Un modelo de gestión de mantenimiento hacia la excelencia

Juan Bosco Amaris Arias

Culiacán 102, Col. Hipódromo, México D.F.

Como consecuencia, el enfoque en los tiempos

Resumen
PEMEX, la Empresa más grande de México, estuvo
rezagada en los últimos años en cuanto a niveles de
gestión de mantenimiento.
Por tal motivo se desarrolló un Modelo de
Administración del Mantenimiento orientado a
trabajar en la gente y sus competencias de una
manera evolutiva, controlada y medible con el
objetivo de adoptar las mejores practicas de
mantenimiento que aseguraran la integridad de las
instalaciones y se convirtiera en el pilar estratégico
de la Gestión de Activos para los próximos años.
En este trabajo se mostrará el desarrollo de este
modelo y los primeros resultados obtenidos al
aplicarlo.
Evolución del Mantenimiento
En la historia del mantenimiento han existido
paradigmas y formas de conceptuar el
mantenimiento. La siguiente es una pequeña reseña
de dichos paradigmas en orden cronológico:
- 1903 – 1940. - Primera Generación. La filosofía
era reparar en caso de averías. La industria no
estaba tan mecanizada, de manera que los
tiempos de paro de equipos no tenían un efecto
mayor en la producción. En ese sentido, la
prevención de fallas no tenía alta prioridad. Al
mismo tiempo, los equipos eran simples y sobre
diseñados, lo cual los hacia confiables y fáciles
de reparar. Como consecuencia de esto, no había
necesidad de hacer mantenimiento sistemático
más allá de limpieza y rutinas de servicios y
lubricación. La necesidad de habilidades en los
mantenedores también era baja.
de paro de equipos se incrementó, por lo cual se
generó la idea de prevenir fallas de equipo y esto
llevó al concepto de mantenimiento preventivo
(a intervalos fijos).
Los incrementos en el costo de mantenimiento
llevaron al desarrollo de la planeación del
mantenimiento y los sistemas de control, los que
han permanecido como prácticas establecidas. El
incremento en los costos de los activos llevó a
buscar formas de maximizar la vida de los
mismos.
- 1975 – 2000.- Tercera Generación. La filosofía
es hacia la Confiabilidad Operacional para
responder oportunamente al cambio continuo de
variables externas e internas. Se aplican técnicas
y metodologías tales como diseño basado en la
confiabilidad, monitoreo por condición, estudios
de análisis de riesgos, sistemas expertos, redes
de microcomputadoras, análisis causas / efectos
de las fallas, participación y flexibilidad, se
realiza la integración de los conceptos de
confiabilidad y mantenibilidad desde las etapas
iniciales del diseño, se consideran los costos de
ciclo de vida desde el diseño hasta la disposición
final del activo. Estas metodologías impulsan
una mayor disponibilidad y confiabilidad, mayor
seguridad industrial, mejor calidad de los
productos, evitar impactos ambientales, mayor
duración de los equipos y optimización de
costos.
La figura No. 1 ilustra esta evolución del
mantenimiento en el tiempo.

- 1940 – 1975.- Segunda Generación. La filosofía

era intervenciones de mantenimiento cíclicas. Se
incrementó la mecanización, se comenzó a
construir equipos más variados y complejos y la
industria empezó a depender más de ellos.

1

- Optimización de
recursos de operación
- Intervenir la y mantenimiento.
maquinaria antes - Aplicación de la
- Reparar en de la falla confiabilidad como
caso de avería (intervalos fijos) concepto
1903 1940 1975
Figura No. 1
El mantenimiento ha ido evolucionando de manera
constante desde su Primera Generación.
En los últimos años, el mantenimiento ha cambiado
tal vez más que cualquier otra disciplina. Estos
cambios son motivados por el incremento en el
número y variedad de activos físicos que deben ser
mantenidos alrededor del mundo, diseños mucho
más complejos y nuevas técnicas de mantenimiento.
Hoy en día se puede afirmar que además de
disponibilidad y costos como se creía
tradicionalmente, el mantenimiento afecta casi todos
los aspectos del negocio tales como riesgo, seguridad
industrial, medio ambiente y calidad de producto.
En el pasado, los grandes accidentes industriales
solían ser contemplados como un riesgo adicional
del negocio. Hoy es evidente que es factible reducir
tanto la probabilidad de falla como el tiempo de
indisponibilidad del equipo, adoptando políticas
adecuadas de mantenimiento y de operación.
Los tiempos de paro de los equipos siempre han
afectado la capacidad productiva de los activos
físicos, limitando los volúmenes de producción y
aumentando los costos. En tiempos recientes, la
mayor mecanización y automatización, ha traído
consigo que la confiabilidad y disponibilidad se
hayan transformado en cuestiones clave.
El incremento en la automatización de las plantas y
equipos, tan necesario para optimizar el proceso
productivo y mantener la competitividad de las
empresas, ha generado una mayor complejidad en
los mismos. Esta complejidad ha incrementado las
fallas probables con serias consecuencias sobre la
seguridad industrial o el medio ambiente.
Al mismo tiempo las regulaciones con respecto a la
seguridad industrial y al medio ambiente, se han
vuelto cada vez más estrictas hasta llegar al punto en
que las organizaciones, o bien se adaptan a dichas
- Integración de los
conceptos de
confiabilidad y
mantenibilidad en las
etapas iniciales del
diseño.
- Consideración de los
costos del ciclo de vida
desde el diseño hasta la
disposición final del
activo
1995 2000
regulaciones, o son sancionadas e incluso
clausuradas. Esta realidad agrega una nueva
dimensión a la dependencia de la integridad de los
activos físicos: va más allá de los costos para
transformarse en una cuestión de supervivencia de
negocio.
Al mismo tiempo que crece la dependencia de los
activos físicos, también crece el costo de adquirirlos
y operarlos. Para asegurar el máximo retorno sobre
la inversión, deben ser mantenidos en condiciones de
operación eficiente durante toda su vida operativa.
El costo de mantenimiento también está creciendo a
paso constante a lo largo de varias décadas, tanto en
términos absolutos como en su incidencia en el total
de gastos. Como resultado, el costo de
mantenimiento ha pasado a ser de las máximas
prioridades empresariales de control.
La preocupación por el control de costos, puede
llevar a reducir los presupuestos requeridos de
mantenimiento. La experiencia histórica ha mostrado
que no hay una correlación entre la ocurrencia de las
fallas y la vejez de los equipos, pero tal ocurrencia
de fallas sí tiene relación directa con la falta de
mantenimiento de los mismos.
El nuevo paradigma de mantenimiento en el mundo
esta orientado a determinar las tareas en base a las
consecuencias de las fallas más que a las fallas en sí.
Una revisión formal de consecuencias de fallas
concentra la atención en tareas de mantenimiento
que tienen un impacto mayor en la organización.
Esto asegura que cualquiera que sea el costo del
mantenimiento, éste se aplique donde aporte
mayores beneficios
Estos desarrollos significan que el mantenimiento
actual desempeña un rol que se desplaza
crecientemente hacia preservar todos los aspectos de
la salud física, financiera y competitiva de la
empresa.
Frente a esta serie de cambios, se han creado
mayores demandas hacia la función del
mantenimiento. El personal que dirige el
mantenimiento está buscando un nuevo camino, trata
de encontrar un marco de trabajo estratégico que
sintetice los nuevos avances en un modelo coherente
que pueda ser aplicado con certidumbre y que
agregue el mayor valor a sus empresas.
Empresas equivalentes en el mundo ya han
entendido este hecho y hace mucho han

2
implementado estrategias que les permitan asegurar
el mantenimiento adecuado y al costo óptimo de su
infraestructura productiva. El mantenimiento ha
evolucionado y tales empresas también. Es necesario
capitalizar esta evolución y saber cómo impacta a las
empresas en términos de oportunidad o rezago. Es
simplemente un asunto de supervivencia empresarial
y de mercado.
Antecedentes
PEMEX es la Empresa más grande de México. Su
operación es compleja y enorme. El Sistema
Nacional de Ductos tiene una longitud total de casi
37,000 kilómetros lo cual se aproxima a la
circunferencia de la tierra (40,000 kilómetros).
Un ejemplo detallado de la magnitud y complejidad
de las instalaciones lo representa el Sistema Nacional
de Refinerías donde se cuenta con 6 refinerías, 191
plantas y casi 22,000 equipos principales
distribuidos en 3,750 hectáreas de superficie.
La viabilidad de negocios y garantía de permanencia
de una empresa del tamaño y características de
PEMEX depende directamente de su infraestructura
productiva. Si esta no es adecuadamente mantenida,
preservada y actualizada, su capacidad productiva y
cumplimiento a las regulaciones de seguridad y
ambiente estará seriamente amenazada.
PEMEX estuvo rezagada en los últimos años en
cuanto a niveles de gestión de mantenimiento. Esto
hizo que los costos de mantenimiento se elevaran sin
control y sin embargo los paros, las emergencias y
los accidentes se mantuvieran en niveles
preocupantes.
Durante el año 2001 se inició un estudio en materia
de mantenimiento para determinar acciones de
optimización. Los siguientes fueron los primeros
hallazgos:
La evolución del gasto de mantenimiento no es
consistente con la del valor de la infraestructura a ser
mantenida. En consecuencia, cada vez es más difícil
responder a las demandas crecientes de los equipos
con el consecuente riesgo de dejar de hacer
actividades críticas en equipos críticos, postergando
su realización y con ello afectando de manera severa
3
su integridad mecánica. Si no se asegura la
capacidad productiva en el corto plazo, se pierde la
producción en el mediano o largo plazo.
La estructura organizacional de Mantenimiento en
PEMEX, se encuentra desalineada a las necesidades
actuales de integración y análisis de información,
planeación, programación y ejecución de
actividades, debido a que la gestión se ha enfocado a
la operatividad de los procesos y no a la planeación
estratégica; así mismo, al no contar con planes de
carrera, la ubicación del personal no es acorde con
sus competencias y habilidades.
La planeación estratégica para mantenimiento
adolece de un órgano rector corporativo, que planee
la gestión como una actividad medular de la
empresa; lo que trae como consecuencia, que se
dificulte la generación y ejecución de planes y
programas coordinados y alineados con la visión,
misión y objetivos corporativos de PEMEX.
En general, los activos en PEMEX no son utilizados
a su total capacidad y su disponibilidad es baja,
debido entre otras cosas a redundancia excesiva,
obsolescencia, disminución de producción respecto
al contexto original o dificultades de distribución de
materia prima.
Por otro lado, una constante por parte de las
operaciones de los activos ha sido darle la mayor
importancia al cumplimiento de los objetivos de
producción, proceso y distribución derivado de los
incrementos en las demandas nacionales de
hidrocarburos. Esto redunda en un desgaste
importante de la integridad de los equipos, además
de condicionar la ejecución de los programas de
mantenimiento a las ventanas de oportunidad que le
fija el balance oferta - demanda.
La organización actual de mantenimiento concentra
sus esfuerzos en actividades reactivas y preventivas a
frecuencia fija en la mayoría de las subsidiarias.
Divergencia de filosofías de mantenimiento entre los
Organismos Subsidiarios a nivel de centros de
trabajo.
Este estudio dio origen al Proyecto de Sistema de
Administración de Mantenimiento, para apoyar a los
organismos subsidiarios en el mejoramiento de la
disponibilidad y productividad de los activos a través
de:
 - Crear un nuevo Modelo de Administración
del Mantenimiento.
- Ofrecer información explotable que mejore
la toma de decisiones.
- Preparar la organización para alcanzar las
mejores prácticas.
Incrementando así la velocidad y calidad de
ejecución y la mejora continua de los sistemas y
procesos de confiabilidad de mantenimiento,
cambiando paradigmas y emprendiendo la ruta para
elevar su competitividad.
El propósito del proyecto fue desarrollar e implantar
un sistema para administrar el mantenimiento,
aplicándolo con una visión y filosofía corporativa y
alineada con todos los organismos subsidiarios.
El proyecto fue estructurado en fases específicas
para satisfacer las necesidades a corto, medio y largo
plazo, así como permitir la transferencia de
conocimientos y metodologías de trabajo a toda la
organización.
Las cinco Fases del proyecto fueron: Diagnóstico,
Desarrollo del Modelo, Prueba Piloto, Ajustes del
Modelo e Implantación General.
Desarrollo de una Estrategia
Mejores Prácticas:
El Sistema de Administración de Mantenimiento
involucra a personal de todos los niveles de la
organización y a diversos departamentos que abarcan
toda la empresa, con la finalidad de mejorar la
producción, la eficiencia en la gestión de los activos
y, de forma paralela, la moral de los trabajadores
debido a la satisfacción en el trabajo al utilizar las
mejores prácticas de mantenimiento.
El modelo utiliza como plataforma estratégica la
incorporación de las mejores prácticas relacionadas
con el proceso de gestión de mantenimiento, para
llevar a PEMEX a la excelencia en mantenimiento.
Por mejores prácticas se entiende que son referencias
estándar para la gestión del mantenimiento que
tienen los siguientes atributos: son reales,
específicas, alcanzables y probadas en el mundo y
que han hecho más eficientes y rentables al negocio
de mantenimiento en las empresas lideres,
4
optimizando los costos de operación, mejorando la
confiabilidad de los activos y generando mayor
satisfacción y motivación del personal.
Las siguientes son las diez mejores prácticas en las
cuales está sustentado el Modelo de Gestión:
Organización centrada en equipos de trabajo.
Apoyo y visión de la gerencia.
Integración con proveedores de materiales y
servicios.
Planificación y programación proactiva.
Contratistas orientados a la productividad.
Procesos orientados al mejoramiento continuo.
Gestión disciplinada de suministro de materiales.
Gerencia disciplinada de paros de planta.
Producción basada en confiabilidad.
Integración de sistemas.
Fases del Modelo:
El Modelo está estructurado en 4 fases de madurez
de la organización que sustentan la evolución hacia
estándares mundiales de desempeño en
mantenimiento.
Las fases son:
• Mantenimiento Planificado
• Mantenimiento Proactivo
• Gestión Óptima de Activos
• Diseño Centrado en Confiabilidad
Mantenimiento Reactivo: El modelo parte del
estado reactivo (apaga fuegos) que es el estado
indeseable. En este estado el mantenimiento está
basado en intervenciones correctivas no planeadas,
independientemente de su impacto a la producción,
seguridad o medio ambiente.
Se considera mantenimiento correctivo o reactivo
cuando la falla impide un cumplimiento total o
parcial de las funciones de ese activo.
Este estado generalmente presenta una falta de
definición de indicadores de gestión, y aun si están
definidos, una ausencia de información confiable que
dificulta su obtención.
Mantenimiento Planificado: En la fase de
mantenimiento planificado se tienen planes y se
cumplen que es el inicio del control del trabajo y la
disciplina operativa.
Las instalaciones que se encuentran en esta fase
realizan las intervenciones que implican la
restauración o sustitución de partes o elementos de
un sistema o equipo, a intervalos predeterminados,
con el fin de prevenir o eliminar las fallas o
disminuir las consecuencias de las mismas. Existe
programación de mantenimiento predictivo.
Mantenimiento Proactivo: En esta fase se hace
énfasis en la optimización de planes y análisis de
información, donde usando mantenimiento
predictivo y por condición se logran optimizar las
frecuencias y los alcances de los mantenimientos
preventivos.
Las instalaciones en esta fase se caracterizan por la
planeación y programación de actividades que
conllevan a la prevención, predicción o eliminación
de las fallas o disminución, a niveles tolerables, de
las consecuencias de las fallas. Dentro de
Mantenimiento Proactivo se incluye al
mantenimiento predictivo, el preventivo y el
detectivo.
El Mantenimiento Correctivo está reducido a
aquellas fallas que no tienen otras consecuencias que
los costos de reparación
Gestión Óptima de Activos: En esta fase es donde
el mantenimiento se vuelve un asunto de todos y se
logra integración entre las áreas de operaciones,
mantenimiento, seguridad, materiales, ingeniería,
recursos humanos y finanzas. Aquí se comienzan a
aplicar metodologías tales como TPM, IBR y RCM
porque la organización aprendió a trabajar en equipo.
En esta fase el mantenimiento se caracteriza por
estar basado en optimizar los costos de
mantenimiento y asegurar que los activos físicos
continúen cumpliendo satisfactoriamente su función.
El mantenimiento que se planifica, programa y
ejecuta es el más indicado en función de los
requerimientos operacionales, de seguridad y
conservación ambiental.
Diseño Centrado en Confiabilidad: Normalmente
el estado ideal es la fase anterior porque se aprendió
a conocer los equipos y se les saca el máximo
provecho pero para entonces comienzan a estar
obsoletos o inservibles y la idea es no tener que
volver a pasar años aprendiéndolos a conocer, por
eso la ultima fase es la de Diseño Centrado en
Confiabilidad donde el mantenimiento a ser hecho se
5
proyecta y se concibe desde las etapas de
especificación de compra y/o ingeniería básica en los
casos de construcción o fabricación. Aquí aplican los
conceptos de mantenibilidad (facilidad para
mantener) y confiabilidad (probabilidad de falla) y se
determina cuál es el mantenimiento que se quiere
hacer en los nuevos equipos.
En esta fase se establecen los parámetros requeridos
de disponibilidad y confiabilidad durante la etapa de
diseño y, a la vez, se establecen las estrategias de
mantenimiento y los recursos necesarios para
garantizar la funcionalidad de sus activos con
antelación.
Estar en la fase de Diseño Centrado en Confiabilidad
significa ser empresa de Clase Mundial, la
mentalidad y la cultura de los actores está centrada
en una continua vigilancia de los cambios del
entorno de manera de poder responder a estos
cambios con planes de acción proactivos y
anticipados que garantizan la continua generación de
valor en la empresa.
Ejes Funcionales del Modelo:
Todo lo anterior es una de las dimensiones del
modelo. La otra dimensión son los 8 ejes funcionales
que están compuestos por tres pilares fundamentales:
Gente (Organización), Tecnología (TI) y Procesos
(Planeación, Programación, Ejecución, Control y
Seguimiento y Evaluación) todo lo anterior
enmarcado en una filosofía de Mejora Continua.
Esos 8 ejes proporcionan una visión holística del
mantenimiento que es como hay que verlo para
poder evolucionar involucrando todas las áreas
impactadas por el mantenimiento o los
contribuyentes del mismo.
Las anteriores dos dimensiones darían 40
componentes para controlar (5 peldaños y 8 ejes)
pero esto aun es muy macro para llegar a un nivel de
detalle adecuado, por lo cual cada eje es desglosado
en características o factores que describen las áreas
relevantes.
Características del Modelo:
Organización: Estructura organizacional, tipo de
liderazgo, funciones y responsabilidades de los
diferentes niveles jerárquicos de la organización,
flujos de información y canales de comunicación
entre cada uno de ellos, misión y visión de la
gestión de mantenimiento, interacciones del personal
de mantenimiento con las áreas involucradas en la Modelo de Gestión del Mantenimiento
gestión de mantenimiento y clientes, alineamiento de Ejes funcionales

procedimientos de acuerdo a las políticas definidas, Org. Plan. Prog. Ejec.

Cont. y
Seg.
Eval.
Mej.
Cont.
T. I.

políticas y planes de entrenamiento y capacitación,

a
interrelación con las entidades de apoyo, evaluación

ntinu
4 Diseño Centrado en Confiabilidad

E S
CARACTERISTICAS
Acciones
de desempeño, trabajo en equipo, comunicación.

ra co
F A S
3-4

mejo
3 Gestión Optima de Activos

so de
Acciones
Planeación: Planeación del Mantenimiento, Censo 2-3

proce
general de instalaciones y equipos, políticas y 2 Mantenimiento Proactivo
Acciones

en el
estrategias de mantenimiento, interrelación de los 1-2

n
sistemas de Calidad y Seguridad con las actividades 1 Mantenimiento Planificado

acció
Acciones
de mantenimiento, procedimientos manejo de

s de
0-1

Plane
0 Mantenimiento Reactivo
inventarios, almacenamiento y estandarización de
repuestos, presupuesto.
Figura No. 2
Programación: Programas de mantenimiento,
priorización de ordenes de trabajo, paros de plantas, Aplicación de un Modelo
asignación del trabajo, backlog.

Ejecución: Ejecución del mantenimiento, tiempos
de ejecución de trabajos, utilización de horas extras,
métodos y equipos de supervisión, entrega y
recepción de trabajos.
Control y Seguimiento: Indicadores de gestión y
desempeño de equipos, fallas, costos, control de
avance y mano de obra.
Evaluación: Procesos y métodos de evaluación del
negocio, efectividad total del equipo, rentabilidad del
mantenimiento, ciclo de vida de los activos,
condición actual del mantenimiento, calidad de los
servicios, sistema de costeo del mantenimiento
Mejora Continua: Procesos y cultura de mejora
continua, integración del mantenimiento con los
sistemas de calidad, intercambio de información
entre el personal de distintas plantas, estructura de
análisis de fallas de equipos, estrategias y
metodologías de mantenimiento.
Tecnología de Información: Uso correcto de los
sistemas informáticos, registro de planes, programas,
recursos y ejecución del mantenimiento, generación
de indicadores de desempeño, infraestructura
tecnológica, soporte a usuarios, integración del
sistema de mantenimiento con otros sistemas,
disponibilidad de la tecnología de información.
En la figura No. 2 se ilustra el Modelo de Gestión
multidimensional que se acaba de describir:
Mover cada característica de una fase a otra implica
el desarrollo de planes de acción específicos que en
suma constituyen el corazón del proceso de mejora y
la evolución hacia la excelencia de cada
organización. Por supuesto no todas las
características de todos los ejes están en la misma
fase y es ese desarrollo desarmonizado y
desintegrado que inicialmente se encontró en el
diagnóstico lo que le dio sentido a la implantación de
un Modelo de Gestión que le diera orden a las
iniciativas de mejoramiento.
La idea es que la organización no sea reactiva a las
opciones de mejora que cada nuevo proveedor le
ofrezca sino que evalúe el beneficio que la opción le
ofrece y la oportunidad que representa dentro del
contexto de su propio estado de madurez.
Por ejemplo, hay áreas en PEMEX hoy en donde
está claro que pretender implantar RCM es un
desperdicio por cuanto no tienen calidad de
información y los esfuerzos de mejoramiento deben
concentrarse en adquirir una cultura del dato y en
asegurar la aplicación de los roles que proporcione la
disciplina para cumplir procedimientos y programas.
Esto es primero.
Herramientas del Modelo:
Las siguientes son las herramientas de que dispone el
modelo de gestión para su aplicación:
Checklist: Cuestionarios prediseñados que sirven
para determinar el estado de cada característica en
cada fase del modelo y que finalmente determina el
estado de madurez de la organización. El grado de
madurez permitirá definir los Planes de Acción que

6
deberán ser consideradas para evolucionar en las
fases del Modelo de gestión de mantenimiento para
cada una de las características.
Planes de Acción: Acciones especificas ya
prediseñadas de manera genérica que incluye las
La figura No. 3 ilustra la secuencia de uso de estas
herramientas:
Herramientas del Modelo de Gestión de Mantenimiento
Tópico

Organismo Rector
Visión
Estructura
Reactivo
Organización.

Planificado Proactivo
Gerencia
Optima
de
Activos
Diseño
Centrado en
Confiabilidad ID
0

2
Task Name
Piloto del Sistema Ej ecutivo de Administración de Mantenimiento

Administración del Proyecto

Procesos
Start
Mon 12/1/03

Mon 12/1/03

Mon 1/26/04
Finish
Mon 6/6/05

Wed 4/28/04

Mon 6/6/05
4th Quarter 1st Quarter 2nd Quarter

Lider[20%

actividades, los tiempos, responsables y recursos

Organizacional 3 Conciliacion del Plan de Trabajo Mon 1/26/04 Tue 1/27/04 Lider,Consultor[200%]
Roles y
4 Definición de KPIs a utilizar en Piloto Wed 1/28/04 Wed 1/28/04 Lider,C onsultor[200%]
responsabilidades
de la Gestión de 5 Aplicación mejores prácticas Fri 2/6/04 Wed 6/30/04

mantenimiento. 6 Planeación Fri 2/6/04 Wed 6/30/04

Liderazgo.
7 Programación Fri 2/6/04 Wed 6/30/04
Evaluación del
desempeño 8 Ejecución Fri 2/6/04 Wed 6/30/04

personal 9 Control, seguimiento, evaluación y mejora contínua Fri 2/6/04 Wed 6/30/04

asociados necesarios para evolucionar una

Trabajo en Equipo
10 Implantación del Plan de Acción Mon 1/26/04 Mon 6/6/05
Capacitación.
Comunicación 11 De Reactivo a Planificado Mon 1/26/04 Thu 5/19/05

entre el personal. 12 Organización Mon 1/26/04 Fri 7/30/04

Interrelación entre 13 OR1-01 Diseño y aprobación de la estructura organizacional para el ente rector (*) Mon 1/26/04 Fri 7/30/04
las áreas de
14 Programación Mon 1/26/04 Fri 4/30/04
mantenimiento y
soporte. 15 PR5-01 Integrar planes y programas de mantenimiento de las diferentes especialidades Mon 1/26/04 Fri 4/30/04
de mantenimiento

característica de su estado actual a la siguiente fase

16 Tecnologia de Información Mon 1/26/04 Thu 5/19/05

Grado de Madurez Planes de Acción

dentro del modelo. Check List

Análisis de Impacto Económico: El modelo de Manuales

Indicadores
impacto económico permite determinar hasta que Impacto Económico
fase del modelo es negocio avanzar en función del
costo del desarrollo de los planes de acción y los
beneficios proporcionados por el avance.
Seguimiento a Planes
de Acción
Manual de Mantenimiento: Guía para la Gestión Desarrollo del Rol

que incluye temas como Políticas, Estrategias,

Metas, Filosofía, Visión y Misión del
Mantenimiento, Censo de Equipos, Criticidad,
Administración de la Orden de Trabajo, Procesos de
Planeación, Programación y Ejecución de
Mantenimiento, Paros de Planta, Presupuestos y
Costos, Administración de Materiales, Indicadores
de Desempeño y Mejora Continua.
Roles de la Cadena de Valor: Se definen 4 roles en
mantenimiento para satisfacer a Operación apoyados
por las áreas soporte: Planeación (Qué y Cómo),
Programación (Cuándo y Con quién), Ejecución
(Aseguramiento de Calidad en el servicio) e
ingeniería de Mantenimiento (Diagnóstico y
Análisis).
En la Ingeniería de Mantenimiento y en la
Planeación es donde se recogen las mayores
oportunidades de mejoramiento, pero es en la
programación y ejecución donde se implementan
estas y donde se genera la materia prima para el
análisis y la definición de estrategias. Cuando las
organizaciones ponen énfasis a lo segundo, los
costos son altos pero sin rumbo: no hay mejora.
Cuando es lo contrario, no existe capacidad de
materializar las buenas ideas.
Sistema Ejecutivo: Incluye el seguimiento a los
Planes de Acción y los Indicadores de Gestión. El
Sistema ejecutivo toma información del CMMS y/o
ERP para construir los indicadores y hacerle
seguimiento a la gestión. Permite hacer seguimiento
a la ejecución de los planes y sus avances por cada
área específica de mantenimiento. También se
establece una asociación entre los planes de acción y
los indicadores.
Figura No. 3
Para la aplicación del Modelo inicialmente se hace
un diagnostico a través de un checklist ya diseñado
que mide el estado de cada característica, el
resultado final es el grado de madurez de la
organización evaluada.
Con base en el grado de madurez se determinan los
Planes de Acción para evolucionar a las siguientes
fases cada característica (existen ya las plantillas
para estos planes), la herramienta de impacto
económico define la viabilidad de los planes de
acción en términos de valor agregado, ROI y EVA.
Una vez aprobado lo que hay que hacer, se procede a
su ejecución a través de que cada rol dentro de la
cadena de valor de mantenimiento aplique sus
funciones de acuerdo al Manual de Mantenimiento,
el cual es una guía para hacer gestión, y apoyándose
en un paquete de indicadores diseñados para su
contexto operativo y el sistema ejecutivo que sirve
para seguir el desarrollo de los planes de acción y el
cumplimiento de las promesas.
Finalmente el ciclo se cierra haciendo evaluaciones
periódicas con el checklist para medir el grado de
avance en la evolución hacia la excelencia y
ajustando o desarrollando nuevos planes de acción y
nuevas metas de negocio.
Resultado
Una vez concluido el proyecto, PEMEX inició la
adopción del Modelo SAM como estrategia.

7
Es una estrategia consistente y de largo plazo una reducción de la producción diferida y de los
concibiéndose como el marco de acción que costos de Mantenimiento
conduzca a la excelencia operacional buscada y
• Reducción del costo de mantenimiento por
requerida.
menor número de actividades de mantenimiento
Se establece que esta será la estrategia corporativa preventivo y correctivo debido a modificaciones
que conduzca el mantenimiento en PEMEX en los en la frecuencia de mantenimiento preventivo y
próximos años transitando de manera evolutiva a adopción del Análisis Causa Raíz para resolver
través de las etapas de madurez organizacional problemas recurrentes.
marcadas por el modelo.
• Integración de iniciativas de mejora a nivel
Los análisis han demostrado que las mayores corporativo alineadas con la visión y misión.
oportunidades de optimización de costos están en las
actividades estratégicas (Los roles de Ingeniería y • Capacitación en roles de la cadena de valor de
Planeación de Mantenimiento) mientras que los mantenimiento a los profesionales del
desembolsos de recursos para materializar tales mantenimiento
oportunidades se requieren en las actividades de • Alineación de la Estructura Organizacional de
ejecución y entrega (Los roles de Programación y Mantenimiento con los Roles de la Cadena de
Ejecución de Mantenimiento). En PEMEX se Valor
requiere enfatizar a nivel organizacional sobre la
conveniencia de la planeación y el análisis, para • Creación de una Cultura del Dato, Calidad de
asegurar que la ejecución de actividades tenga un captura de Información y medición de gestión a
plan y estrategia claros y evitar el riesgo de no través de indicadores.
resolver los problemas de fondo. Se plantea • Optimización en el uso de los recursos a través
entonces, el establecimiento de estrategias y la de la programación integral de las actividades de
alineación organizacional en mantenimiento para que mantenimiento.
los roles reflejen el énfasis correcto.
• Asignación de recursos económicos, humanos y
A continuación en la Figura No. 4 se presentan las materiales a actividades de alto impacto, a través
cinco estrategias principales: de la priorización de las actividades.

Optimizar Planes de Mantenimiento • Homologación y Unificación de Censo de

Equipos
Seguridad yMedioAmbiente
Estrategias para los
próximos años para la
optimización del
• Establecimiento de Programas de Auditorias de
Estado Actual el Mantenimiento en PEMEX Cierre de Brechas
Mantenimientoen Mantenimiento.
PEMEX
Optimización de Costos de Mantenimiento
• Participación del personal de operación en
Cultura del Dato actividades básicas de mantenimiento.

Figura No. 4 • Optimización del uso de SAP e IMMPower

como herramientas para gestión de
Como consecuencia de la adopción de este modelo mantenimiento.
cuya aplicación sigue en proceso se ha logrado lo
siguiente:
• Se creó la Subdirección Corporativa de
Mantenimiento como organismo rector que
dirige, norma y evalúa la Gestión de
Mantenimiento.
• Disminución de la duración de paros de planta a
causa de la planeación del mantenimiento
siguiendo las prácticas del Modelo obteniendo

8
 Juan Bosco Amaris Arias
Datos para contacto
Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad del
Norte en 1979. Con más de 25 años de experiencia en Nombre del autor: Juan Bosco Amaris Arias
la industria (Distral, Intercor, Mincom, Bearing Point) Teléfono
de los cuales 11 en consultoría y desarrollo de a) Residencia: 52-55-52919432
soluciones empresariales. Fundador y Director de b) Oficina: 52-55-52522298
South Consulting de México. Ha trabajado con decenas Dirección del autor:
de empresas en 8 países de América. Sus clientes están a) Residencia: Villa Eliseo 16, Col. Paseo de las
en las áreas de Petróleo y Gas, Minería, Transporte y Palmas, Huixquilucan, 52787, Estado de México,
Procesos. Fue líder del proyecto SAM en PEMEX y México
arquitecto del Desarrollo del Modelo de Gestión allí b) Oficina: Culiacán 102, Col. Hipódromo, 06100,
implementado. Ha presentado conferencias en diversos México D.F., México
eventos en Latino América así como también ha Mail: juan.amaris@southconsulting.com
desarrollado talleres y seminarios en temas que van
desde Planeación Estratégica hasta Roles de la Cadena
de Valor de Mantenimiento.