Elena Tanase

Master Comunicare Manageriala

Anul I

Rolul dialogului in comunicarea manageriala (comentati 3 situatii- reale/ virtuale)

Comunicarea manageriala a aparut, ca disciplina a managementului din necesitatea de a pune la

dispozitia managerului mijloace optime de interactiune in vederea indeplinirii functiilor si rolurilor sale.
Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplina, care inzestreaza managerul si organizatia cu instrumente de lucru.

Comunicarea, in stiinta manageriala, este cunoscuta ca o principala activitate desfasurata de

manageri, fiind considerata: „componenta de baza a functiei de coordonare” (Zorletan,T; Burdus, E.;
Caprarescu, G.-“Managementul organizatiei”).

In sens larg, prin comunicare intelegem “schimbul de mesaje intre doua sau mai multe persoane,
din cadrul unei organizatii, in vederea realizarii obiectivelor”, sau mai simplist, un „schimb de mesaje intre
un emitent (E) si un receptor (R)”(Comunicarea manageriala-Rodica M. Candea, Dan Candea).

Cohen, F.,C. propune o definitie in cartea sa „Protection and Securityon the Information
Superhighway”, care depaseste simplul schimb de mesaje si anume: „proces prin care o sursa de informatii
A influenteaza asupra receptorului de informatii B intr-o maniera capabila sa provoace la acesta aparitia
unor acte sau sentimente, ce permit o regularizare a activitatilor lui B sau a grupului de care apartin A si
B”. Mai exista o serie de alte definitii, dar indiferent de continutul lor, putem afirma ca, in conditiile
actuale, importanta comunicarii a capatat o amploare extraordinara. Dupa unii autori, precum Ion
Petrescu „a conduce inseamna a comunica”.

A conduce inseamna a comunica, a transmite informatii, idei, sentimente, decizii subordonatilor,

precum si posibilitatea de revenire a informatiilor sub forma rapoartelor, atitudinilor, sentimentelor
acestora. Prin urmare activitatea manageriala prezinta un proces complex si continuu de comunicare, cu
ajutorul caruia managerul si subalternii sai se descopera reciproc si converseaza, se incita si se calmeaza,
se contrazic si cad de acord, se resping sau se accepta, atat in problemele majore si in cele curente ale
entitatii socio-profesionale din care fac parte.

Dialogul este un mod de expunere care consta in succesiunea replicilor din convorbirea a doua sau
mai multe persoane (in viata reala) sau a unor personaje (in opere literare).

Ca mod de expunere, dialogul are urmatoarele roluri:

– ajuta actiunea sa inainteze

– confera actiunii dinamism
– pune in lumina relatiile dintre personaje si limbajul acestora
– evidentiaza anumite trasaturi morale ale personajelor

Ca mod de comunicare, dialogul presupune:

– un emitator
– un receptor
– un mesaj care sa-i intereseze pe amandoi

1
 Elena Tanase
Master Comunicare Manageriala
Anul I

– un cod comun
– un canal accesibil neperturbat

Componente:
– componenta verbala (idei, informatii, opinii etc.)
– componenta nonverbala, care se refera la elemente ce exprima atitudinea (gesturi, mimica, pozitia
corpului etc.)
– componenta paraverbala, care se refera la pronuntia replicilor, accentuarea unor cuvinte, ritmul
si intensitatea vorbirii
Obs: Cand se continua un dialog, se respecta urmatoarele reguli de redactare:

1) Replicile sunt construite potrivit cu tema dialogului

2) Limbajul si stilul se adapteaza in functie de interlocutor
3) Replicile nu trebuie sa fie monosilabice, dimpotriva, trebuie sa contina cele trei componente de
baza ale unui dialog nuantat: componenta verbala, nonverbala si paraverbala.

Situații conflictuale în comunicarea managerială:

1. Dna Director de la Administrarea Domeniului Public, Primaria Sectorului 3, avea obiceiul sa

comita urmatoarele greseli:
- Ni se spunea in fata ca mintim, ca nu suntem de incredere si ca vrem sa o pacalim. Tot timpul ni
se cereau explicatii care nu erau ascultate, iar evolutia discutiei, in loc sa mearga spre un dialog
sanatos intre doi adulti, ajungea sa fie un monolog coplesitor de jigniri si supozitii, noi neavand
nici un drept la o replica adevarata, corecta.
- Desi aparent parea deschisa la sugestiile si propunerile noastre, in practica nu reiesea acest
lucru. In loc sa asculte si sa urmeze sfaturile noastre pentru a usura volumul de munca, ni se
cereau sa dam atentie pe lucrurile marunte, cu interes personal, si strategiile erau menite mai
mult sa ne incurce
- Discutiile private cu subalternii erau menite pentru a afla barfe sau a intoarce colegii unii
impotriva celuilalt. Nu exista feedback pozitiv, iar cei care erau dispusi sa isi vorbeasca colegii
de rau, primeau mai multa putere si responsabilitate.

2. Alte situatii înalnite sau auzite in cadrul institutiilor, ce tin de comunicare si situatii dialogale:
- Nu stiu sa explice cu eficienta task-urile inmnate subalternilor, de aici aparand tot felul de
probleme (crestea timpului de rezolvare, discutii inutile intre colegi, refacerea intregului proces)
- Formeaza echipe din oameni care nu se potrivesc, nu sunt compatibili si nu comunica bine,
ajungand sa se ingreuneze munca si eficienta participantilor
- Prea multe sarcini nerealizabile, intr un timp foarte scurt. Nu se respecta obiectivle RUMBAS
(Realist, Usor de înțeles, Masurabil, Comportamental, Agreat de echipa, Specific)