ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT SI ADMINISTRATIE PUBLICA

Managementul cunostintelor in
societatea bazata pe cunoastere.
Organizatii bazate pe cunoastere

Prof. Coord.
ION COCHINĂ

Autor:

BUCURESTI, 2010

1
 Cuprins

I. Introducere....................................................................................................3
I.1. Introducere.................................................................................................3
I.2. Caracteristici ale demersului managerial in lumina paradigmelor
organizationale alternative.............................................................4
I.3. De ce e nevoie de training in management bazat pe cunostinte............6
II. Caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere............................7
II.1. Cunostinte/cunoastere. Definire si tipologie..........................................7
II.2. Managementul cunoasterii. Viziuni si interpretari..............................9
II.3. Aspecte fenomenologice...........................................................................9
II.4. Managementul cunoasterii organizationale........................................16
II.5. Implicatii.................................................................................................20
III. Contextul international...........................................................................21
IV. Operationalizarea conceptului. Perspective in contextul romanesc..23
IV.1. Interventia transformatoare : orientari si instrumente.....................23
IV.2. Contextul romanesc : specificitate si prioritati.................................25
IV.3. Scenarii alternative...............................................................................26
V. Concluzii.....................................................................................................27
BIBLIOGRAFIE............................................................................................28

2
 I. Introducere

I.1. Introducere
In societatea actuala, in care accesul la date si informatii este tot mai usor de realizat
gratie ritmului de dezvoltare a tehnologiilor informatiei si telecomunicatiilor, se pune
problema de a cunoaste tot mai mult, de a sti cum sa folosesti imensitatea de informatii pe
care o poti avea la un moment dat. Astfel, in aceasta lucrare am incercat sa sintetizam
terminologia si opiniile aparute legate de concepte relativ noi, precum cunostinta,
management al cunostintelor, capital intelectual, exemplificand cateva initiative care s-au
bucurat de succes, pe care le-au avut in acest domeniu diferite firme de renume1.
Cuvinte cheie: cunostinte, intelepciune, managementul cunostintelor, capital intelectual,
economie bazata pe cunostinte.

Societatea informationala in care omenirea se incadreaza ireversibil este definita ca o

societate a cunoasterii si, in acelasi timp, ca o societate a organizatiilor2.

Organizatiile bazate pe cunoastere sunt actorii colectivi inteligenti ai societatii

informationale si au un rol determinant in afirmarea acesteia ca societate a cunoasterii ;
apartinand realitatii contemporane atat in calitatea lor de mediu de activitate profesionala si
manageriala, cat si in cea de obiect de cercetare stiintifica si de proiect strategic, ele
marcheaza convergenta intre doua fenomene definitorii pentru natura umana - cel al
cunoasterii si cel al organizarii - intr-o constructie sociala emblematica pentru ideile de
competenta colectiva, actiune inteligenta si performanta durabila.
Intemeierea pe cunoastere inseamna, pentru organizatii, atingerea stadiului deplinei
maturitati, concordant cu esenta societatii informationale careia ii apartin. In functionarea
unor asemenea organizatii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma
celor ”3 I”, respectiv inovare (crearea de cunostinte noi), invatare (asimilarea de cunostinte
noi) si interactivitate parteneriala referitoare la cunoastere.

Scopul prezentului referat, reflectat si in structura sa, consta in :

- a prezenta sintetic principalele caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere, atat

pe coordonate conceptuale, cat si in contextul international actual ;
- a pune in evidenta relevanta, pentru Romania, a conceptului de organizatie bazata pe
cunoastere si cai concrete pentru operationalizarea lui.

1
http://revistaie.ase.ro/content/18/danaiata.pdf
2
Drucker, P. (1992) – The new society of organizations. Harvard Business Review

3
 I.2. Caracteristici ale demersului managerial in lumina paradigmelor
organizationale alternative

Conceptul de organizatie bazata pe cunoastere isi are originile in anii 1984-1988 si a

inregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber (1984) si-a pus in mod
explicit probleme legate de natura si proiectarea organizatiilor ”post-industriale”, sesizand
necesitatea unui model organizational propriu noului tip de societate ce ii succede celei
industriale3.

Cativa ani mai tarziu, ideea de organizatie bazata pe cunoastere se regaseste in

cadrul a doua abordari care ii explica determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie
de la factori organizationali, fiecare din ele propunand si solutii specifice de
operationalizare.
De pe pozitiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple si Whinston (1987)
definesc organizatia bazata pe cunoastere drept ”o colectivitate de lucratori cu munca de
conceptie, interconectati printr-o infrastructura computerizata” ; autorii considera ca
existenta unei asemenea organizatii, prevazuta cu statii de lucru locale, centre de suport,
canale de comunicatii si colectii distribuite de cunostinte, necesita un demers explicit de
proiectare si realizare, de natura unei informatizari avansate, cu aplicatii ale inteligentei
artificiale4.
De pe pozitiile celeilalte abordari, cea manageriala, Drucker (1988) trateaza firma
bazata pe informatii ca reprezentand modelul organizational al secolului al XXI-lea si ii
preconizeaza principalele caracteristici : componenta dominata de profesionisti, numarul
redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhica, asigurarea coordonarii prin
mijloace de factura non-autoritara (standarde, norme, reguli de cooperare etc.)5.
Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism
terminologic constand in utilizarea paralela de notiuni ca ”organizatie centrata pe memorie”
(Le Moigne, 1990, p.94), ”firma intelectual-intensiva” (Nurmi, 1998), ”organizatie
inteligenta” (Hendriks, 1998).
Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergentei intre
perspectiva tehnologica si cea manageriala, prin cuplare intre necesitatile organizatiilor si
facilitatile solutiilor de asistare informatica6. Dupa 1995 apar primele rezultate semnificative
in crearea si functionarea de organizatii bazate pe cunoastere.
Acestor dezvoltari le corespunde, in plan meta-teoretic, noua paradigma
constructivista a organizatiei bazate pe cunoastere, recunoscuta ca alternativa viabila la
paradigma pozitivista traditionala a organizatiei bazate pe control si autoritate (Le Moigne,
1993).

In tabelul 1 se prezinta cele doua perspective asupra demersului managerial, aferente

paradigmelor supuse contrastarii.

3
Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management Science, 30(8)
4
Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90
5
Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard Business Review, 66(1) : 45-53
6
Scott, J. (1998) – Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support Systems, 23(1) : 3-17

4
 Tabelul 1

Paradigma
Criterii de
comparatie Organizatia bazata pe Organizatia bazata pe
control si autoritate cunoastere
Obiectul Resurse clasice, active Sisteme si procese bazate
demersului tangibile, activitati programate prioritar pe active intangibile

Logica axata pe competentele

Logica postului de lucru si a
Logica dominanta organizationale ca surse de
organizarii formale
performanta

Retrospectiva (control si Prospectiva (angajare in

Orientarea in timp
evidenta) proiecte)

Preponderent constructiva, cu
Natura
Preponderent ameliorativa, accent pe conceperea si
demersului
cu accent pe continuitate in pilotarea schimbarilor
sisteme existente
Creativ, personalizat ; centrare
Modul de
pe aspecte conceptuale si
practicare Rutinier, impersonal ;
strategice
centrare pe aspecte faptice
Interventie transformatoare
Modul de concre-
Interventie corectoare de bazata pe proiecte ;
tizare
abateri ; comportamente comportamente proactive
reactive

Problema de baza a epistemologiei, cea a validitatii si limitelor cunoasterii, devine o

preocupare de actualitate nu numai in spatiul teoriei organizatiilor, ci si la scara
organizatiilor concrete7; fiecare din ele isi elaboreaza si testeaza continuu reprezentarile
despre mediul de afaceri, misiunea si competentele proprii, facandu-le inteligibile
membrilor sai8. Tot in plan epistemologic, necesitatea intelegerii, in complexitatea lor, a
organizatiilor bazate pe cunoastere a determinat si recurgerea la metafore dedicate.
Exemplul reprezentativ prin excelenta este metafora “organizatiei-creier” 9; aceasta reda
esenta unei organizatii constiente de sine, capabila sa-si asume scopuri si sa le concretizeze
in proiecte, sa-si dezvolte si sa-si utilizeze creativ tezaurul de cunoastere, afirmand, astfel,
primatul conceptiei asupra actiunii.

7
Von Krogh, G., Ross, J., Slocum, K. (1994) – An essay on corporate epistemology. Strategic Management
Journal, 15 (summer special issue) : 53 – 71
8
Drucker, P. (1994) – The theory of business. Harvard Business Review, 72(5) : 95-104
9
Harari, O. (1994) – The brain-based organization. Management Review, 83(6) : 57-60

5
 I.3. De ce e nevoie de training in management bazat pe cunostinte

In secolul 21, intram intr-o noua era in care mijloacele traditionale prin care se obtine
avantaj competitiv, cum ar fi capitalul, pamantul, materiile prime si tehnologia nu mai
reprezinta singurii factori de succes pentru o intreprindere sau pentru o organizatie.
Dimpotriva, in societatea bazata pe cunostinte, succesul companiilor depinde decisiv de
abilitatea acestora de a valorifica cea mai pretioasa resursa, cunostintele organizationale.
Factorii de succes se schimba rapid, modificand in mod continuu mediul de afaceri si
solicitand flexibilitate si adaptabilitate din partea organizatiilor pentru integrarea si
implementarea noilor cunostinte. Daca in trecut, factorii de succes erau reprezentati de
productivitate, eficienta si managementul calitatii, ei au fost inlocuiti in prezent de
creativitate, inovare si cunostinte. De aceea, valorificarea optima a cunostintelor reprezinta
noul camp de batalie si noua provocare pentru toate firmele, indiferent de marime si domeniu
de activitate.

Intreprinderile nu trebuie doar sa dezvolte si sa extinda cunostintele angajatilor,

trebuie sa foloseasca mecanisme si proceduri pentru a transforma cunostintele individuale in
active. Folosirea continua a cunostintelor nu diminueaza valoarea acestora, cum este cazul
altor mijloace de productie. Dimpotriva, cu cat folosim mai des cunostintele, cu atat le
dezvoltam si le creste valoarea. Cunostintele sunt achizitionate si dezvoltate in mod gradual,
pe masura ce angajatii dobandesc experienta in firma, dar se pot pierde extrem de usor, prin
plecarea angajatilor din firma. De aceea, este extrem de important ca organizatiile sau
intreprinderile moderne sa dezvolte mecanisme logice si metodice pentru managementul
bazat pe cunostinte, pentru a sistematiza activele de cunostinte si informatii si pentru a
combina in mod optim cunostintele existente in vederea cresterii performantelor firmei. De
asemenea, firmele trebuie sa gaseasca metode pentru dezvoltarea si diseminarea cunostintelor
existente.

Desi managementul bazat pe cunostinte este acceptat pe scara larga de cercetatori si este
folosit de marile firme de consultanta, acesta lipseste in sistemele de training vocational si in
metodologiile existente la nivel european. Acesta este principalul obiectiv al proiectului
TRAINMOR-KNOWMORE: sa dezvolte un manual de training (cu metodologiile aferente)
in domeniul managementului organizational bazat pe cunostinte, cu scopul de a ajuta IMM-
urile din Europa sa inteleaga ce este managementul bazat pe cunostinte, care sunt
metodologiile specifice, ce resurse sunt necesare pentru implementarea sa si care sunt cele
mai bune practici in domeniu10.

II. Caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere

II.1. Cunostinte/cunoastere. Definire si tipologie
Am ajuns intr- un moment istoric in care din aproape orice loc se poate accede un
10
http://www.trainmor-knowmore.eu/63F0CB5E.ro.aspx

6
volum imens de informatii pe care nici o fiinta umana sau grup de oameni nu ar fi capabili sa
le retina. Dar, numai informatiile nu sunt suficiente. De exemplu, pentru a putea dispune de
datele furnizate prin Internet, nu este suficient sa fii conectat la Internet, ci trebuie sa si stii sa
folosesti computerul, deci sa posezi anumite cunostinte. Caracteristica societatii cunoasterii
nu este faptul ca se dispune de mari cantitati de informatii, ci ca in cadrul ei trebuie
intotdeauna sa se cunoasca mai mult. Iar capacitatea de a ajunge sa se cunoasca mai mult face
apel la subiectul cunoasterii, la fiinta umana.
Asadar informatia este ceva extern, care se pune la dispozitia noastra.
Cunostinta in schimb, este o dezvoltare interna, un avans facut noua insine, o
imbogatire a existentei noastre practice, o potenta a capacitatii noastre operative. Informatia
are valoare doar pentru cel care stie ce sa faca cu ea: unde sa o caute, cum sa o aleaga, sa
aprecieze informatia pe care a obtinut-o, si, in cele din urma cum sa o utilizeze. Daca ar fi sa
definim cunostintele, ar trebui sa privim in urma pentru a vedea de unde pornesc ele.
Urmand scara evolutiei, mai intai apar datele, apoi informatia, iar cunostintele sunt pe o
treapta superioara celor precedente.
Se constata ca in literatura de specialitate exista o multime de opinii diferite in
privinta definirii celor trei concepte: date, informatii si cunostinte. Vom incerca sa le
sintetizam si sa le alegem pe acelea care in opinia noastra sunt cele mai corecte privitor la
conceptele cu care operam in acest paragraf. Vom incepe in mod firesc cu definitiile de
dictionar, urmand a introduce nuante si sensuri date de diversi autori.
Conform Collins Concise Dictionary11:
 Datele reprezinta "o serie de observatii, masuratori sau fapte".
 Informatiile sunt definite ca reprezentand "actul de informare sau conditia de a fi
informat."
 Cunostintele sunt "fapte sau experi-ente cunoscute de o persoana sau un grup de
persoane; cunoasterea sau intelegerea acumulate(castigate) prin experienta sau
invatare".
Daca urmarim conexiunile dintre cele trei, informatiile ar fi „un ansamblu de date care au
fost organizate intr-o anumita structura, au fost incadrate intr-un context si li s-a dat un
anumit sens sau inteles”12, iar cunostinta este „o informatie codificata suplimentar”.
Avand in vedere ideea de management al cunostintelor aceasta notiune este mult mai larga
decat cea de informatie, data sau capital intelectual. Nonaka si Takeuchi vorbeau despre o
spirala care urca de la nivelul individual si cuprinde mai departe nivelele de grup,
organizational si interorganizational13.
Datele, informatiile si cunostintele se refera la aceleasi lucruri, dar definitiile se
schimba pe masura ce ele devin mai insemnate, mai valoroase, iar noi invatam cum sa le
manipulam. Avand in vedere cele expuse anterior, in figura nr. 1 incercam o reprezentare a
notiunilor in care sa evidentiem depen-dentele si elementele care le diferentiaza, modul in
care ele evolueaza de la simplu la complex14.

11
*** – Collins Concise Dictionary, Australian Edition, 3rd Edition, Harper Collins, Sydney Australia, 1995
12
Glazer, R. – Marketing in an Informa-tion Intensive Environment: Strategic Im-plications of Knowledge as an
Asset, Journal of Marketing, nr. 55, octombrie, 1991
13
www.km- forum.org
14
Revista Informatica Economica, nr. 2 (18)/2001

7
 Figura 1

Datele se afla la baza piramidei. Ele sunt scoase dintr-un anumit context si nu au sens
luate ca atare. Atunci cand se pot incadra intr-un anumit context sau li se poate da un anumit
sens, datele devin informatii.
Informatiile reprezinta sectiunea imediat urmatoare a piramidei, sectiune care
evident este mai redusa decat cea de la baza. Explicatia consta in faptul ca informatiile sunt
date care devin utile, adica datele pe care le putem folosi intr-un mod util.
Cunostintele se situeaza la un nivel mai inalt al piramidei. Informatiile devin
cunostinte atunci cand cel care le foloseste este capabil de a intelege modelele care exista in
informatii pentru a le putea folosi imediat sau de a le aplica in viitor. E vorba de fapt de a
intelege cum lucreaza infor-matiile si cum pot fi ele folosite cu succes. Stan Davis si Jim
Botkin15 spuneau ca de fapt, esenta cunoasterii ar fi „abilitatea de a invata de la cei
invatati”.
Dupa unii autori1617 se mai poate adauga inca un concept deasupra cunostintelor, care ar fi
stadiul suprem in evolutia acestor concepte–varful piramidei. Este vorba de conceptul de
intelepciune (wisdom).
Legat de cele expuse anterior si de reprezentarea din figura 1, ar fi de remarcat ur-
matoarele observatii facute de Neil Fleming18:
 O colectie de date nu reprezinta infor-matii;
 O colectie de informatii nu reprezinta cunostinte;
 O colectie de cunostinte nu inseamna intelepciune;
 O colectie de judecati nu reprezinta adevarul.
Ideea este ca informatiile, cunostintele si judecatile sunt mai mult decat simple
colectii; intregul reprezinta mai mult decat suma partilor componente si are o sinergie
proprie.
In concluzie, pot fi facute urmatoarele asocieri:
 Informatiile se refera la descriere, definire sau perspectiva (ce, cine, cand, unde );
 Cunostintele includ strategii, practici, metode sau abordari (cum);
 Intelepciunea cuprinde principii, judecati, morale sau arhetipuri (de ce).

II.2. Managementul cunoasterii. Viziuni si interpretari

Sveiby mentioneaza ca atat printre „vanzatorii” de management al cunoasterii (cer-

cetatori si consultanti), cat si printre cei ce-l folosesc (firmele in general, cei ce il pun in
aplicare) par sa existe doua „curente” si doua nivele:
 „curentul” managementul cunoasterii = managementul informatiilor; raspandit in
15
*** – Harvard Business Review, sept.-oct. 1994
16
Gene Bellinger – Knowledge Mana-gement – Emerging Perspectives (www.
outsights.com/system/kmgmt/kmgmt.htm)
17
*** – Data, Information, Knowledge, & Wisdom, (http://igsrnt1.er.usgs.gov/gils/ pattern.html)
18
Fleming, Neil – Coping with a Revo-lution: Will the Internet Change Lear-ning?, Lincoln University,
Canterbury, New Zealand, 1996 (http://www.lincoln. ac.nz/educ/learning.htm)

8
general printre cei care au o pregatire in domeniul computerelor, informaticii (pentru ei
cunostinta = obiect care poate fi identificat si cu care se lucreaza in sisteme informatice)
 „curentul” managementul cunoasterii = managementul oamenilor; raspandit in general
printre cei care au o pregatire in domeniul filosofiei, psihologiei, sociologiei sau
afacerilor/managementului. Ei sunt principalii implicati in evaluarea, schimbarea si
imbunatatirea abilitatilor umane individuale sau/si comportament. Ei sunt in general implicati
in invatarea si managerizarea acestor competente la nivel individual - cum sunt psihologii,
sau la nivel de organizatie - cum sunt filosofii, sociologii sau teoreticienii in domeniul
organizatiilor19.
Malhotra (Malhotra, 1997) da managementului cunoasterii urmatoare definitie:
„Managementul cunoasterii furnizeaza elementele necesare in rezolvarea problemelor critice
legate de adaptarea organizatiei, supravietuire si competenta pentru a face fata schimbarilor
care au loc in mediu. El cuprinde in esenta procesele organizationale care cauta o
combinatie sinergistica intre date, capacitatea de procesare a informatiei pe care o au
tehnologiile informatice si capacitatea oamenilor de a crea si inova.”

II.3. Aspecte fenomenologice

Indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin sofisticate pe care
le folosesc, organizatiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost si sunt intotdeauna
conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor
lor ; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre scopuri,
mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambiantul ei, comunica pentru a
putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme si
valori comune.

Specifice societatii informationale sunt, insa, acele organizatii care se bazeaza pe

cunoastere intr-un sens mai profund si extins la scara colectiva a comportamentului
grupurilor si ansamblului organizatiei. Intr-un asemenea cadru, intemeierea pe cunoastere
devine sistematica si se institutionalizeaza sub urmatoarele aspecte :

- fondul de cunostinte este inteles drept principala resursa a organizatiei, decisiva pentru
performanta ei strategica globala ;
- procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci si determinante pentru
functionarea organizatiei in directia atingerii obiectivelor ei ;
- organizatia structureaza, pentru actorii individuali si colectivi, solicitari, roluri si
responsablitati noi privitoare la gestionarea cunoasterii si a proceselor legate de ea ;
- cultura organizationala instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor
legate de creativitate, competenta, invatare, comunicare ;
- aspectele referitoare la cunoastere capata un rol esential in afirmarea identitatii
organizatiei, in asigurarea integritatii si coerentei acesteia in termeni de structura,
strategie si actiune.
Admitand ca organizatiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt
structurate si, respectiv, cum functioneaza spre a-si atinge obiectivele20, devine posibila

19
Revista Informatica Economica, nr. 2 (18)/2001
20
Tsoukas, H. (1996) – The firm as a distributed knowledge system – a constructionist approach. Strategic
Management Journal, 17 (winter special issue) : 11-25

9
identificarea de caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere prin incadrarea lor in
tipologii asociate fiecaruia din cele doua criterii ; primul se regaseste in succesiunea
modelelor de configuratii organizationale (figura 2), iar cel de-al doilea - in succesiunea
generatiilor de practici manageriale (tabelul 2).

10
 Figura 2

Succesiunea modelelor de configuratii organizationale

Sursa: Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307
11
Tabelul 2 Succesiunea generatiilor de practici manageriale

Generatia I Generatia II Generatia III Generatia V

Generatia IV
Atribute ale
Orientare catre
organizatiei Orientare catre Orientare catre
Orientare catre tehnologie Orientare catre clientela
organizare cunoastere
proiecte

Eforturi disparate de Concentrata pe activitatea Integrarea intre tehnologie Coordonare cu clientii in Sisteme de inovare
Strategia
cercetare– dezvoltare de baza si activitatea de baza cercetare-dezvoltare interactiva

Interdependentele intra- Efort sistematic de Schimbare generalizata, Dinamica de tip

Fortele schimbarii Imprevizibile
organizationale cercetare – dezvoltare rapida, discontinua caleidoscopic

Cercetarea – dezvoltarea ca
Performanta activitate auxiliara (de
suport)
Raportul intre
productivitate Capacitatea intelectuala si
Co-participarea la cheltuieli Echilibrul risc-beneficiu
impactul ei
si investitiile pentru
informatizare

Ierarhie orientata
Structura Matriceala Coordonare distribuita Comunitati profesionale Retele de tip simbiotic
functional

Accent pe valori si Profesionisti care se auto-

Personalul Raporturi concurentiale Cooperare proactiva Colaborare structurata
potentiale conduc

Comunicare
Bazata pe relatii intre Cercetare–dezvoltare axata Circuite de reactie ; Fluxuri de cunostinte
Functionarea
proiecte pe activitatea de baza informare sustinuta din/spre exterior
interna anemica

Procesoare
Informatica – forta
Tehnologia Embrionara Bazata pe date Bazata pe informatii
competitiva inteligente de cunostinte

Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

12
 Tipologia de modele organizationale prezentata arata ca acestea au evoluat in directia
unei cresteri a gradului lor de intemeiere pe cunoastere, inteleasa si ca o tendinta de umanizare
progresiva21, convergenta cu orientarea antropocentrica a sistemelor informatice 22. Cat timp
aceasta evolutie s-a inspirat din paradigma organizatiei bazate pe control si autoritate, ea a putut
fi sustinuta prin reproiectari ameliorative ale configuratiilor de tip ierarhic, specifice
capitalismului industrial, culminand cu forma de organizare matriceala. La sfarsitul secolului al
XX-lea, pe fondul consacrarii schimbarii de paradigma in teoria organizatiilor, devin, insa, clare
atat limitele ierarhiei, cat si pertinenta alternativei reprezentate de organizatia bazata pe
cunoastere. In locul unei structuri piramidale rigide si susceptibile de comportamente
predictibile, omniprezenta pana atunci, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, in
general de tip retea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factura
antreprenoriala, dar ele pot intruni atributele profesionismului managerial, chiar daca piramida
ierarhica pare a se fi inversat.

Pentru a face mai clare distinctiile sugerate mai sus, in figura 3 si tabelul 3 se prezinta,
sub forma diagramelor de structura si, respectiv, a unei grile de comparatie, principalele atribute
ale modelului organizatiei ierarhice si ale alternativei non-ierarhice, ilustrata prin alte doua
modele : organizatia anarhica si cea centrata pe memorie.

Figura 3
21
Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307
22
Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii manageriale. In “Sistemul
informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura Economică, Bucureşti : 237-254

13
 Modele organizationale : ierarhia si alternativele

non-ierarhice

Configuratia ierarhica (modelul H)

Configratia anarhica (modelul A) Configuratia centrata pe memorie (modelul M)

Sursa : Le Moigne, J.L. (1990) – La modélisation des systèmes complexes, Dunod, Paris, p.94

14
 Tabelul 3

Grila de comparatie a modelelor organizationale

Organizatia
Organizatia Organizatia
centrata pe
Atribute anarhica (A)
ierarhica (H) memorie (M)

Orizontala
Tipul dominant Verticala (interactiune intre Colaborare
de relatie (subordonare) omologi) multilaterala
organizationala

Modul dominant de
coordonare Comunitati
Tranzactional de practica
Directiv
interna profesionala

Reactii Auto-
Efectul stimulilor organizare
Reactii ad-hoc ale
proveniti impuse
din mediu de la varful actorilor sistemica
piramidei ierarhice
bazata pe invatare

Gradul de Redus la Ridicat, cu efect

autonomie a optiuni de entropic
Ridicat, cu efect
actorilor pentru
de auto-dezvoltare
nivel tactic/
organizationali sistem
operational

Comportamentul
tipic al actorilor Proactiv
Reactiv Oportunist
organizationali

Bazata pe

Bazata pe interese Bazata pe scopuri

Sinergia sistemului reguli formale ; conjunctural comune ; siguranta
organizational siguranta in convergente ; in functionare
functionare rigid siguranta in ridicata
limitata functionare
minima

15
 Corespunzator criteriului functional, practicile manageriale din organizatiile bazate pe
cunoastere sunt cele din generatia a V-a. A devenit evident ca, date fiind natura si configuratia
lor specifice, ireductibile la forme anterioare, organizatiile bazate pe cunoastere nu mai pot fi
conduse aplicand principiile si metodele valabile in era industriala23.

Managerii nu mai pot, pur si simplu, sa continue a face ceea ce stiau si obisnuiau sa faca
in mediul ierarhiilor, iar pentru ceea ce ar trebui sa faca au nevoie de competente noi ;
cunoasterea, ca resursa si ca proces organizational, necesita un tip de interventie manageriala
dedicat, ce se impune oficializat si profesionalizat, excelenta ramanand, insa, rezervata celor ce
il practica din vocatie.

II.4. Managementul cunoasterii organizationale

Managementul cunoasterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare

si facilitare a angajarii membrilor organizatiei in dezvoltarea si utilizarea capacitatilor lor
cognitive, prin valorizarea, subordonata obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informatii,
experientei si abilitatilor fiecaruia dintre ei24.

In mediul organizational, cunostintele provin din informatii transformate de cei ce le

detin in capacitate de actiune eficienta, prin asimilare si intelegere integratoare, urmate de
operationalizare in contexte date25.
Pe baza cercetarilor lui Nonaka si Takeuchi vizand elaborarea unei tipologii a formelor de
cunoastere organizationala, in literatura domeniului s-a propus preluarea unei distinctii
sesizate initial de epistemologul Polanyi : cea intre cunoasterea explicita (articulata), care
este formalizabila, accesibila si comunicabila, pe de-o parte, si cunoasterea implicita
(tacita), care este subtila, profund personalizata, neformalizata si difuz prezenta in contextul
organizational. Unele atribute suplimentare, propuse de Hedlund (1994), sunt redate in
tabelul 4.

Tabelul 4

23
Barañano, A.M. (2001) – What do managers know and what do they need to know ? European Journal of
Business Education, 10 (1), 1-28
24
Uit Beijerse, R. P. (1999) - Questions in knowledge management : defining and conceptualising a phenomenon.
Journal of Knowledge Management, 3(2), 94-109
25
Murray, Ph. (f.a.) – Core concepts in knowledge management, (www.ktic.com/topic6/13_term2)

16
 Tipologia formelor cunoasterii organizationale

Forme de cunoastere Niveluri de manifestare a comportamentului organizational

organizationala
Individ Grup Organizatie
- calificari - proiecte - structura
Cunoastere profesionale organizationala
articulata (explicita) - reguli de
- memorii cooperare - norme si proceduri
permanente de lucru
- colectii de
informatii si
cunostinte

- experiente - reprezentari - valori ale culturii

Cunoastere personale comune organizationale
implicita - harti cognitive
(tacita) - dimensiunea - ”spiritul de corp”
informala a
functionarii

organizatiei

In functionarea lor, organizatiile isi construiesc reprezentari despre propria lor stare de
cunoastere ; ele se confrunta cu provocarea de a gasi modalitati de valorificare a ceea ce stiu,
dar si cu constatarea paradoxala ca nu sunt intrutotul constiente de ceea ce stiu, si nici de ceea
ce nu stiu. In acest sens, este considerata antologica afirmatia facuta de fostul director general
executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt : ”Daca firma Hewlett-Packard ar fi
constienta de ceea ce stie, am putea deveni de trei ori mai profitabili” 26. Asemenea decalaje de
cunoastere, care se regasesc atat in cazul subiectilor individuali, cat si al celor colectivi
(grupuri, ansamblul organizatiei), pot fi incadrate tipologic conform tabelului 527.

Tabelul 5

26
Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge management at Hewlett-
Packard, Journal of Knowledge Management, 3(1) : 47-53
27
Stewart, Th.A. (1998) – ”Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations”, Nicholas Brealey Publishing,
London

17
 Matricea decalajelor de cunoastere organizationala

Subiectul stie Subiectul nu stie

Subiectul stie Cunoastere de care Cunoastere de care

subiectul stie ca dispune subiectul stie ca nu
dispune
(cunoastere explicita)
(decalaje cunoascute)

Subiectul nu stie Cunoastere de care Cunoastere de care

subiectul nu stie ca subiectul nu stie ca nu
dispune dispune

(cunoastere implicita) (decalaje ignorate)

Intemeierea pe cunoastere face ca in comportamentul unei organizatii sa fie prezente si

active noi mize strategice specifice, care o determina :

- sa-si reprezinte integrator si transparent acumularile de cunoastere explicita si implicita

existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale ;
- sa-si extinda continuu baza de cunostinte prin stimularea proceselor de invatare si inovare
organizationala si prin capitalizarea rezultatelor acestora ;
- sa-si dezvolte capacitatea de a transforma inteligent si oportun cunoasterea disponibila in
actiuni de succes ;
- sa constientizeze si sa gestioneze propria ignoranta28.
Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaza conceptul de baza de
cunostinte, folosit aici intr-o acceptiune extinsa fata de cea din informatica 29. Pentru organizatii,
baza de cunostinte se refera integrator atat la dimensiunea personalizata a cunoasterii, prezenta
la purtatori umani (indivizi si grupuri), cat si la dimensiunea ei artificiala, prezenta in sistemele
informatice inteligente30. Structura conceptuala a bazei de cunostinte a organizatiei este redata
schematic in figura 4.

Figura 4

28
Zack, M. (1999) - Managing organizational ignorance, Knowledge Directions, 1 (summer issue) : 36-49
29
Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02,
GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence
30
Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE Transactions in Engineering
Management, 44(1) : 79-90

18
 Modelul conceptual al bazei de cunostinte a organizatiei

CUNOSTINTE
ACTIUNE APLICATIVE

BAZA DE FAPTE BAZA DE REGULI

Sisteme informationale, baze de date Cunostinte aplicative, euristici, proceduri
ale intreprinderii programabile

CUNOSTINTE

Cunoasterea comuna

INTERFETE DE INTERACTIUNE SI MOTOARE DE INFERENTA

Sursa : Le Moigne, J.L. (1993) - Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-
02, GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence

Astfel conceputa, baza de cunostinte prezinta atributele unei memorii organizationale

extinse, menita sa sustina cognitiv proiecte autonome specifice si sa beneficieze cumulativ de
rezultatele lor.
Mizele strategice enuntate mai sus angajeaza actorii organizationali in comportamente
articulate sinergic, si anume de co-elaborare (generare interactiva de cunostinte noi), co-
invatare (validare reciproca a noilor achizitii cognitive), co-gestiune a cunoasterii capitalizate.
Ele se refera la cunoasterea organizationala ca resursa, dar si ca proces, antrenand situarea
actorilor care le anima intr-un cadru comunitar ; relatiile dominante aici sunt cele orizontale
(non-ierarhice), de tipul interactiunii intre omologi, rezultand, astfel, efecte sistemice de co-
evolutie a lor in plan cognitiv.

Intemeierea pe cunoastere are si o dimensiune inter-organizationala (Hedlund, 1994) ; in

societatea contemporana este tipic ca organizatiile sa se repereze si evalueze reciproc prin
veghea mediului lor ambiant, sa urmareasca liderii de domeniu, sa invete unele de la altele, sa
recurga la imitare, sa se confrunte intre ele ori sa se alieze in scopuri de crearee si utilizare a
noilor idei (Romer, 1998). In asemenea conditii, mediul extra-organizational devine mai bogat

19
in cunoastere, ceea ce da nastere, pentru organizatii, la o gama extinsa de alternative posibile de
dezvoltare si de invatare din surse externe, dar si la etaloane de performanta exigente si in
continua evolutie pe masura avansului cunoasterii.

II.5. Implicatii

Organizatiile bazate pe cunoastere pun in evidenta nu numai o fenomenologie noua, ci

induc si o viziune diferita cu privire la modul de a concepe si practica managementul. In raport
cu specificul configuratiilor organizationale non-ierarhice apar tipuri noi de actori si roluri, iar
tipologia practicilor manageriale se schimba radical.
Astfel, s-a constatat ca activitatile legate de producerea cunoasterii (inovare),
diseminarea ei (comunicare) sau achizitia acesteia (invatare) nu se preteaza nici la o dirijare
autoritara, si nici la un control ierarhic strict si exhaustiv ; caracterul lor subtil face ca distinctia
dintre latura formala si cea informala sa se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit
inoperant, cedeaza locul auto-controlului31. Separarea dintre conducere si executie devine,
astfel, irelevanta ; actul managerial se concentreaza pe probleme de elaborare de viziune
strategica si de facilitare a actiunii coordonate a unor actori competenti si cooperanti, care se
auto-responsabilizeaza, inclusiv sub aspect decizional. Managerul devine mai mult un purtator
de responsabilitate conceptuala (proiectare de ”arhitecturi” de sisteme si procese, validare de
solutii, ratificare de propuneri) decat de putere administrativa ; gama rolurilor lui se
imbogateste cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor. Exercitarea unor asemenea
roluri necesita inzestrarea actorilor implicati cu tipuri adecvate de abilitati manageriale, in
special de conceptie strategica, relationare interpersonala, conducere de proiecte si gestionare a
schimbarilor. In plus, specificul organizatiilor studiate face sa apara si roluri manageriale fara
precedent in mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pentru probleme de cunoastere (”chief
knowledge officer”) sau de informatie (”chief information officer”), responsabili de proiecte de
dezvoltare a competentelor, de invatare organizationala etc.
Prin natura lor, organizatiile bazate pe cunoastere presupun gestionarea competentelor
colective in calitate de surse de viabilitate sistemica 32. In termenii cei mai generali,
competentele desemneaza ceea ce o organizatie stie si este capabila sa faca, in raport cu
obiective proprii si cu conditii de mediu determinate, pe baza abilitatilor individuale ale
membrilor lor, articulate sistemic si mobilizate strategic.

III. Contextul international

31
Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus
the bureaucracy pattern. In ”Critical Issues in Systems Theory and Practice” (Keith Ellis et al. - eds), Plenum
Press, New York and London : 233-238
32
Hendriks, P.H.J. (1999) – Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems, 27 :
197-211

20
 Intemeierea pe cunoastere a activitatii organizatiilor si a actorilor din cadrul lor face ca,
in domeniile asociate acestei evolutii (managementul cunoasterii, invatarea organizationala,
sistemele inteligente), delimitarea dintre latura teoretica si cea aplicativa sa ramana pur
conventionala. Noile elaborari de concepte si solutii, investite dintru inceput cu vocatie
operationala, sunt integrate in proiecte, se expun transparent unei validari comunitare, inclusiv
la scara internationala, si se transforma in realitate sub forma de modele, instrumente si practici
organizationale ; dinamica lor novatoare atesta ca, inainte de toate, cunoasterea inseamna
originalitate in diversitate.

Viziunea americana si vest-europeana, formata in medii organizationale cu valori

preponderent individualiste, situeaza pe prim plan diseminarea si utilizarea cunoasterii ; in
contrast, viziunea japoneza se concentreaza pe producerea cunoasterii, diseminarea ei fiind
implicita intr-un mediu centrat traditional pe valorile grupului. Pradoxal, in abordarea
occidentala, aplatizarea piramidei ierarhice este considerata o solutie necesara pentru
intemeierea organizatiilor pe cunoastere, in timp ce, in cea japoneza, acelasi scop continua sa
fie servit, in mod redutabil, de ierarhii inalte.

Intr-un asemenea context, desi universitatile - in special cele europene, americane,

japoneze sau australiene - s-au afirmat deosebit de activ, ele nu pot revendica, pentru acest
domeniu, prioritatea absoluta ce le revenea traditional in promovarea unor noi generatii de idei.
O serie de companii, nu neaparat de mari dimensiuni, plasate in spatii economice si culturale
dintre cele mai diferite, au transformat activitatea lor curenta in mediu de cercetare, dar si de
invatare, dupa cum sugereaza noile concepte de ”centru de cunoastere” (”knowledge center”)
sau ”universitate de firma” (”corporate university”).

Realizari semnificative, mai ales pe linia noilor solutii de management al cunoasterii, s-

au obtinut nu numai in firme producatoare de bunuri intelectuale (birouri de consultanta,
laboratoare de cercetare), ci si de bunuri intelectual-intensive (de exemplu, produse electronice
sau farmaceutice). Printre cele mai convingatoare exemple pot fi citate cele ale companiilor
Ernst & Young, Skandia, Microsoft sau Bucknan Laboratories 33, Ericsson34 ; acestora li se
adauga cele din categoria institutiilor publice, cum este cazul autoritatilor guvernamentale din
tarile scandinave, care practica sistemul economiei negociate, bazata pe valorile consensului
social si profesionismului.

Ca regula generala, promovarea acestor dezvoltari se conformeaza principiilor societatii

cunoasterii, prin aplicarea selectiva a regimului de bun intelectual public (cu acces gratuit),
devenit continut informational pentru comunitati virtuale :

33
Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful knowledge management projects. Sloan
Management Review, 39(2) : 43-57
34
Hellström, T. (2000) - Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational
fit. Journal of Knowledge Management, 4(2), 99-110

21
- disponibilitatea noilor concepte si solutii pe portaluri sau situri Internet dedicate, cu arhive
de publicatii virtuale si biblioteci de programe informatice in versiuni demonstrative sau
experimentale ;
- intretinerea de dictionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului (de
exemplu, www.bus.utexas.edu/kman) ;
- crearea de forumuri (de exemplu, www.km-forum.org), liste de discutii pe Internet si pagini
personale ale participantilor implicati in dezvoltarea domeniului ;
- acreditarea de programe educationale (inclusiv virtuale) de dezvoltare a competentelor de
management al cunoasterii (de exemplu, The Knowledge Management Professional Society
- www.kmpro.org) ;
- initierea de parteneriate si proiecte internationale pentru concertarea actiunilor diferitelor
centre din lume cu preocupari in domeniul managementului cunoasterii, inovarii si invatarii
organizationale ; de exemplu proiectul european MACIS (www.hellasnet.gr/macis) isi
propune studierea impactului societatii informationale asupra organizatiilor si reproiectarea
adecvata a continutului disciplinelor din invatamantul superior de management.
La nivelul Uniunii Europene, majoritatea initiativelor relevante sunt subsumate devizei
”Europa inovatiei”, adresata prioritar tandemului universitati-firme ; Comisia Europeana asuma
fie calitatea de organizator pentru manifestari cum este conferinta-expozitie ”KM Europe”
(www.kmeurope.com), aflata la a doua editie anuala, fie pe cea de observator si evaluator de
rezultate si tendinte inregistrate in spatiul european, care sunt facute publice.
Se poate constata ca actiunea forurilor europene acorda prioritate rolului tehnologiei
informatiei si comunicatiilor in asistarea inteligenta a activitatilor de invatare, inovare si
management al cunoasterii, sustinand adoptarea extinsa a celor mai bune practici, cu o atentie
speciala acordata categoriei intreprinderilor mici si mijlocii.
Se remarca, de asemenea, initiativa Bancii Mondiale de a asuma functii de ”banca a
cunoasterii” in scopuri de dezvoltare economica35.
In planul actiunilor non-guvernamentale predomina initiativele de tip asociativ,
concretizate in crearea de organizatii deschise participarii individuale si institutionale, cum sunt,
de exemplu, European Consortium for the Learning Organization 36, Federation for Enterprise
Knowledge Development37, Global Knowledge Economics Council38 etc.
Dinamica mondiala rapida a ideilor referitoare la organizatia bazata pe cunoastere, desi
benefica sub aspectul aplicatiilor posibile, este, totusi, considerata de o abundenta si diversitate
aproape derutante, iar necesara lor sistematizare se lasa inca asteptata39.

35
Stiglitz J. (1999) - Public Policy for a Knowledge Economy. Remarks at the Department for Trade and Industry
and Center for Economic Policy Research, London, U.K., January 27, 1999
(www.worldbank.org/html/extdr/extme/jssp012799a)
36
www.eclo.org
37
www.fend.es
38
www.gkec.org
39
Hendriks, P.H.J. (1999) – Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems, 27 :
197-211

22
 IV. Operationalizarea conceptului. Perspective in contextul
romanesc
IV.1. Interventia transformatoare : orientari si instrumente

Din perspectiva operationalizarii organizatiei bazate pe cunoastere, complexitatea

constituie caracteristica esentiala si inerenta oricarui avans pe traseul ”concept - proiect –
sistem in functiune” ; anvergura scopului urmarit, diversitatea factorilor ce intervin in realizarea
lui, multitudinea problemelor de optiune implicate fac ca unul din riscurile majore sa rezide in
supralicitarea coordonatei tehnologice, in detrimentul celor educationale, culturale si
manageriale. In realitate, un asemenea proiect nu este unul de informatizare in sens strict, ci
unul de pilotare strategica a procesului de maturizare organizationala ; angajarea actorilor in
acest proces poate fi obtinuta numai prin crearea unui cadru organizational permisiv si
transparent, recurgerea la stimulente si la sisteme de valori adecvate, favorizarea invatarii si
diseminarii active a cunostintelor.
In organizatiile existente, vectorul transformator principal este promovarea, pe
principiul incubarii locale sau al evolutiei generalizate, a practicilor caracteristice societatii
cunoasterii ; solutia complementara este crearea de organizatii noi, special concepute in acord
cu valentele acestui tip de societate.

Interventia se cere sustinuta in mod coerent pe mai multe planuri :

1. Planul educational :

- dezvoltarea, la membrii organizatiei, de competente de conceptie, de lucru in regim

informatizat, precum si de gestionare inteligenta a activelor intangibile, conform
specificului lor ireductibil la cel al clasicelor active tangibile ;
- profesionalizarea de roluri individuale legate de functionarea bazata pe cunoastere a
organizatiilor (producatori de continuturi si tehnologii digitale, administratori de platforme
de lucru virtuale, ingineri de cunostinte, formatori de competente etc).

2. Planul culturii organizationale :

- asumarea, de catre membrii organizatiei, a unei etici a legitimitatii responsabile in

raporturile si actiunile lor referitoare la cunoastere ; o asemenea etica se opune, principial,
exclusivismului individualist si este deschisa interactivitatii parteneriale ; la scara unor
asemenea organizatii, ca si a ansamblului societatii cunoasterii, civilizatia se va revela ca
abilitate si disponibilitate a membrilor lor de a conlucra in mod transparent si echitabil ;
- centrarea comportamentelor individuale si colective pe valorile spiritului de comunitate a
profesionistilor, ale recunoasterii dreptului la identitate intelectuala si primatului pertinentei
conceptuale ca sursa de influenta in organizatie.

3. Planul interventiei manageriale :

- asimilarea si extinderea practicilor manageriale de generatie avansata, inclusiv a celor

specifice managementului cunoasterii ;

23
- adoptarea, de catre factorii de conducere, a stilului de interventie non-directiv, orientat catre
facilitarea si articularea actiunii profesionistilor.

4. Planul metodelor de lucru si instrumentelor :

- sustinerea producerii de cunoastere in organizatii, prin :

 angajarea unui efort proriu de cercetare-dezvoltare
 acordarea de timp de reflectie individuala
 reuniuni de creativitate, grupuri si ateliere de lucru
 retele Intranet
 camere electronice de deliberare cu facilitati de asistare a grupurilor
 sisteme inteligente de gestiune a cunoasterii si competentelor
 acces extins la baze de date si de cunostinte proprii sau externe
 veghe tehnologica si concurentiala, reperarea celor mai bune practici in interiorul si in
afara organizatiei
 cartografierea cunoasterii organizationale
 stimularea crearii de echipe tematice pe principiul centrelor de competenta
 apelul la experti si consultanti externi
 cutii postale virtuale pentru propuneri si idei noi
 centre-suport de expertiza si asistenta
- favorizarea procesului de invatare organizationala, prin :
 reuniuni de diseminare a ideilor noi
 facilitarea invatarii din experienta pe posturile de lucru
 adoptarea sistemului de tutorat intelectual (”mentoring”) pentru transferul de cunoastere
interpersonal sau intre subdiviziunile organizatiei
 monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesionala a personalului si planificarea
carierelor
 bilanturi periodice de competente
 stagii de perfectionare profesionala a personalului, detasari temporare in scop formativ
- dezvoltarea organizatiei ca o comunitate profesionala, prin :
 exercitarea interactiva a conducerii, in contact direct cu personalul
 transparenta standardelor, regulilor si procedurilor
 organizarea lucrului pe proiecte
 folosirea de manuale de recomandari si proceduri
 incurajarea auto-responsabilizarii profesionale
 capitalizarea cunoasterii in arhive de proiecte
 favorizarea crearii de retele de comunicare profesionala intre membrii organizatiei,
precum si cu partenerii acesteia.
Enumerarea de mai sus arata ca in prezent se dispune de o gama de solutii tehnologice si
manageriale suficienta pentru a face posibila operationalizarea conceptului de organizatie
bazata pe cunoastere ; aplicarea lor presupune discernamant in alegere, consecventa in efortul
de invatare si receptivitate in a sesiza si asimila avantajele lor.

24
 IV.2. Contextul romanesc : specificitate si prioritati
Pentru Romania, relevanta conceptului de organizatie bazata pe cunoastere decurge din
angajarea tarii in evolutia catre societatea informationala – societatea cunoasterii, conditie a
dezvoltarii durabile si integrarii sale europene si euro-atlantice. Ar fi riscanta asumarea
prejudecatii ca, date fiind decalajele fata de tarile avansate, organizatia bazata pe cunoastere ar
constitui, pe plan national, doar o problema de viitor, sau ca ea ar reprezenta o sofisticare
exagerata si, deci, dispensabila a efortului de informatizare in curs.
Sub aspect fenomenologic, mediul organizational romanesc nu a putut face exceptie de
la tendinta globala a orientarii contemporane catre cunoastere, dar, in lipsa unei optiuni
strategice, aceasta s-a manifestat nesistematic, localizandu-se mai ales in planul informal ;
intermedierea informationala interpersonala, tranzactiile informale cu cunostinte in si intre
organizatii, asistenta profesionala acordata ad-hoc, improvizatiile locale in gestiunea cunoasterii
sunt exemple care confirma faptic o asemenea constatare.
Firmele si institutiile de talie mare sunt mai pregnant atasate de configuratia si
functionalitatea organizarii ierarhice, chiar in conditiile trecerii la asistare informatizata. In
schimb, in categoria firmelor private si organizatiilor non-guvernamentale de talie mica, dar cu
expunere externa, practicile manageriale si profesionale bazate pe cunoastere sunt deja
prezente, dar in forme inca experimentale, reversibile.
Crearea de organizatii bazate pe cunoastere ramane un imperativ pentru dezvoltarea, la
scara nationala, a unei economii a cunoasterii ; ea este stringent necesara si pentru afirmarea la
niveluri de varf - nu numai in diaspora, ci si in tara - a creativitatii romanesti ca principala sursa
de competitivitate si identitate intr-un mediu international cu clare tendinte de globalizare.
Favorizante in acest sens sunt sensibilizarea publica pentru optiunea integrarii europene,
efectele de invatare din experienta proiectelor comune cu parteneri externi si din cea a
schimburilor internationale pe linie universitara si de cercetare.
Asigurarea fezabilitatii proiectelor de dezvoltare de organizatii bazate pe cunoastere in
contextul romanesc presupune conjugarea efortului strategic de informatizare cu o sustinere
educationala si manageriala adecvata. In acest sens, pe langa utilizarea ca atare a unor solutii
din tipologia generala prezentata mai sus, pe plan national apar ca prioritare : (1) formarea
profesionistilor necesari domeniilor legate de cunoastere si de gestionarea ei, (2) recunoasterea
oficiala a noilor profesii si ocupatii specifice organizatiilor bazate pe cunoastere si (3) formarea
de formatori pentru profilurile de competente respective.
Continutul invatamantului de nivel universitar si post-universitar, in primul rand in
profilurile economic, informatica, management, administratie, se cere adaptat prin includerea de
discipline sau module cu tematica relevanta (de exemplu, economia si managementul
cunoasterii, utilizarea manageriala a retelelor Internet si Intranet, documentarea stiintifica in
medii virtuale etc.), dar si prin crearea de filiere specializate vizand, intr-o prima etapa,
programele de nivel Master, M.B.A. si cele de doctorat.
De asemenea, este important ca temele respective sa se regaseasca pe agenda de
cercetare nationala asumata de institutele academice de profil, iar afilierea organizatiilor
romanesti la foruri internationale reprezentative (de exemplu, Asociatia Internationala a
Bibliotecilor - ASLIB, Federatia Internationala de Documentare - FID etc.) este de natura sa
favorizeze evolutiile preconizate.

25
 IV.3. Scenarii alternative

Dezvoltarea organizatiilor in sensul intemeierii pe cunoastere poate fi prefigurata sub

forma unor scenarii diferentiate prin formulele de declansare si articulare a factorilor de
influenta, dupa cum urmeaza :

1. Scenariul dezvoltarii emergente este unul in care orientarea organizatiilor catre cunoastere se
produce doar in virtutea propriei ei inevitabilitati esentiale. Ierarhia isi genereaza premisele
limitarii, uneori pana la blocare, a propriei functionalitati ; organizatiile traditionale isi
activeaza spontan pluralismul configurational si se declanseaza un proces de auto-
organizare informala. In replica la ineficienta propriei structuri oficiale, ele isi construiesc un
dual centrat pe cunoastere, reprezentabil prin modelul organizarii anarhice (Dragomirescu,
1995). Se ajunge, astfel, la solutii insulare de intemeiere pe cunoastere, adoptate ad-hoc si
dificil de mentinut prin integrare ; asocierile labile si entropice intre comportamentele de
cooperare si cele de confruntare ale actorilor organizationali cenzureaza viabilitatea acestei
formule de intemeiere pe cunoastere. O evolutie conforma unui asemenea scenariu este
susceptibila a interveni in conditii de inactiune sau de intarziere a concertarii, la scara nationala,
a eforturilor de sustinere a avansului tarii catre societatea cunoasterii.

2. Scenariul dezvoltarii strategice este unul bazat pe proiecte care vizeaza intemeierea pe
cunoastere prin facilitarea transformarilor adecvate in organizatii existente si prin crearea unora
noi. Ceea ce rezulta din aplicarea acestui scenariu este tot o configuratie de factura non-
ierarhica, dar de o forma reprezentabila prin modelul organizatiei centrate pe memorie ; in
cadrul ei ar urma sa prevaleze efectele sinergice, prin consolidarea elementelor de integrare a
organizatiilor (memorie, infrastructura de retea, solutii inteligente de asistare a grupurilor) ca
suport pentru comportamente parteneriale si creative.

Al doilea scenariu este superior primului, sub aspectul tipului de demers, dar si al
rezultatelor scontate. Cele doua scenarii delimiteaza un continuum de formule intermediare, nu
insa hibride, ci marcate de puncte de inflexiune, care pot interveni prin adoptarea, pe parcurs, a
celui de-al doilea scenariu, in intentia de a continua sistematic, pe baza de proiecte, evolutiile
inertiale, initial disparate, conforme celui dintai.

26
 V. Concluzii

1. In societatea actuala, in care accesul la date si informatii este tot mai usor de realizat gratie
ritmului de dezvoltare a tehnologiilor informatiei si telecomunicatiilor, se pune problema de a
cunoaste tot mai mult, de a sti cum sa folosesti imensitatea de informatii pe care o poti avea la
un moment dat.

2. Dezvoltarea societatii informationale ca societate a cunoasterii este conditionata decisiv, in

Romania, ca si pe plan international, de prezenta unor organizatii inteligente, cu capacitati
avansate de gestionare a competentelor lor colective ca surse de performanta.

3. Intemeierea pe cunoastere a organizatiilor contemporane este inevitabila, decurge dintr-un

nivel de complexitate sistemica ce depaseste limitele rigide ale ierarhiilor traditionale si
antreneaza aparitia de configuratii si practici organizationale non-ierarhice ; din evolutii strict
inertiale, de natura auto-organizarii, pot rezulta, cel mult, solutii insulare, eventual articulate ad-
hoc ; in schimb, obtinerea de sisteme integrate, viabile presupune interventie transformatoare
asupra unor organizatii existente sau crearea unora noi, dedicate scopului urmarit.

4. Proiectele de realizare de organizatii bazate pe cunoastere necesita angajare strategica si

ingeniozitate manageriala in imbinarea facilitatilor informatice de asistare inteligenta cu practici
organizationale consolidate referitoare la inovare, invatare si interactivitate parteneriala.

5. Organizatiile bazate pe cunoastere sunt susceptibile ca, in virtutea culturii lor specifice, sa
promoveze in societate valoarea pertinentei conceptuale ca sursa de influenta, precum si o etica
a legitimitatii responsabile in comportamentele si relatiile actorilor sociali.

6. Societatea informationala in care omenirea se incadreaza ireversibil este definita ca o

societate a cunoasterii si, in acelasi timp, ca o societate a organizatiilor.

7. Intemeierea pe cunoastere inseamna, pentru organizatii, atingerea stadiului deplinei

maturitati, concordant cu esenta societatii informationale careia ii apartin.

27
 BIBLIOGRAFIE

*** – Collins Concise Dictionary, Australian Edition, 3rd Edition, Harper Collins, Sydney
Australia, 1995

*** – Data, Information, Knowledge, & Wisdom, (http://igsrnt1.er.usgs.gov/gils/

pattern.html)

*** – Harvard Business Review, sept.-oct. 1994

Barañano, A.M. (2001) – What do managers know and what do they need to know ?
European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28

Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful knowledge

management projects. Sloan Management Review, 39(2) : 43-57

Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical organisations: a

systems perspective versus the bureaucracy pattern. In ”Critical Issues in Systems
Theory and Practice” (Keith Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London :
233-238

Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard Business Review, 66(1) :
45-53

Drucker, P. (1994) – The theory of business. Harvard Business Review, 72(5) : 95-104

Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE

Transactions in Engineering Management, 44(1) : 79-90

Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii

manageriale. In “Sistemul informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu –
coord.), Editura Economică, Bucureşti : 237-254

Fleming, Neil – Coping with a Revo-lution: Will the Internet Change Lear-ning?, Lincoln
University, Canterbury, New Zealand, 1996 (http://www.lincoln. ac.nz/educ/learning.htm)

Gene Bellinger – Knowledge Mana-gement – Emerging Perspectives

Glazer, R. – Marketing in an Informa-tion Intensive Environment: Strategic Im-plications of

Knowledge as an Asset, Journal of Marketing, nr. 55, octombrie, 1991

Harari, O. (1994) – The brain-based organization. Management Review, 83(6) : 57-60

28
Hellström, T. (2000) - Knowledge and competence management at Ericsson:
decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management, 4(2), 99-110

Hendriks, P.H.J. (1999) – Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision
Support Systems, 27 : 197-211

Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information

Society, 5(2), 77-90

Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management

Science, 30(8)

Murray, Ph. (f.a.) – Core concepts in knowledge management,

(www.ktic.com/topic6/13_term2)

Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) :

294-307

Revista Informatica Economica, nr. 2 (18)/2001

Scott, J. (1998) – Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support Systems,
23(1) : 3-17

Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge
management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge Management, 3(1) : 47-53

Stewart, Th.A. (1998) – ”Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations”,

Nicholas Brealey Publishing, London

Stiglitz J. (1999) - Public Policy for a Knowledge Economy. Remarks at the Department
for Trade and Industry and Center for Economic Policy Research, London, U.K.,
January 27, 1999 (www.worldbank.org/html/extdr/extme/jssp012799a)

Tsoukas, H. (1996) – The firm as a distributed knowledge system – a constructionist

approach. Strategic Management Journal, 17 (winter special issue) : 11-25

Uit Beijerse, R. P. (1999) - Questions in knowledge management : defining and

conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge Management, 3(2), 94-109

Von Krogh, G., Ross, J., Slocum, K. (1994) – An essay on corporate epistemology.
Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 53 – 71

Zack, M. (1999) - Managing organizational ignorance, Knowledge Directions, 1 (summer

issue) : 36-49

Drucker, P. (1992) – The new society of organizations. Harvard Business Review

29
Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de
Recherche 93-02, GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence
outsights.com/system/kmgmt/kmgmt.htm

www.eclo.org

www.fend.es

www.gkec.org

www.km- forum.org

http://revistaie.ase.ro/content/18/danaiata.pdf

http://www.trainmor-knowmore.eu/63F0CB5E.ro.aspx

30