República Bolivariana de Venezuela

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO

MÉRIDA “KLÉBER RAMÍREZ” – CONVENIO ULAC - CSF
PLAN DE ACCIÓN PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO PARA EL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA INDUSTRIAS
QUIMICAS MASTRANTO C.A UBICADA EN LA PARROQUIA ANTIMANO
DISTRITO CAPITAL.
Tutor: Autor:
Doc. Daniel Vegas Diaz A. Edgar A.
C.I:19.589.248
Caracas, Julio 2.019

UNIVERSITARIA

Plan de Acción para la Gestión del Liderazgo para el Departamento de

Talento Humano de la Empresa Industrias Químicas Mastranto C.A Ubicada
en la Parroquia Antimano Distrito Capital.
Trabajo monográfico presentado como requisito parcial para optar al título de LICENCIADO
EN ADMINISTRACIÓN ante la Universidad Politécnica Territorial de Mérida Kléber Ramírez
por parte de la Comunidad de Aprendizaje de desarrollo institucional de la Universidad
Latinoamericana y del Caribe y Fundación Cultura Sin Fronteras.
Tutor: Autor:
Doc. Daniel Vegas Diaz A. Edgar A.
C.I:19.589.248
ÍNDICE GENERAL
Pp.
Dedicatoria .................................................................................................................. iv
Agradecimiento .............................................................................................................v
Resumen...................................................................................................................... vi
Introducción ..................................................................................................................7
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema ................................................................................09
Objetivos de la Investigación ...............................................................................12
Justificación .........................................................................................................13
Alcance y delimitación………………………………………………………... 15
II MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación .........................................................................18
Antecedentes de la Empresa………………………………………………….. ..19
Bases Teóricas .....................................................................................................21
Bases Legales…………………………………………………………………...34
Definición de Términos Básicos………………………………………………..41
III METODOLOGÍA
Justificación de la Metodología Empleada .........................................................43
Técnicas de Recolección de Información ............................................................44
IV PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULADOS
Análisis y Presentación de los Resultados .........................................................47
Presentación de la Propuesta ..............................................................................57
Objetivos de la Propuesta ....................................................................................58
Desarrollo de la Propuesta ...................................................................................59
Análisis de la Factibilidad ....................................................................................65
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………………………………..... ..68
Recomendaciones……………………………………………………………....70
REFERENCIAS ....................................................................................................…72
iii
Dedicatoria
Este trabajo de grado va dedicado principalmente a dios todo poderoso, por brindarme la
salud y el impulso necesario para despertar día a día y lograr alcanzar esta meta propuesta en el
ámbito profesional.
A mis padres que son el motor fundamental de mi vida y los cuales gracias a su apoyo e
infinidades de consejos lograron fórmame como un ser íntegro y luchador el cual es capaz de
lograr cualquier meta y objetivo que se proponga, sencillamente sin ellos no podría haber
logrado este importante éxito profesional.
A mi hermana y mi sobrina por estar incondicionalmente durante toda esta formación

universitaria y por incentivarme a continuar con esta meta a pesar de los tropiezos, por esta y
muchas razones este trabajo también va para mis princesas.
Al igual que las personas antes mencionadas en esta dedicatoria no podría faltar mi abuela,
esa persona la cual se ha encargado de apoyarme, velar por mis estudios y siempre decirme esa
frase que jamás se me olvida, “hijo todo al principio es difícil, pero después de la tormenta viene
la calma y un futuro lleno de esperanza”.
A mi tía por todos aquellos momentos de paciencia en los cuales me formaba como
estudiante, y se encargaba de enseñarme la importancia de tener un sistema de estudio efectivo.
Díaz A. Edgar A.
iv
Agradecimiento
Agradezco primeramente a dios, por su gran misericordia y bondad ya que me brindó la

fortaleza y la salud necesaria para llevar a cabo todos los objetivos propuestos durante esta
experiencia universitaria.
De igual manera agradezco a mis padres los cuales me han brindado todo su esfuerzo para
culminar mis estudios, por apoyarme en todos los momentos de mi vida y siempre estar
presentes, es por ello que gracias al esfuerzo de ellos y mi esfuerzo logre ser un gran
profesional y el orgullo para mis padres y para todos los que confiaron en mí.
También agradezco a todos mis familiares que de alguna u otra forma siempre estuvieron
brindándome un gran apoyo durante esta hermosa trayectoria, y con su carisma y palabras
lograron fortalecer mi confianza y seguridad en cuanto el logro de esta meta.
Para culminar agradezco a mis ilustres profesores e institución por brindarme más que un
título universitario, una formación integra y fuerte con la cual podré desarrollarme de manera
exitosa en todos los ámbitos de mi vida, llevando a cabo la ejecución de todos aquellos
importantes conocimientos impartidos en las aulas de clases y fuera de ellas.
v
UNIVERSITARIA

PLAN DE ACCIÓN PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO PARA EL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA INDUSTRIAS
QUIMICAS MASTRANTO C.A UBICADA EN LA PARROQUIA ANTIMANO
DISTRITO CAPITAL.
Autor: Edgar Diaz
Tutor Académico: Doc. Daniel Vegas

Fecha: Julio del 2019
RESUMEN
El presente trabajo especial de grado se desarrolló en la empresa Industrias Químicas
Mastranto C.A, una organización dedicada a la producción de productos de higiene personal,
con el objetivo de plantear un conjunto de propuestas para mejorar la gestión del liderazgo en el
departamento de talento humano, debido a las diversas debilidades a nivel organizativo que el
mismo presenta. Para ello, la investigación se enmarcó en la modalidad de proyecto factible, ya
que proporciona respuesta a la problemática existente en la empresa. Utilizando técnicas de
recolección de información como la observación directa y la entrevista y además, con el uso de
la encuesta se analizaron las causas que generan la problemática en la gestión del liderazgo en el
departamento en estudio. Para cumplir con los objetivos planteados se propuso la elaboración de
una matriz foda, implementar una nueva herramienta gerencial, capacitar el personal y
establecer políticas que lograran establecer y mejorar la gestión del liderazgo, luego se realizó el
estudio en la parte técnica, operativa y económica siendo considerado un proyecto factible para
la organización.
vi
Introducción
El presente trabajo de grado aborda un tema que actualmente se ha convertido en una parte
fundamental de la gerencia para mejorar la productividad y el logro a corto, mediano y largo
plazo de los objetivos, de esta manera la gestión del liderazgo debe estar presente dentro de una
organización y así garantizar de manera efectiva una estructura empresarial acorde con las
demandas y la competitividad del mercado.
La presente investigación sirve como propuesta para implementar un Plan Estratégico en la

gestión del liderazgo, dirigido al área de talento humano, la planta se encuentra ubicada
físicamente en la parroquia Antimano distrito capital. Con el fin de lograr mejoras dentro de la
estructura organizativa de la empresa, creando índices de desempeño como lo son: de
productividad, eficiencia, eficacia, efectividad.
La Empresa Industrias Químicas Mastranto C.A, es una empresa del ramo de los cosméticos
que ofrece productos de aseo personal, en todo el territorio nacional, es importante destacar que
toda organización necesita saber desde una visión estructurada, a través de su plan estratégico
enfocado en el liderazgo como están marchando internamente sus procesos, con el propósito de
garantizar la rentabilidad y éxito de sus operaciones.
Por otro lado, tenemos que la gerencia del siglo XXI necesita disponer de datos y estrategias
para comparar resultados, que le permita desde un ámbito estratégico asegurarle que la
organización alcanzará sus objetivos, logrando así minimizar las incertidumbres internas que
surgen a diario y poder ajustar las metas planificadas durante el ciclo productivo de la empresa.
Es por ello que se propone un plan estratégico en la gestión del liderazgo de gestión como
plan piloto en el departamento de talento humano, ya que se carece de esta herramienta; una vez
implementado y obtenidos los resultados, servirán para complementar de manera objetiva y
vii
verificable las futuras tomas de decisiones dentro del área, posibilitando en un futuro no muy
lejano su aplicación a los demás departamentos de la organización. La estructura de esta
investigación se presenta en IV Capítulos, los cuales se especifican a continuación:
CAPITULO I: este capítulo comienza con una descripción de la situación observada o del
problema en estudio, sus posibles causas y consecuencias dentro de la organización,
posteriormente se plantea un (1) objetivo general del que se desprenden cuatro (4) objetivos
específicos. En él se detalla la justificación de la propuesta planteada y por último se establece el
alcance y delimitación de la investigación.
CAPITULO II: se expone el Marco Teórico, haciendo énfasis del contexto donde se
desarrolla la investigación, su misión, visión y valores, la estructura organizativa, los
antecedentes de la investigación, las bases legales que la soportan y por último las bases teóricas
que sustentan a este trabajo investigativo.
CAPITULO III: este capítulo se describe la aplicación metodológica aplicada, se define el

diseño, la modalidad, el tipo y nivel de investigación.
CAPITULO IV: se realiza la presentación, análisis e interpretación de los resultados

obtenidos, de igual manera se presenta la justificación de la propuesta y se especifica cada
objetivo propuesto para así con llevar al análisis de la factibilidad y describir los aspectos los
cuales son: operativa, técnica, económica.
CAPITULO V: está referido a las conclusiones y recomendaciones obtenidas, luego de

culminar la investigación. Aunado a ello las referencias bibliográficas.
Es por ello que el presente trabajo de grado aborda un tema que actualmente se ha convertido
en una parte fundamental de la gerencia para mejorar la productividad y el logro a corto,
mediano y largo plazo de los objetivos, de esta manera la gestión del liderazgo debe estar
presente dentro de una organización y así garantizar de manera efectiva una estructura
empresarial acorde con las demandas y la competitividad del mercado.
8
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Actualmente, el mundo interconectado está influenciado por muchos y variados cambios, donde
los incesantes avances tecnológicos han conducido hacia una nueva economía y una realidad
socioeconómica de gran incertidumbre, dentro de un ambiente globalizado que le impone todo
tipo de exigencias a las organizaciones y a su gente, tanto a nivel nacional como internacional,
haciéndose más complejo su proceso de conducción, especialmente porque esta realidad ha
favorecido el clima de competitividad.
Para hacer frente a estos planteamientos y a las necesidades de mejoramiento de las

condiciones en las cuales tienen que desenvolverse las organizaciones, cada vez se hace más
inevitable fortalecer la gerencia, basándose en la aplicación de técnicas de liderazgo, que
permitan dirigir a un equipo a lograr el cumplimiento eficiente de los objetivos y metas
organizacionales.
Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se enfrentan
con el autoritarismo gerencial. Actualmente la apertura democrática y participativa ha permeado
todos los estratos sociales y organizacionales de los países que se han permitido experimentar un
cambio sobre todo en el ámbito organizacional. Además, la globalización de mercados y la
competencia comercial a favor de reducción de costos, mejor calidad y mayor productividad,
parecen estar dejando atrás los estilos burocráticos y egocéntricos de quienes disfrutan y abusan
del poder en las organizaciones.
Las nuevas organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir. En estas

circunstancias, las organizaciones tradicionales preocupadas simplemente por la administración
de sus recursos, la ejecución de sus procesos de manera mecánica y las respuestas poco
consistentes, han demostrado ser de alcance limitado, de poca efectividad y con tendencia a su
9
desaparición; constituyendo entidades dirigidas bajo enfoques gerenciales convencionales, que
están en decadencia, por lo tanto, en la medida que prevalezcan estas orientaciones existirá gran
desperdicio en las organizaciones, siendo prudente su fortalecimiento constante para evitar la
desaparición de las mismas.
Hoy día, cada vez, son más las empresas que han tomado conciencia de la necesidad de
aplicar estrategias de liderazgo para lograr mejorar y promover su gestión hacia esquemas
excelentes, basados en estilos gerenciales modernos y actualizados. Sin embargo, en Venezuela
no todos los responsables de la conducción de las organizaciones están suficientemente
preparados para desarrollar una gestión gerencial y administrativa de alto desempeño; de hecho
aun en las instituciones privadas las formas de gerencia descansan en la imprevisión, más que en
la formulación y planificación de los objetivos y la asignación de recursos.
En ellas se refleja permanente improvisación. Sus Departamentos se caracterizan por el

intento de responder a los acontecimientos o estímulos exteriores sobre la marcha, con un
carácter reactivo e inmediatista, ignorando las situaciones complejas y medulares, dejando, en
algunos casos, al azar el futuro de la organización.
Esta establecido que la empresa privada, se fundamenta en principios, entre los que destaca la
participación, la celeridad, la eficacia y la eficiencia entre otros, por lo tanto es obligación de los
gerentes de cada Departamento, garantizar el ejercicio de su función, maximizando las
capacidades organizacionales referidas a los aspectos tecnológicos, humanos, administrativos,
gerenciales a fin de responder satisfactoriamente a las cambiantes y exigentes demandas que se
originan desde diferentes grupos sociales logrando incrementar los niveles del desempeño
institucional, a través del liderazgo.
Es por ello, que la empresa Industrias Químicas Mastranto C.A, busca incluir de una manera
efectiva, eficaz y eficiente el liderazgo en su organización para de esta manera llevar a cabo el
cumplimiento de las metas y objetivos exitosamente, garantizando así el fortalecimiento de
diversos aspectos organizacionales que le permitan seguir siendo líderes en el mercado.
Al evaluar las diversas gerencias de la organización en cuanto al liderazgo, se observó una

gran problemática en la dirección de talento humano, debido a que la misma carece de
direccionalidad, por la debilidad en la definición de lineamientos, políticas y planes de gestión
10
para abordar la problemática de la improvisación y la urgencia, sin tener objetivos definidos y
precisos.
Otro aspecto importante de resaltar son las prácticas gerenciales tradicionales y rutinarias que
reflejan la repetición de tareas y responsabilidades, con especial atención en la cantidad y no en
la calidad de los resultados es por ello que se evidencia la escasa motivación del personal para el
cumplimiento de las responsabilidades y el logro de los objetivos del departamento.
Estos factores traen consigo la desarticulación y falta de integración entre el personal del
departamento arrojando como resultado que cada proceso marche de manera “independiente” sin
compartir esfuerzos y debilitando el funcionamiento coherente y articulado para lograr objetivos
comunes.
Es por ello que se debe fortalecer la gestión de talento humano a través de estrategias de
liderazgo, para impulsar el departamento, de tal forma que proyecte su imagen y represente una
unidad eficiente, eficaz y efectiva en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades
administrativas, así mismo promover la introducción de estrategias y formas de liderazgo que
impriman motivación en los empleados del departamento mencionado y los ajustes necesarios
para mejorar su funcionamiento y propiciar el cambio.
11
Objetivos de la Investigación
Objetivo General.
Proponer un Plan Estratégico en la Gestión de Liderazgo para el Departamento de Talento

Humano de la empresa Industrias Químicas Mastranto ubicada en Distrito Capital municipio
Libertador parroquia Antimano.
Objetivos Específicos.
 Diagnosticar la situación actual de liderazgo en el departamento de talento humano,
mediante la observación directa y la entrevista al personal que labora allí.
 Identificar las causas que generan la problemática en cuanto al liderazgo, mediante la
matriz DOFA, para su análisis posterior.
 Analizar las causas de los problemas encontrados en el departamento, a través de diversas
herramientas, y así plantear las posibles soluciones.
 Diseñar un plan estratégico en la gestión de liderazgo en el departamento de talento
humano que permita lograr los objetivos propuestos por la organización.
12
Justificación de la Investigación
En el Departamento de Talento Humano de la Empresa Industrias Químicas Mastranto C.A,

existe una grave situación, ya que se ha observado que no existe colaboración entre los miembros
de esa área, cada uno de los trabajadores que lo constituyen se centran en lograr metas
individuales, y no prestan atención sobre las problemáticas que están afrontando como
departamento en el ámbito gerencial, lo que ocasiona una distorsión en el logro de los objetivos
del departamento.
Es importante destacar en este contexto, la aplicación de una alternativa que genere una
solución a este problema, dicha alternativa se basaría en un Plan Estratégico en la Gestión de
Liderazgo que permitirá la solución de una serie de problemáticas en el departamento de talento
humano, este plan les ayudara específicamente a la gerencia, que posee en la actualidad una
fuerte falta de liderazgo, este modelo le permitirá trabajar a los empleados en grupos
direccionados por líderes, lo que permitirá lograr buenos resultados, aumentando los niveles de
colaboración y alcance de metas .
Además permitirá, que el trabajo se transforme de tal manera que sea eficaz, eficiente y
efectivo, permitiendo el logro de los objetivos operativos y estratégicos. Otra razón por la cual
ejecutar este trabajo, se debe a que la globalización está exigiendo a que las empresas
implementen alianzas estratégicas, lo cual se manifiesta de manera indirecta en los empleados
ya que estos, deben trabajar como un solo equipo, lo que permite direccionar las decisiones y
planteamientos hacía un único propósito, sería un error pensar en trabajar individualmente, por lo
tanto es necesario liderar latentemente.
Al realizar la implementación sobre el liderazgo, la empresa se verá beneficiada, porque su

personal se encontrara motivado, siempre buscaran alcanzar sus metas, brindando el éxito
empresarial a la organización, estas personas cambiaran su comportamiento apático, renuente,
con el que han venido laborando, tendrán una visión clara de lo que buscan, su misión dentro de
la empresa estará bien definida, así cuando el líder sugiera una forma de hacer las cosas, sus
compañeros no reaccionaran negativamente.
Los aportes y bondades del plan estratégico basado en el liderazgo, que arrojará esta
investigación serán muchos, los cuales tendrán como finalidad principal, resolver todos
13
aquellos problemas que impidan en alguna medida que la colaboración sea poca o que muchas
veces no exista, que las actividades se desarrollen en su totalidad, que lo planificado se cumpla,
que se eviten las desviaciones en el desarrollo de la empresa, cuando existe un grupo de personas
trabajando por un mismo fin los resultados serán cada día mejor.
Por consiguiente, este estudio aportará a todos los estudiantes de la carrera de Administración
de la Universidad Politécnica Territorial de Mérida “Kléber Ramírez” (I.U.P.T.M), para el
desarrollo de sus trabajos especiales de grado.
En cuanto al autor de la presente investigación, esta propuesta es de gran importancia, ya que

permitirá la aplicación de los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Licenciado en
Administración de Empresas.
14
Alcance y Delimitación de la investigación
Alcance
El esbozo de esta investigación se realizará para Proponer un plan estratégico en la gestión de

liderazgo para el departamento de talento humano a fin de mejorar los procesos y aumentar la
productividad del departamento.
Delimitación
Tomando en cuenta que no existe un plan estratégico que se encargue de gestionar el liderazgo,
la investigación se ha delimitado en los siguientes aspectos:
 El estudio se realizará en el I Semestre del 2.019.

 La presente investigación se llevará a cabo en la empresa Industrias Químicas mastranto
C.A ubicada en la Parroquia Antimano Distrito Capital.
15
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Luego de lo formulado en el Capítulo I sobre la Propuesta del plan estratégico en la gestión

del liderazgo en la empresa Industrias Químicas Mastranto C.A t, detallaremos todo lo referente
al marco teórico.
Según Arias (2.006), “…es el producto de la revisión documental y consiste en una

recopilación de ideas, posturas de autores, conceptos y definiciones, que sirven de base a la
investigación realizada”. (p. 106).
Antecedentes Bibliográficos
Este capítulo sirve como ayuda referencial y como fundamento teórico para las bases de esta
investigación, aquí se encuentra todo lo relacionado al ciclo logístico dentro de una estructura,
así como los fundamentos teóricos y matemáticos, de diseño e implementación de cada uno de
los modelos y de las aplicaciones que sirven de herramienta para la solución de problemas como
los que se enfrenta esta organización.
Hernández A y Ovalle, R (2015). “Propuesta de un plan estratégico para la mejora de la

gestión del inventario de mercancía de la empresa ferretería el cabrito C.A, Yagua Estado
Carabobo”. Instituto Universitario de Tecnología Juan Pablo Pérez Alfonzo (I.U.T.E.P.A.L). En
la misma se destaca la problemática que se destacó en el área administrativa por la ausencia de
controles de la entrada y salida de mercancía la cual provoca una desorganización de los
productos. Entre sus objetivos fueron el diagnóstico de la situación correspondiente a la gestión
de inventario en la empresa, determinación de las debilidades que intervienen en el proceso de
gestión del inventario de mercancía
El trabajo e efectuó dentro de la modalidad de proyecto factible ya que se buscó dar repuesta
y soluciones a un problema presente dentro de la organización el caso del estudio igualmente
estuvo fundamentado en una investigación de campo. La técnica e instrumento de recolección
de datos fueron: la observación directa mientras que como instrumentos se empleó la lista de
cotejo donde se emplearon dos ( 02 ) opciones de repuestas cerrada sí y no. Por otra parte se
16
utilizó una encuesta y como instrumento el cuestionario conformado por nueve 09 preguntas
de repuestas tipo dicotómica cerrada. Aplicada a la muestra que estuvo presentada por cinco 05
trabajadores en el departamento de inventario.
Ahora bien. Con el fin de mantener a calidad y la eficacia de los materiales artículos y
herramientas en la empresa. Conservado así su puesto en el mercado logrando mejorar su
calidad y ventas se generó una propuesta q estuvo basada en los resultados obtenidos sirvieron de
base para la conformación de la mima, la cual se conjugo en los siguientes objetivos: diseñar un
sistema de inventario basado en hoja de cálculo Excel, crear etiquetas de codificación a los
materiales, artículos y herramientas que despacha la ferretería ; elaborar los formularios que
faciliten el control de la operaciones realizadas con relación de la entrada y salida de inventario y
capacitar al trabajador para el manejo del sistema de inventario. Finalmente, se recomendó
implementar la propuesta y realizar evaluaciones periódicas para determinar si el proceso está
funcionando eficientemente.
De ese modo este antecedente guarda relación debido a la técnica que fueron empleadas, con
la finalidad de alcanzar un mejor funcionamiento en el área de almacén se basa finalmente en el
buen manejo de los procedimientos administrativos.
Mendivelso, C., (2016). “Control interno de los procesos administrativos de la empresa J.V.
solucione C.A”. Instituto Universitario de Tecnología Juan pablo Pérez Alfonzo (I.U.T.E.P.A.L).
El objetivo de este trabajo fue proponer herramienta y procedimiento administrativo para la
empresa J.V solucione C.A que le permita una mayor eficacia en los procesos administrativos y
una excelente prestación de servicios. No obstante el estudio tuvo una metodología basada en un
proyecto factible donde la técnica utilizada fue la observación directa y la encueta,
contribuyendo en la mejora de los procesos administrativos de la empresa a través del
mejoramiento de la aptitud, liderazgo y desempeño laboral del personal que permita la
planificación de actividades dando fe de los objetivos planteados facilitando así la detección que
pueda presentarse en un momento determinado logrando mantener un adecuado liderazgo en los
procesos administrativos para un excelente desarrollo y estabilidad económica de la empresa.
Este estudio tiene como con el presente trabajo, la inadecuada organización en los procesos
administrativos
17
López, Y y Ortega, S (2016) “Análisis del liderazgo y la evaluación del desempeño de los
trabajadores del área administrativa del Hotel Stauffer de Maturín, Estado Monagas”, en la
Universidad de Oriente (UDO).Las autoras pretenden dar a conocer a través de esta investigaron
los cambios que ha tenido el liderazgo y el beneficio de éste para la organización Stauffer. Por
tanto concluyen que, el liderazgo ejercido en la empresa se presenta con muchas dificultades,
debido a que los trabajadores sienten que las tareas son impuestas con rigidez y de una forma
autocrática sin otorgar participación a los mismos. El líder se preocupa más por los resultados de
los trabajos sin importarles las condiciones que tengan el personal o las técnicas que se apliquen
para lograrlos. Igualmente se preocupa sólo por aspectos como responsabilidad, disciplina,
respeto y precisa detalladamente cómo desea que se realicen sus órdenes. Como consecuencia el
poder de decidir cómo, cuándo y dónde deben hacerse las cosas, está centralizado en el líder,
influyendo negativamente en la iniciativa y dinamismo de los trabajadores en el desarrollo de las
actividades.
Monteverde, J (2015), “Análisis del estilo de liderazgo presente en el área administrativa de

la empresa Metalmecánica Ritec C.A”. Universidad de Carabobo. La autora aborda el tema con
el objetivo de analizar el estilo de liderazgo asumido por los supervisores del área administrativa
de la empresa. Para tal fin se analizaron las opiniones emitidas por los propios supervisores, en
relación a la forma como perciben su estilo de conducción y al mismo tiempo se consideró la
opinión con respecto al mismo tema del personal por ellos supervisado, con el propósito de
contrastar la percepción de los supervisados con la posición que asumen los jefes o supervisores.
Concluye que el estilo de liderazgo de los supervisores y sus relaciones con el personal,
predominantemente es el participativo. Todos estos antecedentes resultaron valiosos para
conocer los tipos de liderazgo y definir el estilo más idóneo como herramienta para administrar
una empresa.
Domínguez, L. (2016), “Propuesta de un Modelo de Liderazgo Situacional en las Pequeñas

y Medianas Empresas Ubicadas en el Municipio Valencia del Estado Carabobo”,
Universidad de Carabobo, cuya problemática gira en torno a cómo la dinámica actual exige, que
las pequeñas y medianas empresas, adapten un modelo de liderazgo que pueda ser efectivo
en cualquier situación, diagnosticando las características y necesidades de cada una de estas
empresas enfocado en el recurso humano, a los fines de aumentar su desempeño a través de un
18
modelo de liderazgo situacional y ayudar a los directivos o gerentes a entender porque la gente se
comporta como lo hace y aumentar su eficacia para predecir, dirigir, modificar y controlar
el comportamiento de sus trabajadores o seguidores. La autora abordó dicha problemática desde
un estudio de campo de tipo descriptivo enmarcado en un proyecto factible, ya que recopiló
la información directamente de la realidad, con una muestra de veintisiete (27) elementos,
aplicando como técnica de recolección de datos recopilación documental, la entrevista y el
cuestionario.
Antecedentes de la Empresa
Industrias Químicas Mastranto C.A, es una empresa Venezolana del Grupo Aliantec,
dedicada al desarrollo, la producción, innovación y comercialización de insumos, productos y
artículos químicos para la higiene personal, del hogar y aplicaciones industriales, cumpliendo
con los estándares de calidad y responsabilidad ambiental, la cual fue fundada en el año 2017 y
se encuentra ubicada en el estado Distrito Capital municipio Libertador.
Por otra parte cabe destacar que Industrias Químicas Mastranto C.A, se dedica a la mejora
continua de sus procesos, por ello se encuentra en trámites para las certificaciones ISO-9001 y
ISO-14000 para brindar mayor calidad y posicionarse como líder en el mercado. En cuanto a la
misión y visión de la empresa estas se fundamentan de la siguiente manera:
Misión:
“Somos una empresa Venezolana del Grupo Aliantec, dedicada a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes nacionales e internacionales, mediante el desarrollo, la producción, innovación
y comercialización de insumos, productos y artículos químicos para la higiene personal, del
hogar y aplicaciones industriales, cumpliendo con los estándares de calidad y responsabilidad
ambiental.”
Visión:
“Ser la empresa Venezolana líder a nivel nacional e internacional en la innovación, desarrollo,
Producción y comercialización de insumos, productos y artículos químicos para la higiene
personal, del hogar y aplicaciones industriales, cumpliendo con los estándares de calidad y
responsabilidad ambiental.”
Valores:
19
El logro de los objetivos estratégicos de esta organización dependen directamente del
compromiso hacia la práctica de valores claves que se han venido cultivando desde sus inicios
los cuales son: Respeto y desarrollo integral de colaboradores, integridad y austeridad, pasión
por el servicio al cliente y creación de valor social.
La organización cuenta con 45 trabajadores de los cuales 30 son obreros, 10 son
empleados y 5 forman parte del área administrativa de la empresa, los cuales se rigen sobre el
siguiente horario, el personal labora de 8:00 am a 5:00 pm.
En cuanto al organigrama la misma cuenta con un gerente de procura y manufactura, un
gerente de recursos humanos, un gerente general, los cuales llevan bajo su cargo 6 departamentos
los cuales son: Nutrición y Calidad, Producción., Mantenimiento, Seguridad, Administración y
Recursos Humanos.
Fuente: Industrias Químicas Mastranto (2017)
20
Bases Teóricas de la Investigación.
Las bases teóricas para Torres, C. (2015):

(…) Sirve de apoyo a la presente investigación, ya que el mismo se compone de una
explicación breve de las diferentes técnicas que sustentan el estudio, basadas en diverso
tópicos relacionados plan de acción, estrategias, teoría prestación de servicio y al cliente;
los cuales han sido seleccionados mediante una metodología estricta que permiten su
funcionamiento para el desarrollo del presente trabajo de grado. (p.54).
Evolución Histórica del Liderazgo
Durante la gran depresión, el pueblo Norteamericano necesitaba que alguien le hiciera

recordar su confianza y le proporcionara un método para combatir la crisis económica a la que se
enfrentaban. Franklin Rooselvet, se convirtió en su líder para cumplir estas tareas. En la segunda
guerra mundial el pueblo británico sufría pérdidas y no parecía tener mucho éxito al combatir sus
penalidades, Winston Churchill apareció en escena y los guio hacia la victoria. Del mismo modo,
los líderes actuales, han tomado sus lugares para dirigir los valores e ideas hacia el logro de
metas comunes.
Quienes laboran en organizaciones empresariales también tienen necesidad de líderes,
individuos fundamentales para guiar los esfuerzos de los grupos de trabajadores hacia el
propósito de las mismas. Puede ser que los objetivos no sean tan difíciles de alcanzar como los
nombrados anteriormente y que las acciones de los líderes no sean tan dramáticas, pero el
desempeño eficaz de la función del líder es fundamental para la sobrevivencia de la empresa.
Hay que proveer bienes y servicios, unir los productos y la necesidad de los clientes, coordinar e
integrar los esfuerzos de los trabajadores.
El Líder
21
En todo grupo humano siempre ha existido los lideres, esto se da en toda situación donde se
interrelacionan los seres humanos. El líder siempre está en contacto cercano, lo cual produce en
el grupo la interacción de una serie de pautas de conductas de aptitudes, expectativas y roles.
El liderazgo no es unidireccional, sino que exige interacción constante en el grupo, por lo que
debe de buscar los medios de cómo lograr que los demás participen de su conducción, y con el
objeto de tener un panorama conceptual exponemos lo siguiente: No es difícil reconocer en un
grupo las personas con actitud de líder, en otras palabras líder es: "es aquel que organiza, que
empuja, que propone, que habla, que dice lo que hay que hacer, como y cuando. Líder es aquel
que sobresale en un grupo, el que se hace notar más".
Cuando esa persona empieza a organizar alrededor de una idea, de un proyecto, de un
conflicto social, ya toma el rol de líder en un campo específico. El líder campesino, estudiantil,
juvenil, etc. El líder tiene sus seguidores, gente que lo reconoce como tal y hacen lo que el
sugiere, propone o impone. Los líderes verdaderos muestran a los colaboradores la forma de
avanzar, tienen la capacidad emocional de vencer la duda y poseen la energía cuando otros están
cansados, y son optimistas en las más duras circunstancias.
El Liderazgo
Rallph M. Stogdill (2015), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que:
(…) existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto" Se logra entender que el liderazgo gerencial como: “el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes. (p.25)
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
22
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general,
el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva
al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns (2014) argumenta que “el líder que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo peor”. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administrado y sub-
lidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean
líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente delas
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando
más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
Existe otro concepto que afirma que el liderazgo es el proceso de persuasión o el ejemplo por
el que un individuo o equipo de liderazgo induce al grupo a perseguir objetivos sostenidos por el
líder o compartidos por sus seguidores. En otras palabras, líder es: "aquella persona que tiene la
capacidad de influir sobre los demás para encauzar sus esfuerzos".
Ahora bien, pocos términos del Comportamiento Organizacional inspiran menos acuerdo que
la definición de liderazgo. Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el
23
liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del
hecho de que el liderazgo debe ser coercitivo (en oposición al uso de autoridad, recompensas y
castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no diferente de la
administración.
Este último punto ha sido tema de debate especialmente candente en los últimos años debate
en que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes.
Por ejemplo, Abraham Zaleznik de la Harvard Bussines School dice que los líderes y los
administradores son clase muy diferentes de personas. Difieren en su motivación, historia
personal y la forma en cómo piensan y actúan. Zaleznik dice que los administradores tienen a
adoptar actitudes impersonales por no decir pasivas hacia las metas mientras que los líderes
adoptan una actitud personal y activa hacia ellas.
Los administradores tienen a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica
alguna combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar
decisiones. Los líderes trabajan desde posiciones desde alto riesgo – con frecuencia están
dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro, específicamente cuando
aparece la oportunidad que las recompensas son grandes.
Los administradores prefieren trabajar con la gente evitan una actividad solitaria porque los
llena de ansiedad. Se relacionan con la gente de acuerdo con la relación que desempeñan en una
secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los líderes que se
preocupan más bien de las ideas se relacionan con la gente de manera más intuitiva y solidaria.
Importancia del Liderazgo
La importancia del liderazgo es amplia, por lo que a continuación se presenta en forma de

resumen:
 Es importante por ser un medio que permita la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivirá la falta de un líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
24
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.
Tendencias del Liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Estas son:
a) Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.
b) Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la

gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
c) Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse.
d) Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolencia.
25
e) Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o
sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
f) Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que se describirá, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no se puede predecir qué habilidades
especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Se puede hacer solo conjeturas probables.
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar
de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los
líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la
que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
Roles de Liderazgo de la Gerencia
Un personal siempre espera de sus gerentes algún rol de respuestas cuando las dos partes
interactúan. Por su parte, los gerentes siempre desempeñan un rol en sus relaciones con el
recurso humano, así se tiene:
a) Ejecutante Superior
La dimensión profesional, de competencia de súper desempeño del liderazgo se conoce como

"Ejecutante Superior" de modo ideal, como el supervisor es un vendedor conocedor y sabe
mucho sobre ventas, los vendedores respetan sus órdenes y consejos; cuando sugiere que deben
26
hacer los vendedores, cooperan totalmente porque saben que están recibiendo instrucciones de
un profesional.
b) Líder Inspirador
En el rol de líder inspirador, el gerente de ventas es el catalizador emocional para sus

subalternos, la chispa de arranque que pone en funcionamiento las actividades. Este rol permite
que los seguidores se sientan comprometidos emocionalmente con la persona y la compañía.
c) Líder Innovador
En el rol innovador un líder es una fuente de ideas para solucionar problemas de sus
seguidores, como ganar una cuenta grande, como cubrir el territorio de manera más efectiva,
como reducir gastos, como hacer mejor uso de los materiales promocionales. Cuando es
necesario los representantes buscan que sus supervisores realicen este rol. Los gerentes de ventas
deben responder o al menos, ayudar a los vendedores a descubrir sus propias respuestas.
d) Guardián Del Estatus Quo
El gerente de ventas es el vocero y el representante de la compañía. El gerente es, además,

fuente de información acerca de la historia de la compañía, su política, los procedimientos y la
manera de actuar. Cuando es necesario, el gerente explica y refuerza reglas y procedimientos.
e) Líder de Imagen Paterna
En este rol el gerente de ventas es la representación de lo que debe ser un padre: Una persona
cariñosa, amorosa, respetuosa y justa que actúa como árbitro, juez y elemento disciplinario. En
este rol, él gerente constituye el mundo firme para sus seguidores, así pueden aprender acerca del
mismo: Cuáles son las reglas, cómo se alcanza el éxito y qué se convierte en fracaso. El rol del
gerente con imagen paterna, sirve como alguien que da aportación y refuerza el área emocional
de los vendedores, los conforta en alguna medida, siempre está dando comprensión y cariño,
dando afecto al personal de ventas.
Teoría del liderazgo
27
Existen diversas teorías que tratan de explicar el origen del liderazgo, las cuales se presentan
según la circunstancias, para tener un comienzo de este estudio a continuación se presenta
algunas de éstas:
a) Teoría De Los Rasgos
Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña se le señalaba regularmente
a causa de su liderazgo. Se le describía como una persona que tenía confianza en sí misma, con
una voluntad de hierro con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad y
ya fuera o no de los partidarios o críticos de la Thatcher lo reconocieran en su momento cuando
la describían en tales términos se estaba apoyando en la teoría de los rasgos.
Los medios de comunicación no están solos. La búsqueda de atributos de personalidad,

sociales, físicos o intelectuales que puedan describir a los líderes y diferenciarlos de los no
líderes se remonta a los años30 y a las investigaciones efectuadas por los psicólogos. Los
esfuerzos de investigación por aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin
salida.
Por ejemplo, un examen de 20 estudios diferentes identifico casi 80 rasgos de liderazgo, pero
solo 5 de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda tenía la
intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciaran siempre a los líderes de sus
seguidores, y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó. Tal vez fue demasiado
optimista creer que había rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a
todos los lideres eficaces, independientemente de quien estuviera a cargo de la Louisiana State
Penitentiary en Angola, el Coro del Tabernáculo Mormón, La General Electric, Ted´s Malibu
Surf Shp, el equipo nacional de futbol soccer de Brasil u Oxford University.
Sin embargo, si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieran asociados
consistentemente con el liderazgo, dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor
perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los lideres tienden a diferenciarse de los no
líderes son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez, e integridad, confianza en sí
mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos. Más aún, la investigación
reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de
28
un gran autocontrol, es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes
situaciones surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol.
De manera global, los resultados acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen
a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder,
pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito. ¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los
rasgos para explicar el liderazgo? Se puede sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la
necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no
separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿Tienen los líderes confianza en sí mismos, o el éxito
como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos?) y pasa por alto los
factores situacionales.
Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscaren otras direcciones. Aunque ha
resurgido cierto interés en los rasgos durante el decenio pasa los años 40 comenzó un
movimiento importante que se aleja de las teorías delos rasgos. La investigación sobre el
liderazgo desde fines de los años 40 hasta mediados de los 60 insistió en los estilos de
comportamiento preferidos que mostraban los líderes.
b) Teorías Del Comportamiento
La incapacidad para encontrar "oro" en las minas de los rasgos llevó a los investigadores a
observar el comportamiento que mostraban los lideres específicos. Se preguntaron se había algo
peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces. Existen 4 teorías de
comportamiento diferentes a fin de contestar esas preguntas. Sin embargo, se considerara
primero las implicaciones prácticas del enfoque de comportamiento.
Si tuviera éxito el enfoque conductista sobre el liderazgo tendría implicaciones muy

diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito,
hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona correcta que tomara puestos
formales en grupos y cruciales del liderazgo, se podría capacitar a las personas para que fueran
líderes.
29
La diferencia entre las teorías de los rasgos y la de comportamiento, en función de sus
aplicaciones, está en sus hipótesis subyacentes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos,
entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera
comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces se podría enseñar el
liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones
conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces.
Con toda seguridad, ésta era una avenida más emocionante, porque significaba que se podría
incrementar la oferta de líderes. Si funcionaba la capacitación, se podría tener una oferta infinita
de líderes eficaces. De acuerdo al autor, así presenta una clasificación para agrupar los diferentes
tipos de liderazgos existentes.
Elementos para el Liderazgo
Según Chiavenato (2013):
(…) es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda

ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo
el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias”.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo
depende de cómo maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales. En
cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el
grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar
problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de
la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados
propósitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se
30
tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde
engrana su influencia personal dentro de la organización.
Actitudes para el Liderazgo
No es suficiente tener habilidades, capacidades y estilo de liderazgo, se requiere además tener

actitud y aptitud para el liderazgo. Madrigal, B. (2014: p 167) menciona: “siendo la actitud cierta
forma de motivación social de carácter, por tanto, secundario, frente a la motivación
biológica, de tipo primario, que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos
y metas”. Una vez mencionado esto, la autora se apega a las cinco actitudes claves propuestas
por Jim Kouzes y Barry Posner, las cuales son:
 Desafiar el proceso: estar en el momento y sobre todo querer ser.

 Inspirar una visión compartida.
 Capacitar a otros para actuar. El liderazgo es una acción con personas y para personas,
por lo tanto hay que capacitar personal, le delega la autoridad y la responsabilidad del
proyecto.
 Servir de modelo: los títulos se otorgan, pero la autoridad y el respeto sólo se ganan a
través de la propia conducta. Los líderes marchan adelante y sirven de inspiración por
medio del ejemplo.
 Brindar aliento: la escalada hacia la cima es ardua y larga. La gente se siente muchas
veces fatigadas, frustrada, desencantada. Los líderes brindan el aliento necesario para
seguir avanzando y estimulan la “autoestima” del equipo de trabajo que le ayudará a
conseguir el éxito
Aptitud para el Liderazgo
La palabra aptitud proviene del latín aptus que significa capaz para, en psicología, es
cualquier característica psicológica que permite pronosticar diferencias interindividuales en
situaciones futuras de aprendizaje. De acuerdo a esta definición Madrigal, B. (ya citada)
31
afirma que “el líder se hace”, mientras que en el lenguaje común la aptitud sólo se refiere a la
capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea.
De igual manera Madrigal B. (ya citada), comparte la idea de Pat Williams, que
menciona las 15 aptitudes que los líderes pueden y deben adquirir, lo que a su vez les permite
tener una visión estratégica de horizonte hacia donde se deben mover los nuevos estilos de
liderazgos, a continuación se muestran las aptitudes mínimas que debe complementan el
liderazgo:
1. La aptitud para organizar.
2. La capacidad de organización.
3. La aptitud de la preparación.
4. La aptitud del arte de vender.
5. La aptitud para la enseñanza.
6. La aptitud para aprender.
7. La aptitud de la flexibilidad.
8. La aptitud para resistir la crítica.
9. La aptitud para conceder poder a otros.
10. La aptitud para la motivación intrínseca o intima.
11. La aptitud para la iniciativa.
12. La aptitud para la resolución.
13. La aptitud para la originalidad.
14. La aptitud para el profesionalismo.
15. La aptitud para el equilibrio.
La aptitud para un aprendizaje de toda una vida no ocurre simplemente. Es el resultado

de un compromiso consciente con un vigoroso programa de aprendizaje sistemático y de
desarrollo personal. Los líderes que aprenden continuamente construyen organizaciones que
32
también aprenden continuamente, organizaciones que se adaptan, evolucionan y crecen. Los
líderes y las organizaciones que no enfrentan el desafío de un mundo cambiante están
condenados a marchitarse y morir. El líder debe mantenerse aprendiendo de sus experiencias y
sus fracasos. Madrigal, B. (2014: p.169),culmina su análisis expresando que “la capacidad
para un continuo aprendizaje es una necesidad absoluta para todo gran líder”.
El Liderazgo Como Requerimiento de la Media y alta Gerencia
La relación entre liderazgo y gerencia y la evolución que estos conceptos han tenido
por el constante clima de competencia internacional e incertidumbre a los que se enfrentan la
industria y el comercio, han llevado a las empresas a redefinir su visión, misión, objetivos,
estructura, procesos y producción sobre la base de que tanto el liderazgo como la gerencia tienen
un terreno común que es necesario considerar para tomar decisiones adecuadas en situaciones
determinadas.
El liderazgo y la gerencia no parecen ser conceptos “puros”, aunque en muchas

oportunidades se superponen en áreas como la industria y el comercio. El primero, tiene
elementos como el sentido de la dirección, el trabajo en equipo, inspiración, ejemplos y
aceptación por parte de los demás que no son rasgos que se distinguen en la gerencia. Por
el contrario la gerencia cree en los sistemas y los aplica, cree en el método científico,
dándole énfasis a la planeación, el seguimiento, control y hace hincapié en la buena
administración.
En este sentido, Ramírez, M. y Suarez C. (2015: p.141) destacan lo siguiente: “la discusión
actual se centra en saber si se deben desarrollar liderazgos desde todas las áreas y
departamentos que componen una empresa o si, por el contrario, la dirección y sus
relaciones con los subordinados debe ejercerse unilateralmente”.
Estos se hace muy común, en la alta y media gerencia que los profesionales no saben
qué hacer con el poder de dirección que deben ejercer sobre los miembros de una
organización; de igual forma, existen líderes que no tienen las herramientas administrativas
33
suficientes como para conducir a sus equipos en la dirección correcta; por esta razón, el
líder debería poder formular estrategias y tomas decisiones que resuelvan los problemas.
El Liderazgo y la Gerencia como Requerimiento para el logro de las metas
En este punto se debe entender que la necesidad de un gerente-líder o un líder-gerente para

cualquier organización, en los actuales momentos, es perentoria. La gerencia y el liderazgo
son conceptos que suelen estar separados para poder diferenciarlos, sin embargo, existe un
área común en el cual se encuentran y actúan.
Tanto la gerencia como el liderazgo según las teorías revisadas, se refieren al cumplimiento
de objetivos; pero sus características, que en algunos momentos lo diferencian, se combinan y
producen una fusión que hace a la persona poseer personalidad y visión, combinados con
manejo de cronogramas y rutinas. El liderazgo y la gerencia deben ir juntos si se quiere
mantener el funcionamiento eficiente de una organización.
No debe existir temor ante el cambio que trae consigo el liderazgo, porque éste es la
expresión de la capacidad de acción de un gerente para responder de manera más efectiva a los
desafíos que le impone el entorno tanto interno como externo; las cualidades de un gerente con
un liderazgo definido, emerge como un proceso que crece con la experiencia, conocimiento y
comprensión de los papeles, valores y necesidades d los otros.
Bases legales
La responsabilidad social en las empresas son unas combinaciones de aspectos legales, éticos,
morales ambientales y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta
normatividad frente al tema. Hay que distinguir, todo lo relativo a la aplicación del amplio
marco legislativo en todos los campos laborales.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
En Venezuela las normas rectoras acerca de la responsabilidad social empresarial, están

contenidas en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, (Gaceta oficial de la
República Bolivariana de Venezuela, 36.860, Diciembre 30, 1999).
34
Artículo 87: “Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona pueda obtener
ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no
dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley
establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará
instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones”.
Artículo 89: “El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La ley
dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e intelectuales de los
trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta obligación del Estado se establecen los
siguientes principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y progresividad de los
derechos y beneficios laborales. En las relaciones laborales prevalece la realidad sobre las formas
o apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o convenio que
implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es posible la transacción y
convencimiento al término de la relación laboral, de conformidad con los requisitos que
establezca la ley.
3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias normas, o en la

interpretación de una determinada norma, se aplicará la más favorable al trabajador o
trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su integridad.
4. Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a esta Constitución es nulo y no genera
efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza, sexo o credo o por
cualquier otra condición.
35
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su desarrollo integral. El
Estado los o las protegerá contra cualquier explotación económica y social”.
Ley Organiza del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
Dicha ley bajo la Gaceta oficial 6.076 del 30 de abril de 2012 establece lo siguiente:
Artículo 105: “Se entienden como beneficios sociales de carácter no remunerativo:
1. Los servicios de los centros de educación inicial.
2. El cumplimiento del beneficio de alimentación para los trabajadores y las trabajadoras a través
de servicios de comedores, cupones, dinero, tarjetas electrónicas de alimentación y demás
modalidades previstas por la ley que regula la material.
3. Los reintegros de gastos médicos, farmacéuticos y odontológicos.
4. Las provisiones de ropa de trabajo.
5. Las provisiones de útiles escolares y de juguetes.
6. El otorgamiento de becas o pago de cursos de capacitación, formación o de especialización.
7. El pago de gastos funerarios.
Los beneficios sociales no serán considerados como salario, salvo que en las convenciones
colectivas o contratos individuales de trabajo, se hubiere estipulado lo contrario”.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
Este instrumento legal establece en la Gaceta Oficial 38.236 del 26 de julio de 2005 lo
siguiente:
Artículo 53: “Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus labores en un
ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y
mentales, y que garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar adecuadas. En el ejercicio
del mismo tendrán derecho a:
36
1. Ser informados, con carácter previo al inicio de su actividad, de las condiciones en que ésta se
va a desarrollar, de la presencia de sustancias tóxicas en el área de trabajo, de los daños que las
mismas puedan causar a su salud, así como los medios o medidas para prevenirlos.
2. Recibir formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma periódica, para la

ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la prevención de accidentes de trabajo y
enfermedades ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y aprovechamiento del descanso
en el momento de ingresar al trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. Esta
formación debe impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada de trabajo y si ocurriese
fuera de ella, descontar de la jornada laboral.
3. Participar en la vigilancia, mejoramiento y control de las condiciones y ambiente de trabajo,

en la prevención de los accidentes y enfermedades ocupacionales, en el mejoramiento de las
condiciones de vida y de los programas de recreación, utilización del tiempo libre, descanso y
turismo social y de la infraestructura para su funcionamiento, y en la discusión y adopción de las
políticas nacionales, regionales, locales, por rama de actividad, por empresa y establecimiento,
en el área de seguridad y salud en el trabajo.
4. No ser sometido a condiciones de trabajo peligrosas o insalubres que, de acuerdo a los avances
técnicos y científicos existentes, puedan ser eliminadas o atenuadas con modificaciones al
proceso productivo o las instalaciones o puestos de trabajo o mediante protecciones colectivas.
Cuando lo anterior no sea posible, a ser provisto de los implementos y equipos de protección
personal adecuados a las condiciones de trabajo presentes en su puesto de trabajo y a las labores
desempeñadas de acuerdo a lo establecido en la presente Ley, su Reglamento y las convenciones
colectivas.
5. Rehusarse a trabajar, a alejarse de una condición insegura o a interrumpir una tarea o actividad
de trabajo cuando, basándose en su formación y experiencia, tenga motivos razonables para
creer que existe un peligro inminente para su salud o para su vida sin que esto pueda ser
considerado como abandono de trabajo. El trabajador o trabajadora comunicará al delegado o
delegada de prevención y al supervisor inmediato de la situación planteada. Se reanudará la
actividad cuando el Comité de Seguridad y Salud Laboral lo determine. En estos casos no se
suspenderá la relación de trabajo y el empleador o empleadora continuará cancelando el salario
37
correspondiente y computará el tiempo que dure la interrupción a la antigüedad del trabajador o
de la trabajadora.
6. Denunciar las condiciones inseguras o insalubres de trabajo ante el supervisor inmediato, el

empleador o empleadora, el sindicato, el Comité de Seguridad y Salud Laboral, y el Instituto
Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales; y a recibir oportuna respuesta.
7. Denunciar ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales cualquier

violación a las condiciones y medio ambiente de trabajo, cuando el hecho lo requiera o cuando el
empleador o empleadora no corrija oportunamente las deficiencias denunciadas; así como
cualquier incumplimiento en los programas para la recreación, utilización del tiempo libre,
descanso y turismo social y en la construcción y mantenimiento de infraestructura para su
desarrollo.
8. Acompañar a los funcionarios o funcionarias de inspección cuando éstos realicen su labor

inspectora en las empresas, establecimientos o explotaciones.
9. Ser reubicados de sus puestos de trabajo o a la adecuación de sus tareas por razones de salud,
rehabilitación o reinserción laboral.
10. Que se le realicen periódicamente exámenes de salud preventivos, y al completo acceso a la

información contenida en los mismos, así como a la confidencialidad de sus resultados frente a
terceros.
11. La confidencialidad de los datos personales de salud. En tales casos, éstos sólo podrán
comunicarse previa autorización del trabajador o de la trabajadora, debidamente informados;
limitado dicho conocimiento al personal médico y a las autoridades sanitarias correspondientes.
12. Participar activamente en los programas de recreación, utilización del tiempo libre, descanso
y turismo social.
13. Expresar libremente sus ideas y opiniones, y organizarse para la defensa del derecho a la
vida, a la salud y a la seguridad en el trabajo.
38
14. Ser protegidos del despido o cualquier otro tipo de sanción por haber hecho uso de los
derechos consagrados en esta Ley y demás normas que regulen la materia.
15. La defensa en caso de imputaciones o denuncias que puedan acarrearle sanciones en virtud
de lo establecido en la presente Ley
16. La privacidad de su correspondencia y comunicaciones y al libre acceso a todos los datos e

informaciones referidos a su persona.
17. Recibir oportunamente las prestaciones e indemnizaciones contempladas en esta Ley.
18. Ser afiliados o afiliadas por sus empleadores o empleadoras al Régimen Prestacional de
Seguridad y Salud en el Trabajo creado por la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
19. Exigir a sus empleadores o empleadoras el pago oportuno de las cotizaciones al Régimen
Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
20. Denunciar ante la Tesorería de Seguridad Social la no afiliación al Régimen Prestacional de

Seguridad y Salud en el Trabajo y de los retardos en el pago de las cotizaciones que debe
efectuar el empleador o la empleadora y de los cuales el trabajador o la trabajadora tenga
conocimiento”.
Artículo 55: “Los empleadores y empleadoras tienen derecho a:
1. Exigir de sus trabajadores y trabajadoras el cumplimiento de las normas de higiene, seguridad

y ergonomía, y de las políticas de prevención y participar en los programas para la recreación,
utilización del tiempo libre, descanso y turismo social que mejoren su calidad de vida, salud y
productividad.
2. Participar activamente en los Comités de Seguridad y Salud Laboral.
3. Participar en la discusión y adopción de las políticas nacionales, regionales, locales, por rama
de actividad, empresa y establecimiento en el área de seguridad y salud en el trabajo.
39
4. Solicitar y recibir asesoría del Comité de Seguridad y Salud Laboral de su centro de trabajo,
del Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales y demás órganos
competentes.
5. Participar de manera individual o colectiva en las actividades tendentes a mejorar la calidad de

la prestación de los servicios del Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
6. Recibir información y capacitación en materia de salud, higiene, seguridad, bienestar en el

trabajo, recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social, por parte de los
organismos competentes.
7. Exigir a los trabajadores y trabajadoras el uso adecuado y mantener en buenas condiciones de

funcionamiento los sistemas de control de las condiciones inseguras de trabajo instalados en la
empresa o puesto de trabajo.
8. Exigir a los trabajadores y trabajadoras el uso adecuado y de forma correcta, y mantener en

buenas condiciones los equipos de protección personal suministrados para preservar la salud.
9. Exigir a los trabajadores y trabajadoras hacer buen uso y cuidar las instalaciones de
saneamiento básico, así como también las instalaciones y comodidades para la recreación,
utilización del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de alimentos, actividades
culturales, deportivas y en general, de todas las instalaciones del centro de trabajo.
10. Exigir a los trabajadores y trabajadoras el respeto y acatamiento de los avisos, las carteleras y
advertencias que se fijaren en los diversos sitios, instalaciones y maquinarias de su centro de
trabajo, en materia de salud, higiene y seguridad.
11. Proponer ante el Comité de Seguridad y Salud Laboral las amonestaciones a los trabajadores
y trabajadoras que incumplan con los deberes establecidos en el artículo 54 de la presente Ley.
12. Recibir pronta y adecuada respuesta en relación a sus solicitudes ante los organismos
competentes.
40
13. Recibir, en los lapsos previstos por esta Ley y su Reglamento, los reembolsos de los pagos
realizados a los trabajadores y trabajadoras en caso de prestaciones diarias por discapacidad
temporal.
14. Garantizar que sus trabajadores y trabajadoras reciban oportunamente las prestaciones de
atención médica garantizadas en el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo,
por el Sistema Público Nacional de Salud.
15. Lograr que el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo se subrogue a las
obligaciones derivadas de la responsabilidad objetiva del empleador o de la empleadora ante la
ocurrencia de un accidente o enfermedad ocupacional cuando no hubiese negligencia o dolo por
parte del empleador o de la empleadora.
16. Ser reclasificados de manera oportuna y adecuada en relación a las categorías de riesgo
establecidas en la clasificación de las empresas a los efectos de las cotizaciones al Régimen
Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
17. Denunciar ante la Superintendencia de Seguridad Social irregularidades relativas al registro y

otorgamiento de las prestaciones del Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
18. Denunciar ante las autoridades competentes y recibir pronta y oportuna respuesta por
cualquier violación a las normativas legales y reglamentarias vigentes sobre condiciones y medio
ambiente de trabajo, ambiente general, condiciones para la recreación, utilización del tiempo
libre, descanso y turismo social, que afecte el ambiente de trabajo de su empresa, por parte de las
empresas aledañas o de los organismos públicos o privados.
19. Exigir a sus trabajadores y trabajadoras que se abstengan de realizar actos o incurrir en
conductas que puedan perjudicar el buen funcionamiento del Régimen Prestacional de Seguridad
y Salud en el Trabajo.
20. Ejercer la defensa en caso de imputaciones o denuncias que puedan acarrearle sanciones en
virtud de lo establecido en la presente Ley”.
Definición de Términos Básicos
41
Competitividad: la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Desempeño: representan acciones o comportamientos observados en los empleados que son

relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
Delegar: El proceso por el cual se le asigna actividades de trabajo, responsabilidades y

autoridad a individuos dentro de una organización.
Emprendedor: el que decide caracterizarse de innovador, creativo, comunicativo, desarrolla

con éxito lo que se propone, refleja logros concretos como calidad y productividad que son
una excelente palanca para la competitividad. Es alguien que comienza con resolución una
obra, un negocio, en un empeño que enumera cierto grado de dificultad o peligro.
Estilos de Liderazgo: Los diferentes patrones de conducta que favorecen los líderes durante el
proceso de dirigir e influenciar a los trabajadores.
Funciones del Liderazgo: Las actividades de apoyo al grupo y relación de funciones que tienen
que desempeñar el líder o alguien más, para que el grupo las lleve a cabo de manera efectiva.
Gerencia: Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través
del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Gerente: Con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar,
las personas que bajo su mando están.
Líder: Es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
Liderazgo: Capacidad del jefe, gerente o director, de implicar a sus subordinados,

liberando su potencial y encauzándolos hacia la meta.
42
Organización: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
Supervisar: Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinación de actividades de tal manera que

se realicen en forma satisfactoria.
Toma de Decisiones: Proceso mediante el cual se elige entre diferentes alternativas, un curso de
acción que permita alcanzar un objetivo, resolver un problema o solucionar un conflicto.
43
CAPITULO III
METODOLOGÍA
Justificación de la Metodología Empleada
De acuerdo a las características, este trabajo se ubicó dentro de la modalidad de proyecto

factible definido en el Manual para la Elaboración de Trabajos de Grado de Especialización,
Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2011)
como: “Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un
modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos” (p.21).
En este sentido, la delimitación de la propuesta final, pasa inicialmente por la descripción

y realización de un diagnóstico de la situación existente para de esta manera determinar las
necesidades del hecho estudiado, mediante un conjunto de técnica y herramientas para lograr
finalmente realizar la propuesta de un plan de mejora de procesos que permita brindar solución al
problema en estudio y la satisfacción a las necesidades presentes.
Esta investigación a su vez se apoya en una investigación de campo debido a que todos los
datos recolectados son tomados directamente de la realidad donde se desarrollan las actividades,
así como también lo hace en una investigación de tipo descriptiva ya que se analiza la
problemática presente utilizando la observación directa y basándose en diferentes tipos de
documentos a los cuales tiene acceso el investigador.
Para afrontar este modelo de investigación, se tomaron en cuenta cuatro etapas

importantes; en la primera de ellas se realizó una descripción a través de la observación directa
con la finalidad de evaluar la situación actual en estudio, luego se lleva a cabo un diagnóstico
de la misma para detectar la problemática presente, en la tercera etapa se realizó un análisis
a los datos recolectados para detectar los elementos que pudieran estar impactando
negativamente en el desarrollo efectivo del liderazgo en el departamento de recurso humanos y
por último se plantea la propuestas para mejorar el aspecto mencionado anteriormente y lograr
44
el cumplimiento de las metas y objetivos exitosamente, garantizando así el fortalecimiento de
diversos aspectos organizacionales que le permitan seguir siendo líderes en el mercado.
Técnicas de Recolección de Información
Una vez que se selecciona el diseño de investigación apropiado y la muestra adecuada

de acuerdo al problema de estudio, la siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes
sobre las variables involucradas en la investigación, recolectar los datos implica tres
actividades estrechamente vinculadas entre sí: seleccionar un instrumento de recolección de
los datos, segundo aplicar ese instrumento de medición y por último preparar las mediciones
obtenidas para que puedan analizarse correctamente (a esta actividad se le denomina
codificación de los datos) (Hernández y otros, 1998, citado por Rojas, 2012).
Observación Directa
Según González (1997) y citado por Bravo (2011) “Observación directa, es aquella en la
que el investigador observa directamente los casos o individuos en los cuales se produce el
fenómeno, entrando en contacto con ellos; sus resultados se consideran datos estadísticos
originales, por eso se llama también a esta investigación primaria”. En esta investigación se
aplicó mediantes recorridos al área en estudio inspeccionándolas operaciones en el proceso de la
gestión del liderazgo en el departamento de recursos humanos.
Entrevista no Estructurada
Según Royo (1999) y citado por Pérez (2012), “la entrevista no estructurada es aquella que es
más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas, su
contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero en manos del
entrevistador”.
Si bien el investigador tomando en cuenta la base del problema, los objetivos y las variables,
elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar
las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y características
particulares de los sujetos de estudio.
45
Tormenta de Ideas
García (2007) define la tormenta de ideas o lluvia de ideas (Brainstorming) como: “Un
proceso didáctico y práctico mediante el cual se intenta generar creatividad mental respecto de
un tema. Tal como lo dice su nombre, la lluvia de ideas supone el pensar rápida y de manera
espontánea en ideas, conceptos o palabras que se puedan relacionar con un tema previamente
definido y que, entonces, puedan servir a diferentes fines”.
El proceso de lluvia de ideas es hoy en día muy utilizado en espacios tales como reuniones
laborales, en clases, en debates, etc.
Revisión Bibliográfica
Guillen (2008) conceptualiza la definición de referencias bibliográficas como la reseña de

cada fuente que se ha utilizado en una bibliografía, es decir, los datos de cada libro, revista,
fotografía, grabación, etc. a la que se ha recurrido en el texto. Estas referencias pueden aparecer a
pie de página, Martínez de Sousa afirma: «es la mejor de las disposiciones posibles» o al final
del capítulo o de la obra, en una sección dedicada a la bibliografía del texto. La referencia
bibliográfica también se denomina cita o nota bibliográfica.
Cuestionario
Para complementar la recolección de los datos de la investigación se utilizó el cuestionario.

Al respecto Tamayo (1.999) define el cuestionario como un “Instrumento formado por una serie
de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la
realización de una investigación.”
(p.208). Por lo tanto se diseñó y validó el conjunto de preguntas (cuestionario) aplicado al
personal del Departamento de Recursos Humanos, a objeto de recoger la mayor cantidad de
información sobre los aspectos resaltantes vinculados con el proceso.
46
Población
Según Balestrini (2006), (…)una población está referida a un conjunto finito e infinito de
personas, casos o elementos que presentan características comunes, a los cuales se pretenden
indagar y conocer características o una de ellas y para los cuales serán validadas las
conclusiones obtenidas en la investigación, la población estudiada en dicho trabajo era de 95
trabajadores relacionados estrechamente en la parte gerencial con el departamento de talento
humano.
Muestra
Arias (2006) afirma que la “Muestra es el Subconjunto representativo y finito que se

extrae de la población accesible. Para la selección de la muestra de la población referida
anteriormente, se recurre al muestreo no probabilístico o muestreo Intencional”, el cual según
Ávila (2006) citado por Rojas (2012), es un procedimiento que permite seleccionar los casos
característicos de la población limitando la muestra a estos casos. Se usó este tipo de muestreo
debido a que la selección de las unidades de análisis se efectuó de acuerdo a las
características y criterios personales del investigador, considerados necesarios para lograr
la mayor representatividad de lo observado en la presente investigación la muestra es de 19
trabajadores.
47
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En lo que respecta a las técnicas de análisis y presentación de los resultados, el autor Tamayo
y Tamayo (2001), expresa lo siguiente:
(…)“Los datos tienen su significado únicamente en función de las interpretaciones que

les da el investigador. De nada servirá una abundante información si no se somete a un
adecuado tratamiento analítico; pueden utilizarse técnicas lógicas y estadísticas”
(p.110).
De acuerdo a lo antes expuesto, seguidamente se presentan los resultados obtenidos una vez
aplicadas las técnicas e instrumentos de recolección de información.
Resultado de la Observación Directa
En cuanto a esta técnica la cual se aplicó a través de una ficha de observación y se obtuvo
como resultado la evidente falta de liderazgo que presentaba el departamento de talento humano
debido a que no se lograban concretar de manera efectiva los objetivos propuestos por la
organización debido a la falta de trabajo en equipo, de igual manera se observó un mal manejo de
las diversas técnicas implantadas por parte de la organización en cuanto al ambiente laboral se
refiere ya que esta no se encuentra en óptimas condiciones en cuanto a cohesión grupal debido
que a la hora de enfrentar una problemática o reto, los trabajadores solo se concentran en sus
tareas individuales sin tomar en cuenta el objetivo mancomunadamente lo que provoca bajo
rendimiento al generar soluciones que permitan alternativa altamente efectivas para la
organización.
48
Resultado de la Entrevista No Estructurada
La entrevista no estructurada fue realizada de forma verbal al personal que se encuentra dentro
del departamento de talento humano de Industrias Químicas Mastranto con el propósito de
conocer información por parte del entrevistado en cuanto a las diversas problemáticas que se
presentan en esta área a la hora de evaluar el liderazgo.
Mediante este instrumento se conoció la opinión de los trabajadores que laboran en dicho
departamento con la finalidad de obtener una información más veraz sobre la problemática
presente en el mismo a la hora de implementar el liderazgo por parte de la gerencia.
Resultados de la Entrevista no Estructurada
Información Obtenida de la Entrevista no Estructurada
1 Poco trabajo en equipo.
2 Falta de incentivo por parte de los supervisores y jefes del área.
3 No se concretan los objetivos de manera efectiva.
4 Ambiente laboral poco agradable para el personal.
5 Poca información sobre el liderazgo y como debe aplicarse en las

organizaciones.
Fuente: Edgar Diaz (2019)
49
De la tabla Nº 1 se puede concluir que el personal del departamento de talento humano debe
establecer una estrategia efectiva que le permita atacar de manera inmediata estos diversos
factores ya que repercuten de manera negativa a la organización lo que trae como consecuencia
la falta de logros y el mal cumplimiento de los objetivos propuestos por la alta gerencia.
Luego de aplicar las técnicas anteriormente descritas se llevó a cabo la aplicación de una
encuesta en la cual se obtuvieron los siguientes resultados:
ENCUESTA APLICADA AL DEPARTAMENTO DE

TALENTO HUMANO DE INDUSTRIAS QUIMICAS MASTRANTO C.A
TABLA N°1
¿Posee Conocimiento Sobre el Concepto de Liderazgo?
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 14 74
NO 5 26
TOTAL 19 100
En la tabla N°1 se observa que el 74% de los encuestados manifestó conocer el concepto de
liderazgo, un 26% expresó no conocerlo. El común denominador en las empresas exitosas no es
su gran tamaño o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un
reconocido liderazgo con una visión bien definida.
Se trata de un factor puramente humano, el liderazgo no es una cuestión que se otorgue o venga
como consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y maestrías, el liderazgo es
espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy
probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo, reconocimiento y soporte de los demás y se
convertirá en "el jefe".
50
TABLA N°2
¿Que Considera Sobre el Comportamiento del Gerente, en la Ejecución del Proceso

Administrativo?

Impone y espera cumplimiento, 15 80
es dogmático y seguro y conduce
por medio de la capacidad para
retener u otorgar castigos.
Consulta a sus subordinados - -
respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su
participación
Hace un uso muy reducido de su 4 20
poder, en caso de usarlo, les
concede a sus subordinados un
alto grado de independencia en
sus operaciones
TOTAL 19 100
En la tabla N°2 se observa que el 80% de los encuestados opinaron que en la ejecución del
proceso administrativo el comportamiento del gerente, es imponente y espera cumplimiento, es
dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad para retener u otorgar castigos, el 20%
51
manifestó que el gerente hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, les concede a
sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
El estilo que impera en el Departamento de Administración, según la mayoría de respuestas

corresponden al liderazgo autocrático, donde el jefe impone a su voluntad e incluso produce un
clima de trabajo incómodo que no permite el despliegue de potencialidades, ni la posibilidad de
críticas constructivas que permitan tan solo enfocar otro punto de vista distinto al de él. Este tipo
de liderazgo es extremista y no recomendado en organizaciones complejas y profesionales. el
gerente debe asumir un buen liderazgo para llevar a cabo la responsabilidad de gerenciar una
organización, es necesario examinar la situación, tomar en cuenta las habilidades y capacidades
de las personas con las cuales trabaja y decidir qué criterios aplicar según el grupo de trabajo, es
decir; tomar la actitud más adecuada, autoritario, democrático o combinación de ambos, hasta
alcanzar el estilo que favorezca la ejecución de sus estrategias y por consiguiente el logro de los
objetivos institucionales.
En muchos casos el impartir órdenes directas sin buscar el dialogo en todos sus aspectos es parte
del problema, no la solución. Como lo afirma en cierta ocasión el señor Peter Drucker: "Hay que
aprender a manejar situaciones en las que no tenemos la autoridad total, en las que no somos
controlados ni controlamos". (p.45).
TABLA N° 3
¿Habilidades Técnicas Presenta el Gerente en su Organización?
Actúa antes de que - -
se lo pidan
Actúa para - -
extender la organización
hacia nuevas áreas
Consulta expertos - -
Mantiene una actitud de 15 79
desconocimiento y parálisis
No hace nada 3 16
Ninguna de las 1 5
52
Anteriores
TOTAL 19 100
En la tabla N°3 se aprecia el resultado de los encuestados, los cuales opinan sobre las
habilidades técnicas que presenta el gerente. Un 79% dijo que mantiene una actitud de
desconocimiento y parálisis, un 16% expresa que no hace nada, un 5% opina que no corresponde
a ninguna de las anteriores.
De acuerdo al marco teórico la habilidad técnica es la capacidad para poder utilizar en su favor
o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar
problemas. Se infiere que en el departamento de talento humano de Industrias Químicas
Mastranto C.A, el gerente de acuerdo a los resultados de la encuesta no presenta habilidades
técnicas que le permitan adoptar un estilo de liderazgo.
TABLA N°4
¿Qué Habilidades Humanas Presenta el Gerente en su Organización?
Se vale de - -
estrategias deliberadas
para influenciar y
persuadir en otros
Usa personas - -
claves como agentes para
alcanzar objetivos propios
Promueve la - -
participación y motiva al
personal
Colabora con sus - -
empleados u ocupa su
lugar, si es necesario para
terminar su trabajo
No hace nada 15 79
Ninguna de las 4 21
Anteriores
TOTAL 19 100
53
habilidades humanas que presenta el gerente. Un 79% dijo que mantiene una actitud de parálisis,
no hace nada, un 21% expresa que no corresponde a ninguna de las anteriores.
Según el marco teórico que sustenta esta investigación, la habilidad humana es un elemento
el cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la
conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
Por lo general se reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, sobre sus
hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos, distinguiéndose
por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la habilidad de saber transmitir sus
pensamientos a los demás, comprensión de las personas y la desarrollada capacidad de juntar
equipos de trabajo eficientes.
TABLA N°5
¿Qué Habilidades Conceptuales Presenta el Gerente en su Organización?
Planifica dividiendo tareas - -
grandes en subtareas con tiempos
de entrega establecidos.
Revisa - -
constantemente sus planes
para tomar en cuenta
resultados obtenidos y
circunstancias cambiantes
Mantiene registros - -
financieros y los emplea
en la toma de decisiones
No hace frente a 12 63
los desafíos
No hace nada 5 27
Ninguna de las 2 10
Anteriores
TOTAL 19 100
54
habilidades conceptuales que presenta el gerente. Un 63% dijo que no hace nada frente a los
desafíos, un 27% manifiesta que no hace nada, un 10% expresa que no corresponde a ninguna de
las anteriores.
El marco teórico expresa que la habilidad conceptual, es aquella capacidad que se tiene para
comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su
influencia personal dentro de la organización. Se infiere que particularmente esta habilidad
debería ser desarrollada en todo gerente que dirija una organización.
TABLA N°6
¿Cómo es la Relación Existente Entre el Mando Gerencial y el Resto del Personal?
Conocedor y sabe - -
mucho sobre ventas, los
vendedores respetan sus órdenes y
consejos; cuando sugiere que
deben hacer los vendedores,
cooperan totalmente porque saben
que están recibiendo instrucciones
de un profesional
Es el catalizador emocional para - -
sus subalternos, la chispa de
arranque que pone en
funcionamiento las actividades
Es una fuente de - -
ideas para solucionar
problemas de sus
seguidores
Es el vocero y el 9 47
representante ante la
organización
Es la - -
representación de lo que
debe ser un padre
Ninguna de las 10 53
Anteriores
TOTAL 19 100
55
En la tabla N°6 se aprecia el resultado de los encuestados, los cuales opinan sobre cómo es
la relación existente entre el mando gerencial y el resto del personal, el 53% opina que no
corresponde a ninguna de las expresadas, el 47% dice que el gerente es el vocero y el
representante de la compañía.
Un personal siempre espera de sus gerentes algún rol de respuestas cuando las dos partes
interactúan. Por su parte, los gerentes siempre desempeñan un rol en sus relaciones con el
recurso humano. Se infiere que el rol que desempeña el gerente del departamento de talento
humano de Industrias Químicas Mastranto C.A, no encaja en ninguno de los roles expuesto por
tanto esto presupone una revisión urgente ya que el líder es un dirigente, que debe conocer la
historia y problemáticas de la compañía para la cual labora, así como sus políticas y
procedimientos.
TABLA N°7
¿Cómo es el Nivel Comunicacional entre el Gerente y su Personal?

COMUNICACION 6 32
FLUIDA
EXISTE ESPACIO 2 10
PARA LA CRITICA Y
AUTOCRITICA
IMPERA LA 11 58
REPRESIÓN
TOTAL 19 100
En la tabla N°7 se observa que el 58% de los encuestados expresan que impera la represión,
un 32% manifiesta que la comunicación es fluida, un 10% opina que existe espacio para la crítica
y la autocrítica. Según los encuestados impera la represión, comportamiento de un líder
autocrático, tal como lo indica el Cuadro N°2.
La comunicación es uno de los elementos centrales para toda empresa, incluso para la
actividad humana. En el caso del líder en las organizaciones, la comunicación es el modo en que
56
se relaciona con trabajadores. Se infiere, que para lograr una comunicación eficaz es necesario
que el receptor otorgue al mensaje el mismo sentido que le otorgó el emisor.
TABLA N°8
¿Actitud del Gerente de su Departamento?

Énfasis en las - -
políticas y procedimientos
Mantiene su - -
independencia
Favorece el - -
desarrollo personal
Alienta la - -
participación en la
planificación
Ninguna de las 19 100

Anteriores
TOTAL 19 100
En la tabla N°8, se expresa la opinión de los encuestados los cuales en un 100% manifiestan
que la actitud del gerente no corresponde con las opciones planteadas. Lo que permite concluir
que ningún estilo de liderazgo encasilla al gerente del Departamento de recursos humanos,
aunque en el cuadro N°2 se observó que impera el estilo autocrático.
Se puede concluir que el estilo para dirigir depende de las habilidades gerenciales, de la
experiencia y personalidad del gerente, de la confianza y comunicación hacia los subordinados y
57
del compromiso y conocimiento del grupo de trabajo. En este sentido es importante destacar que
el gerente debe asumir su liderazgo para lograr una interacción dinámica entre sus objetivos y los
objetivos y necesidades de sus seguidores, además debe cumplir la función de facilitar la
selección de las metas de la organización.
Presentación de la Propuesta
La siguiente propuesta está encaminada a las mejoras presentes en el departamento de talento

humano en la empresa Industrias Químicas Mastranto C.A, con el fin de establecer,
estrategias que permitan mejorar de una manera efectiva la gestión de liderazgo presente en el
área de estudio. Luego de haber realizado un análisis exhaustivo de los objetivos específicos
desarrollados en la problemática se plantearon los elementos claves para mejorar las condiciones
existentes en el objeto de estudio.
Ahora bien, el diseño y puesta en marcha del presente trabajo viene a constituir una
herramienta acorde con las expectativas de la gestión de liderazgo existentes en el departamento
de recursos humanos, basado en estrategias que de igual forma proporcionarán beneficios tanto a
la alta gerencia como a todos los departamentos de la empresa.
Esta propuesta brinda diversos aspectos que permitirán, implantar un conjunto de técnica y
herramientas las cuales estarán dirigidas fundamentalmente a la mejora continua en la gestión
de liderazgo y así de esta manera garantizar el desarrollo organizativo dentro del departamento
de recursos humanos y de esta manera lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos por la
organización.
58
Objetivos de la Propuesta
General
Elaborar un plan de acción para mejorar la gestión de liderazgo en el departamento de
recursos humanos que permita implementar los objetivos propuestos por la organización.
Específicos
 Elaborar una matriz foda que permita visualizar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas al implementar el liderazgo en el departamento de recursos
humanos.
 Proporcionar una herramienta gerencial que mejore de manera efectiva la gestión de
liderazgo en el departamento en estudio.
 Implementar talleres de capacitación a los empleados del departamento de recursos
humanos con la finalidad de ampliar los conocimientos y la importancia sobre la gestión
de liderazgo en las organizaciones.
 Establecer políticas que permitan desarrollar el liderazgo participativo dentro del
departamento de recursos humanos y de esta manera incrementar la efectividad en el
cumplimiento de los objetivos estipulados por la alta gerencia
59
Desarrollo de la Propuesta.
Para el desarrollo de la propuesta se presentaran a continuación cada uno de los objetivos

específicos de la propuesta.
FASE I
Elaborar una matriz foda que permita visualizar las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas al implementar el liderazgo en el departamento de recursos humanos.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
60
 Mejora en los  Capacitar al  Contenido  Poca
procesos. personal. extenso. comprensión
 Mayor  Mejoras en la  Poco del personal.
organización productividad. conocimiento del  Falta de
gerencial.  Logro de tema por parte del interés en las
 Logro de objetivos objetivos en personal. mejoras por
de manera efectiva. menor tiempo. parte del
 Aumento en la  Obtención de personal.
productividad. personal  Mala
 Bajo costo de capacitado. comunicació
implementación.  Gerencia más n a la hora de
efectiva. emitir la
información.
Al realizar la matriz FODA y visualizar sus resultados se ha podido llevar a cabo el respectivo
análisis logrando las siguientes conclusiones:
 Fortaleza vs debilidades
A través de las fortalezas planteadas se podrían aplicar técnicas didácticas como las
dinámicas, rompecabezas, técnicas grupales como la tormenta de ideas entre otras, que
logren puntualizar los aspectos más relevantes de la temática en estudio y de esta manera
lograr una mayor comprensión por parte del personal de la misma.
 Fortalezas vs Amenazas
Mediante las fortalezas expuestas en la matriz estudiada se podría incentivar a través

de talleres de autoayuda, competitividad, desarrollo personal y marketing, al personal para
aumentar de esta manera el sentido de pertenencia hacia la organización y disminuir las
amenazas hacia la propuesta.
 Oportunidades vs Debilidades
61
Dichas oportunidades lograrían disminuir las debilidades de la propuesta mostrando
de manera organizada los beneficios que tendría la organización y el trabajador con una
mejor gestión de liderazgo, esto podría plantearse mediante charlas informativas y
establecimiento de objetivos a corto plazo.
 Oportunidades vs Amenazas
Las oportunidades planteadas establecerían una mejora considerable ante las
amenazas que se encuentran en la propuesta estableciendo parámetros a través de
políticas que permitan el desarrollo profesional del personal e incentive la temática del
liderazgo dentro de la organización
FASE II
Proporcionar una herramienta gerencial que mejore de manera efectiva la gestión de

liderazgo en el departamento en estudio.
Para llevar a cabo el cumplimiento de la primera fase de la propuesta se sugiere como

herramienta gerencial a la Técnica Coaching debido a que la misma, hace uso del liderazgo
participativo, es la conocida como Coaching o desarrollo por medio del entrenamiento, el cual
se define como: "Término extraído y adaptado del ámbito deportivo para describir la faceta del
líder como un "entrenador" que selecciona y desarrolla las competencias de sus colaboradores,
que los guía, asesora, apoya y estimula.
Se trata de un proceso que puede formar parte del mentor, aunque no necesariamente, y que
se desarrolla en el contexto de trabajo a través de una estrecha relación cara a cara entre el
"entrenador" y el "entrenado"".
62
Dicha técnica consiste en un sistema de preguntas que se realiza desde la aceptación del otro
y el no juzgamiento, con el objetivo de descubrir que es lo que se quiere hacer y permite tener
una asistencia o ayuda para alcanzarlo. Es una relación que acompaña, sustenta y asiste cuando
se trata de resolver problemas.
Es por ello que la misma es catalogada como aquella competencia que ayuda a las personas a
pensar diferente, es una nueva manera de ver las cosas y que permite accionar efectivamente y
con responsabilidad hacia el logro de los objetivos, lo que permite un crecimiento en la imagen
de la persona misma, mejorando la comunicación y las relaciones de la persona con el resto del
grupo.
Los aspectos claves del Coaching a implementar en el departamento de recursos humanos son:
 Objetivos de aprendizaje según la política de la organización y de acuerdo con las

necesidades de los destinatarios mejorar la gestión de liderazgo en el departamento de
recursos humanos.
 Mayor motivación de los colaboradores para que los objetivos sean claros y
proporcionales a la posibilidad de desarrollarse tanto profesional como personalmente y
de esta manera lograr un ambiente de trabajo que permita un capital humano
comprometido con la organización y su área de trabajo dentro del departamento de
recursos humanos.
 Logro de los objetivos facilitando un desarrollo personal y profesional de los empleados

de la organización y de esta manera obtener un capital humano calificado para
implementar mejoras dentro del departamento de recursos humanos.
FASE III
Implementar talleres de capacitación a los empleados del departamento de recursos

humanos con la finalidad de ampliar los conocimientos y la importancia sobre la gestión de
liderazgo en las organizaciones.
63
Capacitación
Se deberá realizar un programa de capacitación llamado la gestión del liderazgo como
herramienta de crecimiento y logro de objetivos, con la finalidad de capacitar al personal del
departamento de recursos humanos, dicho programa tendrá una duración de 1 semana en un
lapso de tiempo de 2 horas diarias y cuyo contenido programático se impartirá de la siguiente
manera:
Fundamentos del Coaching
 ¿Qué es el Coaching?
 Objetivos del Coaching
 Escuelas de Coaching
 El Coaching en el desarrollo de competencias
 Beneficios del Coaching
 El Coaching como parte de la estrategia empresarial.
Liderazgo efectivo y competencias directivas
 El liderazgo en la actualidad
 Los estilos de liderazgo. Liderazgo situacional
 Desarrollar nuestras competencias de liderazgo
Los cambios en el rol del manager: de jefe a “líder-coach”
 Las competencias de un buen coach
 El líder coach
Aplicación del Coaching en el ámbito ejecutivo
 El proceso de coaching
 Life coaching y coaching ejecutivo
 Tipos de coaching ejecutivo
 Cultura de coaching en la organización
El proceso de Coaching ejecutivo: metodología
 El proceso de coaching individual
 El proceso de coaching empresarial
 El coaching de equipos
64
Herramientas al servicio del Coaching
 Herramientas de comunicación y de relación interpersonal
 Herramientas de exploración y de toma de conciencia
 Herramientas de evaluación y diagnóstico
 Herramientas para eliminar obstáculos
 Herramientas para establecer objetivos
 Herramientas para gestionar el plan de acción
 Herramientas para generar opciones (creatividad)
 Herramientas para mejorar la gestión del tiempo
Las limitaciones del coaching en el proceso, la ética y la confidencialidad
 Los principios que rigen el coaching ejecutivo
 El código deontológico del coaching
 Las supervisiones del coach
FASE IV
Establecer políticas que permitan desarrollar el liderazgo participativo dentro del
departamento de recursos humanos y de esta manera incrementar la efectividad en el
cumplimiento de los objetivos estipulados por la alta gerencia.
El ejecutivo de talento humano, tiene hoy en día que enfrentar nuevos retos y desafíos en la
gestión, especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cómo motivar eficazmente a la
gente, como optimizar sus competencias, como gestionar el conocimiento etc. Por lo tanto es
necesario establecer políticas u orientaciones que puede realizar además de las actividades
clásicas todas aquellas las cuales se generan a partir de nuevos retos y objetivos es por ello que a
65
continuación se presenta el conjunto de políticas para llevar a cabo la propuesta y de esta
manera generar mejoras de liderazgo en la organización:
 Capacitase en coaching, esta será una competencia fundamental para dirigir personas.
 El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y participativo,
coadyuvando la internalización de los valores fundamentales.
 Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visión común,
 Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovación y la autonomía psicológica
para “gerenciar” sus puestos de trabajo,
 Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento, valorización,
motivación y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora, obtener la
credibilidad, empatía, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio del arte de
negociar.
 Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes áreas de trabajo
para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional.
 Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los jefes,
colegas y clientes.
 Inyectar optimismo y motivación a las personas.
 Focalizar una misión y visión conjunta de trabajo.
 Formar equipos de alta performance,
 Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus “Humores” su idiosincrasia, sus
miedos y temores.
 Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
 Estimular a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
 Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
 Predisponer a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso.
 Destapar la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar los objetivos que de
otra manera son considerados inalcanzables.
Análisis de Factibilidad
66
Para determinar la viabilidad de un proyecto es necesario la realización de estudios de
factibilidad que puedan ayudar a analizar el tema desde todo punto de vista, tanto operativo,
técnico y económico, para luego poder llegar a una conclusión satisfactoria
De esta manera a través del análisis de factibilidad que persigue determinar los beneficios en
cuanto a las mejoras de la gestión del liderazgo, donde se debe tomar en cuenta la posibilidad de
recursos financieros o económicos humanos y operativos, así como también los recursos técnicos
de la investigación.
Operativa
Es operativamente factible, ya que se establecen mejoras en la gestión del liderazgo y no es

necesaria la contratación de personal adicional para implementar dichas mejores, ya que la
empresa cuenta con un grupo de profesionales en el área de recursos humanos los cuales cuentan
con las capacidades necesarias para formular y ejecutar un plan estratégico que logre satisfacer
las necesidades del departamento de una manera efectiva.
Técnica
La empresa cuenta con toda la programación pertinente para llevar a cabo la capacitación de
los empleados en materia de la gestión liderazgo, ya que esta dispone de las instalaciones y del
área de trabajo, para llevar a cabo dicha actividad en el tiempo estipulado, de igual forma la
organización cuenta con el material necesario para llevar a cabo los talleres y dinámicas
presentes en la programación.
Económica
A nivel económico el proyecto es factible, debido a que se podrá mejorar adecuadamente la

efectividad en cuanto a la gestión del liderazgo dentro del departamento de recursos humanos. Es
un proyecto económicamente factible por que la empresa posee los recursos económicos para
llevar acabo la propuesta. Dicha investigación aportara beneficios económicos a corto y largo
plazo ya que se podrán obtener los resultados planteados por la alta gerencia de la organización.
Seguidamente se mostraran los costos en relación a los materiales utilizados.
67
Tabla Nº 9.
Costos de Mano de Obra en el Departamento de Recursos Humanos
Cantidad a Cantidad
Personal Cantidad Bs./Hr Hr/día Días/semana Pagar en a Pagar
Bss. en Bss.
Jefe de
recursos 1 10.000 8 15 1.200.000 1.200.000
humanos
Analistas de
recursos 2 7.000 8 15 840.000 840.000
humanos
Total Bs. 2.040.000
Tabla Nº 10.
Costos de Capacitación
Ítem Descripción Cantidad Precio Unitario Bss. Costos total Bss.
1 Instructores 02 600.000 1.200.000

Materiales de
oficina
2 14 45.000 630.000
( lápices, hojas
y marcadores)
3 Alquiler de 8 Hr 190.000 570.000
Video Beam
68
Total 2.400.000
Tabla Nº 11.
Costo total de la Propuesta.
Descripción Total
Costos de Mano de Obra 2.040.000 Bss.
Costo de Inducción 2.400.000 Bss.

Total 4.440.000Bss.
69
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES
Conclusiones
Al culminar la investigación la cual estuvo enmarcada en la falta de gestión de liderazgo, y

organización en el departamento de talento humano de la empresa Industrias Químicas Mastranto
C.A, se logró proponer un plan estratégico en la gestión del liderazgo, que facilite el desarrollo
eficaz, eficiente y efectivo de las actividades laborales dentro del departamento.
Seguidamente la justificación nos llevó a delimitar la investigación. Considerando los estudios

más relevantes relacionados con el objeto de estudio, la compilación de conceptos, la fuerza legal
de los artículos y la definición de términos básicos relacionados con la temática de estudio. Y
posteriormente el detalle del Marco Metodológico el cual nos soportó la investigación, con la
modalidad de proyecto factible tras triangularlo en una Matriz FODA, aplicando el instrumento
de recolección de datos y analizándolos.
Es por ello que se pudo concluimos lo siguiente:
 La gestión del liderazgo dentro del departamento de talento humano de la organización

Industrias Químicas Mastranto C.A, no se encuentra estipulado en un plan estratégico lo
cual genera una distorsión de información hacia el logro de objetivos estratégicos y
operativos.
 En cuanto a la organización y productividad el departamento refleja poca efectividad,
eficacia y eficiencia lo cual genera retraso en el cumplimiento de las actividades.
 Posteriormente al evaluar la gestión del liderazgo en el departamento de talento humano
se pudo evidenciar la falta de direccionamiento y liderazgo que presenta el mismo,
reflejando dicha falencia en el rendimiento del logro de metas a corto, mediano y largo
plazo.
 Finalizaremos con la propuesta de un plan estratégico en la gestión del liderazgo
permitirá, fortalecer el liderazgo y la organización dentro del departamento de talento
humano, generando de esta manera el aumento de la productividad y el logro de objetivos
en todos los niveles establecidos.
70
 Al implementar el plan estratégico, se garantizara la formación de líderes dentro de la
organización lo cual estipulara una mejor comunicación, esto permitirá establecer los
parámetros en cuanto al logro de metas de una manera más eficiente, efectiva y eficaz.
71
Recomendaciones
Tomando en cuenta los resultados obtenidos se consideró necesario sugerir las recomendaciones
siguientes:
 Implementar esta propuesta en el menor tiempo posible para garantizar las mejoras de la
gestión del liderazgo dentro del departamento de recursos humanos y de esta manera
obtener mejoras en la productividad y logro de objetivos dentro de dicho departamento.
 Se debe estimular más la capacidad de liderazgo con la finalidad de que el jefe de
recursos humanos pueda aplicar estrategias adecuadas que faciliten el desarrollo de los
trabajadores y de las labores.
 Es necesario darle participación a los trabajadores en la toma de decisiones, porque se
estimula la creatividad y nuevas ideas, también se fomenta la efectividad en las
funciones asignadas por el jefe de recursos humanos.
 Con respecto a la comunicación se debe mantener una actitud clara para la emisión y
recepción de los mensajes para que tanto el jefe de recursos humanos con sus
trabajadores y viceversa puedan tener una buena comprensión de la información.
 Se debe valorar más a los grupos de trabajo, porque a través de las actividades laborales
que se desarrollan en conjunto permiten satisfacer las necesidades de afiliación y
aumenta la cohesión social, logrando los objetivos personales y empresariales.
 Se debe implementar una política de incentivos a fin de estimular a los trabajadores con
mayor frecuencia, ya que de esta manera se sienten satisfechos en su puesto y son más
productivos, permitiendo así emprender metas que le permitan crecer y ser más
competitivos.
72
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Humanistas, 2000.
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74

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MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO

PLAN DE ACCIÓN PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO PARA EL

Doc. Daniel Vegas Diaz A. Edgar A.

Caracas, Julio 2.019

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO

Plan de Acción para la Gestión del Liderazgo para el Departamento de

Doc. Daniel Vegas Diaz A. Edgar A.

A mi hermana y mi sobrina por estar incondicionalmente durante toda esta formación

Agradezco primeramente a dios, por su gran misericordia y bondad ya que me brindó la

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO

PLAN DE ACCIÓN PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO PARA EL

Autor: Edgar Diaz

Tutor Académico: Doc. Daniel Vegas

La presente investigación sirve como propuesta para implementar un Plan Estratégico en la

CAPITULO III: este capítulo se describe la aplicación metodológica aplicada, se define el

CAPITULO IV: se realiza la presentación, análisis e interpretación de los resultados

CAPITULO V: está referido a las conclusiones y recomendaciones obtenidas, luego de

Planteamiento del Problema

Para hacer frente a estos planteamientos y a las necesidades de mejoramiento de las

Las nuevas organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir. En estas

En ellas se refleja permanente improvisación. Sus Departamentos se caracterizan por el

Al evaluar las diversas gerencias de la organización en cuanto al liderazgo, se observó una

Proponer un Plan Estratégico en la Gestión de Liderazgo para el Departamento de Talento

En el Departamento de Talento Humano de la Empresa Industrias Químicas Mastranto C.A,

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En cuanto al autor de la presente investigación, esta propuesta es de gran importancia, ya que

El esbozo de esta investigación se realizará para Proponer un plan estratégico en la gestión de

 El estudio se realizará en el I Semestre del 2.019.

Luego de lo formulado en el Capítulo I sobre la Propuesta del plan estratégico en la gestión

Según Arias (2.006), “…es el producto de la revisión documental y consiste en una

Hernández A y Ovalle, R (2015). “Propuesta de un plan estratégico para la mejora de la

Monteverde, J (2015), “Análisis del estilo de liderazgo presente en el área administrativa de

Domínguez, L. (2016), “Propuesta de un Modelo de Liderazgo Situacional en las Pequeñas

Fuente: Industrias Químicas Mastranto (2017)

Las bases teóricas para Torres, C. (2015):

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Durante la gran depresión, el pueblo Norteamericano necesitaba que alguien le hiciera

cansados, y son optimistas en las más duras circunstancias.

Importancia del Liderazgo

La importancia del liderazgo es amplia, por lo que a continuación se presenta en forma de

Tendencias del Liderazgo

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c) Edad del liderazgo de organización.

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f) Liderazgo en la "Nueva Edad".

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e) Líder de Imagen Paterna

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b) Teorías Del Comportamiento

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Elementos para el Liderazgo

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(…) es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda