers al acesteia (atasament
organizational).

Ex: M-as simti vinovat daca as pleca definitiv din aceasta firma

IX. Deciziile(9) - autonomia angajatilor in a decide cum sa isi realizeze munca sau masura
in care sunt consultati atunci cand se iau decizii importante (luarea deciziilor).

Ex: In aceasta firma angajatii sunt incurajati sa ia initiativa

X. Invatarea(9) - conditiile si climatul care permit achizitionarea de noi informatii,


experimentarea lor si punerea in practica a ideilor valoroase (invatare organizationala).

Ex: Angajatii au sanse mari de a participa la cursuri de dezvoltare profesionala

XI. Satisfactia(9) - gradul de multumire fata de natura si importanta muncii, libertatea de


actiune, recunoasterea sau suportul primit (activitate stimulativa).

Ex: Sarcinile mele profesionale sunt variate si stimulative

XII. Siguranta(9) - sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare,


organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul profesional (securitate
profesionala).

Ex: Firma in care lucrez nu este stabila si poate ajunge in faliment

XIII. Supraincarcarea(9) - munca realizata in exces sau sentimentul ca natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor depasesc capacitatea de a le face fata (supraincarcarea in munca).

Ex: Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu

Pentru fiecare intrebare exista 4 variante de raspuns ;

 in foarte mica masura de acord

 in mica masura de acord


 in mare masura de acord

 in foarte mare masura de acord

Persoanele au ales un raspuns in functie de ceea ce considera ele ca se intampla sau nu in


organizatie, iar raspunsurile au fost anonime pentru a stimula participantii sa dea raspunsuri cat
mai aproape de realitate si in conformitate cu propriile valori si credinte.

2.4.2.1.1 Participanti:

Pentru aplicarea chestionarului a fost ales un esantion reprezentativ de 200 de persoane, care sunt
angajati in toate magazinele societatii, considerand ca o medie de 10% din efectivul organizatiei,
are putere de predictie si estimare asupra nivelului global de perceptie a satisfactiei angajatilor.
In esantion au fost inclusi angajati din toare departamentele Cora, astfel rezultatele obtinute sa
poata acoperi intreaga plaja de functii si directii de comercializare ale Cora Romania.
Deasemenea trebuie specificat faptul ca participantii trebuiau sa indeplineasca urmatoarele
conditii pentru a putea face parte din grupul de testare:

1. sa aibe o vechime mai mare de 3 luni in cadrul organizatiei


2. sa fie angajati cu contract pe perioada nedeterminata
3. sa lucreze full time

Rezultatele pentru fiecare dimensiune reprezinta media scorurilor obtinute de la cei 200 de
participanti; chiar daca unii itemi au avut o conotatie negativa rezultatele au fost recordate, astfel
incat toti itemii cu rezultate mari(4) sa reflecte satisfactia in legatura cu dimensiunea vizata
Rezultatele pentru fiecare dimensiune variaza intre 9(minim posibil) si 36(maxim posibil)

In continuare, vor fi prezentatii participantii, urmarind trei criterii esentiale:

1. Va fi prezentat numarul total de participanti din cadrul fiecarui department Cora.


2. Distributia participantilor in functie de vechimea lor in organizatie
3. Evidentierea procentelor de participare, raportate la functia ocupata de participant.

1. Tabelul de mai jos precizeaza departamentele din care cei selectati fac parte precum si
numarul de participanti care a reprezentat fiecare department Cora in acest studiu.
EPI 23
PF 49
BLS 16
BAS 10
TEX 8
CASE 66
SRV 18
MAI 5
ADMIN 5
TOTAL 200

2. Distributia participantilor in functie de vechimea in organizatie


Vechime Frecventa Procentaj Procentaj cumulat
3-6 luni 17 9% 9%
7 luni -1 an 30 15 % 24 %
13 luni - 2 ani 48 24% 48 %
>2 ani 105 52 % 100 %
TOTAL 200 100%

Tabelul 1.1

Asa cum se poate observa, 105 dintre participanti au o vechime mai mare de 2 ani in organizatie.

Procentul de 52% al angajatilor cu o vechime mare in organizatie, ne va sprijini in evaluarea si


evidentierea aspectelor care ii determina pe angajati sa ramana in organizatie, in timp ce opiniile
si insatisfactiile celor mai noi, ne vor ajuta sa realizam o paralela intre ceea ce determina
insatisfactia angajatilor si dimensiunile pozitive care au facut posibila stabilitatea celor 52%
dintre participanti

3. Dsitributia pe functii
Functie Frecventa Procentaj Procentaj cumulat
MD 5 3% 3%
MR 8 4% 7%
VLS 61 30% 37 %
VEND 20 10 % 47 %
CASIERE 60 29 % 76 %
AG. SRV 7 4% 80 %
SPECIALISTI 12 6% 86 %
ALTELE 27 14 % 100 %
TOTAL 200 100 %

Tabelul 1.2

Analizand datele din tabelul 1.2, putem observa faptul ca majoritatea participantilor ocupa o
pozitie de executie in cadrul organizatiei ( VLS = Lucrator comercial; VEND = Vanzator si
CASIERIE = Operator casa de marcat), adica pozitiile pentru care se inregistreaza cea mai mare
rata de fluctuatie asa cum va fi ea prezentata in tabelele de analiza a fluctuatiei Deasemenea, au
fost inclusi in esantion si manageri (MD = Manager departament si MR = Manager raion), desi
intr-un procent mult mai mic (7%), pentru a se putea observa si nivelul de satisfactie care
caracterizeaza la momentul aplicarii chestionarului, echipa de management, acest interes se
datoreaza realitatii conform careia, satisfactia si competentele unui manager se reflecta in mod
direct asupra calitatii muncii echipei sale si asupra nivelului de satisfactie a acesteia.
Istoria Cora a inceput in anul 1850 cand trei frati, mostenitori ai negustorului Belgian de vinuri
Jacques Delhaize, pun in practica un concept ce avea sa marcheze istoria
comertului,sucursalismul-un antrepozit central care aprovizioneaza puncte de vanzare.

In anul 1974 ia nastere marca Cora.Acum este deschis primul hipermarket sub numele Cora.

In anul 1975,Phillipe Bouriez este numit presedinte al grupului .

In prezent, conducerea grupului este asigurata de Francois si Pierre Bouriez.Exista 82 de


hipermarketuri sub sigla Cora in Franta, Romania, Ungaria, Belgia, Luxemburg si Antile.

Cultura organizationala Cora

Obiectivul Cora

Hipermarket - Totul sub acelasi acoperis

Hypermarketul este un complex comercial de proporții gigantice in care se practica vanzarea cu


amanuntul la preț redus, ce combina principalele caracteristici ale supermarketurilor,
magazinelor generale si magazinelor de specialitate sub un singur acoperis.

Cora, isi propune sa creeze o echipa profesionista, motivanta, in permanenta functionare, care sa
fie disponibila si compententa in a da indicatii si explicatii pertinente cand este solicitata, precum
si dispusa la schimbari atunci cand acestea se impun.

Prin realizarea acestui hypermarket Romania Hypermarche devine societatea care are
urmatoarele obiective:

SCOPUL : leader de piata in vanzarile de retail, pentru produse de larg consum .

DATORIA : cele mai bune prețuri, calitate, gama larga.

AMBIȚIA : moderni si inovatori.

ANGAJAMENTUL : satisfacția clienților, colaboratorilor si nu in utlimul rand satisfactia


angajatiilor.

Valorile Cora

Respect-respectul fata de clienti, colegi si furnizori, fata de instrumentele de lucru,fata de


regulile interne si de angajamentele asumate.

Onestitate-filosofia Cora impune onestitate si integritate morala fata de clientii si partenerii


Cora.
Profesionalism-competenta si eficacitate dobandite prin cunoasterea produselor , a
instrumentelor de lucru si a procedurilor;totodata profesionalismul se oglindeste si intr-un
comportament si limbaj adecvat.

Responsabilitate-In cadrul Cora avem obligatia morala de a ne indeplini sarcinile si de a ne


asuma consecintele actelor noastre.

Exemplaritate-trebuie sa avem o atitudine in comportamentul fata de colegi si angajati, sa


reprezentam un model de corectitudine si profesionalism fata de clienti si colaboratori;

Solidaritate- solidaritatea inseamna munca in echipa zi de zi, impartasirea rezultatelor societatii


si sprijin in momente dificile.

Magazinele Cora in Romania

In Romania, exista patru magazine Cora .In octombrie 2003 Cora a deschis la Bucuresti cel mai
mare hipermarket din Romania.Magazinul are 40000 mp si ofera clientilor sai peste 100000 de
produse diferite.Aria comerciala numara 16000 mp, la care se adauga o galerie comerciala ce
cuprinde 70 de magazine precum si o agentie de turism proprie, Cora Voiaj.La Cora Pantelimon,
cele 80 de case de marcat si cele 2000 de locuri de parcare fac posibila evitarea aglomeratiei
chiar si in zilele de trafic intens.

In septembrie 2005, se deschide Cora Lujerului, cu o suprafata de vanzare de 14000 mp si 1800


de locuri de parcare din care 1300 locuri de parcare subterana.Pentru a asigura confortul la
cumparare si pentru a rentabiliza timpul petrecut in hipermarket, magazinul a fost prevazut cu 80
de case de marcat, din care 8 case rapide si 13 case specializate.

Interesul pentru satisfactia si confortul clientilor a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6


universuri de consum:

universul bacanie;

universul produse proaspete;

universul cultura si timp liber;

universul casei;

spatiu sezonier;

universul familie.

In prezent, echipa Cora Lujerului numara 1200 de angajati.

In octombrie 2006, Cora deschide cel de-al t reilea hipermarket, situat in afara capitalei.Cu o
suprafata totala de 20000 mp din care aria de vanzare de 9000 mp, cu o parcare de 1270 de
locuri, acest prim hipermarket din Cluj Napoca reprezinta cu siguranta un important punct de
reper pe piata de retail din vestul Romaniei.

Echipa Cora Cluj numara in prezent 600 de persoane care au aderat la valorile companiei.

Ultimul magazin deschis de Cora este Cora Sun Plaza. Situata intr-un centru comercial din
capitala, acesta a reprezentat o noua provocare pentru dezvoltatorii grupului Cora, intrucat
magazinul a fost structurat si amenajat intr-un stil foarte vesel si atractiv, care produc atat
clientiilor cat si angajatilor o stare de pozitivism si optimism.

In ceea ce priveste procesul de recrutare si formare acest ultim magazin se bucura de experienta
si cunostintele unora dintre cei mai bine pregatiti manageri, intrucat echipa de management a fost
promovata din celelalte magazine si are in componenta un procent de peste 60% de manageri
care au fost formati pentru meseriile"Sef Raion marfuri alimentare/nealimentare" si "Sef
deparatament marfuri alimentare si nealimentare", in cadrul unui proiect de dezvoltare a
resurselor umane, sustinut si finantat de catre Uniunea Europeana.

Echipa Cora Sun Plaza este constituita din aproximativ 900 de salariati.

Structura organizatorica

Fiind o structura complexa a carei functionare depinde de nenumarate aspecte, organizarea Cora
este impartita pe multiple servicii si structuri.

Achizitiile sunt concentrate in mai multe centrale in functie de caracteristicele produselor pentru
care se realizeaza achizitia, dupa cum urmeaza:

Centrala de Achizitii Provera este infiintata la 1 iulie 2005 si are ca obiectiv imbogatirea si
reinnoirea sortimentatiei magazinelor in vederea cresterii rentabilitatii si a partilor de piata a
acestora. Reuneste cele doua marci ale grupului Louis Delhaize din Romania, Cora si Profi.

Are ca misiune negocierea cu furnizorii ce reprezinta segmentele "produse alimentare" si "marci


nationale"

Din ianuarie 2005 a luat fiinta celula de achizitii pentru Carmangerie, iar din 1 septembrie 2008
si-a inceput activitatea celula de achizitii non-alimentara

In ceea ce priveste serviciile centrale, platforma logistica are drept obiectiv livrarea produselor
comandate de catre magazine, in intervalul de timp dorit, in cantitatile cerute, cu costuri de
transport optime.Platforma logistica din Romania functioneaza conform principiului "flux stocat',
avand rol de depozit pentru produsele care o tranziteaza.

Avantajul principal pe care il ofera Platforma este scaderea stocurilor in


magazine. Inconvenientele ar fi ca exista un numar limitat de referinte si de costuri de stocare si
transport.
Serviciile centrale, acestea sunt impartite in mai multe departamente:

Serviciul Marketing

Analizeaza studiile de piata si concurenta pentru identificarea problemelor si a oportunitatilor

de piata ale produselor.

Furnizeaza interpretari si analize pentru luarea de decizii in ceea ce priveste un segment de


produse si le prezinta produesele din sortimentatie si ia pe baza lor decizii in ceea ce priveste un
segment de produse si le prezinta departamentelor de vanzari si achizitii;

Urmareste performanta produselor din sortimentatie si ia pe baza lor decizii impreuna cu


responsabilul de achizitii privind listarea sau delistarea produselor din sortimentatie.

Departamentul IT

Aflat in centrul sistemului informational Cora, garanteaza omogenitatea, coerenta si evolutia


sistemelor informatice;

Asigura instalarea si intretinerea echipamentelor informatice;

Da solutii aplicabile in functie de nevoile exprimate de file-uri sau grupuri de lucru;

Raspunde intrebarilor si rezolva problemele utilizatorilor.

Serviciul Comunicare si Publicitate

Gestioneaza politica de comunicare nationala Cora Romania si are rolul de consultant pentru
orice proiect legat de publicitate.Are rolul de a garanta sau implenta deciziile luate de File-ul
Publicitate.

Directia Administrativ Financiara este formata din:

Control gestiune-ce presupune raportari privind indicatorii economici ai raioanelor comparativ


cu previziunile, anii anteriori si intre magazine;

Trezoreria-ce presupune plati catre furnizori, plasamente financiare;

Reporting-ce presupune raportarea rezultatelor catre Grupul Louis Delhaize.

Contabilitate funciara- ce gestioneaza operatiunile financiare pentru celelalte firme ale grupului;

Contabilitate Romaia Hypermarche-ce realizeaza operatiunile financiar contabile pana la


depunerea Bilantului Contabil
Personal si Salarizare-ce se ocupa cu calculul si virarea salariilor, respectarea prevederilor legale
din domeniul legislatiei muncii si a securitatii sociale.

Serviciul Control Facturi

Este responsabil de controlul si inregistrarea facturilor de la furnizori pentru produsele


comercializate in magazine.

Serviciul Juridic

Asigura supravegherea desfasurarii activitatilor Cora in conformitate cu prevederile legale in


vigoare si monitorizeaza legislatia incidenta in activitatea desfasurata de companie.

Se mai ocupa cu validarea tuturor contractelor si actelor aditionale dintre Romania Hypermarche
si furnizorii de marfa sau servicii.

Reprezinta si apara interesele legitime ale companiei in fata instantelor judecaaoresti..

Serviciul Tehnic

Este responsabil de toate activitatile legate de constructia noilor magazine, precum si de


eventuale modificari ulterioare ale acestora.

Serviciul Expansiune

Se ocupa de dezvoltarea de noi magazine marca grupului din Romania, prin prospectarea
pietei si achizitionarea de terenuri.

Organigrama Cora

In magazine, organigrama este structurata in functie de interesul pentru satisfactia si confortul


clientilor care a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6 universuri de consum:

universul bacanie;

universul produse proaspete;

universul cultura si timp liber;

universul casei;

spatiu sezonier;

universul familie.
Tot aici se regaseste si numarul cel mai mare de angajati ai societatii, pentru care se asigura cele
mai multe dintre serviciile de recrutare, selectie, integrare si orientare profesionala.

Desemenea la nivelul posturilor de executie ( vanzator, lucrator comercial, motostivuitorist,


receptioner, etc), se ingregistreaza un fenomen de fluctuatie major, pe care echipa de resurse
umane se lupta in permanenta sa-l combata, prin diverse strategii si programe.

Este foarte important de mentionat faptul ca in cadrul companiei toata lumea beneficiaza de
programe de formare, integrare si perfectionare profesionala astfel incat, pentru pozitia ocupata,
salariatii sa poata beneficia de o pregatire adecvata si motivatoare.

Organigrama magazin:

Procesul motivational si de perfectionare al angajatilor in cadrul SC Romania Hypermarche SA

2.1.Prezentarea generala a SC Romania Hypermarche SA

Resursele umane si organizarea muncii

Succesul Cora in lume se datoreaza nu numai experientei comerciale, ci mai ales faptului ca a
inteles importanta oamenilor intr-o companie moderna si inovatoare.

Organizarea departamentului de resurse umane

Structura

Atributii

(aici o sa vina si procedura de recrutare + plan de formare + politica de recutare + politica de


promovare interna, etc)

Oranigrama departamentelui de resurse umane

De completat:

2.3.1. RECRUTAREA SI INTEGRAREA PERSONALULUI NOU IN ECHIPA

Pentru ca nivelul profesional sa poata fi mentinut constant ridicat, echipa unui raion are nevoie
de stabilitate, evitandu-se cat se poate de mult rotatia crescuta de personal.

De aceea una din atributiile cele mai importante ale managerului de raion legata de relatia cu
echipa sa este recrutarea de personal.
Cauzele rotatiei de personal pot fi multiple: un management defectuos, conflicte intre angajati,
stres, impartirea inechitabila a sarcinilor, atitudinea nepotrivita a managerului vis-a-vis de
angajati, dezinformare, aspiratiile angajatului nu mai corespund nivelului actual de competenta,
managerul nu stie sa-si valorizeze angajatii prin prisma importantei muncii pe care o fac etc.

Managerul de raion are responsabilitatea si libertatea de a selecta oamenii ce vor face parte din
echipa pe care o conduce. El are obligatia de a-si completa echipa atunci cand numarul
angajatilor este inferior celui prevazut, ceea ce conduce la incapacitatea achitarii de sarcinile de
lucru. Completarea echipei se face fie evaluand personalul suplimentar din cadrul altor raioane,
fie organizand o sesiune de interviuri. Candidaturile pot fi depuse direct in magazin pe
formularele CV special concepute, sau in urma anunturilor de angajare in presa, prin e-
mail. Recrutarea trebuie sa fie ampla (sa includa un numar suficient de mare de concurenti) si
organizata (se va prevedea o sala special amenajata, iar fiecare participant va fi intervievat de
preferinta de catre doi intervievatori).

Etapele recrutarii :

- analiza si trierea CV-urilor din baza de date a serviciului Resurse Umane

- programarea candidatilor la interviu

- intervievarea candidatilor

- selectia persoanelor al caror profil si pregatire corespund nevoilor postului

- semnarea documentelor obligatorii la angajare si constituirea dosarului de angajare

- efectuarea de catre noul angajat a examenului medical

- urmarea instructajului de protectia muncii si gestiunea situatiilor de urgenta

- semnarea contractului de munca de catre noul angajat

- integrarea noului venit in echipa.

Interviul de angajare :

Are un caracter particular, vizeaza in special profilul candidatului, disponibilitatea de a accede


intr-un mediu strict profesional si interesul de a invata;

se vor cere informatii legate de experienta anterioara si se vor proba;


se vor comunica atributiile postului, orarul, conditiile de munca, posibilitatile ulterioare de
promovare, salariul, pachetul de beneficii (bonuri de masa, prime, decontarea partiala a
transportului, asigurare medicala, cursuri de formare profesionala etc.)

se transmite candidatului prin telefon decizia luata dupa finalizarea sesiunii de interviuri;

sunt comunicate documentele necesare in vederea angajarii, daca este cazul.

In sprijinul acestui cadru general de recrutare, departamentul de resurse umane a dezvoltat chiar
o procedura interna pentru a facilita munca managerilor de raion care isi recruteaza si selecteaza
membrii echipelor:

PROCEDURA DE DESFASURARE A PROCESULUI DE RECRUTARE

Serviciul Recrutare si Formare

Prezenta procedura descrie modalitatea de recrutare a personalului pentru magazinele Cora

Principii generale de recrutare a personalului:

Primirea C.V.-urilor candidatilor si inregistrarea lor in baza de date se va face de catre serviciul
recrutare.

* Daca C.V.-urile sunt primite de catre alte persoane sau direct de catre departamentele
interesate, vor trebui aduse in original, la serviciul recrutare, pentru introducerea in baza de date.
Candidatii interesati de un post in cadrul magazinului nostru care nu au un C.V. pot completa un
formular de candidatura (Anexa 1).

MD-ii si MR-ii transmit Serviciului recrutare nevoile de personal din departamentul/raionul lor.

O prima selectie a C.V.-urilor va fi realizata de catre serviciul recrutare, pe baza cerintelor MD-
ilor/MR-ilor urmand ca C.V.-urile alese pentru oricare din posturile vacante sa fie inregistrate in
programul de gestiune a candidaturilor.

Pentru recrutarea categoriilor operationale (lucrator comercial, casier, vanzator, specialist PF,
ambalator, receptioner, agent de paza, agent de curatenie, agent de intretinere, responsabil tehnic,
etc.), C.V.-urile vor fi predate managerului de raion sau persoanei delegate din partea acestuia.
Managerul de raion va gestiona in continuare demersul de recrutare: se va ocupa de convocarea
candidatilor si de primirea acestora la interviu.

Persoana delegata cu ridicarea C.V.-urilor de la serviciul recrutare va completa si semna


Formularul de predare C.V.-uri cu toate rubricile acestuia.

C.V.-urile vor fi insotite de un Formular de feedback C.V. (Anexa 2) care va fi completata de


managerul de raion sau adjunct, imediat dupa interviu, conform anexei.
C.V.-urile vor fi insotite si de un Chestionar de evaluare pe care persoana responsabila de
recrutare (managerul de raion, etc.) se va asigura ca il completeaza cadidatul in urma interviului.
Completarea chestionarului si corectarea lui de catre seful direct sunt obligatorii in cazul
persoanelor care au fost selectionate pentru angajare in urma interviului (Chestionarele de
evaluare se gasesc in Anexele 3).

Este obligatorie returnarea C.V.-urilor insotite de Formularele de feedback precum si de


Chestionarele de evaluare completate si corectate, catre serviciul recrutare, in termen de maxim 1
saptamana de la data predarii, pentru acordarea de feedback candidatilor respinsi.

In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris mai
sus, Fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de serviciul recrutare.

Pentru recrutarea interna sau externa in vederea ocuparii posturilor de asistent, adjunct si MR,
MD/MS, procedura se va desfasura dupa cum urmeaza:

C.V.-urile vor fi analizate de catre serviciul recrutare impreuna superiorul ierarhic al postului
pentru care se desfasoara recrutarea, urmand a fi selectionate, de comun acord, persoanele care
vor fi chemate la interviu.

Convocarea candidatilor va fi realizata de catre serviciul recrutare.

Primul interviu va fi desfasurat de catre serviciul recrutare si eventual o persoana delegata din
partea departamentului/serviciului care doreste sa angajeze. In urma acestui interviu se va realiza
o selectie preliminara a candidatilor.

Candidatii selectionati in urma interviului preliminar vor parcurge anumite teste de evaluare, si
numai cei care vor primi avizul pozitiv in urma testelor vor fi chemati la al doilea interviu.

Interviul final va fi sustinut de superiorul ierarhic al postului pentru care se desfasoara recrutarea.

Validarea finala pe post va fi facuta de catre Directorul de Magazin

Feedback-ul catre candidatii respinsi va fi acordat de Serviciul Recrutare.

In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris mai
sus, fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de serviciul recrutare.

Mentiune

In conditiile in care un candidat a fost respins in urma interviului de selectie de unul din
departamente/servicii, poate fi chemat la al doilea interviu pentru un alt departament in cadrul
companiei noastre, numai in urma consultarii managerului care a luat decizia de respingere si in
functie de particularitatile cazului.

Reprezentare grafica a procesului de recrutare


Profilul potentialului angajat Cora:

candidatul trebuie sa corespunda postului ca nivel de pregatire;

candidatul trebuie sa inteleaga foarte bine care sunt cerintele postului;

candidatul trebuie sa fie dispus sa accepte programul de lucru Cora (lucrul in week-end,
de sarbatori, uneori in timpul noptii in cazul inventarelor si a actiunilor speciale) si
purtarea echipamentului de lucru specific postului;

candidatul trebuie sa fie capabil de efort fizic si sa accepte ca munca fizica face parte din
specificul postului;

candidatul trebuie sa fie capabil sa munceasca in conditii de stres (zgomot, aglomeratie,


clienti nemultumiti, ritm sussinut de lucru).

Odata formalitatile legale indeplinite (efectuarea analizelor medicale, semnarea contractului de


munca efectuarea instructajului de PM si PSI), managerul de raion va facilita integrarea noilor
angajati in echipa de lucru prezentadu-le departamentul (echipa, functionarea, metode de lucru),
magazinul (totalitatea raioanelor), rezervele, regulamentul intern, sistemul de pontare,
echipamentul de lucru si, pe baza fisei de post, sarcinile ce trebuie indeplinite cat si ceea ce se
asteapta de la ei.

Integrarea in mediul de lucru este realizata printr-o sesiune de formare teoretica care se numeste
"Curs de integrare", ocazie cu care noii angajati primesc informatii referitoare la istoricul Cora in
lume si in Romania, structura Cora (organizare, posturi), valorile Cora, comportamentul fata de
clienti etc. In functie de nevoile identificate in fiecare departament, se organizeaza cursuri care
au ca scop perfectionarea continua a personalului.

In perioada de proba, fiecare nou angajat va avea un "tutore", un angajat cu experienta din cadrul
raionului care il va instrui si caruia in revine sarcina de a-i prezenta practic munca aferenta
responsabilitatilor postului si metodele de lucru.

Perioada de proba va permite managerului de raion sa verifice compatibilitatea angajatilor cu


postul: eficienta, interesul aratat in rezolvarea sarcinilor, initiativa, spiritul de echipa, conduita.
Cu cateva zile inainte de sfarsitul perioadei de proba este stabilita o intalnire cu angajatul si
tutorele acestuia pentru a i se evalua activitatea si a decide viitorul colaborarii.

Managerul de raion are rolul de formator al echipei pe care o conduce, astfel el


va incerca dezvoltarea permanenta a competentelor acesteia pe teren si se va ocupa in special de
formarea angajatilor evolutivi pentru ca acestia sa poata prelua in perspectiva sarcinile
managerului de raion.

2.3.2. MOTIVAREA SI EVALUAREA ANGAJATILOR


Motivarea inseamna influentarea comportamentului indivizilor prin intermediul
comunicarii, dinamicii de grup, abilitatilor de leadership si a disciplinei. Scopul directionarii
consta in canalizarea comportamentului intregului personal in vederea indeplinirii misiunii si a
obiectivelor organizatiei, ajutandu-i, in acelasi timp, sa isi realizeze propriile obiective personale
in cariera.

Fiecare manager de raion este detector de talente in cadrul echipei sale. Pentru aceasta el va
urmari evolutia fiecarui angajat si in functie de potentialul detectat in fiecare caz in parte, va
stabili obiective realiste si va stimula dezvoltarea profesionala a angajatilor prin alocarea de noi
sarcini si responsabilitati.

Fiindca stresul si dezinformarea duc la absenteism, rotatie de personal si demotivare, este


sarcina managerului de raion sa mentina un climat de lucru placut in cadrul echipei, sa rezolve
conflictele din interiorul raionului (intre diferiti membri ai echipei sau intre angajati si clienti), sa
gestioneze situatiile de criza, si sa realizeze evaluari corecte ale activitatii angajatilor in scopul
imbunatatirii rezultatelor.

Motivarea are ca scop stimularea angajatilor in vederea obtinerii de performante.


Managerii trebuie sa observe comportamentul angajatilor (punctualitate, orientarea catre
indeplinirea sarcinilor, efortul de a se perfectiona etc.) si sa intervina atunci cand calitatea muncii
acestora scade.

Un angajat motivat conform cerintelor Cora:

- are o prezenta regulata la slujba;

- face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor;

- se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale;

- isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative.

In cazul in care comportamentul angajatilor difera semnificativ de cel descris mai sus
inseamna ca sunt demotivati.

Exemplul personal este extrem de important, aadar managerul de raion trebuie sa fie un exemplu
de conduita si profesionalism pentru echipa sa. El va transmite noilor angajati informatiile pe
care le detine, facilitandu-le acestora integrarea in echipa si ajutandu-i sa-si indeplineasca corect
sarcinile ce le revin. Cora este o companie care se bazeaza pe principiul promovarii interne;
astfel prin exemplu personal, prin delegare si verificare se realizeaza procesul de formare
practica ce presupune ca dupa o anumita perioada de timp orice angajat sa deprinda din
atributiile sefului sau, dar sa-si si asume responsabiliti profesionale.
Exista 2 categorii de factori care influenteaza comportamentul angajatilor: factorii de
igiena si factorii de motivare.

Din prima categorie fac parte:

 politicile si procedurile companiei (modul in care sunt percepute de catre angajati);

 supervizarea (cum percep angajatii modul de conducere si coordonare);

 relatiile interpersonale (relatiile cu colegii);

 mediul de lucru;

 remunerarea.

Lipsa acestor factori poate crea insatisfactie, insa prezenta lor nu motiveaza obligatoriu angajatii.

Factorii de motivare sunt:

 realizarea profesionala (cum isi percep angajatii realizarile profesionale);

 recunoasterea pentru realizare (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);

 munca in sine;

 responsabilitatea asociata muncii;

 avansarea in cadrul ierarhiei companiei.

Factorii de motivare sunt asociati cu efecte pozitive de lunga durata in performanta angajatilor,
in timp ce factorii de igiena produc in mod constant schimbari de scurta durata in atitudinea fata
de munca si performanta.

Mijloace de motivare:

Presupunand ca starea de demotivare si cauzele acesteia au fost corect depistate si diagnosticate


de catre manager, acesta are la dispozitie 2 seturi de mijloace pentru a creste nivelul de motivare
al angajatilor sai:

Mijloace financiare (prime)


Rolul motivator al acestor mijloace este foarte mic (in perceptia salariatului, sumele de bani i se
cuvin "de drept");

Banii nu genereaza loialitate fata de angajator;

Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata (75% dintre salariati uita de valoarea
bonusului primit dupa numai 30 de zile);

Este cea mai scumpa forma de motivare (un salariu net de 100 EUR costa compania aproximativ
150 EUR);

Costurile cresc continuu (salaritii se vor astepta ca valoarea primelor sa fie in fiecare an mai
mare decat in anii anteriori).

Salariul nu este o forma de motivare, este o suma de bani relativa la competente si experienta.

Mijloace non-financiare (toate acele forme de recompensare si stimulare care nu presupun


acordarea directa de sume de bani angajatului).

Costa mult mai putin;

Au efecte mult mai puternice pentru ca fac apel la factori de natura emotionala;

Au efect pentru o perioada mult mai lunga de timp;

Sunt tinute minte de catre angajat mai mult timp;

Creeaza loialitate fata de companie;

Nu creeaza resentimente atunci cand compania este nevoita sa le suspende;

Au efecte pozitive asupra coeziunii de echipa.

Mai mult, parghiile financiare nu pot fi folosite de Managerul de Raion/Departament


dupa nevoie, utilizarea lor fiind restrictionata in functie de politica salariala a companiei.

Prin urmare, managerii trebuie sa se foloseasca in principal de cea de a doua categorie de


mijloace.

In conformitate cu politica companiei, Cora foloseste mijloace de motivare non-


financiare cum ar fi:

Petreceri aniversare Cora, evenimente interne la care sunt invitati toti angajatii

Cadouri simbolice cu ocazia unor evenimente speciale (Craciun, Paste etc).


Organizarea de actiuni/activitati cu rol de motivare, energizare si relaxare (vizite surpriza facute
de diverse personalitati/personaje menite sa emotioneze/sa distreze angajatii etc);

IIn paralel, managerul de raion isi poate motiva echipa prin:

Sarbatorirea si recompensarea succeselor (mini-petreceri pentru sarbaaorirea unor reusite


profesionale, inmanarea de diplome, trofee sau alte obiecte personalizate salariatilor cu rezultate
bune etc)

Organizarea de competitii interne pe teme profesionale (cel mai amabil angajat, cel mai rapid
lucrator comercial, cel mai bun coleg etc.);

Informarea continua a angajatilor in legatura cu rezultatele obtinute, cu modificarile survenite in


companie, cu problemele cu care se confrunta departamentul etc. si consultarea/solicitarea de
idei din partea lor in legatura cu anumite probleme (semn de transparenta si de pretuire a
angajatilor de catre companie)

Organizarea de iesiri cu echipa (eventuale concursuri)

Cursuri de formare profesionala.

Evaluarea performantelor angajatilor este necesara din doua motive:

permite managerilor sa identifice domeniile in care angajatii au deficiente pe care trebuie sa le


remedieze;

evalueaza contributia fiecaruia in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin prime, fie
prin promovare.

Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post.
Se evalueaza nu doar performantele, ci si comportamentul pe post al angajatului.

Evaluarea este un interviu periodic, realizat de superiorul ierarhic, individual cu fiecare angajat
in parte, pe baza unei fise de evaluare specifice .Evaluarea are ca scop stabilirea nivelului de
performanta a angajatului si prin aceasta identificarea deficientelor si a nevoilor sale de formare,
dar si analiza gradului de motivare, a aspiratiilor sale in cariera si a potentialului sau evolutiv.
Evaluarea trebuie sa aiba un caracter constructiv si sa vizeze imbunatatirea performantelor
profesionale, si nu unul demoralizator pentru cel in cauza.

Evaluarea se realizeaza pentru toti angajatii cu o vechime de cel putin 6 luni in Cora, cu o
frecventa bi-anuala. Sistemul de prime acordate angajatilor Cora presupune o evaluare calitativa
si se acorda in functie de performantele si implicarea fiecarui angajat in realizarea sarcinilor si
atributiilor. Evaluarile calitative se realizeaza in lunile mai si decembrie, iar cuantumul primei
este de maxim 50% din salariu. Fiind acordata diferentiat de la un angajat la altul, reprezinta o
adevarata parghie de motivare, sau un important factor de demotivare atunci cand nu este corect
acordata. De exemplu in cazul acordarii uniforme a primei maxime pentru toti angajatii unui
raion (situatie teoretic imposibila, deoarece nu toti depun aceleasi efort), cei slabi vor fi
demotivati sa isi sporeasca performantele deoarece vor considera ca primesc prima in orice
conditii, pe cand cei buni vor fi deopotriva demotivati deoarece nu exista nici o modalitate de
diferentiere fata de colegii lor mai putin implicati.

Politica salariala si de promovare

In ceea ce priveste aspectul remuneratieii, Cora dispune de o grila de salarizare care tine cont de
aspecte precum: regiunea unde isi desfasoara activitatea magazinele, studii salariale la nivelul
pietei de retail realizate anual de companii mari, analize si investigatii la nivelul grupului din
care face parte.

Avand in vedere considerentele mai sus mentionate exista o grila de salarizare bine structurata
pentru fiecare dintre pozitiile din companie, incepand de la un nivel de entry-level si mergand
pana la o vechime de maxim 3 ani in companie, tot in cadrul acestei grile, se poate delimita cu
foarte mare usurinta, nivelul imediat urmator la care salariatul poate avansa odatacu capatarea
vechimii in firma si experientei.

Trecerea de la un nivel la altul al grilei de salarizare se face in urma unei evaluari sistematice
care are loc in fiecare an in luna martie, moment in care in functie de rezultatele obtinute si de
atingerea unor indicatori calitativi, seful superior ierarhic, stabileste nivelul procentual de
crestere a salariului brut.

Deasemenea angjatilor le sunt oferite si doua prime anuale, una de vacanta si una de evaluare,
prima dintre ele repezentand un procent fix stabilit prin lege, iar cea de-a doua putand insuma
pana la 50% din ultimul salariu net, in fucntie de realizarile angajatului in ultimele 6-8 luni de
acvitate.

Este foarte important de mentionat faptul ca ocuparea de pozitii de head-office, midlle


management si top management se fac apropae intotdeauna prin promovari din intern. Acest
criteriu ofera angajatilorr aspiranti la valorile Cora si implicati in activitatea organizatiei, sa se
dezvolte odata cu aceasta si mai mult sa fie constienti de faptul ca astfel de pozitii sunt rareori
ocupate de persoane din exteriorul companiei.

In ceea ce priveste partea de legislatie a muncii si de acordare a drepturilor cuvenite prin lege,
angajatii de la departamentele de plati salariale sunt foarte bine pregatiti si asigura salariatilor
intotdeauna plata drepturilor salariale in timpul prevazut de contractul individual de munca
precum si de cel colectiv la nivel de unitate, nu exista persoane care sa isi desfasoare activitatea
fara forme legale sau care sa fie angajate fara a indeplini conditiile impuse de legislatia
romaneasca cu privire la prestarea muncii de catre angajati.

Mentionez aceste aspecte deoarece ele reprezinta un avantaj in sine oferit celor care aleg sa
lucreze pentru Cora.
In cadrul ofertei salariale, intra si un abonament medical, la o clinica privaaa care se ofera
tuturor angajatilor indiferent de postul ocupat, astfel incat toata lumea beneficiaza de o gama
larga de reduceri si gratuitati oferite de o companie medicala de prestigiu, unde angajatii se pot
simti privilegiati si tratati cu atentie de medicii din sistemul medical privat.

Un alt avantaj il reprezinta oferirea de bonuri de masa , drept la care are acces orice salariat din
cadrul companiei indiferent de pozitia ocupata si de nivelul de salarizare.

Evaluarea personalului in cadrul organizatiei

Instruire - programe de training

( planning formare 2009, Book MR, cursuri de integrare)

Rezultate CHESTIONAR SATOSFACTIE - 2008:

In cadrul sectiunii "Anexe" se vor putea consulta distributiile pe fiecare dintre cele 13 dimensiuni
urmarite de chestionar precum si media obtinuta per tema in functie de media raspunsurilor la
fiecare dintre cei 9 itemi, aferenti unei teme specifice.

Am ales sa sintetizez rezultatele obtinute raportand-ma la aspectele care vor fi luate in calcul
pentru analizele ulterioare ale exit interviului, precum si ale ratei de fluctuatie a peronalului,
respectiv:

 Nivelul de satisfactie in functie de vechimea in organizatie

 Nivelul de satisfactie in functie de departamentul din care fac parte

 Nivelul de satisfactie raportat la functia ocupata

In functie de rezultatele obtinute organizatia se poate incadra in 4 zone:

 Performanta(3-4) - situatie ideala cu rezultate extreme pozitive. Astfel de rezultate


garanteaza existenta unui climat favorabil pentru performanta Nu avem dimensiuni cu
scoruri care sa se situeze in aceasta zona Organizatiile incadrate in aceasta zona sunt,
oricum, exceptii.
 Functionala(2,5-3) - zona in care se incadreaza majoritatea organizatiilor Dimensiunile
evaluate sunt predominant pozitive, dar angajatii nu sunt pe deplin satisfacuti. Climatul
este unul bun, acceptabil, favorabil unei activitati normale. Functional nu inseamna
neaparat si performant. Majoritatea dimensiunilor evaluate se situeaza in aceasta zona.
 Deficitara(2-2,5) - Reprezinta dimensiunile carora organizatia nu le-a acordat o
importanta prea mare, vazute intr-o maniera negativa de catre angajati
 . Reprezinta un semnal de alarma. Dimensiunile care se incadreaza aceasta zona sunt:
motivatia, justitia si atasamentul.Este necesara o interventie pentru aducerea acestor
aspecte in zona functionala.
 Disfunctionala(1-2) - Nu avem dimensiuni evaluate care sa se incadreze in
aceasta zonaa care sa reprezinte o situatie grava

Angajatii sunt multumiti de modul in care le sunt trasate si explicate sarcinile, de relatiile
stabilite in cadrul companiei, de modul in care superiorii ierarhici se manifesta Invatarea
siguranta sunt celelalte dimensiuni care au obtinut scoruri mai mari.

1. Comparatie dimensiuni in functie de vechime


DIMENSIUNE 3 - 6 luni 7 luni - 1 an 13 luni - 2 ani > 2 ani
Sarcina 2.78 2.82 2.94 2.88
Relatiile 2.65 2.73 2.68 2.81
Motivatia 2 2.42 2.36 2.48
Suportul 2.39 2.61 2.56 2.68
Conducerea 2.36 2.91 2.72 2.77
Evaluarea 2.29 2.61 2.66 2.74
Justitia 2.29 2.5 2.48 2.54
Atasamentul 2 2.26 2.26 2.57
Deciziile 2.27 2.5 2.59 2.62
Invatarea 2.53 2.71 2.68 2.81
Satisfactia 2.35 2.71 2.7 2.81
Sigurnta 2.76 2.53 2.75 2.89
Supraincarcarea 2.42 2.51 2.6 2.66

Tabel 2.1

Dupa cum se poate vedea in tabelul 2.1, persoanele care au o vechime mai mare de 2 ani in Cora,
sunt cele mai multumite si adaptate sistemului de munca din organizatia noastra.

Angajatii care au sub 6 luni vechime in Cora sunt cel mai putin motivate, au probleme in ceea ce
priveste evaluarea(lucru normal, avand in vedere ca nu au participat inca la o evaluare),
considera ca sunt cele mai dezavantajate de companie, nu sunt foarte multumite de deciziile care
se iau(nu sunt foarte adaptate sistemului de munca). De asemenea, ele sunt cele mai putin atasate
de companie, lucru firesc.

Cea mai bine cotata dimensiune este Siguranta (sentimentul de securitate sau certitudine cu
privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul
profesional (securitate profesionala), atat de noii precum si de mai vechii angajati Cora, aspect
care denota incredere din partea acestora, in responsabilitatea pe care compania si-o asuma fata
de ei.

In schimb, desi increzatori in faptul ca isi vor primi salariile si ca li se ofera o securitate a locului
de munca cel mai negativ cotata este scala motivatiei (sistemul motivational existent in firma,
asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare
etc. (motivatie stimulativa), care nu depaseste pragul de 2.5, nici macar la angajatii cu vechime
in companie. Acesta este un aspect notabil, caruia i se va acorda o importanta aparte in ceea ce
priveste strategia de motivare a personalului pentru anul 2009, deasemenea acesta a fost primul
semnal de alarma care ne-a confirmat faptul ca oamenii au nevoie de mai multa motivatie si ca la
acest capitol, trebuie sa se intervina cat mai curand.

2. Comparatie dimensiuni in functie de departament/serviciu


DIMENSIUNE EPI PF BLS BAS TEX CASE SRV MAI ADMIN
Sarcina 2.79 2.92 2.81 3.28 2.67 2.76 3.05 3.13 3.22
Relatiile 2.66 2.69 2.97 2.87 3.38 2.55 3.08 3.2 3
Motivatia 2.42 2.54 2.55 2.33 2.79 2.1 2.65 3.04 3.02
Suportul 2.43 2.78 2.69 2.63 3.35 2.33 2.85 2.84 2.96
Conducerea 2.86 2.87 2.88 2.83 3.42 2.37 2.96 3.2 3.09
Evaluarea 2.72 2.78 2.78 2.66 3.68 2.24 2.91 3.27 3.18
Justitia 2.37 2.63 2.55 2.44 3.43 2.18 2.89 2.67 2.98
Atasamentul 2.14 2.59 2.47 2.37 3.31 2.11 2.64 2.56 2.82
Deciziile 2.57 2.75 2.63 2.46 3.56 2.19 2.74 2.93 3.07
Invatarea 2.7 2.85 2.88 2.67 3.61 2.48 2.79 3.07 3.07
Satisfactia 2.65 2.88 2.76 2.83 3.68 2.39 2.95 3.22 3
Siguranta 2.45 2.86 2.67 2.61 3.67 2.77 2.99 2.73 2.8
Supraincarcarea 2.41 2.61 2.71 2.49 3.32 2.45 2.96 2.58 2.87

Dupa cum se poate observa, cei mai multumiti angajati sunt cei din departamentul Textile, care
au obtinut scoruri foarte bune la majoritatea dimensiunilor. Scoruri bune au mai inregistrat si
serviciul Paza, Intretinere si Administrativ. La polul opus se afla angajatii serviciului Case, care
au obtinut scoruri mici la majoritatea dimensiunilor(motivatie suport,evaluare, justitie,
atasament, decizii).

In ceea ce priveste cotarea aspectului cel mai putin satisfacator la nivel de media pe
departamente, se evidentiaza Atasamentul ( m = 2.56), din nou slaba satisfactie in ceea ce
priveste Motivatia ( m = 2.60) , urmata de Justitie ( m = 2.56), desi mediile dimensiunlor
depasesc nivelul de alarmare, retinem totusi prezenta motivatiei printre scalele cel mai putin
satisfacatoare .

Putem concluziona, cu privire la aceasta analiza din perspectiva scorurilor obtinute per
department, ca cei de la case, fiind cei mai expusi lucrului zilnic cu clientii resimt si cea mai
mare insatisfactie De aici deducem ca satisfactia angajatilor nostri este puternic influentata de
functia ocupata de acestia, aspect pe care il analizam in continuare.

3. Comparatie dimensiuni in functie de postul ocupat


AG.
DIMENSIUNE MD MR VLS VEND CASIERI SPECIALISTI SRV ALTELE
Sarcina 3.31 3.52 2.8 2.82 2.76 2.9 3 3.15
Relatiile 3.11 3.17 2.84 2.46 2.55 2.69 3 3.07
Motivatia 3.08 2.78 2.48 2.28 2.09 2.53 2.63 2.93
Suportul 3.22 3.35 2.63 2.58 2.31 2.69 2.89 2.96
Conducerea 3.58 3.43 2.89 2.68 2.34 2.77 3.08 3.01
Evaluarea 3.58 3.59 2.83 2.42 2.22 2.62 2.84 3.15
Justitia 3.33 3.02 2.55 2.38 2.16 2.63 2.95 2.84
Atasamentul 3.31 2.85 2.44 2.39 2.1 2.5 2.79 2.58
Deciziile 3.39 3.41 2.65 2.48 2.18 2.76 2.86 2.85
Invatarea 3.5 3.35 2.88 2.62 2.47 2.61 2.68 2.96
Satisfactia 3.42 3.31 2.83 2.66 2.36 2.81 2.78 3.12
Siguranta 3.33 3.17 2.65 2.57 2.75 3.11 2.9 3.05
Supraancarcarea 3.03 2.61 2.58 2.48 2.44 2.7 2.83 3.03
Tabel 2.3

Cei mai multumiti angajati sunt managerii de departament si managerii de raion, cu scoruri mari
la aproape toate dimensiunile. Categoria "Altele" reprezinta functiile cu o rata de participare
mica(ex: 1 receptioner, 1 asistenta, etc.) care au fost ordonate astfel pentru asigurarea
confidentialitatii. Cele mai nemultumite sunt casierele, care au obtinut scoruri mici la peste
jumatate dintre dimensiuni, asa cum prezicea si analiza la nivel de departamente. Spre deosebire
de rezultatele obtinute de serviciul Case, aici au fost luate in calcul doar raspunsurile date de
catre casierele de pe linia caselor.

Din nou, in ceea ce priveste motivatia regasim doua valori alarmante (vend - 2.28 si casieri -
2.09), care intaresc convingerea ca este nevoie de o analiza mult mai complexa ale caror
rezultate sa se poata traduce prin implementarea unor programe motivationale.In urma analizei
datelor obtinute cu ajutorul chestionarului de satisfactie, s-a decis ca este necesara o analiza intre
rezultatele acestui studiu si un alt instrument utilizat in cadrul organizatiei, anume un chestionar
de plecare, pe care o parte din cei care parasesc organizatia au fost rugati sa_completeze. Acest
instrument a fost introdus incepand cu anul 2008 unui esantion considerabil dintre angajati care
au demisionat, in medie 50 % din cei care au plecat din companie in anul 2008 au completat
acest chestionar ( numarul total de iesiri pe anul 2008 este 2491 iar numarul respondentilor se
ridica la 1250).In continuare voi prezenta structura chestionarului de exit si rezultatele obtinute
pentru esantionul pentru care a fost aplicat.

Instrumentul:

Chestionarul cuprinde 23 de motive din care angajatul care paraseste organizatia este rugat sa
selecteze motivul care i-a influentat cel mai tare decizia de a pleca. Alte persoane (nume
prenume functie) sunt optionale, incercndu-se astfel sa se pastreze o oarecare certitudine a
faptului ca datele declarate in acest chestionar sunt reale si nu sunt influentate de temerea ca ar
putea afecta careira viitoare a persoanei respondente.

Deasemenea chestionarul cuprindesi doua intrebari cu raspuns liber: "Care sunt motivele pentru
care v-a placut sa lucrati in Cora ? ", "Dupa parerea dumneavoastra ce am putea face pentru a
pastra cat mai mult timp colaboratorii nostri cei mai buni", ale caror raspunsuri au ca scop
identificarea nevoilor cele mai nesatisfacute in relatia de munca dintre Cora si colaboratorii care
aleg sa paraseasca organizatia
Pentru o mai buna perspectiva asupra modalitatii de obtinere a feedback-ului din partea
respondentilor atasez un exemplu de formular al chestionarului care a fost inmanat celor care au
plecat prin demisie din companie, pe parcusul anului 2008.

Stimate Colaborator,

Va rugam sa ne spuneti motivele pentru care ati plecat pentru a putea ameliora modul nostru de
functionare

Multumim pentru colaborarea Dumneavoastra si va dorim mult succes profesional!

Date personale (nu este obligatoriu)

Nume :

Departament, Raion, post:

Timpul petrecut in Cora:

Motivele plecarii

Venituri, Salariu Schimbarea statului familial


Probleme de munca in echipa Probleme de sanatate
Conflict cu superiorul Conflict cu un coleg
Nu exista posibilitati de promovore Nici o dezvoltare profesionala posibila
Nu exista posibilitati de formare Lipsa sustinerii din partea superiorului
Lipsa recunoasterii Nici un obiectiv clar definit
Lipsa responsabilitatii Munca in domeniul sau
Schimbare de post Fara putere de decizie
Ambianta la locul de munca Lipsa de provocari
Transportul Lucru in strainatate
Transfer Monotonie
Lipsa motivatiei Ritmul muncii
Distanta de la domiciliu Programul de lucru
Conditiile de lucrul Studii
Prea mult stres Prea multa responsabilitate
Fondarea propriei intreprinderi Lipsa sprijinului
Lipsa controlului, a feedback-ului
Alte cauze:

Care sunt motivele pentru care v-a placut sa lucrati in Cora ?

Dupa parerea dumneavoastra ce am putea face pentru a pastra cat mai mult
timp colaboratorii nostri cei mai buni

Va multumesc!

Responsabil Recrutare si Formare

Participanti

Acest chestionar a fost completat de un numarde 1250 de personae care au parasit compania in
2008, numarul reprezentand 50% din totalul iesirilor pe respectivul an.

Persoanele care au completat exit interviul, au ocupat functii foarte diversificate si au fost
chestionati din toate magazinele Cora

Rezultate:

S-a urmarit in primul rand vechimea pe care o aveau angajatii care au completat chestionarul si
s-au obtinut urmatoarele rezultate:

Vechime nr sal %
<1 luna 358 28.64%
3 luni 436 34.88%
6 luni 298 23.84%
9 luni 65 5.20%
1 an 28 2.24%
1,5 ani - 2
ani 26 2.08%
2,5 - 3 ani 21 1.68%
> 3 ani 18 1.44%
total 1250 100%

Dupa cum se poate observa rata cea mai mare a celor care au plecat in anul 2008, se inscrie intr-o
perioada foarte mica de timp ca si vechime in organizatie. Persoanele care stau intre 1 si 6
luni(adica 87.63% dintre cei care au parasit compania in 2008), se pare ca sunt cei care stabilesc
ierarhizarea motivelor de abandon. Ceilalti 12.37% dintre demisionati, au o influenta minora
asupra rezultatelor chestionarului de exit.

Din pacate aceste rezultate sunt alarmante, intrucat se evdentiaza inca de la aceasta prima analiza
o problema de adapatare si afiliere a noilor angajati la valorile companiei.
Putem sesiza totusi o rata de abandon foarte scazuta in cazul angajatilor care depasesc un an in
interiorul companiei. Totusi nivelul procentual al abandonului in cazul persoanelor cu o vechime
de peste 3 ani, arata ca la nivel global, sunt persoane care fuzioneaza foarte bine cu cerintele,
exigentele si cultura organizationala Cora

Luand in considerare aceasta prima analiza, trebuie sa reamintim si de rezultatele chestionarului


de satisfactie unde vechimea era un factor ce influenta toate cele 13 dimensiuni evaluate de
chestionar. Astfel niciuna dintre valorile satisfactiei nu depasea nivelul 3, cele mai scazute fiind
motivatia, evaluarea si atasamentul fata de companie.

DIMENSIUNE 3 - 6 luni
Sarcina 2.78
Relatiile 2.65
Motivatia 2
Suportul 2.39
Conducerea 2.36
Evaluarea 2.29
Justitia 2.29
Atasamentul 2
Deciziile 2.27
Invatarea 2.53
Satisfactia 2.35
Sigurnta 2.76
Supraincarcarea 2.42

In consecinta trebuie urmarit daca pe lista dimensiunilor insatisfacator cotate, regasim si motive
cu un procentaj mare de selectie ca motive pentru abandon.

Trebuie tinut cont de faptul caa media de varsta pe anul 2008 a fost 28.48, iar faptul ca
organizzatia numara peste 2500 de angajati, normalizeaza cumva aceste rezultate.

Deducem tot din comparatia intre vechime si satisfactie si vechime si abandon, faptul ca
angajatii care nu se adapteaza rapid conditiilor de munca si politicilor firmei, nu sunt tentati sa
incerce o perioada mai lunga de timp sa se adapteze, insa este la fel de plauzibil, ca ei sa nu fie
acceptati de echipa sau sa nu reuseasca sa se integreze asa cum ar fi normal.

Pentru a se putea crea un tablou de ansamblu asupra influentei pe care vechimea o are in cazul
abandonului companiei, se impune o comparatie intre indicatorii de satisfactie semnalati de
chestionar si motivele principale decalarate de cei care parasesc organizatia

In sprijinul acestei comparatii s-a realizat o lista ierarhica procentuala cu motivele cele mai des
invocate de cei care parasesc compania:
Motive Nr. salariati Total
Salariu 270 21.60%
Programul de munca 161 12.86%
Studiile 155 12.38%
Probleme de sanatate 60 6.80%
Prea mult stres 78 6.31%
Conflicte cu superiorii 75 5.83%
Pentru a lucra in strainatate 68 5.10%
Ritmul muncii 65 4.85%
Conditiile de munca 57 4.37%
Distanta fata de casa 42 3.16%
Un alt loc de munca 38 2.91%
Transport 32 1.94%
Lipsa suportului din partea 28
superiorului 1.70%
Lipsa sarcinilor bine definite 24 1.46%
Probleme cu echipa 18 1.21%
Lipsa aprecierii 10 0.97%
Lipsa motivatiei 10 0.97%
Prea multe responsabilitati 10 0.97%
Lipsa oportunitatatilor de 8
promovare 0.73%
Conflicte cu colegii 8 0.73%
Un loc de munca in domeniul 8
sau de activitate 0.73%
Atmosfera 5 0.49%
Lipsa provocarilor 5 0.49%
Lipsa suportului 5 0.49%
Monotonie 5 0.49%
Nici o persepctiva de 5
dezvoltare
profesionala posibila 0.49%
Total 1250 100.00%

Informatiile furnizate de ierarhizarea motivelor pentru parasirea organizatiei, ne creaza o imagine


asupra nemultumirilor principale ale salariatilor. In primul rand este evidentiata prezenta
motivului "salariu" in 21.6% din chestionarele colectionate.

Acesta este un indicator important care corelaza puternic cu lipsa de motivatie manifestata si de
angajatii curenti cu ocazia aplicarii chestionarului de satisfactie profesionala.

Celelalte doua motive principale "programul de lucru" si "studiile", confirma ceea ce anticipam
mai sus, respectiv faptul ca varsta influenteaza rata de abandon a companiei, intrucat studentii
nou angajati nu reusesc sa se obisnuiasca cu programul de lucru si cu imbinarea celor doua
activitati: munca si scoala, lucru care ii determina ca dupa o scurta perioada de implicare in
activitatile organizatiei ( 1 - 6 luni) , sa decida sa plece.

Putem observa ca numai 2.91% dintre respondenti declara ca parasesc compania pentru a ocupa
un alt loc de munca iar 0.73%, pentru un loc de munca in domeniul lor de activitate. Aceste
procente scazute indica faptul ca majoritatea celor care parasesc organizatia sunt tineri, sunt de
putin timp angajati si nu manifesta un interes major pentru implicarea in viata organizationala
sau pentru aderarea la valorile acesteia.

Este important sa adaugam acestei liste de motive si aspectele pozitive identificate de cei care
parasesc organizatia precum si imbunatatirile propuse de acestia.

Motivele pozitive vor sta la fundatia urmatoarelor programe motivationale intrucat politica
salariala este dificil de abordat si mai ales de modificat!

Ce v-a placut in Cora? total


colectivul 35%
relatiile cu colegii 30%
spiritul de echipa 11%
sefi buni si intelegatori 6%
domeniul 5%
ambianta 5%
seriozitate 3%
programul 2%
invatare noua meserie 2%
provocare 1%
conditiile de munca 0%
% 100%

35% dintre respondenti au ales "colectivul" ca fiind motivul principal pentru care salariatii se
simt bine in cora, urmat de "relatiile cu colegii" - 30% si "spiritul de echipa" - 11%, putem
conchide ca in cadrul echipelor lucrurile se desfasoara pe un fagas normal, oamenii adera la grup
si se adapteaza normelor informale din cadrul acestora. Acest lucru ne sesizeaza faptul ca putem
imbunatati lucruri ca "conditiile de munca", pe care nimeni nu le-a treuct pe lista preferintelor
(0%), daca integram relatiile dintre colegi si spiritul de echipa, in modul de organizare si
planificare al conditiilor de munca Astfel descoperim aspecte utile si folositoare in legatuaa cu
apsectele care ii detemrina pe oameni sa se integreze in organizatie

Sugestiile de imbunatatire urmeaza patternul motivelor de abandon: "salariul " - 30% dintre
respondenti. "programul" =21%, mediul de lucru mai placut - 15%, acesta din urma sustinand
faptul ca la intrebarea "ce v-a placut la Cora" nimeni nu a dorit sa mentioneze"conditiile de
munca", desi cel mai mult apreciaza echipa cu care au lucrat.
sugestii de imbunatatire
salariul 30%
programul 21%
mediu de lucru mai placutt 15%
organizare mai buna 12%
respectarea valorilor 'Cora' 10%
comunicare 3%
schimbare atitudine superiori 3%
decontare transport 2%
recunoastere profesionala 2%
seriozitate 2%
abtineri 1%
Total: 100%

Coreland rezultatele obtinute prin chestionarul de exit si prin cel de motivatie, concluzionam ca
dimesiunea cu cei mai multi item fac referire la recompensele financiare este scala de motivatie,
care a inregistrat la chestionarul de satisfactie cea mai mica cotatie (sub 3). Desi salariul este
nemultumirea cea mai mare a angajatilor, nu putem interveni asupra motivatiei salariale,
ramanind astfel numai varianta aplicarii unor programe de motivare non-financiara, menite sa
ridice putin nivelul motivational al angajatilor.

Programele motivationale propuse in urma rezultatelor chestionarului de satisfactie si a exit


interviului:

Media raspunsurilor per item la dimensiunea Motivatie a chestionarului de satisfactie

MOTIVATIA 200 2.42

Ma simt stimulat sa incerc mai mult pe plan profesional 200 2.585

Munca bine facuta este apreciata in aceasta firma institutie. 200 2.39

Stimulentele financiare pentru activitatea performanta lipsesc in aceasta firma institutie. 200 2.015

Daca esti foarte bun, ai sanse mari sa fii promovat in aceasta unitate. 200 2.29

Conducerea este interesata de dezvoltarea profesionaaa a angajatilor 200 2.465

Mi se creeaza conditiile necesare ca sa pot face o munca de calitate. 200 2.435

Sunt incurajat sa fiu tot mai bun, tot mai competent in ceea ce fac 200 2.385

Calitatea sistemului de motivare existent in aceasta firma imi afecteazaa in mod negativ, 200 2.555
felul in care imi realizez sarcinile.
In urma prezentarii acestor rezultate in forurile directorale, a fost aprobata dezvoltarii unor
programme de motivare nonfinanciara care implicau costuri considerabil mai mici decit tratarea
principalei cauze a nemutumirii salariatilor, respectiv salariu.

Programele motivationale care au fost propuse, au inceput sa fie aplicate de la 1 ianuarie 2009, si
au constat in urmatoarele:

1. Angajatul lunii

2. Aniversarea angajatului

3. Echipa de fotbal interna

4. Echipa de pescari

In continuare vom prezenta aceste programe, despre doua dintre ele intentionind sa vorbim mai
mult, itrucat au fost dezvoltate proceduri de aplicare si cuantificare a rezultatelor.

1. Angajatul lunii :

Prezentul program isi propune sa recompenseze angajatii Cora care sunt propusi de superiori si
colegi pentru implicarea si capacitatea de munca pe care le dovedesc de-a lungul experientei lor
in cadrul organizatiei.

Din fiecare departament este facuta o propunere pentru aceasta recompensa si la sfarsitul lunii
este aleasa o singura persoana pe intreg magazinul, care in luna respectiva este considerat a fi cel
mai bun angajat al magazinului in cauza.

Recompensa consta intr-un pranz servit impreuna cu directorul magazinului, cu ocazia careia,
angajatul poate purta o discutie cu acesta despre aspectele pozitive dar si negative ale conditiilor
de munca in cadrul organizatiei

In sprijinul bunei desfasurari a programului motivational a fost pus la dispozitia managerilor de


departamente un document care descrie mai pe larg criteriile de selectie a propunerilor facute de
catre acestia :

Criterii selectie « Angajatul lunii »


Propunerile din cadrul departamentelor si serviciilor pentru acest proiect vor trebui sa
indeplineasca mai multe criterii.
I. In primul rand, in cadrul fiecarui departament comercial se va tine seama de variatia a trei
indicatori de calitate : reclamatii etichete pret si anomalii case. Se va lua in calcul diferenta
intre luna in curs si luna anterioara pe raioane, astfel: daca un anumit raion din cadrul
departamentului inregistreaza un regres pe luna in curs fata de luna anterioara minim 2 din
acesti 3 indicatori, acest raion nu va putea propune un angajat pentru proiectul mentionat
II. In al doilea rand angajatul propus din cadrul fiecarui departament/serviciu trebuie sa nu
inregistreze pe luna pentru care este nominalizat: concediu medical, absente nejustificate,
intirzieri la program sau plecari inainte de finalizarea acestuia, sanctiuni conflicte de munca
III. In al treilea rind, pentru fiecare angajat propus din partea departamentelor, se va completa
urmatorul tabel, de catre superiorul direct (MR, dupa caz), MD si responsabil formare (o nota
comuna de catre cei 3 actori implicati).
Nota acordata
1
2 3 4
Criteriu evaluat In
In In In
foarte
putine multe majoritatea
putine
cazuri cazuri cazurilor
cazuri
Respecta normele, echipamentele si procedurile de lucru
Are o conduita adecvata in raport cu superiorii
Are o conduita adecvata in raport cu colegii
Denota un comportament adecvat in relatiacu clientii /terti

Se achita la timp de atributiile sale


Finalizeaza sarcinile fara a fi
necesara interventia superiorului
Finalizeaza sarcinile de lucru
Indeplinire sarcini conform cerintelor cu bune rezultate
Manifesta initiativa in indeplinirea
sarcinilor
Denota profesionalism in toate
activitatile profesionale
IV. In al patrulea rand si cel mai important, pentru fiecare propunere,superiorul direct va descrie
un numar de minim 3 comportamente/situatii deosebite, prin care angajatul s-a facut remarcat
fata de ceilalti colegi. Mentionam ca este necesara o descriere detaliata a situatiei care sa includa
si data cand a avut loc, pentru a fi considerata un criteriu pertinent.

Situatiile descrise trebuie sa fi avut loc in luna in curs, pentru care angajatul este propus.

Acest criteriu, al meritelor deosebite este cel care va decide daca propunerea pentru
"angajatul lunii" este selectata sau nu. Prin urmare va trebui sa incercati sa descrieti detaliat
cat mai multe comportamente/situatii deosebite ale angajatilor propusi

Mai jos sunt cateva sugestii de tipuri de comportamente/situatii deosebite:

a. situtiii in care s-a evidentiat fata de colegi


b. "proiecte"/activitati initiate pe cont propriu importante pentru locul de munca
c. activitati dificile finalizate cu succes
d. situatii delicate gestionate
e. idei noi/contributi la optimizarea activitatii
f. altele

Participanti si rezultate:

Acest program a fost implementat incepand cu ianuarie 2009 si au fost recompensati conform
criteriilor propuse un numar de 40 de angajati, pe parcursul a 12 luni.

Feedbackul a fost unul foarte pozitiv intrucat in perioada propunerilor, angajatii propusi in numar
mult mai mare, lunar, faceau eforturi pentru a fi observati si erau motivati sa investeasca mai
multa atentie in sarcinile de munca decat de obicei.

Deasemenea directorii au fost foarte incantati de acest program, intrucat au putut sta de vorba cu
persoane a caror prezenta, in mod uzual nici macar nu o resimt, si au putut sa isi dezvolte o noua
persoectiva asupra felului in care sunt percepute deciziile lor si problemele organizattiei la
nivelul de exceutie.
2. Aniversarea angajatului, este un program prin care fiecare salariat din magazin primeste
din partea organizatiei cu ocazia sarbatoririi zilei de nastere o cutie de bomboane si o
felicitare semnata de catre directorul de magazin.
Programul a fost aplicat in anul 2009 pentru toti salariatii Cora, inclusiv pentru cei care se
angajau in luna de nastere sau care au parasit in curusl aceluiasi an compania.
Pentru a putea fi aplicabil, s-a realizat o baza de date cu datele de nastere ale tuturor
angajatilor pe fiecare magazin in parte, Serviciul Plati avand obligatia de a reactulaiza lista in
permanenta iar serviciul Recrutare si Formare fiind raspunzator ca in fiecare zi sa existe un
numar suficient de cutii de bomboane si felicitari perosnalizate pentru angajatii sarbatoriti in
fiecare dintre zile.
Sarbatoritul sau sarbatoritii erau invitasi prin statia radio locala a magazinului la secretariatul
magazinului unde erau felicitati si li se oferea atentia din partea companiei.
La scurt interval de timp, dupa ce s-a aflat in interiorul magazinelor ca functioneaza acest
program, sa constatat ca unii din angajati, la apropierea aniversarii manifestau un
comportament mult mai implicat si orientat pe sarcina, insa acesta nu a-a dovedit a fi
neaparat un aspect pozitiv intrucit au declarat ulterior ca se asteptau ca atentia oferita
simbolic de ziua lor sa isi mareasca valoarea direct proportional cu eforturile depuse in
perioada respectiva.
Programul a fost un succes daca luam in considerare faptul ca angajatii au relatat ca s-au
simtit mult mai importanti pentru organizatie si s-au simtit valorizati prin insasi faptul ca
cineva din management este preocupat sa stie Echipa de fotbal interna

5. Echipa de pescari

Cele doua programe sunt inca in faza de testare intrucat a durat care sa faca parte din echipe,
apoi identificarea variantei cele mai avantajoase pentru companie cu privire la stadionul
unde se vor antrena ti locul unde vor pescui cei inscrisi in acest proiect.
In consecinta s-a decis ca rezultatele acestor doua programe vor fi analizate dupa jumatatea
anului 2010.
comparatiei ratei fluctuatiei din anul 2008 si cea aferenta anului 2009, dupa ce in prealabil,
va fi prezentata analiza fluctuationala inca de la deschiderea societatii in Romania.

Analiza de fluctuatie

Aceste noi informatii contureaza nevoia anticipata inca de la enuntarea obiectivelor lucrarii si
anume, o analiza a fluctuatiei de la deschiderea primului magazin in 2003, pana in 2008 si apoi
in urma implementarii programelor motivationale ne intereseaza analizarea rezultatelor pe 2009
in ceea ce priveste rata de fluctuatie ale personalului.

In tabelul ce urmeaza este evidentiata rata de crestere a numarului de angajati odata cu


deschiderea de noi locatii ale societatii

Tabel cu numar de angajati per an


Pa Lj Cj Sc Total
2009 1095 1086 770 189 3140
2008 985 958 631 189 2763
2007 997 1005 802 180 2984
2006 1089 1075 800 185 3149
2005 957 1000 170 2127
2004 968 105 1073
2003 1045 105 1150
2002 61 61

Celulele colorate cu galben evidentiaza anii in care locatiile nominalizate pe primul rand nu
existau. Incepand cu anul 2006 se poate observa o oarecare stabilizare a numarului i de angajati
anual in functie de magazinul unde isi desfasoaraVechimea in organizatie

In ceea ce priveste acest aspect, s-au adus argumente la descrierea rezultatelor chestionarului de
satisfactie, completarea care ar mai trebui facuta se refera la faptul ca functiile administrative si
de conducere se bucura de o mai mare stabilitate in cadrul organizatiei. unde numarul posturilor
previzionate este foarte mare ( de exemplu: casier - nr necesar previzionat pe 2008 = 600 de
persoane).

Aceasta categorie de angajati va fi analizata mai departe, pentru totti ceilalti, prezentandu-se doar
previziunile si functtiile pentru a ne putea face o imagine de ansamblu asupra complexitatii
structurii companiei si numeroaselor pozitii pe care aceasta le aduce pe piata muncii din
Romania

Structura pe gen a salariatilor:


Media pe
Feminin Maculin an
varsta
2009 1583 1557 30.49
2008 1677 1086 28.48
2007 1879 1105 29.34
2006 1915 1234 29.60
2005 1234 892 29.77
2004 485 588 31.97
2003 723 427 33.55
2002 34 27 35.16

Dupa cum se evidentiaza in tabelul de mai sus, ponderea angajatilor Cora este feminina, lucru
care s-a pastrat inca de la primii angajati ai societatii din 2002, astfel fluxul persoanelor de sex
feminin va fi net superior atat la nivelul intrarilor cat si iesirilor din societate. Desi posturile din
organigrama societatii nu par a limita numarul personelor de sex masculin care adera la cultura
organizationala, se observa o diferenta considerabila intre numarul celor de sex masculin si cel
feminin, in speta intre anii 2005 - 2008, cand diferentele ating cifre precum 793 ( in 2008), lucru
care pare sa sufere o ameliorare in anul 2009, cind diferenta este redusa la doar 26 de Cora este
una relativ medie, cele mai inalte medii de virsta inregistrandu-se inainte de deschiderea celor 3
magazine functionale in prezent ( 2002 - 35.16 si 2003 = 33.55)

Putem observa faptul ca variatiile mediilor varstelor pe parcursul anilor 2003 - 2009 nu sunt
considerabile, media celor 7 ani analizati fiind de 31.04 ani. Acest aspect prezinta o omogenitate
a varstelor angajatilor Cora, care ar trebui sa coreleze cu o fluctuatie relativ constanta daca
gandim la faptul ca peste virsta de 27 de ani, conform psihologiei varstelor, majoritatea
indivizilor devin stabili din punct de vedere profesional. Cu toate acestea, registrul de personal,
contine inregistrari care atesta ca la fiecare deschidere de magazin nou, au fost angajati foarte
multi tineri pe perioada determinata, lucru care nu pare sa afecteze major media de varsta a
organizatiei

Nivel educational

Conceptul de nivel educational se refera la nivelul ierarhic cel mai inalt, atins de un individ prin
absolvirea a diferite institutii de invatamant si formare. In cadrul Romania Hypermarche putem
observa ca se intilnesc aatt persoane care au doar 8-10 clase, in special in rindul angajatilor
executanti a muncilor necalificate: ambalator, agent de curatenie, etc, cit si persoane care au
beneficiat de o formare pe o meserie specifica: bucatar, macelas, cofetar, patiser brutar, etc.
Deasemenea o pondere importanta o au cei care au absolvit studii medii ( bacalaureat), persoane
care se regasesc in majoritatea structurilor organizatiei: vanzare, administrativ si logistic.

Studii 2006 2007 2008 2009


Studii
superioare 5 5 5 5
ciclul II

Studii
superioare 1699 1554 1348 1521
Scoli de arte
sii meserii 200 190 170 170
Studii medii 1097 1083 1123 1220
8 clase 148 152 123 224
Total
angajati 3149 2984 2769 3140

Se poate observa ca cei mai multi angajati Cora, sunt absolventi de studii superioare ( Ciclul I -
LICENTA), chiar daca majoritatea dintre ei nu lucreaza pe posturi specifice specialitatii
absolvite.

ao modificare radicala de la an la an ceea ce denota faptul ca in procesul de recrutare este cel mai
probabil analizat si acest aspect.

Calificarea angajatilor

Calificarea reprezinta un factor important care determina fluctuatia personalului din cadrul unei
organizatii

CATEGORII DE PERSONAL 2006 2007 2008 2009

PERSONAL CONDUCERE 5 5 5 5

ENCADREMENT 20 21 20 21
PERSONAL SEGMENT
PRODUCTIE 221 193 175 177
PERSONAL SEGMENT VANZARI 2257 2122 1944 2239
PERSONAL SEGMENT LOGISTIC
SI ADMINISTRATIV 646 643 625 698
TOTAL 3149 2984 2769 3140

Angajatii Romania Hypermarche, beneficiaza de sanse egale de promovare intrucit cultura


organizatiei se bazeaza pe promovarea interna, astfel ca pe pozitiile de midlle si top
management, foarte rar sunt recrutate persoane din exteriorul organizatiei

Acest aspect creaza un mediu competitivsi ar trebui sa reprezinte o motivatie importanta pentru
angajatii Cora.
Structura de functionare a companiei este una destul de complexaa dar care poate incadra toate
functiile existente in doar 5 categorii: conducerea, top managementul (encadrementul),
segementul de producctie ( brutarie, patiserie, cuisine), segmentul de vanzari ( unde intra toate
categoriile de produse comercializate de catre Cora ca intermediar intre client si furnizor, cat si
casieria) si segementul logistic si administrativ (unde sunt incluse responsabilitatile contabile,
salarizarea, achizitiile, etc).

Se poate observa conform distributiei angajatilor in aceste categorii, ca segemntul de vanzari este
cel mai numeros, ceea ce este si normal pentru un supermarket. Putand identifica unde anume se
incadreaza cei mai multi angajati, putem incerca sa urmarim rata fluctuatiei in cadrul
departamentelor de profil.

Segementul de vanzari este urmat de cel logistic si administrativ, intrucit acesta asigura
functionarea tuturor structurilor organizatiei. Si aici numarul posturilor ocupate tine sa se
mentina constant, diferentele fiind foarte mici pe parcursul celor 4 ani de cand functioneaza cele
3 magazine ca aceste persoane sa dezvolte o stabilitate remarcabila in cadrul companiei.

Nivelul ierarhic ocupat

In cei 7 ani de cand functioneazaa Romania Hypermarche a cunsocut o crestere continua a


posbilitatilor comerciale de extindere, astfel din 2002 si pana in 2009, de la un singur magazin
societatea a ajuns la 3, iar de la 61 de angajati ( cat numara in 2002), la finalul anului 2009 erau
inregistrati activi 3140 de persoane care asigura buna functionare tuturor departamentelor Cora.
Daca realizam o medie pe toti cei 7 ani, vom obtine un numar relativ mic de angajati per an
(2057), insa trebuie tinut cont ca in acest calcul intra si anii 2002 - 2004 cand societatea a
functionat cu un singur magazin si Servicii Centrale.

Din acest motiv am ales sa prezint situatia posturilor ierarhice pentru perioada 2006 - 2009, cand
se stabilizase deja un anumit numar necesar si previzional de angajati necesari anual pentru
desfasurarea activitatilor interne.

Numarul mediu de angajati pe posturi si posturile

Se iau in considerare doar anii cand societatea a functionat cu toate magazinele si

Serviciile Centrale

Posturi Posturi Posturi Posturi


previzionate previzionate previzionate previzionate
Nr 2006 2007 2008 2009
Crt. Functie
1 Administrator baze de date 0 1 1 1
Administrator exploatare si
2 intretinere 1 1 1 1
Administrator retea de
3 calculatoare 1 1 1 1
4 Administrator SAP 1 1 1 1
5 Administrator societate comerciala 1 1 1 1
6 Agent de curatenie 100 105 110 140
200

7 Agent de paza si protectie 210 200 215


Agent paza si protectie -
8 Coordonator 10 10 10 10
9 Agent de turism 1 1 1 1
10 Agent de monitorizare preturi 10 10 10 15
11 Ajutor Bucatar 20 18 18 15
12 Ambalator 50 40 30 45
13 Analist calitate 1 1 2 2
14 Analist de sistem 10 10 10 10
15 Analist de sisteme de salarizare 0 1 1 1
16 Asistent/a 45 43 45 45
17 Asistent contabil 2 2 2 3
18 Asistent tehnic 0 0 1 2
19 Asistenta Calitate Servicii 3 3 3 3
20 Asistenta Directiune 3 3 3 3
21 Bucatar 30 28 25 30
22 Bucatar Sef 3 3 3 4
23 Brutar 30 28 28 30
24 Casier principal 20 20 18 18
25 Casier Serviciu Clienti 36 30 28 29
26 Cofetar 42 40 35 32
27 Consilier inginer textile 1 1 1 1
28 Consilier Juridic 1 1 1 2
29 Consultant SAP 4 5 8 8
30 Contabil 10 8 8 9
31 Contabil Sef 3 3 3 3
32 Controlor Calitate 1 1 1 1
33 Controlor gestiune 3 1 2 2
34 Controlor marfa 5 5 5 5
35 Coordonator Paza si Protectie 20 15 10 18
36 Coordonator Publicitate 1 1 1 1
37 Decorator 20 17 15 25
38 Desenator tehnic 0 0 0 1
39 Director dezvoltare 1 1 1 1
40 Director Financiar 1 1 1 1
41 Director Magazin 3 3 3 3
42 Formator 3 3 2 2
43 Inginer 3 3 3 3
44 Inginer de sisteme de informtica 2 2 2 2
45 Lucrator comercial 900 850 840 950
46 Macelar 51 35 30 30
47 Manager achizitii 50 45 30 30
Manager Adjunct Serviciu
48 Contabilitate 4 4 4 3
Manager al sitemelor de
49 Management al calitatii 2 2 2 2
50 Manager Financiar Card Cora 1 1 1 1
51 Manager proiect informatic 3 3 3 3
52 Manager Serviciu Contabilitate 0 1 1 1
53 Medic veterinar 3 3 3 3
54 Motostivuitorist 8 7 6 5
Operator fabricare mezeluri -
55 mezelar 1 0 0 0
56 Operator banc de probe 8 6 5 3
57 operator Card de fidelitate 35 32 30 30
58 Operator case de marcat 800 750 600 750
59 Operator Dispecer 10 15 20 15
60 Patiser 38 35 30 30
61 Programator informatica 4 3 3 3
62 Receptioner marfa 50 45 44 50
63 Referent specialitate marketing 2 2 4 4
Responsabil Adjunct Card de
64 fidelitate 1 1 1 1
65 Responsabil Administrare personal 3 3 3 3
66 Responsabil Agentie de turism 1 1 1 1
67 Responsabil baza de date 1 1 1 1
Responsabil control facturi 1 1 1 1
68 Responsabil card de fidelitate 1 1 1 1
69 Responsabil contabilitate funiara 1 1 1 1
70 Responsabil exploatare sisteme 1 1 1 1
71 Responsabil import 1 1 1 1
72 Responsabil livrare si logistica 1 1 1 1
73 Responsabil Produse Alimentare 1 1 1 1
Responsabil Produse
74 NonAlimentare 1 1 1 1
Responsabil protectia muncii si
75 PSI 3 3 3 3
76 Responsabil Raportare Grup 1 1 1 1
77 Responsabil Recrutare si Formare 3 4 4 5
78 Responsabil SAP 1 1 1 1
Responsabil Serviciu Comunicare
79 si Publicitate 1 1 1 1
80 Responsabil Studii Marketing 10 8 8 7
81 Retusier 3 3 3 3
82 Secretara 10 9 8 7
83 Sef adjunct departament 10 10 9 9
84 Sef adjunct serviciu 35 34 33 40
85 Sef adjunct Serviciu Contabilitate 1 1 1 1
86 Sef baza receptie 3 3 3 3
87 Sef Calitate Serviciu Clienti 3 3 3 3
88 Sef de departament 7 7 6 6
89 Sef de raion 50 50 48 55
90 Sef Serviciu Contabilitate 1 1 1 1
91 Sofer 10 10 8 5
92 Specialist in domeniul calitatii 4 4 4 4
93 Supraveghetor copii 2 2 2 2
94 Tehnician echipamente de calcul 2 2 2 2
95 Tehnician intretinere 20 20 18 25
96 Traducator 2 2 2 1
97 Training manager 0 0 0 1
98 Trezorier 2 2 2 2
99 Vanzator 280 270 275 280
TOTAL : 3150 2986 2771 3141
Se poate observa ca numarul posturilor este foarte ridicat, aspect care face destul de dificila
analiza de fluctuatie pe posturi.

Cele mai multe posturi sunt distribuite in zona segemtului de vanzare (lucrator comercial m=885;
operator case de marcat m= 725; vanzator m= 276).

Numarul necesar previzionat este calculat anual in functie de cifra de afaceri obtinuta pe anul
precedent si de o serie de alti indicatori pe care ii stabilesc si analizeaza perosnalul din zona
cotrollingului. De aici apar variatiile prezente in tabel precum si desfiintarea sau infiintarea
unor anumite posturi ( de ex: "Operator fabricare mezeluri - mezelar" - care a fost desfiintat
incepind cu ianuarie 2007 sau "training manager" - post pentru a careii existenta s-a resimtit
necesitatea la inceputul anului 2009, intrucat era necesara o centralizare a tuturor sesiunilor de
formare, cursurilor interne si externe, etc).

Analiza fluctuatiei de personal:

Avand in vedere datele colectate o perioada de 7 ani de la inceputul dezvoltarii organizatiei


pentru a realiza analiza fluctuatiei se vor puncta si anumiti indicatori ai fluxului de personal
folosind formulele de specialitate:
Indicele de fluctuatie anual

IFFM=Nr. celor care au parasit organizatia intr-o anumita perioada de timp, de obicei 1 an/ Media
angajatilor din perioada de referinta x 100

Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe perioada 2003-
2009 anual, (IFFM) se utilizeaza pentru a determina numarul de "fluctuanti" sau de "stabili", sub
forma unui procent.

Flux iesiri personal lunar:

iesiri
pe an
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 total
2003 0 1 1 0 0 3 4 15 17 41 12 62 156
2004 22 38 30 12 18 25 27 17 29 35 40 50 343
2005 33 18 20 41 32 21 24 50 56 110 81 89 575
2006 84 75 100 118 97 104 95 179 180 189 177 170 1568
2007 131 128 159 167 175 186 169 208 299 218 168 206 2214
2008 166 205 230 200 231 204 207 217 258 249 144 180 2491
2009 165 129 117 115 99 108 93 100 99 86 63 75 1249

In prezentul tabel sunt cunatificate iesirile pentru fiecare luna aferenta anilor 2003-2009.

Este perfect justificata cresterea numarului iesirilor odata cu deschiderea de noi locatii si
modificarile implicite aduse de acest aspect organigramei initiale.

In perioada 2003-2005 rata iesirilor anuale inregistreaza o medie de 385 de persoane care au
parasit societatea dintr-un total de 8887 de angajati, cumulativ in cei trei ani in discutie astfel
IFFM-ul calculat pentru aceasta perioada este de 4.33 %, adica un indice extrem de redus.

Din 2006 insa lucrurile incep sa se schimbe, odata cu expansiunea societatii numarul de persoane
care parasesc organizatia ajunge numai in 2006, la 1568 de persoane.

Graficul iesirilor pentru perioada 2006 - 2009

Graficul de mai sus ne ajuta sa avem o imagine mai clara asupra lunilor in care cei mai multi
dinte angajati au parasit organizatia de-a lungul celor 4 ani supusi analizei

Flux intrari personal lunar:


intrari
pe an
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2002 0 7 41 3 1 3 1 1 3 1 61
2003 7 6 5 4 17 43 141 381 380 99 19 48 1150
2004 3 6 10 3 1 6 51 51 37 30 68 44 310
2005 19 22 50 51 40 118 105 415 526 142 101 40 1629
2006 48 120 98 98 147 141 194 245 334 451 279 107 2262
2007 94 106 163 93 142 162 285 218 210 372 299 176 2320
2008 115 262 248 155 160 203 286 230 218 277 356 173 2683
2009 76 92 58 13 27 75 123 69 84 93 184 151 1045

In ceea ce priveste intrarile inregsitrate in companie, se poate observa ca acestea au variat in


functie de anii in care au avut loc deschideri de noi magazine, respectiv 2003 si 2005. Incepand
cu anul 2006, se observa o crestere considerabila a numarului persoanelor noi angajate, nivelul
de peste 2250 de persoane angajate pe an, mentinand-se pana in anul 2009, cand numarul
persoanelor angajate este redus pana la 1045.

Graficul intrarilor pentru perioada 2006 - 2009

Pentru a putea analiza in ce masura au afectat aceste cifre organizatia, trebuie


sa calculam coeficientul intensitat intrarilor (calculat ca raport intre numarul de
salariati intrati in societate intr-un an si numarul total al salariatilor din anul
respectiv); coeficientul intenstatii iesirilor( calculat ca raport intre numarul de
salariati iesiti din compani al fortei de munca ( IFFM=Nr. celor care au parasit
organizatia intr-o anumita perioada de timp, de obicei 1 an/ Media angajatilor din
perioada de referinta x 100)

Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe


perioada 2003-2009 anual, (IFFM) se utilizeaza pentru a determina numarul de
"fluctuanti" sau de "stabili", sub forma unui procent.

Coeficientii intensitatii intrarilor

intrari Personal Intrari


pe an an personal
total an%
2002 61 61 100%
2003 1150 3140 37%
2004 310 2763 11%
2005 1629 2984 55%
2006 2262 3150 72%
2007 2318 2986 78%
2008 2683 2771 97%
2009 1038 3141 33%

In primii ani de activitate cum am relatat deja se poate observa ca indicele intensitatii intrarilor
inregistreaza valori ceva mai scazute exceptie facand anul 2003 cand au fost angajati primii
salariati ai companiei.

In ceea ce priveste perioada 2006 - 2009 identificam un indice mediu spre mare, intre 72% in
2006 si 97% in 2008.

Imbucurator pentru feedbackul pe care il cautam in aceste rezultate, fata de programele


motivationale, in 2009 indicele de intensitate a intrarilor este de 33%, reducandu-se la mai mult
de jumatatea ultimilor trei ani avuti in vedere (2006, 2007 si 2008). La fel se intamplasi cu
coeficientul intensitatii iesirilor in primii ani de activitate ai companiei acesta se mentine mic
inssa incepand cu 2006 se indreapta spre valori ceva mai mari*de la 50% in 2006 ajunge la 90%
in 2008). La fel ca si in cazul intarilor in companie, in anul 2009 coeficientul atinge un nivel mai
redus decat in ultmii trei ani (2006-2008), si anume 40%.

Coeficientii intensitatii iesirilor

Personal Iesiri
iesiri pe an an personal
total an %
2003 156 3140 5%
2004 343 2763 12%
2005 575 2984 19%
2006 1568 3150 50%
2007 2214 2986 74%
2008 2491 2771 90%
2009 1249 3141 40%

Cu toate ca valorile sunt medii spre mari in anii 2006 - 2008, se poate observa ca intrarile
compenseaza integral iesirile( 2006 Coef.iesire = 50%, coef intrare =72%), ba chiar depasind cu
22% rata indicelului de iesire.

Total
Dif intrati angajati
An Iesiri Intrari - iesiti an
2006 50% 72% 22% 3150
2007 74% 78% 3% 2986
2008 90% 97% 7% 2771
2009 40% 33% -7% 3141
total 254% 279% 26% M=3012

Tabelul de mai sus prezinta diferentele exacte intre procentul care a fost compensat de indicele
de intrare precum si media de angajati pentru cei 4 ani studiati (m = 3012). Observam astfel ca
diferentele intre efectivul de personal nu depaseste 200 de angajati in anii 2006 - 2008 si se
apropie in 2009 (3141) foarte mult de numarul de angajati din anul 2006 (3150).

Analiza de fluctuatie are in vedere si calculul indicelui de fluctuatie a fortei de munca.

Formula de calcul pentru acest indice este:

IFFM = ( Nr_de_persoane_ce_au_parasit organizatia* 100) / numar_posturi_fixe

Se va calcula acest indice in prima faza pentru fiecare dintre cei 4 ani si apoi se vor trece in
revista prin intermediul unui tabel, posturile unde se intalneste rata cea mai mare de fluctuatie

Rata de fluctuatie a personalului anuala

Personal
Iesiri pe an IFFM
an
An total
2003 156 3140 4.97%
2004 343 2763 12.41%
2005 575 2984 19.27%
2006 1568 3150 49.78%
2007 2214 2986 74.15%
2008 2491 2771 89.90%
2009 1249 3141 39.76%

Ca incepand cu anul 2006, rata fluctuatiei cunoaste o crestere de pina la 50%, care atinge
valoarea cea mai mare in anul 2008 (89.90%)si scade apoi in 2009 la jumatate, 39.76%.

Analiza de fluctuatie pe posturi:

Se poate observa ca cele trei functii care au cele mai numeroase posturi previzionate in
organigrama Cora ( lucrator comercial, operator case de marcat, vanzator), sunt si cele pentru
care se inregistreaza cele mai multe intrari precum si iesiri in 2006. Cu toate astea indicele de
fluctuaatie intregistreza o valoare medie, respectiv 59%, ceea ce ne indica o buna coordonare a
celor din interiorul raioanelor si departamentelor, care comunica eficient cu departamentul de
resurse umane si cel de plati, astfel incat sa nu ramana posturi neocupate care ar influenta buna
desfasurare a procesului comercial.

2006 - 38 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2006 2006
Lucrator commercial 704 528 59
Operator case de marcat 615 513 64
Vanzator 193 108 39
Agent de paza si protectie 95 69 35
Sef de raion 98 63 126
Asistent/a 52 35 78
Agent de curatenie 65 32 32
Casier principal 47 29 145
Receptioner marfa 51 26 52
Ambalator 49 25 50
Brutar 19 13 43
Macelar 28 13 25
Sofer 9 10 100
Sef adjunct department 5 9 90
Decorator 9 9 45
Bucatar 10 9 30
Cofetar 16 8 19
Casier Serviciu Clienti 8 7 19
Operator Dispecer 12 6 60
Agent de turism 2 5 500
Tehnician intretinere 12 5 25
Patiser 18 5 13
Ajutor Bucatar 2 4 20
Secretara 4 4 40
Manager achiztii 9 3 6
Referent specialitate marketing 1 2 100
Responsabil Recrutare si Formare 2 2 67
Programator informatica 3 2 50
operator Card de fidelitate 13 2 6
Sef de departament 15 2 29
Agent paza si protectie - Coordonator 10 1 10
Sef adjunct serviciu 26 1 3
O fluctuatie mai mare putem identifica la urmatoarele posturi, pe anul 2006:

 Agent de tursim = 500%

 Sef de raion = 126%

 Casier principal = 145%

 Sofer = 100%

 Referent de specialitate marketing = 100%

 Sef adjunct de departament = 90%

Avand in vedere faptul ca postul de agent de turism este unul care nu afecteaza in mod direct
procesul comercial si obiectivele companiei, putem considera ca respectivele persoane nu au
reusit sa se adapteze sau pur si simplu nu era ceea ce-si doreau ( avand in vedere ca posturile
previzionate pentru aceasta functie, sunt in numar foarte redus, putem considera ca fluctuatia din
2006 este una pur intamplatoare, urmand sa se urmareasca daca aceasta se mai repeta si in anii
urmatori supusi analizei.

Ingrijaratoare este insa rata fluctuatiei la sefii de raion (126%) si la sefii adjuncti de departament
(90%). Acestea doua sunt pozitii de midlle managemnet peentru care organizatia face investitii
importante in formarea si perfectionarea angajatilor pentru a fi competenti si bine pregatiti.
Asadar o rata atat de ridicata a fluctuatiei devine ingrijoratoare si trebuie atent monitorizata in
anii ce urmeaza pentru a se stabili cauzele care provoaca ridicarea ratei fluctuatiei pentru acest
post.

In ceea ce priveste fluctuatia ingregistrata pentru posturile sofer si referent de specialitate


marketing, acestea, au un numar previzionat destul de mic si in cazul ambelor, diferenta la finalul
anului 2006 este de numai un post in minus fata de previziuni. Este de urmarit totusi ce se
intampla cu referentul de specialitate marketing pentru ca este o pozitie pentru care se recruteaza
persoane calificate in domeniu, proces care implica costuri de recrutare si selectie ceva mai mari,
la fel si in cazul timpului alocat pentru recrutarea acestora.

Rata fluctuatiei considerata normala de cele mai actuale studii este de 30% per an, pana la acest
nivel fluctuatia considerandu-se a fi sanatoasa pentru organizatie.

Media pe anul 2006 a fost 49.78%, cu 19 procente mai mare decat reperul oferit de luucrarile de
specialitate, si s-a putut evidentia faptul ca sunt anumite posturi unde fluctuatia este ceva mai
mare fata de celelalte. Alarmanta este rata fluctuatiei la nivelul midlle managementului, care
poate influenta pe termen scurt si indelungat performantele generale ale organizatiei.

In anul 2007 media fluctuatiei de personal aproape ca s-a dublat inregistrand un indice de
74.15% adica cu 24.37% mai mult decat in anul anterior, pozitiile care depasesc o rata de peste
100% sunt:
 Operator casa de marcat = 107%

 Asistenta = 112%

 Ambalator = 115%

 Receptioner marfa = 120%

 Controlor marfa = 120%

 Sef de raion = 136%

 Casier principal = 180%

Se poate observa ca fluctuatia sefilor de raion continua sa fie mare si in 2007 - 136%, motiv
pentru care incepand cu ianuarie 2008 se propune implemntarea unui nou program de formare
pentru managerii de raion, repsectiv "Permis MR", pachet de formare ce isi propune sa formeze
mangerii pe toate domeniile in care ii este solicitata performanta ( gestiune comerciala, dreptul
muncii, cursuri tehnice sa inceapa sa scada ca pana in 2010 ea sa fie eliminata pe cat mai mult
posibil.

2007 - 36 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2007 2007
Operator case de marcat 930 803 107
Lucatorr commercial 654 651 77
Vanzator 197 197 73
Agent de paza si protectie 74 89 42
Sef de raion 53 68 136
Receptioner marfa 50 54 120
Asistenta 52 48 112
Ambalator 50 46 115
Casier principal 19 36 180
Macelar 14 28 80
Patiser 13 11 31
Operator Dispecer 9 11 73
operator Card de fidelitate 13 10 31
Decorator 14 9 53
Ajutor Bucatar 8 8 44
Brutar 7 7 25
Cofetar 9 6 15
Tehnician intretinere 6 6 30
Controlor marfa 2 6 120
Manager achizitii 10 5 11
Sofer 6 5 50
Bucatar 4 5 18
Operator banc de probe 6 4 67
Casier Serviciu Clienti 4 4 13
Sef adjunct serviciu 2 4 12
Agent paza si protectie - Coordonator 0 4 40
Secretara 4 3 33
Analist de system 1 3 30
Motostivuitorist 4 2 29
Agent de monitorizare preturi 3 2 20

In ceea ce priveste persoanele angajate in functiile:

 Ambalator = 115% ( intrati = 52; iesiti = 48 )

 Receptioner marfa = 120% ( intrati = 50 ; iesiti = 54 )

 Operator casa de marcat = 107% ( intrati = 930 ; iesiti 803)

 Asistenta =

se datoreaza in prinicpal varstei persoanelor angajate pe aceste posturi ( m= 24.85), care


determina instabilitatea pe post, lipsa de experienta profesionala in general si de contact cu o
munca specicifica si cu o activitate desfasurata permanent si sustinut

Din acest motiv putem considera ca posturi precum: operator casa de marcat, asistent/a si chiar
ambalator si recptioner marfa pot reprezenta o rampa de lasnare pentru cariera profesionala
unora dintre cei care accepta aceste posturi.

Prezenta lor este relativ crescuta, influenta lor asupra ratei de productivitate deasemenea pentru
ca sunt posturi din segmentul de executie, poate fi negativa daca nu este cotrolata prin procesul
de urmarire si inlocuire a persoanelor care pleaca cu un numar suficient de persoane noi care pot
substitui iesirile. Acesta este si cazul ambalatorilor, operatorilor caselor de marcat si asistentelor,
personalul este suficient de repede inlocuit cu noi intrari

Diferenta intrarilor fata de iesiri inregistrata la receptioneri se datoreaza re-evaluarii necesarului


de personal pentru respectiva activitate.

Fluctuatia in 2008 la Romania Hypermarche ne atarge atentia asupra unor indicatori care vor
produce modificari incepand cu anul 2009
2008 - 27 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2008 2008
Operator case de marcat 984 881 147
Lucrator comercial 918 849 101
Vanzator 226 237 86
Agent de curatenie 91 84 42
Ambalator 84 64 213
Sef de raion 57 56 117
Agent paza si protectie - Coordonator 56 56 51
Receptioner marfa 37 42 95
Asistent contabil 50 38 84
Macelar 23 26 87
Operator Card de fidelitate 12 13 260
Casier principal 7 12 67
Brutar 7 11 44
Operator Dispecer 5 11 37
Tehnician intretinere 11 10 56
Operator fabricare mezeluri - mezelar 6 9 45
Sofer 5 9 113
Cofetar 5 8 23
Motostivuitorist 15 7 117
Patiser 8 6 20
Bucatar Sef 13 5 18
Decorator 6 5 33
Secretara 5 3 38
Sef adjunct serviciu 7 2 6
Manager achizitii 5 2 7
Agent de monitorizare preturi 3 2 20

Angajatii cu indicele cel mai mare de fluctuatiee din 2008 sunt:

 Operator card de fidelitate = 260%

 Ambalator = 213%

 Operator case de marcat = 147%

 Motostivuitorist = 117%
 Sef de raion = 117%

 Sofer = 113%

 Lucrator comercial = 101%

Fluctuatia inregistrata pentru operator case de marcat, lucrator comercial, ambalator si


motostivuitorist, se datoreaza in principal varstei fragede a celor care ocupa aceste pozitii si care
nu sunt neaparat pregatiti pentru sarcinile sustinute si solicitante presupuse de posturile pe care
se incadreaza.

La sefuf de raion se constata o scadere a fluctuatiei de la 136% la 117%, scadere pe care o


punem pe seama noii orientari in privinta formarii sustinute si structurate de care beneficiaza.

Numarul posturilor pentru soferi a fost redus incepand cu 2008, deci fluctuatia lor este
explicabila daca ne gandim ca organizatia a hotarat sa numai inlocuiasca o parte din soferii
demisionati.

In ceea ce priveste fluctuatia la nivelul operatorilor cardului de fidelitate Cora, se pare ca acolo
au existat ceva probleme de organizare intrucat este singurul an, din cei analizati unde in baza de
date care sa ne ajute sa identificam cauzele acestei fluctutii ridicate.

Trebuie urmarite in continuare evolutiile ratelor de fluctuatie pentru anul 2009, intrucat, acest an
reprezinta perioada de evaluare pentru programele motivationale impelmentate in 2008, la finalul
lui 2009 se poate deasemenea trage o concluzie cu privire la eficienta programelor de training si
formare pentru managerii de raion person de posturi care depasesc un indice de fluctuatie de
100%.

Inca de la primul contact cu tabelul aferent anului 2009 constatam o reducere substantiala a
numarului posturilor care au fost selectate si propuse spre analiza Deasemnea daca analizam
numarul de posturi propuse in cadrul analizei pentru toti cei 4 ani:

 2006 - 38 de posturi

 2007 - 36 de posturi

 2008 - 27 de posturi

 2009 - 17 posturi

Remarcam o scadere constanta a acestora si putem conchide ca programele implemntate ca


urmare a analizelor facute dupa fiecare an, isi spun treptat cuvantul si se fac resimtite in anul
2009.

2009 - 17 posturi
Lucrator comercial 283 346 36
Vanzator 99 136 49
Agent de curatenie 92 60 28
Ambalator 32 42 93
Agent paza si protectie - Coordonator 42 38 27
Sefde raion 17 29 53
Receptioner marfa 19 20 40
Macelar 13 12 40
Asistent contabil 13 10 22
Casier principal 0 10 56
operator Card de fidelitate 6 9 300
Motostivuitorist 2 7 140
Bucatar Sef 0 6 20
Brutar 4 5 17
Tehnician echipamente de calcul 0 5 250
Patiser 2 4 13

Posturile care inregistreza fluctuatia cea mai ridicata pe anul 2009 sunt:

 Operator card de fidelitate = 300%

 Tehnician echipamente de calcul = 250%

 Motostivuitorist = 140%

 Ambalator = 93%

Pentru ambalatori si motostivuitoristi, motivele nivelului de fluctuatie a mai fost analizat si expus
pentru anii precedenti, asa.Se poate observa ca seful

de raion a iesit total din raza indicilor foarte ridicati, lucru care indica rezultatele pozitive ale
programelor de instruire si formare precum si a celor de motivatie non-financiara aplicate pe
parcursul celor 12 luni ale anului 2008.

Din pacate pentru operatorul de card Cora si pentru tehnicianul echipamentelor de calcul nu
detinem suficiente date specifice pentru a face o analiza obiectiva si conforma cu realitatea.

Motivele de plecare din Romania Hypermarche conform codului muncii

In codul muncii sunt prevazute mai multe articole conform carora inceteaza contractele
individuale de munca, fie de drept, fie din initiativa uneia dintre parti:

Art. 55. - Contractul individual de munca poate inceta astfel:


a) de drept;

b) ca urmare a acordului partilor, la data convenita de acestea;

c) ca urmare a vointei unilaterale a uneia dintre parti, in cazurile si in conditiile limitativ


prevazute de lege.

Art. 56. - Contractul individual de munca inceteaza de drept:

a) la data decesului salariatului sau angajatorului persoana fizica;

b) la data ramanerii irevocabile a hotaririi judecatoresti de declarare a mortii sau a punerii sub
interdictie a salariatului ori a angajatorului persoana fizica daca aceasta antreneaza lichidarea
afacerii;

d) la data comunicarii deciziei de pensionare pentru limita de varsta, pensionare anticipata,


pensionare anticipata partiala sau pensionare pentru invaliditate a salariatului, potrivit
legii;' (O.U.G. nr. 65/2005)

j) la data expirarii termenului contractului individual de munca incheiat pe durata determinata;

Art. 61. - Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care tin de persoana salariatului
in urmstoarele situatii:

a) in cazul in care salariatul a savarsit o abatere grava sau abateri repetate de la regulile de
disciplina a muncii ori de la cele stabilite prin contractul individual de munca aplicabil sau
regulamentul intern, ca sanctiune disciplinara;

b) in cazul in care salariatul este arestat preventiv pentru o perioada mai mare de 30 de zile, in
conditiile Codului de procedura penala;″ (O.U.G. nr. 65/2005)

c) in cazul in care, prin decizie a organelor competente de expertiza medicala se constata


inaptitudinea fizica si/sau psihica a salariatului, fapt ce nu permite acestuia sa isi indeplineasca
atributiile corespunzatoare locului de munca ocupat;

Demisia:
Art. 79. - (1) Prin demisie se intelege actul unilateral de vointa a salariatului care, printr-o
notificare scrisa, comunica angajatorului incetarea contractului individual de munca, dupa
implinirea unui termen de preaviz.

(7) Contractul individual de munca inceteaza la data expirarii termenului de preaviz sau la data renuntarii
totale ori partiale de catre angajator la termenul respectiv.

Analizam in continuare motivele pentru care angajatii parasesc societatea si conform graficelor. Putem
observa ca in perioada de referinta 2006 - 2006, au parasit organizatia un total de 7522 de persoane.
Articol incetare Nr. incetari Cele mai frecvente articole cu care se incheie contractele de
55a 145 munca sunt: 55 b) cu acordul partilor, 79 (1) prin demisie, urmate
55b 2168 de 56 j) care se aplica in cazul incetarii contractelor pe durtaa
55c 564 determinata. Acest lucru denota ca angajatii sunt cei care au
56a 458 initiativa de a pleca ( 79 (1)), si in majoritatea cazurilor este vorba
56b 2 de incetarea contractului prin acordul partilor ( 55 b) ), din acest
56d 25 motiv articolele codului muncii nu sunt in masura sa ne ofere o
56j 1312 imagine clara a motivelor emotionale si organizationale pentru
61a 78 care oamenii pleaca.
61b 32
61e 68 In ceea ce priveste articolele 61 a), care se aplica pentru abateri
79(1) 1772 discliplinare, 61 b), cazul in care angajatul este arestat preventiv
79(7) 898 pentru mai mult de 30 de zile si 56 b), cazul in care ramane
Total demisionti irevocabila o hotarare judecatoareasca de interdictie, putem
2006-2009 7522 observa un numar de cazuri destul de reduse ( 112) raportat la
numarul de angajati total pentru anii 2006- 2009, respectiv 12063.

Asadar putem concluziona ca in general, rapoartele de munca intre Romania Hypermarche si


salariati se incheie intr-un mod cordial si fara incidente majore.

Comparatie finala intre rezultatele exit interviului aplicat in 2008 si cel din 2009

Asa cum anticipam la formularea ipotezelor este nevoie sa analizam lista motivelor si ierarhia
lor, in urma aplicarii unui program de motivare nonfinanciar si a numeroaselor interventii locale
care au avut loc in cadrul diverselor echipe, de-a lungul anului 2009.

In pirmul rand programul motivational urmarea o scadere a angajatilor care parasesc organizatia,
iar in al doilea rand urmarea diminuarea procentelor mari inregistrare pentru lipsa motivatiei.
Conform listei motivelor ierarhizata in 2008, salariul era in fruntea listei motivelor pentru care
oamenii aleg sa paraseasca organizatia (21.60% dintr-un esation de 1250 de persoane), urmau
apoi prgramul de munca (12.26%) si studiile care au ingregistrat un procent de 12.38%.

Tabel motive plecare la sfarsitul anului 2009

Motive 2008 Nr. salariati Total Motive 2009 Nr. salariati Total
Salariu 270 21.60% Studiile 286 33.01%
Programul de munca 161 12.86% Salariu 214 10.86%
Studiile 155 12.38% Distanta fata de casa 152 10.38%
Probleme de sanatate 60 6.80% Programul de munca 78 6.31%
Prea mult stres 78 6.31% Transport 73 5.81%
Conflicte cu superiorii 75 Probleme de sanatate
5.83% 68 5.10%
Pentru a lucra in strainatate 68 5.10% Un alt loc de munca 56 4.86%
Ritmul muncii 65 4.85% Prea mult stres 50 4.80%
Conditiile de munca 57 4.37% Ritmul muncii 48 2.30%
Distanta fata casa 42 Job in domeniul sau de
3.16% activitate 45 2.10%
Un alt loc de munca 38 Conflicte cu superiorii
2.91% 35 2.08%
Transport 32 Pentru a lucra
1.94% in strainatate 25 2.06%
Lipsa suportului 28 Conditiile de munca
superiorului 1.70% 23 2.01%
Lipsa sarcinilor bine 24 Lipsa superiorului
definite 1.46% 21 1.98%
Probleme cu echipa 18 Nici o persepctiva de
1.21% dezvoltare 20 1.97%
Lipsa aprecierii 10 0.97% Neadaptarea la sarcina 10 0.98%
Lipsa motivatiei 10 0.97% Probleme cu echipa 9 0.86%
Prea multe responsabilitati 10 0.97% Lipsa aprecierii 8 0.70%
Lipsa oportunitatilor de 8 Lipsa motivatiei
promovare 0.73% 6 0.35%
Conflicte cu colegii 8 0.73% Lipsa provocarilor 5 0.30%
Job in domeniul de 8 Lipsa suportului
activitate 0.73% 4 0.26%
Atmosfera 5 0.49% Atmosfera 4 0.26%
Lipsa provocarilor 5 Prea multe
0.49% responsabilitati 4 0.26%
Lipsa suportului 5 Lipsa oportunitatilor de
0.49% promovare 2 0.22%
Monotonie 5 Conflicte cu colegii
0.49% 2 0.10%

Total: 1250 100.00% 1249 100.00%

La finele anului 2009 se poate observa ca salariul a trecut pe locul doi in lista motivelor pentru
care oamenii parasesc organizatia inregistrand o frecventa de 10.86%, identificat pe un esantion
de 1249, respectiv numarull total de iesiri aferente anului 2009.

Deasemenea "lipsa motivatiei" a inregistrat o scadere, in 2008, inregistrand un prcentaj de 0.97%


in timp ce in 2009, o regasim la finalul listei cu doar 0.35%.

Salariul ramane totusi in top 3 motive si acest aspect va trebui tratat, si supus unei alte forme de
analize care implca previziuni in functie de cifra de afaceri ale anilor precedenti, precum si
realizarea unei grile sustenibile si motivante pentru actualii si viitorii angajati Romania
Hypermarche.

Deasemenea motivul "studiile" care inlocuieste in 2009 "salariul", ne arata ca aceste programe
motivationale au determinat oamenii sa-si creasca stima de sine si astfel le-au crescut asteptarile,
optand in final pentru continuarea studiilor. In acelasi timp, avand in vedere ca dupa aplicarea
unui astfel de program, oamenii au tendinta de a parasi organizatia pentru a-si continua studiile,
ar fi interesant de propus un program de lucru care sa sustina angajatii care isi continua studiile.

Concluzii si propuneri viitoare

Pezenta cercetare a avut ca obiectiv sa realizeze o analiza amanuntita a


fluctuatiei de persnoal din cadrul unei organizatii multinationale, care dupa o
experienta de 7 ani pe piata romaneasca de retail, a cunoscut o dezvoltare
consecventa, plecand de la un singur magazin si ajungand in 2009 sa detina trei
astfel de hypermarketuri pe o suprafata foarte mare de spatiu

Odata cu aceasta dezvoltare evident ca a crescut si numarul problemelor de


gestionare a personalului, cu atat mai mult cu cat activitatea unei astfel de
companii este extrem de complexa si deci, necesita persoane cu diverse si
multiple calificari pentru a putea asigura buna funcctionare a procesului de
vanzare.

Ipotezele de la care am pornit au fost ca avand o rata a fluctuatiei destul de


mare, se resimte o nevoie acuta de imbunatatire a sistemelor motivationale
care sadetermine o stabilitate marita pe posturile ocupate. In urma analizelor
efectuate pe ani, s-a aratat ca de-a lungul anilor, fluxul dintre intrari si iesiri s-
a marit odata cu deshiderea de noi magazine si cresterea considerabila a
numarului de salariati Astfel, daca intre anii 2004 - 2005 se poate calcula un
indice de fluctuatie cu o medie de 15.84 %, care se incadreaza in recomandarea
de maxim 30% anual, fluctuatie care s-a dovedit stiintific a fi chiar sanatoasa
pentru organizatie incepand cu anul 2006, indicele creste exponential in fiecare
an. Mai mult decat atat, daca in 2006, putem calcula un indice de 49,78%, in
2007 acesta aproape ca se dubleaza ajungand pana la 74.15%, pentru ca in
2008 sa atinga rata cea mai mare inregistrata de societate cu un indice de
fluctuatie de 89.9 % si cu un numar total de iesiti de 2491 de persoane, dintr-
un efectiv anual de 2771.

In urma diagnozei ingrijoratoare semnalata in 2008, s-a luat decizia de a face o


analiza mult mai atenta a conditiilor de munca, a personalului selectat si mai
ales a motivelor pentru care oamenii parasesc organizatia precum si a nivelului
de satisfactie a salariatilor actuali. Aceste analize au aratat ca oamenii pleaca
mai ales din cauza nivelului salarial scazut 26.10%), precum si a programului
de munca (12.86%).

Studiul de satisfactie a condus la concluzia ca sentimentul de securitate sau


certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu
ceilalti, incredere in viitorul profesional (securitate profesionala), este
cel mai bine cotat de toti angajatii atat noi cat si vechi iar cel mai negativ cotat
a fostsistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie,
apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare etc.
(motivatie stimulativa), care nu depaseste pragul de 2.5, nici macar la
angajatii cu vechime in companie. Acest aspect a condus la formularea
necesitatii de a implementa noi programe motivationale in anul 2009.

In ceea ce priveste prima ipoteza formulata "Satisfactia angajatilor influenteaza


rata de fluctuatie a salariatiilor", se poate concluziona ca ipoteza se confirma
numai partial, intrucat managerii de raion care declara cu ocazia aplicarii
chestionarului de satisfactie ca sunt cei mai multumiti de postul lor,
inregistreaza o flcutuatie excesiva intre anii 2006 - 2008, media indicelui pentru
acesti ani avand o valoare de 126.33%. Ceea ce ne indica faptul ca instrumentul
nu are suficienta putere. Luat in considerare unitar, sa prezica o rata a
fluctuatiei pe de alta parte pentru departamentul Case, care inregistreaza
deasemnea un nivel satisfactional redus, ipoteza se poate considera corecta
intrucat acest departament a inregistrat mai ales un flux foarte mare pe posturi
intre anii 2006-2008 iar indicele de fluctuatie cel mai mare s-a inregistrat in
2007, la casierii principali, 180% si la operatorii de case de marcat in 2008,
respectiv 147%.

Rezultatele chestionarului de satisfactie, confirma cea de-a doua ipoteza


formulata, respectiv "Motivele enuntate de persoanele care parasesc organizatia
coreleaza cu insatisfactiile salariatiilor", intrucat studiul satisfactieii a dezvaluit
ca cel mai nemultumitor aspect este "sistemul motivational asigurat prin
retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta dezvoltare,
etc), salariul regasind-se in topul motivelor plecarilor.

In ceea ce priveste cea de-a treia ipoteza formulata "Un program de motivare
non-financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de personal" ea este sustinuta
de rata mica inregistrata de fluctuatie pe anul 2009, respectiv 39.76%, adica un
indice aproape de normal (30%). Avand in vedere fluctuatiile ultimilor ani, care
au depaasit 50%, se observa clar o imbunatatire a stabilitatii pe posturi.
Aceasta se dovedeste a fi influntata in primul rand de programele motivationale
implementate, care sunt prezentate in cadrul prezentului proiect precum si de
analiza exit interviului, care ne arata o coborare cu o pozitie a insatisafctiei
salariale, aceasta inregsitrand in 2009 un procent de 10.86%, comparativ cu
21.60%, manifestat in 2008.

Ajungand-se la o astfel de reducere a ratei de fluctuatie s-au putut trasa atat


niate concluzii care sa faciliteze intelegerea situatiilor anilor trecuti cat si noi
orientari ce vor reveni departamentului de resurse umane, care va trebui sa
reorganizeze procedura de reselectie si mai ales cea de integrare in organizatie
pentru noii veniti.

Desi detinatorii grupului au fost foarte incantati de rezultatele programelor


motivationale, nu au putut sa nu formuleze si nemutumiri vis-a-vis de
activitatea celor de la resurse umane, intrucat rezultatele arata clar ca oamenii
erau foarte demotivati de mediul de lucru si chiar de echipele din care faceau
parte, incluzand aici si nemultumirile fata de seful ierarhic direct si nimeni nu a
reusit sa intuiasca ce cote va atinge indicele de fluctuatie in 2008! Din acest
motiv a fost propusa o sedinta generala a celor din deparatamentul de RU cu
administratorul societatii care va propune o analiza a motivelor ce au condus la
omiterea acestei previziuni si plasarea sa pe seama deschiderilor de magazine.
Pe de alta parte acest studiu dezvaluie clar necesitatea unei revizuiri a nivelelor
salariale, a grilelor de bonificatii si premii si nu in ultimul rand a nevoii
resimtite de oameni pentru a fi stimulati motivational si non-financiar.

Consider personal ca programele implementate au fost alese foarte bine,


intrucat au reusitt sa ridice stima de sine a angajatilor si i-au facut sa se simta
importanti pentru organizatie indiferent de functia ocupata si de gradul
acesteia de importanta pentru cifra realizata Rezultatele indica nevoia pe care
orice multinationala o ridica pentru studii de diagnoza si fluctuatii de personal,
pentru care, in opinia mea, ar trebui sa existe o preocupare constanta, menita
sa identifice timpuriu indicii care pot fi foarte valoroase in aprecierea
problemelor de insatisfactie a personalului.

Tot in acesct context consider ca este necesara o mai mare investitie de timp
pentru dezvoltarea, aplicarea si cercetarea rezultatelor intrumentelor care
masoara satisfactia angajatilor, obiectivitatea si capacitatea de predictie a
fluctuatiei, fiind dimenisuni care ar trebui sa ne atarga atentia si mai les
implicarea tuturor celor care profesam in aceasta arie ocupationala.

Privesc prezenta lucrare cu un ochi foarte critic si consemnez considerentul


conform caruia sunt capitole ce ar trebui sa faca individual subiectul unor
cercetari amanuntite, deoarece datele disponibile in baza de date prelucrata
pentru obtinerea rezultatelor deja consemnate are limitari majore in ceea ce
priveste feedbackul oferit de salariati, in ceea ce priveste motivatia reala si
exemple concrete.

Pentru a obtine astfel de date este nevoie de o ancheta sociala mult mai
amanuntita si sustinuta pe o perioada suficienta de timp. Acesta este un
proiect viitor care se impune in cadrul societitii analizate, intrucat in foarte scrut
timp ( inceputul anului 2010 si sfarsitul acestuia), organizatia va dispune de noi
puncte de lucru, ceea ce inseamna o reconcentrare a celor de la resurse umane
catre acele locatii, care impun un efort mai mare si parasirea pentru cateva luni
a obiectivelor ce privesc motivarea si stabilizarea angajatilorr di cat mai multe
hypermarketuri.

Din acest motiv consider ca este necesar sa se resimta nevoia continuarii


analizelor pe baza datelor deja colectate .

Pentru 2010 ne propunem sa continuam cu implemntarea programelor


nonfinanciare "Angajatul lunii" si "Aniversarea angajatului", precum si
dezvoltarea, implementarea sii analizarea unor noi astfel de programe.

Pe langa toate acestea in perioada 2011 - 2012, ne propunem o revizuire a


grilelor salariale si a posibilitatilor de promovare si dezvoltare a anjatilor.
Tot pentru 2010 este programata si dezvoltarea unui departament de formare
centralizat care va avea ca responsabilitate centralizarea si distribuirea tuturor
sesiunilor de curs, fie ele interne sau externe. Acesta este un aspect esential in
compania descrisa intrucat angajatii beneficiaza de programe de formare
periodica si diversificate.

Deasemenea trebuie urmarita evolutia procesului stabilizarii managerilor in


urma implementarii programului de formare special construit pentru ei, care in
2009 a adus o reducere a indicelui de fluctuatie cu aproximativ 65% fata de
2008.

In continuare as dori sa mentionez ca gestionarea unei astfel de baze de date


este greoaie si ar fi util sa se propuna dezvoltarea unei aplicatii informatice
care sa simplifice astfel de analize, un astfel de demers ar sustine
implementarea unei astfel de analize poate chiar anual.

Compania analizata este foarte multumita de rezultatele obtinute si de alegerile


facute in implementarea diiverselor strategii de reducere a fluctutieii care,
inainte de existenta acestora, ajunsese la cote ingrijoratoare.

In inchiere se puncteaza a fi de maxim interes continuarea diagnozei inceputa


prin intermediul acestei lucrari si ca voi sustine aceasta idee,
precum proiectele de implementare a noi programe motivationale financiare si
nonfinanciare. Prezenta lucrare a avut un efect determinant interesand
problemele de perceptie integrare ale angajatilor fata de companie. Un
subiect actual si de maxim interes atat pentru piata de retail, dar nu numai,
implementarea unui proces de analiza a fluctutiei de personal cel putin o data
la doi ani.

Bibliografie

Mihaela Chraif, - "Comportamentul contraproductiv. Teorie si aplicatii", Editura


Universitara,

Bucuresti, 2010;

Mihaela Popa Chraif, Horia D. Pitariu, Ioan Radu - "Selectia personalului si evaluarea

psihologica periodica", Editura Romanian Prychological Testing Services, 2009,

Bucuresti

Mihaela Popa Chraif, Horia D. Pitariu - " Evaluarea performanteor profesionale. Teorii, modele,

aplicatii", Editura Romanian Prychological Testing Services, 2009, Cluj-Napoca;


Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stanescu "Managementul resurselor

umane" - SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relaþii Publice "David Ogilvy" Editura

Comunicare.ro, 2003;

Popescu-Neveanu Paul, " Curs de psihologie generala" , volumul II, Universitatea din Bucuresti

- Facultatea de Filozofie, Bucuresti 1977 ;

Popescu-Neveanu Paul, Dictionar de psihologie, Editura Albatros, Bucuresti, 1987 ;

Rosca Alexandru, Psihologie generala, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1996 ;

Stanciu Stefan, Leovaridis, Cristina, " Managementul resurselor umane". Teste si studii de

caz, Editura Bren, Bucuresti 2003 ;

Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucuresti 1991 ;

Extreme Training, Furnizorul tau de performanta! - "Motivatia nonfinanciara,B-dul M.

Kogalniceanu, nr. 36-46, Sector 5, Bucuresti e-mail: office@traininguri.ro,

traininguri@gmail.com, web: www.traininguri.ro Tel: 0726 00 55 33 ;

Septimiu Chelcea - "Cumsa redactamo lucrare de licenta o teza de doctorat, un articol stiintific,

in domeniul stiintelor socioumane " Ed. a 3-a, rev - Bucuresti : Comunicare.ro, 2005 ;

Catherine Fuller, Phil Taylor -"A Toolkit of motivational skills" 2nd edition pag 19-56, Editura:
John Wiley & Sons LTD, West Sussex, England, 2008;

Milton L. Rock, Lance A. Berger, - "The compensation handbook",Editura Mc Graw Hill, 1998;

Georgeta Panisoara, Ovidiu Panisoara -"Motivarea eficienta ", editura Polirom, , 2010, Iasi;

Susan Kermally - "Maesstrii managementului resurselor umane", Editura Meteor Business, 2009,
Bucuresti;

V.A. study on how people change with age. (1976). Nurs Homes, 25(2), 25.

METODE DE INVESTIGARE IN PSIHOLOGIA MUNCII SI ORGANIZATIONALA


(2006). fromhttp://www.preferatele.com/docs/psihologie/6/metode-de-investigar1.php

Armstrong, M. (2007). Managementul Resurselor Umane


Bucuresti: Codecs.

Beehr, T. A. (1995). Psychological stress in the workplace. London: Routledge.

Bogathy, Z. c. (2006). Manual de tehnica si metode in psihologia muncii si


organizationala. Iaasi Polirom.

Booth, R. C. (1976). Leadership and internal organisation of the multi-professional building


team. Unpublished Thesis (M.Sc.) - University of Manchester Institute of Science and
Technology., University of Manchester Institute of Science and Technology, [S.l.].

Camarasan Pasca, R., Hanga, C., Isaila, S., & Bugnari-Pavel, V. ( 2006). Studiu de caz.
Investigarea indicatorilor obiectivi si a factorilor latenti ai fluctuatiei de personal In cadrul unei

organizatii din domeniul auto (subansamble)

Psihologia Resurselor Umane

Volumul 4, (nr. 1), 134.

Constantin, T., & Stoica, A. (2002). Managementul resurselor umane. Iasi,: Insitutul European.

Costello, N. (2000). Stability and change in high-tech enterprises : organisational practices and
routines. London: Routledge.

Cracsner, N. I., Mocanu, N., & Dana, P. (octombrie 2006). An investigating methodology of the
organisational enviorment.Paper presented at the Centenarul Psihologiei la Universitatea din
Bucuresti, 26-29 octombrie, Bucurestii.

Dainow, S. (1998). Working and surviving organisations : a trainer's guide to developing


organisational skills. Chichester: Wiley.

Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., & Shaw, J. B. (1996). Human Resource Management. Boston:
Houghton Mifflin Company.

Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 1; organizational behaviour


and occupational psychology:University of London.

Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 2; organizational behaviour


and occupational psychology:University of London, External Programme.

Johnson, P., & Gill, J. (1993). Management control and organizational behaviour. London: Paul
Chapman.

Malinm, T., Birch, A., & Wadeley, A. (1999). Perspective in Psihologie (C. Iancu, Grigoriu
Liliana, Trans. I ed.). Bucuresti: Editura Tehnica.
Manolescu, A., Marinas, Cristian ,& Mari, I. (1998). Managementul resurselor
umane. Bucuresti: R.A.I.

Mathis, R. L., Nica, P. C., & Rusu, C. (1997). Managementul rresurselor umane. Bucuresti:
Editura Economica.

Panisoara, G. (2005). Managementul resurselor umane. (2nd ed. Vol. Editia a II-a). Iasi:
Poirom.

Parlamentu Romaniei, M. S. P. (2007). Codul Muncii (pp. Culegere de acte normative dupa
documente oficiale). Bucuresti: Meteor Press.

Pitariu, H. P. (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a


personalului (Editia a II-a revizuita ed.).Bucuresti: Editura Irecson.

Pitariu, H. P., & Albu, M. (1996). Psihologia personalului. Masurarea si interpretarea


difertelorr individuale. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitara Clujeana.

Pitariu, H. P., & Mihaela, P.-C. (2009). Analiza psihologica a muncii. Proiectarea fiselor de post
- Supliment. Bucuresti: Ed. Irecson.

Popa, M. (2008). Introducere in psihologia muncii. Iasi: Polirom.

Popa, M. (2008). Statistica pentru psihologie. Iasi: Polirom.

Robbins, S. P. (1992). Essentials of organizational behavior (3rd ed. ed.). [Englewood Cliffs] ;
London: Prentice Hall International.

Stefan, B. (2004). Procese si fenomene de grup. In A. Neculau (Ed.), Manual de Psihologie


Sociala (a II-a, revizuita ed., Vol. II, pp. 350). Iasi: Polirom.

Steiner, E. (1973). Sex and social class. Br Med J, 3(5880), 593.

Traistaru, G. L. (2002). Tipurile de personalitate si satisfactia profesionala: Editura Lumen.

Unterweger, M., Imhof, S., Mohr, H., Rompler, M., & Kubik-Huch, R. A. (2007). [Which factors
influence job satisfaction and motivation in an institute of radiology?]. Praxis (Bern 1994),
96(35), 1299-1306.

Visch-Sluyter, I. (2007). [Great fluctuation in new career nurses in ambulatory pediatric


nursing]. Kinderkrankenschwester, 26(2), 59-61.

Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of
expertise. London: Routledge.
Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of
expertise. London: Routledge.

http://www.112.ro/index.php?id=3

www.referatele.com

http://www.medfam.ro/mm/premize/cuprins.htm

http://ro.osha.europa.eu/pdfs/stresul_in_munca_ghid_angajatori.pdf

http://www.google.ro/search?hl=ro&q=metode+de+investigare+a+fluctuatiei+de+personal&start
=20&sa=N

http://imm.protectiamuncii.ro/docs/03_brochure%20A4%20060213-b_RO.pdf

http://www.amud.ro/index.php?action=about

http://www.romedic.ro/stiri-medicale/Stiri_generale_0341/CMR_-
_o_organizatie_care_trebuie_sa_apere_profesia_si_medicul_05154.html

Anexe

Exit interview

Tabele procentuale

Chestionar de satisfactie profesionala

Tabele analitice

Plan de formare 2009

Plan de organizare a grupului tinta pentru proiectul Phare

Plan formare Phare

Plan previziune necesar personal per magazin ( Su raportat la Pa)

Programme de motivare nonfinanciara( prezentare si feedback participanti)

S-ar putea să vă placă și