Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Urbanism și Arhitectura

Departamentul de Economie și Management

LUCRARE DE AN
la disciplina: Management

A elaborat: St. Gr. ARH-152

Musteata Adrian

A verificat: Dr. Conf. Univer.

Polcanov Alina

Chisinau 2019

1
 Cuprins

DATE INITIALE....................................................................................................................................3
INTRODUCERE.....................................................................................................................................3
Cap. I Managmentul proiectelor de constructie.....................................................................................8

1.1. Managementul proiectelor - definire, caracteristici..................................................................8

1.2. Proiectul de constructii................................................................................................................9
1.3. Necesitatea managementului proiectelor in constructii............................................................9
1.4. Proceduri manageriale...............................................................................................................13

Cap. II Metode de organizare a proceselor de productie in constructie...............................................14

Cap. III Planificarea Calendaristică. Elaborarea Graficelor Liniare. ...................................................29

3.1 Elaborarea Graficului Gantt. ..................................................................................................29

3.2 Elaboarea matricei. Ciclograma...............................................................................................32
3.3 Elaborarea Graficului Rețea. ...................................................................................................36

Cap.IV Deternimarea necesarul Forței de Muncă...................................................................................41

Cap. V Calculul bugetului proiectului.....................................................................................................44

Cap.VI Riscuri financiare..........................................................................................................................46

CONCLUZII..............................................................................................................................................51
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................53
ANEXE......................................................................................................................................................55

2
 DATE INIȚIALE

(varianta 5)

1. Procese / Durata pesimistă a proceselor, zile 4/ 10, 5, 10, 5 /

2. Sectoare 5

3, Muncitori 5

4. Procese paralele 2, 3.

5. Durata directivă, zile 54.

INTRODUCERE

In conformitate cu programa de studii, scopul proiectului la disciplina Management constă în

eficientizarea procesului de formare a specialiştilor cu nivelul de calificare licenţă.

Necesitatea de a avea specialişti în managementul proiectelor nu este de nimeni contestată,

dimpotrivă, este de multe ori prezentată, la nivel oficial, drept o prioritate naţională. În aceeaşi
măsură, nimeni nu mai pune la îndoială faptul că una dintre cheile integrării în UE este oferită de
modul în care ţara noastră reuşeşte să acceseze fondurile – substanţiale – de pre-aderare, prin
câştigarea şi derularea cu succes a proiectelor. Proiectele au devenit atât de complicate, de
diversificate şi de complexe, încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie
potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din comun, care poate
fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”. Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de
multe ori din neştiinţă.
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva
zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se
desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor
depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie
alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe
surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse
3
grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale
organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor
începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau
care poate fi abordată superficial. În acest context, merită subliniată ideea că managementul
proiectelor a devenit domeniu atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa
dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de
azi.

În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de

un plan riguros, cu o durată fixă.

In cadrul unui proiect trebuie sa existe…

Factori de decizie clar identificati

Coordonare clara, management clar si alocarea clara a resurselor

Un nivel adecvat de analiza

Planul unui proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar

calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie, pentru a parcurge
distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul
proiectului, propunerea de proiect arată cum ajungem la destinaţie, iar criteriile de succes ale
proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie.

Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe

planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proiectelor tinde
să devină principala formă de existenţă în mediul economic.

În prezent, este vizibilă maturizarea domeniului, chiar dacă încă nu se poate vorbi despre
profesia de manager de proiect. Maturizarea este atestată de explozia de teorii, modele,
instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere între practicieni, conferinţe, congrese,
publicaţii, organizaţii şi asociaţii profesionale, universităţi care oferă o astfel de specializare.

Lucrarea de an este un studiu ştiinţific independent al studentului, care evidenţiază una dintre
problemele stringente ale teoriei economice aplicate în practică. Aceasta reclamă o reflecţie a nivelului
teoretic de pregătire specială a studentului, capacitatea lui de creativitate ştiinţifică, abilitatea de a folosi
calificarea obţinută în cercetarea ştiinţifică conform specialitatăţii alese.

4
Elaborarea lucrării de an reflectă nivelul teoretic de pregătire specială a studentului, capacitatea lui de
creativitate ştiinţifică, abilitatea de a folosi dexterităţile căpătate în cercetarea ştiinţifică a specialităţii
alese.

Scopul elaborării lucrării este de a consolida cunoştinţele teoretice şi practice ale studenţilor
dobândite în procesul de studiu a disciplinei Management, contribuind la soluţionarea cu succes a
următoarelor sarcini:

 îmbunătăţirea cunoştinţelor şi abilităţilor studenţilor;

 înţelegerea unui subiect, în relaţie cu altele şi în contextul problemelor actuale de management;
 capacitatea de a lucra cu literatura de specialitate, de a organiza materialul ştiinţific, a elucida
problemele de formare a unui sistem de management eficient în Republica Moldova;
 dezvoltarea competenţelor privind utilizarea metodelor de analiză comparativă a diferitelor
sisteme de management;
 dezvoltarea abilităţilor creative privind cercetarea independentă.

Un aspect important al lucrării pentru profesor constă în identificarea oportunităţilor şi gradului de

independenţă a studenţilor la îndeplinirea sarcinilor, care va permite evaluarea realistă a posibilităţilor
viitorilor specialişti în activitatea practică.

Pentru a planifica activitatea proiectului si resursele acestuia vom folosi metodele calasice de
planificare:

 Elaborarea diagramei GANTT - urmărește etapele desfășurării unui proiect în funcție de

durata acestora.
 Elaborarea graficului RETEA - permite tratarea probabilista atat a logicii retelei cat si a
duratelor activitatilor.
 Determinarea drumului critic - reprezinta durata minima posibila de executare a intregului
proiect.

Lucrarea de an a fost structurata in urmatoarele etape de lucru:

1. Prezentarea variantei si explicarea Lucrarii.

2. Explicarea si elaborarea planului calendaristic in forma liniara GANTT.Reprezentarea grafica a
acestuia.
3. Calculul termenilor de incepere si finisare a fazelor si activitratilor, precum si al rezervelor de
timp
4. stabilirea duratei totale de executie si determinarea activitatilor critice
5. Explicarea si elaborarea planului calendaristic- ciclograma. Matricea.
5
 6. alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de executie
7. Explicarea si elaborarea graficului retea.
8. Elaborarea schemei de calcul a bugetului.

Varianta Procese/durata Sectoare Muncitori Procese Durata

pesmista a paralele directa, zile
proceselor, zile
5 4/ 10, 5, 10, 5/ 5 5 2,3 54

Cap.I MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

1.1 Managementul proiectelor - definire, caracteristici

Managementul proiectelor este o ramura specializata a managementului aparuta in anii

1950 pentru coordonarea si controlul activitatilor complexe din industria moderna. Aparitia si
dezvoltarea sa sunt legate indeosebi de initierea si derularea programelor spatiale ale NASA, de
concurenta intre natiuni pentru suprematie in domeniul militar, de presiunea clientilor care
doreau ca proiectele lor sa fie realizate cat mai repede astfel incat sa poata incepe sa-si
recupereze cat mai rapid investitiile.

In constructii, managementul proiectelor a inceput sa fie utilizat abia in urma cu 20 - 30

de ani, dar dezvoltarea sa in acest domeniu a fost foarte pronuntata intrucat corespunde foarte
bine necesitatilor ramurii. Desi a aparut in S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid
si in Europa, primele incercari de standardizare a practicilor in domeniu datand din 1979 si
apartinand unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a
devenit in prezent, alaturi de alte organizatii cum ar fi Institutul pentru Managementul
Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certifica atat managerii de
proiect cat si programele de instruire in domeniu din intreaga lume. De asemenea, la nivel
european, s-au elaborat proceduri privind calitatea in domeniul managementului proiectelor,
proceduri inscrise in standardele ISO.

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice si progresive, o

organizare adecvata, management financiar si comercial eficace, acordarea unei atentii deosebite
intocmirii documentelor si sarcinilor administrative si aplicarea unor metode si tehnici de
management traditionale adaptate corespunzator.

6
 Managementul proiectelor de constructii consta in planificarea, organizarea, coordonarea
si controlul proiectului, de la inceperea pana la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza
cerintele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere functional si
financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor si termenelor de executie convenite.

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se vor
stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea sarcinilor si corectarea
executiei proiectelor in functie de diferentele constatate intre situatia reala si reperele planificate.

1.2 Proiectul de constructii

La realizarea unui proiect de constructii participa mai multe organizatii diferite:

beneficiar, investitor, organisme finantatoare, constructor, proiectant, consultanti, furnizori de
materiale si echipamente etc., ceea ce impune punerea accentului pe coordonarea si reglarea
tuturor intrarilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant,
cu persoane din alte organizatii decat cea din care face parte. In asemenea circumstante,
autoritatea sa este conferita prin termeni contractuali si este mai putin directa decat a unui
manager obisnuit.

Managementul proiectelor este realizat, in cele mai multe cazuri, de catre personal apartinand
unor organizatii diferite, care colaboreaza strans pentru a realiza diversele obiective, adesea
contradictorii, ale partilor implicate.

Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, asa cum am precizat,

unor organizatii diferite, in functie de preferintele si competentele clientului si natura
aranjamentului contractual dintre parti. Indiferent daca managementul proiectelor este exercitat
de client, proiectant, constructor sau de catre o organizatie independenta specializata, procedurile
manageriale pertinente sunt in mare aceleasi. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor
fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general.

1.3 Necesitatea managementului proiectelor in constructii

In managementul proiectelor de constructii obiectul condus este proiectul de constructii.

Proiectul de constructii este o intreprindere cu durata de actiune limitata vizand

realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de constructii prin executarea de lucrari de
natura variabila si nestandardizata intr-un anumit termen, cu un anumit buget si cu respectarea
specificatiilor de calitate convenite.

Un proiect de constructii prezinta urmatoarele caracteristici:

7
 Necesita construirea unei retele organizatorice autonome: echipa de proiect;
Are caracter temporar, durata de realizare fiind precizata prin prevederi contractuale;
Trebuie sa atinga anumite obiective legate de timp, costuri si calitate;
Rezultatul sau este un obiectiv de constructii (alcatuit din unul sau mai multe obiecte de
constructii);
Necesita aportul mai multor organizatii pentru realizarea lui, ceea ce pune probleme
deosebite de comunicare si ii confera un potential conflictual ridicat;
Implica resurse financiare, materiale si umane importante si diversificate;
Necesita realizarea de activitati intre care exista conditionari tehnologice si
organizatorice complexe;
Prezinta toate particularitatile procesului si productiei de constructii.

In realizarea unui proiect de constructii se parcurg o serie de etape care alcatuiesc ciclul de viata
al proiectului. In literatura de specialitate exista diverse abordari ale acestui aspect.

Astfel, in cadrul metodologiei O.N.U.D.I. pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de

viata al proiectului cuprinde urmatoarele faze:

I. Preinvestitionala

· Studii de identificare a necesitatii si oportunitatii investitiei

· Studii de prefezabilitate

· Studii de fezabilitate

· Studii de evaluare si decizie

II. Investitionala

· Negociere si contractare

· Proiectare

· Construire

· Punere in functiune

III. Operationala

In opinia noastra geneza unui proiect de constructii cuprinde urmatoarele etape :

A. Definire

Dupa ce proprietarul (investitor, initiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a

realiza un obiectiv de constructii, trebuie sa-si defineasca cerintele si constrangerile bugetare.

Definirea proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt:
amplasamentul, dimensiunile, configuratia, criteriile de performanta, echipamentele necesare etc.
8
In aceasta etapa se realizeaza proiectul general al viitorului obiectiv, aceasta activitate fiind in
responsabilitatea proprietarului, care poate apela insa la un proiectant.

B. Proiectare

Aceasta etapa consta in realizarea studiilor de prefezabilitate si fezabilitate incheindu-se,

in cazul in care s-a luat decizia de realizare a proiectului cu elaborarea proiectului tehnic.

In practica, in cazul anumitor forme de aranjamente contractuale, proiectarea,

aprovizionarea si construirea se suprapun, constructia realizandu-se pe masura ce avanseaza
proiectarea.

Proiectarea poate fi realizata de catre beneficiar, dar cum in cele mai multe cazuri acesta nu este
specialist in domeniu, se recurge la un proiectant specializat sau la consultanti (pentru studiile de
prefezabilitate si fezabilitate)

C. Contractare

In aceasta etapa se incheie contractul pentru realizarea constructiei, o varietate de

aranjamente contractuale fiind prezentate in capitolul 4.
9
 D. Aprovizionare si constructie

Aprovzionarea se refera la comandarea si receptionarea echipamentelor si materialelor

cheie necesare pentru realizarea proiectului, in special a acelora cu intervale lungi intre lansarea
comenzii si primirea lor. Aprovizionarea poate fi realizata de catre antreprenorul general, de
catre client sau de catre o firma specializata angajata de client.

Construirea este procesul de punere in opera a materialelor si echipamentelor. Aceasta

presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale si supervizarea realizarii lucrarilor.
Realizarea constructiei revine unui antreprenor general care poate realiza anumite parti ale
lucrarii prin intermediul unor subcontractanti.

Etapa de construire se incheie cu receptia finala realizata de catre beneficiar.

E. Intretinere si reparatii

Dupa darea in exploatare si atingerea parametrilor proiectati obiectivul de constructii

poate necesita de-a lungul timpului executarea unor lucrari de intretinere si reparatii. Pentru
realizarea acestora se poate apela la constructorul obiectivului (in mod sigur in perioada de
garantie) sau la o alta firma de constructii, daca beneficiarul nu are un compartiment specializat.

F. Demolare sau reconversie

Dupa expirarea duratei normate de viata a obiectivului sau chiar mai devreme, daca
ratiuni economice sau tehnologice o solicita, obiectivul trebuie demolat sau modificat. Pentru
aceasta este nevoie de serviciile unei firme de constructii.

Necesitatea managementului proiectelor in constructii

Pentru ca un proiect sa fie construit cu respectarea bugetului si a termenului de executie

stabilite este necesar un management profesional al operatiilor care se deruleaza pe santier.
Complexitatea tehnica, importanta realizarii lucrarilor la termenul stabilit, constrangerile legate
de resurse si costurile substantiale impun planificarea, programarea si controlul riguros al
operatiilor.

Procesul de constructii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesita interventii bine

coordonate ale expertilor pentru ca activitatile sa fie realizate conform planurilor. Realizarea
constructiei poate fi profund afectata de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de
anticipat.

In astfel de conditii schimbatoare, costurile si duratele activitatilor se modifica in mod

constant si se pot deterioara brusc. Exercitarea unui management eficace nu este doar de dorit, ci
reprezinta o necesitate pentru obtinerea unui rezultat final satisfacator.
10
Indiferent de aranjamentul contractual ales pentru realizarea proiectului de constructii, cea mai
sigura cale pentru atingerea obiectivelor partilor este aplicarea unui sistem de management al
proiectelor.

1.4 Proceduri manageriale

Productia de constructii prezinta deosebiri majore fata de productia industriala de masa,

deosebiri pe care le-am prezentat in detaliu in capitolul 1. De aceea, sunt necesare metode
manageriale diferite.

Managementul proiectelor de constructii a fost la inceput un proces in mare parte intuitiv

si rudimentar, ajutat de utilele dar inadecvatele grafice Gantt.

De-a lungul anilor au fost create si aplicate noi principii si metode de management al
costurilor, timpului, resurselor si finatelor proiectelor, care trateaza procesul de constructii ca
sistem unitar.

Managementul proiectelor de constructii incepe cu initierea constructiei. In aceasta etapa

se elaboreaza bugetul si graficul general de realizare a constructiei. Prin acestea se stabilesc
obiectivele referitoare la cost si timp.

Dupa inceperea proiectului, sunt utilizate sisteme de monitorizare prin care se masoara la
intervale regulate costurile efective si cantitatile de lucrari realizate. Sistemul de raportare ofera
informatii privind evolutia lucrarilor fata de programul stabilit initial. Aceasta permite sesizarea
abaterilor si luarea unor decizii corective, ca si realizarea unor previziuni privind costurile si
termenele de executie viitoare, necesare pentru terminarea lucrarilor.

Managementul proiectelor de constructii se preocupa si de managementul resurselor

necesare ca si de managementul financiar al proiectului.

Resursele sunt reprezentate de materiale, forta de munca, utilaje si subantreprenori.

Managementul resurselor este un proces care consta in estimarea, programarea si asigurarea
resurselor necesare ca si in nivelarea cererii de resurse in cazurile in care acest lucru este necesar
si posibil.

Managementul financiar presupune responsabilitatea managerului de proiect pentru

fluxul de numerar generat, necesarul lunar de plati, programul incasarilor de la client, previziuni
ale disponibilului de numerar, efectuarea de plati catre furnizori si subcontractanti.

Dupa terminarea executiei lucrarilor, managementul proiectelor consta in evaluarea

nivelului si modului in care au fost atinse obiectivele. Documentele proiectului, impreuna cu

11
raportul final de evaluare, se arhiveaza pentru a servi ca baza de informare pentru realizarea in
conditii mai bune a unor proiecte viitoare.

4. METODE DE ORGANIZARE A PROCESELOR DE PRODUCTIE IN

CONSTRUCTII

Metodele de organizare a proceselor de productie in constructii-montaj servesc la luarea

unor decizii distincte de determinare, asigurare si coordonare a mijloacelor de munca, a obiectelor
muncii si a fortei de munca, in scopul realizarii lucrarilor la timp, in cantitatea si calitatea prevazuta
in documetatia de executie si cu o eficienta economica maxima.

Indiferent de metoda de organizare folosita, organizatorul trebuie sa stabileasca, cu ajutorul

acesteia, ce capacitate trebuie sa aiba mijloacele de munca, unde sunt dirijate acestea, ce cantitate
de materiale este necesara, cand trebuie aduse la locul de punere in lucru, ce formatie de lucru este
necesara, cand incepe lucrarea, cand se termina, unde se lucreaza in continuare etc.

In constructii-montaj se folosesc urmatoarele metode de organizare a proceselor de

productie : metoda de organizare succesiva, metoda de organizare in paralel, metoda de
organizare combinata si metoda de organizare in lant.

Metoda de organizare succesiva presupune executarea tuturor lucrarilor in asa fel incat
trecerea formatiei de munca si a utilajului la un proces simplu sau complex urmator, de pe un
sector pe altul, sa se faca numai dupa executarea integrala a procesului simplu sau complex
anterior. Trecerea se face fara intrerupere, ceea ce presupune existenta unei singure formatii de
munca si a unui singur utilaj, asigurand continuitatea executiei si uniformitatea realizarii sarcinilor
de productie. Marimea constanta a formatiei de munca sau a capacitatii utilajului face ca ritmurile
de lucru de la un sector la altul sa fie egale sau inegale, in functie de volumele de lucrari prevazute
a se executa pe fiecare sector in parte, in conditiile aceleiasi norme de munca, ceea ce implica,
dupa caz, succesiuni ritmice sau, respectiv, neritmice.

Sunt si situatii in care zona de lucru poate fi impartita in sectoare cu volume de lucru egale.

In ambele tipuri de succesiuni, fie pentru procese simple, fie pentru cele complexe, este
asigurata atat continuitatea executiei, cat si uniformitatea realizarii sarcinilor de productie, insa
viteza de deplasare a formatiei de munca si/sau a utilajului, de la un sector sau altul, este constanta
doar in succesiunea ritmica si variabila in succesiunea neritmica.
12
 Reprezentarea grafica a executarii unui proces de productie simplu, prin metoda
succesiva, presupune folosirea unui sistem de axe rectangulare in care, pe abscisa se inscrie
timpul (exprimat, de obicei, in zile), iar pe ordonata numarul de sectoare. Prin reprezentarea
deplasarii echipei si/sau utilajului in timp, de la un sector la altul, se obtine ciclograma,
evidentiata prin linii oblice sau paralele cu abscisa, a organizarii procesului simplu pe toate
sectoarele

Fig. 4.1 Ciclogramele succesiunii neritmice

variantele a) si b) prezinta un proces simplu de productie-zidarie de caramida - cu

urmatoarele ritmuri de lucru pe cele 5 sectoare : t1zidarie = 2 zile ; t2zidarie = 1 zi ; t3zidarie = 2 zile ;
t4zidarie = 3 zile ; t5zidarie = 6 zile.

In cazul succesiunii ritmice, ciclogramele obtinute formeaza un unghi mai mic sau mai
mare cu abscisa, in functie de marimea ritmului de lucru, constant pe toate sectoarele de lucru.

Cu cat ritmul de lucru este mai mic, cu atat unghiul format de ciclograma cu abscisa este
mai mare si deci durata de executie este mai mica. La ritmuri de lucru mari, unghiul format de
ciclograma cu abscisa este mai mic si durata de executie mai mare.

La ciclograma cu linii paralele cu abscisa, a doua latura a unghiului (una fiind abscisa) se
obtine unind originea cu mijloacele ritmurilor de lucru pe toate sectoarele.

13
 Fig.4.2 Ciclogramele succesiunii ritmice

Metoda de organizare succesiva, aplicata la procesele simple de lucru, sta la baza

organizarii in lant a proceselor complexe de productie in constructii. Metoda poate fi aplicata si la
organizarea proceselor complexe, insa cu o eficienta economica redusa, ca urmare a
nesincronizarii lucrarilor si cresterii, pe aceasta baza, a duratei de executie si a imobilizarilor.

Metoda de organizare succesiva asigura urmatoarele avantaje: continuitatea si

uniformitatea desfasurarii procesului de productie; solicita fronturi mici de lucru; necesita un
numar mic de muncitori si utilaje, ceea ce reduce spatiile pentru servirea personalului, pentru
pastrarea si intretinerea utilajelor, pentru pastrarea materialelor, micsoreaza puterea electrica
instalata pe santier si cea a transformatoarelor electrice, debitele de apa, caldura, aer comprimat
etc.

Principalul dezavantaj al metodei consta in faptul ca aplicarea ei duce la realizarea celei

mai mari durate de executie, in comparatie cu celelalte metode de organizare a productiei de
constructii-montaj.

Metoda de organizare in paralel presupune organizarea proceselor simple sau complexe

in asa fel incat toate lucrarile, de pe toate sectoarele de lucru, sa inceapa in acelasi moment si sa
se desfasoare concomitent. Aplicarea metodei implica respectarea anumitor restrictii si anume, in
cazul proceselor simple, existenta unui numar de formatii de munca si utilaje egal cu numarul de
sectoare, precum si existenta fronturilor de lucru libere pe toate sectoarele. Metoda nu poate fi
aplicata la constructiile ce se desfasoara pe inaltime, din cauza imposibilitatii crearii fronturilor de
lucru libere pe toate sectoarele deodata (cele mai multe sectoare de lucru se creeaza in timp), insa
metoda poate fi aplicata cu succes la lucrarile liniare (cai ferate, drumuri, retele etc).

14
 Reluand exemplul ciclului proceselor complexe de la metoda succesiva, cu privire numai
la primele procese complexe ale acestora - lucrari de terasamente - avem :

t11 = sapatura fundatii hala prelucrari mecanice = 8 zile ; t12 = sapatura fundatie hala prelucrari la
cald = 3 zile ;

t13 = sapatura fundatie hala montaj = 5 zile ; t14 = sapatura fundatie pavilion administrativ = 4 zile;

Fig. 4.3 Ciclograma organizarii proceselor de productie dupa metoda de organizare in paralel

Dupa cum reiese din ciclograma, durata de executie a proceselor de productie dupa metoda
de organizare in paralel este data de cel mai mare ritm de lucru al procesului simplu (sau complex)
pe unul din sectoare, in cazul dat, sectorul 1 = 8 zile.

Metoda de organizare in paralel se poate folosi si pentru cicluri de procese de productie

complexe sau cicluri de procese de productie insa, in acest caz, se folosesc, in loc de sectoare de
lucru, zone partiale de lucru

15
 Fig. 4.4 Ciclograma organizarii proceselor de productie complexe dupa metoda de
organizare in paralel

Din reprezentarea grafica se observa ca, spre deosebire de metoda succesiva de organizare
a acelorasi cicluri de procese, metoda paralela asigura realizarea tuturor lucrarilor in numai 4 luni,
in loc de 12, insa cu un numar de formatii de munca si utilaje de 4 ori mai mare.

Unitatile de constructii trebuie sa apeleze la aceasta metoda numai in cazul in care trebuie
scurtata la maximum durata de executie, dispun de forta de munca si utilajele necesare si pot avea
la dispozitie, inca de la atacarea lucrarilor, toate fronturile de lucru libere.

Metoda prezinta o serie de dezavantaje: solicita, inca de la deschiderea lucrarilor, toate

fronturile de lucru libere; aglomereaza santierul cu forta de munca, utilaje si materiale; amplifica
lucrarile si cheltuielile de organizare de santier; impiedica desfasurarea normala a fluxurilor de
materiale si de forta de munca; amplifica activitatile de conducere, organizare, planificare,
programare.

Metoda de organizare combinata presupune organizarea proceselor simple sau complexe

in conditiile existentei unui numar de formatii de munca sau de utilaje mai mic decat numarul
sectoarelor, sau in cazul imposibilitatii asigurarii in acelasi timp a tuturor fronturilor de lucru
libere.

In aceste conditii, se urmareste sa se repartizeze formatiilor volume de munca aproximativ

egale.

Numarul de posibilitati de organizare a lucrarilor, dupa metoda combinata, variaza de la 2

la 'n-1' ('n' fiind numarul de sectoare). Intervalul de la 2 la 'n-1' cuprinde numarul de echipe
necesare pentru a realiza in variante diferite organizarea dupa metoda combinata. Nu s-a luat in
calcul '1', deoarece organizarea s-ar face in acest caz dupa metoda succesiva si nici 'n', care ar
permite o organizare dupa metoda in paralel. Aceasta metoda de organizare este specifica
proceselor de productie simple, insa se poate aplica si in cazul proceselor complexe.

Folosind exemplul de organizare a ciclurilor de procese de la metodele succesiva si

paralela, avem doua posibilitati de organizare a acestor lucrari dupa metoda combinata si anume,
cu doua sau trei echipe. Se folosesc numai doua echipe, deoarece durata de executie va fi aproape

16
aceeasi, insa aglomerarea santierului, numarul de muncitori si numarul de fronturi de lucru libere
necesare sunt mult mai mari in varianta cu trei echipe(fig. 4.5) .

Metoda combinata de organizare a proceselor de productie in constructii-montaj atenueaza

dezavantajele celorlalte doua metode de organizare, insa diminueaza si avantajele acestora.
Aceasta metoda este cel mai frecvent folosita in practica.

Fig.4.5 Ciclograma de organizare a proceselor de productie dupa metoda de organizare

combinata: a) cu doua echipe b) cu trei echipe

Dezavantajele celor trei metode de organizare prezentate au impus gasirea unei metode de
organizare care, pe langa continuitatea executiei lucrarilor si uniformitatea realizarii sarcinilor, sa
asigure si sincronizarea lucrarilor (ocuparea fronturilor de lucru libere imediat ce acestea se
creeaza).

Metoda de organizare in lant este specifica proceselor de productie complexe si asigura

o organizare in flux continuu si o buna folosire in timp a tuturor resurselor, permitand specializarea
formatiilor de munca si a utilajelor.

Pentru organizarea in lant procesele complexe urmeaza sa fie impartite in procese simple
ce pot fi repartizate formatiilor specializate. De modul in care se realizeaza impartirea proceselor
complexe in procese simple, cu ritmuri de lucru egale sau inegale, depinde daca lantul proiectat
va fi ritmic sau neritmic. Pentru a obtine un lant ritmic, trebuie ca marimile ritmurilor proceselor
simple componente ale procesului complex sa fie egale sau multiple fata de un ritm de lucru al
unui proces simplu considerat modul.

17
 In practica, lanturile ritmice se obtin destul de greu, fie datorita volumelor de lucrari diferite
de la un proces de productie la altul, fie datorita volumelor de lucrari diferite de la un sector la
altul pentru acelasi proces simplu.

Pentru proiectarea unui lant ritmic trebuie sa se respecte simultan urmatoarele trei principii
fundamentale :

continuitatea activitatii formatiilor de lucru,

uniformitatea realizarii sarcinilor de productie
sincronizarea proceselor de lucru.

Continuitatea activitatii formatiilor de lucru se poate asigura prin existenta, in permanenta,

a fronturilor de lucru libere pe un sector pentru formatiile de munca ce termina un proces simplu
pe un sector anterior. Conform acestui principiu, o formatie de munca urmeaza sa treaca
fara intrerupere de la un sector la altul, pana la epuizarea sectoarelor cuprinse in organizarea in
lant, dupa care formatia de munca va fi antrenata la o alta lucrare.

Uniformitatea realizarii sarcinilor de productie presupune realizarea unui volum constant

de lucrari in unitatea de timp. Uniformitatea realizarii sarcinilor de productie se poate asigura prin
mentinerea efectivului formatiei de munca in conditiile aceleiasi productivitati a muncii, sau
micsorarea acestuia - in cazul cresterii productivitatii muncii.

Sincronizarea proceselor de lucru, in conditiile organizarii lucrarilor de constructii-montaj

in lant, presupune ocuparea imediata a tuturor fronturilor de lucru create. Acest principiu nu poate
fi respectat decat la organizarea in lant ritmic (cu ritmuri de lucru egale) sau in lant modulat. La
organizarea in lant neritmic acest principiu se realizeaza cel putin un sector si pe cel mult 'n-1'
sectoare.

Metoda de lucru in lant ritmic se aplica relativ usor la constructiile liniare (drumuri, cai
ferate, retele) sau la constructii de obiecte asemanatoare (blocuri de locuinte, hale industriale etc.).
Pentru toate celelalte lucrari de constructii-montaj este proprie organizarea in lant neritmic.

Dupa divizarea proceselor complexe in procese simple, organizatorul trebuie sa asigure un

numar de formatii de munca specializate si/sau de utilaje egal cu numarul proceselor simple ce
urmeaza a se realiza, indiferent de numarul de sectoare proiectate.

Atat organizarea in lant ritmic cu ritm constant, cat si cea cu ritm modulat asigura o serie
de avantaje, ca : reducerea duratei de executie ; realizarea uniforma a programului de productie
18
si usurarea programarii operative; specializarea muncitorilor; cresterea productivitatii muncii;
reducerea cheltuielilor de productie etc.

Majoritatea lucrarilor insa nu pot fi organizate pe baza lanturilor ritmice, deoarece nu se

pot asigura nici volume de lucrari egale pe sectoare si nici ritmuri de lucru egale pe fiecare sector.
In aceste situatii se organizeaza lanturi neritmice in care se urmareste apropierea cat mai mare, in
timp, a proceselor simple consecutive, in scopul reducerii, la minimum, a decalajelor. Aceasta
operatie se numeste 'sincronizare' si se poate realiza analitic si grafic.

Cap. II PLANIFICAREA CALENDARISTICĂ. ELABOAREA

GRAFICULUI LINIAR.
3.1 Elaboarea graficului liniar GANTT.
Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L.Gantt,
inginer şi sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul de proiect, o
diagramă Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi, care ajută la planificarea,
coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot
realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie, sau în versiuni mai complexe,
cu ajutorul unor aplicaţii software de management al proiectului.

Pentru construirea diagramei Gantt se recomandă parcurgerea următoarelor etape:

definirea activităţilor necesare pentru implementarea proiectului;

estimarea duratei fiecărei activităţi;
ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;
marcarea grafică a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii orizontale
(aceste linii arată momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi).

În funcție de dorințe, creativitate și posibilități, tabelele Gantt se pot realiza într-o

manieră simplistă prin desenarea unui grafic pe o foaie de hârtie sau se pot utiliza variante mai
complexe, de la întrebuințarea funcțiilor Excel-ului .

Simplu, ilustrarea grafică a acestui instrument de planificare rezidă într-o matrice/ tabel
cu două axe – X și Y; iarăși matematică elementară.

19
 Pe axa orizontală, se poziționează periodele de timp pe care se preconizează a se realiza
proiectul/ afacerea în unități de măsură distincte (ore, zile, săptămani, luni) și stabilite în urma
analizei inițiale sau mai franc, durata estimată a unei activități.

Pe axa verticală sunt reprezentate distinct toate sarcinile concret identificate ale
proiectului sau lista activităților de efectuat. Fiecărei sarcini/ activități îi este alocat câte un rând
și pot fi marcate printr-un număr sau nume. În partea stângă se marchează începutul preconizat
pentru sarcina respectivă, iar pe partea/ marginea dreaptă sfârșitul prevăzut al sarcinii. Sarcinile
propuse se pot dezvolta condițional, cronologic de la alte sarcini, concomitent, suprapus sau nu,
din punct de vedere temporar.

În timp ce planul înaintează, matricea este actualizată prin încărcarea barelor pe o

lungime potrivită cu procentul de sarcină îndeplinită. Simplu, o linie trasată vertical pentru data
curentă a operațiunii. Sarcinile finalizate vor apărea total în partea stângă a liniei, cele în
desfășurare întretăiate de linie, iar cele viitoare în dreapta. Sarcinile curente de pe linie, în
funcție de locul de întrepătrundere cu linia, vor indica dacă există întârziere sau înaintare față
de programare.

De asemenea, pentru oamenii cu care lucrezi la afacerea ta, fie ei angajați, asociați,
colaboratori etc. sau pentru echipa de proiect este de mare ajutor ca, în dreptul sau deasupra
fiecărei sarcini/activități, să fie trecuți cei responsabili de ducerea la bun sfârșit a acesteia.

Menționati în tabelul Gantt și evenimentele importante (critice) pentru afacere, proiect

chiar dacă ele nu reprezintă o sarcină în sine.

Atunci când purcedeți la întocmirea diagramei Gantt, încercați să vă limitați la un numar

rezonabil de sarcini( recomandat nu mai mult de 15-20) astfel încât să încapă pe o pagină și să
fie ușor de urmărit și interpretat. În situația unor proiecte mai complexe, se pot întocmi și
diagrame subordonate care să cuprindă calendarul sarcinilor secundare care formează o sarcină
principală.

Pot să apară ceva probleme și când sunt cerute sau necesare operații de reprogramare.
Însăşi gestionarea şi urmărirea unei diagrame excesiv de detaliate se pot dovedi dificile.

Un alt punct slab al graficelor Gantt este faptul că acestea nu ne indică interdependenţa
dintre sarcini/activităţi şi, astfel, nu putem să concluzionăm în ce fel sau grad o sarcină, rămasă,
spre exemplu, în urma planificării sau decalată din alte cauze, le va afecta şi pe celelalte. În

20
acest scop se folosesc diagramele PERT (Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului) sau
CPM (Metoda Drumului Critic), Gantt-ul nefiind un grafic de reţea, rămâne o alternativă sau o
completare la acestea două. În managementul proiectelor el apare, tocmai datorită simplităţii de
reprezentare a succesiunii activităţilor prevăzute la implementarea unui proiect, drept un
instrument necesar supervizării.

Prin urmare, diagrama sau graficul Gantt, ca unealtă de programare, are următoarele
avantaje însemnate:

este uşor de realizat/ trasat, urmărit şi interpretat;

ilustrează limpede stadiul în care te afli la un moment dat;
poate fi facil adaptată la o varietate largă de cerinţe de planificare şi modificată
pentru a ilustra actualitatea datelor;
ajută esenţialmente la rezolvarea temporală a sarcinilor şi la organizarea în timp;
a trecut testul timpului şi folosului.

Revenind la utilitatea întocmirii tabelurilor Grantt ca unealtă de planificare a afacerilor

noastre, dupa explicaţiile precedente, rostul ei este clar.

Avem de-a face cu un instrument calendaristic aproape clasic, o interfaţă accesibilă care
permite oricui să estimeze durata, resursele şi ordinea sarcinilor/activităţilor, paşilor ce trebuie
urmariţi, supraveghează progresul făcut şi ajută în luarea deciziilor de intervenţie/schimbare
atunci când nu ne încadrăm în parametrii prevăzuţi, atrage permanent atenţia către etapele ce
necesită, în continuare, execuţie, realizare şi ne avertizează la o observare şi o analiză mai atente
a datelor la care au fost operate modificări în desfăşurarea activităţilor.

Fără previziune nu există rezultat, iar o planificare riguroasă aduce semnificativ

rezultatul dorit mai aproape.

Graficul Gantt este unul dintre cele mai simple, valoroase şi larg utilizate unelte pentru
planificare.

21
NOTĂ: 1) Dacă durata procesului ulterior din punct de vedere organizatoric și tehnologic este
mai lungă decât a procesului precedent, ajustarea între procese sau coordonarea între procese se
face după primul sector.

2) Dacă durata procesului ulterior este mai mic atunci ajustarea, coordonarea se face
după ultimul sector.

Concluzie
Avind durata proiectului egala cu 24 de zile, cu 31 zile este mai scurta decit cea directa, ce
are valoarea directa de 55 de zile, putem spune ca avem un proiect de management reusit din punct
de vedere de resurse de timp, astfel avem posibilitatea de a manevra cu aceasta resursa in
dependenta de rezultatele urmatoarelor grafice.

3.2 Elaboarea matricei. Ciclograma.

Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie,
implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului.

Matricea logică este un instrument simplu care te ajută :

să-ţi organizezi gândirea;

să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate;

să fixezi indicatori de performanţă;

să stabileşti responsabilităţi;

să comunici concis şi clar informaţii despre proiect.

Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:

22
 Aduce împreună într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale
proiectului sau programului .

Având toate componentele proiectului sau programului prezentate într-un mod sistematic,
concis şi coerent poţi lămuri şi demonstra logica după care sunt aşteptate să lucreze proiectele şi
programele. Schema logică permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele ierarhice,
şi în acelaşi timp asigură că intrările şi ieşirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu obiectivele.
Acest lucru poate fi de ajutor în mod deosebit când are loc o schimbare de personal.

Îndeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură răspuns la punctele

slabe din trecut în multe alte proiecte.

Poate ajuta ca să se pună întrebări fundamentale şi să se analizeze punctele slabe,

pentru a furniza informaţii mai multe şi mai relevante factorilor de decizie. Poate să te
ghideze în analiza logică şi sistematică a elementelor cheie ale unui proiect bine gândit.
Această abordare poate să te ajute la planificare, prin punerea în evidenţă a legăturii dintre
elementele proiectului şi importanţi factori externi.

Este uşor de învăţat şi folosit.

Instruirea efectivă despre conceptele de bază ale abordării matricei logice poate fi făcută în
câteva zile. Dacă aceasta este urmată de un proces de consultanţă şi instruire care să ajute la
eliminarea dificultăţilor, se poate instrui o echipă de proiect într-o perioadă scurtă de timp.

Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci

dimpotrivă îl reduce.

Ca orice instrument de management Matricea Logică trebuie mai întâi învăţată şi apoi
folosită. Odată învăţată, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plâng adesea de
lipsă de timp şi de faptul că lucrează contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de
mare importanţă pentru managementul proiectului.
Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne dar şi în exterior în
lucrul cu consultanţii care lucrează la dezvoltarea organizaţiei.

Matricea Logică poate fi folosită intern pentru a ajuta procesele de concepţie şi evaluare a
proiectelor. De asemenea poate fi folosită în lucrul cu consultanţii externi care pot fi implicaţi în
procesele de concepţie şi evaluare. În plus Matricea Logică încurajează o abordare multi-
disciplinară pentru concepţia şi supravegherea proiectului.

Anticipă implementarea.

23
 Matricea Logică ajută la definirea clară a activităţilor cu un scop precis. Această abordare
facilitează aceeaşi înţelegere şi o mai bună comunicare intre factorii de decizie, manageri şi
alte părţi implicate în proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmărire sistematică,
asigură continuitatea în cazul în care cineva din personalul iniţial al proiectului a plecat sau a
fost înlocuit.

Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar

rezultatele actuale pot fi comparate.

Având obiective şi indicatori de succes bine definiţi înainte de începerea proiectului,

această abordare ajută la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut cât de
dificilă este evaluarea proiectelor dacă obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea
Logică poate ajuta la clarificarea relaţiilor care susţin raţionamentele legate de eficienţa
proiectelor, în plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului.

Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului.

Cum tot mai multe instituţii adoptă conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare
dintre donatori şi executanţi va fi uşurat. Această abordare va avea avantaje majore pentru
organizaţii care prezintă continuu donatorilor proiecte pentru finanţare. Cu mult timp înainte,
aparent bugetele creşteau mult mai uşor şi mai rapid decât în prezent.

Concluzie
Deoarece sectoarele procesolor sunt egale intre ele, iar suma inainte de procesul principal si
dupa procesul principal este egala, nu este necesar sa facem optimizarea, rezulta ca organizarea
proceselor este destul de optimala cu un total de 28 de zile, cu 4 zile mai mult decît la GANTT.

Ciclogramă - grafic reprezentând evoluția unui proces format din operații care se repetă în
cicluri succesive. Este un model de planificare a proiectului în izvoarele din R. M. și cele
rusești a desfășurării proceselor, lucrărilor, activităților în spațiu și timp.

Diferența între ciclogramă și graficul Gantt constă în faptul că dacă graficul Gantt (ce avem
de făcut?) sunt pe verticală atunci în ciclogramă acestea sunt pe orizontală, în ciclogramă
sectoarele sau spațiul unde se desfășoară procesele se reflectă pe verticală.

Ciclograma asamblarii. Ciclograma asamblarii este reprezentarea grafica a operatiilor

de asamblare a unui produs, in ordinea succesiunii acestora, in raport cu timpul necesar
executarii operatiilor de asamblare.
24
 Ciclogramele au o deosebita importanta in cazul elaborarii rationale a proceselor
tehnologice de asamblare a produselor executate in serie mare sau cu ritm de montare
impus (asamblare pe banda).

Asamblarea unui produs se poate realiza prin doua metode, si anume:

- asamblarea succesiva, in care operatiile se succed;

- asamblarea paralel-succesiva in care o parte din operatiile de asamblare

se executa simultan (in paralel), iar altele succesiv.

Caile principale pentru reducerea ciclului de asamblare sint:

-suprapunerea in timp a cit mai multe operatii de asamblare si asam

blarea simultana a cit mai multe unitati de asamblare;

-micsorarea timpului necesar pentru executarea operatiilor de asamblare

25
 Ciclograma

3.3 Elaboarea graficului retea.

Definirea activitatilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea si

documentarea activitatilor specifice care vizeaza realizarea elementelor identificate in cadrul
descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activitatilor si
stabilirea succesiunii lor este realizata de catre ingineri, proiectant si membrii echipei de proiect,
stabilindu-se atat conditionarile intre activitati care tin de natura lucrarii executate (tehnologice),
cat si cele care tin de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de
expertiza tehnica si testari).
Instrumentele care pot fi utilizate pentru stabilirea succesiunii activitatilor sunt:
1. Graficul retea cu activitatile reprezentate in nodurile retelei (metoda diagramei
relatiilor de precedenta, metoda potentialelor METRA). Aceasta metoda utilizeaza nodurile unui

26
grafic retea pentru reprezentarea activitatilor si sageti pentru a pune in evidenta conexiunile
(dependentele) dintre acestea

Graficul retea cu activitatile reprezentate in nodurile retelei

In acest grafic pot fi identificate patru tipuri de relatii de precedenta:

Sfarsit – inceput: activitatea anterioara trebuie sa se termine inainte de a incepe
activitatea urmatoare - este cel mai des intalnita;
Sfarsit – sfarsit: activitatea anterioara trebuie sa se termine inainte de a se termina
activitatea urmatoare;
Inceput – inceput: activitatea anterioara trebuie sa inceapa inainte de a incepe
activitatea urmatoare;
Inceput – sfarsit: activitatea anterioara trebuie sa inceapa inainte de a se termina
activitatea urmatoare;
2. Graficul retea cu activitatile reprezentate pe sageti. Aceasta metoda de construire a
graficului retea utilizeaza sagetile pentru a reprezenta activitatile si conectarea lor in nodurile
retelei pentru a pune in evidenta relatiile de precedenta. Aceasta metoda utilizeaza doar relatiile de
precedenta de tip sfarsit – inceput si poate necesita utilizarea unor activitati fictive (care nu
consuma resurse ci doar timp)
pentru a defini corect toate relatiile logice intre activitati .

27
 Graficul retea cu activitatile reprezentate pe sageti
3. Metoda diagramelor conditionale. Astfel de metode sunt GERT (Graphical Evaluation
and Review Technique) si modelele sistemelor dinamice care permit reprezentarea unor activitati
nonsecventiale (cicluri) cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, si a ramurilor de
activitati conditionale, cum ar fi realizarea unei actualizari a proiectului numai in cazul in care in
urma unei inspectii au fost detectate erori. Primele doua metode prezentate nu permit reprezentarea
ciclurilor sau a ramurilor conditionale.
4. Graficele standardizate. Pot fi utilizate pentru a accelera pregatirea graficelor
proiectului. Ele pot include proiecte intregi sau doar portiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri).
Subgrafurile sunt utile in cazul in care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice,
cum ar fi etajele unei cladiri de birouri, de exemplu.

Avantaje:
Graficul Retea este mai folositor decat alte metode utilizate in prezent deoarece ne pune la
dispozitie unele informatii precum:

Timpul prognozat de realizare a proiectului;

Probabilitatea de realizare inaintea datei specificate;
Activitatile – cai critice care au impact direct asupra datei de finalizare a proiectului;
Activitatile care au timp suplimentar la dispozitie care poate fi pus la dispozitie
activitatilor – cai critice;
Data de incepere si incheiere a proiectului.

Dezavantaje:

28
 *Estimarile timpilor activitatilor sunt oarecum subiective si depind de judecata uneia sau
mai multor persoane pe baza unor informatii (complete sau incomplete) avute la dispozitie
in momentul realizarii estimarilor;

Drumul Critic
Cel mai important concept al analizei Graficului Retea este este drumul critic.
Drumul critic- calea cea mai lunga de la evenimentul initial de inceput al proiectului pina la
evenimentul final, determinare a proiectului care asigura durata cea mai scurta de realizare a
proiectului de executie. Este acel drum de la inceputul la sfarsitul retelei, ale cǎrui activitǎti
insumeaza un total de timp mai mare decat orice alt drum din retea.
Drumul critic este o bazǎ pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata totala
a unui proiect nu poate sǎ fie mai micǎ decat timpul total al drumului critic. Totodatǎ intarzierile
in activitǎtile componente ale drumului critic pot pune in pericol intregul proiect. De aceea este
necesar ca acestor activitǎti sǎ li se acorde o atentie mult mai mare.

29
Graficul retea

30
 Analiza graficului retea:
metoda bazata pe teoria grafurilor, care utilizeaza încalcule planificarea lineara, statistica
matematica si teoria probabilitatilor.Graful este o aplicatie biunivoca a elementelor unei
multimi pe ea însasi.
Nodurile retelei, reprezentate prin cercuri sau dreptunghiuri, se numeroteazasecvential
respectandu-se conditia ca arcul orientat, amplasat între doua nodurisuccesive, sa aiba
numarul nodului de început mai mic decât numarul nodului determinare.
Punctul critic – este calea cea mai lungă de la debutul construcției (început) și până la
finalizarea proiectului care asigură durata cea mai scurtă a proiectului.
1) Regului de elaborare a graficului Rețea.
2) Elaborarea topologiei graficului Rețea.
3) Calcularea parametrilor de timp.
4) Determinarea activităților critice.
5) Optimizarea graficului Rețea după diferite criteria, cel mai răspândit fiind ,,durata”.
Reguli de elaborare:
- Linie continuă – activitatea clasică care cere timp și resurse, (efect. Săpăturii pe un
termen).
- Linie valuroasă – activitatea cere timp.
- Linie întreruptă – (dependență) – (reflectă că nu putem începe până nu se îndeplinește o
condiție), (nu cere nici timp și nici resurse), este necesară pentru calcul.
- Linie punct linie – activitate fictivă (nu cere timp și resurse, este necesară pentru calcul).

- se reflectă început sau sfîrșit de activitate , i se mai spune Nod de rețea și

fază.

unde:

r  c  a b

R  d  a b

31
Concluzie

In rezultatul elaborarii graficului retea, putem observa ca in grafic nu persista valori critice,
ce ne da de inteles ca pe parcursul inteplinirii proiectului nu vor aparea necesitati de a manipula
cu resursele.Ca rezultat proiectul examinat va avea un grafic stabil pe tot parcursul lucrarilor.

Cap. IV DETERNIMAREA NECESARUL FORȚEI DE MUNCĂ

Calculul necesarului de personal si a fondului de salarii

Necesarul de muncitori direct productivi

Pentru a stabili necesarul de muncitori pentru realizarea productiei aferente strategiei se

utilizeaza metoda sintetica sau metoda analitica.

Metoda analitica tine seama de timpul de lucru disponibil, productia planificata si normele de
timp pe produse.

Qi - cantitatea planificata din produsul (reperul, subansamblul) i;

nti - norma de timp aferenta produsului (reperului, subansamblului) i;

Td - timpul disponibil pe un muncitor (ore/an).

În cazul muncitorilor care desfasoara activitati în sectii legate de activitatea de baza necesarul
se calculeaza tinând seama de muncitorii direct productivi si de relatia de dependenta dintre cele
doua categorii de personal, stabilita statistic:

Nind1 - necesar de muncitori indirect productivi în sectia i în anul de plan;

Nind0 - numarul de muncitori indirect productivi în sectia i, în anul de baza;

Nd - modificarea numarului de muncitori direct productivi fata de anul de baza;

kd - coeficient de dependenta dintre muncitorii direct si indirect productivi din sectii.

32
 Pentru angajarea de personal, întreprinderea trebuie sa suporte anumite cheltuieli (de instalare,
de instruire etc.), care se estimeaza la :

1000 lei pentru un muncitor direct productiv;

850 lei pentru un muncitor indirect productiv;

1200 lei pentru o persoana de specialitate;

800 lei pentru o persoana din alte categorii.

În cazul disponibilizarii întreprinderea va acorda fiecarei persoane un numar de trei salarii, la

nivelul salariului mediu pe economie (prevedere din contractul colectiv de munca).

Aceste cheltuieli vor fi suportate direct din rezultatele obtinute si vor fi înscrise în anexa
corespunzatoare a bugetului previzional de venituri si cheltuieli al societatii comerciale pentru anul
de plan.

Necesarul de resurse materiale

Necesarul de aprovizionat din fiecare resursa în parte se determina tinând seama de necesarul
pentru productie (Npl), stocurile existente la sfârsitul anului de baza (Si), factorii care influenteaza
necesarul (pentru consumurile indirecte), normele de consum (pentru consumurile directe).

Luând în considerare consumurile din anul precedent, evolutia preturilor, prognozele privind
productia fizica, se estimeaza urmatoarele consumuri si costuri generale:

a) Consumul de combustibil gospodaresc urmeaza sa se diminueze cu 15% prin

modernizarea si mai buna utilizare a instalatiilor. În acest scop va fi realizat un proiect
de investitii în valoare totala de 300.000 lei.

b) Consumul de energie electrica pentru iluminat si alte necesitati de administratie

generala se pastreaza la nivelul anului anterior.

c) Consumul de energie electrica pentru forta motrice în atelierul de reparatii se

modifica proportional cu numarul de utilaje din sectii.

d) Cheltuielile cu uzura S.D.V.- urilor si a altor obiecte de inventar vor fi:

33
 o sectia I: 90 lei pe loc de munca;

o sectia a II-a: 120 lei pe loc de munca

o atelierul de reparatii: 100 lei pe loc de munca;

o personalul la nivel de societate comerciala: 50 lei/persoana.

e) Cheltuielile cu materialele auxiliare în sectii se modifica proportional cu productia

fizica echivalenta (echivalare pe baza manoperei directe pe produse), iar în atelierul
de reparatii si la nivel de întreprindere proportional cu cifra de afaceri totala.

f) Cheltuielile cu materialele de protectie se modifica proportional cu numarul de

muncitori.

g) Cheltuielile cu piesele de schimb:

o în sectia I: 100 lei/utilaj;

o în sectia a II-a: 125 lei/utilaj;

o în atelierul de reparatii: cu 15% mai mult decât în anul anterior;

o în compartimentele functionale: cu 20% mai mult decât în anul anterior;

Necesarul resurse umane

 N max
K ;
N med

Qn=10x10+25x2+30x6+15x6+20X4=100+50+180+90+80=500 om/zi;

Nr.max=30;

Nr.med=500:24=20,83;

K=30:20,83=1,44;

Concluzie

34
1,44 este mai mic decât 2, deci necesarul fortei de munca este optimal pentru procesele
proiectului.

Cap. V CALCULUL BUGETULUI PROIECTULUI

Planificarea financiara este un proces prin care trebuie sa previzionati:

care vor fi resursele financiare necesare functionarii si dezvoltarii firmei;

cand este nevoie de aceste resurse;
de unde vor fi ele procurate;
care sunt posibilele riscuri de infruntat.

Previziunea financiara exprima planul de dezvoltare financiara a firmei pe baza potentialului

si a oportunitatilor de care aceasta dispune.
Planul financiar reprezinta un ansamblu de decizii cu impact financiar, menite sa asigure nu
numai functionarea firmei, ci si dezvoltarea ei.

Bugetul proiectului
Bugetul proiectului reprezintă suma tuturor costurilor estimate pentru implementarea unui
proiect. În funcție de complexitatea formularului folosit, bugetul proiectului poate însuma
costurile pe categorii de cheltuieli sau pe activități. De asemenea, în cazul proiectelor
implementate cu spijinul unor fonduri nerambursabile, bugetul prezintă defalcarea costurilor în
două categorii: cheltuieli eligibile și cheltuieli neeligibile.

Întocmirea unui buget presupune:

• detalierea exactă a activităților unui proiect;

• alocarea resurselor necesare pentru implementarea fiecărei activități;

• estimarea costurilor pe fundamente reale, de piață;

• gruparea costurilor pe categorii de cheltuieli, spre exemplu: cheltuieli cu resursele umane,

cheltuieli cu achiziția de dotări, cheltuieli cu consultanța etc;

• Cunoașterea cerințelor finanțatorului exprimate prin intermediul ghidului solicitantului;

• încadrarea costurilor în cheltuieli eligibile și cheltuieli neeligibile;

35
 • întocmirea planului financiar al proiectului, respectiv indicarea surselor de finanțare
pentru cheltuielile proiectului.

Dupa calculul bugetului noi avem 380x1000=380000 (lei);

De aici formulam graficul bugetului bani(mii lei)/zile

Concluzie

36
 Avind ca valoare nominala efectuata de un muncitor de 1000lei/zi, am calculat valoarea
bugetului total, care poate fi impartit mai in graficul bugetului pentru a putea ulterior vedea calea
optimala de dezvoltare a proiectului examinat, de a stabili balanțul ideal de cheltuieli/timp.

Cap. VI RISCURI

Există o convergenţă a părerilor celor care studiază economia şi, mai ales, a celor care
activează în acest domeniu, potrivit căreia riscul în afaceri este ceva normal. Este o componentă
firească şi de neînlăturat din lumea afacerilor. Dispariţia lui creează derută, ineficienţă şi
generează comportamente nefireşti ale întreprinderilor, cum s-a constat în sistemele totalitare.
Atunci, riscul s-a diminuat, adesea chiar a dispărut, fiindcă economia a fost condusă prin pârghii
de comandă de sorginte administrativă.
Multitudinea factorilor, care generează riscul afacerilor, determină manifestarea acestuia în
diferite ipostaze:

1. Riscul de piaţă

Orice studiu al pieţei ar efectua o firmă, nu poate afla cu precizie dacă tot ce va produce se
va şi vinde. Cererea faţă de produsele unei firme este, de regulă, mai mult elastică decât stabilă,
deoarece preferinţele şi orientările consumatorilor, nivelul preţului şi mărimea ofertei
competitorilor sunt imprevizibile. Aşa că, instabilitatea cererii, a vânzărilor, a preţului, determină
apariţia riscului în viaţa întreprinderilor.

2. Riscul economic (de exploatare)

Activitatea întreprinderilor diferă de la o ramură la alta, firmele confruntându-se cu situaţii

diferite datorită interacţiunii unor factori, cum ar fi:

variabilitatea cererii, care face încasările nesigure, ca de altfel şi posibilităţile de plată a

furnizorilor şi de extindere a afacerii;
fluctuaţia preţurilor de achiziţie a factorilor de producţie utilizaţi influenţează nivelul
costurilor şi mărimea profitului firmei;
calitatea activităţii de marketing, care poate influenţa sau nu firma să adopte modificările
impuse de conjunctura pieţei;
competenţa managerilor, reflectată în oportunitatea deciziilor luate, de care depinde
ulterior succesul sau eşecul afacerii.

37
Riscul economic este legat de structura costurilor de exploatare (în fixe şi variabile) şi depinde în
mod direct de ponderea mai mare sau mai mică a cheltuielilor fixe în totalul cheltuielilor. Pentru
estimarea riscului de exploatare şi a riscului financiar, practica afacerilor utilizează un instrument
de analiză cunoscut sub denumirea de pragul de rentabilitate, care permite stabilirea condiţiilor
necesare realizării echilibrului microeconomic, cu sau fără profit (punctul mort).

3. Riscul financiar

Întreprinderile se confruntă în permanenţă cu un risc economic deoarece nu au un control

mulţumitor asupra veniturilor viitoare. Dar, alături de acest risc, intervine încă unul suplimentar,
ori de câte ori apelează la împrumuturi, care implică cheltuieli financiare pentru remunerarea
datoriilor (dobânzi) şi influenţează rentabilitatea întreprinderii – riscul financiar. Acest risc se
manifestă prin sensibilitatea rezultatului net la variaţiile rezultatului exploatării şi se apreciază cu
ajutorul coeficientului levierului financiar

(CLF): CLF = Re xp Re xp Rnet

Rnet ∆ ∆ CLF exprimă modificarea procentuală a rezultatului net ca răspuns la modificarea cu

un procent a rezultatului exploatării şi mărimea lui este direct proporţională cu gradul de risc
financiar. Coeficientul levierului financiar şi riscul aferent se determină pe baza contului de
profit şi pierdere, în care rezultatul net presupune deducerea impozitului pe profit din rezultatul
brut:

Rnet = Rbrut × (1 - i) [Rexp – Chfin + (Vfin + Rextr)] × (1 - i)

Cum veniturile financiare şi rezultatul extraordinar nu sunt legate de activitatea curentă, CLF
devine egal cu expresia:

CLF = Re xp Chfin Re xp

− Importanţa acestui coeficient decurge din faptul că rezultatul net condiţionează atât beneficiul
şi dividendele pe acţiune, cât şi autofinanţarea întreprinderii, care cointeresează personalul,
acţionarii şi proprietarii întreprinderii.

Pentru a preveni riscul financiar întreprinderile trebuie să-şi calculeze şi să-şi asigure un prag de
rentabilitate, configurat ca un interval de încredere şi nu ca un reper valoric predeterminat.
Amplitudinea acestui interval este determinată de nivelul incertitudinii în care evoluează
întreprinderea în cauză. Când ea tinde spre zero, cu siguranţă va fi vorba de o rentabilitate
punctuală şi nu un interval în care profitabilitatea se realizează cu probabilitate mulţumitoare.

38
Iar, când incertitudinea este ridicată, intervalul de încredere are o dimensiune atât de mare, încât
devine neutilizabil în procesul decizional.

4. Riscul datorat schimbărilor în tehnologie

Deoarece evoluţia tehnologiei are un rol atât de important în activitatea concurenţială,

anticiparea schimbărilor în acest domeniu poate îmbunătăţi poziţia unei firme pe piaţă. După
cum orice ezitare, întârziere sau eroare în previzionarea evoluţiei tehnologiei sau în
achiziţionarea celor mai adecvate realizări în domeniu, poate aduce prejudicii nebănuite
întreprinderilor. Cine nu descoperă şi nici nu ajunge să cunoască caracteristicile ramurii, care
determină particularităţile evoluţiei tehnologiei, va pierde. Explicaţia se află în faptul că factorii,
sursele şi efectele schimbărilor progresive ale tehnologiei nu vor fi aceleaşi ca în situaţia
discontinuităţii din acest plan.

5. Riscul valutar

Întreprinderile, care folosesc devize pentru desfăşurarea activităţii lor, se expun riscului valutar.
Acesta se manifestă sub forma posibilităţii înregistrării unor pierderi, fie ca urmare a păstrării sau
încasării unei valute, fie datorită efectuării, sau numai a proiectării realizării de operaţiuni de
schimb valutar, la o dată ulterioară predeterminată.

Modificarea cursului de schimb la valuta deţinută sau la cea folosită într-un contract de credit în
devize sau de import-export produc efecte diferite la părţile implicate, în funcţie de noul raport
dintre valutele tranzacţionate. Astfel, dacă valuta respectivă se depreciază, proprietarul ei şi
creditorul înregistrează o pierdere, în timp ce debitorul obţine un câştig. Acesta se expune la un
risc de schimb şi pierde, dacă până la scadenţa datoriei lui, moneda în care se exprimă obligaţia
de plată se apreciază. Într-o situaţie identică ajunge şi cel care investeşte în altă ţară, în care rata
dobânzii şi perspectivele de câştig sub forma profitului sunt mai înalte, dacă scade cursul de
schimb al valutei în care şi-a plasat capitalul în străinătate.

Riscul de schimb valutar afectează într-un mod asemănător şi rezultatele financiare ale
întreprinderilor dintr-o ţară, când ele îşi convertesc, în momentul decontării, preţul din contract,
exprimat în moneda naţională, într-o valută străină.

6. Riscul de faliment (insolvabilitate)

Un obiectiv major al diagnosticului financiar în aprecierea stării de sănătate financiară a

întreprinderii îl constituie evaluarea riscurilor ce îi însoţesc activitatea, din care unele semnalează
vulnerabilitatea, iar altele prefigurează falimentul (insolvabilitatea) ce ameninţă supravieţuirea.

39
Cumularea riscului economic cu cel financiar prin intermediul coeficientului levierului total
(CLT) permite evaluarea riscului global – economic şi financiar – cu atât mai ridicat, cu cât
cheltuielile legate de amortizare şi dobânzi deţin o pondere mai mare în totalul cheltuielilor.
Mărimea riscului activităţii economico-financiare interesează nu numai întreprinderea care
apelează la credite, ci mai ales băncile creditoare, care consideră că pentru a beneficia de un
credit, întreprinderea trebuie să prezinte o bonitate financiară, care să exprime o garanţie a
gestionării sănătoase a activităţii la toate nivelurile, de la cel operaţional la cel strategic.

În acest sens, evaluarea completă a stabilităţii întreprinderii şi a posibilităţii de a înregistra

pierderi care să anticipeze degradarea situaţiei financiare, până la riscul de faliment, se poate
realiza prin intermediul indicatorilor ce exprimă calitatea activităţii economico-financiare:

solvabilitatea patrimonială exprimă gradul în care capitalurile proprii asigură acoperirea

obligaţiilor pe termen lung şi a creditelor prin elemente patrimoniale. Aceasta trebuie să
aibă valori peste 0,3 şi o evoluţie ascendentă. O valoare sub 0,3 este un semnal de
prudenţă deosebită ce impune o alertă crescută din partea băncii finanţatoare,
întreprinderea fiind falimentară.
lichiditatea exprimă capacitatea de achitare la termen a obligaţiilor pe termen scurt din
resursele băneşti disponibile. Lichiditatea trebuie să aibă valori supraunitare pentru a
arăta existenţa unui supliment de resurse care să facă faţă incidentelor ce pot apărea în
mişcarea capitalului circulant.
trezoreria constituie partea care rămâne din resursele stabile după ce au fost finanţate
imobilizările şi necesarul de fond de rulment şi exprimă aptitudinea întreprinderii de a se
finanţa din resursele stabile.O trezorerie negativă implică recurgerea la credite bancare de
trezorerie pentru plăţile curente, ceea ce arată dificultăţi financiare pe termen scurt.
rata rentabilităţii financiare reflectă capacitatea întreprinderii de a obţine profit net prin
utilizarea capitalurilor proprii şi este favorizată de recurgerea la împrumuturi în cazul
unui efect de levier financiar pozitiv. Prin sistemul de rate şi de echilibru financiar,
diagnosticul financiar permite evidenţierea punctelor tari şi a punctelor slabe ale gestiunii
financiare, respectiv a performanţelor şi a riscului economic şi financiar, dar nu oferă
posibilitatea evaluării evaluării riscului de faliment care ameninţă continuitatea
întreprinderii aflate în dificultate.

Cauzele care pot conduce la faliment sunt numeroase şi vizează:

reducerea activităţii;
reducerea marjelor şi ratelor de rentabilitate;

40
 apariţia şi amplificarea problemelor de trezorerie, de management, - falimentul unor
clienţi, reducerea pieţelor de desfacere, blocajul în lanţ, etc

Studiul cauzelor falimentului a condus la concluzia că acesta nu este un fenomen brutal, ci un

rezultat al unei degradări progresive a situaţiei financiare a întreprinderii, riscul de insolvabilitate
fiind previzibil cu câţiva ani înaintea încetării plăţilor.

Cele “10 ameninţări” în cazul neevaluării riscului:

1. Amplasarea greşită a afacerii. Aceasta ţine de politica de marketing: presupune

nepromovarea unor reclame corecte şi nealegerea unei pieţe favorabile desfacerii produsului.

2. Prea mult capital în active fixe. Eficienţa utilizării activelor fixe este scăzută. 3. Lipsa de
capital. S-au făcut investiţii prea mari în active fixe şi nu mai există suficient capital circulant
pentru continuarea procesului de producţie.

4. Probleme cu creditele. Nu există resurse pentru rambursarea datoriilor.

5. Proasta gestionare a stocurilor. Dublarea vânzărilor nu implică dublarea stocurilor. Stocurile

vor creşte numai de 1/4 ori.

6. Expansiune necontrolată. Se lansează produse pe o piaţă care nu a fost cercetată în prealabil.

7. Capitalizare neadecvată. Ea este determinată de riscul activităţii. Dacă riscul este mare
,dividendele cerute de investitori vor fi mari. Din profitul obţinut se plătesc dividendele şi partea
investită va fi mică. 8. Lipsa de experienţă şi de calificare. Nu există interes pentru ridicarea
gradului de pregătire profesională a celor angajaţi.

9. Probleme cu personalul. Dacă activitatea merge prost personalul va fi tentat să îşi găsească
alt loc de muncă.
10. Birocraţia. Aceasta se găseşte în activităţile ale căror rezultate nu mai sunt satisfăcătoare.
Daca se analizează aceste ameninţări se constată ca una derivă din cealaltă ca un efect cu
propagare în lanţ.

CONCLUZII

Pe parcursul dezvoltarii ideii proiectului de management, da chiar si in timpul executarii

acestuia, este nevoie de a gindi logic si a lua decizii radipe, pentru a nu stopa mersul planificat a
proiectului. Un aspect foarte important in management este si lucrul cu personalul, care daca va fi

41
bine motivat – va avea si tendinta de a arata un rezultat bun. De aici putem spune ca de a tine cont
de toate aspectele enumerate mai sus – si inseamna a fi un “manager bun”.

Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică, de

a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de
organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte. În cazul unei astfel de organizaţii, performanţa nu
se mai măsoară, spre exemplu, în funcţie de soliditatea organigramei, ci în funcţie de capacitatea
de a se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. Valoarea
organizaţiei nu se mai măsoară după numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este
nici ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile
şi cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată
rezolvată problema respectiv încheiat proiectul, angajaţii formează combinaţii diferite pentru a
rezolva o nouă problemă.

Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează acest tip de organizaţie permit permanenta

regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Proiectele reprezintă modalitatea
prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare.

Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă.

Dar ceea ce se poate afirma este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge
performanţa în domeniu sunt clare. Tehnicile şi competenţele asociate managementului proiectelor
trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acţiona.

Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată
activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor,
implementarea - de a le realiza. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al
acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să
stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. Absenţa planificării ar face loc
instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie
defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile

42
 Bibliografie recomandata

Acte legislative fi normative

1. Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie

2002.

2. Legea Republicii Moldova cu privire la activitatea de evaluare nr. 989-XV din 18 aprilie,
2002.

3. Codul cu privire la ştiinţă şi inovare al Republicii Moldova nr. 259-XV din 15 iulie 2004.

4. Legea Republicii Moldova privind protecţia indicaţiilor geografice, denumirilor de

origine şi specialităţilor tradiţionale garantate nr. 66-XVI din 27 martie 2008.

5. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. X45-XII din 3

ianuarie 1992.

6. Legea Republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice şi a

întreprinzătorilor individuali nr. 220- XVI din 19 octombrie 2007.

7. Legea Republicii Moldova privind dreptul de autor şi drepturile conexe nr. 293-XIII din
23 noiembrie 1994.8. Legea Republicii Moldova privind licenţierea unor genuri de activitate nr.
451-XV din 30 iulie 2001.

9. Legea Republicii Moldova privind protecţia desenelor şi modelelor industriale nr. 161-
XVI din 12 iulie 2007.

10. Legea Republicii Moldova privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135-XVI din 14
iunie 2007.

11. Legea Republicii Moldova privind protecţia invenţiilor nr. 50- XVI din 7 martie 2008.

12. Legea Republicii Moldova privind protecţia mărcilor nr. 38- XVI din 29 februarie 2008.

43
 Bibliografie

1) https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor
2) http://lectiissc.freetzi.com/mp2.htm
3) Ţurcanu N. Indicaţii metodice şi sarcini pentru elaborarea lucrării de an la disciplina
Managementul Construcţiilor. Chişinău, UTM
4) Bugaian L., Catanoi V., Cotelnic A. ş.a. Antreprenoriat: Iniţierea afacerii. Chişinău:
Editura „Eevinţa Angela", 2010.
5) Ovidiu nicolescu, Ion Verboneu -Management" Editura economic
6) 2.http://www.rasfoiesc.com/business/management/lmbunatatirea-sistemului-,de-
ma52.php
7) http://eee.ven.be.catqpfeimodules/bm-viru.htm
8) http://ru.scribd.comidoe/38914574/8-Metode-Moderne-de-Conducere http://www.
liftservice.mditodayMD.html
http://www.liftservice.md/todayMD.html
9) http://ru.seribd.eornidoc/97545485/metode-in-procesul -de-management
10) Petrescu, Silvia, Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 2004;
11) Prunea, Petru, Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de reducere,
Editura Economică, Bucureşti, 2003;
12) http://www.softagency.ro
13) Conf. Univ. Dr. Carmen CHAŞOVSCHI, Managementul proiectelor

44