Capítulo 1:

Cómo diseñar, ejecutar y afinar el

Balanced Scorecard

“Ciertamente las cosas inanimadas que producen

sonidos, como la flauta o la cítara, si no dieren
distinción de voces, ¿cómo se sabrá lo que se toca con
la flauta o con la cítara? Y si la trompeta diere sonido
incierto, ¿quién se preparará para la batalla? Así
también vosotros, si por la lengua no diereis palabra
bien comprensible, ¿cómo se entenderá lo que decís?
1
Porque hablaréis al aire.” 1ª de Corintios 14: 7-9.

El Balanced Scorecard (BSC), denominado por nosotros Tablero de Gestión Estratégica (TGE),
como sistema comprende una trinidad de etapas interactivas que sugerimos se apliquen
correlativamente: construcción, implantación y control. Para arribar a las actividades
específicas que encierra cada una, primero fijaremos lo que se busca con el TGE, o
específicamente con su producto terminado (el mapa o tejido de indicadores). Luego, desde
dos ángulos precisaremos los objetos de medición o lo que constituyen los insumos primarios
más importantes que serán transformados en un conjunto de indicadores y señalaremos con
qué y cómo se mide cada objeto. Haremos una reseña de los tipos de indicadores y, con estos
insumos propondremos una definición del TGE. Asimismo, para marcar el alcance de de la
trinidad de etapas mencionadas explicaremos por qué el TGE es cada vez más importante,
desde qué intereses se construye el TGE y qué puntos de vista se pueden añadir en el TGE.
Para la descripción y aplicación ordenada del procedimiento de diseño, ejecución y
ajuste del TGE, será necesario plantear la trinidad de principios que deben atenderse para
lograr que el TGE cumpla con su propósito de conocer, controlar y mejorar el nivel de
desempeño y, particularmente, para conseguir que el TGE se convierta en una notable ventaja
competitiva. Como parte de la fase de construcción del TGE incluiremos el trabajo de integrar
los TGE elaborados en el ámbito corporativo y en cada unidad estratégica y el diseño de un
sistema de incentivos que se traduzca en un provocador efectivo del uso del TGE.
Posteriormente se abordarán los procesos de implantación y control del TGE. A manera de
consolidación del aprendizaje del procedimiento de diseño del TGE se indicarán las relaciones
existentes entre los tejidos del TGE.
Complementariamente, propondremos cómo podría aprovecharse la implementación
del TGE como una oportunidad para integrar los distintos sistemas de gestión que dispone una
organización.
El presente capítulo tiene como objetivo central ayudar a comprender el significado y
el alcance de cada una de las etapas del procedimiento de construcción, ejecución y control
del TGE.

1
TOMADO DE: Villajuana, Carlos. Cómo tejer el Balanced Scorecard. Perú, Esan Ediciones 2010, cap. 1, p. 21-51.

1
1. ¿Cuál es el propósito del Blanaced Scorecard o Tablero de Gestión Estratégica -TGE?

Kaplan y Norton (1997: 52) manifiestan: “El Cuadro de Mando Integral es, primordialmente, un
mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma”.
Por nuestra parte, hemos comprobado que si bien la intención del TGE no es formular
estrategias, pues su producto terminado más importante es el mapa o tejido de indicadores,
por implicar el manejo de indicadores en todo su proceso de construcción y por diferenciarse
en cuanto a su elaboración desde cuatro perspectivas, en la práctica además de afinar y
enriquecer las metas y estrategias comprendidas en los planes estratégicos, genera nuevas
metas y estrategias.
Sustentados en que nuestra recomendación para precisar el propósito de una
organización, de una unidad estratégica (o negocio), de un proceso o de un producto, primero
debe entenderse claramente su función esencial, de igual modo los estrategas antes de
diseñar el TGE, deben conocer qué obtendrán con este. Es así que para nosotros valdrá la pena
disponer de un TGE, o en concreto, de un mapa o tejido de indicadores, si señala con precisión
cuán efectiva es la gestión, si ayuda a detectar el por qué de los resultados reales positivos o
negativos y si ayuda a tomar nuevas decisiones que mantengan o mejoren el desempeño
actual por encima de la competencia o de un patrón de referencia.
Para entendernos sobre el propósito planteado, tome en cuenta que la frase “cuán
efectiva es la gestión” alude a la eficacia (el grado de logro de las metas) y a la eficiencia (el
costo, la velocidad y la productividad de las estrategias y actividades). Entonces, el TGE debe
marcar con claridad: a) cuánto se han alcanzado las metas (eficacia), b) en qué proporción se
ejecutaron las estrategias y actividades, c) cuán eficaces fueron las estrategias y actividades, es
decir cuánto funcionaron o satisficieron el para qué se formularon, y d) cuán costoso, rápido
y/o productivo fueron las estrategias y actividades. Asimismo, el TGE deberá mostrar las
desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado y en base a esto agilizar y simplificar la toma de
nuevas decisiones efectivas.
En conclusión, el propósito del TGE es conocer, controlar y aumentar el nivel de
efectividad por encima de la competencia o de un patrón de referencia determinado.

La construcción del TGE debe perseguir la búsqueda de respuestas a las siguientes

interrogantes:
1. ¿Se lograron las metas?
2. ¿En qué proporción se alcanzaron las metas?
3. ¿Las estrategias y las actividades funcionaron?
4. ¿En qué proporción se ejecutaron las estrategias y las actividades?
5. ¿Las estrategias y las actividades resultaron eficientes en costo, tiempo y/o
productividad?
6. ¿Por qué se consiguieron o no se lograron las metas?
7. ¿Por qué funcionaron o no funcionaron las estrategias y las actividades?
8. ¿Qué nuevas decisiones deberán tomarse para mantener o mejorar el desempeño actual?

2. ¿Qué se mide o qué se evalúa?

Somos de la idea de que todo objeto animado o inanimado está compuesto por una trinidad, o
mejor dicho se divide en tres. En el caso de los elementos de la gestión que son sujetos de
medición tenemos: los objetivos o las metas, las estrategias y las actividades.
Mientras que un objetivo es la expresión cualitativa de lo que se desea lograr, la meta
además de marcar qué lograr, señala el cuándo y el cuánto. En resumen, los objetivos

2
pertenecen al campo del qué lograr. Las estrategias pertenecen al terreno del qué hacer y las
actividades a la dimensión del cómo hacerlo.
Las estrategias se diferencian de las actividades porque se sustentan en un sistema y
no en un elemento particular, generalmente representan una inversión, son independientes
de las circunstancias y en el momento que se deciden se piensa que no cambiarán en un plazo
de tiempo mayor a un año. Por su parte, las actividades son acciones o decisiones operativas
que sirven para poner en marcha las estrategias, pueden sostenerse en un elemento de un
sistema, representan gastos, dependen de las circunstancias y cambian periódicamente dentro
de un horizonte de planeamiento estratégico (mayor a un año).
Al respecto se precisa que si una erogación primero se asienta en el balance general y
luego pasa al estado de ganancias y pérdidas mediante su depreciación o amortización se
considera inversión; pero si se contabiliza directamente en el estado de ganancias y pérdidas o
no está sujeta a depreciación o amortización significa un gasto. Una definición de inversión
más práctica es: toda erogación que se espera sea útil mayor a un año. Por ejemplo, el
desembolso que implique una campaña comunicacional orientada a mejorar el
posicionamiento de marca será considerada una inversión, pues se espera que sirva más de un
año; en cambio los recursos involucrados en una campaña para aumentar las ventas en el
invierno, serán calificados como gasto. De modo similar, los sacrificios que demande un
programa de especialización ejecutiva serán clasificados como inversión; y los desembolsos
ocasionados por una capacitación en el conocimiento de una nueva versión de un software
que se volverá obsoleta en menos de un año, se tomarán como gastos.
Cuando se trate el diseño del TGE recurriremos al término inductor, palabra que
puede tratarse de una actividad o estrategia necesaria para aclarar, impulsar y poner en
marcha una estrategia inicial. El inductor viene a ser el eslabón intermedio necesario para
transitar de las estrategias a los indicadores. Comúnmente, las estrategias se definen de
manera amplia y por ello necesitan ser explicadas con mayor detalle y precisión.
Desde otro punto de vista, en la gestión se evalúa la eficacia, la eficiencia y la
efectividad. Entiéndase por eficacia al grado de acercamiento del resultado real a una meta o
un resultado esperado y por eficiencia, el nivel de desempeño en la utilización de los recursos
medido habitualmente en términos de costo, tiempo y productividad. Por consiguiente, ambos
indicadores son relativos. La eficacia es relativa a la meta; y la eficiencia a los patrones de
comparación establecidos en los indicadores de costo, tiempo y productividad. La efectividad
es la suma ponderada de la eficiencia y de la eficacia.
Sin embargo, por el hecho de que la gestión pertenece al campo de las ciencias
inexactas, tome en cuenta que no existe nada puro. Es decir, en la realidad no encontramos
una decisión que sea 100% inversión o 100% gasto, que sea totalmente independiente o
totalmente dependiente de las circunstancias, o que con toda seguridad se estime que no
cambiará o que sí cambiará en el horizonte de planeamiento estratégico. Por esta razón es que
cuando se trate de una estrategia, estaremos refiriéndonos a una decisión que es más
inversión que gasto, que es más independiente que dependiente de las circunstancias, o que
es más probable que improbable que se mantenga en todo el horizonte de planeamiento
estratégico. Por ejemplo, si bien pintar los locales de una organización es una decisión
operativa porque representa un gasto, debe repararse en que tiene como componente
estratégico el color y todo lo que afecte el posicionamiento o la imagen institucional. No
obstante que la decisión de casarse es independiente de las circunstancias, en la práctica se
realiza observando eventualidades como la edad y la disponibilidad de fondos para mantener
la futura familia. Que en el momento de elegirse la estrategia de diferenciación o calidad
superior se crea que estará vigente en todo el horizonte de planeamiento estratégico no
descarta la posibilidad de girar hacia otra estrategia por razones exógenas o endógenas.

3. ¿Con qué medir y cómo deducir el medidor?

3
Las metas, las estrategias y los inductores se miden mediante indicadores. Un indicador es un
marcador mensurable útil para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se
desea interpretar. El objeto puede ser una organización, una unidad estratégica, una unidad
orgánica, un proceso, un sector, un país, una región, un ambiente externo, una persona, un
animal o una cosa (Villajuana 2007: 344).
Los indicadores de las metas se buscan en su redacción. Por ejemplo, la meta de
“incrementar el ROE (return on equity: retorno sobre el patrimonio) de 20% a 30% en un plazo
de 5 años”, se medirá a través del indicador “ROE”, acompañado de su unidad de medida “%”.
En todos los casos es importante separar el indicador de su unidad de medida.
La unidad de medida es el patrón de cálculo de un indicador. Puede ser de tipo relativo
y absoluto. Como ejemplo de unidades de medida absolutas, tenemos: kilos, metros, metros
cuadrados, metros cúbicos, etcétera. Como unidades de medida relativas, podemos
mencionar: el tanto por ciento, el tanto por mil, los ratios o las tasas, las escalas tipo ABCDE,
las calificaciones en un rango de 0 a 20, entre otras.
Para consolidar el aprendizaje sobre la forma de asignar los indicadores a las metas,
veamos los siguientes casos:
Unidad de
Meta Indicador
medida
Aumentar la participación de mercado en
Participación de mercado. %
10 puntos en un plazo de 4 años.
Reducir el costo unitario de producción en
Costo unitario de producción. US$/kg
un 40% en un plazo de 2 años.
Mejorar el nivel de posicionamiento de
marca de 14 a 17 (en una escala de 0 a 20) Nivel de posicionamiento. Escala de 0 a 20
durante los próximos 3 años.
Incrementar la cantidad de pacientes
Pacientes sanos. Pacientes
sanos en un 35% en un plazo de 30 meses.
Mantener el cumplimiento de las
Cumplimiento de
especificaciones de calidad de los %
especificaciones de calidad.
productos en el período 2009-2012.

En base a la sentencia “Así pues, por sus frutos los conoceréis.” (Mateo 7: 20), lo
primero que debe medirse de las estrategias y de las actividades, o de los inductores, es si
funcionaron o si tuvieron el efecto esperado. Para encontrar el indicador de resultado de una
estrategia y/o de sus inductores recomendamos apoyarse en la pregunta ¿para qué se formuló
determinada estrategia y/o inductor?
Luego, de considerarse necesario o en el caso que el indicador de efecto hallado ya
estuviera medido en otro estamento del TGE, deberá explorarse indicadores de causa.
Entonces, después de buscar el indicador del fruto, basados en la expresión “Un árbol bueno
no puede dar frutos malos, como tampoco un árbol malo puede producir frutos buenos.”
(Mateo 7: 18), debe explorarse en indicador de causa. En conclusión, se empieza con el efecto
y de resultar conveniente, se continúa con la causa.
La detección de los indicadores de causa se facilitará con la respuesta a las siguientes
preguntas: ¿con qué indicador se medirá cuánto se ejecutó tal estrategia y/o inductor? y/o
¿cuán costosa, veloz o productiva fue la aplicación de determinada estrategia y/o inductor?
Para atender la primera pregunta, un indicador de causa muy práctico podría ser “grado de
avance de la ejecución de la estrategia x”. Un marcador de este tipo serviría para medir dos o
más estrategias e inductores cuyos indicadores de efecto ya fueron medidos en otro
estamento y de paso reduciría la cantidad de indicadores. Para el seguimiento de un indicador
de esta naturaleza una herramienta muy útil sería el diagrama de Gantt.

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 Suponiendo que un gobierno para solucionar el problema de alta merma del fondo
total destinado a disminuir la malnutrición, ocasionado por su diseminación en diversos
programas e instituciones, decide concentrar los programas sociales nutricionales en uno solo
y en una sola institución, el indicador que medirá si dicha estrategia cumplió su cometido se
desprenderá gradualmente de la siguiente manera:
Estrategia: unir los programas sociales
nutricionales en uno solo.

¿Para qué se unirán los programas sociales

nutricionales en uno solo?

Para aumentar el fondo neto recibido por los

beneficiarios.

¿Mediante qué indicador se sabrá que se aumentó

el fondo neto recibido?

Indicador: Fondo neto recibido por los

beneficiarios. Unidad de medida: %.

Si transcurrido un período de tiempo se observa que el fondo neto recibido por los
beneficiarios aumenta, entonces se concluirá que la estrategia de concentración de recursos
funcionó. En caso contrario, se discurrirá que la estratégica no fue eficaz y por lo tanto
ameritará su reemplazo o ajuste.
En el hipotético escenario que el indicador de efecto anterior ya fue considerado en
otra parte, habrá que indagar un indicador de causa. Para la estrategia de concentración de
fondos que aplicó el gobierno referido en el caso anterior, sugerimos que el indicador de causa
se determine aplicando, individual o complementariamente, los métodos que describimos a
continuación:

Opción 1 Opción 2

Estrategia: unir los programas Estrategia: unir los programas

sociales nutricionales en uno solo. sociales nutricionales en uno solo.

¿Cuánto se ejecutó la estrategia de ¿Cuán eficiente fue unir los

unir los programas sociales programas sociales nutricionales en
nutricionales en uno solo? uno solo?

Indicador: Avance en la ejecución Indicador: Gasto operativo total

de la estrategia de concentración de (de la institución consolidada).
fondos. Unidad de medida: %. Unidad de medida: US$.

Si la empresa Thor, dedicada a la producción y comercialización de zapatos para

trajines rudos, encontró un nuevo mercado atractivo y decidió desarrollarlo y atenderlo,
entonces, el indicador de efecto se extraerá como consecuencia de ejecutar los siguientes
pasos:

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1º Responder el para qué se formuló determinada estrategia. Creemos que la empresa Thor
tuvo la intención de obtener una renta adicional en el nuevo mercado o al menos
pretendió nuevas ventas.
2º Determinar el indicador que señalará si se consiguió el para qué. Dependiendo de cuan
práctico, útil y suficiente será medir el posible indicador, se tendrían como opciones: “ROI
(return on investment: retorno sobre la inversión)”, “margen de contribución del nuevo
mercado” y “ventas en el nuevo mercado”. La unidad de medida del primer indicador sería
“%” y de los dos siguientes: “US$”.

En el supuesto que los indicadores de efecto ya estuvieron siendo medidos en otro lugar, el
o los indicadores de causa se derivarán de:
1º Explorar un indicador que mida cuánto se ejecutó la estrategia adoptada. Bastará
simplemente con el empleo de un indicador parecido a “grado de avance en la
implantación de la estrategia de desarrollo de mercado”, acompañado de la unidad de
medida “%”.

Alternativa o complementariamente, el indicador de causa de la estrategia de desarrollo de

mercado de la empresa Thor se deducirá de:
1º Examinar un indicador que mida cuán eficiente fue la ejecución de la estrategia elegida.
Los probables indicadores podrían parecerse a: “gasto operativo total en el nuevo
mercado”, “productividad de la fuerza de ventas en el nuevo mercado” y “tiempo
promedio de atención de un pedido en el nuevo mercado”. Las unidades de medida
respectivas serían “US$/mes”, “pares de zapatos/vendedor” y “horas”.

4. Tipos de indicadores

Para efectos de medir el grado de consecución de las metas y la efectividad de las estrategias y
de los inductores, proponemos clasificar los indicadores de gestión según:
a) Su grado de mensurabilidad. Existen indicadores que son más fáciles de medir o contar que
otros. De allí que se clasifiquen en cuantitativos y cualitativos. Los primeros se pueden
contar, en cambio los segundos sólo se pueden calificar. Como ejemplo de indicadores
cuantitativos tenemos el peso de un objeto, el tiempo de atención, el espesor, el volumen
de venta, la resistencia mecánica, etcétera.
Para inducir la cuantificación de los indicadores cualitativos recomendamos que se
redacten precedidos de las palabras “nivel de”, “grado de”, “estado de”, “estado” o
similares. Considerando esto como indicadores cualitativos podemos citar: nivel de lealtad
de los clientes, grado de compromiso del personal, estado de ánimo, estado depresivo,
nivel de aceptación de un producto, etcétera. El hecho de anteponer las palabras
mencionadas conducirá a la utilización de unidades de medida del tipo “rango ABCDE”,
“escala de 0 a 20”, “opción binaria si o no”, etcétera. Después de que a un indicador
cualitativo se le ha antecedido de los vocablos mencionados puede ser tratado como si
fuera un indicador cuantitativo.
Las palabras que estamos señalando para anteponer a los indicadores cualitativos, de
manera excepcional también pueden acompañar a un indicador cuantitativo. Se hace esto
cuando no se dispone de suficiente información para precisar el cálculo del indicador y si
su utilización tiene un fin comparativo. En este caso las unidades de medida serán puntos
de un rango del tipo “alto”, “medio” y “bajo”. Por ejemplo, cuando se desea contrastar un
negocio con otro o señalar la intensidad de un problema, se podría recurrir a los
indicadores “nivel de precio” y “grado de pobreza”, respectivamente.
b) Su rol o ubicación en la relación causa-efecto. Hay indicadores de causa e indicadores de
efecto. Los indicadores de causa se infieren de los procesos y comúnmente se exploran

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 alrededor de las 5 emes: mano de obra, máquinas y equipos, materiales, método y medio
ambiente. Los indicadores de efectos son los de resultado o, mejor dicho, se asocian a las
metas, tales como tasa de mortalidad de madres gestantes, nivel de defectuosos, utilidad
neta, tasa de impuntualidad, grado de identificación del personal, nivel de satisfacción del
cliente, margen de contribución, etcétera.
c) El objeto por medirse. Si lo que se pretende medir es la eficiencia, entonces los indicadores
más comunes son los relacionados al costo, el tiempo y la productividad. Si se trata de
medir la eficacia, debe primero identificarse la meta y luego elegir el indicador que señale
cuán cerca o cuán lejos se está de esta. En el caso de querer medir simultáneamente la
eficiencia y la eficacia, el indicador sería la “efectividad”, y para su cálculo se tendría que
otorgar un peso a cada indicador de eficiencia y de eficacia, y luego determinar el
promedio ponderado.
d) Su amplitud. Según su extensión, los indicadores pueden ser múltiples o individuales. Los
primeros contienen más de un indicador y lo segundos, por ser específicos a una sola
medición, comprenden un indicador puntual. Como ejemplos de indicadores múltiples
podemos mencionar: nivel de satisfacción del personal, nivel de compromiso del personal,
nivel de posicionamiento de marca, etcétera. Son indicadores individuales: el peso de un
producto, el tiempo de entrega de un producto, el precio de un servicio, la tasa activa
cobrada por un banco, las devoluciones de un producto, entre otros.

Si bien para que un indicador cumpla con su función de señalar el estado o comportamiento de
un objeto es indispensable que esté acompañado de su unidad de medida, esto no significa
que deban describirse conjuntamente en una sola frase. Por ejemplo, no es correcto decir que
el indicador es “porcentaje de quejas de los clientes” o “dólares de venta”, lo apropiado es
redactarlos por separado. En consecuencia, “quejas de los clientes” debe ir separado de su
unidad de medida “%” y “venta” de “US$”. La unidad de medida viene a ser el patrón de
cálculo del indicador y puede ser relativa o absoluta. Como unidades de medida relativas
podemos mencionar el porcentaje, el ratio, los rangos del tipo ABCDE, las escalas del tipo “0 a
10” y las opciones binarias del tipo “si o no”. Entre las unidades de medida absolutas típicas
tenemos: libras, kilos, metros cúbicos, litros, toneladas, kilos por centímetro cuadrado,
dictámenes por hora-fiscal, entre otros. Antes de optar por el uso de unidades de medida de
tipo cualitativo, es importante agotar la búsqueda de unidades de medida cuantitativas o
redescribir el indicador en términos que faciliten su medición objetiva.

5. ¿Qué es el Balanced Scorecard o Tablero de Gestión Estratégica?

Para nosotros, el Tablero de Gestión Estratégica es un sistema de gestión que traduce las
metas y estrategias en un conjunto de indicadores, con el propósito de conocer, controlar y
aumentar el nivel de efectividad de una organización o unidad estratégica. Como lo
demostraremos más adelante, la metodología que proponemos se puede aplicar también a un
proceso o unidad orgánica en particular. Tenga presente que cuando hablamos de unidad
estratégica nos referimos a un negocio o familia de productos (o servicios) afines.
El TGE es un sistema porque comprende los siguientes elementos: a) actividades (o
procesos) necesarias para su diseño y rediseño, b) procedimiento o método de construcción y
ejecución, c) responsable de su seguimiento, y d) recursos, principalmente en lo que
corresponde a personas involucradas, información y al tiempo para su análisis y la toma de
decisiones respectivas.
Con el vocablo “gestión” pretendemos decir que los elementos del TGE deben servir
para cumplir con la triple trinidad de funciones de la administración. La primera trinidad está
comprendida por las etapas interactivas de planificar, ejecutar y controlar; la segunda, por los
componentes qué (decisiones estratégicas), cómo (decisiones operativas) y quién (personas

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encargadas del qué y del cómo) necesarios para desempeñar cada función; y la tercera,
correspondiente a las fuerzas cohesivas de la administración concernientes ala dirección,
organización e integración.
En la práctica, el hecho de que las metas y estrategias se traduzcan en indicadores,
conlleva su comprensión real. Por eso cuando se diseña el TGE resulta primordial aplicar en
todo instante el principio “lo que no está definido, no existe”. La tarea de convertir las metas y
estrategias en indicadores obliga a responder con precisión y claridad las preguntas: ¿se sabe
la verdadera dimensión de lo que se quiere alcanzar?, ¿se entienden realmente las
estrategias?, ¿se conoce realmente las implicancias de las estrategias? Es así, por cuanto para
llevar las metas y estrategias a su fase de aplicación, se necesita un lenguaje entendible por
todos los involucrados y un conjunto de marcadores que se tendrán que medir, controlar y
ajustar.
Por ejemplo, una organización estableció como uno de sus objetivos más importantes
“mejorar el clima laboral”, y cuando trató de colocar los indicadores para su medición recién se
dio cuenta de su significado. Lo mismo se presenta en las instituciones públicas acostumbradas
a redactar sus estrategias empleando palabras como “sensibilizar” y “articular”.

6. ¿Por qué hoy el Tablero de Gestión Estratégica es una herramienta clave?

Goethe decía “se tiende a poner palabras allí donde faltan las ideas”. Creemos que esto se
presenta con mayor frecuencia en el campo de las ciencias impuras o inexactas, como la
administración estratégica. ¿Cuál es actualmente el gran problema de la gestión estratégica?
Es la falta de marcadores de eficiencia y eficacia en sus dos grandes engranajes: la formulación
y la implantación. Por lo general, la administración estratégica se ha entrampado en la
propuesta de frases bien intencionadas, pero no cuantificables.
¿En qué momento se desafía la imaginación y se toma en cuenta la magnitud y la
trascendencia de la estrategia adoptada? Cuando se busca la forma de medirla. Usted
desarrolla su imaginación y se da cuenta de las consecuencias de su decisión estratégica,
cuando se pregunta, por ejemplo ¿cómo mido la eficacia de aplicar la estrategia del océano
azul?, ¿cómo sabré si la estrategia de diversificación concéntrica fue eficiente?, ¿qué
implicancias en términos de tiempo, costo y productividad tendrá el ejecutar la estrategia de
innovación de la gestión?
El Tablero de Gestión Estratégica se hace esencial en el mundo de hoy, porque surge
como una disciplina gerencial que da respuesta a una nueva estructura de valor de las
organizaciones donde los activos intangibles cobran cada vez más mayor relevancia. ¿Por qué
se mantienen los mismos sistemas de gestión a pesar que la estructura de valor de las
empresas ha cambiado? ¿Cuánto explican los balances generales formales de Apple de abril de
2006 y de octubre 2007, el aumento de su capitalización de mercado de 60 mil millones a 160
mil millones de dólares1? ¿Cómo se explica que la rentabilidad de Google al año 2007 medida
en función de su utilidad neta entre su capitalización de mercado de 160 mil millones de
dólares2, se aparezca en nada a su ROI formal (utilidad neta entre activo total contable)? El
problema está en que el denominador formal (el activo total o valor económico contable de la
empresa) está muy por debajo del denominador real (capitalización de mercado). Los
aproximadamente 4 mil millones de dólares de utilidad neta obtenida por Google en el año
20073 se desvanecen con relación a su capitalización de mercado al punto que arrojan un
porcentaje (2.5%) inferior a cualquier costo de capital (promedio ponderado de los gastos
financieros y del costo de oportunidad). ¿Por qué las acciones de la cervecería peruana Backus,
en julio del 2002, se vendieron en casi el triple de su valor contable? ¿Los activos en los cuales
se sustenta Chamath Palihapitiya, vicepresidente de marketing y operaciones de Facebook
para proyectar un valor de mercado de dicha empresa de cinco a diez veces superior a
Google4, estarán reflejados en el balance general? En los casos anteriores, ¿qué mide el ROE o

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el ROI y en consecuencia, qué análisis podemos extraer de los estados financieros
convencionales?
Es decir, no estamos midiendo, y menos gestionando, la forma de crear valor en la
organización, las herramientas actuales generan información desatendiendo los activos
intangibles de la organización. No se está tomando en cuenta, por ejemplo, los impactos en el
valor de mercado de las organizaciones de la captación de personal con un buen trato natural,
las implicaciones de una mejora en la calidad del liderazgo de los directivos, las consecuencias
de una mayor cartera de trabajadores leales, o las repercusiones de la sistematización o
impersonalización de la innovación de la gestión. En cambio, el TGE no sólo considera los
activos intangibles de la organización, sino que los ubica y los impulsa dentro del camino
estratégico de la organización.
El Tablero de Gestión Estratégica -o Cuadro de Mando Integral en el lenguaje de los
señores Robert Kaplan y David Norton-, al facilitar la gestión de las perspectivas y del
desempeño de los clientes y del personal, liga y hace efectivo los esfuerzos de la organización y
la orienta a su razón de ser o medio fundamental de riqueza; y por otra parte, moviliza y mide
el rendimiento de los genes organizacionales. De esta manera, privilegia el trabajo en torno a
aquellos agentes que, hoy por hoy, son los impulsores de valor más importantes de la
organización. El TGE, por incluir los intereses de los propietarios, de los directivos, de los
clientes y de los trabajadores, es una extensión del sistema político democrático a la gestión de
las organizaciones.
Las desigualdades entre el valor de mercado y el valor formal de las empresas, se
deben a que actualmente la riqueza organizacional es resultado de la percepción del éxito,
tanto presente como futuro. Esto proviene esencialmente de hechos concretos respecto a
cómo está siendo gestionada estratégicamente la empresa y, por el contrario, depende cada
vez menos del nivel de rendimiento de sus recursos tangibles. La apreciación favorable o
desfavorable de una organización no es sino el reflejo de cómo reaccionan los clientes
potenciales (prospectos) y los inversionistas frente a lo que la organización hace por ellos y por
la sociedad o ante el “cómo” la organización se prepara para enfrentar el futuro. No es
casualidad por ello que empresas como Microsoft, Google, Whole Foods Market, Wal-Mart,
Semco o Apple, que cada vez hacen la vida más fácil a las personas y que destacan porque
sorprenden a los mercados con productos innovadores, son cumplidores de los principios
sociales y encima son rentables, posean un valor de mercado muy por encima de su valor
contable.

7. Perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica

Creemos que más que puntos de vista, el TGE considera intereses. Como hemos dicho, el TGE
es una disciplina democrática, pues atiende los intereses de los agentes más importantes que
determinan el éxito de una organización. Hablamos de intereses más que perspectivas porque
los grupos clave más que manifestar sus puntos de vista sobre la gestión, ejercen presión para
que las organizaciones atiendan lo que les conviene. No obstante que asumir este reto
complica la confección del TGE, es compensado favorablemente con el beneficio que significa
alinear y compatibilizar armoniosamente intereses aparentemente contrapuestos. En este
sentido, no debe temerse la satisfacción de intereses inherentes a todo ser u objeto que
pretende evolucionar, pero sí a todo aquello de índole mezquino.
Entonces, ¿desde qué intereses construir el Tablero de Gestión Estratégica?
Consideramos que el éxito de una organización está influenciado principalmente por los
siguientes cuatro grupos de presión: a) los accionistas o fundadores de una organización y los
directivos con poder de decisión, b) los clientes externos, c) los clientes internos y d) los
trabajadores. En el caso de organizaciones públicas, el lugar de los accionistas es ocupado por
los miembros del directorio. Para responder a los grupos de interés anteriores, Kaplan y

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Norton, creadores de esta disciplina, plantean que el Cuadro de Mando Integral o TGE se
construya a partir de las siguientes perspectivas:
a) Financiera. Esta dimensión atiende las expectativas directas e inmediatas de los
accionistas, de los fundadores y de los directivos con real poder de decisión. Se
refleja en la búsqueda de rentabilidad, de la creación de un mayor valor de tipo
económico y/o de la mejora de la calidad de vida. No se descarta que los anhelos
anteriores vayan acompañados del respeto a las exigencias de la sociedad. En esta
perspectiva, las organizaciones públicas cuya creación no obedeció a razones
económicas o financieras, para asegurar su permanencia en el tiempo debieran
aspirar a una rentabilidad igual a cero, a un equilibrio entre sus ingresos y egresos o
a minimizar sus pérdidas o subsidios. Es decir, no hay pretexto para no utilizar esta
perspectiva en los sectores no lucrativos. Recomendamos que cuando la
perspectiva financiera no es la capa superior del TGE se enfoque en la maximización
de la utilización de los activos, en la eliminación de gastos innecesarios y en la
exploración creativa de nuevas fuentes de ingresos.
b) Del cliente. Comprende las metas, las estrategias, los inductores y los indicadores
relacionados a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes
externos. Aquí puede incluirse como cliente externo a la sociedad o parte de esta.
De manera general, un cliente es toda persona que consume, utiliza, compra,
decide la compra, paga y/o recibe el producto o servicio entregado por una
organización, unidad estratégica, proceso o unidad orgánica. A su vez un cliente
externo es toda persona que no pertenece a la organización que consume, utiliza,
adquiere, decide la adquisición, paga y/o recibe el producto o servicio entregado
por ésta. En muchas instituciones del sector público se sustituye la palabra “cliente”
por el de beneficiario o usuario. Así, por ejemplo, en el Poder Judicial se tendrá
como clientes a la sociedad (que es la que paga) y a los usuarios de los servicios
prestados por la mencionada institución.
c) De los procesos internos. Trata los elementos implicados en la satisfacción de los
clientes internos y en algunos casos específicos, como en el del proceso de servicio
posventa, de los clientes externos. Un cliente interno puede ser una persona, un
puesto, un proceso o una unidad orgánica (área, sección, departamento, oficina,
gerencia o dirección). En concreto, consiste en resolver la interrogante: ¿qué
impulsa la generación de valor para los clientes y, al mismo tiempo, la creación de
beneficios financieros? O también: ¿cómo medir la capacidad de los procesos
internos más importantes?
d) Aprendizaje y crecimiento. Nosotros la denominamos perspectiva del personal o
de los trabajadores. Busca satisfacer los intereses comunes y superiores del
personal, como medio para conseguir procesos capaces. Por tanto, obliga a
responder las preguntas: ¿qué se necesita en relación al personal para obtener
procesos capaces? y ¿cómo medir el nivel de satisfacción del personal? En esta
cuarta perspectiva, lo esencial es entender que la satisfacción del personal es lo
primero, que su logro es uno de los requisitos vitales para el compromiso; y que la
mayor competencia del personal, la mejora del clima laboral y de la comunicación
interna, y la dotación de tecnologías y recursos para que el personal haga mejor su
trabajo, son componentes de la satisfacción del personal y, a la par, representan los
factores causales del objetivo de mejorar la capacidad de los procesos. Para ir un
paso adelante y estar a la par con el desafío futuro de aplicar la revolución genética
en la gestión, en esta perspectiva y en la del cliente, puede proponerse el desafío
de incluir en el TGE elementos orientados a hacer feliz al personal y a los clientes.
Tome en cuenta que ya algunas empresas, como la brasileña Semco (Hamel y Breen
2008: 191-195), están trabajando en este camino.

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 El uso del término “intereses” evitará la tentación de colocar en todas las perspectivas
indicadores que sólo atiendan los puntos de vista de los accionistas o los directivos con poder
de decisión. De esta manera, por ejemplo, no se caerá en el error frecuente de utilizar los
indicadores “cartera de clientes leales” y “participación de mercado” en la perspectiva del
cliente, que no responden al interés de los integrantes de este grupo. Lo mismo se evitaría con
relación a los marcadores “cartera de trabajadores leales” y “productividad del personal” si no
se los emplea en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (o perspectiva del personal).
Dependiendo de la razón esencial por la cual se creó una organización o unidad
estratégica, la primera perspectiva puede ser la financiera o la del cliente. Si la creación fue
alentada real y fundamentalmente por una expectativa económica o por la obtención de
rentabilidad, entonces la primera perspectiva será la financiera; pero si lo primordial fue la
solución de un problema social o la consecución de un objetivo altruista, el estamento superior
del TGE será la perspectiva del cliente.
En síntesis, lo que se logre en la perspectiva financiera debe satisfacer a los accionistas
y directivos con poder de decisión o constituirse en el sostén de los intereses de los clientes; lo
que se obtenga en la perspectiva del cliente debe ser un puente para la consecución de los
beneficios financieros o debe conducir a la realización del propósito final de la organización; la
mayor capacidad de los procesos debe permitir la satisfacción de los clientes y de los
accionistas y directivos; y el aumento de la satisfacción del personal debe constituirse en el
factor crucial para conseguir que los procesos eleven su aptitud para cumplir de manera
estable con sus respectivos requerimientos o especificaciones.

8. Perspectivas adicionales del TGE

¿Hacia dónde nos llevará la necesidad de preservar el medio ambiente y respetar los principios
y derechos sociales? ¿Qué nuevas exigencias surgirán del cada vez mayor aplanamiento de la
jerarquía de necesidades y expectativas de los clientes? ¿Qué hacer frente a la obligación de
entregar productos y servicios de alta calidad a bajos precios? La primera cuestión ya está
conduciendo a la inclusión de las expectativas de la sociedad, tanto en el análisis estratégico
como en la formulación de estrategias. Por otra parte, que los clientes prefieran muchas cosas
a la vez y al precio más bajo ya está obligando a las organizaciones a traspasar sus fronteras
convencionales hacia atrás con el propósito de ganar eficiencia y eficacia en la gestión. Esto
último significa que así como la mente de los estrategas debe estar puesta en la cadena de
valor de los clientes, de igual modo deben pensar y actuar sobre la red de valor de los
proveedores para, de esta manera crear o desarrollar ventajas competitivas.
Por cuanto estos requerimientos se acentuarán en el futuro, los tableros de gestión
estratégica deberán incluir los intereses de dos agentes clave: la sociedad y los proveedores.
Ello demandará de los líderes de las organizaciones, la indagación de alternativas que
armonicen las perspectivas de estos dos grupos con las cuatro perspectivas mencionadas en el
acápite anterior, particularmente con los elementos de la perspectiva financiera.
Por el lado de la perspectiva de la sociedad, será relevante que las organizaciones
tomen en cuenta los siguientes intereses: preservación del medio ambiente, respeto de los
principios y valores, cumplimiento de las normas establecidas, mantenimiento de una
rentabilidad sostenida, estabilidad en los ingresos de los trabajadores, contribución con la
mejora del nivel de calidad de vida y demás acciones a favor del desarrollo sostenible de la
sociedad. Una alternativa para atender las expectativas sociales sin añadir una perspectiva
más, es incluirlas en cualquiera de las dos primeras esferas del TGE. Por ejemplo, como meta
central en la perspectiva financiera puede establecerse “incrementar el ROI en un 30% y
reducir en 30% la emisión de dióxido de carbono en un plazo de 5 años”. En la perspectiva del
cliente pueden incluirse intereses sociales como la justicia, la verdad, la honradez y el respeto
de las normas legales en materia de preservación del ambiente.

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 A su vez, los componentes que se elijan en las perspectivas financiera, del cliente,
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento deberán ser compatibles con los intereses de
los proveedores, como: cumplimiento de los plazos de pago acordados, del precio de compra
pactado y de la cantidad pedida convenida; atención de reclamos justos; economías o ahorros
por trabajos o servicios innecesarios o repetitivos; buen trato; y continuidad de las compras.
Actualmente, en las organizaciones del sector público o de corte no lucrativo ya se
hace necesario combinar lo que desean los clientes directos con las necesidades y expectativas
de la sociedad, debido a que, por lo general, sus usuarios o beneficiarios no pagan
directamente por los servicios que reciben. En este caso, lo más frecuente es que los intereses
de la sociedad giren alrededor del cumplimiento y respeto de la ley y de los principios y valores
morales. En esta tarea debe agotarse la posibilidad de compatibilizar lo que espera la sociedad
con lo que anhelan los usuarios, pues con frecuencia no coinciden. Por ejemplo, una cosa es lo
que desea la sociedad respecto al Poder Judicial y otra un acusado o cualquier otro usuario de
los servicios de esta institución. Las situaciones de divergencias se resuelven haciendo
prevalecer las expectativas de la sociedad sobre los intereses de los usuarios. De manera
general, los intereses de la sociedad giran alrededor del cumplimiento y respeto de los
principios y valores morales.

9. Procedimiento de construcción, implantación y control del TGE

Para cumplir con el propósito del TGE, así como para estirar sus beneficios intrínsecos, en su
diseño debe respetarse rigurosamente una trinidad de principios: convergencia, exclusividad y
singularidad. Así como en un tejido humano, donde las células están unidas en torno a un
componente central que cumple una función esencial, cada una cumple un rol particular
complementario y son diferentes unas a otras; de igual modo las perspectivas y los elementos
más importantes (metas, estrategias, inductores e indicadores) del TGE deben: estar alineados
en torno a un núcleo; desempeñar una función específica, pero subsidiaria; y ser en lo posible
únicas. Es decir, para que el TGE se traduzca en una ventaja competitiva, debe evitarse que sus
elementos sean divergentes, se yuxtapongan y se ubiquen en lo habitual. De este modo
también se estirarán los beneficios intrínsecos de cada elemento y perspectiva del TGE.
El “qué” y el “cómo” hacer felices a los clientes deberá impulsar lo planteado en la
perspectiva financiera y al mismo tiempo, estar fuertemente ligado con los elementos de las
perspectivas de los procesos internos clave y de aprendizaje y crecimiento. En esta situación, los
estrategas encargados de elaborar el TGE deben percatarse que para lograr la felicidad de los
clientes, como propulsor de la meta financiera, será necesario que los procesos sean capaces y
que esto a su vez será posible en la medida que el personal esté al menos satisfecho.
Similarmente, bajo el supuesto que el TGE incluya la perspectiva de la sociedad, debe
repararse en que para atender de modo sostenible los intereses de la sociedad será un requisito
la obtención de éxitos permanentes en el campo financiero y en la atención sobresaliente a los
clientes.
El acatamiento de los principios mencionados ayudará a describir por qué se fracasó o
se tuvo éxito en el resultado final y, de paso, ayudará a mejorar la calidad de las decisiones que
se tomen.
¿En qué ámbitos se construye el Tablero de Gestión Estratégica? De igual manera que el
plan estratégico, también se elabora en el nivel corporativo, o toda una organización
determinada, y en cada una de sus unidades estratégicas (o negocios).
La regla de la convergencia ordena que el TGE de las unidades estratégicas se alinee con
el TGE corporativo, y también, en sentido contrario. En mérito al principio de exclusividad, lo
que se considere en un ámbito ya no debe redundarse en el otro. El fundamento de la
singularidad exige que los tableros de los dos niveles sean radicalmente diferentes a sus pares.

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 Para construir el TGE lo ideal es disponer de un plan estratégico. Sin embargo, su
carencia no impide su diseño. Para superar esta ausencia hemos desarrollado una metodología
que incluye actividades que de manera simplificada, suplen, a nuestro parecer suficiente,
aquellas etapas del plan estratégico requeridas en la elaboración del TGE.

Paso 1. Identificar la función esencial y la primera perspectiva del TGE

La función esencial es la razón fundamental por la cual fue creada o existe una organización,
unidad estratégica, unidad orgánica, proceso o producto, sin la cual su existencia no tendría
sentido. De manera simple, la función esencial viene a ser el para qué existe o el para qué se
creó la organización y, por lo tanto, para hallarla deberá responderse la pregunta: ¿para qué se
creó la organización? En la solución de este problema encontrará un “para qué” donde
predominará el campo económico o el social. Es decir, no espere un “para qué” de índole
totalmente económico o plenamente social.
Entonces, la primera etapa del proceso de construcción del TGE consiste en señalar con
precisión y pocas palabras el “para qué” se creó o el “para qué” existe una organización e
inmediatamente después hacer los mismo en el nivel de cada unidad estratégica. Por la
naturaleza dinámica del diseño del TGE, este trabajo no pierde efectividad si las funciones se
exploran simultáneamente o si se empieza en la dimensión de unidad estratégica o negocio.
Independientemente de cual sea el punto de partida, lo importante es que ambos procesos se
ajusten y alimenten interactivamente.
La naturaleza predominante de la función esencial determina qué perspectiva es la
primera. Si el “para qué” se asocia principal y directamente a la obtención de rentabilidad, de
un excedente económico o a un propósito parecido o, si obedece primordialmente a un interés
directo e inmediato de los accionistas o fundadores de una organización o unidad estratégica,
entonces la primera perspectiva será la financiera. De no ser así, el estrato superior del TGE
estará representado por la perspectiva del cliente. Reiteramos que en esta segunda opción
puede incluirse las exigencias de la sociedad.
Que se empiece con la perspectiva financiera o con la perspectiva del cliente no debería
preocuparnos mucho, pues al final, la perspectiva financiera y el punto de vista del cliente
siempre estarán presentes en el Tablero de Gestión Estratégica. Así como una organización que
pretende incrementar su ROE o su valor de mercado no puede despreocuparse del cliente, de
igual forma, una organización pública que busca atender una demanda social no puede
alcanzarla descuidando la eficiencia en costos, así como la eficacia accediendo a nuevas fuentes
de fondos.

Paso 2. Deducir la meta nuclear con el método directo

La meta nuclear es aquella de mayor jerarquía que centraliza todos los componentes del TGE y
por lo tanto se constituye en el elemento central del TGE y de su primera perspectiva.
Gráficamente aparecerá en la cúspide del TGE.
Que la meta nuclear del TGE sea una sola, no significa que contenga un solo indicador.
Por ejemplo, la meta nuclear de una empresa de agua puede ser: “abastecer, en el plazo de 10
años, al 99% de la población, manteniendo el nivel de calidad y de manera sostenible”. En esta
ilustración, los indicadores aludidos podrían ser: cobertura, nivel de calidad y capacidad de las
fuentes de agua.
En base a la sentencia “lo que empieza bien, termina bien”, es de sumo cuidado atinar
con la meta nuclear, pues a metas diferentes corresponderá estrategias distintas y,
principalmente, porque es difícil entablar estrategias correctas a partir de metas incorrectas.
Por esa razón recomendamos que se infiera gradualmente.
Derivar la meta nuclear con el método directo significa explorarla observando la
función esencial. En esto se debe atender la pregunta: ¿qué lograr en cumplimiento de la
función esencial, cuánto y cuándo? Si una empresa fue fundada para ganar dinero

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responsablemente, su meta nuclear podría ser “incrementar el ROI en 5 puntos porcentuales y
reducir en 30% el dióxido de carbono generado, en un plazo de 5 años”. Igualmente, una
institución pública creada para lograr la armonía familiar, puede fijar como meta nuclear:
“reducir en un plazo de 5 años los conflictos familiares en un 50%”.
Incluso cuando la ejecución de esta etapa cumpla el propósito de dar con la meta
nuclear definitiva sin necesidad de recurrir a los métodos que explicaremos en el siguiente
paso, lo encontrado debe ser considerado como la meta nuclear inicial. Los estrategas deben
tener presente que al mejor cazador se le va la paloma” y, que para evitar que la paloma se les
vaya deben someterse a un entrenamiento riguroso.

Paso 3. Afinar y definir la meta nuclear

Para la precisión de la meta nuclear inicial deducida con el método directo es recomendable
recurrir a dos métodos complementarios. Uno se denomina “método de tormenta de metas”
y, el otro, “método de los para qué sucesivos”. Ambas técnicas deben tomar como insumo la
meta descubierta bajo el método directo.
El “método de la tormenta de metas” se trabaja en equipo. Consiste en plantear
objetivos mediante la técnica del brainstorming. Una vez que se cuenta con una serie de
objetivos o metas, en un gráfico se ordenan según su relación causa-efecto hasta encontrar
aquél objetivo que incluya a todos los demás. En el supuesto que ninguno resulte suficiente
para comprender a los demás, se opta por extraer el objetivo más completo y revisarlo hasta
lograr que comprenda al resto. Finalmente, el objetivo hallado debe tratarse de un logro
dentro de la función esencial y cumplir con los requisitos de cuánto y cuándo. De no ser así
deberá afinarse hasta determinar la meta nuclear.
Es recomendable también que el “método de los para qué sucesivos” se realice en
equipo. Esta técnica empieza con una idea inicial sobre cuál podría ser el objetivo o la meta
nuclear y luego se la cuestiona mediante preguntas consecutivas “¿para qué’?”. Luego que a
criterio del equipo estratega se ha obtenido un objetivo-respuesta final, deberá evaluarse si es
un logro encaminado a cumplir con la función esencial y si está acompañado del “cuánto” y del
“cuándo”. Si esto no sucede debe ajustarse hasta determinar la meta nuclear. Es importante
tomar en cuenta que la respuesta final no escape del ámbito de responsabilidad de la
organización o unidad estratégica en estudio. Por ejemplo, la respuesta a la pregunta “¿para
qué se desea aumentar la cantidad de personas felices?” puede traspasar las fronteras de un
ministerio en particular y por lo tanto ya no debe considerarse esta pregunta.
La aplicación de los métodos suplementarios, además de servir para perfeccionar la
meta nuclear inicial y, aún y cuando no sirvan para este propósito porque con el método
directo se obtuvo la meta nuclear definitiva, vale para solucionar el inconveniente de la
mencionada técnica concerniente a no señalar las metas causales que son las impulsoras de la
meta nuclear. En concreto, esta segunda utilidad se refleja en el enriquecimiento del abanico
de objetos respecto a los cuales se descubrirán los cuellos de botella y, por ende, reduce el
riesgo de pasar por alto estrategias indispensables para conseguir la meta nuclear. En otras
palabras, el acceso a más objetivos parciales se convierte en más factores respecto a los cuales
se identificarán cuellos de botella. Por ejemplo, si el objetivo nuclear de una empresa es
aumentar el EBITDA, iniciales de Earning before Interest, Tax, Depreciation and Amortization
que significa utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Rojo, 2007:
32); y si como resultado de aplicar el método de tormenta de metas y/o de los para qué
sucesivos, se hallaron como objetivos intermedios la reducción del costo de ventas, la
disminución de los gastos administrativos y el mantenimiento de los gastos de venta; esto
conducirá a la exploración de cuellos de botella puntuales en función de estos tres objetivos
parciales.
Tome nota que estamos empleando los vocablos “meta” y “objetivo” de manera
indistinta porque cuando se diseña el TGE basta con que se tenga claro el “qué” lograr.

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Paso 4. Completar el TGE en la primera perspectiva
Los elementos principales del TGE son la meta, las estrategias, los inductores y los indicadores
con sus respectivas unidades de medida. A pesar de que no lo estamos considerando como un
elemento cardinal del TGE, para nosotros es esencial que antes de elegir las estrategias e
inductores e inmediatamente después de fijada la meta, se identifique los cuellos de botella y
los tapones o cuellos de los cuellos de botella.
Igual que toda célula, tejido, órgano o sistema humano que tiene un elemento central que
es su fuerza centrípeta, el TGE no puede tener más de una meta central, tanto globalmente,
como en cada una de sus perspectivas. En el caso de la primera perspectiva, la meta central
adopta el nombre de meta nuclear, la misma que también es la meta central de todo el TGE.
Según lo dicho, las perspectivas del cliente y de aprendizaje y crecimiento y cada proceso
interno clave tendrán una sola meta central.
En vista que la primera perspectiva ya dispone de meta nuclear, la culminación de su TGE
implicará la formulación de estrategias, inductores e indicadores.
De manera general, la construcción del TGE en cada una de sus perspectivas consta de los
siguientes pasos:
1º Precisar la meta central de la perspectiva correspondiente. En el caso de la primera
perspectiva se trata de la meta nuclear.
2º Identificar los cuellos de botella y los tapones o cuellos de los cuellos de botella que
dificultarían el logro de la meta anterior. Para facilitar el trabajo de identificar los tapones,
recomendamos el diseño del tejido de restricciones.
3º Formular estrategias que superen los tapones y los cuellos de botella y que exploten las
recomendaciones de los distintos modelos estratégicos. Si una organización dispone de un
plan estratégico vigente, debe utilizarlo como insumo de la ejecución de esta etapa.
4º Deducir los inductores. Son subestrategias o actividades que se necesitan para poner en
marcha las estrategias iniciales. También se pueden inferir directamente a partir de las
necesidades emanadas de la meta nuclear o meta central de cada perspectiva. Por cuanto
lo más importante es concentrarse en qué debe hacerse para superar los cuellos de
botella o para alcanzar las metas, independientemente de si se trata de estrategias o
inductores, una opción práctica es realizar de manera simultánea el paso anterior y éste, y
luego hacer su separación.
5º Determinar los indicadores. Se asignan indicadores a las metas y a las estrategias y sus
inductores. Para lograr que esta etapa facilite la toma de decisiones efectivas, la clave
está en medir lo que realmente es importante y medirlo a como dé lugar.

Paso 5. Construir el TGE en la segunda perspectiva

En la segunda perspectiva, que puede ser la del cliente o la financiera, la construcción de su
TGE se inicia con la definición de la meta central. Para establecerla, el principio más
importante que debe practicarse es la convergencia. Mejor dicho, la meta en la segunda
perspectiva debe ser concebida como una meta propulsora de la meta nuclear.
De manera general, la meta central de una capa debe verse como una condición
determinante de la meta de una capa inmediatamente superior. Si la segunda perspectiva es la
del cliente, entonces la consecución de su meta central será un requisito indispensable para
alcanzar la meta nuclear o central de la perspectiva financiera. De la misma forma, para hacer
posible la meta central de la perspectiva del cliente será indispensable el éxito en las metas
centrales de cada proceso interno clave y, será difícil la eficacia en los procesos internos clave
sin la eficacia en la perspectiva del personal.
Si una institución pública trazó como objetivo nuclear “el aumento del nivel de
felicidad de sus beneficiarios”, esto podría exigir como objetivo central en la perspectiva
financiera: “aumentar los ingresos sin necesidad de aumentar los gastos fijos actuales”. El
objetivo nuclear de “incrementar el margen operativo”, en el hipotético caso que el nivel de
satisfacción actual a los clientes fuera favorable, podría demandar como objetivo central en la

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perspectiva del cliente: “mantener el nivel de satisfacción actual de los clientes”. En el segundo
ejemplo, recuerde que sólo lo que está bien se mantiene, consolida o fortalece.
Recomendamos que, cuando la primera perspectiva es la financiera, la pregunta que
debe satisfacerse para definir la meta central en la perspectiva del cliente es: ¿qué lograr
respecto a los intereses de los clientes externos y, al mismo tiempo, para impulsar las
expectativas de los accionistas y directivos con poder de decisión? En una situación inversa, el
problema a resolver es: ¿qué lograr en el aspecto financiero para impeler la meta nuclear?
Para la elección de las estrategias, los inductores y los indicadores se procede de la
misma manera que para el caso de la primera perspectiva.

Paso 6. Identificar los procesos internos clave

Una vez fijadas o afinadas las metas centrales, las estrategias, los inductores y los indicadores,
tanto desde la perspectiva financiera como desde las perspectiva de los clientes, se pasa a
identificar los procesos internos clave (PIC). Estos procesos pueden deducirse a partir de los
indicadores de las dos primeras perspectivas o, también, desde las metas centrales y
estrategias incluidas en la perspectiva financiera y en la posición del cliente. La interrogante
que ayuda a recorrer el primer camino es: ¿qué procesos son directamente responsables de
los resultados respecto a los indicadores de las dos primeras perspectivas? La segunda opción,
que puede adoptarse complementariamente, solicita la atención de la pregunta: ¿qué
procesos son esenciales para lograr las metas y poner en marcha las estrategias planteadas en
las perspectivas financiera y del cliente? Adicionalmente, los procesos internos clave, siempre
y cuando se dispongan, pueden determinarse en función de los indicadores externos clave
(Villajuana 2009: 285).
Los PIC son aquellos que hacen posible que las estrategias se plasmen y los objetivos
financieros y los relacionados con el cliente, se logren. Los PIC deben ser notablemente
consistentes con las estrategias. Por ejemplo, a una estrategia de intimidad con el cliente y al
objetivo de aumentar la satisfacción del cliente corresponderán el proceso de servicio al
cliente y todos aquellos procesos cuyos roles sean particularizar los productos y los servicios.
Una estrategia de liderazgo en costos y la meta de aumentar el volumen de ventas, involucrará
procesos donde ocurren los mayores costos o donde existe mayor potencial para aumentar la
productividad, así como aquellos procesos enfocados en los clientes de mayor volumen o en
los que son los propulsores de la expansión buscada.
Cuando se elabora el TGE corporativo, los procesos internos clave se tratarán de
aquellos que son comunes a las unidades estratégicas que conforman una organización. Por
ejemplo, son procesos corporativos comunes el financiamiento, la dotación de recursos
humanos, el soporte técnico y las compras centralizadas.

Paso 7. Construir el TGE en cada proceso interno clave

La siguiente etapa consiste en señalar, en cada uno de los procesos internos clave sus
correspondientes metas centrales, estrategias, inductores e indicadores.
Las estrategias y los inductores deben hallarse bajo una concepción no lineal y
multivariable. Esto es, pensando que así como la organización planea, los competidores
también lo hacen; que lograr algo es consecuencia de un conjunto de factores vitales que no
siempre guardan una relación directamente proporcional con el efecto buscado y que con
frecuencia se cruzan o traslapan; que algunos factores inciden más que otros en la meta
buscada; que algunos son factores constantes y otros son variables; que algunos tienen baja
incidencia positiva, pero que en caso de abandonarlos podrían tener un efecto altamente
negativo; que las causas o factores involucrados en una meta, se afectan unos a otros; y que lo
esencial es escudriñar y hallar los “cuellos de botella” o restricciones clave de lo que se quiere
alcanzar. Por ejemplo, aparentemente la mayor inversión en un país debería traducirse en
mayor empleo, pero esto no necesariamente ocurre por la presencia de otros factores.
En varios países, a pesar del crecimiento permanente de su producto bruto interno, los

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conflictos sociales, en particular los de índole familiar, se mantienen o agravan. La mayoría de
países denominados desarrollados son campeones solucionando problemas tecnológicos, pero
no son exitosos superando los problemas ecológicos y sociales. Muchos gobiernos invierten en
la creación de más instituciones dirigidas a reducir la corrupción, pero este mal en lugar de
disminuir, aumenta. En el incremento del volumen de ventas de un centro de abastos, puede
que el factor “accesibilidad de la ubicación”, constituya el “cuello de botella”, es decir, sea más
importante que el nivel de precios de los productos ofrecidos, y que también esté en la mente
de la competencia; y que el volumen de visitantes represente un factor que al aumentar
incremente más que proporcionalmente la facturación. Por otro lado, puede que el buen
estado de limpieza sea un factor constante que si se mantiene, poco o nada estimulará el
aumento del volumen de ventas, pero que si se deteriorara, podría provocar una caída notable
del volumen de ventas.
Por estas consideraciones, para una descripción más ordenada de las estrategias y los
inductores, reiteramos la necesidad de descubrir, como tarea previa, los cuellos de botella a
partir del inventario de los factores explicativos de la meta central.
En el nivel corporativo es frecuente que el TGE en la perspectiva en los PIC se reserve
para aquellos que son comunes a las unidades estratégicas. Esto acontece porque los que no
son comunes, generalmente se diferencian de un negocio a otro y por lo tanto requieren de un
TGE específico que se elabore en ese nivel.

Paso 8. Construir el TGE en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Luego de deducidas las metas centrales, las estrategias, los inductores y los indicadores en cada
proceso interno clave, debe hacerse lo mismo en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
En esta etapa debe construirse el cimiento que facilitará a cada persona la entrega de lo mejor
de sí de sus conocimientos, talentos y valores. Para esto deberá identificarse qué es lo que
realmente anhelan las personas y no lo que la organización quiere de ellas. Se trata de plantear
una meta central, estrategias, inductores e indicadores que concilie lo que esperan las personas
con lo que las moverá a favor de las metas de las demás perspectivas. Debe buscarse que la
dotación de equipos, la capacitación y la mejora de la comunicación, el trato y el ambiente de
trabajo sean compatibles con lo deseado por el personal y, al mismo tiempo, con la necesidad
de comprometerlos a favor de los objetivos de la organización.
La experiencia nos enseña que para evitar yuxtaposiciones, y así prevenir que la
utilización del TGE resulte tediosa, cuando los intereses de los trabajadores de las unidades
estratégicas son similares y se cuenta con una gestión centralizada de los recursos humanos,
basta con diseñar el TGE de la perspectiva del personal sólo en el ámbito corporativo.

Paso 9. Diseñar el mapa o tejido de metas

Cuando ya se dispone de la meta nuclear y de sus metas causales, debe procederse a
ordenarlas según su relación causa-efecto. Las metas causales serán las metas centrales de las
perspectivas que siguen a la primera del TGE.
Este trabajo se presenta en un diagrama de relaciones donde la meta nuclear aparece
en su parte superior. Las metas se simbolizan mediante un círculo, elipse, rectángulo u otra
figura y sus relaciones se indican a través de flechas cuyas puntas irán adheridas a la meta-
efecto. Lo frecuente es que las flechas tengan una sola punta, la excepción ocurre cuando hay
relaciones en dos sentidos. En este segundo caso, después de agotar la posibilidad de emplear
flechas con una sola punta, se utilizarán flechas con dos puntas.
La clave está en el detalle y la paciencia para relacionar las metas de par en par. Dada
las metas “a” y “b”, para decidir a cuál de estas irá pegada la punta de la flecha, o en su
defecto, no habrán flechas que las unan por no estar ligadas directamente, debe responderse
las siguientes preguntas: ¿la meta “a” impulsa directamente la meta “b”?, ¿la meta “b”
impulsa directamente la meta “a”?, ¿las metas “a” y “b” se impulsan directa y
simultáneamente? y ¿existe relación directa entre las metas “a” y “b”? Una respuesta

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afirmativa a la primera y segunda pregunta llevará a poner la punta de la flecha junto a la
meta “b” o, a la meta “a”, respectivamente. Habrá una flecha con dos puntas que unan a las
metas “a” y “b” en el caso de una respuesta afirmativa a la tercera pregunta y, en el supuesto
que la respuesta fuera negativa a la cuarta pregunta, no habrá una flecha que vincule a las
metas “a” y “b”. Por ejemplo, habrá una flecha que apunte desde el objetivo de aumentar la
cartera de clientes hacia el objetivo de aumentar las ventas, se pondrá una flecha con dos
puntas entre los objetivos de aumentar el nivel de satisfacción del personal y aumentar la
productividad de la mano de obra y, es poco probable que se presente un enlace directo entre
el aumento de la productividad de la máquina y el aumento de la eficacia de la comunicación.
La dirección del impulso de las metas no es necesariamente de abajo-arriba, o
tampoco, sigue un orden correlativo en cuanto a ir de una perspectiva inferior a una
inmediatamente superior. Por ejemplo, se dará una relación desde el objetivo “elevar el nivel
de satisfacción de los clientes” hacia “incrementar los ingresos”, aún el primero pertenezca a
una capa superior (segunda perspectiva), y el segundo, a un estamento inferior, que en este
caso sería la tercera perspectiva concerniente a los PIC. Por otro lado, el objetivo nuclear
“aumentar la cobertura de servicios, manteniendo el nivel actual de calidad y precios”
(primera perspectiva), puede tener como objetivo causal directo a “reducir los costos sin
valor” establecido en el proceso de operaciones (tercera perspectiva). Otro caso es el de la
relación directa que apunta del objetivo “aumentar el nivel de satisfacción del personal”
(cuarta perspectiva) al objetivo nuclear “aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios”
(primera perspectiva).
El beneficio más importante del tejido de metas es conocer cuánto garantizan las
metas establecidas en la segunda, tercera y cuarta perspectiva la consecución de la meta
nuclear y deducir cuán alineadas están. En este sentido, se replantearán las metas de las
perspectivas del TGE, si es que no se han establecido como mínimo metas centrales
relacionadas a todas las variables independientes comprendidas en la meta nuclear o, si no son
convergentes. Por ejemplo, si la meta nuclear incluye el ROE, entonces sus variables
independientes, utilidad neta y patrimonio, y a su vez las subvariables de la primera (ingresos y
gastos), deberán, por lo menos, estar contenidas en las metas causales. Será difícil aumentar el
ROE si sólo se planea el aumento de la utilidad neta, dejando de lado la evolución del
patrimonio. ¿De qué sirve que una institución pública pretenda como objetivo central
“aumentar la cobertura e incrementar el nivel de calidad del servicio” si descuida el
establecimiento de objetivos intermedios relacionados a los puntos de atención, a la inversión
y a la capacidad de los procesos de atención?
Cuando construya el tejido de metas no se deje llevar por la corriente. Reiteramos que
todas las etapas de diseño del TGE deben ser fuentes de singularidad y de ventajas. Muchos
directivos por creer que una reducción del precio siempre aumenta el volumen de ventas, lo
que logran es reducir la rentabilidad, pues ignoran la elasticidad de la demanda al precio o la
conjetura del cliente sobre “si el producto cuesta menos, entonces ya no debe ser bueno como
antes”.

Paso 10. Diseñar el tejido o mapa estratégico

El tejido estratégico no es sino la síntesis gráfica de las relaciones de las estrategias formuladas
en las perspectivas del TGE, ya sea en el ámbito corporativo como en cada unidad estratégica.
Su elaboración tiene como propósito deducir la suficiencia y la consistencia de las estrategias.
Sólo cuando en determinadas perspectivas, comúnmente sucede en la segunda, tercera y
cuarta perspectiva, no fue necesario formular estrategias como etapa previa para el
planteamiento de inductores, en lugar de estrategias se extraerán inductores.
La suficiencia dependerá del grado con el que las estrategias se enfoquen en la
superación de los cuellos de botella y de cuánto ataquen estas los indicadores comprendidos en
la meta nuclear. Puede ocurrir que de la observación panorámica de las estrategias se deduzca
que estas no garantizan el cumplimiento de la meta nuclear, o que se haya pasado por alto la

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formulación de estrategias en torno a uno o más indicadores inmersos en la meta nuclear o
respecto a las demás metas centrales. Por ejemplo, muchas organizaciones se plantean como
objetivo nuclear el aumento del ROI, que es igual a utilidad neta sobre activo total, pero caen
en el error de abordar con estrategias sólo los ingresos, olvidándose de los gastos y de los
inventarios, o también, de la gestión de los activos.
Las estrategias serán consistentes si responden a los talentos y a la posición competitiva.
No sería coherente por ejemplo, apreciar una estrategia de ingreso a nuevos mercados y, al
mismo tiempo, la de subcontratar un proceso encaminado a mejorar las características de
calidad del producto y así mejorar la imagen de marca, sabiendo que la segunda estrategia
representa un requisito previo para el éxito de la primera.
Como resultado de buscar la suficiencia y consistencia de las estrategias puede suceder
que se requiera afinar determinadas estrategias o incluir algunas no consideradas inicialmente.
La clave para ordenar las estrategias, o también los inductores, es encadenar un
elemento tras otro según su dependencia; de esta manera se simplificará el descubrimiento de
indicadores que se expliquen y sustenten uno a otro.

Paso 11. Diseñar el tejido o mapa de indicadores

Para efectos de simplificar la observación de las relaciones causa-efecto entre los indicadores
de las cuatro perspectivas y, fundamentalmente, para facilitar la identificación de las causas de
las variaciones en los resultados obtenidos respecto a las metas fijadas para cada indicador, es
necesario dibujar un tejido de indicadores y señalar allí, mediante flechas, las relaciones causa-
efecto.
Los indicadores de las metas nucleares de las unidades estratégicas de una
organización se presentarán en el tejido de indicadores corporativo.

Paso 12. Determinar los elementos de control de los indicadores

Posteriormente, corresponderá determinar para cada indicador un conjunto de elementos de
control: unidad de medida, medio de verificación, verificador, frecuencia de medición, patrón
de comparación y responsable de fijarlo y responsable del desempeño de cada indicador.
Por la importancia de los patrones de comparación, derivada del hecho de instituirse en
las metas específicas respecto a cada indicador, y con el propósito de evaluar la efectividad del
TGE, será necesario programarlos en detalle tomando en cuenta las frecuencias de medición de
los indicadores.
Suponiendo que el cuánto ya ha sido definido en el momento de establecer la meta
nuclear y las metas centrales, los patrones de comparación de los indicadores de estas metas se
buscan en su interior.

Paso 13. Verificar si la suma de las metas específicas es igual a la meta nuclear
Después de fijar las metas específicas relacionadas a cada indicador (se supone sin incluir los
“cuántos” de la meta nuclear) debe estimarse si la suma de estas es igual a la meta nuclear. El
grado de exactitud de la suma está supeditado a la disponibilidad de información. Para no
obstaculizar el diseño del TGE y de no contar con información suficiente, nuestra indicación es:
¡déjese llevar por su capacidad intuitiva! Sin embargo, no se mienta a sí mismo y agote la
posibilidad de calcularlos racionalmente. En el siguiente extracto, Daniel Goleman y Richard
Boyatzis sustentan que la intuición no necesariamente es especulativa o irreflexiva:
“Los hallazgos de la neurociencia sugieren que es probable que este enfoque sea
demasiado cauto. La intuición también está en el cerebro, y es producida en parte por
un tipo de neurona conocida como células fusiformes debido a su forma. Son
aproximadamente cuatro veces más grandes que el resto de las células cerebrales, con
una rama extra larga para que sea más fácil unirse a otras células y transmitirles
pensamientos y sentimientos más rápidamente. Esta conexión ultrarrápida de
emociones, creencias y juicios crea lo que los científicos conductuales denominan

19
 nuestro sistema de orientación social. Las células fusiformes impulsan redes neuronales
que entran en juego cada vez que debemos elegir la mejor respuesta entre muchas,
incluso cuando la tarea es tan rutinaria como seleccionar las prioridades del día de una
lista de cosas por hacer. Estas células también nos ayudan a calcular si alguien es
confiable y si es la persona adecuada (o no) para un trabajo. En menos de la vigésima
parte de un segundo, nuestras células fusiformes disparan información de cómo nos
sentimos respecto de esa persona; estos agudos juicios pueden resultar muy precisos,
tal como lo han comprobado los indicadores de seguimiento. En consecuencia, los
líderes no deberían temer actuar siguiendo esos juicios, siempre y cuando también
estén sintonizados con los estados de ánimo de otras personas”5.

Así, el personal conocerá los marcadores de su desempeño, sabrá cuánto incide su

trabajo sobre determinadas metas específicas y conocerá cuál es su responsabilidad sobre los
resultados.

Paso 14. Diseñar el tejido de responsables

Con el propósito de observar con claridad las relaciones de dependencia de los puestos, así
como para tomar decisiones de reconfiguración o ajuste organizacional, deberá dibujarse el
tejido de responsables. En este gráfico se plasman los principios “la responsabilidad determina
el mando” y “la forma sigue a la función y la función a la intención”. Dicho de otro modo, el
espíritu democrático del TGE se muestra cuando al margen de las jerarquías formales
establecidas, un puesto de menor jerarquía puede gozar de mando sobre un puesto de mayor
jerarquía en determinado campo de acción relacionado a un indicador. Asimismo, en el tejido
de responsables se reflejarán las necesidades de acoplar la estructura (la forma) a las
estrategias (función) y a las metas (intención).

Paso 15. Integrar el TGE corporativo y los TGE de cada unidad estratégica
Después de construir el TGE corporativo y los TGE de las unidades estratégicas, deberá
evaluarse cuán alineados se encuentran estos sistemas, si sus elementos serán suficientes para
alcanzar la meta nuclear corporativa, y observarse si los indicadores, en lugar de traslaparse, se
complementan. De no ser así, deberán afinarse los TGE diseñados inicialmente. Un resultado
clave que señalará cuán integrado está el TGE corporativo con el TGE de las unidades
estratégicas de una organización, es que la suma del componente cuantitativo de la meta
nuclear corporativa sea igual a la suma de las metas nucleares de las unidades estratégicas más
las metas específicas del TGE corporativo.

Paso 16. Diseñar el sistema de incentivos

El objetivo central del sistema de incentivos es dinamizar la gestión basada en los indicadores
comprendidos en el TGE. Se diseña a partir de las metas específicas (o patrones de
comparación) establecidas para cada indicador.
En este trabajo es clave la elección de la base de cálculo de los incentivos. Algunos
distribuyen las bonificaciones en función de los sueldos del personal involucrado, mientras
otros optan por un reparto equitativo o por una asignación basada en escalas o criterios
propios y particulares. Lo importante es tener en cuenta que no habrá compromiso ni
disciplina si no se sabe compartir premios y castigos y si, al mismo tiempo, los incentivos no
son percibidos como equitativos.
Subrayamos que el sistema de incentivos debe ser consistente: a mayor valor, mayor
bonificación; a mayor esfuerzo, mayor peso de la bonificación. Por ejemplo, a una meta
alcanzada de un millón de dólares, corresponde una mayor bonificación que a una meta
obtenida de cien mil dólares; y el porcentaje de bonificación de la meta de reducir los
desperdicios de 2% a 1%, con frecuencia, debe ser mayor que por la meta de reducir
desperdicios de 20% a 10%.

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 Si bien las bonificaciones monetarias son realmente impulsoras del trabajo de las
personas, el sistema de incentivos necesita incluir también compensaciones no monetarias.
Esto por dos razones: primero, porque el hacer bien las cosas debe representar una
recompensa en sí mismo, así como una motivación para los demás trabajadores; segundo,
porque las bonificaciones no monetarias ofrecen un menor riesgo de ser percibidas como
injustas. Como bonificaciones no monetarias podemos mencionar viajes, objetos, certificados,
mayor tiempo de descanso, trabajos de realización personal, estímulos intrínsecos o
prerrogativas, etcétera. Como regla general proponemos que se otorguen compensaciones
monetarias para indicadores que puedan medirse con precisión en unidades monetarias, y en
una situación contraria, incentivos no monetarios.
El sistema de incentivos se puede diseñar para todos los tableros en su conjunto o
parcialmente, a manera de proyecto piloto, para una unidad estratégica en particular.
Así como se define bajo qué criterios y políticas se distribuirán los incentivos entre las
áreas involucradas, de igual modo se procede al interior de cada área. Por ejemplo, si por
aumentar las ventas les corresponde el monto de 10 mil dólares a las áreas de ventas,
márketing y distribución –repartido en las sumas de 5 mil, 3 mil y 2 mil dólares,
respectivamente-, el siguiente paso será instruir la forma de repartir cada uno de dichos
montos entre el personal de tales áreas.
Es recomendable que antes de la puesta en marcha del sistema se simule cómo
funcionaría en la realidad y cómo respondería el personal, para inmediatamente realizar las
modificaciones pertinentes.

Paso 17. Ejecutar el TGE

Después de representar los posibles inconvenientes que tendría el sistema en su ejecución
formal y luego de realizar las correcciones respectivas, ya se está en condiciones de ejecutarlo.
En esta fase, se describen las actividades, se fijan los plazos y se elige el tipo de liderazgo.

Paso 18. Controlar y afinar el TGE

Finalmente conforme se desarrolle el sistema, deberán medirse los resultados, mirar hacia
adelante y ajustar el TGE. Tómese en cuenta que el desempeño evoluciona a través del tiempo
y, en esa misma medida, las metas y las estrategias también tienen que cambiar. Por ejemplo,
una cosa es mantenerse en un nivel de posicionamiento regular; y otra, alcanzar un
posicionamiento ventajoso. En el primer caso, habrá que seguir planeando la forma de
mejorarlo; y en el segundo, consolidarlo o fortalecerlo.

10. Enlace de los tejidos del Tablero de Gestión Estratégica

Haciendo una analogía con la biología, donde un conjunto de células que cumplen funciones
relacionadas se unen en tejidos, y la unión de tejidos con características similares dan origen a
un órgano, el TGE será resultado de la ligazón a través de etapas sucesivas e interactivas de
cinco tejidos que desempeñan actividades afines, los que a su vez estarán conformados por
elementos que cumplen igual función: células. Por otro lado, en la misma aproximación, para
que un órgano en el cuerpo humano desempeñe una función de mayor trascendencia que un
tejido, necesita que cada tejido cumpla una función determinada complementaria y a la vez
esté unido por un elemento central o núcleo.
Las células, los tejidos, los órganos y los aparatos del cuerpo humano tienen dos tipos
de componentes principales: un origen embrionario común y los elementos que se contactan
con las otras unidades funcionales equivalentes para producir una unidad superior y
desempeñar así una función superior. El primero cumple un rol de cohesión y los segundos, de
complementariedad. De ese mismo modo, para que el TGE sea eficaz y eficiente demanda que
un tejido cuente con un núcleo y con elementos que sean útiles a los demás tejidos. Esto en la

21
práctica significa que cada tejido deberá estar unido y alineado por un núcleo y generar
resultados que se conviertan en insumos de los demás tejidos. De esta manera se logrará que
cada tejido sea útil por sí mismo y a la vez que los cinco tejidos se impulsen uno a otro. Por
ejemplo, el tejido de restricciones converge en torno a la meta nuclear, ya sea corporativa o de
una unidad estratégica, y sus productos son los tapones y los cuellos de botella parciales.
Dicho tejido parte de la meta nuclear y arroja las restricciones que luego van a ser utilizadas en
el tejido estratégico. De manera semejante, el tejido estratégico tiene como foco la meta
nuclear y genera las estrategias, destacando aquellas que son independientes y las que tienen
la mayor dependencia. El tejido estratégico y el de metas, luego serán insumos del tejido de
indicadores.
Como se ha visto, los tejidos se elaboran en los dos ámbitos del TGE. Creemos que las
conexiones, el núcleo y las células de cada tejido, explican el Tablero de Gestión Estratégica.
Los tejidos son los siguientes:

1: Tejido de metas. Para su construcción será necesario definir la meta nuclear, la misma que
representa el eje del tejido. Tiene como células las metas centrales de la segunda, tercera y
cuarta perspectiva. La meta nuclear y las metas centrales constituyen las médulas de los
tejidos de restricciones, y son los puntos iniciales de los cuellos de botella. La meta nuclear
genera el elemento medular del tejido de indicadores y las metas parciales demandan
marcadores que forman parte del mismo. También, cuando sin pasar por las restricciones se
decide emplear modelos estratégicos planteados por estrategias reconocidos, se vincula
directamente con las estrategias.

2: Tejido de restricciones. Sirve para identificar los cuellos de los cuellos de botella o tapones.
En la primera perspectiva, la meta nuclear es el punto común de este tejido con el tejido de
metas. En las siguientes perspectivas el elemento central de estos tejidos con las metas
centrales. Además, las restricciones producen directamente las estrategias.

3: Tejido estratégico. Refleja de manera ordenada las relaciones y el orden de ejecución de las
estrategias. El centro de este tejido es la meta nuclear, la misma que también es la cabeza del
tejido de indicadores. Sirve para identificar y destacar las estrategias independientes, aquellas
cuya ejecución que no están supeditadas a otras, y las que por el contrario, tienen la mayor
dependencia. Tiene enlace directo con los indicadores y los responsables.

4: Tejido de indicadores. El núcleo común de este tejido y del tejido de responsables emerge
de la meta nuclear. Tiene como médula el indicador de la meta nuclear y sus células son los
indicadores hallados en las perspectivas del TGE. En base al tejido de indicadores y a las
estrategias involucradas directamente se deducen los puestos responsables y por ende, se
diseña el tejido de responsables. Distingue los indicadores independientes y los de mayor
dependencia.

5: Tejido de responsables. Es el cimiento del ajuste de la estructura organizacional. Emana de

los indicadores y de las estrategias involucradas. Facilita la detección de las necesidades de
crear, eliminar, reemplazar y/o rotar internamente determinados puestos. Tiene como núcleo
el responsable a cargo del indicador de la meta nuclear.

11. La construcción del TGE como oportunidad para integrar los sistemas de gestión

La construcción del TGE no sólo es un buen momento para ajustar y completar las estrategias
planteadas en un plan estratégico, sino además para continuar con tareas que, si bien no son
propias del tablero, nacen de las etapas de su construcción. El esfuerzo de poner en marcha

22
las estrategias con la identificación de inductores, facilitará la elaboración de los planes
operativos. Los inductores y su detalle vendrán a ser las actividades del plan operativo.
Asimismo, lo que implique su ejecución en términos de gasto o inversión, plazos y
responsables completará lo que se necesita para contar con un plan operativo completo y un
programa de gastos e inversiones adicionales en el horizonte de planeamiento. Finalmente, los
costos y los gastos que represente la ejecución de cada actividad y el presupuesto de inversión
y financiamiento deducido del programa de inversiones servirán para elaborar los
presupuestos de operación, de caja y de balance general. Igualmente, una vez construido el
TGE, puede seguirse con la determinación de indicadores para aquellas áreas de apoyo no
consideradas como procesos internos clave.
La oportunidad de contar con un macrosistema de gestión se inicia cuando los planes
estratégicos son traducidos en un conjunto de indicadores. En esta etapa se puede aprovechar
el trabajo de completar los elementos del TGE para convertirlos en insumos de los planes
operativos y los planes de inversiones. Sin embargo, en razón de que la búsqueda de
indicadores se realiza por procesos y no por áreas funcionales, debemos señalar que para
obtener un sistema completo hará falta la elaboración de un cuadro de indicadores de las
áreas funcionales no consideradas en el TGE. De esta manera se podría diseñar un sistema que
integre los siguientes subsistemas con sus correspondientes insumos y productos:
1. Plan estratégico. Los productos de este subsistema son las metas y estrategias,
las cuales se establecen en función de las conclusiones respecto a visión y
misión, visión del futuro y análisis estratégico de la organización o la unidad
estratégica.
2. Tablero de Gestión Estratégica y cuadro de indicadores de las áreas funcionales
no incluidas en el TGE. Toma como insumos las metas y las estrategias
procedentes del plan estratégico y las transforma, precisa o ratifica en metas,
estrategias, inductores, indicadores y sistema de incentivos.
3. Programa de inversiones. Los insumos de este subsistema son las estrategias y
aquellos inductores cuya implementación durará más de un año o que tienen
naturaleza estratégica. Recuerde un inductor nace de una estrategia inicial,
puede tratarse de otra estrategia. Es importante que estos programas se
elaboren para el horizonte de planeamiento estratégico.
4. Plan operativo. Utiliza del TGE los inductores a ponerse en marcha en plazos
menores a un año -y puede proceder a detallarlos- y deduce actividades a
partir de las necesidades de implantar los indicadores y el sistema de
incentivos. Igualmente, especifica las actividades anuales consideradas en el
programa de inversiones. Tiene como productos las actividades con sus
correspondientes plazos de ejecución, los responsables, los costos y los gastos.
Estos dos últimos elementos sirven para realizar los presupuestos anuales.
5. Presupuestos. Los presupuestos que se podrían calcular como consecuencia de
los costos y los gastos derivados de los planes operativos y de las erogaciones
o desembolsos ocasionados por las inversiones y el financiamiento son de:
operación, caja y balance general.
Estas herramientas suministrarán información para proyectar otros estados financieros
convencionales, tal como el flujo de fondos y el cálculo y empleo de los ratios financieros.
De la observación del programa de inversiones y de gastos se deduce que los años
críticos a ser tomados en cuenta en los flujos de efectivo, serán los años 2010 y 2011, pues en
estos años se requerirían de fondos mucho mayores a los demás años. Por el lado de los
rubros que serían incluidos en los presupuestos anuales, para los años 2009 y 2010 se estima
un gasto de 200 mil y 230 mil dólares, respectivamente, derivado directamente de la puesta en
marcha de las estrategias y de sus actividades; y para el resto de años del período de
planeamiento, 360 mil dólares anuales.

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12. Preguntas de repaso

A continuación presentamos una serie de enunciados. Escriba una “V” si el enunciado es

verdadero o una “F” si es falso. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y
califíquese a razón de 1 punto por cada respuesta correcta, 0 puntos por cada respuesta en
blanco y –0.25 por cada respuesta incorrecta.

1. La meta nuclear se infiere de la función esencial.

2. Un inductor puede ser una estrategia o una actividad.

3. Un indicado de eficacia es, por ejemplo, el ROE.

4. Los indicadores de las estrategias se exploran en su redacción.

5. Un objetivo es, por ejemplo, promover las visitas de los clientes a las instalaciones del
negocio.

6. Una desventaja del Tablero de Gestión Estratégica (TGE) es que se trata de una
herramienta poco democrática.

7. La perspectiva financiera puede ser el primer estamento del TGE.

8. El principio de convergencia significa que todos los elementos del TGE deben estar
alineados en torno a la meta nuclear.

9. El elemento central del tejido de metas es la función esencial.

10. Para que tenga sentido, el sistema de incentivos sólo debe incluir retribuciones
monetarias.

Referencias
1
: PENENBERG, Adam L. 2008. Todos los ojos en Apple. Intermanagers. Buenos Aires, mayo-junio, vol. 4,
nº 3, p. 100.
2
: McGIRT, Ellen. 2008. La estrella de 2007. Intermanagers. Buenos Aires, marzo-abril, vol. 4, nº 2, p. 22.
3
: CARR, Nicholas G. Ellen. 2008. El enigma de Google. Intermanagers. Buenos Aires, mayo-junio, vol. 4,
nº 3, p. 77.
4
: McGIRT, Ellen. 2008. La estrella de 2007. Intermanagers. Buenos Aires, marzo-abril, vol. 4, nº 2, p. 22.
5
: GOLEMAN, Daniel y BOYATZIS, Richard. 2008. La inteligencia social y la biología del liderazgo. Harvard
Business Review. Santiago, septiembre, vol. 86, n.º 9, p. 91.

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